Segunda Parte EVALUACION DEL LIDERAZGO7. Instrumentos para la evaluacin del liderazgo Alejandro Castro Solano y Maria Laure Lupano Perugini 1. ASPECTOS GENERALES ACERCA DE LA EVALUACION PSICOLOGICA DEL LIDERAZGO Para poder evaluar el liderazgo es necesario entender primero qué es Io que ca- da teoria entiende por lider, por la simple razén de que el enfoque teérico que el in- vestigador adopte para llevar a cabo su estudio determinaré el tino de método aue escogera para su evaluacién y los correspondientes instrumentos y técnicas que se doriven de la metodologia elogida El estudio del liderazgo ha sido Ievado a cabo, casi cnteramente, a partir de métodos cuantitativos. Sin embargo, dado el caracter contextual y complejo d dicho fenémeno resulta necesaria la complementacién con métodos cualitativos (Antonakis, Schriesheim, Donovan, Gopalakrishna-Piliai, Pellegrini y Rossomme, 2004), En virtud de que la mayor parte de los estudios son cuantitativos se detalla- én, en primer lugar, los disefios de este tipo de estudios: * Experimentales. Consisten en la manipulacién deliberada de una o mds varia- bles y cl andlisis de las eonsceueneias que dicha manipulacién genera sobre el fenémeno en estudio. Los resultados de estas investigaciones a menudo son cuestionados, se duda de la generalizacidn de los mismos ya que suelen ser ob- tenidos en ambitos artificiales (laboratorios) no comparables con el contexto real en el que el fenémeno tiene lugar. Para el andlisis del liderazgo son comunes aquellos estudios que evalian la eficacia de algdn programa de entrenamiento de Iideres en empresas o en otros contextos (Castro Solano y Nader, 2004). + No experimentales. En éstos no oxiste manipulacién de variables. Se estudian los fenémenos en su contexto natural: a) Estudios de campo. Apuntan a identificar y estudiar las asociaciones que pueden darse entre diferentes variables; por ejemplo la interrelacién posible entre actitudes, valores, percepciones y conductas de los individues y grupos en las situaciones reales tal cual ocurren. b) Técnicas de encuesta. Esta metodologia es la mas empleada en el estudio del liderazgo. Fn ella existen diferentes formatos para la recoleccién de los datos: bl. Cuestionarios, inventarios, esealas: son las técnicas que mas se han em- pleado cn la evaluacién del liderazgo. Consisten cn inatrumentos cuyos 163items son verbales (frases) y cuyas opciones de respuesta suelen estar pre- determinadas. Tienen como veintaja el bajo costo, su rapida aplicacién, 1a validez y confiabilidad comprobada, y sus resultados pueden ser analiza- dos mediante analisis estadisticos precisos, De todas modos, a pesar de las ventajas enunciadas, también presentan ciertas limitaciones. Por lo genc- ral las eriticas recaen en el hecho de que estas técnicas suelen hacer toca sélo en algunas de las dimensiones del fenémeno y deseuidan las variabl contextuales (Conger, 1998; Yul, 2002). Otra eritica que ac les hace 3 que las respuestas pueden cstar influidas por cl principio de deseabilidad social, e9 decir, que puede existir una teudeucia a contestar de acuerdo a Jo que resulta socialiente esperable (Marin, 1986), En relacion con lo an- (edicho, Phillips y Lord (1986) agregan que cuando estas pruebas son em- pleadas en el estudio del liderazgo los resultados pueden verse afectados por los estereotipos que son asumidos por autienes responden. Kjemplos de esta metodologia son los cuestionarios Leader Rehavior Deseription Ques tionnarie (LBNQ) y el Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). h2. Rscenarios simulados / Avseement centers. Muchas organizaciones suclen omplear téenicas de assesntent centers para lt seleccion y promocion de personal (Thornton y Byham, 1982). La ventaja que presentan es que cunsisten en la presentacién de escenarios simulados que reflejan las ta- Teas concretas que una persona tiene que realizar en una situacién real. La desventaja que revisten es que resultan costosas y requiere demasia do tiempo su aplicacién, Puede constitnir nna alternativa para la investi gaciGn sobre liderazgo (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004). Por ejemplo, si se desea seleccionar a los mejores lideres, se les pueden dar tareas que demanden habilidades de conduccion para Inego evaluar la efectividad con que las resuelven. Como ya se ha mencionado, en las investigaciones sobre el liderazgo casi no se ha empleado metodologia de tipo cualitativo. De todas maneras resulta nore detallar cules son las técnicas cualitativas de las enales se puede hacer uso Algunas de dichas téenieas son + Entrevista, Suclen preferirse las entrevistas libres, no estructuradas, de manera tal que se pueda recoleclar gram calidad de informacion. Una de las dificultades que se plantean en relacién con el uso de estas téenicas es Ia distorsién en las Tespuestas que puede darse de parte de quienes responden y que, por ende, no reflejen la realidad, También se suele cuestionar la forma en que los datos son in- terpretados por parte del entrevistador. Este es el punta de mayor dificultad de esta metodologia. Por ejemplo, se pueden utilizar entrevistas semi-estructuradas para explorar las concepeiones implieitas acerea de los lideres en algunia publa- cién particular que se quiera estudiar (Benatuil, Castro Solano y Torres, 2005) * Observacién. A pesar de presentar la ventaja de examinar el fenomeno en el con- 164 ces es ner tay van tal las esp l mer doctexto en el que ocurre, el método no resulta indemne a los efectos de In deseabili- dad social. Las eritieas apuntan al hecho de que los sujatos pueden comportarce de acuerdo a lo que es socialmente esperable cuando tienen conocimiento de que estan siendo observados. Ademés, al igual que en el caso de las eutrevistas, se suele cuestivnar Ia neutralidad de la observacion en tanto interviene la subjetiv)- dad de quien observa. Este metodo se utiliz6, por ejemplo, para ver qué era lo que diferenciaba a los lideres eficaces de los menos eficaces a partir de sus con- ducias observables coneretas. En esta linea de investigacién se bass el grupo de Ohio para investigar qué hacia a los lideres mAs eficaces (véase cap. 1) + Fimografia. Bs un modo de recoloceién do datos que emplea uns gran variedad de téenieas, en particular observaciones prolongadas en el tiempo y entrevistas Consiste en el seguimiento de ciertos grupos durante un determinady periodo, Las linnitaviones se relacionan con el excesivo costo y tiempo que implica su aplicacion y, ademas, con Ia dudosa generahzacion de los resultados a otros gru pos distintos de los evaluados. Ejemplo de esta metodologia es lo que actual- mente se conoce como shadowing, una técnica que consiste en vivir diariamente con los lideres para ver qué hacen, cfimo son y eémo interactiian ean las otros, de moda que In “abservaeién” se ofectie en su contexto natural. * Estudios de caso, Consicte en el catudio en detalle de uno 0 varios casos a largo de un periodo de tiempo. Las limitaciones son similares a las de los estudivs el- nugréticus. Un ejemplo es el estudio detallado de la vida de grandes lideres co- mo Mahatma Ghandi o Winston Churehill * Analisis de contenido. Se trata de una serie de procedimientos tendientes a ana- lizar textos escritos tales como articulos de diarios, memorias, reportajes. dis- cursos, con el fin de hallar categorias en las que puedan clasificarse los datos. Dichas eategorias emergen de los propésitos de la investigacién, Esta téenica no elimina ol efecto de la oubjetividad del investigador. Un ejemplo interesante de ella es e] andlisis de obituarios de lideres fallecidos que Liene como fin exarninar x diferencia en como las personas caracterizan a los lideres en diferentes perio- dos historicos (Rodler, Kirchler y Holtz!, 2002). Otra cuestién que resulta importante a la hora de evaluar el liderazyo es la ne- cesidad de especificar el nivel de andlisis sobre el que se esta trabajando. Dada que es necesario ponderar el fonémeno en el contexto en el que ocurre, resulta perti- nonto aclarar que euande la invostigacién so lleva a cabo cn una organizacion, 60 ta presenta diferentes niveles jerdrquicos. Por ende, los resultados que se obtengan van a diferir segdn se haya focalizado en el plano individual, grupal, departamen- tal u organizacional (Dansereau, Alutto y Yammarino, 1984). Esto determina que las posteriores inferencias y generalizaciones sdlo pueden hacerse dentro del nivel especificado de andlisis. Los representantes de las diferentes carrientes que fneron deseriptas en el pri- mer capitulo han empleado en sus investigaciones diferentes métodos, pero han do casi exelusivamente de tipo cuantitativo y no experimental. Son pucas lus inves- 165tigaciones realizadas con métodos experimentales (véase Antonakis, Cianciolo y Sternberg. 2004). En la mayor parte de loz estudios sc han empleado -y actual- mente se signen usando- técnicas de encuesta, por lo general cuestionrios y esca- las o inventarios. Previamente se han nombradu algunos de los utilizados por las diferentes escuclas como el Leader Behavior Description Questionnarie -LBDQ- por parte de la corriente conductual, y el Multifactor Leadership Questionaire -ML@- por parte del enfoque transformacional. Este ultimo es uno de lo mas em- pleados y desarrollados en la actualidad. Se ha planteado a lo largo de este libro que el liderargo es entendido como un fens meno complejo que puede ser ahorslado desde diferentes enfoques. Es posible hacer hineapié en los rasgos y las conductas presentados por el lider, en las atribuciones que hacen los seguidores o cn la incidencia del contexto eu el proceso de influencia li- der seguidor, En virtud del cardcter complejo y de las limitaciones que presentan ca- da uno de los métudus de evaluacién presentados, surge la necesidad de incorporar el usu de multiples metodos para su abordaje. Yukl y Van Fleet (1992) sostienen que el Proposito y el tipo de conocimiento que se intenta lograr deben guiar Ia pleccién del método de investigaciin y de reooleccidn de datos y que no se deben meramente util zar los instrumentos y metadologias mas conocidas o mas eémodas de aplicar: En el apartado siguiente presentamos cuatro instrumentos para la evaluacién del liderazgo. Bn cada caso explicitamos los objetivos de cuda prueba, la base teori- ca de las mismas, sus caracteristicas psicometricas y los criterios para realizar la evaluacion ¢ interpretacién. A continuacién, un breve cuadro que resume las carac- Ueristicas basicas de las pruebas de esta obra: clon (mowacion exirinseca, i intrinseca y social normativa. Nombre ase teérica Eval, Formaty f il CELID Cuestionario | Bass (1985) | Estos de lderazgo (trans- | Autoperceneién Forma A) de estos de fermacional, transaccional y | y evaluacién del superior liderazgo laisse tae) (Forma 8) CONLID ~ Cuesti | YukI (2002) | Conductas de los teres | Autopercopcisn (Forma A) nario de conductas {ovientacas hacia la tatea, | y eualacion del superior de los lideres | hacia las relaciones y hacia | (Ferma S) elcanbio, ‘Gawain = Cuestiona- | Evans (1970) Estilos de liderazgo (directi- | Autopercencion (Forma A) | to de estios ae tie- | House (1971) | vo, considerado, participati- | y evaiuacion cel superior razgo Camino-teta vo, orientado a metas) ‘Forma §) POTENLID - Escaia | Chan y Drasgow | Potencial para liderar, segtin | Autopercepoién de potencial para | (2001) la motvacion del lider para liderar ccupar cargos de canduc- 166 ac tre su los sin 198 sio log hil ind sus tos rios que2. INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL LIDERAZGO a. CELID (Forma A y Forma $) @) Ubjetivos de la prueba El cuestionario CELID consiste en una operacionalizacién de la teoria del Lide ra7ga de Rass (1985). Deriva de la prueba MLQ (Multifactor Leadership Question- naire) on su versién espaaiola (Morales y Molero, 1995). El CELID es especialmen- te titil en tareas de investigaciu uv en evaluaciones psicoldgicas donde resulta necesariv evuluar a gran cantidad de personas en poco tiempo. Arroja una idea acerca de los estilos de liderazgo predominantes y de las dimensiones que lo com- ponen (véase Tabla 1). El cuestionario consta de’34 items. Es autoadministrable, puede administrarse de forma individual o colectiva, y se responde en 15 minutos. El CELID cuenta con dos formas. Fn Ja Forma A (Autopercepcién) el sujeto de be responder de acuerdo a su autopereopcién, es decir debe contestar sobre si mis- mo. En cambio, la Forma $ (Superior) consiste en que el sujeto evaluate indique eudles de las caracteristicas listadas acerca del acto de liderar percibe en su Supe- rior, es decir debe responder en relacién con un tercero superior a él (jefe) b/ Base tesrica El presente instrumento se hasa en las consideraciones teérieas de Bas (1985) acerca dle Ins estilos de liderazgo. Dicho autor propone tres estilos de liderazgo. transformacional, transaccional y laissez faire, saperando la disticién entre demo- cratico versus autoerdtico 0 purticipativo versus directivo. Para la construccion de su teuria se bast en las ideas originales acerca del hderazgo carismatico y transfor- macional correspondientes a House (1977) y Burns (1978), respectivamente. House (1977) elabord su propuesta tedrica acerca del liderazgo carismdtico. En esta teoria cobran especial importancis las actitudes y percepeiones que sastienen los seguidores respecto de sus lideres. Aquellas no sélo confian y respetan a su lider, sina que lo idealizan como a una figura con caractorioticas excepeionales (Bass, 1985). Las conductas tfpicas de estos lideres incluyen el buen manejo de las impre- siones para mantener ia confianza de lox seguidores, la definicion de metas “ideo- logicas” para consolidar el compromiso de los demas y mostrar contianza en las ha- bilidades de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza, Burns (1978) construyé su teoria acerca del liderazgo transformacional. Este modelo entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el eval los lide: influyen sobre sus seguidores. Las lideres asimismo resultan afectados y modilican sus conduetas si pereiben rospueetas de apoyo o resistencia por parte de sus adep- tos. Esta linea tiende a considerar al liderazgo como un proceso eumpurtidlu por va~ rios lideres de diferentes niveles de una misma organizacion. En cambio, e! enfo. que del liderazgo carismatico suele hacer foco sobre la personalidad individual de 167determinados lideres. Burns establece, ademds, una diferenciacién entre el lideraz~ gu transformacional y el denominado liderazgo de tipo cransaccional, En este dlti- mo los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus lideres para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organizacién, rasgo tipico del liderazgo transformacional. El liderazgo transaccio- nal suele darse cuando los lideres premian o, por el contrario, intervienen negati- vamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde 0 no @ lo ceperado. Esto cctilo do lidorazgo ostaria conformado por dos di mensiones: Recompensa contingente y Direccién. por excepcidn (véase la descripeién de lay dimensiones eu kt Table 1). Bass (1985) y sus colaboradores (Avolio, Waldman y Yammarino, 1991; Bass y Avolio, 1994) construyeron la teorfa del liderazgo transformacional a partir de los planteos anteriormente detallados (House, 1977; Burns 1978). Los autores conside- ran que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes ambitos, tanto civiles como militares Bave describe oste tipo de lidorazgo a partir de loe ofectoe que produce el lider sobre sus seguidores. Los lideres con caracterfsticas transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la iinportaneta y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Ade- ins, el lider incita a que los seguidores trasciondan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organizacién. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos, quienes son motivados a lograr mas de aquello originalmente espe- rada. En virtud de estas propiedades es que se lo sucle considerar mas amplio y més efectivo que ol de tipo transaecional. De tedos modes, el autor costione que no son excluyentes y que los lideres pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones. Desde el enfoque de Bass se considera que el liderazgo transformacional es, a su vez, mas amplio que el de tipo earismatieo. De hecho, este ultimo sdlo constituye uno de los componentes del liderazgo transformacional. Los cuatro componentes del liderazgo transformacional son: Carisma, Inspiracién, Estimulacién intelectual. Consideracién individualizada, (Véase la deseripcién de las dimensiones en In Ta- bla D. Por tiltimo el liderazgo transformacional también se diferencia del denominado laissez faire. Este implica la ausencia de liderazgu: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del lider son ignoradas, Es con- siderado un estilo de liderazgo ineficaz. 168Tabla 1. Definiciones eanceptuates de los estiloe de liderazgo segiin Bass. DEFINICIONES CONCEPTUAI FS DF LOS ESTILOS DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Un lider transforacional es aquel que promueve el cambio v/o la innavacién en la orgenizacin inci- tando a los seguidores a que trasciendan sus objetivos personales para loarar el cambio y legar a niveles de produccion que superen lo esperable, Actua hasicamente a través del carisma, sintetizar- do [a informacién del medio y promoviardo la cohesion del grupo, r Dimensiones Carisma Es ura Ue fas dimensiones mas importantes del gerazgo, Consiste en infiuir en fos demas mediante la ureavid de una vision 0 un proyecto y suplantanco las metas incividuates de ios seyuidures jr las del lder. A veces es iricl Separar- | lade la dimension ingpiracién, Inspiracion El lider teansmite a tos soguidores su visién de futuro con el objetivo de involus crarlos on ol proyecto da cambio. OU ne ite Conn nee Pee ME HMEPEEEPHMEEUA EE PEEEPHI EH Estimuiacién | Fl lider lleva a pensar nuevas solucionee © nuevas maneraa do solucioner pro ‘ntelectual blemas hahitiaigs. Es un componente fundamental do liderazgo on situeciones I chicas. | Consideracién | El lider se ocupa de cada uno da los miemhras de su equine, da su bisnestar individvalizada | Prove proteccién v Cuidado a los demas, LIDENAZGO TRANSACCIONAL | Sa hasa en el intercambio de promesas y favores onite lider y seguidor. CI lider transaccional neyo Cia "transacrinnas" para conseguir los ebjetivoe de la organizasion Dimensiones 7 Tite Fecompensa | El lider recompense a su sequidor S| éste Cumplld con los abjetivns que rabia contingente llevar a cabo. Uin eempl de recomnensa puede ser un extra en el slario pore | Bieccién por | Tiane dos formas: a activa y a pasva, nla forma activa, elder moritorea ce excepeién | forma constante para que las actividades se mantengan dentro de los procedi- mientos y las reglamentaciones. En ia forma pasiva, el lider actia castigando o relorzando cuando ei error 0 acierto ya ocurieton, bido. | 1 | Laissez FAIRE sla ausencia de liderazgo y es, por detinicién, el estilo més ineficaz ¢ inactivo, 169) Caracteristicas psicométricas Muestra utilizada. Forma A (Autopercepeisn) y Forma S (Percepcion det Superior) Los suietos evaluados corresponden a poblacién general no consultante (n = 191). Eran adultos, varones (n = 108; 56%) y mujeres (n = 83; 44%), que tenian en promedio 29,1 afios. Se trataba de personas que tenian algtin puesto de direecién y poscian personal a cargo. El 40% (n = 62) pertenecia a empresas pequefias, ol 35% se desempefaba en empresas medianas (n ~ 55) y el restante 25% se desempenaba en grandes empresas (n = 39). De acuerdo al cargo desempenado podemos agrupar a los participantes en tres grupos definidos de mayor a menor categoria ocupacio- nal, El 46% eran funcionarios, directivos y/o profesionales (se trataba de la catego- ria ocupacional mas alta, n = 77). El 27% eran jefes de nivel intermedio, superviso- res y bancarias califieadns (n = 46). El 27% restante (n = 45) se trataba de comerciantes, cuentapropistas y docontos. Todos los participantes residian en la Ciudad de Buenos Aircs y el conurbano bonaerense, Subre la base de lus resultados obtenidos con esta muestra de sujetos se caleula- ron los percentiles correspondiente a la Forma (A) Autopercepcién y Forma (S) Porcepeion Superior, del instrumento CELID. Validez de constructo de! CELID Andélisis factorial exploratoria Se analizé la estructura factorial del CELID. Se partié de una versién de 70 items, Como primer paso se analizé la correlacién entre cada ftem y la escala para la que habia sido originalmente disenado con el proposito de homogeneizar el con- tenido de las mismas y conservar los elementos que dieran por resultado una me- jor fiabilidad, por lo tanto, los items con correlaciones item-escala bajas (r < 0,30) fucron eliminados. Luego se llevé a cabo un andlisis factorial de componentes prin. cipales enn rotacién Varimax de sus elementos. El proceso fue levado a cabo de for- ma iterativa, eliminandose en cada paso los items que tuvieran peso similar en mas de un factor. La solucién factorial final constaba de 7 factores que explicaban el 52.25% de la varianza de las puntuaciones. Los factores resultantes coinciden con las dimensiones tedricas propuestas por los autores de Ta prueba. Anilisis factorial confirmatorio Como paso siguiente se verifies la estructura factorial obtenida por medio del analisis factorial confirmatorio. Se verificé la estructura para un modelo de tres factores (lidorazgo transformacional, transaccional y laisse? faire) Si hien el ajus- te es aceptable, no cs del todo éptimo. Se encontré que las variables latentes on ol liderazgu transformacional y laissez faire tenian corrclaciones de 0,95 (validez con- vergente), posible razon del bajo ajuste del modelo de tres faclores. Aparentemen- ac elt ew de per ralte, la poblacion general no discrimina entre ambas dimensiones del liderazgo (lais- sez faire y transaccional). Se registraron correlaciones bajas entre la variable la- tente correspondiente al liderazgo transformacional y transaccional (r = 0,14) y co: rrelaciones negativas con laissez fiuire (r = -0,36). Validez de criteria Semin las propuestas de Bass, se hipotetiza que si el ostilo de liderazgo predo- minante (percibido en cl Superior) es transformacional y/o transactional, esto re- dundaré en una mayor satisfaccién en el trabajo que si predominara el estilu /ais- ste faire. Se eucontraron correlaciones positivas y significativas entre el liderazgo transformacional y la satisfaccion en el trabajo (r = 0,47, p < 0,01) para el grupo de lideres en poblacién civil (2 =191). Asimismo se encontraron correlaciones modera- damente altas entre el liderazgo transaccional y la satisfaccién laboral (r = 0.34, p. < 0.01). Entre el estilo Inissez faire y la satisfaccidn no se encontré relacién. Consistencia interna Una vez que se dispuso de la nueva versiéu del CELID abreviada para pobla- cidn local fae preciso verificar si se trataba de un instrumento flable y util para evaluar los estilos de liderazgo segun la teoria de Bass. Para estudiar Ja fiabilidad de cada una de las variables latentes se caleulé el coeficiente alfa de Cronbach, ob- teniéndose fiabilidades bastante satisfactorias (entre 0,60 y 0,80) para cada una de las siete escalas, a) Administracion En la Forma A (Autopercepeidn) el sujeto debe leer una serie de 34 afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de liderar e indicar cudnto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que posee. Debe responder en una eseala de 1 (Total desa- cuerdo) a 5 (Total acuerdo) el grado de acuerdo con el item. En la Forma $ (Supe- rior) el sujeto debe responder a los 24 items, en la misma eseala de 1 a 5, el grado de acuerdo con el item en relacién con el estilo de liderazgo que percibe en su Su perior: En el caso de haber respuestas en blanco, se devuelye el protucolo al evaluado pidiéndole que lo complete, Caso contrario, se debera evaluar Ia frase en blanco con 1a puntuacion neutral (Ni de acuerdo mi en desacuerdo, J puntos). (Véase el protocolo, clave de correccién, baremos y perfiles de la escala CELID en pags. 233- 243 del Anexo) @) Evaluacién e interpretacién Existen tres estilos de lideracyy. transfurmacional, tranmaccional y fissez fire La prueba permite obtener una puntuacién para cada uno de los tres estilos y pa. ra las dimensiones que fo componen. Por ejemplo, el estilo de liderazgo transtorma- amcional est compuesto por 4 dimensiones: Carisma, Hstimulacién intelectual, Inspi racién y Consideracién individualizada, pudiéndose obtener una puntuacién para cada una de estas tiltimas y una puntuacién total para el estilo de liderazgo trans- formacional So detalla a continuacién un ejemplo de evaluacién de un protocolo de CELID Forma A. Tanto la Forma A (Autopercepcién) como la forma $ (Superior) ciguen ol mismo procedimieato de evaluacién, inicamente que el evaluador deber estar atento a ta cleccion del baremo adecuado. Por ejemplo, para calcular la puntuacién del sujeto en la dimensién Carisma, deberan sumarse los valores que el sujeto mar- c6 en los items 3, 21, 33 y 34 (véase clave de correccién, pag. 239 del Anexo). Luego se divide la puntuacién obtenida por el numero de items que componen la dimen- sién (en este caso, 4 items). Rs decir, en al caso que presentamas de Sofia de 27 aiios (véase protocolo de administracién a continuacién), a evaluada mareé los items consignados con los valores 4, 4, 4 y 4 (uma = 16). Lucgo se divide la pun. tuacion obtenida por 4 (16 /4 = 4). La puntuacién bruta conseguida se transforma- ra en percentil. Para ello se utilizara el baremo correspondiente (en este caso, For ma A; véase pag. 240) y se localizara el nimero obtenido en la columna de Carisma. Para el caso en cuestidn, el valor obtenide (4) corresponde al percentil 50. Esto sig- nifica que la evaluada se ubica en un nivel medio ea la dimensién Carisma. Las puntuaciones transformadas (percentiles) se interpretan tamanda coma car. te los percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al perconti] 25 indican que el sujeto registra pobres habilidades de liderazgo en relacién con la dimensin o el estilo evaluado, Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflujatt un ally domi- nio de las habulidades para liderar en la dimension 0 estilo considerado (véase la descripeidn de las dimensiones en la Tabla 1) Para calcular la puntuacién bruta dei estilo de liderazgo transformacional se dehera primera obtener Ins puntuaciones promedio de las dimensiones que inte- gran esto ostilo (Carisma, Estimulacién intelectual, Inspiracién y Consideracisn individualiznda) con cl proeedimicnto explicado en el ejemplo anterior. Luego se sumtaran las puntuacivies de cada dimensidn y se dividir4 el valor obtenido por la cantidad de dimensiones que componen el estilo ‘en este caso, 4). En el ejemplo de Solia ‘vease el protocolo a continuacion} obtuvo las siguientes puntuaciones para cada dimension del liderazgo: 4; 4,86; 5 y 4,3. La suma de las puntuaciones de ca- da dimensisn corresponde al valor 18.16, que dividido por 4 (ntimero de dimensio- nes) corresponde al valor 4,54. Esta puntuacién se convertira a percentiles. Para ello ce localizara en ol baremo correspondiente (en este aso, Forma A} la piintia- cin bruta obtenida en Ja columna de liderazgo transformacional. En este caso (4,54) corresponde por wayur pronimidad al percentil 90, Dsto signifiea que la eva juada posee un estilo de liderazgo transformacional en la forma de conducir su grupo de trabajo. Es decir, promueve el cambio, la cohesidn del grupo, motiva fuer- temente a sus seguidores, cuida especialmente el trato con el subatterno para po- der alcanzar los objetivos grupales propuestos (véase la descripeisn de tas dimen: siones en la Tabla 1) vizIdéntico procedimiento debera soguirse con el liderazgo transaccional. Par. derazgo laissez faire, dado que constituye una sola dimension integrada items, se debera seguir un procedimiento similar al de cada dimensidn. Esto ca que se deben sumar los valores asignados por el sujeto a cada uno de ios item= de la dimensién y luego dividir el total obtenido por la cantidad total de item dicha dimensior (en este caso. 7), de (CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID.A) Protocale de administracién (Castro Solano, Nader y Casullo, 2004) ‘ape ene od Versa Mujer JE arene com wna ere Fes | fasting Asati ny ws rise aise as de iene eae | flerar’ Por fvorindiqueeatoto se shusta sua ua de lass etl de erat ee UnrEo poste ‘Valea Total desseverdo colo airmecion, nda: Total acuerdo con la armacidn y 3 tert (Ni foie dese, es Foe Heo oe TT z t Noa rus en rar ae SUSY zi Se Sone a Z ‘Re ve eter an oi le atin ee 7 5: Etpinwekaare an Nala dg dn eat en hr aE rare giao tremate we o a tencom roe aegur | acy uo lave coi oe ecb Sap x {Eo nlawine semi cane neve cons gue ee Soe x Le tag aterue pesmi que qwrt come 6 pretae cons 1 ato ape senso e PAIDOS © 207 tl Mis eso repaacin xt] Sofia, 27 atios. 173[Er Sensi eee aero age engrave, x | Fre vor aro atonen cutee as x fe Ginenai au eae ce oe ec x Se presentan en la tabla signiente las puntuaciones brutas y tranoformadas de Sofia y el perfil correspondiente. Ejemplo. Sofia, 27 aiios. Dimensiones dot Puntuacion Puntuacién Niderazgo promedio transtormada (bruta) (percentiles) Carisma 4 50 Estimulacién intelectual 486 95 Inepiracién 5 23 Considcracién individualizada 43 80 Suma de uirnensiones 18,18 ' | Liderazgo transtormacionai 4,94 90 | 174Bijemplo. ‘ufia, 27 astus. Perfil completo Dimensiones del lidera2go Liderazge tranefermacional Carioma Eatimulacidn intelectual Inspiracion Consigeracion inaividualzada Liderazgo transaccional Recompensa contingente Direccidin por excepcin Liderorgo laias0r fe Puntuacion promedio (bruta) 4,54 4 4,86 5,00 43 2,38 26 a7 Puntuacién transtormade (percentiles) 20 50 95 99 50 Las puntuaciones brutas y percentilares obtenidas pueden graficarse en el per- fil CELID. Perfil CELID 7 wee tee ‘on Matra teaedeat taal all rou [ter | oe | ape 3p | neo ane Toes | sence | Gina Feasts| teen |Ditipe PAIGOS © 7 rat seEn la tabla siguiente se resumen los pasos para la administracion, evaluacién e interpretacion del CELID, 1. Administrar jas 34 frases y que el eveluado respcnda cuan frecuentemente percibe en si mismo (Forma A} 0 en su Supeno” (Forma S} la actitud sefalada por el tern 2, Revisar si hay respuestas en blanco. Davolver ol protocole @ intentar que ol item sca contestade: len caso cantrario, reempiazar fa cagruineta en bianca par al valor 3. 3, Sumar fos items conrespumulentes a cada dimension, 4, Diviir la suma por ef numero de tems de cada dimensién, Para ello utlizar la clave de correccion, 5. Transtormar la puntuaeién obtenida (chequear quo soa una puntuacin entre 1 y §) en valores pe centiaras utilzanrin 6! hareme correspondiente (@arema Forma A.o Forma 8} 6, Para valcular la puntuacion de cada estilo de liderazgo se deberdn obtener las puntuaciones bru tas coneopuriuienlus a cau Una Ge las cimensiones que integran el esti. 7. Sumar puntuaciones de cada dimensin y dividir gor la cantidad de dimensiones que eamponen el estilo. Transformar a percentiles utiizando el baremo correspondiente (Baremo Forma Ao Far- ma), 5 Graticar las puntuaciones brutas y percentilaree en ol perfil CELID. 7. inlerpretar las puntuaciones transtormadas (dimensiones y estios) en términos de una escala per tvantila, (omendo en cuenta las puntuaciones de carte: percentiles 25 y 75. Uilizar para la inter- pretacién los Uescriptores de fa Tabia pr ae los rig sis meb. CONLID (Forma A y Forma S) a} Objetivos de la prueba Fi cnestionario CONLID se disené sobre la base del modelo de Yuk (2002), con cl objetivo de evaluar los diferentes tipos de eonductas percibidas en los lideres. El instrumento final consta de 18 items que se responden de manera autoadministra- ble, Pucde atlministrarse de forma individual o colectiva, y se responde en aprox madamente 10 minutos. Los items consisten én una serie de frases que describe pusibles conductas de los lideres. Los sujetos deben responder, sobre la base de un formato de respuesta tipo Likert con 5 opciones, en qué grado dichas frases describen las conductas que ellos perciben en sf mismos o en sus superiores respecto del trato con los subalter- nos. Los items fueran redartadas sogiin las tres dimensiones propuestas por Yukl (2002): Conductas arientadas hacia la tarea, Conductas arientadas hacia las rela Ginnes y Conductas ovientadaa hacia el cambio. FI CONLID euenta con dos formas. En la Forma A (Autopereepeién), el sujeto debe responder de acuerdo a su autopercepcidu, es decis, debe contestar sobre si mismo. En cambio, la Forma S (Superior) consiste en que el sujeto evaluado indi- que cuales de las caracteristicas listadas acerca del aeto de liderar percibe en su perior, lo que supone responder en relacién con un tercero superior a él (jefe). b} Base teérica El presente instrumento se basa en la reformulacién del enfoque conduetual propuesto por Yuk} (2002). En términos generales, el enfoque conductual se centraba en el antdlisis de las conductas de los lideres. La principal sede de estos estudios fue la Ohio State Uni versity. Alli se comenz6 por estimar la frecuencia con la que los lideres mostraban eonductas tales como iniciacién. membresta, representacion, integracién, organize cidn, dominacién, comunicacién, reennocimiento y orientacién a la produceién Ulemphill y Coons, 1957; Stogdill, 1963), Mediante la téenien de andlisis factorial, lus investigadores observaron que estas conductas se agrupaban en cuatro catega- rias, las cuales fucron denuiminadas Consideracién, Iniciacién de estructura, Enfa- sis en la tarea y Sensibilidad (Bass, 1990). Posterivrmente s mensiones independientes: vedujeron a dos di- # Iniciacién de estructura (Conductas orientadas hacia la tarea): son conductas orientadas a la consecucién de la tarea e incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir rales y obligaciones, entre otras. * Consideracién (Conductas orientadas hacia lae retaciones): son canductas que tienen como fin ¢] mautenimiento 0 mejora cn las relacioncs entre ol lider y los seguidores. Incluyen respeto, confiansa y ereavion de clima de camaraderieLos resultados de esta escuela han sido en general inconsistentes debido al eri teri utilizado para determinar la efectividad de los hderes (Fisher y Kdwards, 1988). En algunos casos un lider con fuerte control de la tarea era mejor que uno que se preocupaba por los subalternos y a la inversa. Yuk] (2002) destaca que el unico hallazgo consistente fue la correlacién positiva encontrada entre la dimen- én Consideracién y la satisfaccién de los suhordinadas Fse mismo auter conside- ra que las conduetas de Ins lideres pueden ser diferenciadas a partir de una tereera dimensién que se suma a las ya meneionadas: + Conductus vrientudus hacia ef cainbio: remite a acclones implementadas por el ider, encaminadas a generar nuevas y diferentes estrategias con el objetivo de promover innovaeiones, En la Universidad de Michigan se llevaron a cabo estudios similares con taxono- mias conductuales y se otorgé especial impartancia al estudio de las conductas de Jos lideres en pequenos grupos (Cartwright y Zander, 1960). Estas investigaciones encontraron dos dimensiones: Orientacién hacia el empleado y Orientacidn hacia la produccién. Al principio estas dimeusivnes fueron cunsideradas como polos de una dimension continua, pero luego como la Escuela de Ohio, se consideré que eran di- mensiones independientes. {sn la siguiente tabla se listan las caracteristicas correspondientes a las dimen- siones evaluadas por el CONLID. Tabla 2. Caracterizactén de las dimensiones tedricas del CONLID CANAL: RIRZACION DE LAS DIMENSIONES Conauctas onientadas hacia fa tarea Consisten en conductas orientadas a la consecucién de la tarea e incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexte laboral, def les y obl'gaciones, entre otras Conductasorientades hacia as relaciones | Consisten en conductas ae tienen come tl mar | tenimiento ola meora on las elaciones ertre ice i vos seuidoes.Inckyen respeto.contiazay cea. clon de un cima de camaradria Conductas oriemtadas hacia el cambio Consisten en acciones implementadas por al lider, fencaminadas a generar nuevas y diferentee octrate 4]as con el objetivo de promover innovaciones ce de fue de pat est ba vor 254 nas sup del 4 dise cion acuc¢) Caracterfsticas psicométricas Muestra utilizada. Forma A (Autopercepeién) Participaron 227 sujetos (143 varones y 84 mujeres). La media de edad fue de 41,9 aftos (DE = 11,15). E] 86% de los participantes residia en la Ciudad de Buenos Aires y en el conurbano honaerense RI 88 % de los participantes tenian estudios universitarios completos (n ~ 86) o en curso (20%, n = 45). Un 14,5% (n = 38) de los participantes contaba con eatudios secundarios completes. El restanto 7% (n = 15) Leni estudios secundarius incompletos y primarios completos. Con respecto al tipo de empresa, la mayoria de los sujetos trabajaba en una empresa pequetia (38 %, = 87); et 36 % (n = 81) trabajaba en una empresa mediana mientras que un 24 %(n = 54) trabajaba en una empresa de gran tamaio o multinacional. #1 100% tenia personal a cargo. Sohre Ia base de los resultados ohtenislos con esta muestra de sujetos se caleula- ron los percentiles correspondiente a la Forma (A) Autopercepeidn del instrumenta CONLID, Muestra utilizada, Forma S (Percepcion det Superior) Participaron 1003 sujetos (466 varones y 537 mujeres) residentes en la Ciudad de Buenos Aires y en el conurbano bonaerense. La media de edad para los varones fue de 33,44 anos (DE = 10,33) mientras que la media de edad para las mujeres fue de 82,41 aiios (DE = 10.31). El 23% de los participantes tenfan estudios universita- rios completos (n = 230) 0 en curso (33%, = 383). Un 20% (n = 204) de las partici pantes contaba con estudios sccundarior completoe. El reetante 17% (n ~ 58) tenia estudios secundarios incompletos y primarios completos. Un bajo poreentaje conta- ba con estudios de posgrado (1%, n = 18). Con respecto al tipy de empresa, la ma- yoria de los sujetos trabajaba en una empresa pequena (28%, n = 281); el 25% (n = 254) trabajaba en una empresa mediana mientras que un 26% (n = 266) trabajaba en una empresa de gran tamatio o multinacional. Por ultimo, el 32% de los sujctos in = 822) tenfan personal a su cargo, mientras que un 67% (n = 681) no tenfa per- sonal subalterno. Sobre la base de los resultados obtenidos con Ia muestra de 681 sujetos (perso- nas que no tenian personal subalterno y a las que se Ie solicitaba la percepeién del superior) se calcularon lus percentiles correspondiente a la Forma (S) Pereepeién del Superior. Validez de constructo del CONLID Andilisis factorial exploratario Se analizé la estructura factorial de! CONLID. Se partié de la versién original dlisefiada ad hoc que constaba de 31 items. Como primer paso se analizé la correla cidn entre cada item y la escala para la que habia sido originalmente disenado de acuerdo al modelo teorico, con el propésito de homogeneizar el contenido de las 179isms y conservar los elementos que dieran por resultado una mejor flabilidad. Resulto eliminado un item que presentaba una corretacién item-escala baja (r < 1,30). Luego se llevé a cabo un anélisis factorial de eomponentes principales con ro- tacion Varimax de sus elementos, El proceso fue levado a cabo de forma iterativa eliminandose en cada paso los items que tuvieran peso similar en mas de un factor. En total resnitaron eliminados 10 items. Se obtuvo una solucién factorial final compuesta por tres factores que explicaban cl 68% de la varianza. Los items se agruparon segtin cl modelo tedrico propuesto, dando lugar a las tres dimensiones mencionadas; Conductas vrivatadas hacia la tarea, Conduetas orientadas hacia las ciones y Conductas orientadas hacia el cambio. Andilisis factorial confirmatorio Como segundo paso se verifieé la estructura factorial obtenida por medio del andlisis factorial confirmatorio. Un andlisis detallado de los resultados obtenidos en el analisis factorial confirmatorio permiti6 detectar la presencia de saturaciones cruzadas, asi como errores de medida asociados a dos de las variables observadas (item 20 e item 15 de la dimension Conductas orientada a las relaciunes). Ello levé « introducir dos modificaciones en el modelo original, esto es, a extraer dos items del modelo, dando lugar a dos modelos reespecificados, extrayendo en cada paso ca- da uno de los items. Dichos modelos, aunque segufan estando compuestos por las tres dimensiones originales, constaban de sélo 6 items por dimensién (en total 18 items de los 81 originales de la eseala) Valides convergente Porn determinar la evidencia de validez de la prueba ea funcién de un criterio externo a Ja misuna se culcularon las correlaciones entre las dimensiones del ins- tuumento CONLID y las correspondientes a otro mnstrumento creado ad hoc deno- minado scenarios de liderazgo (Castro Solano, 2005). Para el armado de esta titi- ma prueba se disefiaron cuatro vifetas en las que se cuenta la historia de un jefe (lider) en la tarea de conducir a su grupo de trabajo en nna sitnacién real y con una tarea espeeifien Considera cuatro estilo de lideres diferentes + Directivo. Este Lipo de lider du instrucciones a sus subordinados acerca de como realizar la tarea, en cuanto tiempo y que es lo que se espera de ellos, entre otras pautas + Considerado: Bste tipo de lideres atiende a sus subordinados de forma persona- lizada, se preocupa por su bienestar, atiende sus inquietudes y preac yen general, trata a los suhordinados como iguales. * Participative: Estos lideres hacen participar a los subordinades en la toma de doeisiones, eacuchando sus sugerencias ¢ integrandolas en el conjunto ce deci- siones que se toman a diario en una organizeciin, + Orientaco a metas: El \ider que posee este estilo de liderazgo establece estanda- ea ae de a. ac ell fox Er lie la eo ori per For mis ate del los rre aLres de rendimiento muy exigentes para los seguidores, de modo que tengan el mayor nivel de productividad. Se hipotetiz6 que se encontrarian correlaciones positivas y significativas entre lns dimensiones medidas por dos instrumentos diferentes. Bfectivamente, se pudo comprobar tal procuneién ya quo so obtuvieron correlaciones coreanas a 0,20 y 0,45 entre las dimensiones de ambas prucbas. Consistencia interna Obtenida la nueva version del CONLID para poblacién local, fue preciso verifi- car si se trataba de un instrumento fiable y util para evaluar los distintos tipos de conductas de los lideres segiin la teorfa de Yuk! (2002). Para estudiar la fiabilidad de cada una de las variables latentes se caleulé el coeficiente alfa de Cronbach, ob- teniéndase finhilidades sumamente satisfactarias (entre 0,80 y 0.90) para cada una do.las tres dimensiones ed) Adiinistrucién on la forma A (Autopercepcion) cl sujeto debe leer una serie de 18 afirmaciones acorea del liderazgo y del acto de liderar e indicar cuanto se ajusta cada una de ellas al tipo de conductas que despliega con sus subordinados. Debe responder en nna escala de 1 #5 el prado on que presenta la conducta sefalada en el ftem. En la forma S (Superior) el sujeto debe responder a los 18 items, en la misma eseala de 1 «6, el grado en cl que pereibe en su Superior la conducta deseripta, La prueba cuenta s6lo con items directos (no requieren inversién de puntajes) En el caso de haber respuestas en blancy, se devuelve el prolcolu al evaluado pi cuendole que lo complete. Caso contrario, se debera evaluar la frase en blanco con Ia puntuacién neutral (3 puntos). (Véase el protocolo, clave de correccién, baremos y perfiles de la escala CONLID en pags. 245-252 del Anexo). ©) Evaluacién e interpretacién Existen tres tipos de conductas: Conductas orientadas hacia Ia tarea, Conductas orientadas havia las relaciones y Conductus orientadus hacia el cambio. La prucba permite obtener una puntuacidn para cada uno de estas tres dimensiones, Se detalla a continuacién un ejemplo de evaluacion de un protocolo del CONLID Forma S. Tanto la Forma A (Autopercepeién) como la Forma S (Superior) siguen el mismo procedimiento de evaluacién, tnicamente que el evaluador debera estar atento a la eleceidn del haremo adecnado. Por ejemplo, para calcular la puntuacion de] sujeto on la dimension Conduetas orientadas hacia la tarea, deberdn snmarse os valores que el sujeto mares cn los items 2, 5, 8, 11, 14 y 17 (véage clave do co- rreevién, pay. 249 del Anexo). Es decir, en el caso que presentamos de Gabriel de 31 anos (vease protocolo de administracion a continuaciéi), el evuluady mares lus 181items eonsignades con los valores 5, 6, 5, 5, 5 y 5 (suma = 30). La puntuacién bruta obienida se Uransformara en percentil. Para ello se utilizara el baremo correspon- diente (aqui, Forma S; vease pag. 25U) y se localizaré el némero obtenido en la co- lumna de Conductas orientadas hacia la tarea. En este caso el valor obtenido (30) corresponde al percentil 99. Esto significa que el evaluado percibe un predaminio alto de la dimensién Conductas orientadas hacia la tarea. Idéntico procedimiento debe realizarse para el elenlo de las otras dos dimensiones (Conductas oriontadas a las relaciones y Conduetas oriontadas hacia el cambio) Las puntuaciones transformadas (percentiles) se interpretan lomando como cor- te los percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al percentil 25 indican que cl sujeto registra escasas caracteristicas asociadas a la dimension o tipo de condue- ta evaluada. Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto predomi- no de las caracteristicas que estén siendo evaluadas en la dimensién 0 tipo de con- ducta considerada (véase la descripcién de las dimensiones en Ia Tabla 2) ‘CUBSTIONARIO DE CONDUCTAS (Conta, (Castro Solano, Nader § Lupano Perugin, 205) snark a heneatga tae | | LISI [ies ) | 2 | Gabriel, 31 aos. 182 tra rea def tas mo per con Co A ¢Se presentan en la tabla siguiente las puntuaciones brutes ¥ transfors Gabrie! y el perfil correspondiente Ejemplo, Gabriel, 31 aitos. Perfil completo Puntuacion transformada (percentiles) ‘Conductas orientadas hacia la tarea 30 98 Conductas orientadas hacia las relaciones 7 ou Gonductas orientadas hacia el cambio 20 to En sintesis, podria decirse que Gabriel percibe que su superior despliega (en el trato con sus subalternos) eonductas arientadas hacia la tarea, es decir. tiende a realizar actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, Uefinir rules y obligaciones. Por otro lado, también es factible que evidencie conduc- tas encaminadas a generar nuevas y diferentes estrategias con el objetivo de pro mover innovaciones (Conductas orientadas hacia el cambio). Pur dltimu, Gabriel pereibe que su superior tiende a desplegar en menor medida conductas que tengan como fin el mantenimiento 0 mejora en las relaciones entre él y sus empleados Conductas orientadas hacia las relaciones). Las puntuaciones brutas y percentilares obtenidas pueden graftcarse en el per- fil CONLID. Perit CONLID a pews ae. 4 | 183En [a tabla siguiente se resumen los pasos para la administracion, evaluacién e interpretacién del CONLID. 1. Administrar las 18 frases y que el evaluado responda en qué arado describen dichas frases las, Cconduclas aue €! parcibe en si mismo (Forma A) o en sus Superiares (Forma S} respecto det trato can los subaiternas. 2. Mviaa” ai hay reapucstae an blanea, Devalver el pratecala © intentar que el item eoa eontestado; ‘ease contraro, reamplazar Ia respuesta en blanco por al valor 3 3, Sumar los items correspondientes a cada dimension. 4, Transformar la puntuacién obtenica (chequear que sea una puntuacién entre 6 y 30, de lo contra- Fio, hay una suma mal hecha) en valores percentilares, ullizando e baremo correspondiente (Ba- remo Forma A 0 Forma S) [5 Gear Tas pntucionco bit y percents on ol per CONLD, | 6. interpretar las puntuaciones transformadas (dimensiones) en términos de una escala percentiar ‘tomando en cuenta las puntuaciones de corte: percentiles 25 y 75, Ulilizar para la interpretacion los descnptores de la abla 2 184 Ind eon. nord loge cion: tieas v9, ( mo, cual rior bd Be El CON Spocs el me Es 1971 tiva sewui li Ca el lid delo | del ty relaci bien peeta creen termic. CAMIN (Forma A y Forma S) a) Ohjetivos de Ia prueba Fete instrumento consiste en la adaptacién del instrumento original creado por Indvik (1965, 1968), Puth Goul Questionnaire (PGQ). Dicha prueba fue vlaborada von el propésite de evaluar los estilos de liderazgo de acuerdo a la Teoria del Cami- no-Meta. De acuerdo a esta teoria, los lideres motivan a sus subordinados para que logren ciertos objetivos. A diferencia de otros enfoques, este abordaje propone rela- cionar et estilo de liderazgo, las caracteristicas de los subordinados y las earacteris. ticas del ambiente, Brinda informacién acerca de enatro estilos de liderar: Direeti v9, Cansideracto, Participative y Orientado a Motas (véase tabla 3). EI CAMIN es especialmente util en tarcas de invcstigacién 0 en evaluaciones psicoldgicas en las cuales resulta necesario evaluar a gran cantidad de personas en, poco Lieupo. F] instrumento consta de 12 items que se responden de manera autoadmimistra. ble. Se contestan en formato tipo Likert con 7 opciones de respuesta. Se responde en 50 10 minutos. E] CAMIN cuenta con dos formas. Bn la Forma A (Autopercepcién} el sujeto de. ho respander de aewerda a su autopereepeién, es decir, debe contestar sobre si mie mo. En cambio, la Forma S (Superior) consiste on que el sujcto evaluado indique cudles de las caracteristicas listadas acerca del acto de liderar pereibe en su Supe- riur, estu eso, debe responder en relacién con un tercero superior a él (jefe). b) Base teorica El modelo conductual desarrollado en el apartado anterior y que sustenta el CONLID dominé la literatura del liderazgo hasta mediados de loz aos oehenta, época en las que surgieron modolor alternativos dentro de los cuales se encuentra cl modelo Camino-Mete. Este modelo, que (uyy como antecedentes los trabajos de Evans (1970), House (1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), surgio como una alterna- tava al modelo conductual del liderazgo. Se basa en cémo los lideres motivan a sus seguidores para que rindan mejor y estén més satisfechos con su trabajo. El mode- Jo Camino-Meta se diferencia del situacional (Hersey y Blanchard, 1969), en el que ol lider debe adaptarse al nivel de desarralla de sus seguidores, y tambien del mo. delo do la contingencia (Fiedler, 1964) en ol quo so busca hacer coincidir ol estilo del lider con las variables situacionales especificas. Hn el modelo Camino-Meta se relaciona el estilu del lider, las caracteristicas de los suburdinados y el tipo de am- biente laboral, La base de esta teoria se encuentra en la teoria motivacional de ex- pectativa-valor (Huertas, 1997), segtin Le cual los seguidores estardin motivados si creen que son capaces de Hlevar a cabo la tarea, si sus esfuerzos resultan en un de- terminado producto y si consideran que la retribucién por su trabajo sera adecua- 185da, BI desatio que tiene el lider es poder utilizar un estilo de liderazgo que se adap- te mejor a las necesidades motivacionales de sus seguidores y a las caracteristicas del ambiente de trabajo. Aunque nn Hider puede camportarse de muchas maneras diferentes, desde este modelo las conductas se agrupan en cuatro estilos diferenciados: estilo direetivo, conaidcrado, participativo y orientado a metas. House y Mitchell (1974) plantean que un lider puede mostrar alguno o todos los estilos de acuerdo al tipo de situacion, Aquellos Iideres ids efectives sum lus que adaptan su estilo a la situacién o a las necesidades de sus seguidores. Se cuenta con un gran numero de investigaciones derivadas del modelo Camino- Meta. Wooford y Liska (1993) encontraron que los resultados de Jas diferentes in- vestigaciones variaban notablemente si se utilizaban diferentes instrumentos de modicién, aun cuando se estuviesen valorando las mismas dimensiones. Par otro lado, encontraron que las caracteristieas del trabajo influian decisivamente sobre las conductas del liderazgo y sobre el rendimiento de los seguidores. Algunas de las caracterfsticas mencionadas son el grado de autonvmta, ef grado de libertad y la estructura de la tarea. En la siguiente tabla se listan las ca siones evaluadas por el CAMIN, racteristicas correspondientes a las dimen- Tabla 2. Caractorizacisn de las dimensiones tesrieas del CAMIN CARACTEMZACION OE LAS DIMENSIONES Drecive Eliider du nstruccionies a sus suLordinauus averca Ue COIID reali zara tarea, en cuanto tlempo y qué es Io que se espera de ellos, entre otias. Considerade El lider ationde a ous eubordinadoe de forma porsonalizada, 0 preocupa por eu bianestar, atiende sue inquiotudes y proocupacio- hes y, on goneral, trata a los aubordinadias como iguaias. Participation Fi lider hace particinar a las subordinados en la toma de decisio- } nes, ascuchanda sus sugerencias inlegrandolas en e! conjunto de decisiones que se toman a diario on una organizacion, Orientado a Metas El lider establece estandares de rendimiento muy exigentes para los seguidores, de modo que tengan el mayor nivel de prot dad, 186) Caracteristicas psicométricas Muestra utilizada. Forma A (Autopercepcion) Participaron 227 sujetos (143 varones y 84 mujeres). La media de edad fue de 41,9 aitos (DE = 11,15). El 86% do los participantes residia en la Ciudad de Buenos Aires y en el conurbano bonaerense. El 38 % de los participantes tenian estudios universitarios completos (n = 86) 0 en curso (20%, n = 45). Un 14,5% (n = 33) de los participantes contaba con estudios enenndarins completos. Bl restante 7% (n = 15) tenia studios secundarioe ineompletes y primarios completes. Con respecto al tipo dle empresa, la mayoria de los aujetos trabajaba cn una empresa pequeiis (38%, 7); e] 36% (n = 81) Lrabajaba en una empresa mediana mientras que un 24% (n 54) trabajaba en una empresa de gran tamano o multinacional. El 100% tenia personal subalterno. Sobre la base de los resultados obtenidos con esta muestra de sujetos se caleula- ron los percentiles correspondiente a la Forma (A) Autopercepcién del instrumento CAMIN Mucstra utilicada. Forma S (Percepeisn del Superior) Participaron 1003 sujetos (466 varones y 587 mujeres} residentes en la Ciudad Aires y en el conurbano bonaerense. La media de edad para los varones 44 aftos (Dt = 10,33) mientras que la media de edad para las mujeres fue de 32,41 aiios (DE = 10,31). El 23% de los participantes tenian estudios universita- rios completos {n = 230) o en curso (33%, n = 333). Un 20% (n = 204) de los partici- pantes contaha con estudios secundarios completos. El restante 17% (n = 58) tenia estudios secundarios incompletos y primarios completas. Un bajo porcentaje conta- ba con cstudios de posgrado (1%, n = 18). Con respecto al tipo de empresa, la ma- yoria de los sujetos trabajaba en una empresa pequena (28%, n = 281); cl 2% (x = 254) trabajaba en una empresa mediana, mientras que un 26% (n= 266) trabajaba en una empresa de gran tamano 0 multinacional. Por ultimo, el 32% de Ins sujetos n= $22) tenian personal a su cargo, mientras que un 67% (n = 681) no tenia per- sonal subalterno. Sahre Ia hase de los resultados obtenidos con la muestra de 681 sujetos (perso- nas que no tenian personal subalterno y que se le solicitaba la pereepcién del supe- rior) se caleularon los percentiles correspondiente a la Forma (S) Percepeién del Superior Validez de constructo del CAMIN Anélisis factorial exploratorio Se analiz6 la estructura factorial del CAMIN. Se partié de la versién original di- sefiada que constaha de 20 items. Como primer paso se analizé la correlacion entre cada item y la eseala para la que habia sido originalmente diseriado de acuerdo al modelo tedrico con el propésito de homogencizar cl contenido do las mismas y con- 187servar los elementos que dieran por resultado una mejor fiabilidad. Resultaron eli- minados 6 items que prcscntaban una correlacién item-escala baja (7 < 0,30). Lue g0 ve Llevé a cabo un andlisis factorial de eomponentes principales con rotacién Va- vimax de sus elementos. Se obtuvo una solucién factorial compuesta por cuatro factores que explicaban el 66 % de la varianza, Los items se agruparon segin cl modelo teérico propuesto, a excepeidn de dos items que fueron reubicados en di- mensiones distintas de las originales de acuerdo a las saturaciones obtenidas. Aniilisis factorial confirmatorio Posteriormento se verifies la estructura factorial obtenida por medio del andlisis factorial confirmatorio. Este andlisis permitié detectar la presencia de saturacio- nes cruzadas, asi como ecrores de medida asociados a dos de las variables observa- das (item 2 de la dimension Considerado e item 1/ de la dimension Partieipativo). Estos resultados, sumado al bajo ajuste aleanzado, llevé a introducir dos modifiea- ciones en el modelo original: extraer 2 items del modelo, dejando la prueba con sélo 12 items. El ajuste alcanzado resulta superior al del modelo original, pero aun asi, no resulta del todo satisfactorio. Valides convergonte Para determinar la evidencia de validez de la prueba en funcidn de un eriterio externau a la misma se calcularon las correlaciones entre las dimensiones del ins- trumento CAMIN y las correspondientes a otro instramento creado ad hoc denomi- nado Kscenarios de liderazgo {Castro Solano, 2005). Para el diseno de esta tltima prueba se disefiaron cuatro viiietas en las que se cuenta la histaria de un jefe (i der) en la tarea de conducir a su grupo de trabajo en una situacién real y éon una tarea esperifiea. La prueba considerada evaltia los mismos estilos de liderazgo que ol Path Goal Questionnaire (Indvik, 1985, 1988): Directive, Cousiderady, Participa- tivo y Orientado a Metas. Se hiputetizs que se encontrarian correlaciones positivas muy significativas en- tre las dimensiones medidas por dos instrumentos diferentes, Se pudo verificar di- cha presuneton, pues se obtuvieron valores cercanos a 0,12 y 0,40, con tamaro del efecto de moderado a amplio. Consistencia interna Obtenida la nueva versién del CAMIN para poblacién local, fue precise verificar si se trataba de un instrumento fiable y util para evaluar los distintos estilos de li- derazgo segtin el modelo Camino-Meta. Para estudiar la fiabilidad de cada una de las variables latentes se caleulé el coeficiente alia de Cronbach, obteniéndose fiabi- lidades bastante satisfactorias (entre 0,60 y 0,80) para cada una de las tres dimen- siones 188 ae der do (Sic ma Te I En dir lap ¥ pe OE D gor vari prue nes, Se Forn mish aten del s mare cir, e de ad 4 isu ellos yool caso du pe dimie Cons: Lal te los el suje razgo lideva.d) Administractsn En Ia forma A (Autopercepcién) el sujeto debe leer 12 afirmaciones acerca Ge. derazgo y del acto de liderar e indicar custo se ajusta cada una de ellas de acuer do a su experiencia como lider, ebe responder en una escala de 1 (Nunca? a 7 (Siempre) la frecuencia en la que percibe en si mismo la actitud listada. En Ja for- ma § (Superior) el sujeto debe responder a los 12 items, en 1a misma escala de 1 a 7, con la frceuencia en la qne percibe en su Superior ta actitud listada. [La prueba cuenta sélo con items directos (no requieren inversion de puntajes). En ol caso de haber respuestas on blanco, se devnelve el protocolo al evaluado pi chendole que lo complete, Caso contrario, se debersi evaluar |a frase en blanco con la puntuacion neutral (4 puntos). (Véase el protocolo, clave de correeeién, haremas y perfiles de la escala CAMIN en pags. 253-260 del Aueso). ¢) Bvaluacién ¢ interpretaciin De acuerdo con e} modelo propuesto existirian cuatro posibles estilos de lideraz- go: Directivo, Considerado, Participative y Orientado a Metas, los cuales, a su vez Narian de acuerdo a la situacion frente @ la cual se expone el Iider. La presente prueba permite obtener una punntuacién para cada uno de estas cuatro dime nes Se detalla a continuacién un ejemplo de evaluacién de un protocolo del CAMIN Forma §. Tanto la Forma A (Autopercepcién) como la Forma $ (Superior) siguen el mismo procedimienta de evaluacion, tinicamente que el evaluador debers estar atento a la eleccién del baremo adecuado, Por ejemplo, para calcular la puntuacion dul sujeto en la dimensidn Directivo, deberan sumarse los valores que el sujcto mared en los items 1, 5 y 9 (véase clave de correceién, pag. 247 del Anexo), Es de~ ‘ar, on el caso que presentamus de Juan, de 36 aitos (véace a continuacién protocol de administracién), el evaluado mared los {vers consignados con los valores 7, 6 y 4 (suma = 17), La puntuaciéa bruta obtenida se transformara en percentil. Para allo se utilizar el baremo correspondiente (en este caso, Forma S; véase pug. 258) y ce localizara el niimero obtenido en la columna de Liderazgo Directivo. F caso el valor obtenido (17) corresponde al percentil 75, Esto significa que e! evalua lo percibe un predominio alto de la dimensién Liderazgo Directivo. Identico proce Gimiento debe realizarse para cl ediculo do las otras tres dimensiones (Lidera7go Considerado, Liderazgo Pucticipativo y Liderazgo orientado a Metas) [Las puntuaciones transformadas (percentiles) se interpretan tomando camo care te los percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al pereentil 25 indiean que ol sijjeto registra escasas caracteristicas asociadas a Ja dinteusidn o estilo de Vide razgo evaluado. Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto predo- jninio de las caractoristicas que estén siendo evaluadas en la dimension o estilo de iderazgo considerado (véase la deseripciin de las dimensiones en Tabla 3). si0- 189(CUESTIONAKIO DE (Castro Solano y Nader, 2005), syst Membres 9, Pres Sots iver nr uUHa gre de tienen acer del ies ye lao Mane) Siempre nae at F Sareea esi SST : SEAR eta |_Te Se presentan en la tabla siguiente las puntuaciones brutas y transformadas de Juan y ei perfil correspondiente. Ejemplo, Juan, 35 afios. Perfil completa Dimensiones Puntuacion Puntuacién ruta leansformada (percentiles) Liderazgo Directive 7 7 Liderazgo Considerado 18 90 Lderazgo Participativo 1B en Liderazgo orientado a Metas 13 50 190 cic nlEn sintosie, podria decirse que Juan pereibe que su superior adopta con mayor frecuencia, y de acuerdo a las caracteristivas de sus suballernos y los avatares de la situacién, un estilo de liderazgo de caracteristicas participativas y considerada: Esto implicaria que considera a sus subordinados de forma personalizada, se preo- cupa por su bienestar, atiende a sus inquietudes y preocupaciones y, en general, trata a sus empleados como iguales. Por otro lado, tiende a hacer participar a los ‘ubordinados en Ja toma de decisiones, escuchando sus sugerencias ¢ integrando- las en el conjunto de decisiones que se toman a diario en la organizacién. En menor medida, Juan pereibe que su superior da instrucciones a sus subordinados acerca do cémo realizar la tarea, en cudnto tiempo y qué es lo que se espera de ellus (Lide- razgo Directivo). Por ultimo, Juan pervibe que su superior presenta en términos mioderados un estilo orientado a metas, en el sentido de establecer estandares de rendimiento muy exigentes para sus empleados, de modo que tengan el mayor ni- vel de productividad, Estas tiltimas caracteristicas serian, de acuerdo a la percep- cién de Juan, las que su superior mostraria con menor frecuencia. Las puntuaciones brutas y percentilares obtonidas pueden graficarse en el per- fil CAMIN. Perfil CAMIN, Forma S i | 18 2 191En la tabla siguiente se resumen los pasos para la administracidn, evalnacién ¢ interpretacién del CAMIN 1. Autninisirar lay 12 (ass y que el valuauo responda en qué yrady desuriben uichas fhases les: actitudes que ellos perciben en si mismos (Forma A) © en sus Superiores (Torma 8) respecto de! ‘rato con low subaiternos, 2, Revisar si hay reepuestas en blanco. Devolver ol protocalo e intentar que el itern sea contestaco, Caso contrano, reemplazar la respuesta en blanco por el valor 4. Sumar los items correspandientes a cada dimensién Transfornar fa punluavion ublenida (chequear que Sea una puntuacion entre @ y 21, de lo contra- rio estamos frente a un suma mal hecha) en valores percentiares, utlizande el baremo correspon dente (Daremo Ferma Ao Terma 8). 5. Graficar las puntuaciones brutas y percentilares en el perfil CAMIN. 6. Intermretar ias puntuaciones transformadas (dimensiones) en términns de una pscala parcenttar tnmandin an enienta las puintuarinnes cia corte: perrentiies 25 y 79. (lizar nara fa sntegpretacinn ios descriptores de la Tabla 3. 192 com des E Valo part fee dom Tho: L com sue tene dere que cir Lap eae quir res laM E que evald. POTENLID «) Objetivos de la prueba Este instrumento consiste en la adaptacién del instrumento original creado por Chan y Drasgow (2001). Dicha prueha fne elahorada con el propésito de evaluar la motivacién para liderar a partir de tres dimensiones propuestas: Motivacién In- intusect, Motivucién Extr(aseca y Motivacién Social Normativa. Fl POTENLID es especialmente dtil en tareas de investigacién 0 en evaluacio- nes psicologicas donde resulta necesario evaluar a gran cautidad de personas en poco tiempo. Fl instrumento consta de 9 items que se responden de manera autoadministra- blo. Se contestan en formato tipo Likert con 5 opciones de respuesta, Se responde aproximadamente on 5 minutos 6) Base tesrice Chan y Drasgow (2001) consideran que el liderazgy es un feadmeno sumamente complejo y, por lo tanto, se encuentra multideterminado. Esto implica que nv pue- de ser explicado solamente por un rasgo psicoldgico en particular. El modelo propuesto por los autores afirma que los constructos Personalidad y Valores estan relaeinnadas con la motivacidn para liderar, la cual a su vez afecta la participacién de los sujetos en roles y posiciones de liderazgo. A través del ejercicio efectivo de estos roles sc adquicren las habilidades sociales y el conacimiento de dominio especifieo para ser un buen lider (Lord y Maher, 1991; Zacearo,Gilbort, Thor y Mumford, 1991). Los autores consideran a la motivacion para liderar, Motivation to Lead (MTL). como un constructo especifien que afecta las decisiones de los lideres, tanto durante su entrenamiento como en el ejercicio del rol especifico. La MTL atecta la persis: tencia, In intensidad y el esfuerzo que las personas ponen en sus acciones como Ii deros. Las personas varian en su MTT, por lo tanto constituye una fuente de dife- reneias individuales importante. El punto clave de este abordaje es que se asume que dentro de cada grupo hay diferencias individuales en la MTL. Esto quiere de- cir que algunos integrantes lieen unx mayor motivacién para liderar que otros. La MPL resulta bastante estable a través del tiempo, interactaa con intereses vo cacionales y clecciones personales actuales y pasadas. Asimismo, la experiencia ad- quirida durante el aprendizaje del liderazgo actiia sobre la MIL produciendo mejo- res 6 penras resultadns. Asi, las habilidades para liderar pueden ser aprendidas y la MTL puede modificarse con el tiempo. Este modelo establece tres dimensiones que caracterizan al constructo MTL y que diferencia a los sujetos entre ai. En la siguionte tabla se listan las dimensiones evaluadas por el POTENLID. 198Tabla 4. Caracterizacién de las dimensiones tesrivas del POTENLID CARACTERIZACION DE LAS DIMENSIONES Monvacion intrnseca Retiore a la atraccién que tiensn las personas por asumit osiciones de liderazgo y conducir grupos, | Motivacién Extrinseca Esta motivacién se presenta cuando las sujetos etgen lide- : rar a olros luego de haber calculade los costes y benefcios | que eles reporter | | Motivacion Social Normativa Refierea los suietos aue eligenliderar@ otres porque crean | ‘que es su responsabilidad y su deber. ©) Caractericticas poicométricas Propiedades de ta muestra anatizada Participaron 227 sujetos (143 varones y 84 mujeres). La media de edad fue de 41,9 anos (DE = 11,15), E] 86% de los participantes residia en la Ciudad de Buenos Aires y en el conurbano bonaerense. E] 38 % de los participantes tenia estndias universitarios completos (n = 86) 0 en cnrsa (20%, n = 45). Un 14,5% (n ~ 83) de los participantes eontaba con estudios secundarios completos. Bl restante 7% (n = 15) tenia extudioe eecundarios incompletoa y primarios completes. Con respecto al Lipy de empresa, la mayoria de los sujetos trabajaba en una empresa pequena (38%, n= 87), el 86% (w = 81) trabajaba en una empresa mediana, mientras que un 24% (n= 54) trabajaba en una empresa de gran tamaiio o multinacional. El 100% tenfa personal subalterno. Sobre la base de los resultados obtenidos con esta muestra de sujetos se caleula- ron los percentiles correspondientes al instromenta POTRNEID. Validez de conetructo del POT 2NLID Aniilisis factorial exploratorio Se analizo la estructura factorial del POTENLID. Se partid de la version origi- nal norteamericana que contaba con 27 items. Como primer paso se anali2é la co- rrelacién entre cada item y la escala para la que habia sido originalmente disefia- do, con el propésito de homogeneizar el contenida de las mismas y eonservar las elementos que dieran par resultado 1a mejor fiabilidad. Por lo tanto, los items con correlaciones item-oseala bajas (r < 0,30) fueron climinados. Lucgo, sc Hevé a cabo un andlisis factorial de componentes principales con rotacién Varimax de sus elementos, Bl proceso fue Hevado a cabo de fornia ilerativa, eliminandose en cada paso los items que tuvieran peso similar en mas de un factor, La solucion tactorial 194 fing Los aun mici ven re trins cial uo nant hder el col para ra lic para Norn Ad EI macit rar a que v tiene acu La Enel diendfinal consta de 8 factores que explican el 51% de la varianza de las Los factores resullautes euiuciden con las dimensiones teérica2 pre autores de la prueba. Aniilisis factorial confirmatorio Como segundo paso se verificé la estructura factorial obtenida por medio del analisis factorial confirmatorio. Aunque la magnitud del estadistico X* es elevada y signifieativa —lo cual indica que los datos no se ajustan al modelo propuesto- sc ha eonsidcrado de manera complementaria otros indices de ajuste. Un analisis de- tallado de los resultados obtenidos cn cl andlisie factorial confirmatorio permitis detectar la presencia de saturaciones cruzadas, asi come crrores de medida asocia- dos a alguna de las variables observadas. Elly nus Hevé a introducir una modifica cién del modelo original, dando lugar a un modelo reespecificado. Este, aunque se~ guia estando compuesto por las tres dimensiones originales, solo 9 items de los 27 iniciales de la escala original. Registramos correlaciones bajas entre la variable la- tente correspandiente a la Motivaci6n Intrinseca y la Motivacién Social Normativa (r = 0,35) y correlaciones negativas con el factor correspondiente a Motivacién Ex- trinseca (r = -0,22), Entre cate tltimo factor y ol correspondiente a Motivacién So- cial Normativa encontramos ausencia de corrclacién. Para la poblacién estudiada tin modelo de tres factores tiene un ajuste muy bueno, con buena validez discrimi nante entre los tres factores propuestos. Consistencia interna Obtonida la nneva versitin del POTENLID para poblacién local fue preciso veri fiear ei 0 trataba de un instrumento fiable y siti para evaluar la motivacién para liderar. Para estudiar Ia fiabilidad de cada una de las variables latentes se calenlé Ul coeficivute alfa de Cronbach, obteniéndose fiabilidades bastante satisfactorias para cada una de las tres dimensiones, Para el factor 1 ~Motivacién Intrinscea pa ra liderar- se obtuvo un valor de ot = 0,72; para el fuctor 2 ~Mulivacion Extiinseca para liderar- se obtuvo un valor de o. = 0,71; y para el factor 3 ~Motivacién Social Normativa para liderar- se obtuvo un valor de ot = 0,58. d) Administracién El sujetu evaluado debe leer 9 frases en las que ee enumeran una serie de afir- maciones referidas a alguns de las motivaciones que Hevan a una persona a lide- rar a otras. fin un formato de respuesta de tipo Lizeré cvs 5 opciones de respuesta que van de 1 (Totalmente en desacuerdo) a 5 (Totalmente de acuerdo), el evaluady tiene que expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con Ia afirmacion, de acuerdo a su experiencia y a lo que piensa sobre cl acto de liderar. La prueba cuenta silo cnn items directos (no requieren inversién de puntaies!. En ol caso de haber reepuestas en blanco, se devuelve el protocolo al evaluado pi- Uigadole que lo complete. Caso eontrario, 6¢ deberd ovaluar la frase en blanca can 195{a pontuacion neutral (8 puntos). (Véase el protocolo, clave de correccién, baremos y perfiles de la eseala POTENLID en pags. 263-265 del Anexo). ©) Boaluacion e interpretacion De acuerdo con el modelo propuesto existirfan tres tipos de motivacién: Intein- seca, Extrinseea y Social Normativa. 11a presente prueba permite obtener una pun- tuacin para cada tno de estas tres dimencionco Se detalla a continuacién un ejemplo de evaluacién de un protocolo del POTEN- LID. En el eave que presentamos de Camila, de 25 anos (vease protocolo de admi- nistracién a continuaciéu), para caleular su puntuacion en la dimensién Motiva. ion intrinseca, deberan sumarse los valores que mareé en los items 1, 6 y 8 (vase clave de correccion, pag. 264 del Anexo). En este caso la evaluada mareé los items consignades con los valores 3, 3 y 3 (suma = 9). La puntuacion bruta obtenida se transformard en percentil, Para ello se utilizara el baromo correspondiente (véase Pig. 264) y se localizard ol niimero obtenido en la columna de Motivaciou Inurins ca. En este caso el valor obtenido (9) corresponde al percentil 25, lo cual indiearia ane Ia sujeto porcibe un predominic mediu/bajo en la dimension Motivacion Intrin. seca, Idéntico procedimiento debe realizarse para el caleulo de las otras dos dimen. siones (Motivacisn extrinseca y Motivacion Social Normativa). CUESTIONARIO DE MOTIVATION Pana LINEAR ] POTEN Set Wie hae 3 | seme bl tT 196 Ls te los ol su cion mini descr Se Cam) Ejem En otis se qu ceurr tiva | Giant se sie baja.Las puntuaciones transformadas (percentiles) se interpretan tomando como cor. te los percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al percentil 25 indican que ol sujeto registra escasas caracteristicas asociadas a la dimensidn a tipo de motiva- cién evaluado. Las puntuaciones suporiores al percentil 75 reflejan un alto predo. minio de las caracteristicas que estan sicndo evaluadas en la dimensién. (Véase la descripcién de las dimensiones en la Tabla 4.) Se presentan en la tabla siguiente las puntuaciones brutas y transformadas de Camila y el perfil correspondiente. Ejemplo. Camila, 25 anos. Perfil completo Dimensionor Puntuacion Puntuacién’ bruta tranoformada (percentiles) Motivacién Intrinseca 8 25 Motivacion Extrinseca 6 50 Motivacién Social Normativa 8 50 En sintesis, puede considerarse que Camila no se percibe con altos niveles de snytivacion para liderar sino que mas bien obtiene valores promedios. Podria decir- se que en aquellas ocasiones en que ella se siente motivada para liderar tal vez ocurra porque cree que es un deber y/o responsabilidad (Motivacién Social Norma- tiva promedio) o poraue considere que puede obtener algiin tipo de beneficio me- diante el ejercicio del rol de lider (Motivacién Extrinseca). Es menos probable que se sienta atraida interiormente a conducir grupos (Motivacién Intrinseca medio / baja) 197Las puntuaciones brutas y percentilares obtenidas pueden graficarse en el per- fil POTENLID, Perfil POTENLID Api sun, Cala bet 27 Sn ex Maj Nimans Pek En la tabla siguiente se resumen los pasos para la administracién, evaluacién interpretacién del POTENLID. 1. Administrar las 9 frases y que! evaluado responda en qué grado describen dichas frases las at |__tudes ave él percibe an simisma 2, Mevisar si hay respuslas en blanco, Devolver el protocolo e intentar que el item sea contestado Ce90 contrario, reemplacar lx wspuvstia en BIANCO Por el Valor 3, ‘3. Sumar los items correspondientes a cada dimensién 4 Transtormar la puntuacién obtenida (chequear que aca une puntuacion enive 0 y 16) eu walures perrentilares utilzanda el baremo correspondiente. ', Gralicar las puntuaciones brutas y percentilares en el perl POTENLID. 6. Interpretar las puntuaciones transformadas (dimensiones) en Términos ea ina esrala percontiar, tomando en cuenta Jas puntuaciones de corte: percentiles 25 y 76. Utizar pata la internratacién los descriptores de la Tabia 4 198 REF Antor sa Antor “a Th Avolic tar Tr Bass, Pri Pr Bass, Benat pa Dusns Carus Ha Caste’ Castre mi roa Chan. hip 49h Conge lea Danse ro Ors Fiedle Fisher lat Ace Hemp: que and Hersey TaREFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Antonakis J.; Cianeiolo A, y Sternberg R. (eds.) (2UU4): The Nature of Leadership, ‘Thou- sand Oaks, Sage Publications. Antonakis, J; Sehniesheim; Donovan; Gopalakrishna-Pillai; Pellegrini y Rossomme (2004 “Methods for Studying Leadership”, en Antonakis J., Cianciolo A., Stenberg R. (eds.), ‘The Nature of Leadership, Thousand Oaks, Sage Publications, Avolio, B.; Waldman, D. y Yammarino, F. (1991): “Leading in the 1990s: Towards unders- tanding the four I's of transformational leadership”, Journal of European Industrial Training, 15 (4), 9-16. Bass, B, M, (1985): Leadership and Performance Beyond Expectations, Nueva York, Free Press, — (1990): Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Nneva York, Free Press Bass. B. M. v Avolio, B. (19941: Improving Organizatinnal Rifectiveness Through Transfor. ‘mational Leadership, Thousand Oaks, Sage Publications Benatuil, 11: Castra Solano, A. y Torres, A. (2005): “Inteligencia préctiea: Un inctrumento para su evaluacién”, remitido para su publicacién, Burns, J. M, (1978): Leadership, Nuova York, Harper & Row. Cartwright, D. y Zander, A. (1860): Group Dynamics: Research and Theory, Nueva York, Harper & Row. Castro Solano, A. (2005): Técnicas de evuluuvisin privuldgicu pura dmbitos militares, Bue- nos Aires, Paidés. Castro Solano, &. y Nader, M. (2004); “Valoracion de un programa de entrenamiento acade- mico y militar de cadetes argentinos, Estudio de los valores y del liderazgo”, Revista tbe. rounerivana de Bvatuacton y Diagnastico Psicotogieo, 1 (11), 29-45. Chan, K. J. y Drasgow, F. (2001): “Toward a theory of individual differences and leaders hip: Understanding the motivation to lead”, Journal of Applied Psychology, 86 (3), 481. 498. Conger, J. (1908): “Qualitative research as the cornerstone methodology for understanding. leadership", Leadership Quarterly, 9, 107-121 Danserau, F,; Alutto, J. y Yammarino, F. (1984): Theory Testing in Organizational Beha- vior: The Varient Approach, Englewood Cliffs (NJ), Prentice Hall. Evans, M. G. (1970): “The effects of supervisory behavior on the path goal relationship” Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298. Fiedler, F. E. (1964y: “A contingency model of leadership effectiveness”, en L. Berkowity, (ed), Advances in Experimental Social Psychology, Nueva York, Academie prose Fisher, B. M. y Edwards, J. F. (1988) “Consideration and initiating stractiire and their re lationships with leadership effectiveness’ A meta-analysis", Best Papers Proceuclings, Acaclomy of Management. 901-206. Hompbill, J Ky Coons, AE. (1957): Development of the leader behavior deveription questionnaire”, en K. M. Stogdill y A. E. Coons (eds.), Leader Behavior: Its Description. and Measurement, Columbus ‘OH), Burcau of Business Research of Ohio State Univer sity Hersey, P. y Blanchard. K. H, 1969): Management of Organizational Behavior: Utilizing Heiman Resources. Cliffs (NW), Peeutive-Hall 199House, R. (1971): “A path goal theory of leader effcetivene: torly, 16, 312 228 (1977): “A 1976 theory of charismatic leadership”, en J. G, Ilunt y L. L. Larson (ed), Leadership. The Cutting Edge, Carbondale, Southern Minvis University Press House, R. y Dessler, G. (1974), “The path goal thevry of leadership: Some post hoe and prio ri tests’, en J. Hunt y L, Larson (eds), Contingency approaches in Leadership, Carbon- dale, Suuttiern Mlinois University Press, House, R. J. y Mitchell, T. R. (1974): “Path goal theory of leadership”, Journal of Contem. porary Business, 3, 81- 8 Motivacion: Querer aprender, Buenos Aires, Aique. Indvik, J. (1985): "A path goal theory investigation of superior-subordinate relationships", ‘Tesis doctoral inédita, University of Wisconsin-Madison. —~ (1986): “Path goal theory of leadership: in meta-analysis”, Proceedings of the Academy of Management Meeting, 189-192. Lord, Ry Maher, K, (1991): Leadership and Information Processing. Londres, Routledge. Marin, G, (1986): “Metodologia de la Investigacién Psicolégica”, Acta Psiquidtrica y Psico- Kigica de América Latina, 92, 183-192. Morales, J. y Molero, F, (1995): “Leadership en two types of healthenre organization", en J M. Peiré vd. L. Otto Luque (eds.), Wark and Organizatinnal Psychology: Buropean Con. tributions of the Nineties, CIUDAD, Felhaum Phillips, J. S. y Lord, R. G_ (1986): “Notes on the practical and theoretical consequences of implicit leadtorship theories for the future of leadorchip meacuroment”, Journal of Me nagement, 12, 31-41 Rodlor, C.; Kirchler, E. y Holtal, E. (2002): “Gender stereotypes of leaders: An analysis uf the contentents of obituaries from 1974 to 1998”, Sex Roles, 45 (12), 827-843. Stogaill, R. M. (1963): Manual for the Leader Dehavior Description Questionnaire Form XI, Columbia, Ohio State University, Bureau of Business Research, ‘Thornton, G. y Byham, W. (1982): Assessment Centers und Managertal Performance, Nue- va York, Acadeutie Press, Wooford, J. C. y Liska, L. Z. (1993): “Path goal theories of leadership: A meta analysis", Tournal of Management, 19 (4), 857-876. Yuki, G. (2002): Leadership in organizations, Englewood Chtts (NJ), Prentice-Hall. Yuki, G. y Van Fleet, D, (1992): “Theory and Research on Leadership in Organizations”, en Dunnette, M.D, Hoveh, L. M. (1992), Handbook of Industrial and Organizational Poy. chology, California, Consulting Psychologists Press, Zacearo, 8; Gilbert, K.; Thor, K. y Mumford, M. (1991): “Leadership and social intelligen- ce: Linking social perspectives and behavioral flexibility to leader effectiveness”, Lea: dership Quarterly, 2, 317-342. , Administrative Science Quar- 200