Materia Introduccion A La Administracion

IA - introducción a la administr a c i ó n
EDUBP | CINT | p r i m e r c u a t r i m e s t r e
EDUBP |COMERCIO INTERNACIONAL | introducción a la administración - pag. 1

í ndice
 presentación 3
 programa 5
contenido módulos

 mapa conceptual 7

 macroobjetivos 8
 agenda 8
 material 9
material básico
material complementario
 glosario 10
 módulos *
m1 | 14
m2 | 55
m3 | 116
m4 | 144

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
material
actividades
glosario

 evaluación 160
impresión total del documento 160 páginas !
EDUBP | COMERCIO INTERNACIONAL | introducción a la administración - pag. 2

presentación
Bienvenido a Introducción a la Administración
Esta materia lo introducirá en el campo específico de la problemática

administrativa, brindándole los elementos generales para que usted pueda
comprender el alcance y la utilidad de estos conocimientos.
Con la propuesta que realizo, pretendo impulsarlo para que transite por
caminos que le permitirán identificar las condiciones del contexto actual y las
características que deben reunir hoy las organizaciones para insertarse en este
nuevo escenario.
El objetivo principal es que usted conozca y comprenda los conceptos básicos

que aporta la disciplina de la administración y que, a su vez, pueda vincularlos
con la gestión y el quehacer diario de cualquier organización en la cual usted
desarrolle alguna actividad, ya sea desde un nivel superior de conducción o
desde los niveles medios u operativos y sea esta pública, privada o se trate
de una organización social. Podrá incluso constatar cómo, estos conceptos,
se relacionan con los problemas e interrogantes que nos plantea nuestra vida
personal y que debemos resolver cotidianamente.
Esta asignatura le brindará conocimientos generales sobre la problemática de

las organizaciones y sobre los conceptos, técnicas e instrumentos específicos
que ofrece la administración, a los cuales puede recurrir para darles soluciones
y tratamientos adecuados.
Seguramente comprenderá que no es posible agotar y profundizar totalmente

la revisión de la disciplina, pero entiendo que con la propuesta que formulo,
usted podrá reconocer las distintas situaciones que se le presenten y recurrir,
con mayor seguridad, a los elementos necesarios para generar y proponer
soluciones y, en su caso, ahondar el estudio y análisis de los conocimientos,
accediendo a bibliografía específica que se le sugiere o que usted descubra en
su deseo de avanzar.
¿En qué consiste la propuesta de trabajo?
En el desarrollo que haremos seguramente encontrará respuestas a muchos de

los interrogantes que estoy convencida se le presentan o presentarán a diario.
Lo invitamos a leer los siguientes ejemplos, : ¿Cómo hago para comprender
el entorno en el cual actúan las organizaciones?, ¿Qué variables inciden en el
trabajo diario y en la empresa en general?, Las organizaciones públicas ¿Se
administran con los mismos conceptos que se aplican a las organizaciones
privadas?, ¿Qué debo tener en cuenta para organizar la actividad a desarrollar?,
¿Es posible aplicar un liderazgo que sea efectivo?, ¿Cómo hago para planificar
las actividades generales y específicas de la organización?, ¿Hay algo que me
ayude a realizar un control eficaz?, ¿Cómo hacer para lograr un buen equipo de
trabajo?

Los temas a tratar son muy amplios y variados, por lo que le describiré
sintéticamente los contenidos propuestos para su estudio. Inicialmente, lo
introduciremos en el campo de la Administración, mostrándole su utilidad para
le gestión de las organizaciones y resaltando las diferencias y requerimientos
de la actividad administrativa, dependiendo del lugar en que el administrador se
encuentre dentro de la misma.
Abordará luego conceptos relacionados con la toma de decisiones, actividad
esencial que presenta restricciones y condiciones que deben ser consideradas,
para optimizarlas. Por otra parte, se revisarán los conceptos de planificación,
cuál es el proceso para su desarrollo, los modelos de planeamiento y las técnicas
de planificación apropiadas para cada situación. Un tema que seguro despertará
su interés es aquel vinculado a la tarea directiva, donde se desarrollan conceptos
y técnicas para la conducción de los recursos humanos de la organización.
Se revisarán también los conceptos y técnicas para lograr el diseño de una
organización adecuada, que responda a las características y necesidades
particulares de cada negocio o actividad, incluyendo además el tratamiento de
las actividades vinculadas al control, su proceso y técnicas específicas.
Como cierre, trabajará sobre la realidad de las organizaciones de nuestro
país, reconociendo sus principales características, sus orígenes y las formas de
gestión que se aplican.
Son muchos temas, ¿Verdad?....pero ya verá que no le resultará difícil

recorrerlos...
Ahora lo invitamos a detenerse un momento a pensar y tratar de identificar qué
problemas, dificultades, interrogantes o proyectos enfrenta el administrador de
una organización en el día a día.......si los reconoce, no los descuide!!!,......muy
por el contrario,.... recurrir a estas situaciones cotidianas, a su propia experiencia
o aquella que le transmitan otros administradores, a los conocimientos, a las
situaciones y restricciones que existan, le facilitarán la comprensión de los

contenidos que propongo estudiar. Esta vinculación con la realidad le permitirá
aprehender los conceptos y construir, de manera significativa, nuevos aprendizajes
que lo conducirán, con mayor seguridad, hacia nuevos comportamientos más
racionales y efectivos.
Cuando finalice la asignatura usted estará en condiciones de identificar,

caracterizar, analizar, evaluar y generar soluciones a los problemas que la gestión
administrativa pueda presentar en la actividad. Además, podrá seleccionar y
aplicar aquellas herramientas o técnicas específicas que le permitirán hacer
más eficiente y eficaz el trabajo.
Bienvenido a este campo del conocimiento que cada día nos presenta nuevos
interrogantes y continuos desafíos. Espero que todo lo que le brindamos aquí, lo
motive para ahondar, cada vez más, en el tratamiento de estos temas y despierte
en usted vocación para impulsar una capacitación continua que lo dote de
todas aquellas habilidades y aptitudes necesarias para crecer y desarrollarse
exitosamente en esta nueva era. Recuerde que hoy las organizaciones necesitan
del aporte de todos sus integrantes para lograr su crecimiento y supervivencia.
Esperamos que nuestro acompañamiento y guía en este proceso sea el que

usted desea y espera. A 1
¡Muchísima suerte y éxitos!
presentación | AA
asistente académico 1
Seguramente usted encara sus procesos de estudio con el propósito de

comprender y aprender los temas que se proponen en la Asignatura. Si bien
es cierto dicho proceso implica, entre otras cosas, leer la bibliografía y realizar
las actividades, requiere también una organización de sus tiempos de estudio.
Sabemos que cada uno de nosotros tiene su propio ritmo para aprender y
que, en función de las ocupaciones que nos insumen nuestras actividades, los
tiempos dedicados al estudio serán diferentes para cada uno. En la Agenda de
la materia, le presentamos sugerencias relativas al porcentaje asignado a cada
módulo según la importancia de los temas y el tiempo aproximado que puede
insumir cada módulo del total de la asignatura.
Esperamos que esta información le sirva para distribuir sus momentos de

estudio.
p r o g rama
MÓDULO 1: LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES EN UN

ENTORNO TURBULENTO
Unidad 1: Introducción al estudio de las organizaciones y de la
administración
Concepto de Administración, origen y utilidad. Funciones de la administración:
el proceso administrativo. Los niveles de la administración. Los roles de los
administradores. La tarea directiva: dimensiones. Habilidades del administrador
según el nivel de la organización. Un tema de discusión: La administración ¿Es

ciencia, técnica o arte? Elementos para su caracterización epistemológica.
Unidad 2: La construcción del conocimiento de la Administración
Características del contexto histórico en que se desarrollan las teorías. Los inicios:
La Teoría clásica, sus aportes y principales referentes. La Teoría humanística,
impulsores para su desarrollo, características, enfoques y aportes.
Un nuevo enfoque: La Teoría de la organización y los aportes de la matemática,
la estadística y la tecnología informática al pensamiento administrativo.
Otro giro: La teoría de sistemas. La teoría de la contingencia y la administración
de la calidad para responder a nuevos contextos. Las tendencias actuales: La
incidencia del aprendizaje organizacional y del comercio electrónico: Nuevos
desafíos.
Unidad 3: La necesidad de atender al Entorno organizacional
Principales variables que conforman el entorno o contexto de la organización y su
incidencia en la gestión: Las variables directas e indirectas externas y las variables
internas de la organización. La administración para lograr ventajas competitivas:
La incertidumbre y la adaptación. El impacto de la cultura organizacional: Sus
componentes y tipos. La ética y la responsabilidad social, una nueva exigencia
para los administradores y las organizaciones.
MÓDULO 2: TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACIÓN PARA EL CRECIMIENTO

Y EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS INTEGRANTES
Unidad 4: Decisiones y planificación como herramientas esenciales para
lograr el posicionamiento de la organización
El administrador y las decisiones: Clasificación o Tipo y niveles de decisión.
Condiciones para la toma de decisiones. Factores que intervienen. Proceso
de toma de decisiones. Nuevos enfoques basados en participación. La
planificación: concepto y propósito. Relación con los objetivos: tipo de objetivos,
alcance, características. Tipos de planeamiento, niveles, horizonte. Proceso
de planeamiento. Condiciones y factores a considerar para el planeamiento
estratégico, táctico y el operativo. Técnicas de apoyo para la planificación:
Técnicas para evaluar el ambiente. Presupuestos. Herramientas de planificación
operacional
Unidad 5: La dirección en un contexto cambiante y competitivo: La tarea
directiva
La acción de Liderazgo y la motivación en las organizaciones: Concepto y utilidad.
El Grupo y su incidencia en la actividad organizacional: conceptos básicos y tipos
de grupos. Comunicación: proceso. Las barreras en la comunicación. Medios y
técnicas.
MÓDULO 3: LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA Y EL CONTROL

ORGANIZACIONAL
Unidad 6: La estructura organizativa como marco para el desarrollo de la
actividad de la organización
La acción de organizar. Aspectos o variables que intervienen. Principios que
estructuran a la organización: criterios de departamentalización. Modelos de
estructuras organizacionales. Variables externas e internas que condicionan la
estructura organizacional.
Unidad 7: El control como mecanismo esencial de gestión y competitividad
El control en la organización: Concepto y utilidad. Principios del control. El
proceso de control. Técnicas de control. Conceptos generales de control de
gestión. Tablero de mando o cuadro de mando.
MÓDULO 4: EMPRENDIMIENTOS, PEQUEÑAS EMPRESAS Y EMPRESAS

VIRTUALES
Unidad 8: Tamaño y tecnología: generación y gestión de diversidad de
empresas Emprendedores y espíritu emprendedor. El emprendimiento de

negocios, pasos para su creación. Nuevas empresas basadas en tecnología
informática: las empresas en Internet. Las empresas en Argentina: importancia de
las empresas familiares y las pequeñas y medianas empresas. Sus características
y funcionamiento.
m a p a c o n c eptual

m a c r o o b j etivos
• Conocer y comprender el funcionamiento de las organizaciones, a los

fines de reconocer la importancia del proceso administrativo para dirigir las
organizaciones o empresas del sector público y privado.
• Interpretar las relaciones entre la organización y su entorno, comprendiendo

los procesos administrativos dinámicos en las organizaciones de la actualidad
• Conocer los aspectos administrativos y de gestión de las organizaciones,

propendiendo al cambio continuo de acuerdo a las modificaciones internas y
externas.
• Desarrollar habilidades para la gestión y asesoramiento en diferentes

organizaciones, aplicando las técnicas administrativas propuestas.
• Conocer los aspectos más relevantes sobre las pequeñas y medianas

empresas, con el propósito de desarrollar habilidades para la gestión y el
desarrollo de un trabajo productivo y satisfactorio para sus integrantes.
a genda
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de

contenidos y actividades
MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 30
2 25
3 25
4 20
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas
SEMANAS
1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8 PARCIAL
1
9
10
11
12
13
14
15 PARCIAL
2

m a terial
Material Básico:
• DAFT, Richard L. y MARCIC, Dorothy: Introducción a la Administración.

Cuarta Edición. Thomson Editores. México. 2006
• SAUNDERS, Shirley: “La administración en las organizaciones. Su utilidad

y las funciones que abarca”. Módulo 1, Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Los niveles de administración en las organizaciones”.

Módulo 1, Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Los roles de los administradores en las

organizaciones”. Módulo 1, Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Habilidades que debe reunir el administrador según

el nivel de la organización en el que se encuentre”. Módulo 1, Contenidos.
• SAUNDERS, Shirley: “El entorno o contexto organizacional”. Módulo 1,

Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “La clasificación de las decisiones y los niveles de

decisión en las organizaciones”. Módulo 2. Contenidos.
• SAUNDERS, Shirley: “Condiciones para la toma de decisiones. Factores

que intervienen”. Módulo 2. Contenidos.
• SAUNDERS, Shirley: “El proceso de toma de decisiones”. Módulo 2,

Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Planificación: concepto y utilidad o propósito.

Relación de la planificación con los objetivos: tipo de objetivos, alcance
características”. Módulo 2, Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Tipos de planeamiento, niveles y horizonte de

planificación”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley. “El proceso de Planeamiento. Condiciones y factores

a considerar para el planeamiento estratégico, táctico y el operativo”. Módulo
2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley. “Técnicas de apoyo para la planificación”. Módulo

2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “La motivación en las organizaciones, una actividad

esencial para alcanzar las metas propuestas.”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Liderazgo: tipos, características y efectos sobre la

organización”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Los grupos en las organizaciones”. Módulo 2.

Contenidos

• SAUNDERS, Shirley: “La incidencia de la comunicación en el trabajo”.
Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “La acción de organizar: aspectos o variables

que intervienen. Principios que estructuran a la organización: criterios
de agrupamiento de funciones o departamentalización”. Módulo 3.
Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Modelos de estructuras organizacionales”.

• SAUNDERS, Shirley: “¿Cómo aplicar un control efectivo en la

organización?”. Módulo 3. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley:”El empresario y el espíritu empresarial”. Módulo 4.

Contenidos
• SAUNDERS, Shirley:” La innovación y las opciones estratégicas en una

época de transición”. Módulo 4. Contenidos
Material complementario:
• ALVAREZ, Héctor – Administración. Un enfoque interdisciplinario y

competitivo. – 2ª Edición Corregida - Ediciones Eudecor – Córdoba,
Argentina – 2007
• ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary – Administración – Editorial

Pearson Educación – México -2000
• STONER, FREEMAN Y GILBERT – Administración – Ed. Mc Graw Hill

- 2000
g l osario
Agrupamiento de funciones: Integración de empleados que desempeñan

funciones o procesos de trabajo similares, o que traen un conocimiento similar o
habilidades a la organización.
Benchmarking: Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y
procesos en relación con los competidores más fuertes, o aquellos considerados
líderes en el sector.
Cohesión: Es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están
motivados para quedarse en el grupo.
Comunicación: Alude a la transferencia y el entendimiento del significado.
Contingencia: Teoría que significa que una cosa depende de otras cosas; la
situación de la organización dicta el enfoque correcto de administración.
Contingencia: Teoría que significa que una cosa depende de otras cosas y de
la forma en que se presenten, la situación en que se encuentre la organización
fijará el enfoque correcto para su administración.
Control de Gestión: Verifica si las predicciones, se ajustan a las realizaciones y
apoya a los directivos en la toma de decisiones.

Control: Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado
(planificación) a las órdenes dadas (táctica) a las actividades hechas (operación)
y a los principios admitidos (misión).
Cuadro de mando: Es el establecimiento de un conjunto de señales que miden,
continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión empresaria.
Es el conjunto de instrumentos que permiten apreciar los resultados de la gestión
en términos cuantitativos. Reúne los indicadores relevantes de la gestión.
Decisiones no programadas: Decisiones nuevas y pobremente definidas, que
se utilizan cuando no existen procedimientos para resolver el problema.
Decisiones programadas: Procedimientos repetitivos y bien definidos que
existen para la solución de problemas.
Efectividad: Grado en el que una organización alcanza sus metas. Es la
medida de la propia contribución al objetivo de quien recibe nuestro producto o
servicio.
Eficacia: La condición de eficaz se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.
Eficiencia: Cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de
producto. Se trata de lograr el objetivo con economía de medios.
Empresa familiar: Empresa en la que los miembros de la familia participan en la
propiedad o en la operación.
Empresario artesanal: Persona que comienza un negocio con habilidades
principalmente técnicas y poco conocimiento de los negocios.
Empresario con características profesionales: Persona que comienza un
negocio con habilidades administrativas avanzadas y conocimientos técnicos.
Empresario: Es una persona física o jurídica que, profesionalmente y en nombre
propio, organiza diversos elementos y factores necesarios para la producción
de bienes y servicios para el mercado.
Entorno general: Incluye aquellos sectores que pueden no afectar directamente
las operaciones diarias de una empresa, pero que indirectamente si influirán en
ella.
Entorno institucional: Normas y valores de terceros interesados (clientes,
inversionistas, comités, gobierno, etc.), que las organizaciones tratan de seguir
con el fin de agradar a estos interesados.
Entorno organizacional: Todos los elementos que existen fuera de los límites de la
organización y tienen el potencial de afectar a toda, o parte, de la organización.
Escenario: Es una visión consistente en cómo podría ser el futuro. Se trata de
detectar tres o cuatro variables principales que afecten a la organización y luego
desarrollar un estado futuro posible a partir de su comportamiento.
Estándar: Medida o valor que actúa como referencia en relación al objetivo
deseado. Sirve a los fines de la planificación y el control.
Estrategia: Es el plan de acción para lograr los objetivos de la organización. Es
el cómo luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados.
Estrategia: Modos o patrones de acción que se han adoptado para alcanzar las
metas de la organización.
Formalización: Medida en que una organización tiene reglas, procedimientos y
documentación escrita.
Franqueado: Empresario cuyo poder se ve limitado por una relación contractual
con una empresa franqueadora.
Franqueador: Parte en el contrato de franquicia que concede la franquicia y
especifica el método a seguir y los términos que la otra parte debe satisfacer.
Grupo formal: Un grupo definido por la estructura de la organización.
Grupo informal: Grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado
por la organización, aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social.

Grupo: Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y que se
han juntado para lograr objetivos particulares.
Habilidades conceptuales: Capacidad de analizar y diagnosticar situaciones
complejas
Habilidades humanas: Habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,
tanto individualmente como en grupos.
Habilidades técnicas: La habilidad de aplicar el conocimiento especializado o
la experiencia.
1. Identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad de negocios: ¿por
qué existe tal oportunidad?
2. Identifica los factores que intervendrán para determinar si la idea será
exitosa.
Incertidumbre: Tiene lugar cuando quienes toman las decisiones no tienen
información suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para
predecir los cambios externos.
Índices: Es una relación significativa entre magnitudes.
Información: Todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Informe de gestión: Documento que refleja la información relevante de resultados
versus objetivos de las actividades que se desarrollan en un determinado
subsistema.
Liderazgo: La capacidad de influir en individuos o grupos para que logren las
metas.
Mecánico: sistema de una organización marcado por reglas, procedimientos,
una clara jerarquía de autoridad y una toma de decisiones centralizada
Misión: Razones de la existencia de una organización.
Modelo: Abstracción de la realidad, representación simplificada de algún
fenómeno real del mundo.
Motivación: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas
organizacionales, bajo la condición de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad
de satisfacer alguna necesidad individual.
Necesidad: Estado interno que hace sentir que ciertos resultados son
atractivos.
Objetivos generales: Definición del alcance del negocio y de los resultados
formalmente expresados que una organización trata de alcanzar; es otra forma
de designar la misión.
Objetivos operativos: Descripción de los fines que se buscan mediante los
actuales procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que
la organización está tratando de lograr.
Objetivos: Definición de los resultados que una organización trata de alcanzar

expresados formalmente.
Orgánico: Sistema de organización que está marcado por procesos de libre flujo,
adaptativos, una jerarquía de autoridad poco clara y una toma de decisiones
descentralizada.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal que ha
adoptado una organización.
Organización divisional: Estructuración de la organización de acuerdo con
productos, servicios, grupos de productos, principales proyectos o centros de
utilidades individuales; también recibe el nombre de estructura de producto o
unidades de negocios estratégicos.

Organización funcional: Agrupamiento de actividades por funciones comunes.
Organización geográfica: Forma en que una organización divide sus
operaciones en regiones o áreas geográficas, cada una de las cuales está a
cargo de un responsable frente a los niveles superiores. Aplica una organización
de los recursos para atender a los clientes o consumidores en un área geográfica
particular.
Organización matricial: Forma fuerte de vínculos horizontales en que tanto las
estructuras de producto como funcionales (horizontal y vertical) se implantan al
mismo tiempo.
Organizaciones: Son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una
estructura deliberada, con sistemas de autoridad coordinados y vinculadas con
el ambiente externo.
Para quien piensa en un posible negocio, el plan de negocios tiene cuatro
objetivos básicos:
Paradigma: es un conjunto de hábitos, normas metodológicas, técnicas e ideas
filosóficas que, junto con determinadas teorías científicas, representa una forma
de pensar, percibir y comprender el mundo. En la sociedad actual se producen
cambios en las formas de pensar y comprender, que se asocian a cambios en el
comportamiento y en el conocimiento dentro de las organizaciones.
PERT (CPM): Es una red (Network) que establece una relación de prioridades
y de coordinación, en la ejecución de las actividades de un proceso. El primero
de los modelos trabaja con tiempos probabilísticos y el segundo con tiempos
ciertos.
Plan de Negocios: Un plan de negocios es un documento escrito que describe
la idea que sustenta un negocio y diversas consideraciones en relación a las
necesidades y posibilidades para su inicio.
Planeamiento estratégico: Es la evaluación de la situación interna de la
Empresa y del entorno, para hacer este más previsible y controlable, al objeto
de definir el tamaño de la empresa y las acciones a realizar para lograr el mejor
posicionamiento.
Políticas: Guía que establece un marco de referencia o parámetros para la toma

de decisiones.
3. Presenta la forma o enfoque que el empresario planea tomar para
explotar la oportunidad.
Presupuesto: Es un medio de acción empresaria que permite dar forma en
términos económicos - financieros a los planes y programas.
Procedimiento: Serie de pasos secuenciales relacionados entre sí, que pueden
usarse para enfrentar un problema estructurado
Productividad: Una medición del rendimiento que incluye la eficacia y
eficiencia.
Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones mediante la construcción
de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los
problemas sin capturar toda su complejidad.
Rol: Grupo de patrones de comportamientos deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posición dad en una unidad social.
Satisfacción en el trabajo: Actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre
la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos
creen que deberían recibir.
4. Se transforma en un elemento clave para realizar gestiones y captar
capital para su financiamiento
Sectores: Subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos
similares.

Sistema: Es un conjunto de elementos o interrelacionados en pos de un
objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto.
Una organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para
sobrevivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.
Toma racional de decisiones: Es un modelo de toma de decisiones que describe
cómo los individuos deberían comportarse a fin de maximizar algún resultado.
Un plan de negocios se puede visualizar como el plan cristaliza los sueños y
esperanzas que motivaron al empresario a tratar de comenzar el negocio. Su
plan de negocios debe exponer la idea básica que da forma a este proyecto, por
lo cual debe describir dónde está ahora, indicar dónde quiere llegar y explicar la
forma en que pretende llegar a su meta.
m1
m1 microobjetivos
• Comprender la utilidad y el alcance de la administración como elemento

para optimizar la gestión de las organizaciones.
• Identificar y diferenciar las etapas del proceso administrativo, su importancia

y la necesidad de ser llevados a cabo en los diferentes niveles de la
administración.
• Diferenciar los roles que puede desempeñar un administrador en la vida de

una organización, a los fines de reconocer la importancia de la persona del
administrador e identificar sus funciones y la exigencia de medir el desempeño
de su tarea en forma continua.
• Reconocer los principales aportes realizados por las teorías administrativas,

para determinar su aplicabilidad en el contexto actual y a futuro.
• Identificar y analizar la composición del entorno organizacional con el fin de

comprender la influencia que ejerce sobre la organización.
• Reconocer las distintas posturas sobre la ética y la responsabilidad social,

para comprender su incidencia en la gestión de las organizaciones.
m1 contenidos
LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES EN UN ENTORNO

TURBULENTO
Bienvenidos a los contenidos del primer Módulo de la Asignatura. Este último

está compuesto por tres unidades temáticas que refieren a distintos temas
vinculados a los fundamentos de la administración.

Unidad 1: Introducción al estudio de las organizaciones y de la
administración
Unidad 2: La construcción del conocimiento de la Administración
Unidad 3: La necesidad de atender al Entorno organizacional
La primera unidad tiene como finalidad introducirlo en el campo de la

Administración, comentándole sobre su utilidad para le gestión de las
organizaciones pequeñas y medianas, resaltando las diferencias y requerimientos
de la actividad administrativa dependiendo del lugar en que el administrador
se encuentre dentro de la misma. De esta forma, se analizará el proceso
administrativo en cada una de sus etapas, resaltando la importancia de distinguir
las funciones de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar.
A su vez, se resaltará la figura del administrador, aquella persona que tiene a

su cargo nada menos que la tarea de optimizar la asignación de los recursos
dentro de la organización, para que la misma esté en condiciones de lograr sus
objetivos, con el menor costo posible. En este sentido, se buscarán niveles de
eficacia y eficiencia, que deben estar presentes en toda organización para poder
medir el desempeño de la misma y tender a la productividad y la satisfacción en
el trabajo.
Por otra parte, se analizará la propuesta que sostiene que la función de los
directivos está conformada por un conjunto de roles o comportamientos de una
actividad determinada. Revisará cada uno de los mismos y su implicancia en el
seno de la organización.
En la segunda unidad temática, le proponemos transitar por los orígenes y la

evolución del pensamiento administrativo, de manera que pueda comprender
cómo se ha ido construyendo, con el paso del tiempo, y cómo se han ido generando
respuestas a las condiciones contextuales. Podrán reconocer así, aportes de
los denominados clásicos que aún hoy, pese al tiempo transcurrido, siguen
vigentes. Veremos también cuáles son las nuevas propuestas y tendencias en
este campo del conocimiento.
La tercera unidad lo llevará hacia el estudio del contexto o entorno de las

organizaciones, facilitándole así una herramienta para poder evaluar las
relaciones e impactos que producen sobre las organizaciones. De esta forma,
le proponemos identificar las variables de análisis, derivando luego al estudio
de dos temas que han adquirido gran relevancia: la ética y la responsabilidad
social.
En el presente módulo trabajaremos sobre los siguientes temas:
1. La administración de las organizaciones. Su utilidad y las funciones que

abarca
2. Los niveles de administración en la organización
3. Los roles de los administradores
4. Habilidades del administrador según el nivel de la organización en el que
se encuentre
5. El entorno o contexto organizacional
6. Algunas breves referencias sobre un tema que invita a la reflexión y al
debate: La Responsabilidad Social y la Ética.

1. La Administración en las Organizaciones
Su utilidad y las funciones que abarca
Comencemos ahora con el desarrollo ya presentado en líneas anteriores. Para

ello, intentaremos describir, en un primer lugar de en qué consiste y cuáles
son los fundamentos de la Administración. Para comenzar diremos que la
administración intenta explicar el comportamiento de las organizaciones. Es
por ello que, como disciplina, brinda elementos que permiten comprender
y analizar el pasado de una organización, su situación presente y, a la vez,
proveer medios para efectuar una evaluación que permita predecir cuál
podría ser su comportamiento a futuro, en función de las condiciones internas
particulares y las condiciones externas que deba afrontar. La administración
se refiere al proceso de gestión de las organizaciones, lo que implica que
se realice una combinación y apropiación de los recursos para lograr sus
propósitos.
El proceso de administración incluye las funciones de planificación,
organización, dirección y control de los esfuerzos de los miembros y de todos
los recursos de una organización, para lograr los objetivos organizacionales
establecidos.
Cuando hablamos de proceso, nos referimos a una forma sistemática u ordenada

de hacer las cosas y definimos a la administración como un proceso porque
los administradores deben intervenir en funciones relacionadas para lograr sus
objetivos. En la Figura Nº 1 le presentamos un esquema conceptual donde
esperamos mostrarle la manera en que estas cuatro funciones se encuentran
estrechamente relacionadas.
Figura Nº 1: El Proceso administrativo
Es necesario que aclaremos aquí que estamos utilizando de manera especial la

palabra “administrador” ya que se debe tener presente que todos los integrantes
de la organización participan en su “administración” sólo que, de acuerdo al
lugar que ocupan, nivel al que pertenecen y funciones que deben cumplir, varía
el contenido de las diferentes actividades o funciones administrativas. El desafío
para usted es poder identificar estas diferencias, ya que verá posteriormente
que también impactan en las condiciones o habilidades que deberá reunir para
poder desempeñarlas.

La planificación implica que los administradores deben definir metas, establecer
una estrategia para alcanzarlas y precisar planes de acción que integren y
coordinen, de la manera más eficiente, las diferentes actividades y recursos de
la organización. Los planes posibilitan a la organización lo siguiente:
• Conseguir y asignar los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos
propuestos.
• Que los integrantes realicen las actividades escogidas para cumplir con los
objetivos.
• Que el avance en la obtención de los objetivos sea controlado y medido para
poder corregir rápidamente cualquier tipo de desviación.
Otra de las responsabilidades de un administrador es la de diseñar la estructura

de la organización que permita alcanzar, de manera eficiente, los objetivos
organizacionales. Por lo tanto, la función de organización se refiere al proceso
de determinar qué funciones y tareas deben desarrollarse, quién va a realizarlas,
cómo deben agruparse esas tareas y quién rendirá cuentas a quién. A su vez, se
acompañará con la definición de dónde deberán tomarse las decisiones.
Todas las organizaciones están compuestas por personas que necesitan ser
conducidas y lideradas. Una de las funciones del administrador es conducir,
liderar o influir y motivar a los integrantes para que realicen todas las actividades
necesarias que posibiliten alcanzar los objetivos propuestos. A esta complejidad
de acciones a realizar se la define como función de dirección.
Esta función, incluye además actividades como la selección de los canales de

comunicación más eficientes, resolución de conflictos, respuesta a necesidades
de capacitación y elección de los métodos más efectivos para motivar al
personal.
Una vez que se establecieron las metas y se desarrollaron los planes –

Planificación-, se definió la estructura más adecuada para alcanzar esas metas
–Organización- y se contrató, capacitó y motivó al personal de la organización,
el administrador debe controlar que el rendimiento del trabajo sea acorde
a las metas que se establecieron previamente o bien, dicho de otra manera,
cerciorarse que se estén alcanzando las metas propuestas. De no ser así,
deberán establecerse las correcciones necesarias para no desviarse del camino
trazado en un principio. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es la función
de control y consta de cuatro elementos importantes:
En realidad, la administración no se reduce a la mera descripción de las funciones

administrativas debido a que forman parte de un proceso y, como tales, estas

funciones se encuentran interrelacionadas unas con otras como se muestra en
la Figura Nº 1. Para clarificar esta idea de interrelación podemos mencionar un
ejemplo sencillo: las metas que se establecen como parte de la planificación son
parte de las normas de desempeño que se utilizan en las funciones de control
y una parte esencial de esta medición, a partir de los resultados obtenidos, se
reflejará la motivación que han recibido los empleados de acuerdo al estilo de
liderazgo aplicado.
Como usted puede ver, no existen puntos delimitados de inicio y fin, cuando los
gerentes o los administradores planifican, organizan, dirigen y controlan, sino
que cuando “administran” se involucran en actividades que implican algo de
planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control, funciones
que tal vez ni siquiera se realicen en este orden.
Así también, los administradores están limitados en su desarrollo de funciones

por consideraciones internas, como su ubicación en la organización, su jerarquía,
los recursos, la necesidad de coordinar sus acciones con las de otros y, también,
por consideraciones externas a la organización, a las que deben adaptarse.
A 1
Entonces... ¿Cuál es la utilidad de la administración?
Las organizaciones reflejan los valores y necesidades aceptadas culturalmente,

ayudan a lograr objetivos que en forma individual el hombre no podría alcanzar
y brinda, a sus empleados, un medio de subsistencia y en algunos casos hasta
de autorrealización. La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos
y satisface las necesidades de la sociedad, depende de cuán bien realicen su
trabajo los administradores.
Un reconocido autor, Peter Drucker, ha señalado que el desempeño de un

administrador puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia.
Veamos con detenimiento qué significa cada uno de ellos.
Es importante señalar que la falta de eficacia no puede ser compensada con la

eficiencia. Peter Drucker, afirma que el éxito de una organización depende de su
eficacia y que, por lo tanto, antes de ocuparse por la eficiencia en sus procesos,
el administrador debe asegurarse de haber seleccionado correctamente los
objetivos a alcanzar por la organización.
A 2
¿Cómo vamos hasta aquí? En el punto anterior trabajábamos, en líneas

generales, sobre el desarrollo del proceso administrativo en una organización,
Lo invitamos ahora a desarrollar ciertas cuestiones interesantes sobre los
niveles de administración en la organización.
2. Los Niveles de Administración en la Organización
En el punto anterior, habíamos designado a los administradores como los

responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de la
organización. Sin embargo, los administradores pueden ser clasificados también
según su nivel en la organización -nivel superior, nivel medio y nivel operativo- y
por la clase de actividades organizacionales que desempeñan -administradores
funcionales y generales-.
Figura Nº 2: Los niveles de la organización y las funciones del administrador
Los administradores del nivel superior tienen a su cargo la conducción

global de la organización, encargándose de establecer el tipo de negocio
o actividad que desarrollará y las políticas de operación. Deberán cumplir la
función de conducir a los miembros que la integran e interactuar con el entorno.
Sus decisiones afectan a toda la organización y deben estar en condiciones
de realizar un seguimiento de las actividades globales de la misma, evaluar los
resultados obtenidos y disponer las acciones correctivas que estime necesarias.
Su mirada principalmente deberá estar puesta en el entorno de la organización
para lograr posicionarla, que se la reconozca, que los clientes seleccionen y
consuman sus productos o servicios. Finalmente diremos que los administradores
del nivel superior, tendrán a su cargo la tarea de fijar estrategias que permitan
actuar de acuerdo a las condiciones competitivas a las que se enfrente.
Por su parte, los administradores de nivel medio tienen a su cargo la

función de hacer cumplir las políticas de la organización y equilibrar los intereses
o exigencias del alto nivel, con la capacidad de los subordinados. A diferencia
de los de nivel superior, se encargan de conducir funciones vinculadas con áreas
específicas de actividad, por lo cual guiarán a los miembros en busca del logro
de los objetivos propios de cada una de ellas, como medio para alcanzar los
objetivos globales de la organización. Se encuentran en este nivel, por ejemplo,
los administradores de áreas tales como comercialización, finanzas, producción,
recursos humanos, calidad, etc.
Los administradores de nivel operativo son aquellos que supervisan

a los empleados que ejecutan las operaciones diarias de la organización,
aplicando para ello las directivas que imparten los administradores de nivel
medio, apoyadas o complementadas por las normativas y pautas establecidas
por el nivel superior.
Por otra parte, si se clasifica a los administradores por su actividad, podemos

hablar de los administradores funcionales, que se denominan así porque tienen
a su cargo una sola actividad en la organización como por ejemplo: marketing,
finanzas o abastecimiento, etc. y conduce un grupo de personas que desarrollan
un conjunto de actividades relacionadas a esa actividad. Puede usted relacionarlo
con el tipo de administradores de nivel medio que ya hemos caracterizado.
En cambio, cuando se habla de administradores generales, nos referimos a

aquella persona o unidad de trabajo que es responsable por la totalidad de las
actividades que se desarrollan en la organización o en la sucursal o división.
Por esta razón se lo asimila a la definición dada de administradores de nivel
superior, ya que su ámbito de competencia es la totalidad de la organización
que se encuentre a su cargo, lo que determina que deba trabajar con una alta
heterogeneidad de funciones y problemáticas a atender (marketing, finanzas,
abastecimiento, etc.).
3. Los roles de los administradores de las Organizaciones
Anteriormente, considerábamos a los administradores como aquellas personas

encargadas de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de una
organización. Pero, en realidad, todo administrador interesado en desarrollar
esas fases del proceso, debe asumir muchos papeles para lograr que la
organización alcance sus objetivos; es decir, se espera que los administradores
tengan determinadas conductas dentro de la unidad funcional y esto es lo que
se denomina roles.
A fines de la década del sesenta, el profesor y autor Henry Mintzberg realizó una
investigación detallando las actividades de cinco administradores que abarcaban
todos los niveles y clases. Concluyó que los administradores tienen relaciones
interpersonales con sus subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez le
suministran la información que necesitan para la toma de decisiones. Teniendo
en cuenta este comportamiento, Mintzberg define 10 roles diferentes, pero muy
relacionados entre sí, que conforman tres grandes grupos, a saber:
Roles Interpersonales
El administrador desempeña funciones como cabeza visible

Figura de la organización, al contar con la autoridad formal. Por ello
Directiva se transforma en un jefe simbólico. De esta forma, estará
obligado a cumplir con varias obligaciones de carácter
jurídico o social y deberá suscribir documentos leales,
atender a representantes de la comunidad, atender visitas o
agasajar a los clientes.
A demás de dirigir a sus subordinados, deberá contratar,

capacitar, motivar y disciplinar a sus empleados. De esta
Líder manera, crea el clima que prevalecerá en la organización,
estableciendo las relaciones interpersonales entre el nivel
directivo y los subordinados.

Se refiere a las relaciones o contactos que entabla el
gerente con personas o grupos que se encuentran fuera de
Enlace la organización. Se alude al desarrollo y mantenimiento de
una red de contactos e información con personas o grupos
que son externos a la organización. Estas relaciones le
proveen apoyo o cooperación para ciertas propuestas y la
información externa que resulte necesaria.
Roles Informativos
Los administradores buscan permanentemente información

Monitor o útil tanto dentro como fuera de la organización, para
Seguimiento comprender o conocer todos los sucesos internos o
externos a ella (leen revistas, charlan con otras personas,
etc.). De esta forma, a través del análisis de la información,
puede conocer y evaluar las ideas y tendencias y, a la vez,
detectar y evaluar las presiones externas. La obtención
de la información puede alcanzarse de manera formal o
informal.
Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en

Difusor o forma eficiente, el administrador debe hacer que el mismo
Divulgador reciba toda la información necesaria. Es por ello que deberá
difundir la información interna y externa recibida, ya sea de
la manera más “objetiva” posible, o bien, transmitiendo
el resultado de las interpretaciones o análisis que haya
realizado.
Vocero Este rol lo cumplen cuando transmiten información desde

la organización hacia su entorno. Por ejemplo, a clientes,
contratistas, funcionarios, etc.
Roles de Decisión
Emprendedor Los administradores inician nuevos proyectos con el fin

de mejorar el desempeño de la organización. En este
sentido, buscan oportunidades en el contexto o en la
misma organización, para iniciar nuevos proyectos o
emprendimientos.
Manejo de En las organizaciones es muy frecuente que se presentan

contratiempos problemas y se espera que sean los administradores quienes
emprendan las debidas acciones correctivas. Es por ello que
éstos actúan frente a los conflictos que se deben resolver y
frente a crisis o perturbaciones importantes o inesperadas.
Los administradores deben asignar los recursos necesarios

Asignación de para lograr los diferentes objetivos organizacionales y,
recursos como estos recursos son limitados, deben dar prioridad a
esos objetivos, supervisar y evaluar cómo se asignan esos
recursos. Ejemplo de estas funciones serían las siguientes:
intervenir en la elaboración de presupuestos, programar
o planificar el trabajo de los empleados, asignar partidas
financieras, etc.

Los administradores emplean gran parte de su tiempo para
Negociar negociar. A veces lo hacen con organizaciones externas -
proveedores, grupos de interés, etc.-, pero también se
negocia dentro de la misma organización. Un ejemplo de
esto último suele tener lugar cuando se presentan objetivos
contrapuestos entre departamentos. Si llegaran a surgir
conflictos en estas negociaciones, se espera que los
administradores también asuman un rol de mediador para
solucionar el problema.
¿Ha comprendido en qué consiste cada uno de los roles presentados? Si los
lee con detenimiento podrá advertir que los mismos no invalidan, de ninguna
manera, las cuatro funciones básicas de los administradores. Estas, permiten
definir claramente la gran cantidad de actividades que tiene un administrador y
los roles simplemente representan una clasificación más compleja y detallada
de las tareas gerenciales pero que, a su vez, pueden reagruparse en esas
cuatro funciones básicas.
4. Habilidades del administrador

A continuación, le proponemos incursionar en las habilidades que deberá
reunir el administrador según el nivel de la organización en el que se
encuentre. En la Figura Nº 3 se presenta gráficamente la relación entre las
habilidades del administrador y el nivel de la organización.
Figura Nº 3: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes

niveles
Como podemos ver hasta el momento, las actividades de un administrador

son variadas y complejas. A su vez decíamos que, para poder desarrollarlas
correctamente, es necesario que posea ciertas habilidades.
En relación con lo anterior, se distinguen tres tipos de habilidades o destrezas,

a saber: técnicas, humanas y conceptuales. Párrafos anteriores decíamos que
la importancia relativa de esas habilidades varía de acuerdo al nivel que ocupe
el administrador en la organización. Por lo tanto, a medida que el gerente o
administrador se ubique en niveles más altos de la organización disminuirá la
necesidad de poseer habilidades técnicas, pero deberá poseer mayor destreza
conceptual y viceversa

A 3
Por su parte, cuando se habla de destreza

técnica, se hace referencia a la capacidad
de utilizar las herramientas, procedimientos
y técnicas de una disciplina especializada.
Es muy importante que los administradores
operativos posean esta habilidad, en mayor
medida que las otras dos habilidades, porque
son ellos principalmente los que participan
en los aspectos técnicos de las operaciones
de la organización. La necesidad de poseer
esta habilidad disminuye a medida que se
asciende de niveles en la organización pero,
hasta en los más altos niveles, se requiere
cierto dominio de la especialidad de la
organización.
La destreza humana implica la capacidad

de poder trabajar con otras personas como
individuos o grupos, de entenderlas y
motivarlas. Dado que los administradores
deben trabajar constantemente con
personas, esta habilidad es muy importante,
independientemente del nivel en el que se
encuentre el administrador, tal como se
presentaba en la Figura Nº 3.
La destreza conceptual se refiere a la

capacidad del administrador de coordinar e
integrar todos los intereses de la organización
y sus actividades, de verla como un todo y
entender cómo ensamblan cada una de sus
partes internamente y con el exterior. Esta
habilidad se relaciona estrechamente con
la toma de decisiones y es por ello que, a
medida que se sube en los niveles de la
organización, se torna indispensable su
presencia.
Finalmente, es interesante considerar como la dinámica que presentan hoy en

día las organizaciones obligan a los administradores a mejorar constantemente
sus habilidades.
5. El entorno o contexto organizacional
En apartados anteriores aludíamos al rol de los administradores. Siguiendo

con aquel desarrollo diremos que uno de los pasos a seguir en la planificación,
que incumbe a los administradores, es el análisis ambiental. La finalidad
del mismo es determinar la existencia o no de algún cambio o posibilidad de

cambio en el ambiente político - legal, sociocultural, tecnológico y económico,
que afecten indirectamente en los planes de la organización. Estas variables
presentan diferentes grados de control desde la organización, por lo que es
importante estudiarlas para tomar actitudes pro-activas, es decir, protegerse de
algún cambio en este contexto mediato que pueda dañar a la empresa o estar
preparados para aprovechar al máximo alguna oportunidad que el cambio de
variables le ofrezca a la organización.
El entorno o contexto en el que se encuentran insertas las organizaciones, tiene

un altísimo nivel de complejidad, que va en aumento a partir de los continuos
desarrollos e investigaciones que se están realizando. Por ello, es válido
preguntarnos, ¿Cómo podemos hacer para buscar la información necesaria sin
perdernos ante tal diversidad de elementos?
Una forma de abordarlo es distinguiendo que, ese contexto, presenta dos niveles
de análisis diferentes.
 El entorno de acción indirecta o ambiente general o mediato

 El entorno de acción directa o ambiente específico o inmediato
Veamos a continuación en detalle cada uno de ellos:
El entorno de acción indirecta o ambiente general o mediato, se refiere a

aquellos elementos que afectan indirectamente las actividades y los resultados
de una organización. Se incluye todo aquello que está fuera de los límites de la
organización, por ejemplo, variables sociales, económicas, tecnológicas, políticas
o también la globalización. Debe quedar claro que no la afectan en forma directa
sino que lo hacen a través del impacto que provocan sobre aquellas variables
que forman el entorno directamente vinculado con la organización. Por ejemplo:
la implantación de un modelo económico en un país no afecta directamente
a las empresas, sino que es posible que determine ciertas variaciones o
características distintivas en el sistema financiero (Por ejemplo, mayor línea de
créditos para un sector productivo o, por el contrario, puede presentar ausencia
de financiamiento) y esta nueva característica de las entidades financieras será
las que provocará modificaciones o variaciones en el rendimiento o resultado de
la organización. Los componentes de este nivel de entorno no son fácilmente
controlables ya que actúan con máxima incertidumbre, lo que torna difícil predecir
su comportamiento, y es complejo lograr identificarlos.
El entorno de acción directa o ambiente específico o inmediato, está formado

por aquellos componentes que influyen directamente en el comportamiento de
la organización y es sumamente necesario para que la organización alcance
sus metas. Sus componentes se ven afectados por las variables del entorno
general. El ambiente específico de cada organización es único. A su vez, es
más fácil predecir su comportamiento, que en el nivel de análisis anteriormente
mencionado, y es posible ejercer cierto control sobre sus actores o elementos.
El ambiente específico depende del sector en el que la organización actúe de
acuerdo a los productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve.
Por ejemplo una cooperativa de servicios públicos que cubre las necesidades de
su comunidad desarrolla su actividad dentro de un sector de energía al igual que
lo hace una empresa de energía provincial, pero varía el mercado al que se dirigen.
Por ello, si bien ambas actúan en el mismo sector, el alcance y composición del
mercado será diferente. Es así que los factores ambientales de los que depende
una de ellas y que pueden afectar críticamente a su rendimiento, pueden no ser
relevantes para la otra, aún cuando ambas estén vinculadas al mismo negocio.

La consideración del entorno es importante para los administradores, porque
no todos los contextos son iguales. Presentarán diferencias en cuanto al grado
de incertidumbre y esta estará condicionada por el grado de cambio y el grado
de complejidad. Si los elementos que forman al entorno cambian con frecuencia,
la organización se encontrará en un ambiente dinámico. Por el contrario, si el
cambio es bajo, se encontrará en un ambiente estable, con modificaciones
mínimas o lentas. El grado de incertidumbre entonces estará asociado con la
posibilidad de que se produzcan cambios y que estos sean difíciles de predecir. La
complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el entorno
de la organización y al conocimiento que esta tenga de sobre ellos. Por ejemplo,
cuanto mayor sea el número de competidores que actúen en su sector, mayor
número de proveedores, clientes o diversidad de agentes gubernamentales,
mayor será la complejidad que deberá atender la organización, generando así
mayor incertidumbre.
Figura Nº 4: Entorno mediato e inmediato de una organización
Veamos qué incluye el análisis del ambiente general, ya que el administrador,

de acuerdo al nivel de la organización en el que se encuentre, se verá impulsado
a su consideración con mayor o menor presión.
En la Figura Nº 4, usted podrá observar las diferentes variables que se presentan

ante el Administrador, en el entorno mediato, y este deberá considerar. Por su
parte, analizar las variables sociales o socio - culturales, es imprescindible
porque la organización deberá adaptar sus prácticas administrativas de acuerdo
a las variaciones que se produzcan en las cambiantes expectativas que presente
la sociedad. Debemos prestar atención a ciertos factores como la demografía o
composición de la sociedad, pues los cambios en estos factores pueden afectar.
Por ejemplo, es importante considerar la ubicación de la demanda turística,
la existencia de mano de obra calificada, los cambios en la conducta de los
turistas, la existencia de mano de obra masculina o femenina, el nivel de cultura
y de formación o conocimientos que tenga la población, la concentración o

desconcentración poblacional afectarán a la localización de los mercados a atender
y sus características. Los cambios en el estilo de vida de una sociedad también
pueden afectar a la organización, o bien generar posibilidades de negocios.
Es interesante considerar como los ritmos acelerados de trabajo, generaron la
necesidad de contar con ciertas ofertas para el ocio y el entretenimiento. A su
vez, los cambios en los valores, costumbres o gustos influirán tanto en la oferta
de productos o servicios al mercado turístico, como en el funcionamiento interno
de la organización dando lugar, incluso, a la generación de políticas específicas
asociadas, por ejemplo, a la calidad, protección del personal, normas de
seguridad, atención al cliente, etc.
La importancia de analizar las condiciones y tendencias de las variables

económicas generales es porque son críticas para el éxito de una organización.
El conocimiento de estas variables y sus tendencias afectará a las decisiones
de los administradores en su búsqueda de crear condiciones de competitividad
adecuadas. Los aspectos macroeconómicos son relevantes: en este sentido
mere la demanda de productos o servicios turísticos, la composición de la oferta,
el índice de precios, la inflación, las políticas fiscales, el empleo, el nivel de
salarios, las regulaciones laborales, el precio de los insumos o las transacciones
internacionales son solo algunas de las variables a analizar.
El resultado de un proceso o entorno político afecta generalmente a la

administración de una organización y este resultado es el que se debe analizar
cuando hablamos de variables políticas. El administrador debe analizar la
posibilidad de que surjan leyes que puedan limitar su actividad o por el contrario
que se de una liberación de mercado con una consecuente expansión de la
competencia o en caso de tener que negociar con el gobierno, cuál será
la posición que tomará éste, etc. El gobierno puede crear condiciones que
conformen amenazas u oportunidades para las organizaciones. Un ejemplo
de ello es la aplicación de un modelo que impulse la desregulación de los
mercados, favoreciendo los procesos de privatización o la aplicación de una
política proteccionista con una limitación o cierre de los límites de mercado. Se
analizarán entonces las condiciones de estabilidad o inestabilidad política de un
país y las actitudes del sector gubernamental ante el sector empresarial.
El último elemento de acción indirecta del entorno a analizar son las variables
tecnológicas, que incluyen el estudio de nuevos desarrollos de productos,
procesos o materiales. El nivel tecnológico de una sociedad o una industria
particular determinan en gran medida qué productos y servicios se producirán, qué
equipo se utilizará y cómo se administrarán las operaciones. En los últimos años,
el nivel de cambio tecnológico se ha intensificado incorporando modificaciones
importantes en la forma de realizar los negocios por la incidencia por ejemplo
de la automatización, los nuevos sistemas de información o las comunicaciones
virtuales entre otros, que han dado lugar a cambios sustanciales en la actividad
de las empresas del sector turístico.
Por otra parte, los administradores también deben estudiar el entorno de acción
directa o entorno inmediato que ya no son variables tan incontrolables como
las del entorno mediato. El administrador puede influir medianamente en todos
estos grupos a través de negociaciones o estrategias o alianzas y debe hacer
todo lo posible por entablar con ellos la mejor relación posible.
Dentro del entorno inmediato encontramos:
Clientes: La empresa puede contar con una gran diversidad de clientes y el

administrador de comercialización debe analizar los potenciales consumidores y

las condiciones de mercado a fin de dirigir una campaña acorde a las necesidades
específicas de cada uno de ellos. A si mismo, en mercados muy competitivos
los administradores deben poner especial énfasis en la combinación de precio,
calidad, servicio y disponibilidad que se tenga del producto a fin de conservar
los clientes. La consideración del cliente es imprescindible en cualquier tipo de
organización, sea esta comercial, productiva, gubernamental o social, ya que
estos son los destinatarios de los productos o servicios que ellas proporcionen.
Por ello, es necesario conocer qué consumen, cómo compran, cómo utilizan los
productos o servicios, cómo se divide o segmenta el mercado, sus características
socio económicas, su ubicación geográfica, capacidad adquisitiva. Los clientes
son los determinantes de la demanda de la organización y por ende una de las
razones de su existencia e inclusive de su supervivencia.
Proveedores: Todas las organizaciones adquieren del entorno materias

primas, servicios y mano de obra para elaborar sus productos y servicios. Lo
que obtengan del entorno y lo que haga con ello determinará su producto
o servicio final, por lo tanto, los esfuerzos del administrador se centrarán en
obtener de sus proveedores mejor calidad a menor precio y con entregas más
rápidas. Es necesario conocer quiénes son, cuáles son sus estrategias y oferta,
cómo compiten entre sí, cómo se diferencian y qué condiciones ofrecen de
financiamiento, capacidad e provisión o grado de cumplimiento.
Grupos de interés: Está conformado por personas que a través del proceso
político promueven su posición en algún asunto particular como por ejemplo la
protección del medio ambiente o protección del consumidor. Ninguna empresa
puede ignorar estos grupos (actuales y futuros) a la hora de diseñar una estrategia
organizacional.
Medios de comunicación: Al ser las organizaciones un tema de gran interés

porque afecta a muchas personas, los medios de comunicación siempre han
cubierto esta actividad. El gran desarrollo tecnológico que han obtenido los medios
permite una cobertura cada vez más amplia y sofisticada y es fundamentalmente
una tarea del gerente de relaciones públicas o del administrador de nivel superior
mantener una fluida y amena relación con los mismos.
Sindicatos: Por lo general, cuando una organización contrata personal que es

miembro de un sindicato, el administrador y el sindicato establecen negociaciones
en las que se pactan salarios, condiciones de trabajo, horarios y demás aspectos
laborales. Es indispensable que el administrador sepa negociar con los sindicatos
a fin de evitar inconvenientes como lo son las huelgas y al mismo tiempo no
generar excesivos costos para la organización. Los sindicatos son importantes
porque inciden en la regulación del mercado laboral y acuerdan con el sector
patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo otro aspecto laboral.
Instituciones financieras: Los bancos, entidades financieras y las compañías de

seguro son ejemplos de este tipo de instituciones. Las empresas generalmente
necesitan de los préstamos que otorgan los bancos para ampliar sus actividades
o de los servicios de las aseguradoras para mantener sus activos y es
principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas conservar intactas
estas relaciones. Es necesario conocer las posibilidades de financiamiento
a corto o largo plazo para financiar el capital de trabajo necesario como las
inversiones en equipamiento, maquinarias o para la expansión de mercados a
futuro y los costos que esta financiación trae aparejado para la organización.
Competidores: Una organización que desea incrementar su participación en el

mercado debe previamente hacer un análisis de sus competidores para definir

una estrategia que le permita satisfacer más al consumidor. No solo se debe
analizar a la competencia directa, sino también aquellos que son competidores
por ofrecer un producto sustituto y a los potenciales competidores, que aunque
no se encuentren actuando hoy, es posible que ingresen al sector en el futuro.
A este complejo análisis, ahora debe sumarse el análisis de los competidores
extranjeros que representan un problema particular debido a que no solo que
no comparten ciertas características comunes con los competidores locales
(influencia de los mismos grupos de interés, gozar de los mismos beneficios
gubernamentales, soportar la misma inestabilidad de la demanda, etc.) sino que
el análisis requiere del conocimiento de otra cultura. Será necesario investigar
para conocer cómo realizan sus actividades, sus estrategias, la participación
que tengan en el mercado, la cantidad de los que se encuentran operando, sus
proyectos, mercado que abarcan, precios y diversidad de productos o servicios
que ofrecen, si hay grandes competidores o si el mercado está atomizado con
presencia de gran cantidad de pequeños o medianas organizaciones sin que
ninguna predomine sobre las otras, etc. Conocer estos aspectos es importante,
porque de ello dependerá la definición de acciones que deberá adoptar la
organización para hacerle frente y competir adecuadamente.
Y, por último, pero no por ello menos importante, el administrador debe analizar
y equilibrar los intereses (algunas veces contrapuestos) de los accionistas o
dueños, directivos y empleados que también forman parte del entorno de acción
directa de la organización, sólo que estos forman parte del entorno interno de
la misma.
Es importante señalar que los administradores de nivel superior juegan un papel

protagónico en el equilibrio de los intereses de los diversos grupos de interés de
la organización, en hacer pronósticos y ajustarse a las tendencias del entorno
de acción indirecta o entorno mediato. Los administradores del nivel medio y
operativo deberán igualmente considerar para el desarrollo de sus funciones
algunas de estas variables, ya que con seguridad afectan y determinan las
acciones que se planifican y ejecutan. A continuación, le proponemos trabajar
sobre el último tema que desarrollaremos en estos contenidos. Se trata de la
“Responsabilidad Social y la Ética en las Organizaciones”.
6. Algunas breves referencias sobre un tema que invita a la reflexión y al

debate: La Responsabilidad Social y la Ética
Responsabilidad social.
Hoy los administradores deben tomar decisiones que incluyen las dimensiones
de la responsabilidad social: los precios, la calidad del producto, la seguridad
del servicio, la conservación del medio ambiente y la relación con los empleados
son solo algunos de los temas más comunes de escuchar.
La responsabilidad social es uno de los términos que más significados o
definiciones ha encontrado: búsqueda exclusiva de ganancias; trabajos
voluntarios; compromiso con el bienestar social general; sensibilidad social, etc.
La mayoría de los debates se ha enfocado en los extremos de este tema. Existe
una opinión clásica, según la cual la única responsabilidad social de las empresas
es obtener utilidades y un punto de vista socioeconómico que afirma que la
responsabilidad social de una empresa trasciende la obtención de ganancias
e incluye la protección y mejoramiento del bienestar general de la sociedad.
Vamos a profundizar un poco estas opiniones para poder entenderlas.
El punto de vista clásico

Uno de los precursores de esta opinión es el economista Milton Friedman, quién
sostiene que la mayoría de los administradores no son dueños de las empresas
donde trabajan y que, por lo tanto, su única obligación es rendirle cuenta a
los accionistas y dirigir el negocio protegiendo los intereses de los accionistas.
Como el único interés de los accionistas es obtener o maximizar ganancias,
cualquier acción de la organización que no lleve a ese rendimiento financiero
está equivocada.
Además sostiene que cualquier acción de la organización que tenga un “fin
social”, debilitará el mecanismo del mercado, debido a que alguien tiene que
pagar por ello. Si se utilizan las ganancias o dividendos de la organización
para pagar por esa redistribución de activos, los que salen perdiendo son los
accionistas. Si se reducen los sueldos para cubrir la redistribución, pierden los
empleados. Si se elevan los precios, pierde el cliente y si el cliente no compra el
producto o servicio por ese aumento, es probable que la empresa no sobreviva
con lo cual, pierden todos los que tengan alguna relación con la organización.
Tal vez, entender este punto de vista es más visible en los pequeños
emprendimientos en donde los costos que genere un acto de responsabilidad
social pueden tener mayor incidencia o mayor notoriedad que en las grandes
empresas. Además, en las pequeñas organizaciones, se utiliza el dinero propio
mientras que en las grandes empresas se utiliza el de la corporación (que
en cierta forma es como si fuera ajeno a la persona hasta que se distribuyan
dividendos).
Otro tema importante que expone este punto de vista es que existe en mercados
competitivos una fuerte presión para que los fondos de inversión vayan donde
encuentran mayores beneficios y si la organización socialmente responsable
no puede trasladar este costo por motivos sociales a los consumidores y
debe absorberlos ella misma, provocará que los fondos de inversión se retiren
gradualmente como consecuencia de la baja del rendimientos.
El punto de vista socioeconómico
Esta opinión sostiene que las expectativas de la sociedad con respecto a los
negocios no es la misma que hace unos años atrás. Afirman que la responsabilidad
social de la gerencia trasciende la obtención de ganancias e incluye la protección
y mejoramiento del bienestar social. Es decir, se incluyen áreas tan diversas
como la protección ambiental, protección al consumidor, apoyo de la educación
de las personas que dependen de los empleados de la empresa, cumplir las
regulaciones gubernamentales, contribuir con las organizaciones comunitarias,
dar respuesta a las necesidades de la sociedad en caso de desastre o extrema
pobreza, solo por nombrar algunos ejemplos.
Se considera (bajo la opinión socioeconómica) que el punto de vista clásico
tiene una gran falla temporal, porque si lo que buscan las empresas es maximizar
los rendimientos financieros a largo plazo, deben preocuparse por el bienestar
social, porque es lo que la sociedad está exigiendo hoy en día. Deben proteger
el bienestar social no contaminando, no discriminando, no incurriendo en
publicidad engañosa, desempeñando un papel activo en el mejoramiento de
su sociedad, involucrándose y ayudando al sostenimiento de organizaciones
benéficas.
Consideran que actualmente el punto de vista clásico resulta insostenible
frente a la realidad. Las empresas que incurren en gastos por cumplir con sus
responsabilidades sociales (invertir en maquinaria y transporte para el desecho
de los aceites quemados de motor en un taller) son bien vistas en su comunidad
y hasta puede atraer clientes con esa imagen
Respuesta Social
La capacidad de respuesta social corporativa es una teoría de responsabilidad

social que se enfoca en cómo las empresas toman conciencia de los aspectos
de orden social y responden ante ellos.
Esta teoría cuenta con dos enfoques fundamentales, uno a nivel micro y otro
a nivel macro y otra teoría que es el resultado de combinar las teorías antes
mencionadas.
El modelo de análisis micro analiza la forma en que las organizaciones responden
ante determinados asuntos sociales, es decir, sostiene que la capacidad de
respuesta de la organización y no su responsabilidad es lo que debe funcionar
como objetivo para canalizar los esfuerzos corporativos hacia el bien social.
De acuerdo a esto, las empresas para responder ante asuntos sociales pasan
por tres fases. La primera, es cuando el director de la organización reconoce
que el problema existe, en la segunda etapa la empresa consulta a profesionales
especializados para que le asesoren cómo manejar el asunto y la tercera etapa
es la puesta en práctica. Con frecuencia, esta puesta en marcha es muy lenta,
generalmente es una actitud reactiva que toma la organización ante presiones de
los grupos de interés o el gobierno o los consumidores, pero muy pocas veces
por actitud preactiva.
Según este modelo, las opciones se desarrollan al iniciarse el ciclo de vida de
un asunto. Las empresas que se encuentran motivadas a responder, pondrán a
disposición de sus empleados toda la información que necesiten, los alentarán
a dar respuestas y hacer cuestionamientos y estarán dispuestas a capacitar a
aquellos que lo necesiten. Poseer capacidad de respuesta es quizás la única
acción que denota responsabilidad.
El enfoque macro al concepto de capacidad corporativa de respuesta presenta
un modelo, según el cual las empresas se relacionan con la sociedad de dos
maneras, una denominada relaciones primarias que se refiere a la relación de
la empresa con los clientes, accionistas, empleados, etc., pero orientado al
mercado y cuando de esta relación surgen problemas sociales, aparecen las
relaciones secundarias.
Además afirman que tanto la opinión pública como el gobierno son los que
establecen las relaciones de índole social y que el administrador al hacer frente
a este tipo de problemas debe prestar especial atención a los grupos de interés
y las leyes o regulaciones gubernamentales, antes de decidir qué hacer.
Un tercer enfoque combina las ideas de responsabilidad social y los modelos de

respuesta social y elabora una sola teoría de acción corporativa social a la cual
denomina desempeño corporativo social.
Esta teoría establece que a nivel macro la responsabilidad social está conformada
por principios económicos, legales y ético que conforman el “contrato social”
entre las empresas y la sociedad. Por otro lado, a nivel micro las empresas
intentan establecer esos principios del contrato social en su proceso de toma de
decisiones y en sus políticas.
Estas decisiones y políticas pueden ser de cuatro tipos:
• Reactivas. La empresa solo responde a asuntos de índole social cuando

ha visto comprometidas sus metas.
• Defensivas. La empresa toma medidas antes de ver comprometidas sus
metas
• Acomodativas. La empresa se alinea con las reglamentaciones del
gobierno y exigencias de la opinión pública.
• Proactivas. La empresa toma medidas antes de que sean expresadas las
demandas.
Si bien, todas estas teorías intentan clarificar el tema de responsabilidad social y
capacidad de respuesta social, aún quedan sin dilucidar temas muy importantes
como si la empresa debe ser responsable o tener capacidad de respuesta para

todas las cuestiones sociales o solo para algunas y de ser para alguna, para
cuáles. Además, no se habla de cómo resolver los conflictos, que proceso seguir
o cómo abordarlo desde los valores.
Ética y conductas éticas
Cuando hablamos de ética nos referimos a las reglas y principios que definen la
buena o mala conducta o la forma en la que nuestras decisiones afectan a otras
personas.
Es posible considerar cuatro puntos de vista sobre la ética de los negocios:
Utilitario de la ética. Se promueve el mayor bien para el mayor número de

personas y ofrece un método cuantitativo para tomar decisiones éticas (ej:
despedir al 20% de la planta estará bien porque eso aumentará el rendimiento
y por lo tanto le asegurará el trabajo al 80% restante). El utilitarismo fomenta
la productividad pero también puede dar lugar a una incorrecta asignación de
recursos.
Ética basada en los derechos. Se intenta proteger los derechos fundamentales

de los individuos, básicamente protege la libertad y privacía. El inconveniente
de este punto de vista es que en las organizaciones, de acuerdo a la forma en
que se aplique, puede provocar una baja en la productividad porque se crea un
clima donde el hecho de proteger los derechos de los trabajadores se vuelve
más importante que el trabajo mismo.
Teoría de la justicia. Bajo este punto de vista, el administrador que toma

decisiones intenta imponer y aplicar las reglas con justicia e imparcialidad.
Teoría integradora de contratos sociales. Propone combinar lo que es (enfoque

empírico) y lo que debería ser (enfoque normativo) de los negocios.
Para aplicar la ética, los administradores deberán ponderar sus opiniones en
función de su impacto sobre los diversos grupos de interés. Para simplificar la
toma de decisiones éticas los administradores pueden institucionalizar la ética a
través de la elaboración de códigos corporativos de conducta y la formación de
comités de ética o bien, impartiendo cursos de capacitación en ética y llevando
a cabo auditorías sociales.
A 4
m1 |contenidos | AA
Estos temas que venimos trabajando son centrales en esta asignatura, por lo
que le recomendamos revisarlos en profundidad.
m1 |contenidos | AA
Hasta aquí hemos trabajado sobre algunos aspectos de la administración en

las organizaciones, considerando su utilidad y las funciones que abarca. Le
proponemos, si es que aún no lo ha hecho, comenzar a realizar las actividades
propuestas para el presente módulo. Esto le posibilitará comprender y transferir
a situaciones concretas los conceptos y nociones trabajadas.

m1 |contenidos | AA
En la Figura Nº 3 se muestra claramente esta tendencia. En dicha figura es

posible identificar el peso correspondiente a cada una de estas habilidades, en
función del nivel organizacional en el que se encuentre el administrador.
m1 |contenidos | AA
Hemos llegado al final del presente módulo en el que hemos ido desarrollando
cuestiones vinculadas a la Administración en las Organizaciones, lo invitamos
ahora a realizar las diferentes actividades propuestas para trabajar en el presente
módulo.
m1 material
Material Básico:
• DAFT, Richard L.: Introducción a la Administración. Cuarta Edición.

Thomson Editores. México. 2006 – Capítulos 1 a 4.
• SAUNDERS, Shirley: “La administración en las organizaciones. Su utilidad

y las funciones que abarca”. Módulo 1, Contenidos.
• SAUNDERS, Shirley: “Los niveles de administración en las organizaciones”.

• SAUNDERS, Shirley: “Los roles de los administradores de las organizaciones”.

• SAUNDERS, Shirley: “Habilidades que debe reunir el administrador según

el nivel de la organización en el que se encuentre”. Módulo 1, Contenidos.
• SAUNDERS, Shirley: “El entorno o contexto organizacional”. Módulo 1,

Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “La responsabilidad social y la ética en las

organizaciones...un tema para reflexionar! Algunas breves referencias sobre
el tema.....”. Módulo 1, Contenidos
Material Complementario:

Argentina – 2007

• ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary – Administración – Editorial Pearson
Educación – México -2000

- 2000
m1 actividades
m1 | actividad 1
El Consejo se renueva…
Ricardo González y César Fernández han sido amigos desde la infancia.

Recorrieron juntos el colegio primario y el nivel medio y mantuvieron su amistad
a pesar de dedicarse luego a actividades diferentes.
Por su parte, César ha trabajado desde ya hace más de diez años, en INDUPLAS,
una PyME que fabrica y comercializa artículos de plástico. César ingresó como
cadete mientras se encontraba cursando los últimos años del secundario en un
colegio técnico y una vez que egresó, realizó cursos específicos que le dieron
conocimientos adecuados para poder sumarse al área de producción. Trabajó
durante seis años en el área de fabricación, rotando por diferentes puestos de
trabajo y hace cuatro meses fue designado supervisor del sector de control de
stock, dependiendo ahora directamente del Gerente de Producción. César siente
que ha recorrido en poco tiempo un largo camino y está contento con su nueva
posición. Este ha sido para él un año de grandes reconocimientos y logros. Entre
otras cosas, ha llegado su primer hijo, llenándolo de orgullo y satisfacción.
Ricardo se recibió hace unos años de abogado y ha instalado su propio

estudio asociándose a otros colegas. El tiene a su cargo la conducción del área
Concursos y Quiebras del estudio, por ser el que más años de trayectoria tiene y
por el respeto que tienen sus colegas por el conocimiento y la actividad que ha
desarrollado en este ámbito de la profesión y en relación a la comunidad.
Hace dos meses se realizaron las elecciones para la renovación de los Consejeros
de la Cooperativa de Servicios Públicos de la ciudad donde ambos viven. Tanto
César como Ricardo han sido delegados por los últimos dos años y en esta
oportunidad fueron elegidos para formar parte del Consejo de Administración
de la entidad cooperativa. Están realmente contentos... César no imaginaba que
pudiera encontrarse en esta situación que él entiende es de suma responsabilidad,
pero está dispuesto a poner todo su esfuerzo para realizar un buen trabajo.
Quince días atrás tuvieron una reunión de área en la empresa de plásticos en la
que César trabaja y el gerente expuso que se está pasando por una etapa de
cierta dificultad y ha solicitado que se realicen esfuerzos para lograr una mayor
productividad y mejorar así la competitividad.
Sumado a esto, al iniciar su actividad como consejero en la Cooperativa se ha
encontrado con que es un mundo diferente a aquel que él conoce y se ha dado
cuenta que sus limitaciones para poder evaluar y hacer frente a las situaciones
que se le presentan. Lo mismo le ha sucedido a Ricardo.
Un colega del Consejo de Administración, con cierta formación en administración
les ha sugerido introducirse en el estudio de la administración para contar con
herramientas que permitan mejorar su gestión.
César y Ricardo han podido comprender que las actividades que deberán asumir

desde ahora en adelante en la cooperativa, tienen una complejidad mayor que la
que ellos eran conscientes. Tienen ahora claro que ambas son actividades que
ayudan a la gestión de las organizaciones con las que están vinculadas y a la
vez que cada una de ellas presenta características diferentes que surgen desde
la primera definición: sus propósitos y objetivos distintos.
Ante esta situación y como saben que usted ha iniciado sus estudios en la
Licenciatura en Comercio Internacional, le han pedido que les explique qué se
entiende por administración y si van a tener en cuenta la sugerencia del colega
del Consejo. ¿En qué medida les resultará útil estudiar sobre este tema?
Además, les interesa saber si es cierto que son organizaciones diferentes y
si así fuera, ¿Qué características las distingue? ¿Podrán usar los mismos
conocimientos en el desarrollo de sus obligaciones?
A usted le ha parecido interesante el desafío que le han planteado. Ahora: ¡¡a

trabajar!!
A 1
A 2
m1 |actividad 1 | AA
En la presente actividad abordamos el siguiente tema: El desafío de enfrentar

realidades diversas. El trabajo y la participación en la gestión de una
organización.
A los fines de aprovechar la propuesta de actividad, lo invitamos a repasar

algunos conceptos básicos sobre Administración....
1. Antes de iniciar las clases de este primer año de la carrera universitaria, fue
puesto a prueba..... Antonio estaba en una reunión de familia que se hizo en
su casa durante el mes de enero, Agustín, uno de sus primos, le planteó un
interrogante que le provocó dudas e incertidumbre. No debería haber sido
así, pero no supo bien cómo responder. Mientras charlaban sobre lo que
harían este año, simplemente le dijo:
- ¿Por qué estudiás Introducción a la Administración en tu carrera? Yo no
entiendo qué es administración y para qué sirve. ¿Vos lo tenés claro?

Antonio titubeó y luego intentó como pudo responderle, aunque sabía
perfectamente que no era preciso en lo que le respondía. Usted ha revisado
algunos temas teóricos y ahora que cuenta con más información, podría
elaborar una respuesta para aclarar las dudas que provocó Agustín en
Antonio, luego de su pregunta.
2. Más tarde, Agustín volvió a la carga... Él y Antonio habían estado hablando

de los nuevos videos juegos que una importante y conocida empresa
internacional había lanzado al mercado y eso los llevó a pensar qué bueno
que sería trabajar en una empresa como esa. Pero Agustín no quedó allí y
Antonio casi sin pensarlo se encontró en la necesidad de responder a otro
interrogante que le formuló su primo:
- Cuando te recibas, ¿Vas a poder trabajar en cualquier empresa? Lo que

estudiás, ¿Te sirve para trabajar también en el sector público?

Antonio estaba tratando de armar una respuesta cuando recibió otro
comentario de su primo:
- Mi mamá ayuda a un grupo de personas que hace cosas para ayudar a
los chicos que viven en unos barrios pobres, para que puedan estudiar
y trabajar. Escuché que ella dice que es una organización social o no
gubernamental. Lo que estudiarás, ¿Serviría para que ella y las otras
personas pudieran trabajar mejor?
A esta altura ya tenía miedo a las preguntas de Agustín, pero en realidad han
servido para que se pusiera a pensar. En función de su perspectiva, ¿Cómo
hubiese respondido usted a los interrogantes planteados a Antonio? Trate de
elaborar una buena respuesta.
3. Después de tantas preguntas que, a decir verdad, lo pusieron un poco

nervioso, Antonio está buscando información para ver si puede responder
algunas cosas que ha leído y que le plantean dudas. En una revista leyó lo
siguiente: “Los administradores se valen del proceso administrativo para
desarrollar su labor”. ¿Qué significa eso? Otro concepto más para trabajar.
Administrando nuestros días…
Lo invito a realizar el siguiente ejercicio, reflexione sobre la actividad que usted

desarrolla diariamente y, no me refiero solamente a su actividad laboral, piense
en cosas simples de su día. ¿No cree que gran parte de las cosas que hace,
están vinculadas a la administración?
En realidad hasta en las cosas simples nosotros aplicamos los conceptos dados
como proceso administrativo....lo que sucede es que generalmente no nos
damos cuenta o no lo hacemos de manera consciente.
Pero, ¿Qué pasa cuando las cosas no nos salen como quisiéramos? Seguro que
inmediatamente pensamos: tal vez si lo hubiera planificado, o bien, si hubiera
organizado mejor las cosas lo habría logrado, o decimos, no me di cuenta hasta
que fue tarde, porque no controlé lo que hacía… ¿No estaremos hablando de
administración? Le proponemos comenzar a ver esta compleja red de conceptos
e ideas que constituyen la materia, en estrecha relación con su realidad cotidiana.
Si puede verlo así de simple, le será mucho mas fácil avanzar en sus estudios...
¡Adelante!
m1 | actividad 2
¿En qué ocupan su tiempo los administradores? ¿Es posible distinguirlo

revisando su trabajo diario?
Cesar se ha reunido con un grupo de amigos, algunos de ellos trabajan en su

misma empresa y otros en empresas pequeñas y medianas del medio. Mientras
charlaban de distintos temas, surgió un debate en el que no lograron ponerse
de acuerdo. Trataron de explicar cómo utilizaban el tiempo dentro de su horario
de trabajo, con el fin de determinar si debían o no planificarlo con anticipación

y distribuir de alguna manera las horas para hacer su trabajo más eficiente y
satisfactorio.
La pregunta que se hacían era: ¿Cómo deberían administrar su día los

administradores de los distintos niveles de la empresa?, ¿Deberían estar
ocupados luchando por ganar el control de su tiempo? ¿Deberían evitar las
interrupciones y apoyarse en otros integrantes, ya sea secretarias o asistentes
como “protectores” contra “los ladrones de tiempo” que les evitan que hagan
su propio trabajo? ¿Deberían los programas ser planeados con días, semanas y
meses de anticipación?
Por su parte, uno de ellos, Ernesto, planteaba que había leído en un artículo que
esto es lo que muchos expertos en la administración del tiempo recomiendan.
Ernesto cree que el problema es que este tipo de pensamiento tiene poco
que ver con el cómo la mayoría de los administradores eficaces en realidad
administran su día. Según su opinión, a los administradores con experiencia
les encanta que los interrumpan y llenan sus días con conversaciones breves
y no programadas como una manera de obtener información de último minuto
y mantener los contactos personales vitales que les permiten que las cosas se
hagan, con mayor razón cuando se encuentran en empresas grandes. Ernesto
tiene una duda: si uno se desliga y transfiere cosas a otras personas, ¿Se pierde
uno de lo que está sucediendo en su propia empresa, en su sector industrial y
en el resto del mundo?
Según el artículo que leyó, una Consultora que ayuda a los administradores
y a los profesionales a organizarse, entrevistó a un gran número de dueños,
gerentes y administradores de distinto nivel de distintas empresas y encontró
que el día de los administradores implica muchas interrupciones. En particular,
los administradores de nivel superior (dueños o gerentes) llegan a sus oficinas
por la mañana con una idea vaga de lo que harán ese día. En contradicción con
las reglas de administración y eficiencia en el manejo del tiempo, responden
largamente a lo que sigue. Solamente dos horas en la jornada de 9 a 10 horas de
trabajo de un directivo pueden consistir en citas preprogramadas. La Consultora
concluyó que ser interrumpidos no es contrario al trabajo de los altos directivos,
ya que son éstas las que les permiten obtener información y cerrar lazos de
lealtad.
Según lo manifestado por el dueño y Gerente General de una PyME exitosa

del medio, acostumbra a bloquear períodos de dos a tres horas o días enteros
para reuniones no programadas. Su negocio requiere de una gran cantidad de
contacto personal y él desea que sus subordinados le digan lo que piensan. Él
cree que su responsabilidad no es “operar la empresa” sino comunicarse con
las personas que operan la empresa. De cierta forma, las interrupciones pueden
ahorrar tiempo. Piensa que alguien puede decirle algo en 30 segundos que le
tomarían hasta 15 minutos si se lo escribieran en un memo. Piensa que un día
fluido de negocios estimula la creatividad en él y en su personal.
Por otra parte, la Consultora también encontró que los administradores de nivel
superior que entrevistó no leen mucho, aparte de los informes internos de su
empresa y un poco de las publicaciones especializadas en negocios. Algunos de
ellos limitan sus conversaciones a unos pocos y cercanos colegas de alto nivel.
Inclusive, líderes reconocidos de empresas importantes del medio, como José
Estrada, conocido por su actividad en su empresa y en el medio público, contesta
su propio teléfono y toma docenas de llamadas de clientes a la semana.

Los directivos pueden necesitar solamente leer los informes de otras personas,
pero, ¿Qué pasa con los administradores ocupados que deben de redactar
informes? La Consultora aconseja asignar una hora o dos para trabajar solos
durante una parte del día, cuando el puede trabajar mejor. Con frecuencia el
momento adecuado es al llegar temprano por la mañana. El resto del día puede
quedar abierto para reuniones o conversaciones ad hoc.
Algunos de los amigos plantearon que, luego de escuchar el relato de Ernesto,

parecía que los administradores de nivel alto pasan mucho de su tiempo
recopilando información y muy poco tomando decisiones. Se preguntaban si
deberían los presupuestar estrictamente su tiempo y qué tipos de problemas se
crean cuando lo hacen y qué tipo de problemas se crean cuando no lo hacen.
¡Cuántas preguntas! César y sus amigos estuvieron debatiendo largo tiempo

sobre este tema y no llegaron a ningún acuerdo, había opiniones diversas y
encontradas. César se propuso entonces trabajar un poco de manera ordenada
sobre lo que habían hablado y decidió utilizar los conocimientos que tenía luego
de leer sobre las funciones, roles y habilidades de los administradores.
Cree que esos conceptos le ayudarán a distinguir qué tipos de roles

administrativos, de funciones y habilidades se fueron detallando en la
conversación que tuvieron. Así podrá fundamentar su propia opinión sobre
el tema y tener mayor sustento cuando vuelvan a tocar el tema en la próxima
reunión con sus amigos.
En la presente actividad Intentemos ayudar a César en su trabajo, por ello

le proponemos sistematizar aquella información relativa a los temas antes
mencionados, que usted podrían serle de utilidad a esta persona.
A 1
A los fines de realizar la presente actividad, le sugerimos tener en cuenta los

contenidos desarrollados en el presente módulo, especialmente aquellos
vinculados a: Los Niveles de Administración en la Organización, Los roles de los
administradores de las Organizaciones y Las habilidades que deberá reunir el
administrador según el nivel de la organización en el que se encuentre.
m1 | actividad 3
Internacional Tours y Sabores Nuestros
A 1
¡Por fin ha llegado el día que tanto esperaban! Tanto César como Ricardo están
ansiosos. Hace ya varios años que han finalizado el colegio secundario y llega
el momento de concretar la reunión con sus compañeros de curso. Cuando
terminaron se prometieron que, como mínimo, cada cinco años se juntarían y
hoy es el día. Esta vez se encontrarán en la casa de Esteban Cortijo que la ha
ofrecido porque tiene espacio suficiente y podrán de paso disfrutar de un día de

esparcimiento y reencuentro. Podrán ahora enterarse sobre que ha sido de la
vida de cada uno en estos años y cómo se encuentran. Es motivo de alegría y de
ansiedad ya que a varios de ellos hace mucho tiempo que no los ven..... ¿Cómo
estarán?.....Sienten curiosidad y muchos deseos de conversar largamente con
ellos.
Puntualmente, a la hora pactada, César se encuentra tocando el timbre cargado

con comida y bebida para compartir con sus compañeros y amigos de tantos
años. Para su regocijo, apenas entra recibe el saludo de varios de ellos que han
llegado con anticipación. El día promete ser más que ameno ya que, además de
compartir un buen almuerzo, podrán disfrutar del sol y del agua en la pileta de
natación que alcanza a ver en el patio de la casa. Está realmente contento de
haber venido, así que se dispone a charlar y compartir experiencias y anécdotas
de este tiempo transcurrido y recordar andanzas de otros tiempos.
De inmediato se encuentra conversando con Andrea Blanco, con quien compartía

el banco y horas de estudio en el colegio, por lo que tienen infinidad de cosas
en común y para contarse. Al rato de estar charlando llegan a la conclusión que
varios de sus amigos se encuentran trabajando en distintas empresas vinculadas
con diferentes sectores industriales, inclusive algunos de ellos en actividades
que ni soñaban cuando terminaron sus estudios. Esto lo ha animado aún más, ya
que en este momento se encuentra iniciando una nueva etapa en la cual busca
perfeccionarse y estudiar para mejorar su actividad laboral.
A medida que se interioriza de la vida de sus amigos se le ocurre que toda la

información que va obteniendo le puede ser de utilidad para facilitar el estudio y
aplicación de los temas que ha estado estudiando y podrá además relacionarlos
con los temas que han ido surgiendo en la práctica, tanto en la empresa como
en su actividad en la cooperativa. Se le ocurre que eso facilitará que al estudiar
los temas no le resulten “demasiado teóricos” Por otra parte, podrá obtener
ejemplos que le permitirán afirmar y reforzar sus conocimientos. Por esa razón
se puso a prestar mucha atención a lo que contaba cada uno de sus amigos....
Esteban Cortijo hace ya cuatro años que trabaja en una Agencia de Viajes
(Internacional Tours) reconocida en el medio, que con el paso del tiempo ha
logrado un buen posicionamiento y respuesta por parte de la población ya que
se destaca por el cumplimiento y satisfacción de las demandas de sus clientes.
Esteban cuenta que está realmente satisfecho con formar parte del personal de
la empresa, ya que le agrada saber que la empresa cuenta con el reconocimiento
de la comunidad y por otra parte la conducción de la misma tiene una importante
gestión en apoyo de las capacidades de sus integrantes, tal es así que cuando
tomó la iniciativa de estudiar fue apoyado hasta en aspectos económicos por
ellos.
La empresa comercializa paquetes turísticos a nivel nacional e internacional,

incluyendo servicios, transporte, alojamiento, guías, seguros, cambio de moneda
extranjera, desarrollo de paquetes turísticos, entre otros. Se encuentra organizada
diferenciado departamentos funcionales que dependen de la Gerencia General,
de acuerdo a distintos ámbitos de actividad: Comercialización, Administración,
Finanzas, Personal, Operaciones y Desarrollo de Servicios. Esteban trabaja
en el Departamento de Operaciones que tiene bajo su responsabilidad la
coordinación y operación de los servicios que tanto en el nivel nacional como
internacional, brinde la agencia a sus clientes. En el sector se encargan de: 1.
planificar y coordinar los servicios receptivos, los transfers, guías y excursiones;
2. planificar, programar y operar los servicios de transporte terrestre, propios y
contratados a terceros; 3. organizar y supervisar las actividades desarrolladas

por el personal afectado a las operaciones: conductores, guías y recepcionistas;
4. supervisar los servicios de mantenimiento de las unidades de transporte que
son de propiedad de la empresa y de los contratados; 5. mantener actualizados
los registros y habilitaciones requeridas para las operaciones en general.
Esteban específicamente se encarga de las funciones enumeradas en 2 y 3,
bajo la supervisión directa del Gerente del departamento y tiene a su cargo el
personal que realiza la prestación de los mencionados servicios.
Internacional Tours se instaló en la ciudad hace ya quince años, con tres socios
que aportaron el capital inicial, adquiriendo al forma jurídica de Sociedad de
Responsabilidad Limitada (SRL), cumpliendo en su oportunidad con todos los
trámites y requisitos para obtener el permiso otorgado por la Secretaría de
Turismo de la Nación que la habilitó para la apertura del local al público en
general y realizar la comercialización de los productos. Actualmente la empresa
está integrada por 40 personas, el Gerente General, un Gerente por cada uno
de los Departamentos y el personal de cada uno de ellos: Comercialización (8)
Administración (3), Finanzas (2), Personal (2), Operaciones (16) Desarrollo de
Servicios (2). Parte del personal necesario para la prestación delos servicios es
contratado de acuerdo a las necesidades.
Los propietarios se reúnen en forma permanente, uno de ellos se desempeña en

la Gerencia General y los otros están a cargo de la Gerencia de Comercialización
y la de Operaciones respectivamente. La empresa comunica la rentabilidad
deseada para cada período, estableciendo los niveles de productividad
apuntando a lograr una mayor solvencia ya que saben que esto es requisito para
su supervivencia en el tiempo. Es sabido dentro de la compañía que tienden a
trabajar con el menor endeudamiento posible, por lo cual son muy rigurosos en el
manejo financiero y en las inversiones. Anualmente fijan cuotas de incremento a
lograr en el volumen de ventas, crecimiento de mercado e inclusive están abiertos
a incorporar nuevos negocios o mercados si los consideran adecuados.
Considerando como básico el deseo de satisfacer al cliente, hacen mucho

esfuerzo para mantener la buena imagen lograda desarrollando la actividad
con profesionalismo, por lo cual impulsan permanentemente la formación del
personal que la integra. A partir de estos lineamientos cada una de las áreas o
departamentos debe fijar sus propios objetivos derivados, de acuerdo al alcance
o funciones que deben hacer frente.
Por su parte, Andrea le cuenta que trabaja hace ya bastante tiempo en Sabores
Nuestros, una empresa familiar que produce y comercializa productos alimenticios
como alfajores colaciones, conitos de dulce de leche, etc.. Si bien posee una
extensa variedad de productos, los más conocidos por los clientes y de mayor
venta para la empresa son los alfajores tradicionales y las colaciones. Busca
principalmente satisfacer a los turistas que desean llevar un presente a familiares
y amigos que identifique al lugar en el que han estado de paseo, aunque también
son clientes aquellas personas que siendo originarias de la ciudad, desean
hacer algún regalo autóctono. Por ello sus principales clientes son los turistas,
viajantes o personas con deseos de agasajar mediante un producto artesanal.
Sabores Nuestros es una SRL conducida por la Gerencia General de la cual

dependen cuatro áreas: Administración, Producción, Compras y Ventas. En
Administración se encuentran los sectores de Tesorería y Contabilidad, de
Producción depende Depósito y Fábrica y de Ventas las cinco sucursales y el
personal de venta de la casa central. Andrea ha ingresado hace cinco años en el
área de Administración y está en el sector de Tesorería. Usted recuerda que ella
siempre tuvo facilidad para los números.

Posee actualmente alrededor de sesenta empleados, de los cuales 35 trabajan
en la Fábrica, 5 en Administración, 2 en compras y el resto en los diferentes
locales de venta. Tiene locales propios en tres Shoppings y dos en el casco
céntrico de la ciudad. Estima que la facturación anual debe rondar los 2 millones
de pesos más o menos, por lo que cree que es en realidad un PyME.
Se esmeran en mantener el posicionamiento en el mercado a través de la calidad

de los productos, aunque a veces eso ha afectado a su rentabilidad por los
mayores costos de los insumos necesarios, pero sostienen que hay algo que es
primordial: satisfacer las necesidades del cliente. Anhelan que aquella persona
que compre un producto, lo vuelva a comprar y lo recomiende. Para impulsar la
venta han incorporado un sistema de cafetería en los distintos puntos de venta,
de manera que el cliente pueda degustar los productos y elegir aquellos que
más le satisfacen. Para esto tienen casi cuarenta y cinco productos diferentes.
Andrea tiene bajo su responsabilidad en la Tesorería la recaudación de los fondos

por ventas en las distintas sucursales y casa central, su registro y el manejo de las
cuenta bancarias. Por otra parte realizan los pagos a proveedores y al personal de
la empresa, más todas las obligaciones impositivas y previsionales, entre otras.
Deben hacer un seguimiento de las posibilidades, condiciones y oportunidades
para la utilización de créditos, cuidando los niveles de endeudamiento. Realizan y
controlan el presupuesto financiero de la empresa. Tienen indicaciones precisas
de que se desea aumentar los niveles de rentabilidad de la empresa, por lo
cual el área debe optimizar en forma permanente el manejo de los recursos
financieros y económicos.
Han pasado algunas horas y a pesar de que se ha excedido en la comida y

en los que ha bebido, César está sumamente contento con este encuentro,
todos están disfrutando y de excelente ánimo....hasta han jugado como chicos
en la pileta!!!!. De las charlas que ha tenido con sus amigos sabe que podrá
luego sacar más información útil para su estudio y así se los ha hecho saber,
pidiéndoles autorización para consultarles si le fuera necesario posteriormente.
Varios de ellos están en procesos semejantes al suyo (en trabajo y en estudio),
por lo cual se han mostrado totalmente predispuestos a ayudarlo en lo que
tengan a su alcance.
Aún quedan muchas horas para compartir, así que dejemos por ahora las charlas
y plantearemos un trabajo que le permitirá organizar parte de los conceptos
y conocimientos que debe revisar en su estudio. César sabe que, en breve,
deberá realizar un examen a través del que tendrá la posibilidad de demostrar su
conocimiento sobre algunos tópicos esenciales de la administración general, su
capacidad de análisis y sus condiciones para elaborar informes.
Con la información que tiene de su propio trabajo y de lo que le han comentado

Andrea y Esteban, se dispone a desarrollar un material escrito, confeccionando
un informe que contenga:
• Su opinión sobre si Internacional Tours y Sabores Nuestros son organizaciones
y dentro de estas, si se las puede considerar empresas. Cuáles son sus
elementos y funciones.
• Tratará de identificar dentro de la descripción obtenida la relación entre
las actividades y funciones que detallaron con las partes del proceso
administrativo.

En la presente actividad, trabajaremos en torno a los siguientes temas:

Observando diferentes organizaciones: características y diferencias de los
espacios de trabajo. Las organizaciones: tipos, órganos y funciones.
Le sugerimos revisar con atención los contenidos propuestos, a los fines de

sustentar el presente trabajo.
m1 | actividad 4
Niveles, roles y habilidades... interesa distinguirlos??!!!
¿Hay diferencias entre su trabajo y el de sus amigos? ¿Qué elementos se

pueden considerar para caracterizarlos?
El encuentro con sus viejos amigos ha sido enriquecedor desde todo punto de
vista. En primer lugar porque le ha permitido a César retomar los vínculos que
alguna vez fueran tan estrechos y, por otra parte, ha sido una alegría ver que la
mayoría se encuentran bien y con proyectos para el futuro. Hasta parece mentira
que aquellos que eran los más díscolos, ahora parecen ser centrados padres de
familia, afectuosos y con dedicación a sus hijos!!!!!. El tiempo no pasa en vano
– se ha dicho a si mismo – al mirar su propia vida objetivamente y ver cuánto ha
ido cambiando.
Luego de trabajar en el desarrollo de la actividad anterior, ha comprendido

que tanto el trabajo que él realiza en la empresa como el que su amiga Andrea
desarrolla en Sabores Nuestros o el de Esteban en la Agencia de Turismo,
tienen características y niveles de complejidad diferentes que surgen desde una
primera definición: los fines y objetivos de las empresas son distintos y también
son distintos los objetivos a lograr en los sectores en que se desempeña cada
uno de ellos.
Otro de sus amigos, Tomás González, le contó con gran entusiasmo que hace
unos pocos meses decidió mudarse junto a su familia a la provincia de Neuquén,
con la idea de instalar su propio negocio. Luego de pensarlo bastante ha decidido
poner en marcha un restaurante. Encontró una oportunidad en la posibilidad
de tomar la concesión de un restaurante que se encuentra dentro de un nuevo
complejo turístico que tiene servicios de alojamiento, spa y casino. Su idea es
proporcionar en el restaurante una variada selección de comidas y bebidas,
resaltando las que son características de la región. Aprovechó el viaje para la
reunión con sus amigos, y de paso para realizar compras de vajilla, máquinas y
muebles que son indispensables para terminar de montar el negocio como a él
le gusta.
Tomás se siente muy contento pero a la vez sumamente ansioso, está asumiendo
un gran riesgo y tiene sobre sus espaldas muchas decisiones que serán
fundamentales para el éxito o el fracaso del negocio. En un inicio asumirá él en
forma personal la gestión general del negocio y ha contratado a un chef, dos
cocineros y personal de limpieza. El local no es muy grande, por lo que contrató

un mozo y él también participará en la atención de las mesas cuando esté muy
cargado; de la facturación y cobro de los servicios se encargará su esposa. Se
animó a este emprendimiento porque teniendo en cuenta que siempre le gustó
la gastronomía (y también la bohemia), realizó algunos cursos que le han dado
algunos elementos como para sentirse medianamente seguro sobre la forma en
que deberá encarar el negocio.
César tiene ahora nuevos interrogantes: ¿Hay alguna diferencia entre los roles,
las funciones y el nivel y el alcance de la actividad que desarrolla Esteban
en la agencia de turismo, lo que hace y el lugar que ocupa Andrea en Sabores
Nuestros y la posición que asumirá Tomás en su restaurante?
¿Cómo puede hacer para distinguirlas?
Por otra parte, se pregunta si cada uno debe reunir las mismas capacidades
y habilidades o si por el contrario, hay elementos que las diferencian y
caracterizan.
Se ha propuesto ordenar esta información y desarrollar una caracterización de

cada una de ellas, buscando los fundamentos teóricos que actúen como base.
Lo invitamos a responder a sus preguntas.
A 1
En la presente actividad, nos encontramos trabajando sobre los roles de los

administradores. Veamos ahora los conceptos que ayudan a comprender los
roles en la práctica
1. Susana es dueña de Intimo, una fábrica de lencería femenina. Ha contratado

a una persona para que se ocupe de la Gerencia General y ella ocupa el
cargo de Gerente Comercial. Tiene el hábito de recorrer la empresa, por
eso es común encontrarla en el área de producción, controlando al sector
de costura y revisando las muestras de la lencería que se fabricarán y luego
venderán a los negocios minoristas. Ella toma muestras de las telas, encajes
o géneros que encuentra en las mesas de las mujeres. Evalúe la descripción
dada de lo que realiza Susana y de su opinión sobre si corresponde a las
funciones del cargo que ocupa.
2. Susana piensa que ella contribuye a mantener muy rentable a su empresa

al estar cerca del cliente, estando al frente del negocio y observando el
trabajo. Piensa que aun los profesionales innovadores y los creadores de
los productos deben saber cómo se maneja el efectivo. ¿Qué roles deberá
desempeñar Susana para lograr que esta idea sea transferida a toda la
organización, que se ponga en práctica y pueda hacer un seguimiento?
3. Durante el último año, Susana viajó cada quince días visitando a los
distribuidores y negocios minoristas, recorriendo y hablando con la gente
de ventas para saber qué productos compraba el cliente y por qué. Todas

las semanas revisa los informes de venta de las tiendas minoristas a las
cuales proveen. Susana está en constante contacto con los clientes en las
tiendas y con los minoristas. Pasa horas construyendo relaciones con los
comerciantes que venden sus productos para saber cómo puede expandir
su negocio en sus locales. Susana realiza un análisis de la información que
reúne durante la semana, hace proyecciones y confecciona un informe
semanal que eleva al Gerente General para que este pueda traducir la
información en acción. Cuáles son los roles, las funciones, las habilidades
y las capacidades que identifica en la actividad de Susana?.
4. Todos los viernes por la noche los Gerentes de área de Intimo, envían un
memo de una página al Gerente General. En este escrito describen cualquier
problema de fabricación, abastecimiento, financiero, entregas o de otra
índole que hubiera ocurrido durante esa semana. También deben explicar
por qué las cosas salieron mejor o peor de lo esperado. El Gerente General
usa esta información como una visión general para identificar problemas
que deben ser atacados en las reuniones de los lunes por la mañana. Por
ejemplo un fax de los viernes alertó al Gerente General sobre los retrasos en
los embarques para encajes especiales que se requerían para completar un
nuevo artículo de lencería para la línea. El Gerente General fue directamente
al teléfono y los encajes llegaron a tiempo. Susana manda también sus
proyecciones mensuales de ventas. Evaluando lo anterior, un compañero
de estudios ha dicho que los roles que están desempeñando los Gerentes
de área son: el de líder y el de asignador de recursos. ¿Está usted e
acuerdo con esta afirmación?. Fundamente su respuesta.
5. El Gerente General participa en el seguimiento del negocio y vigila

continuamente el flujo de efectivo de Intimo. Sabe cuánto efectivo entró en la
empresa todos los días y cuál era el total que debió recibir. Si las diferencias
en cifras no están dentro de los pocos pesos, llama a las empresas que le
deben. Les hace saber que no recibirán más pedidos hasta que paguen sus
facturas. De esta manera asume el rol de emprendedor y el de vocero. ¿Es
correcto?. Fundamente
6. ¿Qué habilidades y qué capacidades debe reunir Susana en su actividad

frente a la Gerencia Comercial y el Gerente General en su puesto de trabajo,
para desempeñar las acciones relatadas en los puntos anteriores?
m1 | actividad 5
Algunos conceptos a descubrir sobre la administración... ciencia?, técnica?,

arte? ¿Cómo saberlo?
En la última clase, el profesor de la materia ha propuesto que cada alumno,

tranquilo y en su hogar, consulte la bibliografía, analice y responda algunas
proposiciones, desarrollando los fundamentos de las opiniones que expongan.
Sostiene que, de esta manera, será más fácil luego discutir sobre estos tópicos
en clase y será mucho más productivo, facilitando la fijación de los conceptos.
Por esta razón les ha facilitado el material que sigue para que puedan ordenar
su trabajo:

1. El administrador puede desarrollar su actividad en las organizaciones gracias
a la descripción que la administración como técnica le provee y, a partir de esto,
podrá utilizar las herramientas de intervención que le brinda la administración
como ciencia. Establezca si esta afirmación es o no verdadera y realice un
fundamento de su postura.
2. En un artículo de una revista de divulgación general, encontró el siguiente

párrafo que ha llamado su atención porque no le resulta claro ni está convencido
de lo que en él se afirma. “Considerando las proyecciones realizadas, el futuro
será complejo y desafiante, pero la tarea del administrador será cada vez más
sencilla porque podrá apelar a las nuevas tecnologías. Esto reducirá la necesidad
de desarrollar nuevos conocimientos científicos”. Analice y fundamente su
opinión.
3. Se dice que el conjunto de conocimientos que se obtienen del estudio de un

objeto en particular constituye el conocimiento científico, aunque no se encuentre
sistematizado. ¿Es esto correcto? Revise y complete si lo considera necesario, el
concepto de conocimiento científico.
4. De acuerdo a la afirmación anterior: si es necesario observar y describir

un objeto para desarrollar conocimiento científico: ¿Cuál es el objeto de la
administración?
5. Si en el estudio que se hace del objeto surgen distintas teorías explicativas de

su comportamiento, en el caso de la administración, ¿Estas teorías forman parte
de la administración como ciencia o como técnica?
6. Estas teorías explicativas del comportamiento del objeto en estudio (piense en

el objeto que estudia la administración), ¿Sirven para predecir su comportamiento
futuro? O bien, ¿Sólo explican su comportamiento actual?
7. Si considerara a la administración como ciencia, ¿Esta formaría parte de las

denominadas ciencias exactas? ¿Por qué?
8. Se afirma que el uso del método científico permite definir ciertos fenómenos
a través de la observación de los hechos, posibilitando determinar cuáles son
las variables que están relacionadas con otras y cómo se relacionan. ¿Es esto
correcto? ¿Puede elaborar un ejemplo en relación a la administración?
m1 | actividad 6
El trabajo en INDUPLAS... ¿Se logra la productividad y la satisfacción

deseada?
Aplicando las teorías administrativas…
La empresa en la que trabaja César, INDUPLAS, tiene ya muchos años de

trayectoria y ha logrado un fuerte reconocimiento en el mercado. De acuerdo
a su objeto, la fabricación y comercialización de artículos de plástico, desde
el inicio fue tomando una estructura que contempla las actividades principales
que desarrolla. Aunque su definición fue progresiva y sin una planificación
específica, fue adquiriendo una forma organizacional basada fuertemente en el
orden y la disciplina. Esto obedeció fundamentalmente a las características de
su fundador, quien venía de una importante empresa metalúrgica internacional

donde había adquirido conocimientos técnicos que le sirvieron para encarar esta
nueva actividad de modo personal.
Hace ya varios años que el crecimiento de la organización se fue dando en forma

natural a partir de la necesidad de dividir el trabajo ante el aumento del volumen
de actividad, o por la necesidad de lograr una mayor especialización como
medio para alcanzar mejores niveles de productividad. Es así que actualmente la
estructura es la siguiente:
La Gerencia General está a cargo del hijo del fundador (ya que este se ha retirado
de la actividad diaria en la empresa), la Gerencia de Producción (a cargo del Ing.
Colina), la Gerencia de Administración (a cargo del Cr. Pautaso) y la Gerencia
de Comercialización (bajo la responsabilidad del Lic. Antoniaci). Cada una de
estas áreas presenta a su vez divisiones en subunidades para el desarrollo de las
distintas actividades: de Producción dependen Fabricación, Control de Stock,
Abastecimiento; de Administración dependen Personal, Créditos y Cobranzas,
Contabilidad y Finanzas; de Comercialización dependen Ventas, Atención al
Cliente, Distribución. La función de diseño de los productos se encuentra a cargo
del Gerente General y si hace falta contrata algún apoyo externo.
Cuando el fundador (Sr. Luis González) inició con la empresa, se centró en

el desarrollo de una fuerte normativa para asegurar el cumplimiento de las
actividades en casi todos los sectores. Estaba acostumbrado a desempeñarse
dentro de un ámbito de fuerte control y trasladó este modelo a su empresa.
Siempre decía ”la base del éxito está en la disciplina y el férreo control sobre los
empleados”. Este fue uno de sus principios básicos y no le fue difícil implantarlo
ya que la producción requiere por si misma orden para alcanzar los resultados.
Por esta razón, los empleados del área de Producción nunca han presentado
conflictos, están habituados a que se les fijen los objetivos, las formas de trabajo
y ellos se limitan a ejecutarlos. Tal es así que han ido puliendo los procesos y
cada año aumentan aunque sea un mínimo el nivel de productividad del área.
Desde el área de Personal, se controla a los recursos humanos de toda la

organización y fijan normas que regulan sus relaciones con la empresa. Hay
un reglamento interno que se da a conocer la los empleados cuando ingresan
y es consultado permanentemente cuando hay algún problema a resolver.
Todo apunta a asegurar la disciplina en todas las áreas. Estas normas fueron
aumentando a medida que la empresa crecía y era más complejo mantener una
relación cara a cara como se daba en un comienzo.
El Gerente de Administración siempre está pendiente de los controles, él está

convencido de que esa es una de sus funciones principales, especialmente
en lo que hace al manejo de los recursos financieros. Siempre sostiene:
“me contrataron para cuidar el patrimonio de los dueños y asegurar que siga
creciendo, por lo tanto mi función principal es tener el ojo en los recursos como
si fueran míos..” . Continuamente lee material publicado cobre cómo aceitar
mejor el funcionamiento de los controles y hacer cada vez mayor el formalismo
dentro de la empresa. Por sus características personales, es muy autoritario,
emite órdenes en forma continua y difícilmente de lugar a sus subordinados o
personal de otras áreas para que hagan sugerencias u opinen sobre algo. Esto
provoca cada vez mayores problemas. Se han presentado conflictos de gran
importancia, especialmente con integrantes de otras áreas, que ha sido de muy
compleja y difícil resolución.
Por su parte, el Lic. Antoniaci es nuevo en la empresa, hace sólo un año que ha
ingresado y tiene una excelente relación con el Lic. Facundo González (hijo del

fundador y actual gerente general), ya que fueron compañeros de estudio en
la universidad. Su juventud y formación lo han llevado a establecer un vínculo
estrecho con sus colaboradores, cree en la importancia de una buena relación y
en estar dispuesto siempre a escuchar al otro como elementos esenciales para
un mejor clima de trabajo. Asegura que esa es la llave para la satisfacción del
empleado y por ende para la mejora en la productividad.
Hace un año, cuando ingresó al área encontró por ejemplo que había una gran
cantidad de quejas de los clientes y que estas demoraban en ser atendidas
y muchas veces ni siquiera eran resultas adecuadamente. Los clientes decían
que parecía que a los empleados no les interesaban sus reclamos y que eran
atendidos con gran frialdad. Frente a esto, sugirió la realización de reuniones
donde se debatirían los inconvenientes y cada empleado podría dar su opinión y
sugerir acciones para solucionar los problemas.
Esta forma de trabajo ha dado muy buenos resultados en el área: ha disminuido

la rotación (antes era normal que los vendedores no duraran más de tres meses
en su puesto) y el ausentismo bajó de un 18 % promedio a un 4% actualmente;
mejoraron los tiempos de respuesta y ahora se comparte la información sobre
los clientes (antes era exclusiva del vendedor que lo atendía y nadie podía
reemplazarlos).
Pero esta forma de trabajo ha traído problemas en le resto de la empresa, no en

vano los principales conflictos se dan entre el Gerente de Administración y el
de Comercialización. Según Pautaso, le que hace Antoniaci es “trabajar menos
haciendo que los otros trabajen por él, no asume sus responsabilidades y esto es
un riesgo para la indisciplina y el control”.
Frente a esta situación que se ha ido agravando en el último tiempo, ha tenido

que intervenir Facundo quien, haciendo valer su puesto de Gerente General y
la autoridad que esto le confiere, ha comunicado que está convencido de la
necesidad de modificar la forma en que se gestiona la empresa. Anunció
la necesidad de introducir cambios, ya que, según su opinión, el exceso de
formalidades, la rigurosidad de las normas, métodos y procedimientos de trabajo
están generado falta de interés y compromiso y no permiten el desarrollo de la
creatividad para resolver problemas y tomar decisiones.
Al cierre de la reunión, González propuso que se trabajara para lograr

compatibilizar los intereses de la organización, pero atendiendo también a los
intereses de los empleados. Pidió a todos que hicieran sugerencias por escrito,
que él las leería y evaluaría y luego en una próxima reunión se debatiría sobre
las propuestas y su alcance.
Por supuesto que Pautaso no se sintió a gusto con estas opiniones y como
lleva mucho tiempo en la empresa, acudió al Sr. Luis González, quien si bien no
desempeña ahora un puesto efectivo en la estructura, aún mantiene su liderazgo
e influencia. Los empleados reconocen en él su conocimiento de la actividad
y siempre recurren a él para preguntar sobre los inconvenientes que se les
presentan.
Luis González se reunió entonces con su hijo y le pidió que si en realidad estaba
convencido de lo que proponía, primero debería hacer un análisis profundo
sobre las características de la forma en que se había gestionado la empresa
hasta el momento, rescatando sus bondades y dificultades y lo mismo debía
hacer con su propuesta de gestión a futuro.

Dijo a su hijo: “Sólo si sos capaz de hacer esto y lográs convencerme, entonces
tal vez puedas transferirlo hacia la empresa. La gente necesita que se le explique
lo que se les pide y por qué se les pide y además, seguramente querrán saber
qué beneficios y qué esfuerzos deberá hacer. No olvides a qué nos dedicamos,
no quisiera que se resienta la producción..............”
Ahora Facundo de encuentra ante la necesidad de fundamentar su idea y usted

está en condiciones de ayudarlo porque ha estudiado en estos últimos días
algunos conceptos sobre distintas teorías de la administración. Seguramente
le facilitarán elementos para poder analizar y responder al requerimiento del Sr.
Luis González y contribuirá al trabajo que se le ha encomendado a Facundo.
A revisar lo estudiado sobre la evolución de las ideas en administración para

hacer un buen trabajo!!!!!
A 1
Analizando la historia de la administración...
Es necesario revisar algunos conceptos esenciales para la comprensión de la

realidad organizacional y las formas propuestas para llevar adelante su gestión.
Por esta razón, le propongo el desafío de analizar y responder a algunas
situaciones. Veamos....
1. Algunos autores sostienen que el desarrollo del pensamiento administrativo

se ha realizado de una manera desvinculada de las condiciones históricas y
sociales en las que vivían las empresas, por eso no han sido efectivas. Otros
por el contrario afirman que la administración siempre supo dar respuesta a
los problemas que surgían en las organizaciones en general de acuerdo a las
situaciones políticas, económicas y sociales a las que estaban sujetas. ¿Cuál
es su opinión sobre estas afirmaciones?. Fundamente su respuesta.
2. Desarrolle un escrito para explicar por qué es importante conocer las distintas
teorías o enfoques del pensamiento administrativo y si considera que siguen
estando vigentes en la actualidad.
3. Realice un análisis comparativo entre las condiciones contextuales que

dieron lugar a la escuela o teoría clásica y las condiciones del contexto actual.
Determine si existen semejanzas y diferencias y establezca su incidencia en
las formas de administrar en uno y otro caso.
4. Algunos sostienen que los aportes de la Escuela de la Administración

Científica, entre cuyos exponentes se encuentran F. Taylor se dirigieron a lograr
un incremento en la eficiencia y la productividad, desarrollando un profundo
estudio de métodos y tiempos. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación?.
Fundamente.
5. El enfoque desarrollado por Henry Fayol, se diferencia del de Taylor porque

toma un campo de acción diferente. Fayol se centró en la organización en forma
total y desarrolló los denominados “principios generales de la administración”.
¿A qué se refieren y cuál es su utilidad?

6. El concepto de “autoridad legal o racional” ha sido uno de los pilares de la
Teoría de la Burocracia desarrollada por Max Weber. Esta teoría se fundamenta
en el desarrollo de normas escritas que le definen la estructura burocrática
y son las que legitiman la autoridad de la posición o función que ocupan los
agentes en ella. ¿Es esto correcto?. Fundamente su opinión.
7. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas considera que el

control eficaz se ejerce desde la organización en forma estricta y que en el
hombre actúa exclusivamente el factor económico como elemento motivacional.
Analice esta formulación y exponga su opinión utilizando los conocimientos
sobre esta escuela.
8. Los aportes que introduce la teoría de sistemas están basados en la

forma en que interpreta a la organización, tomándola como un conjunto de
partes o subsistemas interdependientes que funcionan como una unidad
(todo). Asimismo, esa unidad se interrelaciona con el medio quien ejerce
influencia (sobre el todo y sobre las partes o subsistemas). ¿Está de acuerdo?.
Fundamente.
9. Se ha desarrollado un enfoque que se como “las organizaciones que

aprenden”, ¿cuáles son sus características?, ¿considera que son aplicables en
la práctica organizacional?. Fundamente.
10. Realice un análisis sobre el impacto de la tecnología en la forma de

gestionar a las organizaciones. ¿Ha provocado la aparición de nuevos enfoques
administrativos?, ¿qué incidencia tiene sobre los recursos humanos de una
organización y su administración?.
m1 | actividad 7
La gran preocupación de Tomás: ¿Es posible que el contexto le presente

dificultades importantes a futuro?
La necesidad de atender al entorno organizacional
Luego del encuentro con sus compañeros, César ha tenido la oportunidad de

reunirse con algunos de ellos para charlar café de por medio. En esas situaciones,
más allá de contarse aspectos de sus vidas personales, también acostumbran a
conversar sobre sus trabajos y planes futuros.
El último jueves, para salir un poco de la rutina, planificaron una cena en la cual
participaron también los esposos y esposas de todos. Se divirtieron muchísimo
otra vez en la casa de Esteban y hasta contaron cuentos, bailaron, hicieron
karaoke y jugaron al oficio mudo. Como en otros tiempos!!!!!!!!
En esta reunión se encontró nuevamente con Tomás González quien ya tiene en

marcha su restaurante. Le contó que si bien le ha significado un inmenso esfuerzo,
está bastante conforme con los resultados obtenidos hasta el momento. Por otra
parte, se lo veía bastante preocupado por la información que había leído en un
artículo de difusión general en el que daban algunos datos referidos al sector
gastronómico, sus características actuales y sus tendencias. Le pidió si podían
reunirse al día siguiente para mostrárselo y tratar de analizarlo en conjunto.

Se encontraron en una cafetería cercana a su lugar de trabajo al finalizar su
horario, consideraron que allí se sentirían tranquilos y a gusto para conversar
un buen rato. Tomás llevó el artículo en cuestión que contenía la siguiente
información que se extracta:
“La industria gastronómica viene creciendo en forma progresiva en todo el mundo.

Lo mismo ha sucedido en Argentina, donde las cadenas de comidas rápidas se
fueron desplegando dentro de shoppings e hipermercados y en las principales
avenidas de las grandes ciudades.
La gran cantidad de componentes grasos, de colesterol y sodio de este tipo

de alimentación no favorece el cuidado de la salud. Ante esta situación, existe
un sector importante de la población que demanda una cocina sana con bajo
contenido de grasas y componentes nutricionales equilibrados. Este tipo de
público no se conforma con las cadenas de comida. A esto se suma las acciones
de comunicación emprendidas por los organismos de salud que se empeñan en
concienciar a la población de los riesgos que tiene una alimentación inadecuada,
haciendo hincapié en que la obesidad y las enfermedades asociadas han
aumentado sensiblemente, convirtiéndose en algunos lugares en epidemia.
También se estima que crecerán los emprendimientos gastronómicos que se

inclinen por cocinas étnicas o especializadas, con una fuerte tendencia hacia el
crecimiento y achicando distancia respecto a los precios ofrecidos por los fast-
foods.
En la Argentina aún no existe un gran desarrollo de restaurantes de calidad y

servicios intermedios. En la mayoría de los emprendimientos modestos se ofrecen
alimentos de buena calidad con mal servicio y a costos casi siempre bajos que
giran en torno a los $10. En el otro extremo de la oferta se ubican los restaurantes
de marca cuyas adiciones no bajan de los $ 70.- por persona con vino incluido.
Queda un gran nicho para desarrollar que es la oferta de un servicio intermedio

con precios accesibles.
Destaca por otra parte la necesidad de atender a las características de la

Industria Gastronómica en cuanto a entrenamiento del personal, acciones de
marketing y toma de decisiones. Es importante tener en cuenta estos aspectos
como una manera de identificar aquellas variables que podrían significar una
ventaja competitiva basada en la diferenciación de las propuestas de los
emprendimientos.
Una investigación realizada se centró en el sector gastronómico para poder

realizar un análisis del grado de profesionalización con que cuenta. La muestra
estaba compuesta en su mayoría por Restaurantes (45 %), Pizzerías (22 %), Bar/
Confitería (14 %) y en menor cantidad a Hoteles, Fast Food y Catering.
Desde el punto de vista geográfico, el 70 % de la muestra estaba formada por

habitantes de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Del interior del país, la
provincia de Buenos Aires, Entre Ríos con un 4%, Santa Fé y Córdoba con un 3%
cada una. Tucumán y Río Negro, 1% cada una.
Se transcriben a continuación los resultados de esta investigación:
- Entrenamiento del Personal
En el 49% de los casos dedican muy poco o nada de su tiempo a este tema.

El 37% de los casos aseguran que realizan reuniones periódicas para poder
capacitar y actualizar al personal. Sólo el 14% invierte mucho tiempo en este
tema. Existe un grupo de entrevistados que comenta que la cantidad de tiempo
invertido depende de:
• Las tareas que realiza el empleado en cuestión.

• La experiencia previa que tenga el mismo o no, aludiendo a que si el mismo ha
trabajado previamente no necesita capacitación alguna.
• Casi la totalidad de los entrevistados orientan el entrenamiento hacia las tareas

específicas de cada empleado.
• Se puede observar que el sector gastronómico disminuyó notablemente el

tiempo dedicado al entrenamiento de su personal con respecto a un estudio de
las mismas características realizado en 1.999.
• Lamentablemente, este tema se ve afectado por la situación económica que

está viviendo el país, ya que los dueños y empleados para reducir costos realizan
cada vez más tareas. Como consecuencia, el tiempo que se puede dedicar al
entrenamiento del personal es cada vez menor.
- Acciones de Marketing
Investigando sobre las acciones de marketing que se realizan dentro del sector
gastronómico, se descubrió que sólo el 20% realiza marketing directo. Con estos
datos se puede comprobar que la mayoría no usa una herramienta tan valiosa
como lo es la base de datos de sus clientes.
Este resultado se vería agravado si se tuviera en cuenta la gran cantidad de

negocios que cuentan con base de datos de sus clientes pero no la utilizan.
El 22% hace diferentes promociones como estrategia para atraer clientes y el

25% reparte volantes con el mismo fin. Casi un 5% de los mismos aseguró no
llevar acabo ningún tipo de estrategia para aumentar su clientela o para fidelizar
a la actual.
- Toma de Decisiones
El 45% de los entrevistados asegura contar con ayuda profesional para la toma
de decisiones, siendo el contador el de mayor consulta (82%). En el mínimo
porcentaje restante, son los asesores o consultores especializados a los que se
acude, de los cuales la mayoría (84%), son asesores en Marketing.
Se observa que un gran porcentaje de decisores del sector ha dejado de tomar

decisiones en forma personal o con su socio y ha pasado a asesorarse para poder
llevar acabo acciones más adecuadas. Esto se debe a que ante la difícil situación
económica a la que se enfrenta el país hoy, el sector gastronómico necesita
disminuir el nivel de error en la toma de decisiones y recurrir a un profesional
para lograr sus objetivos.
Por otro lado, se observa que un 49% de los entrevistados toma decisiones en
función a estimaciones o a simple intuición. Se averiguó que dentro del 51%
que aseguran basarse en datos estadísticos reales, un gran porcentaje, ante
determinadas situaciones o aspectos, toma decisiones en función a estimaciones,
aludiendo a la escasez de tiempo o simplemente a la falta de información.

Los entrevistados aseguran que pueden tomar las decisiones correctas debido a la
experiencia que les proporciona el hecho de estar en el negocio constantemente,
sin tener en cuenta el riesgo que implica observar a una empresa desde un único
punto de vista.
Basándose en este estudio se llega a las siguientes conclusiones:
• Existe un bajo grado de profesionalización en la toma de decisiones. Esto se

encuentra fundamentado en la poca información disponible que se encuentra
acerca del sector y de los clientes, la contratación de profesionales parcialmente
idóneos para la tarea y en muchos casos el uso de la intuición para tomar
decisiones.
• La crisis económica de nuestro país provocó en el sector Gastronómico

dos consecuencias, una negativa y otra positiva: por un lado, disminuyó los
presupuestos dedicados a la capacitación de los empleados. Por otro lado,
aumentó la consulta a asesores especializados como una manera de disminuir la
probabilidad de error en la toma de decisiones.
• La Capacitación al personal se encuentra circunscripta a las tareas que el mismo

desempeña, no teniéndose en cuenta otros aspectos importantes para el negocio
como lo son la calidad de la atención y la imagen del negocio, entre otros.
• La información que se posee del cliente es mínima o nula. El estudio no

especifica si esto se debe a la imposibilidad de acceder a tecnología adecuada o
a la falta de información acerca de las ventajas que estos datos traen aparejados
para un negocio.
Tomás se mostró desorientado, sin saber cómo considerar la información

que tenía y no sabía en realidad si era información que le resultara adecuada
en relación a su negocio. Confesó que estaba de acuerdo con varias de las
afirmaciones que allí se encontraban, como por ejemplo, que gran parte de las
decisiones las toma de manera intuitiva. ¿Significa esto un riesgo para él?. Está
realmente preocupado ya que ha invertido todos sus ahorros en el restaurante
y no desea fracasar o encontrarse en una situación apretada, toda la familia
depende de este trabajo.
César ha tratado de tranquilizarlo y ha acudido a algunos conceptos que acaba

de revisar en su estudio actual. Recuerda que ha leído que es muy importante
para toda organización conocer las características del entorno en el cual se
desarrolla, ya que este le presentará oportunidades que no se deben dejar pasar
y a la vez también se verá expuesta a amenazas que es necesario reconocer a
tiempo para poder defenderse.
César ha recurrido al modelo de análisis de entorno que ha estado estudiando

y le ha propuesto a Tomás lo siguiente:
 Ordenar la información que ha traído vinculándola con las diferentes

variables que componen el entorno directo o inmediato y el entorno indirecto
o mediato.
 Establecer si es necesario que reúna información referida a otros aspectos

o variables que componen el entorno organizacional de su restaurante.
 Buscar los datos que surjan como insuficientes o faltantes.

 Obtener una conclusión sobre las características del mismo, determinando
si existen oportunidades o amenazas que puedan afectar a su emprendimiento
gastronómico.
Por otra parte, a César le parece que la información externa que necesita Tomás
para manejar su negocio no es la misma que necesita la empresa en la que
él trabaja (fabricación y comercialización de artículos de plástico), por lo cual
además de los puntos anteriores, realizará lo siguiente:
 Teniendo en cuenta la organización en la que trabaja (INDUPLAS), buscará

establecer qué variables del contexto son fundamentales que conozca para
poder gestionarla adecuadamente.
 Justificar teóricamente cada una de las variables analizadas, indicando el

comportamiento e incidencia que tiene en cada actividad.
 Considerar las tendencias que presenta el contexto vinculado a la industria

del plástico referidas a aspectos tales como: regulación y/o liberalización,
exceso de capacidad, fusiones y adquisiciones, temas medioambientales,
cambios en las expectativas de los consumidores, competencia global y
otros.
Ahora.....manos a la obra!!!!... a ordenar y a investigar si es necesario. César

debe ayudar a su amigo y a la vez ordenar su propio trabajo.
A 1
A los fines de resolver la presente actividad, le sugerimos consultar los contenidos

desarrollados en el presente módulo.
m1 | actividad 8
La importancia de la responsabilidad social y la ética en los negocios
César es muy amigo de uno de los directivos de INDUPLAS, la empresa donde

trabaja y en una charla que han tenido durante el fin de semana se ha enterado
de que están frente a un gran dilema.
INDUPLAS ha decidido montar un laboratorio de productos químicos ya que
son insumos básicos para poder mantener su nivel de producción actual
o incrementarla. De esta manera se busca eliminar la dependencia de sus
proveedores actuales ya que últimamente han ejercido una fuerte presión sobre
ella imponiendo precios altos, lo que incrementa sus costos y además los tiempos
de entrega no se ajustan a las necesidades, provocando discontinuidades en su
sistema productivo.
El proyecto es que la producción cubra sus requerimientos, generando además
remanentes que podría comercializar con terceros, obteniendo una rentabilidad
importante y un buen nivel competitivo.
Como elemento para mejorar su imagen y lograr la aprobación de la instalación
de la planta, publicitaron ampliamente la política de la empresa de crear una

gran cantidad de puestos de trabajo, incorporando en la línea de producción
mano de obra femenina para un 80 % de los cargos. Se solucionaría de esta
manera la demanda de trabajo desde la comunidad y favorecería además a la
formación de una imagen de no discriminación.
El Gerente de Recursos Humanos realizó un proceso de selección de personal
basado fundamentalmente en la edad (jóvenes), sexo (mujeres) y educación
(nivel primario como mínimo). Con el fin de reducir costos, se decidió además
ignorar ciertos aspectos referidos a la prevención, eliminando la compra de unos
trajes especiales de protección y la instalación de un sistema de aireación del
lugar. Estos puntos serían atendidos con posterioridad. Con estas medidas, la
empresa asegura a sus socios capitalistas la recuperación de la inversión en un
breve plazo y la expectativa de una alta rentabilidad.
Recientemente, uno de los socios, Rubén Sampayo (el amigo de César), realizó
un viaje de negocios al exterior. Un día, mientras se encontraba descansando
después de una jornada extenuante, hojeando una revista de información
científica del lugar, encontró un artículo que se refería a la elaboración de los
productos químicos que realizaría INDUPLAS.
En él se informaba que, según investigaciones recientes, este sistema afecta
en forma altamente riesgosa a ala fertilidad femenina, provocando casi en un
85% de los casos estudiados infertilidad mientras dura su participación directa
en la actividad en contacto con ciertos químicos concentrados con un alto nivel
de toxicidad. De este 85%, al efectuarse una rotación hacia otras funciones no
relacionadas con la línea de producción, sólo el 30% se recupera, provocando
una infertilidad definitiva en las restantes.
La misma situación se presenta en el hombre, pero con porcentajes sensiblemente
menores. El informe aclaraba además que aún no ha concluido el estudio de
manera definitiva, por lo cual deben realizar pruebas para confirmar los resultados
obtenidos hasta el momento.
Ante el conocimiento de esta información, a su regreso, en la primera reunión
con sus socios, el Sr. Sampayo la comunicó a sus colegas, provocando un
fuerte debate, quedando planteadas las siguientes posturas:
- El Sr. Sampayo expresó su preocupación, proponiendo a los demás revertir

la decisión de incorporación de mano de obra femenina y realizar la compra
inmediata de los elementos de seguridad e higiene requeridos. Aunque esto
implicara reformular el plan de recupero de inversión y rentabilidad esperada,
fundamentaba su argumento en que los dueños del capital e inversionistas
comprenderían el riesgo implícito y el impacto que tendría sobre la localidad
en conjunto. Transmitió además su inquietud por la fuerte presión que están
ejerciendo los grupos de protección del ambiente y de la sociedad en otros
países.
- Otro de los socios, el Sr. Martínez, respondió que según su punto de vista, la
mayor responsabilidad que ellos tenían era para con los accionistas, a quienes
habían prometido un recupero de su capital en forma inmediata y con una
rentabilidad importante. Por ello, esta información no debía trascender ya
que no sería factible que llegara a oídos de nadie del lugar. Esto posibilitaría
que pasara mucho tiempo, tal vez años, antes de que tomara estado público
y diera lugar a algún cuestionamiento hacia la empresa.
- El Sr. Magallanes, tercer socio, aunque impactado por las posibles
consecuencias, propuso mantener las cosas como estaban hasta el momento
ya que, según su criterio, la posibilidad de ofrecer una fuente concreta de
trabajo para las personas del lugar es prioritaria. De esta manera la empresa
estaría cumpliendo su rol y responsabilidad social principal. Con el paso del
período inicial de producción, se podrían ir incorporando progresivamente
algunas de las medidas de protección requeridas. Por otra parte, entendía

que con el compromiso asumido por la empresa de realizar un apoyo
económico a dos comedores escolares del lugar, estaban cumpliendo ya
con sus obligaciones más allá de lo que se les podría exigir.
Rubén le ha contado a César que se encuentra desorientado y no sabe qué

hacer. No entiende cómo interpretar la postura que ha tomado cada uno de ellos
frente a esta situación y cree que están ante un problema que requiere solución
y rápido!.
César recordó haber leído en el programa de la materia que se encuentra
cursando algunos puntos referidos a responsabilidad y ética en los negocios..o
algo así..., no lo recuerda bien. Se comprometió entonces a leer un poco sobre
este tema y le hará un informe que contenga lo siguiente:
Interpretación de las posiciones de los socios de Indusplas con relación a
la responsabilidad social.
Análisis de la situación desde el punto de vista económico financiero y desde

el punto de vista ético. ¿Cómo considerar la actitud de la organización?
¿La postura ética incide sobre las decisiones o es al revés?. ¿Qué tipo de
factores pueden condicionar la ética en la toma de decisiones por parte de
los ejecutivos de la empresa? A 1
A los fines de resolver la presente actividad, le sugerimos consular los

contenidos desarrollados en el módulo, especialmente aquellos que refieren a
La responsabilidad social y la ética en las organizaciones...
m1 glosario
Contingencia: Teoría que significa que una cosa depende de otras cosas y de
la forma en que se presenten, la situación en que se encuentre la organización
fijará el enfoque correcto para su administración.
Entorno general: Incluye aquellos sectores que pueden no afectar directamente
las operaciones diarias de una empresa, pero que indirectamente si influirán en
ella.
Entorno institucional: Normas y valores de terceros interesados (clientes,
inversionistas, comités, gobierno, etc.), que las organizaciones tratan de seguir
con el fin de agradar a estos interesados.
Entorno organizacional: Todos los elementos que existen fuera de los límites de la
organización y tienen el potencial de afectar a toda o parte de la organización.
Habilidades técnicas: La habilidad de aplicar el conocimiento especializado o
la experiencia.
Habilidades conceptuales: Capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

complejas
Habilidades humanas: Habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,
tanto individualmente como en grupos.
Incertidumbre: Tiene lugar cuando quienes toman las decisiones no tienen
información suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para
predecir los cambios externos.
Información: Todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Modelo: Abstracción de la realidad, representación simplificada de algún
fenómeno real del mundo.
Organizaciones: Son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una
estructura deliberada, con sistemas de autoridad coordinados y vinculadas con
el ambiente externo.
Productividad: Una medición del rendimiento que incluye la eficacia y
eficiencia.
Rol: Grupo de patrones de comportamientos deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posición dad en una unidad social.
Satisfacción en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre
la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos
creen que deberían recibir.
Sectores: Subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos
similares.
Sistema: Es un conjunto de elementos o interrelacionados en pos de un
objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto.
Una organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para
sobrevivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.
m2
m2 microobjetivos
• Reconocer la importancia de la toma de decisiones en las organizaciones,

considerando a esto como un proceso natural y necesario para definir guías
de acción.
• Manejar con fluidez los distintos tipos de decisiones en sus diferentes

clasificaciones, para tener una clara interpretación de las mismas y de su
aplicación en el seno de las organizaciones.
• Conocer el proceso de toma de decisiones, a los fines de poder identificar

sus etapas y características.
• Comprender en qué consiste el planeamiento, reconociendo a los objetivos

como el punto inicial del denominado proceso de planificación.

• Conocer el proceso de planeamiento, para distinguir su aplicación en los
distintos niveles organizacionales.
• Reconocer las distintas actividades que componen la tarea directiva, con

el fin de analizar los diferentes modelos de dirección propuestos por la teoría
administrativa.
• Comprender las características principales de la motivación, el liderazgo y

la comunicación, para valorar su incidencia en la gestión organizacional y en
sus resultados.
m2 contenidos
TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACIÓN PARA EL CRECIMIENTO Y EL

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS INTEGRANTES
El proceso de toma de decisiones y la planificación se desarrollan en todos los

puntos de la organización pero, cada uno de ellos se orienta hacia distintos
fines, metas, objetivos y problemas a solucionar.
Frente a esto, es posible efectuar una clasificación de las decisiones resaltando

sus elementos distintivos. También surge una clasificación de las decisiones a
partir de considerar las condiciones en que se toman, de acuerdo a la posibilidad
o no de predecir los resultados en base al manejo de información disponible.
Lo mismo sucede con el proceso de planificación, donde es necesario identificar

diferentes niveles, componentes y técnicas para llevar adelante este complicado
proceso que es vital para la vida de la organización.
Ya se ha visto que una organización se obtiene por la presencia de una serie de

elementos constitutivos, entre ellos las personas. En este sentido decimos que
los individuos son el aspecto dinamizante de la actividad organizacional ya que
sin su acción, la misma estaría siempre en estado estático si poder avanzar hacia
sus objetivos y finalidades últimas.
Por esta razón, la persona se transforma en

un factor esencial que requiere una especial
atención por parte de la actividad administrativa
y se visualiza en la tarea directiva.
Nos detendremos entonces en algunos de los componentes de la actividad

directiva: entre ellos: la motivación, que es el resultado de la interacción entre
los individuos y las distintas situaciones que se le presentan.
Tal como usted podrá observar, la tarea de motivar a los empleados no es

un trabajo sencillo y deben tenerse en cuenta muchos factores que influyen
directamente en el éxito del plan. Todos los empleados realizan siempre grandes
esfuerzos por satisfacer sus necesidades y es la organización la que debe lograr
que los objetivos organizacionales sean al mismo tiempo un puente para que el

empleado pueda satisfacer sus propias necesidades, de lo contrario obtendrá de
sus empleados grandes esfuerzos pero ninguno orientado al logro de las metas
organizacionales.
Pero así como se trabaja sobre la conducta individual, luego aparece otro
requerimiento: las personas se vinculan dentro de la organización y dan lugar
al surgimiento de distintos tipos de grupos. Hay una serie de conocimientos
que son de suma utilidad al momento de analizar, comprender y conducir a las
personas de manera grupal, ya sea dentro de grupos formales o informales.
Antes de continuar, cabe que aclaremos lo siguiente, cuando hablamos de tarea

directiva no nos referimos exclusivamente a la actividad del nivel superior de las
organizaciones. Las funciones directivas en realidad se cumplen en todos los
niveles de las mismas, con distinto alcance y objetivos, volcándose más hacia lo
externo o hacia lo interno, lo que teñirá a esta actividad de condiciones de mayor
o menor incertidumbre según el nivel.
Para poder lograr esto, la dirección apela a diferentes mecanismos ejerciendo

una condición de líder. Es aquí que se abre la posibilidad de analizar y evaluar
una gran cantidad de posturas y enfoques distintos en relación al liderazgo,
resaltando que la elección del estilo que se aplique tendrá una incidencia
definitiva y condicionante del accionar de la organización en su totalidad.
Los administradores tienen que tratar con complejidades cotidianas de las

organizaciones y un liderazgo verdadero implica crear un cambio articulado
y coherente para alcanzar lo deseado en condiciones de efectividad. La
función del liderazgo va más allá de estas funciones administrativas generales,
al incorporar un aspecto de inspiración a la gente para que tiendan hacia el logro
de la visión de la organización.
En el presente módulo trabajaremos sobre los siguientes temas:
1. La clasificación de las decisiones y los niveles de decisión en las

organizaciones.
2. Condiciones para la toma de decisiones. Factores que intervienen.
3. El proceso de toma de decisiones.
4. Planificación: concepto y utilidad o propósito. Relación de la planificación
con los objetivos: tipo de objetivos, alcance características.
5. Tipos de planeamiento, niveles y horizonte de planificación.
6. El proceso de Planeamiento. Condiciones y factores a considerar para el
planeamiento estratégico, táctico y el operativo.
7. Técnicas de apoyo para la planificación.
8. La motivación en las organizaciones, una actividad esencial para alcanzar
las metas propuestas.
9. Liderazgo: tipos, características y efectos sobre la organización.
10. Algunos conceptos sobre grupos en la organización.
11. La incidencia de la comunicación en el trabajo.
1. La clasificación de las decisiones y los niveles de decisión en las

organizaciones
Veremos aquí algunos conceptos sobre las decisiones en las organizaciones. En

primer lugar, desarrollaremos brevemente la clasificación básica que se realiza
de las decisiones. Una de ellas clasifica a las decisiones en programadas y no
programadas.

Las decisiones programadas son aquellas que se aplican a problemas
estructurados o rutinarios como por ejemplo, ¿qué hacer cuándo falta un
empleado?, ¿qué hacer con lo clientes en carácter de morosos?, ¿cómo se deben
autorizar los créditos a los nuevos clientes?, etc. Para resolver estas cuestiones
cotidianas, los administradores deciden cómo solucionar las situaciones
basándose en criterios establecidos previamente a través de políticas, reglas o
procedimientos que por lo general son funciones de los altos mandos.
El contar con estos parámetros para tomar decisiones programadas simplifican

la labor de los administradores en situaciones recurrentes debido a que se limitan
las acciones o alternativas a considerar en la toma de decisiones o directamente
se excluyen. Este tipo de decisiones se aplican tanto en situaciones complejas
como en situaciones no complejas.
Por otro lado, tenemos las decisiones no programadas que se aplican a

situaciones que no son habituales o excepcionales (por ejemplo, evaluar la
necesidad de contratar más personal); o en aquellos casos en que la frecuencia
de presentación del problema no es suficiente como para definir una política
específica (por ejemplo, cotizar una licitación) o cuando por su importancia
merece un tratamiento especial (como por ejemplo, fijar una política de créditos
o decidir ingresar a otros mercados)
En este tipo de decisiones, la incertidumbre es más pronunciada que en las

decisiones programadas y, a medida que se asciende en la jerarquía organizacional,
la capacidad de tomar estas decisiones adquiere mayor importancia, como se
puede apreciar en la Figura Nº 1.
Figura Nº 1: Clasificación de las decisiones.
Los administradores eficaces se basan en políticas para ahorrar tiempo y fijar

límites o marcos de referencia en la toma de decisiones, a los fines de tener señales
que les permitan estar alertas ante los casos excepcionales, contando con guías
de acción. Para graficar esto con un ejemplo, podemos imaginarnos que una
empresa tiene una política de publicidad que pone tope al presupuesto destinado
a cada producto (decisiones programadas), pero el gerente de marketing, alerta
a los cambios del entorno, advierte que uno de sus competidores está haciendo
una gran campaña publicitaria y la organización corre el riesgo de perder parte
de su mercado en uno de sus productos como consecuencia de estas campañas,
razón por la cual debe analizar y decidir qué acción tomar para contrarrestar
esta amenaza. Ante esto deberá responder y resolver cuestiones como las
siguientes: Si las acciones publicitarias del competidor son una amenaza para
la organización, considera usted que es conveniente aumentar el presupuesto
publicitario de este producto, ¿Se debe incrementar el total del presupuesto o se
extrae un porcentaje de los otros productos de la organización?

Por otra parte, las decisiones pueden clasificarse en decisiones estratégicas,
tácticas y operativas. Son decisiones estratégicas aquellas que establecen el
propósito, misión, objetivos y los medios para lograrlos, para lo cual comprometen
los recursos de toda la organización y fijan políticas. Estas decisiones
comprometen a toda la organización y, por lo general, son decisiones de un
lapso importante de tiempo que tienen una incidencia económica destacada en
la organización.
Por otra parte, las decisiones tácticas se refieren a asuntos sectoriales o

funcionales y se vinculan a la formulación de los planes, a los procedimientos
y a la asignación de los recursos para las tareas. Tratan periodos de tiempo
más cortos que las estratégicas, son decisiones referidas a las metas de la
organización, pero en relación con el área, sector, sistema o función en particular
y poseen una relativa incidencia económica en la organización
Por su parte, las decisiones operativas son las referidas a la aplicación de los
medios necesarios para la conducción de las operaciones y se refieren al corto
plazo. Su nivel de incidencia económica en la organización es reducido y la
corrección de los errores es fácil de realizar.Las decisiones estratégicas deben ser
tomadas en los niveles más altos de la organización, las tácticas corresponden
a los mandos medios, y las operativas, corresponden a los niveles operativos o
inferiores de la empresa, tal como se muestra en la Figura Nº 2.
Figura Nº 2: El tipo de decisión y su relación con el nivel de la organización
2. Condiciones para la toma de decisiones.

Factores que intervienen
Hemos llegado al segundo punto a trabajar en este desarrollo. ¿Qué alternativas

deben ponderar los administradores cuando deben tomar decisiones?
Principalmente, deben considerar alternativas tomando en cuenta sucesos futuros
que pueden o no ocurrir. Ahora bien, ¿Qué reacción tendrán los competidores
ante la introducción de un nuevo producto?, ¿Cuál será el índice de precios para
el próximo trimestre?, ¿En cuánto estará la tasa de interés?
Por esta razón, se dice que los administradores deben tomar decisiones bajo
diferentes situaciones como las siguientes:
CERTIDUMBRE
Bajo esta situación, los gerentes toman decisiones con gran precisión, pues
conocen sus objetivos y cuentan con información precisa, medida y confiable.
Por lo tanto, conocen el resultado de cada una de sus alternativas. Esta condición
es ideal para la toma de decisiones, pero pocas veces sucede en la realidad.

Supongamos que el gerente de Comercialización desea dar a conocer los nuevos
productos y servicios a ofrecer a sus clientes, por lo cual la empresa decide
realizar publicaciones en los principales medios de comunicación del lugar.
Dentro de sus actividades, el gerente debe encargar los espacios a contratar,
entonces pedirá presupuesto a diferentes medios y, en base a dicha información,
decidirá en cuál de ellos realizar la publicación y sabrá perfectamente cuál será
su costo.
RIESGO
En esta situación, los administradores toman decisiones calculando la

probabilidad que se presenten ciertas alternativas o resultados y esta asignación
de probabilidades la pueden hacer, ya sea por tener experiencia en situaciones
iguales o porque cuentan con información.
Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que ahora el gerente debe

decidir si realiza o no la publicación en más de un medio de comunicación,
teniendo en cuenta que son costosas y que, por lo tanto, no es conveniente que
invierta sin tener en cuenta la relación costo beneficio. Si no es la primera vez
que ha realizado esta actividad, tendrá un registro de la cantidad de gente que
respondió luego de publicaciones similares y, por lo tanto, podrá calcular con una
aproximación razonable la de publicaciones a realizar. Si es la primera vez que lo
realiza, entonces se estará enfrentando a una situación de incertidumbre.
INCERTIDUMBRE
En estas condiciones, el gerente debe tomar decisiones sin tener conocimiento

suficiente sobre lo que pasará y tampoco puede hacer estimaciones razonables
de las probabilidades que se presenten ciertas situaciones. Evidentemente esto
se produce por la falta de información adecuada que le permita salir de esta
situación de incertidumbre y pasar a una situación de riesgo. Las decisiones
que se toman en situación de incertidumbre ponen a la organización ante
encrucijadas difíciles de resolver.
Suponga, para este caso, que la empresa está pensando en ampliar su capacidad
de producción para aumentar las ventas, pero se encuentra con que no conoce
cuál será la política económica del país en el futuro o cómo será la demanda a la
cual deberá dirigirse, por no contar con información sobre estos puntos.
3. El proceso de toma de decisiones
Es importante señalar aquí, que todos los miembros de la organización toman

decisiones que afectan a su propia unidad de trabajo y a la organización en su
conjunto. Muchas veces se dice que la toma de decisiones es una elección entre
dos o más alternativas, pero esta es una definición muy simplista debido a que
en realidad, la toma de decisiones es un proceso en el cual intervienen varios
pasos, tal como se muestra en la Figura Nº 3.
Se comienza identificando el PROBLEMA; una vez identificado, se establecen

los CRITERIOS de decisión y se le asigna una PONDERACIÓN a cada uno;
después se desarrollan ALTERNATIVAS de solución posibles, se analizan y se
selecciona una de ellas para ser implementada. Por último se debe EVALUAR LA
EFICIENCIA de la decisión tomada.
Este proceso se aplica tanto a la decisión de alta gerencia o Nivel Superior (Por

ejemplo: ¿Qué estrategia implementar el próximo año?), como a las decisiones
de Nivel Medio (Por ejemplo: ¿Qué nuevas formas de comercializar el producto
establecemos, cuánto personal necesitamos y qué condiciones exigimos para
que ingresen?) y también en el nivel operativo con las decisiones que tomamos
a diario (Por ejemplo: ¿Dónde y cómo atender a los clientes).
A continuación, describiremos cada uno de los pasos del proceso de la toma de

decisiones para comprender que implica cada uno de ellos.
Figura Nº 3: El proceso de la toma de decisiones
Veamos en detalle cada uno de los pasos presentados.
• Identificar el problema.
Un problema debe ser concebido como la diferencia existente entre un estado

deseado y un estado ideal de las situaciones. Hay que tener en cuenta que
para las empresas, estas diferencias no siempre representan problemas, sino
que muchas veces son, en realidad, oportunidades que deben aprovecharse.
La identificación de un problema es algo bastante complicado porque lo que puede

ser problema para un gerente o administrador de otro nivel, puede resultar una
situación satisfactoria para otro. Por lo tanto, el administrador debe asegurarse
antes de identificar el problema, que existe realmente una discrepancia entre lo
real y lo ideal, que tienen presiones para actuar y que cuentan con los recursos
necesarios para hacerlo.
• Identificar criterios de decisión.
Una vez que se ha identificado el problema, los administradores deberán hacer

un listado con los criterios que tomarán en cuenta para tomar la decisión. Estos
criterios simplemente son guías que sirven para decidir. Veamos juntos un
ejemplo, si usted está eligiendo el lugar donde va a realizar la presentación de un
nuevo producto, debe hacer una lista que contenga los criterios que tomará en
cuenta como por ejemplo; tranquilidad del lugar, amplitud del mismo, servicios
que ofrece, facilidad de acceso, nivel de atención, etc. Es decir que, a través
de los criterios, usted refleja lo que considera necesario tener en cuenta a la
hora de elegir el lugar para realizar la trascendental presentación. En el caso
de una organización que se encuentra ante la situación de conceder crédito a
un nuevo cliente, podría tomar en cuenta los siguientes aspectos: sus ingresos,
referencias, tipo de compra y monto que realiza, garantías que ofrece, etc.
• Asignar ponderaciones a los criterios.
El administrador ya eligió los criterios que tendrá en cuenta a la hora de tomar

la decisión pero, como no todos son igualmente importantes, el administrador

debe asignarle un puntaje que refleje la importancia que tiene cada uno y darle
así prioridades. Para hacerlo, por ejemplo, puede tomar el criterio que considere
más importante y asignarle la máxima calificación, es decir 10 y, en base a ello,
ir asignándole la calificación a todos los demás.
Continuando con nuestro ejemplo, supongamos que para usted, lo más

importante a la hora de la presentación es ir hacerlo en un local lujoso, que le
ofrezca todas las comodidades que usted necesita, entonces el criterio que eligió
sobre “servicios que ofrece” puede ser el que reciba la calificación de 10 y luego
irá asignando a los restantes criterios el puntaje que usted considere. Vamos
a suponer que la ponderación que hizo es la que se muestra en la siguiente
tabla.
CRITERIOS Y PONDERACIONES PARA ELEGIR EL LUGAR DONDE

REALIZARÁ LA PRESENTACIÓN
CRITERIO PONDERACIÓN
Tranquilidad del lugar 5
Servicios que ofrece 10
Facilidad de acceso 4
Nivel de atención 8
• Desarrollo de alternativas.
En este paso, el administrador sólo debe enumerar las diferentes alternativas

que existen sin realizar ningún tipo de evaluación de cada una.
Para continuar con nuestro ejemplo vamos a suponer que de todas las propuestas
que usted recibió hizo el listado de las siguientes ofertas: Salon Inn-door (Situado
en un barrio de la ciudad, con público adulto), La Cabaña, sito a cinco kilómetros
de la ciudad, con comidas típicas, Exclusive Resto Bar se encuentra de moda y
está en el centro de la ciudad, Salón Presidencial recientemente abierto en un
lugar al que concurren grupos de jóvenes.
• Análisis de alternativas.
En este paso, el administrador debe analizar críticamente cada una de esas

alternativas, identificando sus fortalezas y debilidades.
Esta tarea se torna más sencilla de realizar si uno utiliza los criterios y
ponderaciones establecidas en los puntos anteriores. Lo primero que debe
realizarse es una evaluación exhaustiva de cada alternativa y posteriormente
asignarle una calificación a cada una en relación a los criterios seleccionados.
Por supuesto, esta calificación es muy subjetiva porque depende de la opinión
de la persona, pero la realidad indica que las decisiones incluyen juicios de este
tipo.
En el ejemplo anterior, usted formaría una tabla de esta forma:

Luego de realizar esa calificación vamos a utilizar las ponderaciones que se
le dio a cada criterio de selección y, para ello, simplemente multiplicamos la
ponderación por la calificación que le dimos.
Continuando con el ejemplo, nos quedaría una tabla con los siguientes datos.
• Selección de una alternativa.
Ha llegado el momento de elegir la alternativa más viable. Si elegimos

correctamente los criterios de selección, los ponderamos con juicio crítico y le
dimos a cada alternativa la calificación adecuada, elegir la alternativa más viable
es simplemente una operación de suma. Sumamos para cada alternativa el
resultado que nos dio multiplicar la calificación por el atributo y aquella alternativa
que obtenga el mayor puntaje es la que se debe seleccionar.
De acuerdo a la tabla anterior y continuando nuestro ejemplo, el lugar que usted

debería elegir para realizar el festejo sería el Exclusive Resto Bar que obtuvo un
total de 250 puntos.
• Implementación de la alternativa.
Supongamos que se ha identificado el problema correctamente, se seleccionaron

razonablemente los criterios de decisión, se ponderaron dichos criterios con
gran juicio, se desarrolló una importante lista de alternativas viables, se las
analizó en profundidad y con mucho cuidado y se seleccionó la alternativa de
mayor viabilidad (o mayor puntaje), pero aún no se puede decir que la toma
de decisiones fue acertada. La decisión puede fracasar por no implementarse
correctamente.
La implementación de la decisión incluye la comunicación de la misma a las

personas que se ven afectadas y lograr que ellas se comprometan a ponerla en
práctica. Si las personas que deben implementarla también han participado del
proceso, que pongan en práctica la decisión es mucho más fácil que si sólo se
les ordena hacerlo.
En el ejemplo que veníamos desarrollando, si la presentación piensa realizarlo
con sus colegas del equipo de trabajo, sería conveniente que todos participen
del proceso porque sino es muy probable que se vea acompañado de gente
disconforme o lo que es peor aún, que no concurran.
• Evaluación de la eficacia de la decisión.
El último paso en el proceso de toma de decisiones consiste en evaluar si la

decisión tomada ha resuelto el problema. Si, como resultado de esta evaluación,
el administrador o el gerente descubre que el problema no se ha resuelto,
deberá revisar cuidadosamente el proceso realizado a fin de encontrar en qué

etapa hubo un error. El mismo puede encontrarse en cualquier etapa, desde la
implementación hasta la incorrecta identificación del problema, por lo tanto, es
probable que hasta tenga que comenzarse nuevamente con el proceso.
4. Planificación: concepto y utilidad o propósito.

Relación de la planificación con los objetivos: tipo de objetivos, alcance,
características.
Comenzaremos a continuación el desarrollo sobre otro de los importantes temas

previstos para el desarrollo del presente módulo. LA PLANIFICACIÓN.
Para comenzar, diremos que la planificación es el proceso que incluye la

determinación de objetivos, el establecimiento de una estrategia que permita
alcanzar esos objetivos y la elaboración de un conjunto de planes que permitan
integrar y coordinar todas las actividades de la organización.
Relacionando los conceptos de eficiencia (hacer las cosas correctamente,
con economía de recursos) y eficacia (hacer las cosas correctas, alcanzar el
objetivo), podemos decir que en la planificación se deben establecer las metas
“correctas” y elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas metas.
Pero... ¿Cuál es la razón por la cual los administradores deben planificar? Son
varias las ventajas que se pueden mencionar de la planificación, entre ellas
nombraremos las siguientes:
Brinda una dirección a la organización. Como la planificación nos dice “a dónde

vamos” todas las personas que trabajan en la organización pueden coordinar
sus esfuerzos a fin de conseguir las metas propuestas (y que todos conocen).
Esta unión de esfuerzos sólo es posible llevarla a cabo en la medida que la gente
conozca hacia dónde se va. De lo contrario, los distintos sectores podrían estar
persiguiendo objetivos antagónicos, con lo cual la organización nunca trabajaría
con eficiencia.
Reduce la incertidumbre. La planificación obliga a mirar hacia delante, estar

atentos a los cambios, preparar respuestas a esos cambios. Reduce el impacto
que los cambios tienen en las organizaciones porque permite entender las
causas y las consecuencias de los cambios sobre los planes formulados.
Reduce las demoras y desperdicios. Al planificar, la organización coordina todas

sus actividades y esta coordinación permite detectar rápidamente todas aquellas
actividades que no agregan valor al producto o servicio final y por lo tanto pueden
eliminarlas rápidamente. Los desperdicios o actividades reiteradas representan
un elevado costo para la organización y es una fuente de ineficiencia.
Establece estándares para ser utilizados en el control. El primer paso de la

planificación es el establecimiento de los objetivos y estos son el parámetro que
se utilizarán para realizar luego los controles, comparando los resultados reales
con lo deseado y emprendiendo las acciones correctivas que sean necesarias.
Es imposible realizar el control de las actividades si previamente no se ha
establecido con claridad qué es lo que la organización desea lograr.
La planificación obliga a reflexionar sobre lo que se desea hacer y cómo puede
hacerlo y permite a los administradores tener un medio efectivo para coordinar
los esfuerzos de su grupo o equipo.
La planificación debe realizarse en todos los niveles de la organización. La diferencia
radica en que la alta gerencia o nivel superior desarrolla una planificación amplia
y abarcativa, que afecta a toda la entidad, y estas características se modifican a
medida que se desciende en la estructura hasta llegar a una planificación en los

niveles operativos muy específica y acotada en el tiempo al cual se refiere.
Relación de la planificación con los objetivos: tipo de objetivos, alcance,

características.
Los objetivos o metas se pueden definir como los resultados que se desean
alcanzar. Son la base de la planificación, porque encaminan las decisiones
administrativas y son estándares para realizar el control. Además, son los que
guían el comportamiento de la organización y de cada uno de sus miembros.
Los objetivos permiten a las organizaciones:
Tener un rumbo, un camino a seguir. Cuando las personas saben qué es lo que
tienen que conseguir, coordinan y refuerzan su motivación, al mismo tiempo que
vencen los obstáculos que encuentran en su camino.
Optimizar la utilización de los recursos. En toda organización, los recursos son
limitados y al enfocarnos en una meta o varias meta relacionadas nos permite
distribuir los recursos de manera eficiente, estableciendo prioridades.
Guiar los planes y decisiones que toma la administración. Como los objetivos
son los que nos dicen qué queremos lograr, si no se establecieran, tampoco se
podría definir cómo queremos lograrlo y por lo tanto, no existirían los planes o
de existir, no tendrían hilo conductor.
Ayudan a evaluar nuestro progreso. Si no definimos objetivos, no sabemos qué
es lo que se quiere lograr y por lo tanto, no podríamos evaluar el rendimiento
de los empleados ya que no tenemos parámetros para comparar los resultados
reales con los deseados.
Existen distintos tipos o clasificaciones de objetivos entre los que podemos

mencionar:
Objetivos declarados y objetivos reales. Los objetivos declarados son aquellas
declaraciones que formula la organización como sus objetivos y que se
corresponden con lo que desean transmitir hacia fuera. Estos objetivos pueden
encontrarse en el acta de constitución de la sociedad o en informes anuales o
en declaraciones que pronuncian los gerentes a la sociedad, etc. Sin embargo,
no siempre estos objetivos se corresponden con lo que la organización desea
lograr realmente.
Algunas veces la diferencia radica en la discrepancia entre lo que desea hacer

la organización y lo que desean sus empleados, grupos de interés, gobierno y
público en general. Y otras veces, la diferencia radica en que para la gerencia
es más simple definir un grupo de objetivos consistentes y comprensibles que
explicar la totalidad de sus objetivos. Para saber que es lo que la empresa
realmente desea lograr, es decir, para conocer cuáles son sus objetivos reales,
se debe observar lo que hacen sus miembros. Las actividades que desarrollan
y las prioridades de sus acciones son la mejor evidencia de lo que persigue la
organización.
Objetivos generales y objetivos específicos. Los objetivos generales o estratégicos
están vinculados con la evolución que se desea tener la organización en su
totalidad. Tienen un alcance de largo plazo (depende del tipo de actividad, pero
convencionalmente se dice que se extienden a cinco años o más) y generalmente
se expresan a través de objetivos estratégicos económicos (basados en la
rentabilidad, crecimiento y subsistencia de la empresa) y objetivos estratégicos
sociales (conciliando los objetivos individuales del personal, los de la organización
y la opinión pública).
Cuando los objetivos se traducen o disgregan en resultado deseados con

respecto a un aspecto en particular, por ejemplo: al mercado, la competencia,
la tecnología, los productos y/o servicios, etc. estamos definiendo objetivos
específicos. El alcance de estos es de mediano plazo (entre uno y cinco años) y
de corto plazo (hasta un año). Entre este tipo de objetivos encontramos el nivel
de productividad, la cantidad de unidades a producir, el monto de ventas para
un determinado período, etc.
Entre estos dos extremos, encontramos los objetivos intermedios que son la
traducción de los objetivos generales en términos más medibles y, a su vez, son
los que se utilizan para establecer los objetivos específicos y/o funcionales.
Objetivos funcionales. Es la traducción de los objetivos estratégicos de la
organización en las diferentes funciones que conforman su estructura o sistemas.
Son los objetivos que se determinan para el área de comercialización, finanzas,
administración de recursos humanos, sistema de información, calidad, etc. Se
los denomina también objetivos tácticos.
Objetivos individuales o personales. Todos tenemos establecidos en forma
explícita o implícita qué queremos lograr cuando desarrollamos alguna actividad
y es muy importante que la organización identifique los objetivos personales de
sus empleados porque esto ayudará a armar planes eficientes de motivación.
Además, esta identificación es muy importante para conciliar los intereses
individuales de los miembros con los de la organización en su conjunto, lo
cual facilita la coordinación de sus actividades. En caso contrario pueden estar
contrapuestos o contrarios, lo que derivaría en situaciones de conflicto.
Objetivos de corto plazo y largo plazo. Los objetivos de largo alcance (o plazo)
son aquellos que hacen referencia o responden a la misión de la organización,
a su razón de ser y se plantean con una visión de aproximadamente cinco años
hacia delante. Esto no significa que no puedan modificarse con anterioridad
porque ante todo, los objetivos deben ser flexibles. Por otro lado, los objetivos
de corto plazo son los que implican un tiempo aproximado de un año y que hace
referencia a lo que se desea logren “concretamente”, en un lapso acotado, los
miembros de la organización.
Los objetivos deben poseer ciertas características o condiciones para que sean
efectivos. Entre las características a las que aludimos, se pueden mencionar las
siguientes:
Figura Nº 5: Características de los objetivos
A 1
5. Tipos de planeamiento, niveles y horizonte de planificación
Todos los niveles de la organización desarrollan planes para guiar las actividades
de los subordinados y conducirlos hacia el logro de las metas organizacionales.
En este sentido, las organizaciones desarrollan diferentes tipos de planes, a
saber, los estratégicos, los tácticos y los operativos.

Los planes estratégicos son aquellos que abarcan toda la organización, están
diseñados por la alta gerencia o administración de nivel superior, a veces,
con la participación de los mandos medios o administradores de nivel medio.
Responden a objetivos generales y posicionan a la empresa en relación con su
ambiente.
Los planes tácticos derivan de los estratégicos y se refieren a cada área o

función especifica de la organización o a alguno de sus sistemas. Vale aquí la
distinción que se ha realizado de objetivos estratégicos y objetivos tácticos. Su
alcance está limitado a este ámbito particular y el lapso de tiempo al que se
refieren es al mediano plazo.
Los planes operativos, en cambio, especifican qué actividades realizar y la

forma en que se deberán desarrollar esas actividades para cumplir o alcanzar los
objetivos establecidos, es decir, indican cómo serán implementados los planes
estratégicos y los tácticos mediante las actividades diarias.
Figura Nº 6: Los tipos de planes y su relación con la estructura

organizacional
Existen tres diferencias principales entre los planes estratégicos, los planes
tácticos y los planes operativos que son: el alcance, el horizonte temporal y la
complejidad e impacto. Para ejemplificar retomaremos las diferencias entre los
extremos (estratégicos y operativos).
Alcance de las actividades. Los planes estratégicos incluyen una amplia gama de
actividades de la organización debido a que se basan en los objetivos generales,
mientras que los planes operativos abarcan una gama limitada de actividades,
relacionadas con la actividad diaria u operaciones de la organización.
Planes a corto plazo, mediano y largo plazo. Los planes estratégicos son
siempre de largo plazo, es decir, son planificaciones que se realizan pensando
en la posición de la empresa en un período de cinco años aproximadamente.
Por el contrario, los planes operativos tienen un horizonte mucho más breve, son
planes que se establecen para un año o menos ya que planifican las actividades
diarias de la empresa.
Impacto y complejidad. Los planes estratégicos, al ser generales para toda la

organización, tienen un impacto mucho más fuerte sobre la organización que
los planes operativos y por supuesto que ese impacto se traduce en una mayor
complejidad. Imagine que usted debe realizar un cambio en sus planes operativos,
dedicando más horas de atención al público en su sector, sin dudas que tendrá
un impacto importante pero no se sentirá mucho más allá del departamento de
comercialización.
Suponga en cambio que los directivos desean cambiar su plan estratégico y

ese cambio implica agregar un nuevo producto o un nuevo ámbito de negocio;
seguramente se verán afectados los departamentos de producción (porque deben
elaborar un nuevo producto), marketing (deben armar planes de comercialización
para este nuevo producto), administración de Recursos Humanos (probablemente
deban contratar más personal o capacitar al existente), finanzas (debe incorporar
a sus flujos y cajas ese nuevo activo), abastecimiento (se encargará de los
nuevos materiales receptados, su control, distribución interna de materiales,
etc.). Como podrá apreciar, el impacto que tiene en la organización un cambio
en los planes estratégicos y su consecuente complejidad es mucho mayor que
el que se produce cuando se varía algo de los planes operativos.
Los planes operativos deben desprenderse de los objetivos operativos, los
cuales deben ser congruentes con las metas y planes estratégicos. Por lo tanto,
primero debe definirse la misión de la organización, es decir, definir la razón de
ser de la organización, su identidad.
Una vez definida la misión, los administradores de alta gerencia o mandos

medios debe precisar las metas u objetivos estratégicos que se desprenden
de esa misión (porque todo lo que la empresa desee hacer debe ser acorde
a su identidad). En base a esos objetivos estratégicos, se definirán los planes
estratégicos (cómo vamos a conseguir esos objetivos), pero estos planes no
nos sirven para explicarles claramente a los empleados cómo deben realizar su
trabajo, quién es el responsable, cuándo debe hacerlo y es por ello que se necesita
desagregar aún más esa planificación. En consecuencia, los administradores de
mandos medios y operativos van a traducir esos planes estratégicos en objetivos
operativos y en base a ellos definirán los planes de acción a seguir (planes
operativos). Todo este proceso se puede visualizar en la Figura 1.
6. El proceso de Planeamiento.
Condiciones y factores a considerar para el planeamiento estratégico,
táctico y el operativo
Para llevar adelante una proceso formal de planeación es necesario seguir una
serie de pasos que van desde la formulación de las metas hasta la medición y
control de los avances, tal como se ve en la Figura Nº 7. Para comprender bien
el proceso iremos desarrollado punto por punto.
Establecer metas. En este paso debemos responder a la pregunta ¿Qué

queremos hacer? Para responder, debemos primero estudiar la misión de la
organización, a los fines de traducirla en términos más concretos. Hay que tener
en cuenta que elegir los objetivos correctos (ser eficaces) es fundamental porque
la asignación de recursos de la empresa estará en función de los objetivos
propuestos.
La formulación de metas estará muy influenciada por los valores sociales o
éticos que tenga el administrador, el tipo de organización que él desee y la
responsabilidad social.
Identificar los actuales objetivos y estrategia actual. Para desarrollar este

paso debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta ¿Qué estamos

haciendo ahora para lograr lo que queremos? Puede suceder que la misión
y objetivos definidos en el paso anterior, se parezcan mucho a los anteriores;
pero pueden presentarse situaciones en las que la organización no alcanza los
objetivos fundamentales o tal vez surja la necesidad de realizar un cambio en la
estrategia organizacional, en estos casos se provocará un cambio importante de
objetivos o de modos de lograrlos.
Es necesario tener presente que para poder formular la nueva estrategia de la
organización (si hiciera falta redefinirla), es necesario tener en cuenta cuál es el
negocio actual y cómo desearían los administradores que sea, quiénes son los
clientes de la empresa y cuáles deberían ser, cuál es el camino o rumbo a seguir
y si posee ventajas competitivas.
Analizar el ambiente. Las organizaciones necesitan realizar un análisis de las

influencias que pueden ejercer en ella las variables de su entorno indirecto
(variables políticas, sociales, económicas y tecnológicas) y de su entorno directo
(proveedores, gobierno, grupos de interés, clientes, etc.). El ambiente siempre
ofrece oportunidades y amenazas y la empresa debe preverlas a fin de disponer
los recursos necesarios ya sea para aprovechar a máximo las oportunidades o
protegerse de las amenazas.
Aunque los efectos de las variables generales del entorno pocas veces se pueden
identificar con precisión, es necesario que la organización pueda visualizarlos
para que se adelante a los cambios de acción indirecta y así pueda basar sus
estrategias futuras, de acuerdo a lo que considera sucederá en el entorno de
acción directa o en base a las influencias que considere pueda ejercer sobre él.
Analizar los recursos. En este punto, la organización deberá hacer un análisis

hacia adentro de la organización, tratando de encontrar todos sus puntos
fuertes y débiles. La importancia de plantear sus fortalezas y debilidades es que
le permite, no solo saber dónde tiene que mejorar (porque las debilidades son
puntos que aprovecha el competidor para sacar ventaja) sino que a la hora de
formular su estrategia puede aprovechar al máximo los atributos que la hacen
fuerte. Lo fundamental en este punto es detectar ventajas competitivas, es
decir, no basta con preguntarse qué hacemos bien, sino que la clave está en
preguntarse qué hacemos mejor que nuestros competidores.
Además de identificar las ventajas competitivas es necesario que la organización
tenga en claro qué es lo que quiere lograr, porque si tiene la mejor red de
servicio o asistencia después de compra del mercado, pero lo que está intentando
a través de sus estrategias es que sus productos no necesiten service de ningún
tipo, esa ventaja competitiva no será compatible o no servirá de sustento a la
estrategia.

Fig. 7: El proceso formal de planeación.
Identificar las oportunidades estratégicas y riesgo. Una vez identificada la

estrategia de la empresa, analizado su entorno y estudiados los recursos de
la empresa, estamos en condiciones de detectar cuáles son las oportunidades
que la organización debe aprovechar y de qué amenazas debe protegerse. Esta
identificación permite a la empresa estar preparados para afrontar los cambios.
Hay que tener en cuenta que siempre, lo que representa una amenaza para la
organización es una oportunidad para otra y viceversa. El resultado de este paso
es lo que se denomina diagnóstico de situación competitiva o estratégica de la
organización. Este diagnóstico le da un conocimiento de cuál es su situación
frente a las condiciones externas e internas. Al igual que un diagnóstico médico,
de la calidad del mismo dependerá en gran parte la calidad de las decisiones
posteriores.
Análisis de brecha. Una vez identificadas las oportunidades y amenazas, deben

proyectarse los resultados de la estrategia actual, a fin de que los administradores
prevean la necesidad de realizar algún cambio. Mientras más estable sea el
ambiente y más tiempo lleve implementada la estrategia, más fácil será para el
administrador prever los resultados.
Los administradores pueden decidir cambiar la estrategia de la organización si
prevén una brecha de desempeño de la misma. Esto significa que visualizan una
diferencia entre los objetivos establecidos al inicio del proceso y los resultados
que se esperan alcanzar si se continúa con la misma estrategia.

Es importante identificar las causas de la brecha de desempeño, las cuales
pueden ser por el establecimiento de objetivos muy difíciles de alcanzar por
la organización (Ej.: aumentar un 25% las ventas de un producto de lujo en
un período de recesión económica), excelente respuesta de los competidores a
las acciones de la empresa, distorsionando así los resultados esperados, (Ej.:
la organización plantea una estrategia de reducción de precios con el objetivo
de incrementar sus ventas, pero su principal competidor responde bajando aún
más los suyos. De este modo, anula los efectos esperados por la organización
porque no se previó que el competidor tenía esta capacidad de respuesta),
cambios en el entorno no previstos (Ej.: ingreso de nuevos competidores que
reducen la porción de mercado de la empresa), mala asignación de recursos
(Ej.: excesivo presupuesto de capacitación para el cuerpo de vendedores de la
empresa, cuando su estrategia apunta a utilizar la venta por Internet como único
canal de distribución) o simplemente una mala implementación de la estrategia.
Tomar decisiones estratégicas. Si el administrador considera que es necesario

realizar un cambio para disminuir la brecha de desempeño va a tener que
cumplir con una serie de pasos que se corresponde con el proceso de toma de
decisiones. Estos pasos son: identificar alternativas estratégicas, evaluarlas y
seleccionar la más adecuada.
Identificar alternativas estratégicas. Si el cambio que se requiere hacer en la

estrategia actual es mínimo, entonces las alternativas estratégicas serán pocas
(Ej.: si se descubre que la baja en las ventas se debe a la escasa formación
del cuerpo de ventas, la alternativa más lógica sería establecer un plan de
capacitación) Por el contrario, si el cambio que se requiere es drástico, entonces
será necesario plantear la mayor cantidad de alternativas posibles (Ej.: la empresa
seguía una estrategia de diferenciación basada en la calidad de sus productos y
su proveedor de insumos se retiró del mercado y no existe otro que comercialice
esa calidad, necesitará hacer un cambio drástico en su estrategia si no consigue
un proveedor que iguale la calidad de los mismos).
Evaluar las opciones estratégicas. Una vez que el administrador cuenta con
una lista importante de alternativas a seguir, debe evaluar cada una de ellas
atendiendo los siguientes aspectos: que sea congruente con la misión, metas y
políticas de la empresa; que la organización posea los recursos necesarios para
implementarla; que responda al problema que generó la brecha de desempeño
y que sea capaz de producir los objetivos que se esperan.
Seleccionar la estrategia más adecuada. Hay que tener en cuenta al momento de

seleccionar una alternativa estratégica, que una buena estrategia es aquella que
se basa en las fortalezas de la organización. Si para implementar la estrategia
es necesario realizar una gran inversión monetaria y de tiempo en recursos
humanos y/o maquinarias, no será conveniente que la organización continúe
con esta estrategia porque la misma estará basada en aspectos débiles de la
organización y no en sus fortalezas. Por lo tanto, su capacidad de respuesta ante
sus competidores será muy lenta.
Implementar la estrategia. Una vez que se han evaluado las diferentes estrategias
y se ha seleccionado a que se considera la más adecuada para la organización,
en base a sus fortalezas es necesaria implementarla o llevarla a cabo. Para esto,
se debe traducir la planificación estratégica a objetivos y planes operativos que
brinden información a los empleados sobre lo que la organización desea lograr
concretamente, qué, cómo, cuándo y quién será el responsable de desarrollar
las actividades, para alcanzar los objetivos eficientemente.

Medir y controlar los avances del plan. A medida que los planes se van
ejecutando, los administradores deben ir verificando periódicamente que los
resultados que se están obteniendo sean acordes a lo que se esperaba obtener.
Por lo tanto, las preguntas básicas a responderse son: ¿Se está aplicando la
estrategia tal cual como fue planeada? y ¿Se están cumpliendo con los objetivos
u obteniendo los resultados esperados?
El resultado de esta evaluación debe ser utilizada para dar lugar a una corriente
de retroalimentación que permita realizar las acciones correctivas adecuadas.
Sólo de esta manera se logrará la flexibilidad necesaria para que los planes
elaborados no se transformen en cuerpos rígidos que afecten a la organización
y su vinculación con el contexto.
Condiciones y factores a considerar para el planeamiento estratégico,

táctico y el operativo.
Ya se ha explicado que en la organización se cuenta con distintos tipos de planes

y cada uno tiene características particulares. Ahora bien, ¿Bajo qué circunstancias
o situaciones se aplican cada uno de ellos? Para explicarlo vamos a tomar en
cuenta tres factores generales los cuales son: el nivel de la organización, el
grado de incertidumbre ambiental y la duración de los compromisos futuros.
El nivel de la organización. Por lo general, la planificación operativa es la

que predomina en las funciones de los administradores del nivel inferior de
la organización, como por ejemplo planificar los turnos de trabajo en planta,
organizar la cantidad de visitas a clientes que deben hacer los vendedores por
día, planificar la distribución interna de materiales a procesar, etc.
A medida que se asciende en la jerarquía de la organización, los planes se
vuelven cada vez más estratégicos, por lo tanto, a nivel medio hallamos que los
administradores realizan las planificaciones tácticas. Como ejemplos de planes
tácticos podemos mencionar la preparación del presupuesto anual en publicidad
para los productos de la organización, el plan de capacitación semestral de los
operarios, las proyecciones anuales de compra, etc.
Seguimos ascendiendo en la jerarquía hasta llegar a la cúspide donde nos
encontramos con los administradores de nivel superior a quienes les corresponde
como principal función, desarrollar la planificación estratégica de la empresa.
Esto es así, porque son los altos mandos los que pueden visualizar a la empresa
como un todo y por lo tanto, están capacitados para definir el camino que
seguirán. Ejemplos de este tipo de planificación es establecer en qué negocio
debe estar la empresa, planificar la incorporación de nueva maquinaria a planta,
decidir incorporar un canal más de comercialización o distribución, etc.
Es importante aclarar que esta división no es estricta. Por lo general, los mandos
medios participan de alguna manera en la planificación operativa y estratégica
(generalmente respondiendo consultas que se les hacen de ambos niveles). En
las pequeñas empresas, las decisiones operativas y tácticas suelen estar en
funciones de nivel medio y las estratégicas en el alto nivel o encontrarse los tres
tipos de planificaciones en el nivel superior (dueño-gerente).
El grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre del

ambiente, más general será la planificación que necesita la empresa. Bajo un
entorno turbulento no es necesario realizar una minuciosa planificación debido
a que los constantes cambios obligarían a modificarla permanentemente, lo cual
provoca una gran pérdida de tiempo, con su concebido costo y consecuente
ineficiencia. Las planificaciones generales o estratégicas son muchos más
flexibles que las operativas por eso se adaptan mejor a escenarios cambiantes.
Otra característica importante que trae aparejado este entorno es que para

realizar la planificación estratégica los administradores consultan no solo a
los mandos medios, sino que también hacen intervenir a los mandos bajos u
operativos porque son ellos los que tienen trato diario con la realidad del entorno
y son los primeros en percibir los cambios.
Está claro que nadie puede predecir el futuro con exactitud (aunque si con
alguna aproximación o probabilidad), pero esto no da lugar a suponer que la
elaboración de planes es inútil. Al contrario, tal vez lo más acertado es planificar
bajo diferentes escenarios como por ejemplo, construir planes estratégicos de la
organización bajo un entorno de auge económico o con una importante recesión
o caracterizado por el ingreso incesante de competidores, etc.
Bajo el entorno cambiante en el que operan hoy las organizaciones, la
construcción de diferentes escenarios y la flexibilización de sus planes se ha
vuelto indispensable para que las empresas sean eficientes.
Duración de los compromisos futuros. Cuando hacemos una planificación,

tenemos que tener en cuenta que estamos obligándonos a cumplir con ciertas
acciones futuras. Una vez que la planificación se ha aprobado, se asume un
compromiso futuro que debemos cumplir. Mientras mayor sea el grado en el que
los planes actuales afectan los compromisos futuros, mayor deberá ser el plazo
o tiempo que dure la planificación, para asegurar que se cumplirá con todas las
obligaciones. Sin embargo, hay que tener presente que los planes demasiado
cortos o demasiado largos resultan ser ineficientes para la organización.
Para clarificar un poco este tema, supongamos que una organización necesita
ampliar sus instalaciones, para lo cual, elabora el plan de construcción del
edificio y las estimaciones de costo de dicha construcción. De acuerdo a lo
expresado por los ingenieros y arquitectos que estarán a cargo de la edificación,
el proyecto tendría una duración de seis meses pero como la organización no
tiene el presupuesto necesario para hacer frente a este compromiso han decidido
en forma conjunta duplicar la duración del proyecto (un año) haciéndolo en dos
etapas. De esta manera, la entidad contará con la parte de las oficinas terminadas
y acondicionadas para su uso a los seis meses (que es lo que necesitan con
mayor urgencia) y la ampliación de planta se terminará seis meses después.
Por otra parte, se asegura que podrá cumplir en un futuro con el compromiso
asumido hoy y no ha elaborado un plan demasiado extenso en el tiempo que
termine siendo ineficiente.
La planificación es una función administrativa muy importante que permite a las

organizaciones trabajar eficientemente. Sin embargo, al momento de planificar,
hay que tener presente que los planes deben ser flexibles porque de lo contrario
perjudicarían el funcionamiento de la organización, debido al entorno cambiante
que impera. Es muy importante que se elaboren planes de contingencia
adecuándolos a diferentes escenarios del ambiente, ya que esto otorga mayor
flexibilidad a los planes estratégicos.
Además, hay que tener en cuenta que toda planificación estratégica debe basarse
en las ventajas competitivas que posea la empresa, es decir, en aquella cosas
que pueda hacer mejor o a un menor costo que su competidor más cercano.
7. Técnicas de apoyo para la Planificación
Veremos ahora las distintas técnicas o herramientas con las que cuentan los
administradores para poder llevar adelante el proceso de planificación.
I. Técnicas para evaluar el ambiente.
Exploración ambiental. Consiste en revisar toda la información o la mayor

cantidad posible de información del entorno de la organización (tanto el entorno
de acción directa como el de acción indirecta), a fin de poder detectar las
tendencias emergentes y poder elaborar los diferentes escenarios que se
consideran posibles de ocurrir.
Muchas veces, los administradores evalúan las variables del entorno, pero al no
realizar un seguimiento detallado de la evolución de cada una de ellas, cometen
el error de pasar por alto ciertos cambios o tendencias de variables como las
sociales, políticas, tecnológicas y económicas.
Una de las actividades de exploración ambiental más utilizadas es el conocimiento

de la competencia. El objetivo de esta actividad es reunir información que permita
conocer quiénes son los competidores de la empresa, qué están haciendo, qué
piensan hacer y como esas acciones presentes y futuras pueden influir en las
actividades de la organización.
Entre las fuentes de información que encontramos para conocer la competencia

podemos mencionar los materiales que se entregan en promociones, las
publicidades, solicitudes de personal, informes presentados al gobierno, notas
o reportajes en diarios, revistas y demás medios de comunicación, Internet, etc.
Dependiendo de la industria, la empresa también puede comprar el producto
de su competencia para que sus ingenieros los analicen y detecten alguna
innovación.
El tema de discusión sobre esta actividad gira en torno a la forma en que se

consigue la información. Se considera que es ético reunir todo tipo de información
del cliente siempre y cuando no se incurra en algún tipo de robo de materiales o
secretos comerciales propiedad de otra empresa. De todos modos, es adecuado
plantear las dificultades que pueden surgir, porque en la práctica la línea que
divide lo que es legal y ético de aquellos actos legales pero no éticos es muy
difusa.
Otra actividad de exploración ambiental muy importante es la exploración mundial.

Por supuesto esta es una técnica para aquellas empresas que tienen mercados
en otras partes del mundo o desean expandirse hacia otros países. No solo
hablamos de grandes empresas, hoy los avances tecnológicos y de comunicación,
permiten a pequeñas empresas desarrollarse internacionalmente.
Las técnicas de análisis de competencia resultan ser muy limitadas para el

análisis internacional, pero se pueden instrumentar otras formas de obtención de
información, como por ejemplo, las bases de datos que se ofrecen por Internet,
páginas web de las empresas internacionales, suscribirse a algún informe de
servicios que resume la información mundial de periódicos y revistas de negocios,
etc.
Al realizar la exploración ambiental nos encontraremos con distintos factores

que pueden afectar la actividad empresarial presentes y futuras, pero no todas
las variables tendrán la misma importancia para la actividad de la empresa, por
lo tanto, es conveniente que el administrador le de un orden de prioridades
y seleccione entre tres y seis variables, que considera fundamentales,
representativas y significativas, para desarrollar diferentes escenarios.
Los escenarios representan una perspectiva de cómo se considera se encontrará

en un futuro la industria y el mercado donde opera la empresa bajo determinadas
variables posibles de ocurrir. Por ejemplo, se detecta que existe una fuerte
presión para otorgarle más poder y libertad de acción un área gubernamental

de defensa al consumidor. La empresa podría elaborar diferentes escenarios
que le permitan evaluar las posibles consecuencias de tal decisión y de esta
forma responder a ¿podría la empresa tener algún tipo de inconvenientes con
la el área de defensa del consumidor de acuerdo a las exigencias del manual,
código o leyes que rigen?, ¿qué sucedería si la empresa se encuentra inmersa
en un conflicto legal de este tipo?, ¿la competencia, es susceptible de tener un
problema legal de esta índole?.
Realizando diferentes supuestos, la empresa se encontrará con diferentes

resultados que no le ayudarán a predecir con certeza el futuro (porque no es lo
que se busca con esta herramienta de planificación) sino que le permitirá reducir
la incertidumbre imperante en el mercado y estar preparada para realizar los
cambios estratégicos necesarios para mantener su posicionamiento. De esto
derivará luego el planeamiento estratégico que la organización desarrollará para
hacer frente a las condiciones detectadas.
Elaboración de pronósticos. Los pronósticos son predicciones de posibles

resultados y existen distintos tipos:
Pronóstico de ingresos. Son predicciones que realizan los administradores

sobre los ingresos futuros que tendrá la organización. Debe tener claro, que la
estimación de los ingresos posibles, se basa en la estimación de una potencial
demanda, o sea cantidad de compradores o clientes posibles a atender en el
futuro. La importancia de este pronóstico es que permite evaluar las necesidades
de la organización en otras áreas directamente relacionadas. Por ejemplo: en el
caso de Compras (¿qué cantidad de materiales o insumos deberé comprar para
mantener el proceso de producción sin interrupciones?), Producción (¿cuáles
deberán ser las metas de producción para satisfacer la demanda?), Personal
(¿cuáles son las necesidades de contratación de personal para mantener los
niveles de producción deseados?), etc.
Para realizar pronóstico, los administradores pueden considerar los datos

de años anteriores (datos históricos) de demanda (ventas), pero teniendo en
cuenta que deberán ajustar estas cifras de acuerdo a la información obtenida
en la exploración ambiental, tanto del entorno de acción directa (¿Qué estrategia
seguirá el competidor?, ¿Impone el gobierno alguna restricción en el sector?,
¿cómo evoluciona la relación con las entidades bancarias?) como el entorno de
acción indirecta (¿Hay alguna tendencia que permita suponer que los cambios
sociales o culturales afectarán el patrón de consumo?).
Pronóstico tecnológico. Predice los cambios tecnológicos que se sucederán y el

marco temporal probable en el cual las nuevas tecnologías sean económicamente
factibles. Los últimos avances tecnológicos como el láser, la biotecnología o
la robótica han modificado drásticamente los productos, servicios y la manera
en que las organizaciones realizan sus actividades. La exploración ambiental
proporciona datos sobre los avances tecnológicos y estos datos son los que se
utilizan para realizar pronósticos.
Un ejemplo de la incidencia que tienen los avances tecnológicos en las

actividades empresariales puede ser la comunicación de datos. Hace varios
años atrás, nadie se imaginaba que podría realizar negocios en cualquier parte
del mundo sin moverse de su empresa y aquellas empresas que fueron capaces
de verlo y predecir cuándo sería posible utilizar esa tecnología, fueron capaces
de reacondicionar sus instalaciones preparándolas para la nueva situación,
capacitarse e investigar el tema y sobre todo, estar un paso delante de su
competidor, ganándole mercado.

Existen diferentes técnicas para elaborar pronósticos, las cuales se dividen en
dos grandes grupos: cuantitativas y cualitativas.
Los pronósticos cuantitativos se definen como la aplicación de un conjunto de

reglas matemáticas a una serie de datos de pasado con el objetivo de predecir
los posibles resultados en el futuro.
Los pronósticos cualitativos son aquellos que predicen resultados futuros
pero en base a opiniones de expertos o el buen juicio. Se utiliza este tipo de
pronóstico cuando se carece de datos pasados o cuando los datos existentes
no son confiables.
Aunque los pronósticos son de gran importancia para la planificación estratégica,

en muchos casos los resultados no tienen la precisión que uno espera y esto se
debe fundamentalmente a la turbulencia o cambios del entorno. Mientras más
estable sea el entorno, más precisos serán los resultados obtenidos.
Lamentablemente, el entorno de nuestras organizaciones no se caracteriza

precisamente por ser estable sino al contrario, pero esto no significa que haya que
dejar de hace pronósticos. Se han hecho diversos estudios de investigación que
recomiendan seguir algunos lineamientos para conseguir mayor eficacia de los
pronósticos, como por ejemplo, utilizar métodos sencillos de pronósticos (como
juicios de valor u opinión de expertos) porque permiten incorporar variables
significativas del entorno a diferencia de algunos métodos matemáticos; utilizar
más de un método de pronóstico y promediar sus resultados y acortar el plazo
cubierto por los pronósticos porque se logra mayor precisión.
¿Qué significa el Benchmarking? Consiste en buscar las mejores prácticas que

realizan otras firmas (otras organizaciones o empresas competidoras o de otros
sectores industriales) gracias a las cuales han obtenido un rendimiento superior
y aplicarlas en su empresa.
Este proceso se compone de cuatro pasos:
• Se forma un equipo de trabajo para desarrollar la planificación de Benchmarking.

El equipo deberá definir en primer lugar, qué aspectos son los que someterán a
Benchmarking. Luego deben elegir algunas firmas exitosas y comparables con
la empresa y determinar qué métodos utilizarán para la recolección de datos
sobre ellos.
• El equipo debe recopilar datos sobre las propias actividades de la empresa
(datos internos) y sobre las actividades y estrategias de las empresas elegidas
(datos externos).
• Se analizan los datos recolectados con el fin de detectar brechas en el
rendimiento (entre las empresas bajo estudio y la empresa del benchmarking) y
detectar la causa de todas las diferencias observadas.
• Se prepara una plan de acción y se implementa con el objetivo de igualar o
superar los estándares observados en otras empresas.

Figura Nº 8: Pasos del proceso de Benchmarking
Las empresas que han tenido éxito aplicando esta herramienta han relacionado
las actividades de benchmarking con sus objetivos estratégicos, han sido muy
cuidadosos al seleccionar sus objetivos de benchmarking y los equipos de
trabajo estaban realmente comprometidos con el trabajo.
Presupuestos.
El presupuesto podría definirse como un plan numérico que se utiliza para la

asignación de recursos en distintas áreas. Es una herramienta muy útil porque
permite dirigir las actividades de todos los sectores de la organización sin
importar su nivel o la actividad que desarrollan y pueden ser preparados por los
administradores de todos los niveles.
Existen distintos tipos de presupuestos monetarios. Los más comunes son:
• Presupuesto de ingresos: Consiste en proyectar las ventas futuras. Ninguna

empresa puede estar segura de las unidades que venderá, por lo tanto, los
administradores deberán evaluar la acción de fuerza de ventas, la publicidad
y una gran cantidad de factores adicionales para estimar las unidades que
la empresa venderá. Como podrá ver, es de mucha importancia en este
caso la información que haya obtenido en el análisis del entorno, ya que
de ella provendrá, por ejemplo, la información de la demanda potencial a la
cual puede apuntar con su acción y la fuerza que tengan los competidores
actuales y a futuro. Posteriormente, deberá evaluar el resultado que se
espera obtener, vendiendo a diferentes precios y seleccionar el que crea
más conveniente. Una vez obtenido el volumen de ventas estimado para
cada producto o servicio de la empresa y su correspondiente precio, se
multiplican ambas cosas y se obtiene el presupuesto de ingresos.
• Presupuesto de egresos: Este presupuesto (a diferencia de otros) se
encuentra en todas las unidades de la empresa y consiste en hacer un
listado de cada una de las actividades de la unidad y asignarle el valor
monetario en el que incurre la empresa por llevarla a cabo. La elaboración
de este instrumento debe permitir estimar todos los costos y gastos en los
que deberá incurrir la organización para desarrollar su actividad y satisfacer
así a los requerimientos de la demanda. Es un presupuesto esencialmente
útil en épocas inflacionarias, recesión o características similares, porque
permite visualizar rápidamente aquellos gastos que pueden ser recortados
para aliviar ineficiencias económicas.

• Presupuesto de ganancias o resultados: consiste en combinar los
presupuestos de ingresos y egresos de una unidad organizacional para
determinar la eficiencia de la unidad y poder por lo tanto tener un mejor
control sobre los resultados. Este tipo de control (presupuesto de ganancias
por unidad) suele ser utilizado en las grandes corporaciones para identificar
las ganancias de cada unidad de negocio, mientras que en las pequeñas
organizaciones es más común llevar un presupuesto de resultados general
para toda la organización.
• Presupuesto de efectivo: se pronostica la cantidad de dinero disponible que
tendrá la organización y lo que necesitará para cubrir sus gastos y costos,
reflejando de esta manera el posible déficit o superávit de flujo de efectivo.
• Presupuesto de inversiones de capital: Cuando una empresa decide comprar
un nuevo edificio o construir una nueva planta de producción o invertir en
equipamiento, estamos hablando de inversiones o egresos de capital. Se
trata de inversiones muy significativas por su monto y por el tiempo en el que
incurre la organización para hacer frente a la misma. Por lo tanto, es necesario
que los administradores pronostiquen las inversiones que se necesitarán en
capital, a fin de mantener un control de los proyectos de capital y asegurarse
que podrán hacer frente a las obligaciones contraídas en tiempo y forma.
¿Hay alguna técnica que ayude a planificar en los otros niveles de la

organización?
Las herramientas de planificación táctica y operacional.
Toda organización (grande o pequeña) debe planificar sus actividades diarias.

¿Cuántos materiales pedir?, ¿cómo distribuir el trabajo de los operarios?, ¿qué
actividades tienen prioridad?,...... son algunas de las preguntas que deben
resolver todos los días los administradores, por lo tanto, tenerlo ya planificado
les permite trabajar eficientemente.
Algunas de las herramientas que se utilizan para desarrollar estos planes son:
programación, análisis del punto de equilibrio, programación lineal, teoría de
las filas de espera, teoría de probabilidad, análisis marginal y simulación. A
continuación explicaremos brevemente cada una de ellas.
Programación.
Los administradores programan todo el tiempo, en forma consciente o

inconsciente, las actividades que deben realizarse día a día en la organización;
establecen un listado de las actividades que hay que desarrollar, la prioridad de
cada una, quién será el responsable y el tiempo que tardará en hacerlo.
Lo más conveniente es que los administradores realicen esta programación

formalmente (es decir, por escrito) para que todos los miembros de la organización
la conozcan y puedan desarrollar sus actividades disminuyendo significativamente
las preguntas que se le hacen al administrador (de lo contrario, los empleados
deben leer la mente del administrador o consultarlo permanentemente) y permitir
que este se dedique a actividades más estratégicas que solo él puede llevar
a cabo. Además, la independencia que se da a los empleados a través de la
programación formal es un gran motivador para ellos.
Alguno de los programas más utilizados son:
• Diagramas de Gantt: A través de este instrumento, los administradores

planifican todas las tareas que es necesario llevar a cabo para cumplir con
una actividad, marcando el tiempo de duración que tendrá cada una y la
asignación de recursos para cada actividad en el caso de ser necesario.
Además del tiempo planificado para cada actividad, se puede ir marcando
el tiempo real de duración de cada actividad para controlar las posibles
demoras o aprovechar el tiempo ganado. En el eje horizontal se representan
los tiempos y en el vertical las actividades, como se muestra el siguiente
ejemplo, en el cual a modo de simplificación, supondremos que lo que hay
que realizar una compra de insumos menores.
•
ACTIVIDAD RECURSOS Días 1 2 3 4 5 6

Proceso de compra de insumos
  5            
Reunir las necesidades de insumos
1            
Ordenar e integrar la información
1            
Solicitar presupuesto a proveedores
1            
Categorizar los presupuestos
1            
Seleccionar proveedor y enviar pedido
1            
Receptar insumos
1            
Registro de insumos y envío a
depósito
1            
El ejemplo es muy simple, ya que la intención es que se comprenda cómo

se confecciona y lo fácil que resulta visualizarlo. La unidad de tiempo
que se utilizó fueron días, pero se puede realizar en cualquier unidad de
tiempo. Además de los recursos (que pueden ser materiales, humanos, etc),
también se puede colocar una asignación monetaria correspondiente a esa
actividad.
• Análisis de red PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas):
es una herramienta que se utiliza para programar grandes proyectos, que
abarcan una infinidad de actividades que requieren ser coordinadas y donde
algunas de las ellas no pueden iniciarse sin que se terminen otras actividades
predecesoras, porque están interrelacionadas. Este tipo de gráficos se
utiliza mucho en la construcción (de cualquier tipo) porque la mayoría de sus
actividades tienen actividades previas, por ejemplo, no se puede comenzar
con los muros hasta no terminar con los cimientos, no se puede comenzar
con el techo hasta no tener los muros terminados, etc.
La red PERT es como un diagrama de flujo que muestra la secuencia que
tienen las actividades hasta terminar el proyecto, el tiempo de duración y el
costo de cada una. Por lo tanto, a través de este diagrama los administradores
pueden vigilar el avance completo del programa, identificar posibles cuellos
de botella (acumulación de trabajo que retrasa el avance del proyecto) y
reasignar los recursos necesarios para que el proyecto se termine en tiempo
y forma.
Aunque elaborar un diagrama PERT no es difícil, tiene una dificultad mayor
que el diagrama de Gantt o de cargas.
Análisis del Punto de Equilibrio.
Con la técnica de punto de equilibro, una organización puede establecer cuál

es el punto en el que todos los ingresos de una organización se igualan a sus

costos, o dicho de otra manera, cuántas unidades debe vender la organización
para no perder ni ganar dinero.
Para poder determinar el punto de equilibrio (PE) el administrador debe

conocer:
- el precio unitario de cada producto o servicio (P),
- el costo variable por unidad (CV), es decir, aquellos costos que varían
con la cantidad de producción o de servicios prestados, porque están
directamente relacionados a ellas como por ejemplo, el costo de la
materia prima o el costo de la mano de obra. Según la cantidad que se
produzca se necesitará más o menos insumos y otros recursos.
- los costos fijos totales de la organización (CF), es decir, aquellos
costos independientes de la producción (la organización deberá asumir
estos costos y serán los mismos ya sea que no produzca ninguna
unidad o no venda un solo producto o no preste ni un solo servicio sin
producir unidad o por el contrario aunque produzca miles de ellas).
Teniendo estos datos, la fórmula para determinar el punto de equilibrio es

sencilla
Supongamos que una empresa que se dedica a elaborar y comercializar broches

para la ropa cobra $ 2 por cada unidad (1 bolsita de 10 broches). Si sus costos
fijos anuales ascienden a $ 95000 y sus costos variables son de $ 0.90 por
unidad, esto quiere decir que deberá obtener y vender 86.363 unidades para
alcanzar su punto de equilibrio.
CONCEPTO COSTO
CF $ 95 000
P $2
CV $ 0.90
Gráficamente, el punto de equilibrio sería:
La principal utilidad que tiene esta herramienta es que permite al planificador,

estimar objetivos de ventas teniendo en cuenta las ganancias que se desean
obtener.
Programación lineal.
Esta técnica permite resolver problemas de asignación de recursos entre los

diferentes departamentos a través de fórmulas matemáticas. Esta herramienta
no puede ser usada en todos los casos, sino que sólo puede usarse en
aquellas situaciones en las que los recursos son limitados, existe un objetivo
de optimización, que haya formas alternativas de asignar los recursos entre la
producción para crear diferentes mezclas y que haya una relación líneal entre las
variables, es decir, que si cambio una variable la otra debe cambiar en la misma
proporción.
Esta herramienta generalmente se utiliza para asignar un presupuesto de
publicidad limitado a diferentes productos de una organización, definir la mezcla
de producción (cuánto producir de cada producto) que optimice los resultados,
asignar la cantidad de personas que formarán parte de un proyecto, y problemas
similares de asignación de recursos entre diferentes variables.
Análisis marginal.
Los administradores utilizan esta técnica para analizar los costos e ingresos
adicionales que genera una decisión. Si tomar una determinada decisión trae
aparejado un ingresos incremental superior a los costos incrementales, el
administrador incrementará las ganancias totales tomando esa decisión.
Esta técnica ayuda a quien toma decisiones a optimizar los ingresos o disminuir
los costos. Esta técnica suele emplearse, por ejemplo, cuando el administrador
debe decidir si acepta un nuevo pedido o si agrega nuevas características o
atributos al producto o servicio, etc.
Simulación.
Los administradores crean a través de la simulación, un modelo que contiene

un hecho de la vida real e incluyen en el modelo diferentes variables que se irán
modificando para evaluar los resultados que generan dichos cambios de variable.
Es una forma de experimentar diferentes planificaciones organizacionales. En
la simulación se pueden incluir cualquier tipo de variables económicas o de
negocios.
8. La Motivación en las organizaciones.

Una actividad esencial para alcanzar las metas
La motivación (desde el punto de vista de la administración) puede definirse

como la voluntad de los trabajadores por realizar grandes esfuerzos, para
alcanzar las metas organizacionales propuestas, siempre y cuando ese esfuerzo
también signifique la posibilidad de alcanzar algún objetivo personal o satisfacer
alguna de sus necesidades. Seguramente, en más de una oportunidad usted ha
escuchado decir en el trabajo “este empleado no está motivado”. En realidad,
la motivación es el resultado de la interacción entre los individuos y las distintas
situaciones que se le presentan.
De la definición de motivación surgen tres conceptos interesantes que no se deben

perder de vista cuando se intenta motivar a los trabajadores; estos conceptos son
esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. Cuando hablamos de esfuerzo
debemos centrarnos en la intensidad del mismo, es decir, cuando una persona
tiene una necesidad insatisfecha y encuentra que el resultado de determinada
acción va a satisfacerle dicha necesidad, seguramente el esfuerzo que realice al
desarrollar esa actividad será muy alto. Por lo tanto, no solo hay que medir la
calidad del esfuerzo sino que también su intensidad.
Un empleado realizará un gran esfuerzo sólo si se encuentra motivado, pero

ese esfuerzo será útil para la organización en la medida en que el mismo esté
encauzado a lograr las metas organizacionales. Para lograr esto las organizaciones
deben encontrar la forma de compatibilizar las necesidades de los trabajadores
con las metas que la organización desea alcanzar.
Por dar un ejemplo simple, imagínese que en su empresa usted tiene dos
empleados que tienen el mismo nivel socioeconómico y se encuentran en el
mismo nivel jerárquico en la organización. El empleado “A” trabaja por una
necesidad económica y ésta es su principal fuente de motivación, mientras que
el empleado “B” también trabaja por una necesidad económica pero su principal
fuente de motivación es el crecimiento profesional a largo plazo. Suponga que
usted necesita motivar a estos dos empleados para que alcancen el principal
objetivo de su organización: aumentar la productividad. Con seguridad usted
deberá aplicar planes diferentes porque, aunque tienen la misma necesidad
básica que es la económica, su verdadera fuente de motivación viene dada
por dos necesidades totalmente diferentes. Usted podrá por ejemplo aplicar un
incentivo económico otorgando una comisión del 10% equivalente al incremento
porcentual de la productividad en su trabajo y un incentivo profesional otorgando
una capacitación o curso a aquel empleado que logre incrementar su productividad
en un 10%. Si solo estableciera el incentivo económico, probablemente el
empleado “B” no realice grandes esfuerzos en su jornada laboral o prefiera irse
a su casa a estudiar en vez de quedarse horas extras para conseguir ese premio
y si solo aplica el incentivo profesional, no obtendrá grandes esfuerzos de “A”
porque a él no le interesa capacitarse, tal vez preferiría conseguir un trabajo extra
para conseguir más dinero.
Como podrá observar, la tarea de motivar a los empleados no es un trabajo sencillo

y deben tenerse en cuenta muchos factores que influyen directamente en el éxito
del plan. Además, no debe perder de vista que aunque una persona pueden tener
una predisposición a motivarse mayor o menor que otra, la motivación en sí, surge
de la interacción entre los individuos y las situaciones que lo rodean. Todos los
empleados realizan siempre grandes esfuerzos por satisfacer sus necesidades
y es la organización la que debe lograr que los objetivos organizacionales sean
al mismo tiempo un puente para que el empleado pueda satisfacer sus propias
necesidades, de lo contrario obtendrá de sus empleados grandes esfuerzos
pero ninguno orientado al logro de las metas organizacionales (gran intensidad
de esfuerzo pero de baja calidad para la organización).
Si en nuestro ejemplo, no existiera el incentivo profesional, es probable que se

encuentre ante la situación de que “B” invierte gran parte de su tiempo buscando
alternativas que le permitan crecer, más allá de su trabajo en la oficina. Por lo
tanto, “B” realiza un gran esfuerzo pero ninguno orientado al logro de las metas
organizacionales.
Marco conceptual para entender la motivación:

Las teorías de la motivación.

Las primeras teorías sobre motivación trataron de construir un único modelo
para todos los empleados y todas las situaciones, sin embargo, ya sabemos
que la motivación es el producto de la interrelación entre los individuos y los
factores del entorno que los afecta y que este resultado es diferente para cada
individuo.
A continuación vamos a hacer un breve desarrollo de las diferentes teorías

motivacionales para tratar de comprender cuál es el proceso de la motivación,
es decir, cómo se produce y de acuerdo a ello, poder aplicar planes eficaces de
motivación y recompensa.
El denominado Modelo tradicional se asocia a los inicios de la teoría

administrativa a principios del siglo XX. La denominada administración científica
que se estaba desarrollando en ese momento, consideraba que al hombre no le
gustaba trabajar y que solo lo hacía porque necesitaba su salario para poder vivir.
Por lo tanto, el mejor y único incentivo que podría aplicarse era el económico.
Para esto, dividieron las actividades en operaciones sencillas y repetitivas

(porque esto permitiría que el trabajador se especializara) y aquellos que lograran
aumentar su producción eran recompensados con mayores remuneraciones.
Bajo este modelo, la autoridad del administrador se obtiene a través de las
remuneraciones o beneficios económicos que es capaz de otorgar.
El problema surge cuando cambian las condiciones del contexto y gracias a la

mecanización de los procesos productivos y a la gran especialización se alcanza
un incremento tal en la producción que las organizaciones ya no necesitan
mantener los mismos niveles de producción. Por ello, los administradores
tienden a disminuir los incentivos en efectivo y se aumentan considerablemente
los despidos.
A partir de este momento, el modelo comienza a fallar porque los trabajadores
comienzan a exigir seguridad en lo laboral, por lo que su principal motivación ya
no era solo el incentivo en efectivo.
Frente a esta situación se realizan estudios que dan como resultado al Modelo
de las Relaciones Humanas. Estos investigadores descubren que las tareas
repetitivas producían un gran aburrimiento en los trabajadores y esto reducía su
motivación, inclusive podía llevar al descuido en la tarea con los consiguientes
riesgos de accidentes. Lo contrario sucedía con las relaciones sociales de
los miembros. El contacto social en el trabajo producía un incremento de su
motivación y por lo tanto, consideraban que el administrador debía hacer sentir
útil al empleado para satisfacer esas necesidades. Su propuesta es que se
comience a dar mayor libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre su
trabajo, se les brinde información sobre lo que la organización deseaba alcanzar
y se preste atención a las normas que se imponían en los grupos de trabajo (que
ellos mismos formaban para satisfacer sus necesidades sociales). La autoridad
de los administradores se gana a través del respeto y el buen trato que tenían
con los empleados y con el permiso que se les concedía para participar de la
situación laboral.
Un mayor avance trae luego el Modelo de los Recursos Humanos. Los

representantes de esta escuela proponen otro tipo de análisis para la motivación,
criticando al modelo tradicional y al de las relaciones humanas por considerar
que la motivación de los individuos solo viene dada por un único factor (ya
sea económico o social). Identifica dos grupos diferentes de supuestos sobre
la imagen que los administradores tienen de sus subordinados a los cuales
denominó Teoría X y Teoría Y.

La teoría X consiste en una perspectiva tradicional de la motivación en donde
se considera que al hombre no le gusta trabajar, que es perezoso, que lo hace
porque no tienen otra alternativa y que por lo tanto, la única forma de motivarlo
es a través de los incentivos económicos y la presión.
La teoría Y es mucho más optimista. Supone que las personas están motivados
naturalmente para trabajar porque les gusta hacerlo y que no solo buscan
tener responsabilidades, sino que también son lo suficientemente creativos y
emprendedores como para resolver los problemas organizacionales que se les
presenten.
Surgen luego las llamadas Teorías contemporáneas de la motivación, entre las

que se encuentran Las denominadas Teorías de la satisfacción hacen hincapié
sobre lo que motiva a las personas y ponen el énfasis sobre las necesidades
internas que los llevan a actuar de determinada manera. Algunas de las que
forman parte de este grupo de teorías son las siguientes:
• La jerarquía de necesidades: clasifica las necesidades del ser humano y forma
una jerarquía de cinco necesidades que van desde las fisiológicas básicas
hasta las de autorrealización y establece que el individuo va cubriendo sus
necesidades desde la base hacia la cúspide de la pirámide. Sus necesidades
van cambiando a medida que las satisface, por lo tanto, solo una vez satisfecha
la necesidad inmediata inferior podrá pasar a un nivel superior en la pirámide.
Sostiene que todos los individuos presentan en algún momento de sus vidas
estas necesidades y que es responsabilidad del administrador identificar por
cuál de ellas está transitando para lograr una motivación eficaz en él.
• La teoría de dos factores de motivación. afirma que el descontento y la
satisfacción del trabajo surgen de dos grupos independientes de factores.
Los factores de higiene son los que producen insatisfacción en el trabajo y
entre ellos se encuentran el salario, las condiciones de trabajo y la política de
la compañía. Cuando estos factores eran evaluados en forma positiva no se
expresaba satisfacción sino ausencia de insatisfacción.
El otro grupo está formado por los factores motivadores que son los que
producen satisfacción en el trabajo y entre los que se encuentran el logro, la
responsabilidad, el reconocimiento y el progreso.
Esta teoría fue muy criticada y una de esas críticas es porque toma a todas
las personas por igual, cuando en realidad, lo que produce satisfacción en una
persona puede no producirla en otra. Sin embargo, se ha utilizado como base o
punto de partida para el desarrollo de otras teorías.
Las críticas que se le hacen a las teorías de la satisfacción es que ponen el

énfasis en encontrar los factores que impulsan a los trabajadores, para que
luego el administrador encuentre las actividades necesarias para estimular
los esfuerzos de esa persona, pero en realidad, esto no es sencillo porque las
necesidades varían de un individuo a otro e incluso varían en un mismo individuo
de un momento a otro. Además, la clasificación de estas necesidades se ha
hecho en base a una cultura determinada (la cultura norteamericana) y la misma
puede variar si se la aplica en otra cultura.
A pesar de estas críticas, las teorías de la satisfacción han significado un gran

aporte porque permitió a los administradores tomar conciencia de que los
factores o necesidades que motivan a los empleados varían de uno a otro y que
es muy importante identificarla para compatibilizar esas fuerzas con los deseos
organizacionales.
Las teorías del proceso de la motivación enfatizan en el “cómo” y las

necesidades son consideradas como un elemento parte del proceso que junto
a sus capacidades, la percepción de su propio papel, la comprensión de las

conductas que lo llevarán a tener un buen desempeño y sus expectativas en
relación a los resultados, llevan al individuo a tener determinadas conductas.
Las teorías del proceso más importantes son:

• La teoría de las expectativas. Esta teoría busca explicar la diferencia entre
los individuos y las situaciones que enfrenten.
• La teoría de equidad. Esta teoría sostiene que la motivación, desempeño y
satisfacción de los empleados depende de la evaluación que él mismo hace
sobre su razón de esfuerzo / recompensa y la razón de esfuerzo / recompensa
de otros en similares situaciones.
• Teoría de establecimiento de metas. Esta teoría sostiene que los empleados
son seres pensantes y que por lo tanto, les interesa establecer y cumplir sus
metas. Las metas desafiantes son un fuerte factor motivador siempre y cuando
resulten alcanzables para los trabajadores, porque si estos las perciben como
metas imposibles de lograr, no se sentirán atraídos en los más mínimo a
esforzarse.
La principal critica que se le hace a la teoría del proceso es que son útiles una
vez que el administrador logra conocer a sus subordinados y esto implica mucho
tiempo y esfuerzo.
Este detalle no agota el tema de motivación, pero es un concepto que se revisará

en profundidad en una asignatura posterior.
9. Liderazgo: tipos, características y efectos sobre la organización.
Aunque existen muchas definiciones de lo que es el liderazgo, podemos decir

que el mismo consiste en el proceso de dirigir e influir sobre las personas y
las actividades que desarrollan.
Para que pueda haber un líder, es necesario que se den tres condiciones. Primero:
deben existir subordinados o personas que estén dispuestas a aceptar órdenes
o influencia de un superior. Segundo: el liderazgo supone una distribución
desigual del poder, debido a que los miembros de un grupo deben tener menos
poder que el líder.
El poder de un administrador proviene de cinco fuentes que son:

• Poder de recompensa. Deriva del hecho de que una persona pueda
recompensar a otra por cumplir órdenes u otras disposiciones.
• Poder coercitivo. Es la capacidad que tiene una persona de castigar a otra
por no cumplir las órdenes.
• Poder legítimo. También llamado autoridad formal, es el que surge cuando
un subordinado reconoce en su superior el derecho o autorización legítima a
ejercer influencia.
• Poder experto. Lo da la capacidad que tiene una persona para ejercer
influencia sobre otro por tener conocimientos y habilidades que los otros
carecen.
• Poder de referencia. Es un poder basado en el deseo del subordinado de
parecerse o imitar a su superior.
La tercera condición se refiere a la capacidad que tiene el administrador para

usar las diferentes formas de poder. Dos administradores del mismo nivel y con
el mismo pode legítimo pueden diferir significativamente en su liderazgo por la
capacidad que tenga cada uno de manejar los otros cuatro poderes.
Hay que tener en cuenta que ser administrador y líder no es lo mismo. Un

administrador eficaz puede carecer de las habilidades necesarias para conducir y

motivar a sus empleados y un líder puede no ser administrador porque carece de
la capacidad de canalizar las energías que despierta en los otros. Sin embargo,
el turbulento entorno está exigiendo a los administradores a capacitarse y
esforzarse para adquirir las habilidades de un líder.
¿Cuáles son los aportes de las Teorías contemporáneas de liderazgo?
El modelo de Fiedler
Sostiene que el desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste correcto

entre el estilo de liderazgo y el grado en el cual la situación le confiere al líder
facultades de control e influencia. Lo primero que examina es el estilo de
liderazgo, el cuál afirma que está encauzado por el estilo de una persona. Este
puede ser orientado a la persona u orientado al trabajo. Afirma que el estilo de
liderazgo en una persona es invariable y por lo tanto, cualquier orientación que
adopte la mantendrá siempre.
Una vez que el estilo de liderazgo es evaluado, es necesario evaluar la situación

para conectar al líder con la misma. Para ello toman en cuenta tres “situaciones
de liderazgo” en las que estilo de liderazgo será eficaz. Estas situaciones son:
• Relaciones entre el líder y los miembros. Se refiere al grado de confianza,
seguridad y respeto que sienten los subordinados por su líder. Si es respetado
por su carácter, capacidad y personalidad, este líder no tendrá que recurrir a
la autoridad formal para conducir al grupo. Se califica como buena o mala.
• Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran
formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso.
Cuando una actividad está estructurada significa que se tiene establecido
su procedimiento detalladamente y esta situación confiere automáticamente
gran autoridad porque están claramente definidos los parámetros para la
medición de desempeño y las órdenes del líder se fundamenten en el manual
de procedimientos. Lo contrario sucede cuando las actividades no están
estructuradas, ya que los miembros del grupo pueden disentir o cuestionar
las instrucciones y opiniones del líder. Se clasifica como alta o baja.
• Poder de la posición. Es el grado de influencia que tiene el líder en las
actividades de sus miembros en relación al poder que le confiere su posición.
Algunos puestos confieren poder y autoridad por sí solos, (por ejemplo el
Presidente de una compañía), mientras que el puesto de presidente de un
club social de beneficencia no ejerce la misma influencia sobre las actividades
de sus miembros. Se clasifica como fuerte o débil.
Al combinar estas tres variables, obtiene ocho situaciones posibles en las que se
puede encontrar un líder
La teoría de Fiedler ha constituido un gran avance hacia la determinación del

estilo de liderazgo eficaz y de las situaciones, sin embargo, también tiene
algunas limitaciones importantes de mencionar. En primer lugar, no es realista
que no pueda cambiarse el estilo de liderazgo, en la realidad, los líderes cambian
su estilo para adaptarse a las situaciones imperantes. Además, es necesario
incorporar más variables para rellenar algunos espacios en blancos que deja el
modelo.
Y por último, el modelo presenta una gran complejidad para clasificar las variables
ya que no se tienen parámetros bien definidos para identificar si la relación del
líder con sus miembros es buena o mala, qué tan altamente estructuradas o
desestructuradas están las tareas o qué tan fuerte o débil puede ser el poder
del líder.

Teoría de ruta-meta.
Es una teoría que afirma que la tarea de un líder es ayudar a sus subordinados
a alcanzar sus metas dirigiéndolos, reduciendo los obstáculos que se puedan
presentar y marcándoles el camino que deben transitar para alcanzarlas y
garantizar que dichas metas son acordes a las que debe alcanzar el grupo y la
organización.
Identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
• Líder dirigente. Establece claramente qué se espera de los subordinados,

programa las actividades de cada uno y establece cómo deben desarrollar
esas actividades.
• Líder sustentador. Se caracteriza por ser amigable e interesarse por las
necesidades de sus seguidores.
• Líder participativo. Pide sugerencias a sus subordinados y las pone en
práctica cuando toma decisiones.
• Líder orientado a los logros. Establece metas desafiantes y espera de sus
seguidores el rendimiento más alto posible.
House, sostiene que un líder puede tomar cualquiera de estos comportamientos

(o todos ellos) de acuerdo a la situación que atraviese e identificó dos variables
que influyen en la determinación del estilo eficaz de liderazgo que son: las
características personales del subordinado, como su experiencia, su capacidad
y el tipo de control y las exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera del
control de los empleados) como la estructura de la tarea, el sistema de autoridad
formal y la características de los grupos de trabajo.
Las exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera del control de los empleados)
determinará el tipo de comportamiento que deberá tener el líder para maximizar
los resultados del subordinado y las características personales del subordinado
determinarán cómo deberá interpretarse el medio ambiente y el comportamiento
del líder. Por lo tanto, el rendimiento y satisfacción del empleado pueden recibir
una influencia positiva cuando el líder logra compensar la limitaciones del
empleado y/o ambiente de trabajo.
Un liderazgo directivo será eficiente cuando las tareas no están claramente

definidas o estructuradas o exista un grado considerable de conflicto en el grupo
o los subordinados tengan poco conocimiento de las tareas a desarrollar o se
sienten más seguros de sus resultados cuando tienen un control cercano. En
cambio, un liderazgo sustentador obtendrá alto rendimiento y satisfacción del
empleado cuando se realicen tareas altamente estructuradas o los subordinados
estén dotados de una alta capacidad o grado de experiencia o cuando las
jerarquías y la autoridad formal estén claramente establecidas.
Cuando los subordinados se caracterizan por tener una localización de control

interna, es decir, creen o tienen una gran capacidad para controlar sus propias
actividades, preferirán tener un líder participativo y si bajo estas condiciones
además se cuenta con tareas poco estructuras o definidas en forma ambigua,
el líder orientado a los logros será quien les acreciente sus expectativa de
incrementar su rendimiento.
Modelo de participación del líder.

Este modelo establece la relación entre el comportamiento y la participación
del liderazgo y el comportamiento y la toma de decisiones. Sostiene que el
comportamiento del líder debe ajustarse para mostrar la estructura de la tarea.
Esta teoría, provee un conjunto de reglas que el líder debería seguir para

determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en
diferentes situaciones.
Para demostrar esto los investigadores tomaron cinco estilos posibles de

liderazgo:
• Autocrático I (AI). Los administradores solucionan un problema o toman una
decisión por sí mismos, tomando la información que hay en el momento.
• Autocrático II (AII). Los administradores solicitan a los subordinados
información que necesitan para tomar una decisión. El administrador decide si
le cuenta al subordinado o no, el problema en cuestión, pero la participación
de este en la toma de decisiones solo se trata de proveer información al
administrador y no de plantear ni evaluar alternativas.
• Consultivo I. Los administradores plantean el problema a los subordinados
que les competa el tema, recibe de ellos sugerencias e ideas sin incorporarlos
en un grupo de trabajo y luego el administrador toma la decisión que puede
estar o no fundada en las sugerencias aportadas por los empleados.
• Consultivo II. El administrador forma un grupo con los subordinados a los
cuales les incumba el problema, los invita a debatir sus ideas y sugerencias en
forma colectiva y luego toma la decisión que puede o no estar influenciada por
esas sugerencias.
• Grupo II. El administrador comparte el problema con sus subordinados en
grupo. En forma conjunta (administrador y subordinados) buscan alternativas
para solucionar el problema y debaten la mejor alternativa a implementar. Los
administradores no intentan influenciar para que el grupo elija la alternativa
más viable para él e implementa la solución que la totalidad del grupo ha
seleccionado como la más viable.
A estos cinco estilos de liderazgo le sumaron siete contingencias (variables) en

cuanto a la estructura de las tareas cuya importancia o relevancia en el problema
debía ser posible de contestar con opciones contrastantes como “si” o “no” con
la finalidad de ir construyendo un árbol de decisión.
De esta manera, los administradores deben realizarse a sí mismos, todas las

preguntas que consideren pertinentes para definir el estilo de liderazgo más
apropiado a aplicar en cada situación; como por ejemplo:
- ¿Tengo toda la información que necesito para tomar la decisión adecuada? Si
su respuesta es no, probablemente el estilo de liderazgo más adecuado sea el
consultivo I o consultivo II
- Para que la decisión tenga éxito, ¿es crítico que la misma sea aceptada por mis
subordinados? Si la respuesta es sí, seguramente deberá tomar un estilo de
grupo II o consultivo II
- ¿Es probable que mis subordinados no estén de acuerdo con la mejor alternativa
de solución a implementar? De ser así, seguramente el estilo autocrático I sea
el que más se acomoda a esta situación.
Las pruebas realizadas a este modelo no resultaron muy alentadoras, por lo

que fue revisado. El nuevo modelo conserva los cinco estilos de liderazgo pero
se amplían las variables de contingencia a 12 incorporando conceptos como la
importancia de la calidad técnica y el nivel de información del líder, la importancia
del compromiso del subordinado en la decisión y la probabilidad de conflicto
entre ellos, etc. Este nuevo aporte resultó ser una excelente guía para ayudar
a los gerentes a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes
situaciones.
¿Hay otras caracterizaciones referidas al liderazgo?

Las teorías desarrolladas anteriormente son consideradas teorías de contingencia
del liderazgo, mientras las que nombraremos a continuación son consideradas
puntos de vista o tipos de liderazgos que son aplicables a ciertos temas
específicos. Entre ellas, dado que son numerosas, destacaremos algunas:
• Teoría de la atribución del liderazgo. Sostiene que el liderazgo no es

más que una cualidad que la gente atribuye a otros individuos. Se tiende
a considerar que los líderes son personas poseedoras de ciertos rasgos
como inteligencia, sociabilidad, comprensión, atractivo, etc. y se percibe
que el mejor liderazgo es el denominado liderazgo alto-alto, es decir, alto en
su estructura organizacional y alto en consideración personal. Esto explica
en cierta forma la propensión que existe a atribuirle al liderazgo los casos
extremos de rendimiento positivo o negativo.
• Teoría del liderazgo carismático. Es una extensión de la teoría de la

atribución y sostiene que el líder carismático es aquella persona a la cual
sus seguidores le atribuyen aptitudes heroicas o extraordinaria capacidad
de liderazgo cuando observan en ellos determinadas conductas. A partir de
investigaciones se concluyó que entre las características más relevantes de
lo líderes carismáticos están las siguientes: total confianza en sí mismos,
visión (tienen una meta idealizada que es mucho más prometedora que el
presente), capacidad para expresar la visión, convicciones firmes en torno
a la visión(personas firmemente comprometidas que aceptan grandes
riesgos, incurren en cuantiosas inversiones y hasta llegan al auto sacrificio
para conseguir su visión), un comportamiento fuera de lo común (fuera de
lo convencional), su apariencia es de cambios radicales (no se quedan en el
status quo) y sensibilidad ambiental.
Se ha encontrado una gran correlación entre los líderes carismáticos y un
alto rendimiento y satisfacción de sus seguidores. Sin embargo, los líderes
carismáticos no son eficientes en todas las situaciones. Son más apropiados
cuando la tarea tiene algún componente ideológico (política, religión)
o cuando una firma saca un producto totalmente nuevo o se enfrenta a
una crisis que amenaza la supervivencia de la organización, es decir, en
situaciones extremas.
• Liderazgo visionario. Se refiere a la capacidad de crear y planear una visión

realista, creíble y atractiva del futuro, que implique el desarrollo y mejoramiento
de la situación actual para la organización o una unidad de ella. Una visión
presenta imágenes claras y persuasivas de un camino a seguir que conduce
a un mejoramiento. Si está correctamente planteada y comunicada, la visión
es una fuente motivadora para su gente. Las características básicas que
debe tener la visión son, generar nuevas posibilidades de mejora que permita
distinguir a la organización, debe ser concreta y clara para que todos sus
miembros la comprendan y que sea percibida como desafiante pero factible
de alcanzar.
• Liderazgo de equipo. El desarrollo de trabajo en equipo se torna cada vez

más popular y por consiguiente el liderazgo de esos equipos adquiere mayor
importancia. El liderazgo tradicional difiere del liderazgo en equipo y es
necesario que los gerentes aprendan cómo llevar adelante esta transición.
Los líderes de equipo deben ser capaces de compartir información con los
miembros del equipo, confiar en las otras personas, renunciar a su autoridad
y saber cuándo intervenir y cuándo dejar a sus miembros actuar solos.
Los líderes de equipo deben cumplir cuatro roles:
- Ser enlace entre el equipo y partes externas. El líder debe ser el nexo o
representante del equipo ante el nivel superior, otros equipos, proveedores,

clientes, etc. y debe ser capaz de obtener los recursos que el equipo
necesita, conseguir información del exterior y retroalimentarla a sus
miembros.
- Mediador. Cuando surge un problema en el equipo, el líder debe participar
de sus reuniones y hacer todo lo necesario para resolver las dificultades.
- Administradores de conflictos. Deben ayudar a solucionar los desacuerdos
identificando, junto a sus miembros, las fuentes de conflicto, sus
participantes, la temática y las alternativas de solución y las ventajas y
desventajas de cada una.
- Entrenadores. Ellos aclaran a sus miembros lo que se espera de ellos, les
enseñan, los ayudan y hace todo lo necesario para que el equipo mantenga
altos niveles de producción.
10. Algunos conceptos sobre grupos en la organización.
Un grupo se puede definir como el conjunto de dos o más personas que

interactúan en pos de alcanzar ciertos objetivos.
Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son aquellos
que forma la organización para que desarrollen determinadas actividades. Su
comportamiento ha sido previamente estipulado por la organización y se agrupan
para alcanzar objetivos organizacionales. Por el contrario, los grupos informales
son aquellas agrupaciones que se forman para satisfacer una necesidad social
de sus miembros y se agrupan por afinidad de personalidades o intereses
compartidos.
Etapas de desarrollo de un grupo.

La constitución de un grupo atraviesa generalmente por cinco etapas: formación,
tormenta, desarrollo de norma, ejecución y clausura.
1. Formación. Las personas se unen a un grupo para realizar alguna
actividad (formales) o por algún interés en común (informales). Una
vez reunidos, su miembros definen el propósito del grupo, la estructura
que tendrá y quién lo liderará. Es una etapa que se caracteriza por la
incertidumbre básicamente por no conocer el comportamiento del
grupo.
2. Tormenta. Es la etapa que se caracteriza porque surgen conflictos
entre sus miembros, básicamente por sentir que el grupo controla sus
individualidades y porque deben al mismo tiempo definir quién controlará
las actividades del grupo (elegir líder)
3. Desarrollo de normas. Los miembros ya se han conectado y se
asimilan como grupo, se comienzan a desarrollar relaciones estrechas y
se definen los parámetros o normas que establecerán el comportamiento
del grupo.
4. Ejecución. El grupo se encuentra en plano funcionamiento, con un
comportamiento definido y una estructura aceptada. Su principal objetivo
es realizar las tareas asignadas. En los grupos permanentes esta etapa
es la última del desarrollo.
5. Clausura. Por esta etapa solo transitan los grupos que se forman
temporalmente. Su interés se centra en la terminación de las actividades
y no en obtener altos rendimientos.
Algunos conceptos básicos sobre grupos

Los roles son el conjunto de patrones de conducta que se espera tenga un
individuo. Las personas desarrollan diversidad de roles (tanto fuera como dentro
de una organización) y algunas veces se encuentra ante lo que se denomina
conflicto de roles, es decir, que la persona debe cumplir dos roles que son

contrarios. Por ejemplo, un gerente de mandos medio se encuentra en una
posición en la cual debe cumplir con el rol de gerente y de subordinado al mismo
tiempo, recibiendo las presiones de sus subordinados por conseguir mejores
condiciones de trabajo y más recursos y las presiones de sus superiores por
aumentar el rendimiento de su sector con los recursos disponibles. Si el gerente
de mandos medios trata o desea satisfacer el pedido de ambos, se encontrará
entonces ante un conflicto de intereses.
Los grupos establecen normas o estándares de comportamientos aceptados por

todos sus miembros. Estos estándares se refieren a todo tipo de comportamiento
y no solo los relacionados con el nivel de rendimiento y esfuerzo que deben hacer
sus miembros. También establecen el ritmo de trabajo que se debe llevar, las
formas de comunicarse entre los miembros, la tasa de ausentismo, la honestidad
entre sus miembros, etc.
Las normas ejercen una fuerte influencia en el rendimiento individual de cada

empleado y en su comportamiento y obligan a sus miembros a la conformidad.
Es decir, las personas desean pertenecer a un grupo y cuando ya son miembros
no quieren ser considerados diferentes y por lo tanto, aceptan normas de
comportamiento o realizar actividades con las cuales no está de acuerdo.
Cuando hablamos de estatus nos referimos a la posición, rango o prestigio que

goza un individuo dentro de un grupo. El estatus ejerce una fuerte influencia
sobre el comportamiento del grupo y también puede comportarse como un gran
motivador.
Los grupos conforman un plan informal de estatus a través de características

como educación, capacidad intelectual, experiencia y toda característica que
el grupo valore como merecedora de ocupar un lugar en este plan. Aunque sea
un plan informal, los miembros del grupo pueden determinar perfectamente (y
con mucha concordancia) quién posee estatus y en qué categoría (alta, media
o baja).
Hay que tener en cuenta, que además de la categorización informal de estatus

que hacen los miembros de un grupo, existe el plan formal de categorización
de la empresa. Ambos planes debe ser congruente porque de lo contrario, los
empleados pueden rechazar la autoridad de sus superiores o anular el potencial
motivador de las promociones. Por ejemplo, se presentan incongruencias de
estatus cuando un supervisor gana menos que sus empleados o cuando se
asigna las mejores oficinas a gerentes operativos y no a los mandos altos o
medio, etc.
El tamaño de grupo afecta o influye en el comportamiento y rendimiento del

grupo. Se ha comprobado que los grupos pequeños (entre 3 y 5 personas)
suelen terminar sus actividades más rápido que los grupos grandes (más de
10 personas), pero a su vez, estos suelen tener mayor eficiencia y eficacia en la
resolución de problemas complejos.
De los últimos estudios surgen que en los grupos pequeños, se detecta un mayor
rendimiento individual que el realizado por los miembros de los grupos grandes,
a pesar de tener un menor rendimiento general que estos últimos y esto se debe
principalmente a que no existen medios para identificar el esfuerzo personal de
cada miembro. Por lo tanto, a medida que el número de integrantes aumenta, su
identificación se torna más difícil y los miembros se tientan a valerse del esfuerzo
de otros (esto es un fenómeno conocido como tendencia al parasitismo o viajar
sin pagar).

Cuando existe cohesión en un grupo estamos diciendo que los miembros que lo
integran son afines entre sí y comparten las metas grupales.
Se ha comprobado a través de investigaciones que aquellos grupos que

presentan una mayor cohesión entre sus miembros y compatibilidad entre las
metas individuales y las metas grupales, presentan mejores resultados que los
grupos con menor cohesión. Sin embargo, la relación entre cohesión y eficacia
es más compleja porque interviene otra variable que es la actitud que tiene el
grupo hacia sus metas y las metas organizacionales.
Un grupo cohesivo que persiga metas compatibles con sus intereses o deseables
será más productivo que un grupo con menos cohesión, pero si las actitudes de
sus miembros son desfavorables hacia las metas establecidas, su productividad
disminuirá. Esto puede verse reflejado en la Figura Nº 9.
Figura Nº 9: La relación entre cohesión y rendimientos
11. La incidencia de la comunicación en el trabajo
Establecer una buena comunicación en la organización es de gran interés para

los administradores porque fundamentalmente, a través de estos canales, se
les permite cumplir con sus funciones básicas de planificar, organizar, dirigir y
controlar.
Se puede definir a la comunicación como el proceso por el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos.
En esta definición hay tres elementos a mencionar. Se nombra a las personas
como parte de este proceso, por lo tanto, para poder comunicarnos primero
debemos entender cómo se relacionan las personas entre sí. Además establece
que comparten un significado, en consecuencia, las personas deberán aceptar
el significado de las palabras que se usan. Por último, dice que la comunicación
es simbólica, por lo tanto nos comunicamos a través de palabras, números,
gestos, sonidos, roces, etc.
La comunicación entraña un proceso en el que intervienen varios elementos

como se puede ver en la Figura Nº 10. Estos elementos son:
- Emisor. Es quien inicia la comunicación, es la fuente del mensaje.

Representa cuando un supervisor imparte órdenes a los subordinados o
cuando estos informan de problemas en el sector, etc., es decir, aquella

persona que tiene algún tipo de información y la transmite a una o más
personas.
- Codificación. Significa que el emisor convierte lo que quiere decir

en símbolos, ya que es la única forma de que pueda transmitir a otras
personas la información que tiene. Pero el emisor, no solo debe codificar
la información sino que además, debe elegir la simbología más adecuada
para el receptor para asegurarse de que el mensaje será comprendido
como se desea.
No se debe dejar nada a la libre interpretación porque esto provoca uno de
los problemas más grandes de comunicación. Ya sea que la comunicación
se transmita con palabras, gestos, escritura o cualquier otra simbología,
hay que asegurarse de que el mensaje que se quiere transmitir se haga
con total claridad y sin dejar lugar a otro tipo de interpretaciones.
- Mensaje. Se refiere a la forma física en la cual el emisor codifica la

información. El mensaje puede ser transmitido de diversas maneras, lo
importante es que el receptor pueda captarlo con alguno de sus cinco
sentidos, en otras palabras, los mensaje pueden ser escritos, hablados o
con gestos.
Los gestos o ademanes, son una de las formas más sinceras de
comunicación pero hay que tener mucho cuidado porque un mimo gesto
puede ser interpretado de varias maneras diferentes, incluso por la misma
persona en diferentes momentos.
- Canal. Todo mensaje debe ser transmitido por algún medio y a ese medio
es a lo que se denomina canal. La elección del canal a utilizar para
transmitir el mensaje es muy importante para lograr una comunicación
eficaz y eficiente.
El emisor deberá tener en cuenta la complejidad de la información a
transmitir, las necesidades de retroalimentación inmediata, las preferencias
del receptor y las suyas propias. Si necesita ser claro en la transmisión y la
información que va a comunicar es compleja, seguramente el medio más
eficiente será el escrito y por el contrario sucede si lo más importante para
el emisor es recibir una respuesta inmediata (retroalimentación), el medio
que usará será el oral. De todos modos, muchos son los factores que
intervienen a la hora de seleccionar un medio de comunicación.
Figura Nº 10: El proceso de comunicación.
- Receptor. Es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor.

Esta persona o grupo de personas recibe el mensaje a través de sus

sentidos por lo tanto, al momento de elaborar el mensaje debe tenerse en
cuenta la formación y capacidad del receptor.
Si el mensaje no llega al receptor o llega pero el receptor no lo entiende,
la comunicación no tendrá lugar.
- Decodificación. Es el proceso por el cual el receptor percibe el mensaje

y luego lo descifra traduciéndolo en información significativa. En la
decodificación intervienen muchas variables que influirán en la percepción
e interpretación del mensaje recibido, como las experiencias pasadas del
receptor, valoraciones personales de los símbolos utilizados, el deseo de
lo que quieren escuchar y el grado en el cual tengan un significado común,
tanto el emisor como el receptor. Mientras mejor se realice la decodificación
del mensaje, más eficaz será la comunicación.
- Ruido. Es cualquier factor que influya en la comunicación, turbándola. El

ruido puede ser interno (el informe no fue recibido a tiempo por el receptor
o el receptor se encuentra cansado y no escucha el mensaje) o externo (en
una comunicación satelital existen interferencias porque hay problemas con
el enlace). Los ruidos pueden presentarse en cualquier parte del proceso
de la comunicación, pero por lo general, se presentan en la codificación y
decodificación del mensaje.
Toda comunicación tiene un nivel aceptable de ruido, pero es tarea del
administrador asegurar que se mantendrá dentro de los niveles que permita
entablar una comunicación eficaz.
- Retroalimentación. Es el mensaje en la forma inversa de la comunicación

y consiste en la expresión del receptor por el mensaje recibido. La
retroalimentación puede ser directa, cuando se confirma la recepción del
mensaje en forma verbal o se responde a una pregunta formulada, etc.
Pero también puede ser indirecta, a través de documentos o algún tipo de
acción.
La retroalimentación puede o no existir y puede darse desde un grado
mínimo hasta un grado máximo. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que mientras mayor sea el grado de retroalimentación existente más
posibilidades se tienen de entablar una comunicación eficaz.
Las barreras en la comunicación: qué hacer para superarlas y lograr una

comunicación efectiva.
Para poder lograr una comunicación efectiva, los administradores deben

identificar cuáles son las barreras o problemas que se pueden interponer para
lograr esta comunicación y en consecuencia, cómo resolverlas.
Alguna de las barreras que se pueden interponer en el proceso de comunicación

y sus respectivas soluciones son:
• Percepciones diferentes. Las personan son diferentes unas de otras y
por lo tanto también lo son sus percepciones. Las experiencias vividas, los
conocimientos individuales, el ambiente de trabajo y la situación particular de
cada hecho, hacen que cada persona perciba un mismo evento de diferentes
formas.
Para superar esta barrera es necesario que el mensaje sea explicado de
forma tal que sea entendible desde distintos puntos de vista. Conocer bien
al receptor del mensaje y evaluar el mismo desde su perspectiva ayuda a
disminuir la ambigüedad en la comunicación y por lo tanto la posibilidad de

diferir en las percepciones.
• Diferencias de lenguaje. Está muy ligado a las diferencias en la percepción
individual porque se refiere a que el mensaje debe ser construido con un
lenguaje que sea igual para el emisor y el receptor. Muchas veces nos
queremos comunicar a través de palabras o frases ambiguas que dejan
librado el mensaje a la interpretación independiente del receptor o nos
comunicamos con terminología de jerga o demasiado técnico que no siempre
el receptor entiende.
Una forma de reducir esta diferencia es explicando alguna terminología
técnica y procurando que el lenguaje siempre sea claro, simple y directo.
• Ruido. Es cualquier factor que afecte de alguna manera la comunicación,
aunque no es común que la comunicación se realice en una ambiente
totalmente libre de ruido.
La mejor manera de superarlo es eliminándolo. Si nos damos cuenta que el
recepto está cansado y no nos presta atención, o bien buscamos la manera
de cambiar el tono para que nos escuche o posponemos la conversación para
otro día. Si un ambiente en particular distrae la conversación (porque da a
la calle por ejemplo) tal vez es conveniente que se continúe la conversación
en otro lugar.
• Emotividad. Los sentimientos influyen no solo en la manera de dar el
mensaje, sino también en la manera de recibirlo. Si una persona está triste,
tal vez una pequeña crítica constituya un gran problema, crítica a la que no
le hubiera prestado atención si se encontrara en su mejor estado de ánimo.
La mejor manera de vencer esta barrera es aceptando esos estados de
ánimo como partes integrantes del proceso de comunicación. Preocuparse
y acocarse a los subordinados para ayudarles en sus diferentes estados de
ánimo, es una buena manera de entender cómo comunicarnos con ellos.
• Comunicación verbal y no verbal inconsistente. Las personas que se
comunican verbalmente, al mismo tiempo utilizan el lenguaje no verbal.
Es inevitable que cuando una persona hable no haga gestos, ademanes,
coloque su cuerpo en determinada posición, es decir, que se comunique
a través del lenguaje no verbal. Lo importante de esta conjunción es que
ambos lenguajes sean consistentes, porque si un supervisor se ofusca
verbalmente con un subordinado pero mientras le habla le guiña un ojo o
sonríe, el subordinado se sentirá muy confundido por la disparidad de los
mensajes.
La única forma de enfrentar esta barrera es eliminando la inconsistencia.
Hay que tener en cuenta que la ropa, la postura del cuerpo, la forma de
interactuar con las personas, etc. son todas formas de comunicación no
verbal que deben decir lo mismo que dicen la palabras.
• Desconfianza. Esta barrera se refiere a la credibilidad que inspira un mensaje.
Esta credibilidad en realidad está relacionada más con la credibilidad que
se tenga del emisor que con el mensaje en sí y la confianza que se tiene
del emisor depende de múltiples factores dentro de una organización,
como por ejemplo, su capacidad, su poder, su compromiso con las metas
organizacionales, etc.
Superar una desconfianza es un proceso de largo plazo y de mucho esfuerzo
para que los demás reconozcan o perciban que es una persona honesta,
justa, comprometida con la organización, etc.

m2 |contenidos | AA
Otras características a considerar a la hora de formular los Objetivos, son

las siguientes:
 Deben estar redactados claramente, para facilitar su comprensión y para

que no existan confusiones ni ambigüedades.
 Deben ser concretos, o sea, referidos a un aspecto en particular y posibles

de ser alcanzados.
 Subordinados a la misión de la empresa (su razón de ser), debe existir

coherencia entre ellos.
 Susceptibles de ser medidos o cuantificados (para el control administrativo),

a los fines de que sirvan para la planificación y, posteriormente, para el
control de los logros.
Si alguna de estas características está ausente en el establecimiento de los

objetivos, seguramente la empresa no podrá alcanzar su máxima eficiencia.
m2 material
Material Básico:
• DAFT, Richard L.: Introducción a la Administración. Cuarta Edición. Thomson

Editores. México. 2006 – Capítulo 5, 6, 12, 13 y 14
• SAUNDERS, Shirley: “La clasificación de las decisiones y los niveles de

decisión en las organiazaciones”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Condiciones para la toma de decisiones. Factores

que intervienen”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “El proceso de toma de decisiones”. Módulo 2,

Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Planificación: concepto y utilidad o propósito.

Relación de la planificación con los objetivos: tipo de objetivos, alcance
características”. Módulo 2, Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Tipos de planeamiento, niveles y horizonte de

planificación”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley. “El proceso de Planeamiento. Condiciones y factores

a considerar para el planeamiento estratégico, táctico y el operativo”. Módulo
2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley. “Técnicas de apoyo para la planificación”. Módulo 2.

Contenidos

• SAUNDERS, Shirley: “La motivación en las organizaciones, una actividad
esencial para alcanzar las metas propuestas.”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Liderazgo: tipos, características y efectos sobre la

organización”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Algunos conceptos sobre los grupos en las

organizaciones”. Módulo 2. Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “La incidencia de la comunicación en el trabajo”.


Argentina – 2007

• STONER, FREEMAN Y GILBERT – Administración – Ed. Mc Graw Hill -

2000
m2 actividades
m2 | actividad 1
Las dudas de Andrea... ¿Cómo hago para saber si me corresponde o no

tomar esta decisión?
Hace dos días la amiga de César, Andrea, ha venido a visitarlo. ¡Qué alegría!,
siempre se llevaron muy bien y han sido grandes compinches, al punto de
confiarse los más íntimos secretos, anhelos y proyectos. La notó un poco
preocupada mientras hablaban, por lo que dada la confianza que se tienen, se
animó a preguntar qué problema la tenía así.
Andrea dudó unos instantes, pero luego confesó que,

en parte, el motivo de su visita era para confiarle la
situación en la que se encuentra y pedirle su consejo.
Hace una semana que está muy intranquila sin saber
qué hacer.

El miércoles de la semana anterior, estuvo en la empresa en la que trabaja, la
Sra. Sara Padula, quien a pesar de ser propietaria junto con su hijo, se acerca
en muy pocas oportunidades. Andrea tiene una buena relación con ella ya que
la conoce desde pequeña, ha sido una de las mejores amigas de su abuela y
han compartido muchos momentos familiares. Se acercó a su puesto de trabajo
y estuvo charlando largamente.
Al final, le dijo que quería pedirle algo en particular: como ella tiene el manejo de
los fondos a través de la centralización de la recaudación y a la vez conoce los
compromisos de pago que tiene la empresa, le pidió que decidiera semanalmente
sobre qué hacer con los excedentes de dinero que quedaran. Dijo que confiaba
en su criterio y conocimiento y que tenía plena confianza como para poner esto
en sus manos. Solamente le pedía que de tanto en tanto le informara aunque
fuera informalmente los movimientos realizados.
Andrea se quedó pasmada y trató de decirle que creía que era algo que excedía
a su capacidad y funciones, pero Sara no se retractó, volvió a insistir sobre el
tema. Andrea preguntó si José estaba al tanto de este pedido, a lo que Sara
le respondió que ella era dueña tanto como él y que con seguridad estaría de
acuerdo cuando se enterara.
Andrea le ha confiado a César que esto la asusta por varios motivos: en primer
lugar cree que es una decisión que excede los límites dados por las funciones
que ella desarrolla. Hasta el momento ella ha tenido el manejo de los fondos pero
nunca ha debido tomar decisiones sobre su destino, solamente ha cumplido con
lo que su Gerente le ha indicado. Por otra parte, ella cree que es una decisión
que debería tomar el Gerente Administrativo, aunque no está segura, o en su
caso el Gerente General, aunque también duda si le corresponde a él. En tercer
lugar, no quiere defraudar a Sara, pero tampoco a José y no quiere pasar por
encima de su Gerente. No sabe qué hacer!!!!.
Necesita que la ayude para poder establecer si realmente le corresponde hacerse

cargo de esa responsabilidad o si por el contrario, puede usar algún argumento
que sea válido para rechazar el pedido y solucionar su situación.
César se quedó tan sorprendido como Andrea, era una situación difícil de manejar
y no sabía en un principio cómo aconsejarla ya que no conoce a la empresa y
sus características. Andrea sugirió ponerlo al tanto de lo que quisiera saber, por
lo que comenzaron con una descripción más detallada de los que se hace en
cada parte de la empresa y sobre qué cosas deciden.
Sabores Nuestros, tal como contó Andrea en otra oportunidad, es una empresa
familiar dedicada por más de treinta años a la producción y comercialización de
productos alimenticios como alfajores colaciones, conitos de dulce de leche, etc..
Radicada en un primer momento en una ciudad de del interior de la provincia
de Córdoba, con el crecimiento de la producción y progresivo aumento de la
demanda, decide trasladar su planta a una zona industrial dentro del radio urbano
de la ciudad Capital en Córdoba. Es así que sus dueños toman conocimiento de
que en esa zona, se ofrecía en alquiler una planta de producción de golosinas
que se adecuaba a los requerimientos de su actividad y deciden trasladar su
planta industrial y la comercialización a aquella localidad. Toda la familia se
instala en zonas cercanas a la empresa, abandonando su lugar de origen.
Desde ese momento, 1994, la empresa se ha transformado en una empresa

competitiva en el sector al que se dedica, contando actualmente con una
capacidad instalada de 600 toneladas mensuales.

La empresa está conformada la viuda de uno de sus fundadores que posee el
25 % del capital accionario y su hijo José Padula, que posee el 75 % restante.
La empresa está estructurada en áreas funcionales tales como Producción,
Administración, Compras y Ventas, algunas de ellas están a cargo de un Gerente
con capacitación profesional en el área de su incumbencia.
El señor José Padula, quien se desempeña como Gerente General, tiene por
costumbre repetir algo que para él es la verdad suprema en su empresa, sobre
la manera en que son tomadas las diferentes decisiones:
” Las decisiones en nuestra empresa son tomadas por los responsables de

cada una de las distintas unidades organizacionales, pero siempre antes
de tomar cualquier tipo de decisiones se me debe consultar. La mayoría de
las veces las decisiones son tomadas en reuniones en las que participan
todos los gerentes, y en la que cada uno aporta sus ideas a cerca del
problema a resolver, pero luego de finalizada la sesión, consulto con mi
madre acerca de la solución que debo abordar. No existen límites al rango
de poder asignado a cada gerente, los mismos se pueden desempeñar con
total libertad, decidiendo sobre todos los aspectos referidos a su área de
competencia, siempre previa consulta al gerente general.”
Andrea siempre ha puesto en duda esto, ya que a partir de ciertas situaciones que
ha debido pasar, decidió indagar a los diferentes gerentes y a los responsables
de otros sectores para tener un mayor detalle sobre las decisiones de las que
cada uno de ellos era responsable.
El gerente de Producción le ha dicho que según su jefe (el Gerente General) él

podía tomar todas las decisiones de su área, lo que en realidad no sucedía, dado
que las decisiones eran tomadas en forma centralizada por el Gerente General.
Dijo que en la práctica él se encargaba de decidir acerca de los cambios de
horarios y turnos solicitados por su personal, las disposiciones de materiales
dentro del Depósito y en la fábrica, la asignación del personal a cada uno de
puestos de trabajo, los momentos en que se debían efectuar las compras de
insumos y la forma de traslado hacia la planta. También acordaba los períodos
de licencia en forma conjunta con su gente, porque cree que es mejor tener un
estilo de conducción participativo.
Andrea le preguntó si él participaba en las decisiones sobre la compra de nuevo

equipamiento tecnológico o el establecimiento del lay out de la planta, a lo
que respondió que sólo en algunas ocasiones era consultado. Generalmente
ese tipo de decisiones son tomadas en forma inconsulta por el propietario de la
empresa ya que el mismo sostiene que él es el dueño y que por ende es el que
más conocimiento tiene sobre el desarrollo de la actividad de la misma. “Yo me
he criado dentro de la compañía”, suele decir.
El responsable de Compras es un familiar directo de los dueños, por quien

sienten mucho aprecio. En una época se había quedado sin trabajo y al no tener
otro lugar dónde ubicarlo se creó esta gerencia en la que se procede a efectuar
la compra de los insumos y todo elemento que se necesite en la empresa
El responsable del sector de Depósito realiza un control de calidad de los

productos terminados, a través de un muestreo de los mismos, dando la
autorización final para la salida de la producción, y se ocupa a su vez de autorizar
el embarque de las mercadería que salen de la empresa. Por otra parte él fija
los criterios para el manejo de stock y de ser necesario, selecciona y realiza
la contratación de transportes extra durante la temporada cuando la demanda

crece sensiblemente.
En lo que respecta al área de Administración, se encarga de las contrataciones

de seguros de la planta y del personal, autoriza el traslado de personal, el uso
de vehículo de la firma, autoriza adelantos al personal hasta un 30% de sus
haberes, autoriza las licencias ordinarias y extraordinarias, cuando no lo realiza
directamente el dueño. Pero no se encarga de la contratación y selección de
personal, ya que de esta tarea se encarga el Gerente General. Decide además
sobre las colocaciones de los fondos de la empresa, aunque siempre en forma
consulta o conjunta con el Gerente General.
Un Contador externo es el que resuelve todos los conflictos y negociaciones con

el personal de la empresa y con sus representantes sindicales, sugiere sobre
los aumentos o disminuciones de salarios, negocia las suspensiones y cualquier
otro problema suscitado con respecto al tema.
El Gerente de Ventas se ocupa de la distribución y las entregas de la producción

a cada uno de los clientes mayoristas, determina los precios de venta en las
órdenes de compra de los clientes y realiza el pedido de asignación de personal
para la realización de horas extras. Determina la asignación de las partidas
presupuestarias a cada una de las sucursales. Se encarga a su vez de la
autorización de fondos para gastos menores y/o urgentes de caja chica para
cada uno de los puntos de venta.
Aclaró que no se encarga de la elección de los Clientes ni de establecer los

clientes posibles para ofrecer sus productos, los que no son tenidos en cuenta
por ninguna persona en la empresa, dado que la misma espera que los clientes
efectúen sus pedidos para poder satisfacerlos. Esto se debe a la filosofía del
Gerente General que manifiesta que: “Los clientes son los que tienen necesidades
de nuestros productos y por esto son ellos los que están interesados en que
les vendamos, por lo tanto deben venir a solicitar que le brindemos nuestros
servicios”.
En el caso de Andrea, en el área de Tesorería se encarga de las actividades que

ya ha contado inicialmente, tales como la recaudación de los fondos, registro y
depósito en cuentas bancarias, los pagos en general, seguimiento de créditos y
la confección y seguimiento del presupuesto de la empresa. El área se ha visto
presionada últimamente por las indicaciones que han recibido exigiendo una
optimización del manejo de los recursos financieros y económicos, ante el deseo
de aumentar la rentabilidad.
Toda la información que ha dado Andrea es de utilidad y en función de ella,

César se dispone a trabajar en forma conjunta con ella para resolver la situación.
Para eso deberán:
− Identificar y clasificar todas las decisiones que se toman en los diferentes

puestos de trabajo
− Determinar si las decisiones son acordes con el nivel de la organización
en el que se encuentran asignadas.
− Establecer el grado de delegación de decisiones que existe el Sabores
Nuestros, determinando la existencia o no de descentralización de
decisiones.
− Cuál sería el proceso de toma de decisiones que debería llevar adelante
Andrea y determinar si cuenta o no con la información y capacidades
necesarias para poder hacerlo.

En definitiva, quieren buscar sustento para defender la postura que surja luego
de este análisis frente a Sara y en su caso frente a sus superiores.
¡Ahora......trate usted de colaborar y trabaje sobre esos puntos para ayudarla!
A 1
A los fines de resolver la presente actividad, le sugerimos consultar especialmente

los puntos 1, 2 y 3 correspondientes al desarrollo de los contenidos.
m2 | actividad 2
BAGDAD CAFÉ y sus inicios: ¿Un problema de planificación?
Hace unos días César se encontró casualmente con una compañera de colegio
Valeria Roa, que los había dejado en cuarto año porque su familia se mudó a Mar
del Plata. El padre de Valeria trabajaba en una importante cadena de hoteles y
fue trasladado cuando abrieron un hotel en esa ciudad. Valeria le contó que, al
igual que muchas otras personas, decidió ser empresaria luego de varios años
de trabajar en relación de dependencia en un hotel de la ciudad de Buenos Aires
junto a su esposo. Ahora está sola y siempre tuvo deseos de tener su propio
negocio, un poco porque tiene la idea de que podrá tener un estilo de vida más
libre y además, porque en todo este tiempo en el hotel, fue comprendiendo y
dimensionando las posibilidades de trabajar en forma independiente en alguno
de los servicios con los cuales ha tenido vinculación.
Recientemente decidió dejar su empleo para dedicar todo su esfuerzo e instalar su

propio local. Invirtió sus ahorros de años y con un capital inicial de 30.000 pesos
para abrir su primer negocio, una cafetería llamada BAGDAD CAFÉ (siempre
fue amante del cine y esa película le encantó, por eso el nombre). Aunque corría
apurada con todas las tareas, se sientía llena de confianza. Siempre soñó con
olvidarse de la ropa seria, ir a trabajar con prendas cómodas, escuchar buena
música de rock, descansar a media tarde y fundamentalmente atraer una clientela
variada, alegre y ruidosa.
Sin embargo descubrió pronto qué difícil es manejar un pequeño negocio. En el

día previo a la apertura, mientras preparaba algunos platos del menú, descubrió
con espanto que uno de ellos no le había salido bien, estaba crudo y no podría
mantenerlo, por lo que debió descartarlo y borrarlo del menú de apertura. Un
poco más tarde mientras probaba las máquinas se le descompuso la cafetera
que había comprado usada a otro bar de la zona. Y, como broche de oro, a último
momento, casi a las dos de la mañana, la impresora que usaba para imprimir los
menús se tildó y no hubo manera de hacerla funcionar.

Ya había pasado malos momentos
antes, cuando tuvo que modificar
la fecha de apertura varias veces.
Primero debió postergar porque
las remodelaciones que requería el
local la demoraron. Su inexperiencia
en esto la llevó a tomar más tiempo
del pensado al buscar los muebles,
cambiar los pisos y lo más difícil
decidir cuál era el color de pintura
adecuado.
De cualquier manera el resultado fue

bueno, el local tiene un toque que lo
distingue haciéndolo acogedor, con
tonos cálidos y pisos de madera,
mesas y sillas de tonalidades roble
claro y dos rincones especialmente
diseñados para gratas charlas en
cómodos sillones de color verde y
maíz. Las paredes están cubiertas
con cuadros de artistas locales con
temas y coloridos que alegran el
lugar.
Lograr todo esto le llevó dos meses de retraso, lo que significó una pérdida por
los costos de alquiler de ese tiempo improductivo, ya que no había ingresos para
poder compensar los gastos.
Tratando de conservar el ánimo y sentirse tranquila, durmió unas pocas horas y

ya a las seis y media de la mañana fue a la cafetería para esperar y hablar con
el proveedor de leche y el de los productos de panadería. Fue en vano..... no
llegaron. Debió correr mucho esa mañana para poder solucionar los problemas
que se presentaron.
Sus ventas durante la primera semana fueron muy bajas, casi se diría muy
pobres. A pesar de sus deseos, el sábado por la noche tenía casi un sesenta por
ciento de su local vacío.
Su comienzo fue muy difícil. Un colega de experiencia y un consultor especializado

en restaurantes recomiendan que los dueños de nuevos establecimientos
practiquen primero con sus familiares y amigos invitándolos antes de abrir para
que prueben todo lo que hay en el menú. Esto le da la posibilidad al dueño de
evaluar las capacidades del personal, poner en antecedentes a los proveedores,
fijar procedimientos eficientes y fundamentalmente cometer todos los errores
que seguramente irritarían a los clientes reales.
Por otra parte, Valeria no conoce aspectos básicos de comercialización y

marketing y esto la ha llevado a poner un cartel que a todas luces es “invisible”,
está pintado en el extremo superior derecho de la alta ventana del frente, por lo
que es imposible que los automovilistas e incluso los peatones lo vean.
Sin embargo, algunos dicen que el principal atractivo del café es la presencia
de la misma Valeria, porque tiene un estilo agradable y cálido que valoran.
Por su experiencia anterior, tiene capacidad para comunicarse con todo tipo
de personas, puede hacerlo con un turista extranjero que hable otro idioma,

con ejecutivos, con los jóvenes que se sientan por horas en el café o con los
miembros de una familia y sus niños.
Sus primeros días de atención no fueron sin sobresaltos. Había iniciado los
trámites de autorización para habilitar el local ante la Municipalidad y uno de
los empleados le dijo que todo marcharía bien. Estaba tan contenta que decidió
abrir inmediatamente, en lugar de hacer como debía y tener la autorización
escrita. Aunque muchos hacen esto, Valeria se arriesgó a que la clausuraran si
se acercaba un inspector.
El primer día al fin abrió a las nueve de la mañana, (una hora más tarde de lo
previsto por quedarse esperando vanamente a los proveedores) con un menú
que detallaba diferentes especialidades de cafés, sandwichs, tortas, panes y
otros artículos de pastelería. Para su sorpresa en pocos minutos la cafetería
se llenó con empleados de la zona que deseaban desayunar antes de entrar
a su trabajo, ejecutivos en camino a su empresa y varios turistas que partían
hacia una excursión. Carolina se vio inundada de pedidos de submarinos, café
con leche y jugos. No tenía a nadie que le ayudara, los amigos a los que había
llamado el día anterior a última hora para que le ayudaran no habían llegado.
La cola se alargaba y la gente comenzaba a ponerse impaciente, cuando un

amigo “salvador” llegó a ayudarle con la máquina de café, pero no sabe ajustar
la temperatura de la leche, por lo que los cortados y capuchinos salen tibios. No
se salvó ni la esposa de su amigo, ya que con escasa provisión de leche, debió
pedirle que corriera hasta un supermercado cercano a buscar más cantidad y
algunas otras provisiones. Tal era su apuro que olvidó que le había hecho el
mismo encargo a Paloma, que llegó unos minutos más tarde. Las mesas de
trabajo se vieron saturadas de mercadería duplicada.
Todo se hizo confuso y lo peor es que quedaron sin atender los clientes. Valeria
no había imaginado así su primer día de trabajo y se sintió muy apenada por
haber sido tan poco previsora. El molinillo de café no funcionaba bien, así que
le pidió a un amigo voluntarioso que lo revisaran.... ¡Más problemas!..... Al no
trabar el contenedor, los granos de café se desparramaron por todo el piso.
El segundo día fue tranquilo y en horas de la tarde Valeria estuvo escuchando sin
mucho interés las sugerencias que le hacía un ocasional cliente ya jubilado de
su negocio de ventas al por menor. Valeria es escéptica y no cree en las técnicas
aconsejadas para la apertura como una gran publicidad o un gran cartel que
lo identifique. En lugar de eso puso un pequeño aviso en un diario del barrio y
está esperando que un amigo voluntariamente colabore en el diseño de unos
volantes.
El tercer día no se presenta muy bueno, pocos clientes se asoman a la mañana

temprano, lo que no deja de ser una suerte porque la cafetera sigue funcionando
mal. Llega la primera empleada que ha tomado e intenta con la cafetera que
pierde agua hirviendo por la tapa. La hielera deja de funcionar y lo que es peor se
inunda todo el piso detrás del mostrador. Debe llamar de urgencia a un servicio
de reparaciones. Con este lío, a la hora del almuerzo recibe quejas de algunos
clientes porque encontraron partículas extrañas oscuras en su bebida (aunque
ella jurara que el café no había caído en el hielo).
Al cuarto día las cosas comienzan a funcionar. Su nueva empleada resulta

tener experiencia y tiene temprano listas las cosas necesarias, con casi tres
horas de anticipación al almuerzo. El café ha comenzado a salir gracias a un
necesario cambio de cafetera, el panadero ha venido en horario y el resto de los

proveedores comienzan a tenerla en cuenta.
¡Gracias a Dios!, porque pensó que no resistiría este training. Lo peor es que
su capital voló porque sumado a las pérdidas por la demora en abrir, tuvo que
afrontar un montón de gastos no previstos, como el caso de la cafetera y el gasto
altísimo inicial por compras no planificadas.
Ahora que todo ha comenzado a acomodarse, Valeria se pregunta en qué se

equivocó. Si ella tenía en claro en su cabeza qué negocio quería. No puede
darse cuenta ¿Cuáles son las cosas que no consideró al momento de iniciar
su negocio, ¿Será que no pudo prever de manera adecuada?, Un amigo le dijo
que en realidad era todo problema de planificación, ante lo cual se pregunta:
¿Qué debería haber planificado?, para colmo, su amigo le dijo que hay
distintos tipos de planificación que se orientan a aspectos diferentes y con
plazos distintos.. - ¿De qué se trata esto último? -se pregunta ella, ¿Debería
haber realizado algunas definiciones previas que ayudaran a orientar su
trabajo?
Valeria está desorientada y no desea que se vuelvan a repetir situaciones como

esta, en particular porque quiere que su negocio dure y porque tiene todos sus
ahorros puestos en él, no puede asumir riesgos innecesarios. ¿Puede usted
ayudarla?.
A 1
A los fines de resolver la presente actividad, le sugerimos consultar los contenidos

desarrollados en el presente módulo, especialmente aquellos que atañen a la
Unidad 4 presentada en el Programa de la asignatura.
m2 | actividad 3
¡Ahora, a pensar de nuevo! Apliquemos las técnicas de planificación para

apoyar el desarrollo de BAGDAD CAFÉ.
Ayer vino a visitar a Valeria un amigo que vive hace ya varios años en la ciudad
de Rosario. Andrés se fue a vivir allí cuando se casó con una rosarina que lo
convenció para trasladarse cerca de su familia. Una vez que se instalaron, Andrés
tuvo varios intentos con distintas actividades, hasta que por fin empezó a tener
buenos resultados cuando instaló un Café en el centro de la ciudad, cerca de la
zona bancaria,
Cuando Valeria lo vio no lo podía creer......!!!, realmente no había mejor momento

para que viniera a visitarla...... Después de charlar un largo rato sobre sus vidas
en los últimos años y ponerse al tanto de las distintas cosas, buenas y malas,
por las que han pasado, Valeria decidió pedirle consejos en relación a su nuevo
emprendimiento, BAGDAD CAFÉ.
Quería saber qué había hecho mal en su momento, de manera tal que la llevó a
tener tanto tiempo de retraso en el inicio de la actividad. Esos dos meses habían
significado para ella un gran esfuerzo financiero que tuvo que soportar. Andrés le

preguntó si había hecho un detalle de las cosas que eran necesarias para poder
estar en condiciones de abrir el local al público, a lo que Valeria le respondió
que en realidad sólo se movió con las cosas que intuitivamente le parecía debían
hacerse. En realidad, lo primero que había hecho fue alquilar el local, ya que no
quería perderlo.
Andrés le propuso que hicieran el trabajo como si recién fueran a comenzarlo,

por lo que le pidió que trajera lápiz y papel para anotar las ideas que fueran
surgiendo. Luego de un largo rato de pensar y debatir, obtuvieron el siguiente
detalle.
Actividades necesarias para la instalación y apertura de la Cafetería
Evento Descripción Tiempo Evento

esperado precedente
(días)
A Generación de la idea 5 Ninguno
B Análisis del mercado 10 A
C Buscar local 10 B
D Diseño del local 10 C
E Alquiler del local (contrato) 5 C
F Inscripción en Organismos Fiscales 5 E
G Apertura de cuenta bancaria 4 F
H Compra de materiales para refacción 5 C
I Refacciones del lugar 20 H
J Aprobación de Sanidad de 15 F
Municipalidad
K Buscar proveedores 7 G
L Compra de mobiliario y equipamiento 15 E, G, J
gastronómico
M Publicidad 7 D, I
N Búsqueda y contratación de personal 5 M, L
O Diseño de la carta 2 L, K, O
P Organización de apertura 3 P
Ahora.... – le dijo Andrés – deberías armar un PERT para poder determinar el

tiempo total del proyecto y saber así cuáles son las actividades que deberías
haber cuidado con mayor ahínco.
Un PERT....!!!!!, pensó Valeria, .....¿qué es eso????? y, .... para qué me sirve?????.

Andrés no tenía tiempo para quedarse en ese día, así que le dijo que lo armara
para poder revisarlo y debatirlo al día siguiente.
Pero antes de irse le complicó aún más las cosas:... – Ah!!!, me olvidaba.....
de paso, con esa información, creo que sería de mucha utilidad para vos que
practicaras e hicieras un Gráfico de GANTT.... eso también te ayudará y lo podrás
utilizar luego para controlar el avance de las actividades y detectar los desvíos.
Valeria estaba desesperada............cómo hacer para solucionar estas

cosas?.......

Usted, estaba en una mesa cercana y los estuvo escuchando. El tema le interesó
porque, con seguridad, en algún momento esto le será de utilidad, nunca se sabe
si alguna vez decide tener su propio negocio, por lo cual se ofreció a ayudarla
para que pueda tener el trabajo listo para cuando vuelva su amigo
A 1
En esta instancia, continuamos trabajando con los contenidos de la Unidad 4

del programa y le sugerimos especialmente consultar los temas del punto 7
desarrollados en los contenidos del presente módulo.
m2 | actividad 4
Aprendiendo a planificar. Andrés sugiere hacer un presupuesto....¡Otro gran

interrogante!
Valeria y Andrés estuvieron viendo el resultado del PERT que elaboró y la verdad
es que le ha ayudado bastante para comprender el por qué de su retraso y de los
costos que tuvo que asumir. ¡Dos veces no le pasará lo mismo!
Superado ese interrogante, cuando ya se sentía tranquila pensando que ya tenía

todo en funcionamiento, Andrés le despertó nuevas dudas y la necesidad de
resolver otros problemas.
- Bueno...ya ves que hay un montón de herramientas que podés usar para
trabajar más tranquila.... – le dijo Andrés. – pero, no sé si habrás hecho algo
que es fundamental.....
- No lo sé – dijo Valeria – ¡A esta altura la verdad es que me asusto de

pensar lo inconsciente que he sido al iniciar de la manera que lo hice!....
¿Qué otra cosa hay que me pueda ayudar?
- Algo que es básico si querés estar medianamente tranquila al pensar

en el futuro y si vas a contar con los recursos que necesitás. –respondió
Andrés con soltura.
Claro, pensó Valeria, él lo dice muy fácilmente porque seguro que debe haber
pasado por todo esto. Tengo que aprovechar para aprender todo lo que pueda
de su experiencia... ¿Qué mejor oportunidad tendría?
- ¿Qué es?, la verdad es que no se me ocurre.
- ¿Cómo te organizaste para saber cómo hacer frente a los gastos que
tendrías?, ¿Pudiste preverlos? – volvió a preguntar Andrés.
- Hice una pequeña lista de las cosas que se me iban ocurriendo y

simplemente las sumé. Además sabía que contaba con un dinero que
tenía ahorrado y traté de que me alcanzara...- dijo Valeria – pero,... para
ser sincera... las previsiones no fueron buenas porque dos días antes de

iniciar no tenía un centavo encima. Tal es así que le pedí un préstamo a mis
padres por las dudas tuviera necesidades en esos primeros días.
- Lógico – respondió Andrés con seguridad – de esa manera no tenés

posibilidad de trabajar como deberías. Si hiciste un estudio del mercado,
con los datos que decís que reuniste, deberías haber empezado pro armar
un buen Presupuesto.
¿Estudio de mercado? - Valeria pensó para sus adentros - ....jamás se me

ocurrió, ¿Qué información podría haber obtenido?. En realidad lo nombré pero
no lo había hecho. - No se animó a confesarlo, sería una prueba más de su
imprevisión.
- ¡Un presupuesto! – exclamó Valeria – y ¿Cómo lo hago?, yo no tengo

idea de esas cosas. Realmente ¿Creés que me ayudaría?
- ¡Por supuesto que sí! Al comienzo seguro que te costará un poco, pero
luego te acostumbrarás y no podrás dejar de hacerlo para sentirte más
segura con tu trabajo. Ya verás los resultados en el mediano plazo, sobre
todo ganarás en tranquilidad...!!
- Bueno – respondió Valeria – pero esta vez me ayudás un poco, no como

con el PERT que tuvieron que apoyarme otras personas porque si no era
imposible que lo hiciera.
- Fantástico, pero empecemos enseguida. Veamos qué información has

reunido para poder iniciar.
¡Valeria no sabía qué le estaba pidiendo! Puede usted ayudarla explicándole

en qué consiste el armado de un presupuesto?. Hay diferentes tipos de
presupuestos?. Qué información necesita para comenzar?.
Avancemos otro pasito.........
Ahora que tiene un poco de conocimiento sobre el tema, Valeria se dio cuenta
que cuenta con bastante información para poder trabajar sobre el presupuesto.
Después que Andrés lo sugirió, hizo el estudio de mercado y obtuvo información
que ahora le será de utilidad.
Al hacer un reconocimiento de la zona, tratando de determinar si era factible el

negocio en ese lugar recabó información sobre la demanda potencial que tendría.
Es una zona con mucho movimiento ya que está llena de empresas comerciales,
muchas de ellas son mayoristas y un número importante de negocios minoristas
de ramos diversos. Además, hace dos años se construyeron tres nuevos hoteles
que se sumaron a los cinco ya existentes en la zona, por lo que hay mucho
tránsito de turistas. Inclusive, uno de los nuevos hoteles está justo al frente de
su Café Casablanca.
Por otra parte, detectó también que los empleados de las entidades bancarias
que se concentran a una cuadra del Café, también son clientes potenciales si les
sabe ofrecer lo que desean. Pobres...!!!, siempre están corriendo, con muy poco
tiempo disponible, por lo que requieren que se les atienda rápido.
Según los datos con los que cuenta, la demanda promedio total en la zona
(tomando un radio de tres manzanas a la redonda) para las horas de la mañana,

cuando requieren servicios de desayuno o simplemente cafetería, es de unas 400
personas en tránsito por viaje o turismo, a las que se suman unos 250 empleados
bancarios (aunque estos vienen en general al almuerzo y muy poco para el
desayuno). También hay que considerar a los empresarios y a sus empleados,
que más o menos suman unas 2500 personas más. Por supuesto que también le
interesan los transeúntes ocasionales, que son muchos porque viene a realizar
sus trámites o compras.
Las dimensiones del local son interesantes y gracias al buen diseño realizado
por la arquitecta, el espacio está muy bien aprovechado. La barra permite que
puedan sentarse cómodamente entre ocho y diez personas. Se han dispuesto
mesas y sillas que permiten que se instalen unas 60 personas y en la zona de
los sillones, pueden disfrutar de un buen café más o menos doce o catorce
personas más.
El local está abierto diariamente desde la hora del desayuno, brinda almuerzos
rápidos contando con algunos platos especiales para clientes que requieren algo
distinto y más refinado. Durante la tarde y la noche, hasta la una de la mañana,
brinda todos los servicios de cafetería y bebidas, pero no la cena.
¿Qué otros datos necesita para armar el presupuesto?¿ Puede usted

ayudarla?
Como si esto no fuera suficiente, Andrés le dejó un último deber.....determinar

cuál es su punto de equilibrio. Por Dios, ¿Qué es esto???? . Por favor, necesita
su ayuda para fijarlo.
¡Adelante!
m2 | actividad 5
Un modelo para el análisis: la motivación y el liderazgo en Internacional

Tours.
El Gerente General de Internacional Tours, Juan Manuel Espina, siendo muy chico
ya tenía la responsabilidad de colaborar en su casa ante la muerte de su padre
y la necesidad de su madre de trabajar para sostener a la familia. Durante estos
años, su madre la alentó a pelear por sus cosas y le estimuló para que diera su
mejor esfuerzo. Recuerda permanentemente a su madre dándole ánimo con su
dicho “seguro que lo podrás hacer, así que adelante” y dice que la confianza que
su madre le inculcó ha sido de enorme ayuda.
Años después, cuando ya formó su propia familia, la responsabilidad de educar

y sostener a sus tres niños lo llevó a plantearse permanentemente metas de
superación. Trabajó durante unos años en una empresa de viajes que facilitaba
que sus empleados tuvieran flexibilidad en sus horarios para que pudieran visitar
en forma personal a los potenciales clientes.
Mientras estaba en esa empresa, una de las primeras metas que se fijó alcanzar
fue ganar el premio que se otorgaba al empleado que realizara la mayor cantidad
de visitas con resultados de ventas positivas por mes. Lo ganó durante su primer
año. Años después le ofrecieron un empleo en una agencia mayorista de Buenos
Aires donde después de un tiempo, fue ascendido a un cargo gerencial.

Luego de transcurrido un tiempo es que junto a dos colegas y amigos, decidieron
que era el momento de independizarse y tener su propio negocio, por lo cual
crearon Internacional Tours.
Todas las filosofías y experiencias que había adquirido durante su vida se

incorporaron a la manera de operar de la empresa. La importancia del aliciente
se convirtió en una parte integral de todo lo que se hacía y decía. En la empresa
intentó, desde un inicio, aplicar lo que había sido su guía de vida, el “seguir que
lo podrás hacer, así que adelante” como lema diario. Por esa razón, su estilo
es alentar a la gente para que tenga éxito. Puso en práctica la motivación que
el aliciente positivo había tenido en su propia carrera; el reconocimiento y los
premios adquirieron una gran importancia en los programas de incentivos por
ventas.
La segunda filosofía importante en la que Juan Manuel hacía hincapié se refería

a las prioridades personales, alentando a los empleados a que pusieran en
orden sus prioridades. Siempre hace un énfasis especial en que los gerentes y
empleados tengan el suficiente control para programar sus esfuerzos de ventas
y que sus asuntos familiares y las enfermedades de sus hijos sean compatibles
con una carrera en Internacional Tours. Por eso lo de pocas reglas y horarios
flexibles, porque cree que las madres (y muchas veces también los padres) que
trabajaban, de vez en cuando necesitan libertad para que sus exigencias en
el trabajo tomen un segundo lugar frente a los problemas de la familia o de la
casa.
Para desalentar la rivalidad interpersonal y los celos, todos los premios e

incentivos se relacionaban con alcanzar ciertos niveles de logro; todas las
personas que llegan al nivel objetivo de rendimiento se convertían en ganadoras.
Se evitan los concursos de ventas en los que se otorgaban primeros, segundos
y terceros lugares.
La empresa tuvo éxito desde el principio. Esta filosofía

fue la que llevó al momento
de fundar la empresa a que Juan Manuel actuara como
Gerente General y fuera
el inspirador de la empresa y que sus socios, con otra
formación, se
concentraran en la supervisión de todos los detalles
comerciales y operativos.
El personal de los Operaciones recibe los comentarios y las reacciones con respeto
a los productos y servicios brindados, por lo que se alienta a los empleados de
Comercialización a rendir informes de sus experiencias con los productos y de
canalizar cualquier problema directamente al personal de Operaciones.
Antes de poner a un nuevo empleado al frente de un cliente, deben permanecer

un tiempo observando el trabajo que hace otro con experiencia y participar en
algunas charlas de orientación que suele dar el Gerente de Ventas y revisar una
serie de materiales de capacitación que en forma progresiva fueron elaborando
en la empresa.
El interés por la capacitación es tan grande que se ha creado una biblioteca a la

cual todos los integrantes de la empresa tienen acceso, donde podrán encontrar
libros, revistas específicas, publicaciones turísticas de interés, videos, películas,
diapositivas y folletos.

Se crearon concursos de ventas cada tres meses. Los premios y reconocimientos
siempre se relacionaron con niveles de logro y no con obtener ganadores para
el primero, el segundo o el tercer lugar. Los mejores participantes aparecen en
un folleto de información interno.
Juan Manuel explicó porqué ponía tanta atención al reconocimiento y los

elogios: “Creo que los elogios constituyen la mejor manera por medio de la
cual un gerente puede motivar a su gente. En Internacional Tours pensamos que
el elogio es tan importante que todo nuestro plan de comercialización se basa
en ello. El elogio es un elemento motivador sumamente efectivo. Por desgracia,
muchos gerentes se muestran renuentes a usarlo. “...”creo que se debe elogiar
a las personas cada vez que sea posible...”. “Nunca será excesiva la importancia
que se dé al poder de la motivación positiva en una estructura orientada a los
objetivos coma la nuestra. Esto es lo que inspira a nuestros empleados para que
maximicen su verdadero potencial. Como gerente, se debe reconocer que todos
necesitan elogios, pero estos deben ser sinceros. Tratamos de que aparezcan en
el escenario la mayor cantidad de personas posibles, aunque sea por unos pocos
momentos”. “Creo que tiene más significado ser reconocido por los compañeros
que recibir un costoso regalo del cual nadie se enterará.. Una vez que sabe lo
que se siente obtener ese reconocimiento, quiere regresar por más en la próxima
oportunidad.”
“La gente es lo más importante en Internacional Tours – dice Juan Manuel

- nuestras gerentes, vendedores y empleados en general y también nuestros
clientes y proveedores. Nos sentimos orgullosos de ser una empresa conocida
por las personas que trabajan en ella. Sin embargo nuestra convicción de
preocuparnos por las personas no entra en conflicto con nuestra necesidad de
generar utilidades. Nuestra organización cuenta con pocos puestos gerenciales.
Para crecer y progresar no es necesario ir hacia arriba sino expandirse para
afuera. Esto proporciona un profundo sentido de valía personal. Todos saben
que no están compitiendo entre sí para tener una posición privilegiada a nivel
administrativo en la empresa. Las contribuciones de todas las personas tienen el
mismo valor. Nadie se siente temeroso de que alguien con mayor capacidad en la
escalera organizacional le robe su idea: ¡cada persona es especial!. A todos nos
gusta sentirnos bien con nosotros mismos pero es igualmente importante que los
demás sientan lo mismo. Un buen gerente nunca menospreciará a nadie; no solo
es poco productivo, sino que es contraproducente. Aunque algunos gerentes
tratan de olvidar los problemas a los cuales se enfrentaron con anterioridad a
sus carreras, yo - dice Juan Manuel - hago un esfuerzo consciente por recordar
las dificultades que he tenido a lo largo del camino. Siento que es vital que una
gerente muestre empatía con el problema de otra persona, y la mejor manera de
lograrlo es habiendo pasado ya por lo mismo”.
Usted cree que lo que ha contado por Esteban, el amigo de César, sobre la
situación de Internacional Tours le es de gran utilidad para poder hacer una
relación con los conceptos vistos vinculados al tema de motivación y liderazgo
en sus estudios, por eso se ha dispuesto a analizar algunos temas tales como
los siguientes:
¿Cuáles son los mecanismos de motivación que se utilizan en la empresa?
¿Qué elementos de administración de la personas utilizan en la empresa?
¿Qué tipo de liderazgo ejerce Juan Manuel y qué rol juegan los grupos
dentro del modelo de gestión de Internacional Tours?
Cree que con los elementos que ha descripto podrá tener una opinión fundada
sobre el modelo que se utiliza en Internacional Tours para la gestión de los
recursos humanos.

m2 | actividad 6
El crecimiento en la empresa de César: dificultades por desmotivación. ¿Es

sólo eso, o hay otros indicadores sobre los cuales trabajar?
En la última reunión del equipo de apoyo a la Dirección en la empresa de César,

en el cual él participa, trabajaron sobre una propuesta del sector Comercial
para iniciar la implantación del nuevo proyecto consistente en la fabricación de
artículos para automotores, tanto para las fábricas terminales como para la venta
en casas de repuestos.
Ahora ya no quedarán las cosas en el plano de los debates, los proyectos y las
negociaciones para lograr su aprobación, sino que inicia una etapa que puede
ser muy grata y satisfactoria (si todo sale según lo planeado) como también
puede ser que ofrezca dificultades y aún un fracaso (si se han equivocado en su
análisis o no consideraron alguna variable).
Hace unos días, durante un receso de la reunión del equipo de apoyo, César
estuvo conversando con el Gerente de Comercialización, Lic. Antonini, con quien
estableció una profunda amistad a partir de su trabajo en la entidad.
Antonini manifestó su preocupación porque están a las puertas de la aplicación

del nuevo negocio y él ha detectado que en su área de Comercialización los
empleados no se encuentran animados para trabajar. Sumado a ello han tenido
una disminución en el volumen de ventas de los productos tradicionales de
la empresa que es bastante significativa. Realmente no está seguro si puede
adjudicar esta disminución al desgano de los empleados y las dificultades que
estos manifiestan en la atención al cliente, pero, si bien hay variables externas
que pueden de alguna manera explicar esta situación, cree que no puede dejar
de lado su percepción y que algo debe hacer para mejorar la situación de su
gente.
Tiene miedo que esta situación se agrave o profundice aún más por el esfuerzo
que requerirá llevar adelante el nuevo proyecto
Ha pensado que debe atender a los empleados y está buscando información para
delinear alguna o varias acciones que impacten en el personal, elevando su
motivación y compromiso con el trabajo que desempeñan. Además cree que
es necesario romper con algunos prejuicios o malos entendidos que pueden
haber surgido por errores de percepción de los empleados ante algunas
situaciones dadas. Sabe por otra parte que es vital que se trabaje sobre el
aprendizaje necesario y que deberá fijar acciones concretas para esto, pero
no sabe cuáles.
Sabe muy bien que sin esto, será muy difícil revertir esta caída de consumos
de los clientes y además es necesario mejorar las condiciones anímicas de sus
subordinados buscando una o varias alternativas para motivarlos y generar
mayor compromiso y satisfacción en el trabajo que desempeñan.
Le ha pedido a César que le ayude y le diga si se le ocurre alguna sugerencia

que le pueda ser útil a Antonini. Con seguridad, él agradecerá su aporte,
especialmente si lo fundamenta y le brinda elementos para que él pueda
evaluar las características de las acciones que delinee y las ventajas y
riesgos que esto le traerá.
A 1

En esta instancia le sugerimos considerar los temas trabajados en la Unidad 5

del Programa de la asignatura. Especialmente, le recomendamos tener en cuenta
el Punto 8 del desarrollo de los contenidos del presente módulo.
m2 | actividad 7
Los grupos en Internacional Tours y en Sabores Nuestros. Una nueva

revisión.
¿Recuerda el caso de la empresa Sabores Nuestros (Actividad 1 del Módulo 2)

y el de Internacional Tours? (Actividad 5 del Módulo 2). Es interesante que los
revise nuevamente, pero ahora mirando desde otro punto de interés: la existencia
de grupos dentro de las mismas.
Le propongo que vuelva a las descripciones detalladas y determine ahora qué

grupos puede identificar y qué rol juegan los grupos dentro del modelo de
gestión de ambas organizaciones.
¿Se anima? Acuda a todos los conceptos que tiene para trabajar sobre el tema y
realice un informe, lo más detallado posible, incorporando todos los aspectos
teóricos que apoyen sus opiniones.
A 1
Le sugerimos tener presente el punto 10, en el desarrollo de los contenidos del

presente módulo.
m2 | actividad 8
Cocina Italiana S.A. y sus problemas de comunicación
La semana pasada César tuvo la oportunidad de participar en un curso sobre

Comunicación Empresarial, en el cual disertó un reconocido especialista en el
tema. La verdad es que le encantó y más aún cuando el disertante les presentó
el desafío de analizar una situación por la cual había pasado en su actividad de
asesor de una empresa. El caso era el siguiente:
La empresa Cocina Italiana S.A. se ha desarrollado desde hace ya más de veinte

años. En forma progresiva fue instalando distintos restaurantes en diferentes
ciudades e inclusive con más de una sucursal en alguna de ellas.
Marcos Paz es el Gerente de Comercialización de Cocina Italiana, que tiene su

sede central en la ciudad de Rosario y Silvia Candeloro es una de las Gerentes
de zona, en su caso de la denominada Zona Centro, encargada de coordinar el

funcionamiento con los Gerentes de seis ciudades (que suman 10 restaurantes).
Silvia responde a un Gerente (Héctor Alvarado) que coordina la Región Centro,
Oeste y Norte del país y este a su vez responde a Marcos.
Marcos había seguido la carrera de Silvia con interés y la consideraba una de

las mejores gerentes zonales. No era pues extraño que el nombre de Silvia
se le ocurriera de inmediato cuando recibió un memorando del Gerente de
Marketing en el que pedía recomendaciones para que alguien se encargara del
Departamento de Servicios de Marketing de la empresa.
Este departamento cuenta con unos 30 empleados y brinda apoyo promocional

y servicios especiales a la Gerencia de Comercialización. En términos de niveles
salariales, el puesto es de un nivel más alto que el de gerente regional, por lo
que representaba una buena oferta para Silvia. Marcos pensó que Silvia era la
candidata ideal por varias razones. En primer lugar, los miembros de las divisiones
de marketing y comercialización pensaban que los servicios de marketing ya
no eran tan sensibles a las necesidades de la gente de Comercialización. El
Depto de Marketing era ahora más un cuello de botella que un servicio. Marcos
pensaba que la amplia experiencia de Silvia como gerente de zona, le daría una
idea clara del tipo de apoyo que marketing parecía estar ofreciendo a toda la
organización.
En segundo lugar, el departamento de marketing había empezado a sufrir

un “problema de imagen”, que la transferencia se Silvia contribuiría mucho a
resolver. Había adquirido reputación de ser un lugar adonde se enviaba a los
empleados que dejaban de ser eficientes. Por esa razón, poner al frente a Silvia,
una persona capaz y con gran futuro, pensaba Marcos que ayudaría a borrar esa
imagen. El puesto le brindaría la oportunidad de ser conocida más ampliamente
en la empresa y la capacidad para influir en el esfuerzo global de marketing y de
Comercialización.
Luego de consultar el asunto con el Gerente de Marketing (del cual depende

Servicios de Marketing), envió a Silvia una copia del memorando original, con
un comentario personal: “¿Te interesa?, Creo sos la persona más idónea para el
puesto. Vení a visitarme para que hablemos.”. A Marcos le agradaba que su área
finalmente tuviera fuerza suficiente para permitirle la flexibilidad de poder ofrecer
uno de sus mejores empleadas a otro sector de la empresa. Para eso había
dedicado tres años en identificar sistemáticamente los puntos débiles del área
y asignar en función de ellos a empleados nuevos como Silvia para aprovechar
sus capacidades y en este momento pensaba sacarle en mayor partido posible.
Pocos días más tarde Silvia fue para discutir el memorando. Marcos se sintió
sorprendido el darse cuenta que a Silvia no le interesaba la transferencia,
parecía un poco tajante e incómoda. Silvia comenzó diciendo que todavía no
tenía suficiente experiencia para desempeñar el cargo y que aún tenía mucho
que hacer en su propia zona antes de ocupar otro puesto.
Al advertir que a Silvia le causaba ansiedad el hecho de ser asignada a la división

de Marketing, Marcos comenzó a exponer con mayor detalle los motivos por los
cuales pensaba que Silvia podía tener éxito. Pero ésta no cambió de opinión, y
como último recurso, Marcos le pidió que hablara con el Gerente de Marketing al
terminar la conversación. Empezó a dudar de sus juicios acerca de la flexibilidad
y adaptabilidad de Silvia.
Ante una creciente decepción de Marcos, Silvia conversó con el Gerente de

Marketing, pero no cambió de opinión. Marcos comenzó a sentir que Silvia era

cada vez menos espontánea, pronto se percató de que lo evitaba en la cafetería
o en las reuniones, y parecía muy reservada en su presencia. Más o menos un
mes más tarde, recibió una llamada del Gerente Regional (Alvarado) del cual
depende la zona de Silvia comunicándole que Silvia había renunciado y aceptado
un trabajo con uno de los principales competidores.
Más tarde, Marcos se enteró de que Silvia se había marchado porque llegó a
la conclusión de que su carrera en Cocina Italiana había terminado cuando le
ofrecieron el puesto en Servicios de Marketing. Nunca antes había tenido la
intención de irse a otra empresa hasta que recibió el memorando. Lo había
considerado como un castigo.
El disertante deseaba que analizaran la situación y le dijeran cuáles eran a su

parecer los motivos que llevaron a Silvia a renunciar. Si el medio utilizado
por Marcos para hacer conocer la propuesta a Silvia había sido el indicado y
cuáles fueron las suposiciones de esta al recibirlo y las de Marcos a recibir un
NO por respuesta. En particular deseaba que le dijeran si habían intervenido
algunas barreras a la comunicación y cómo se podrían haber evitado.
A usted el caso le pareció muy interesante y se dispuso inmediatamente

a buscar los elementos conceptuales que le permitieran analizarlo y
proponer las soluciones.
A 1
Aquí es importante considerar los contenidos presentados en este módulo.

A partir del análisis y sistematización de los conceptos e ideas principales lo
invitamos a sacar provecho de la presente actividad.
m2 glosario
Benchmarking: Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y

procesos en relación con los competidores más fuertes, o aquellos considerados
líderes en el sector.
Cohesión: Es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están
motivados para quedarse en el grupo.
Comunicación: Alude a la transferencia y el entendimiento del significado.
Contingencia: Teoría que significa que una cosa depende de otras cosas; la
situación de la organización dicta el enfoque correcto de administración.
Decisiones programadas: Procedimientos repetitivos y bien definidos que
existen para la solución de problemas.
Decisiones no programadas: Decisiones nuevas y pobremente definidas, que
se utilizan cuando no existen procedimientos para resolver el problema.
Escenario: Es una visión consistente en cómo podría ser el futuro. Se trata de
detectar tres o cuatro variables principales que afecten a la organización y luego
desarrollar un estado futuro posible a partir de su comportamiento.

Estrategia: Modos o patrones de acción que se han adoptado para alcanzar las
metas de la organización.
Grupo: Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y que se
han juntado para lograr objetivos particulares.
Grupo formal: Un grupo definido por la estructura de la organización.
Grupo informal: Grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado
por la organización, aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Liderazgo: La capacidad de influir en individuos o grupos para que logren las
metas.
Misión: Razones de la existencia de una organización.
Motivación: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas
organizacionales, bajo la condición de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad
de satisfacer alguna necesidad individual.
Necesidad: Estado interno que hace sentir que ciertos resultados son
atractivos.
Objetivos: Definición de los resultados que una organización trata de alcanzar

expresados formalmente.
Objetivos operativos: Descripción de los fines que se buscan mediante los
actuales procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que
la organización está tratando de lograr.
PERT (CPM): Es una red (Network) que establece una relación de prioridades
y de coordinación, en la ejecución de las actividades de un proceso. El primero
de los modelos trabaja con tiempos probabilísticos y el segundo con tiempos
ciertos.
Planeamiento estratégico: Es la evaluación de la situación interna de la
Empresa y del entorno, para hacer este más previsible y controlable, al objeto
de definir el tamaño de la empresa y las acciones a realizar para lograr el mejor
posicionamiento.
Políticas: Guía que establece un marco de referencia o parámetros para la toma

de decisiones.
Presupuesto: Es un medio de acción empresaria que permite dar forma en
términos económicos - financieros a los planes y programas.
Procedimiento: Serie de pasos secuenciales relacionados entre sí, que pueden
usarse para enfrentar un problema estructurado
Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones mediante la construcción
de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los
problemas sin capturar toda su complejidad.
Toma racional de decisiones: Es un modelo de toma de decisiones que describe

cómo los individuos deberían comportarse a fin de maximizar algún resultado.

m3
m3 microobjetivos
• Comprender el objetivo, la importancia y la incidencia del diseño

organizacional en los resultados de la organización.
• Conocer las relaciones que se establecen entre la división del trabajo,

el agrupamiento funcional, la jerarquía y la coordinación, para lograr una
estructura adecuada a cada organización.
• Reconocer las características de las estructuras organizacionales, los

beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura, para seleccionar
el modelo más eficiente en cada situación organizacional.
• Comprender el concepto de control para establecer las razones por las

cuales es necesario que las empresas desarrollen sistemas de control
• Conocer el proceso de control, caracterizando cada una de sus etapas

para fijar las diferentes técnicas de control posibles de ser aplicadas en una
organización.
m3 contenidos
LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL
¿Cómo debemos hacer para asegurar o tender a un trabajo ordenado y productivo

en la empresa?, ¿Cuál es la forma adecuada que debería adoptar una organización
para actuar, sobrevivir, crecer y desarrollarse en este mundo tan cambiante y
expuesto a acciones continuas de su entorno?
Pensar en este tema significa ingresar en otra área del conocimiento administrativo
que se refiere específicamente al diseño de la estructura organizacional y sus
fundamentos.
En este campo hay diversas tendencias y propuestas. Todas ellas son adecuadas,
pero solamente si son aplicadas cuando realmente la situación de la organización
y su entorno así lo requieren. Es imperativo conocer sobre el tema para reunir
las capacidades y criterios necesarios que nos permitan determinar qué y cómo
aplicar tales propuestas en relación con la estructura.
En cada caso se deberá considerar cuál es la forma más adecuada para cada
organización y delinear un camino que facilite a la organización encontrar y
aplicar una forma organizacional que le sea propia, única y distintiva.
El diseño de la organización requerirá que se analicen, previamente, una serie de

variables que se convierten en condicionantes de la misma: las características
del negocio, la tecnología que se aplica, la formación de los recursos humanos,
el estilo de dirección, la cultura de la organización, su sistema de valores y
principios éticos, la demanda de los clientes, la acción de los competidores, las

capacidades de la organización o la presión por un mayor dinamismo que
permita hacer frente a los cambios continuos que ofrece el contexto.
Por su parte, la estructura sirve para fijar límites y fronteras. Proporciona

canales para orientar el uso de las capacidades de la organización, da
un contexto para dar forma a las conductas y se transforma, cuando se
utiliza con eficiencia, en una herramienta esencial para conseguir ventajas
competitivas.
Cualquier modelo de estructura propuesto, así como los principios o

supuestos sobre los que se apoya, deberán ser expuestos a un detenido
estudio y reflexión. Piense que la elección que se haga inevitablemente
tendrá un fuerte impacto sobre la disposición de los recursos de la
organización, tanto económicos como financieros o humanos.
Se revisarán los distintos modelos de estructuras con el fin de que pueda

contar con elementos adecuados para realizar una evaluación y selección
de los mismos en cada oportunidad, sin preconceptos, sino con un real
conocimiento sobre el tema.
Tal como lo hemos mencionado en módulos anteriores, el control es la

última etapa del proceso administrativo. En general, se define al control
como a cualquier proceso que se aplica para asegurar que las actividades
desarrolladas en la organización se dirijan hacia el logro de los objetivos
organizacionales. El control es el mecanismo reflejo o complementario de
la planificación. Sólo de esta manera se podrá asegurar que los objetivos,
planes y estrategias se apliquen y ejecuten de la manera prevista, que la
gente realice lo que se ha diseñado y que la dirección pueda aplicar las
medidas correctivas cuando sea necesario.
Los administradores de las organizaciones deben encontrar las formas

de controlar lo que sucede en ellas, para asegurar que se desarrollen
las actividades en condiciones de creatividad, innovación, en busca de la
mejor calidad y con un uso eficiente y efectivo de los recursos de manera
tal de lograr reducciones en los costos.
Los sistemas de control formales en las organizaciones están diseñados

para medir el progreso hacia las metas de desempeño planificadas y
garantizar que, de ser necesario, se apliquen las medidas correctivas que
garanticen que la actividad de los integrantes de la organización sean
acordes a los objetivos formulados. Por ello, los sistemas de control eficaces
son aquellos que detectan y corrigen variaciones o desvíos significativos
en los resultados obtenidos a partir de las actividades planificadas.
El proceso de control está compuesto por distintos pasos que tienden

a la medición del rendimiento, la comparación del rendimiento real
con los estándares establecidos en planificación y la aplicación de
medidas correctivas si los resultados reales no se corresponden con los
esperados.
De acuerdo a lo precedente, es necesario que quede clara la actividad y

las técnicas de planificación posibles de ser aplicadas en una organización
ya que, de acuerdo a ello, se podrán identificar las técnicas de control
apropiadas a cada caso.

En el presente desarrollo trabajaremos sobre los siguientes temas:
1. La acción de organizar: aspectos o variables que intervienen.
2. Modelos de estructuras organizacionales

3. ¿Cómo aplicar un control efectivo en la organización?
1. La acción de organizar: aspectos o variables que intervienen.

Principios que estructuran a la organización: criterios de agrupamiento
de funciones o departamentalización.
Cuando hablamos de organizar nos referimos al proceso de estructurar

una organización. Es un proceso muy importante porque la organización
es el medio que utilizamos para lograr ciertos objetivos, tanto personales
como organizacionales. A los fines de poder alcanzar estos objetivos,
es necesario definir tareas, agruparlas en unidades, fijar responsables
y, por consiguiente, jerarquías de autoridad, establecer relaciones ente
individuos, grupos y departamentos, asignar recursos y definir modos de
coordinación efectiva.
Por lo tanto, podemos definir a la estructura organizacional como la forma

en que sus actividades se dividen, organizan y coordinan. La estructura
debe surgir de una planificación y el desafío para los administradores es
diseñar la estructura organizacional que permita a los empleados trabajar
en forma eficaz y eficiente.
Una estructura está correctamente diseñada si permite a la organización

coordinar las actividades de sus miembros y encaminar sus esfuerzos
hacia el logro de los objetivos propuestos. De esta forma, tiende a
la realización de controles automáticos, facilita el normal cauce de los
procesos, posibilita una fluida comunicación interna y externa y es capaz
de adaptarse a los cambios del entorno rápidamente.
Cuando los administradores desarrollan una estructura organizacional

o modifican una ya existente aplican lo que se define como
diseño organizacional. Para desarrollar este proceso de diseño
organizacional se deben tomar decisiones sobre aspectos tales como la
especialización del trabajo, la departamentalización o agrupamiento
de funciones que se hará, la cadena de mando, la amplitud del
control, centralización y descentralización y formalización.
A continuación, le proponemos trabajar en detalle con cada uno de lo

conceptos antes mencionados y su aplicación:

Especialización del trabajo. Según esta concepción, que surge de la
teoría clásica de la administración, basada en la división del trabajo (que da
lugar a la especialización del trabajo) se afirmaba que si una actividad es
dividida en pequeñas tareas y se asigna a cada una de ellas un individuo,
este podrá especializarse y por consiguiente la productividad aumentaría
considerablemente.

El término de especialización o división del trabajo hoy se emplea para detallar
el grado en el cual una función está dividida en tareas o actividades semejantes
y relativamente simples. Cada una de estas tareas es asignada a una persona,
de modo tal que pueda especializarse en ella. Ninguna persona está preparada
ni física ni psicológicamente para cumplir o desempeñar todas las tareas que
componen una función.
En todas las organizaciones existen puestos de trabajo que requieren altos niveles
de habilidades mientras que otros demandan una mano de obra no calificada.
En consecuencia, si todos realizaran una determinada función (sin dividirla en
tareas) aquellas personas que tienen grandes habilidades se encontrarían en
alguna parte de su función, desempeñándose por debajo de sus niveles de
capacidad y a la inversa.
Además, la división de tareas es una forma de asignar responsabilidades y,

por lo tanto, remuneraciones. Esta distinción permite atender a las situaciones
de mayor o menor complejidad de la tarea y, de acuerdo a ello, seleccionar al
personal teniendo en cuenta las capacidades y habilidades requeridas por la
tarea y recompensar la formación y capacitación de los trabajadores de manera
adecuada y justa.
La especialización del trabajo permite mejorar las habilidades de lo empleados

para realizar sus tareas y ahorra tiempo (terminar una tareas y prepararse para
la otra implica cambiar de puesto, ubicarse física y psicológicamente en la nueva
tarea, guardar herramientas de la tarea anterior y sacar las de la nueva tarea,
etc.).
Al mismo tiempo, favorece la capacitación ya que al tener las tareas divididas

es más fácil y económico detectar cuáles son las necesidades y a quién hay que
impartírsela, en vez de capacitar al trabajador para que realice todas las tareas.
Sin embargo, la división del trabajo presenta dos grandes desventajas que
es importante tener en cuenta al organizar. Una de ellas es la desmotivación y
agotamiento del trabajador por realizar una tarea repetitiva, sobre todo cuando
la misma no es satisfactoria para él y la otra es el aislamiento al que tiende el
trabajador con la gran especialización. La alta especialización provoca tensión
en los trabajadores, un incremento del índice de ausentismos, disminución de la
calidad de los productos y baja productividad.
En consecuencia, el administrador responsable de realizar el diseño organizacional

tiene que identificar cuál es el grado de especialización del trabajo que necesita
la organización para que los empleados puedan realizar su trabajo de forma
eficiente y eficaz.

Agrupamiento de funciones (Departamentalización). Una vez que se ha realizado
la división del trabajo es necesario volver a agruparlo para coordinar las tareas
comunes, que es lo que permitirá alcanzar los objetivos organizacionales.
Transmitir verbalmente este trabajo resulta una tarea compleja, por lo que es
conveniente que el administrador confeccione el organigrama. Este último es
un diagrama de la estructura de la organización que representa gráficamente las
unidades de trabajo, sus posiciones dentro de la organización y la forma en que
se relacionan esas unidades.
Cada organización debe encontrar la forma óptima de agrupar sus funciones

o departamentalizar. Se obtienen así distintos tipos de estructuras entre las
que podemos mencionar, la estructura funcional, por producto o mercado, por
proyectos, matricial, por clientes y por territorio o geográfica. Las diferentes
formas de agrupar las funciones serán vistas en detalle más adelante.
En un organigrama, cada rectángulo (entegrama) representa la división o

especialización del trabajo y su posterior agrupación para coordinar las tareas
afines, es decir, la conformación de las unidades de trabajo también llamadas
departamentos. Luego, se le da un orden a esas unidades o departamentos
de acuerdo a la jerarquía que ocupan en la empresa y se conecta cada
departamento con líneas que representan las líneas de autoridad. Estas últimas
define quién tiene autoridad sobre quién, y quién debe reportarse ante quién
(responsabilidad).
En la Figura Nº 1, se grafica un organigrama simple para que usted pueda

visualizar lo que se explicó anteriormente.
Cadena de mando.
La cadena o línea de mando es la línea de autoridad que se define desde el nivel
más alto de la organización hasta el más bajo. Es la que determina quién debe
rendir cuentas a quién, asigna responsabilidades y los empleados saben a quien
recurrir ante determinados problemas.
De la explicación anterior, surgen tres conceptos que es necesario profundizar:
• Autoridad
• Responsabilidad
• Unidad de mando.
Cuando hablamos de autoridad, nos referimos al derecho inherente que tiene

un administrativo para dar órdenes y esperar que las mismas se cumplan. La
organización otorga a cada posición administrativa cierto grado de autoridad
para permitir la coordinación de las actividades y la toma de decisiones.
Al conferirle ese derecho inherente (autoridad) a un administrador, también se

está esperando que él cumpla con sus actividades o logre los rendimientos
esperados y eso es lo que se conoce como responsabilidad.
El tercer concepto que se desprende de la definición de cadena de mando es la

unidad de mando, es decir que los subordinados sólo deben tener un superior
y, por lo tanto, le rendirán cuentas sólo a un administrador. Si se rompe esta
unidad de mando los trabajadores deberán responder a las exigencias de más
de un superior, sobrecargándose de trabajo e incluso, pueden recibir órdenes
contrapuestas.

Amplitud del control.
Este concepto se refiere al número de subordinados que puede supervisar una
persona en forma eficiente y eficaz. Existe gran diversidad de opiniones sobre
cuál es el número que puede dirigirse eficaz y efectivamente, básicamente
porque depende de múltiples factores.
Uno de esos factores radica en la formación del subordinado. Cuando uno

determina cuánta gente va a estar bajo las órdenes de un supervisor debe evaluar
el nivel de capacitación de esos subordinados, porque mientras más capacitados
estén menos supervisión directa necesitarán, por lo tanto, la amplitud del control
puede ser mayor.
Otros factores a tener en cuenta al determinar la amplitud del control son:

la similitud y complejidad de las tareas de los subordinados, los canales de
comunicación organizacional o sistema de información de la gerencia, estilo
de administración de preferencia, proximidad de los subordinados, cultura
organizacional y si los procedimientos están o no estandarizados.
La importancia del concepto amplitud del control, radica en que mientras

mayor amplitud se pueda dar, menos costos representará para la organización,
pues tendrá la posibilidad de que se reduzcan los niveles jerárquicos de la
organización, otorgando mayor flexibilidad y acelerando la toma de decisiones.
Sin embargo, hay que tener precaución al establecer la cantidad de subordinados

que tendrá un administrador porque en la medida que tenga más de los que
puede supervisar, la organización comenzará a trabajar con ineficiencia.
Las organizaciones que cuentan con mayor amplitud de control y han logrado
trabajar con eficiencia hay realizado importantes inversiones en capacitación
para lograr que sus empleados conozcan perfectamente cómo realizar su labor.
Centralización y descentralización.
Una organización es altamente centralizada cuando todas las decisiones son
tomadas por el alto nivel, por el contrario, las organizaciones descentralizadas
son aquellas en las que las decisiones tácticas y operativas se han trasladado
hacia los niveles medios e inferiores de la jerarquía.
Ningunos de los dos conceptos debe tomarse al extremo, es decir, en ninguna

organización las decisiones pueden ser tomadas solo por la alta dirección sin
intervención de los niveles más bajos Es importante considerar que, a medida
que descendemos en la jerarquía, encontramos administradores que están
más en contacto con el entorno. A su vez, tampoco pueden estar totalmente
delegadas a niveles operativos, en estos últimos predominan las habilidades
técnicas mientras que en los altos niveles se necesitan habilidades estratégicas.
Esto se debe a que con ninguna de estas dos maneras extremas la organización
podría trabajar con eficiencia.
Desde hace unos años atrás, las grandes organizaciones han realizado
importantes esfuerzos por descentralizar sus decisiones, básicamente porque
la turbulencia del entorno los obliga a realizar grandes cambios en poco tiempo
y la dispersión de este tipo de compañías (en sucursales o unidades de negocio)
obliga a flexibilizar sus estructuras. Además, los administradores de niveles
bajos, que son los que tienen más contacto con la realidad y por consiguiente
pueden saber con mayor exactitud qué está pasando en el entorno, están más
capacitados que antes para tomar decisiones. Esto último se logra a través de
los programas de capacitación implementados por las mismas organizaciones.

Todos los cambios que hemos venido desarrollando, llevan a las grandes
corporaciones a dar un giro en su cultura organizacional, este giro está
basado principalmente en la necesidad que los administradores de niveles bajos
participen en la implementación de las estrategias y en su correspondiente toma
de decisiones, para que la organización alcance sus metas de manera eficaz y
eficiente.
Por lo general, no ocurre lo mismo con las pequeñas empresas, donde el nivel
de centralización todavía es muy elevado. En algunos casos esta centralización
se fundamenta en el “recelo” de la alta gerencia por permitir que sus empelados
decidan sobre el destino de “su empresa” y en otros se debe a las malas
experiencias obtenidas al descentralizar sus decisiones. En ambos casos,
el principal inconveniente es la falta de capacitación ofrecida a los gerentes
operativos (o jefes) para implementar un proceso de toma de decisiones en
forma eficaz y eficiente.
La actual turbulencia del entorno obliga a las empresas, sin importar su

tamaño, a delegar un mayor número de decisiones en los niveles más bajos
de la organización, pero sin llegar al extremo de descentralizar totalmente las
decisiones, pues las decisiones estratégicas aún deben ser tomadas por la
alta dirección, que es la única capacitada para ver a la organización como un
todo.
Formalización
Este concepto refleja el grado en el que las actividades de una organización
están estandarizadas y la medida en la cual el comportamiento de los empleados
se guía con una serie de reglas y procedimientos.
En las organizaciones donde existe una alta formalización, se definen explícitamente

los perfiles y funciones de cada puesto de trabajo, los procedimientos que deben
llevarse a cabo para realizar cada actividad y las reglas o normas que guían los
comportamientos de los individuos que conforma la organización.
En este tipo de organizaciones, donde los procedimientos están estandarizados,

los empleados no tienen oportunidad de realizar su trabajo como ellos deseen o
consideren qué es más conveniente, como sucede en las organizaciones poco
formalizadas donde los empleados gozan de gran libertad para realizar sus
tareas específicas.
2. Modelos de estructuras organizacionales
Como se vio anteriormente, todas las actividades de una organización deben

desglosarse de forma tal que permitan la especialización del trabajador pero,
una vez realizada, las actividades deben agruparse para poder coordinar las
tareas comunes y esta agrupación recibía el nombre de departamentalización.
A continuación describiremos cada uno de los diferentes tipos de estructura que

pueden originarse a partir de los distintos criterios de agrupamiento, según las
características de la actividad de la organización y el entorno en el que desarrollen
su accionar.
Organización funcional.
Es la forma más simple y común de encontrar en las organizaciones. Consiste
en agrupar en unidades de trabajo las funciones de acuerdo a la relación que
tienen entre sí, es decir, que se concentran según su especialidad, propósito u
objetivo.

Figura Nº 2: Organización funcional.
Por ejemplo, una organización que se encuentra estructurada funcionalmente

puede tener departamento de marketing, de finanzas y de producción (como se
muestra en la Figura Nº 2), donde por ejemplo, el gerente de producción sería
el responsable de fabricar el producto en tiempo y forma.
Aplicar el principio funcional o de especialización de las funciones de cada área

es ventajosa cuando hay una secuencia de tareas especializadas que requieren
un seguimiento bajo una jefatura única o común, o cuando la empresa tiene
pocas líneas de productos o servicios y con características estables o cuando
presenta entornos estables, con tareas rutinarias.
Las VENTAJAS que presenta este tipo de estructura son:
• Aumenta la eficiencia al juntar en una sola unidad habilidad y

conocimientos semejantes.
• Garantiza la utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las
personas, por la especialización alcanzada.
• En las pequeñas organizaciones, favorece la asignación y utilización de
recursos.
• Tiende a reducir la duplicidad y superposición de funcione si se realiza
un estudio técnico adecuado.
• Centraliza la responsabilidad de ejecución de numerosas actividades
en una sola persona y reduce al mínimo la división de la responsabilidad
administrativa.
• Facilita la supervisión porque los administradores deben ser expertos en
un escaso número de habilidades.
• Simplifica el entrenamiento del personal.
• Da lugar a una estructura con un cierto nivel de estabilidad en el
tiempo.
• El nombre de la unidad indica los servicios que presta, se facilita así las
relaciones con el cliente.
• Facilita la obtención del propósito mayor y la realización de las tareas, ya
que se establece la unidad de acción.
• Orienta a las personas hacia una actividad específica.
Por otra parte, las DESVENTAJAS que presenta son:
• Posibilidad de duplicación y superposición, si no se lleva a cabo un

estudio técnico adecuado.
• Algunas funciones pertenecientes al propósito principal pueden verse

relegados por la cabeza de la unidad.
• Se puede caer fácilmente dentro de la super-centralización.
• Tendencia a la autosuficiencia.
• Reduce la cooperación interdepartamental, creando barreras entre
ellos.
• Es inadecuada para situaciones de cambio frecuente de tecnología o
cambios de contexto porque dificulta sus acciones de adaptación.
• Puede desatender los objetivos generales de la organización, debido a
la tendencia a la concentración en los objetivos propios de cada unidad.
Organización por producto y por clientes.
Una estructura por producto consiste en agrupar en un sector o una unidad

de trabajo a todas las funciones vinculadas con la producción y venta de un
producto o grupo de productos afines.
Figura N 3: Estructura organizacional por producto.
Cuando en una misma unidad se agrupan las funciones que se vinculan con la
atención de un determinado tipo de cliente estamos utilizando una estructura por
cliente. En la Figura Nº 3 le presentamos un ejemplo.
Figura Nº 4: Estructura organizacional por cliente.
Organización geográfica Cuando se hace referencia a la estructura por área

geográfica o mercado, se refiere a aquellas organizaciones que agrupan en
una unidad de trabajo a todas las personas que se encuentran en una zona
geográfica.

Figura Nº 5: Estructura organizacional por área geográfica.
Cuando las organizaciones alcanzan un tamaño considerable (ya sea en líneas

de productos, distribución geográfica o tipo y cantidad de clientes), trabajar
bajo la estructura funcional se torna complicado y por lo tanto, hay que diseñar
una estructura organizacional que permita a la organización trabajar con
eficiencia y eficacia y la alta administración, por lo general, crea divisiones semi
autónomas.
En cualquiera de los tipos de modelos estructurales señalados, el gerente o

administrador de cada unidad o división, es el responsable de llevar adelante las
actividades de producción y comercialización en cada unidad y, por lo tanto, los
administradores se centran en los objetivos de su división. Son responsables por
las ganancias y pérdidas que de su división.
A pesar de que los gerentes tienen todas estas responsabilidades, se definió

a las divisiones como semiautónomas porque sus responsables sólo tienen
libertad para tomar decisiones siempre y cuando no afecte a otras divisiones.
Es decir que, cuando deben tomar una decisión cuyo resultado afectará a otras
divisiones de la empresa, tal decisión debe ser consultada con el gerente general
o nivel superior de la organización.
La estructura por producto o cliente se aplica básicamente cuando cada

producto requiere una tecnología diferente de fabricación o distintos métodos de
comercialización, mientras que las divisiones geográficas se aplican en aquellas
organizaciones que se caracterizan por su dispersión física.
Las VENTAJAS que presentan estos tipos de modelos de estructura son las
siguientes:
• Favorece la coordinación y aumenta el desempeño, porque todas las

habilidades que se requieren para producir y comercializar un producto
están reunidas bajo una sola dirección.
• Permite una toma de decisiones más rápida porque las divisiones están
más cerca del contexto.
• Menor carga de trabajo para la administración central porque se han
descentralizado las decisiones a las divisiones.
• Existe gran claridad acerca de las responsabilidades de los
administradores divisionales y su gestión puede medirse en término de
las utilidades o pérdidas de la unidad.

En estos tipos de modelos de estructura, existen dos DESVENTAJAS
fundamentales:
• Es posible que los intereses de la división se antepongan a los de la organización

en su conjunto (ejemplo: obtener utilidades a corto plazo en detrimento de las
utilidades de largo plazo)
• Aumentan los costos de la organización, si instrumentación lleva a la creación
de niveles jerárquicos intermedios e inclusive puede derivar en algunos casos de
costosa duplicación de funciones en distintas unidades.
Organización matricial.
En una organización matricial coexisten dos tipos de estructuras, una funcional o

divisional (estructura producto/mercado) que es permanente y además se crean
equipos de trabajo para realizar determinados proyectos.
De cada uno de los departamentos funcionales se toma personal para que

forme parte del equipo de trabajo, cuyos resultados serán responsabilidad del
administrador del proyecto. Por consiguiente, los empleados tienen dos jefes
(autoridad dual) porque existen dos líneas de mando, una es la funcional o
divisional (dibujada en forma vertical. Le sugerimos consultar la Figura Nº 6)
y otra es la correspondiente a los proyectos (dibujada en forma horizontal. Le
sugerimos consultar la Figura Nº 6) que está representada por el administrador
de proyectos (experto en el área asignada de especialización).
Esta doble jefatura obliga a los administradores de funciones o divisiones y a los

del proyecto a comunicarse periódicamente y coordinar sus demandas sobre los
subordinados para no sobrecargarlos y poder trabajar con eficiencia.
Las principales VENTAJAS que presenta esta estructura son:
• Reunir las más diversas habilidades especializadas para resolver un problema

complejo.
• Minimizar los problemas de coordinación porque en cada proyecto las
personas más importantes trabajan en grupo y este trabajo permite que las
personas comprenden las exigencias que tienen las diferentes áreas.
• Otorga a la organización gran flexibilidad
• Reduce costos porque en cada proyecto se asignan solo las personas que son
necesarias y así se evita duplicaciones.
Por el contrario, las DESVENTAJAS que se encuentran en esta estructura son:
• El personal que se asigna a cada grupo debe tener gran capacidad de

interacción, no solo para saber tratar con la gente que trabaja en su equipo, sino
porque deben interactuar con las personas de la estructura funcional.
• La reasignación del personal al terminar un proyecto y comenzar otro, afecta
negativamente la moral.
• La falta de firmeza al definir la autoridad o su mala comunicación provocan un
caos organizacional.

Figura Nº 6: Organización matricial
Organización por proyectos.
La estructura por proyecto es similar a la estructura matricial pero la diferencia

radica en que las personas son asignadas permanentemente a los proyectos,
por lo tanto, bajo esta estructura no existen departamentos formales a los
que puedan regresar los empleados una vez acabado el proyecto. Cuando un
proyecto se termina, los trabajadores pasan a formar grupo en otro proyecto.
Los proyectos son realizados a través de equipos de trabajo, donde se busca

coordinar y complementar las habilidades y aptitudes de sus miembros, en
consecuencia, los trabajadores son asignados a un equipo si tienen las aptitudes
y habilidades que se requieren para ese proyecto.
Bajo este tipo de estructura no existen departamentalizaciones o jerarquías

organizacionales rígidas y los administradores actúan como gestores e
instructores. Su principal objetivo es minimizar o eliminar las dificultades
organizacionales que se les pueda presentar al equipo y asegurarles una
adecuada asignación de recursos para que puedan completarse los proyectos
de manera eficaz y eficiente.
Las VENTAJAS fundamentales que presenta este tipo de estructura son:
• Proveen a la organización de una gran flexibilidad que permite tener una rápida
respuesta a las acciones del entorno.
• El proceso de toma de decisiones se acelera al no existir estructuras rígidas
• Los trabajadores se siente más comprometidos con los resultados porque se
comprenden como parte del proceso y no como un mero ejecutor de órdenes.
• Se agrupan diversas destrezas especializadas para resolver un problema
complejo.
• El realizar su trabajo en equipos, minimiza los problemas de coordinación.

La coordinación
Para poder cumplir eficientemente con las metas organizacionales es necesario

integrar los objetivos y actividades de todos y cada uno de los departamentos
que forman parte de la organización. Este proceso de integración es lo que
denominamos coordinación.
La coordinación entre los diferentes departamentos se vuelve más indispensable

en la medida en que sus actividades requieren un flujo de información más
constante. Por lo general, esta exigencia se da en:
• Actividades no rutinarias
• Organizaciones donde el entorno le exige rápidos y constantes cambios
• Cuando existe una alta interdependencia entre actividades (por ejemplo,
producción no puede comenzar con su actividad si abastecimiento no tiene listo
los materiales y materias primas necesarias para la producción)
Los PRINCIPALES PROBLEMAS para lograr una coordinación efectiva pueden

resumirse en los siguientes:
• Cada uno de los departamentos tiende a formar su propia idea de cuál es

la prioridad de las metas organizacionales y cómo alcanzarlas. Por ejemplo,
abastecimiento puede considerar que mantener un mínimo stock es de
gran interés para la organización porque de esta manera disminuye costos.
Por el contrario, marketing puede considerar como principal objetivo de la
organización el responder rápidamente a las necesidades de sus clientes y
por consiguiente desea mantener un gran stock de productos terminados.
• Cada unidad tiene su propia valoración del tiempo. Por ejemplo, los
problemas que se presentan en producción generalmente requieren de una
solución inmediata, en contraposición con los problemas que se presentan
en investigación y desarrollo que pueden tardar años en solucionarse.
• La interrelación entre los miembros de las unidades suele ser diferente,
básicamente porque difiere el ritmo en que se desarrollan sus actividades.
En producción donde se necesitan rápidas soluciones, por lo general tienen
una comunicación más escueta y clara que en investigación y desarrollo que
fomentan la creatividad.
• La formalidad que emplean las unidades suele ser diferente. Los estándares
de desempeño de producción suelen ser concretos y estrictos, mientras que
los de atención al cliente son estándares más generales.
La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y responsabilidad

diluida y es responsabilidad de los administradores considerar las diferentes
necesidades de cada departamento con el objetivo de evitar conflictos o
resolverlos constructivamente.
Sin embargo, siempre hay que tener presente que la división del trabajo y la
especialización tienen por objetivo ayudar a la organización a utilizar sus
recursos con la máxima eficiencia, aunque esto implique aumentar la carga de
coordinación de los administradores.
3. ¿Cómo aplicar un control efectivo en la organización?
El control puede definirse como el proceso mediante el cual se examinan las

actividades y los resultados de dichas actividades para corroborar que los mismos

estén acordes a lo que se esperaba obtener y emprender acciones correctivas
en caso de que se detecten algunas desviaciones. Un sistema de control será
eficaz en la medida que permita o ayude a los administradores a lograr las metas
establecidas en la planificación.
El proceso de control es importante para la organización porque aunque haya

realizado una correcta planificación, aunque se haya estructurado de forma que
permita a sus miembros cumplir las metas propuestas, o dirigido los esfuerzos
de sus miembros en pos de esas metas y asignado correctamente los recursos
de la organización, aún cabe la posibilidad que las actividades que se realizan
no ayuden a alcanzar las metas organizacionales.
La única forma de corroborar que todo resulte como se había planificado es

realizando controles sistemáticos. A través del control, los administradores
pueden determinar, a tiempo, si existen desviaciones en relación con las metas
organizacionales, detectar sus causas y corregirlas para encauzar la actividad.
El proceso de control
El proceso de control está compuesto por tres pasos que son:
• La medición del rendimiento

• La comparación del rendimiento real con los estándares establecidos
en planificación
• La aplicación de medidas correctivas si los resultados reales no se
corresponden con los esperados
Lo invitamos aquí a detenerse en la Figura Nº 7.
Por su parte, algunos autores definen al proceso de control con cuatro pasos,
porque incluyen como primer paso el establecimiento de los estándares de
desempeño esperado. En realidad, estos estándares deben estar definidos en
la etapa de planificación, primera etapa del planeamiento estratégico, y por
esta razón es que no se incluye como primer paso en este desarrollo. De todos
modos, por su importancia en este proceso, vamos a refrescar un poco estos
conocimientos antes de entrar a trabajar de lleno con el proceso de control.
Tomar los parámetros y estándares de desempeño definidos en la

planificación
Figura Nº 7: El proceso del control
Es importante tener en cuenta que los estándares de desempeño son las

metas y objetivos organizacionales, los cuales deben tener tres características

esenciales para que sirvan al realizar los controles. Estas características son las
siguientes:
• Claridad en la definición de los objetivos.

• Ser cuantificables o susceptibles de ser medidos y que especifiquen
plazos de cumplimiento.
• Además, para que sirvan al control organizacional, es necesario que
sean comunicados eficazmente.
Si los estándares tienen las tres características mencionadas anteriormente pero

no han sido comunicados a todos sus miembros o no se lo ha realizado de forma
correcta, seguramente nos encontraremos con desviaciones en el proceso de
control.
Medir el desempeño
Para comenzar el proceso de control, los administradores deben medir el

desempeño alcanzado en las actividades desarrolladas. Para realizar esta
medición, utilizan generalmente diversas fuentes de información, como por
ejemplo:
• La observación personal
• Los informes estadísticos
• Los informes verbales
• Los informes escritos
• Los registros
• La información de investigación
Veamos a continuación, en detalle, algunos de ellos. Por su parte, la observación

personal consiste en ver cómo se están desarrollando las actividades en los
diferentes puestos de trabajo y permite a los administradores obtener información
real sin ningún tipo de filtro. De esta forma, pueden ver cosas que los informes no
proveen, como por ejemplo, los gestos, la disposición de trabajo, las relaciones
interpersonales, el comportamiento de sus subordinados, entre otras cosas. Sin
embargo, presenta algunos inconvenientes como la gran subjetividad, ya que un
administrador puede ver cosas que otro no, insume mucho tiempo y el hecho
de que esté personalmente todo ese tiempo observando puede generar en sus
empleados sentimientos negativos al sentirse controlados, observados o creer
que no se confía en ellos.
Los informes estadísticos proveen de información sobre áreas claves de la

empresa que pueden ser medidas numéricamente y resultan muy fáciles de leer,
pero la limitación que tiene es que esta información no abarca todas las áreas y
deja de medir ciertos aspectos importantes de las actividades, básicamente los
aspectos subjetivos.
Los Informes Verbales contienen información de conferencias, reuniones,

llamadas telefónicas, etc. presenta ventajas muy similares a las de observación
personal. En los informes verbales, aunque la información está filtrada, se cuenta
con ciertas características importantes como detectar el tono de voz y permitir
una rápida retroalimentación. La desventaja que presentan estos informes es la
dificultad de documentarlos para ser analizados en posteriores evaluaciones.
Los Informes Escritos también proveen información para la evaluación de

desempeño. Estos tienen características similares a los informes estadísticos,
aunque son más lentos de leer. En general son muy completos (producto de su

formalidad) y fáciles de archivar para ser usados con frecuencia.
Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar atendiendo a

las ventajas y desventajas de cada uno y a la situación imperante del momento.
Los criterios que deben medir varían entre los distintos departamentos o unidades
de una misma organización y es fundamental que el administrador tenga la
capacidad para determinar con eficacia los criterios a seleccionar.
Comparar el rendimiento real con los estándares.
Toda actividad tiene un rango de tolerancia a las variaciones y lo primero que

debe hacer un administrador al entrar en esta etapa es fijar ese rango. Una vez
determinado ese margen de tolerancia, prestarán atención a las desviaciones
que excedan dicho rango y se interesarán por la magnitud, dirección y causas de
esa variación. Con las desviaciones que no excedan el margen de tolerancia no
se hará nada y con aquellas que si excedan el margen se deberá iniciar acciones
correctivas.
Aplicar acciones correctivas
Cuando se encuentran desviaciones que superan el rango permitido, los

administradores tienen dos alternativas; corregir los rendimientos actuales o
revisar los estándares establecidos en la planificación.
Si los administradores encuentran que las desviaciones se causaron por
actividades o tareas incorrectas deberán emprender acciones correctivas. Estas
acciones pueden ser de carácter inmediato o básico. Las de carácter inmediato,
consiste en corregir el modo de realizar la tarea o se cambia la misma para
recuperar el rendimiento inmediatamente y las correcciones básicas se refieren
a identificar las causas que provocaron tal desviación (cómo y por qué se
provocaron) y corregirla.
Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas
y por esta razón, muchos administradores se dedican a realizar correcciones
inmediatas y posponer las básicas hasta que se cuente con el tiempo suficiente
para hacerlo y cuando los beneficios potenciales de tal acción superen los costos
de emprenderla.
Si los administradores advierten que las desviaciones se produjeron porque las

metas establecidas eran demasiado exigentes o imponían un nivel muy bajo de
rendimiento, deberán corregir los estándares. Realizar correcciones elevando
los estándares, no provoca grandes inconvenientes, pero no sucede lo mismo
cuando las correcciones deben significar una disminución en los estándares.
Hay que tener suma cautela antes de emprender una acción de este tipo porque
generalmente, cuando se encuentran rendimientos por debajo del esperado, se
suele apuntar inmediatamente a los estándares, cuando en realidad su origen
puede estar en otra variable.
Técnicas, métodos y sistemas de control
Los controles financieros.
Los estados financieros proveen información sobre el valor monetario de los

bienes y servicios que ingresan y egresan de una organización. Es importante
analizarlos porque permiten ver la liquidez de la organización, es decir la
capacidad para convertir sus activos en dinero; la situación financiera general (el

activo que queda después de descontar el pasivo) y su rentabilidad (capacidad
para mantener utilidades).
Como son documentos elaborados después de ocurridos los hechos no se pueden

utilizar para modificar esos hechos y por lo tanto, pierden un poco de validez
para la función de controlar. Sin embargo, estos documentos pueden demostrar
tendencias que inciten a la organización a tomar acciones correctivas.
Los estados financieros más usados son:
• Balance general. Describe a la organización en términos de sus activos,

pasivos y patrimonio neto, es decir, nos explica en qué situación se encuentra
la empresa en un determinado momento.
• Estado de resultados. Resume el comportamiento financiero de una
organización en un intervalo de tiempo, es decir, nos informa sobre las
utilidades o pérdidas que se están obteniendo.
• Flujo de efectivo o caja. Muestra el origen del efectivo durante un año
y en qué se utilizó o invirtió.
Los estados financieros nos dan información absoluta. No obstante, para analizar
el desempeño financiero debemos contar con cifras relativas, es decir, que esos
valores de los estados financieros deben ser comparados con un estándar para
comprender realmente el desempeño financiero de la organización.
Estos resultados se obtienen a través del análisis de razones, que nos brinda
información sobre las cantidades claves de los registros financieros de la
organización en forma de porcentaje o fracción. Las comparaciones que hace
este análisis pueden llevarse a cabo de dos maneras:
- Comparando la razón presente de la organización con la misma razón pero de

un período anterior o una proyección futura. Esta comparación nos dirá como
ha cambiado el desempeño o condición de la organización o cómo se prevé
que cambiará.
- Comparando la razón presente de la organización con la de sus competidores
o con la de la industria en general. Esta comparación permite a la empresa
saber con qué eficiencia actúa en el mercado.
Las razones de mayor uso son las de rentabilidad (mide la productividad de los
activos), liquidez (indica la solvencia a corto plazo), actividad (informa la eficiencia
en la administración del inventario) y apalancamiento (brinda información sobre
la proporción del financiamiento otorgado por los acreedores).
Métodos de control presupuestario.
Los presupuestos pueden definirse como estados cuantitativos formales de los

recursos que una organización reserva o asigna a sus actividades planificadas
durante un período de tiempo.
La utilización de presupuestos es muy útil porque al estar expresados en términos
monetarios permite aplicarlo a cualquier sector de actividad de la organización
(pues utiliza un lenguaje común a todos). Además, establece normas claras
de desempeño y no da lugar a diversas interpretaciones (importante barrera
de comunicación) y son por lo tanto, un instrumento facilitador del control (las
desviaciones se detectan rápidamente). También constituyen un importante
medio de coordinación entre las diversas actividades de una organización ya
que ayuda a definirla e integrarlas.

Auditorías
Se utilizan para corroborar la confiabilidad de los estados financieros y contables,

como así también para brindar información útil para la toma de decisiones al
nivel superior.
Las auditorías pueden ser internas o externas. Las auditorías internas son
aquellas conformadas por los mismos miembros de la organización y sus
funciones principales son asegurar a la organización que sus activos son
preservados correctamente, certificar que se llevan los registros financieros
pertinentes y se conservan con claridad, evaluar la eficiencia con que son
desarrolladas sus actividades, estudiar que el sistema de control funcione para
alcanzar las metas organizacionales y examinar la utilidad y exactitud de los
informes de la organización. A medida que la organización va creciendo, la
auditoría interna es más completa e incluirá entre sus funciones, la evaluación
de las políticas, procedimientos, normas y cualquier actividad relacionada con el
proceso administrativo.
Las auditorías externas realizan verificaciones que entrañan la evaluación

independiente de las cuentas y estados financieros de la organización. Su objetivo
es verificar que la organización esté confeccionando sus estados financieros de
acuerdo a los principios generales de la contabilidad. Como se realizan una vez
terminados los estados financieros, no hacen por lo general, una gran aporte al
control de las operaciones de la organización, pero si resultan ser un freno para
acciones delictivas.
El tema de control es muy amplio y existe una gran cantidad de técnicas

posibles de ser utilizadas, por lo cual
se ha hecho mención sólo a algunas de ellas, dejando claro que el tema
requiere de una profundización mayor.
m3 material
Material Básico:

Thomson Editores. México. 2006 – Capítulos 7 y 16
• SAUNDERS, Shirley: “La acción de organizar. Aspectos o variables

que intervienen. Principios que estructuran a la organización: criterios
de agrupamiento de funciones o departamentalización”. Módulo 3.
Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: “Modelos de estructuras organizacionales”.

• SAUNDERS, Shirley: “¿Cómo aplicar un control efectivo en la

organización?”. Módulo 3. Contenidos


Argentina – 2007
• ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary – Administración – Editorial

Pearson Educación – México -2000

- 2000
m3 actividades
m3 | actividad 1
PARTY Eventos SRL. La estructura organizativa como apoyo para las

actividades.
César se ha encontrado con que debe trabajar sobre los conceptos de estructura
organizacional y para hacerlo desea buscar otra organización diferente de
aquellas en las cuales trabaja (INDUPLAS y la Cooperativa). Cree que sería
mucho mejor si pudiera ver cómo está organizada una empresa que sea ajena
a lo suyo, ya que podrá mirarla con más objetividad.
Por esta razón, recurriendo una vez más a sus queridos amigos, decidió
contactarse con Ángela Cortijo, la hermana de su amigo Esteban. Esteban le
facilitó el contacto con Ángela y ella se mostró totalmente dispuesta, - “tal vez me
puedas sugerir alguna modificación interesante, ¿No te parece?” – le respondió
cuando usted le pidió apoyo. De paso tiene la oportunidad de conocer un tipo de
negocio que hasta hoy desconocía: la organización de eventos.
Ante los cambios que se han producido en los últimos tiempos en el sector,
las grandes empresas de Buenos Aires y del exterior han comenzado a realizar
movimientos para expandirse e intentan incorporarse en mercados de grandes
ciudades del interior, compitiendo con las empresas locales, a veces con servicios
similares y otras con gamas diversas e innovadoras. Esta situación se presentó
en la ciudad de Córdoba.
Se entrevistó con Ángela, quien le brindó mucha información y luego le permitió

que tomara contacto con otras personas de la empresa para obtener lo que
le faltara y de paso conocer las instalaciones. La información obtenida es la
siguiente:
PARTY Eventos
Ángela Cortijo y su amiga Lucía Antonelli están orgullosas de su empresa.

Hace algunos años, cuando aún eran estudiantes tenían un sueño que hicieron
realidad apenas recibidas y, gracias al esfuerzo en ahorrar parte de sus sueldos,
y al préstamo que con entusiasmo les hicieron sus padres.
Con el capital reunido decidieron iniciarse en el negocio de Organización de

Eventos. Con poco o nada de experiencia en el rubro, investigaron sobre sus
características y posibilidades, asistieron a innumerables ferias y congresos con

el fin de observar y aprender y así fueron reuniendo datos que luego tomaron
para poder comenzar.
La organización de ferias, exposiciones y congresos es su actividad y están

convencidas que el negocio es interesante y tiene un gran futuro si saben
conducirlo. “ Es un negocio con tres patas – dicen-: organizador, expositor y
demanda. La feria es un espacio para reunir oferta y demanda y el organizador
debe ser capaz de lograr ese encuentro en forma adecuada.”
Ángela sostiene que han debido realizar una buena cantidad de ediciones hasta
poder medir la rentabilidad de un evento y que muchas veces por inexperiencia
y una evaluación equivocada debieron soportar grandes pérdidas que pusieron
en riesgo el emprendimiento.
Han pasado varios años y ahora la empresa Party Eventos tiene un perfil definido.
Según su parecer el engranaje de la compañía funciona bien. La madre de Ángela
controla cada detalle y su voz es la primera que escuchan los clientes que se
comunican con la empresa en el sector de Recepción e Informes. El Contador
Freeman, esposo de Lucía, se encarga de la Administración. Ángela se encarga
del contacto con los clientes habituales y el desarrollo de clientes potenciales
(Comercialización) y Lucía está a cargo de los aspectos técnicos y coordinación
de los eventos (Operaciones).
Party tiene su sede en esta importante ciudad del interior del país, donde se
realiza un promedio de 35 a 40 eventos importantes en el año. La empresa se ha
convertido en un jugador local importante que resiste las embestidas competitivas
de grandes compañías de Buenos Aires.
La empresa posee un edificio propio ubicado en el radio céntrico de la ciudad

donde se realizan las actividades administrativas con espacio especialmente
dedicado a las actividades operativas. Con el paso del tiempo han comprado en
forma progresiva gran cantidad de equipamiento que van renovando de acuerdo
a un plan de inversiones anual. Esto constituye un capital que requiere protección
por la significación económica y financiera que tiene para la empresa. Por eso
han cuidado que todas las instalaciones y el edificio se encuentran protegidas
por normas de seguridad e higiene y con seguro contra incendio, robo y/o
tumulto. El Depósito (dependiente de la Administración) cuenta con dispositivos
contra incendio (extinguidores, sensores de humo, puerta bloqueante de acero
y amianto, etc.). Estas decisiones son tomadas en conjunto por Ángela y Lucía
quienes comparten la responsabilidad de la Gerencia General.
Esta empresa cuenta con 40 empleados estables, además de personal contratado

quienes participan ante ciertos eventos, ya que la periodicidad de los mismos no
hace necesario que ellos posean un trabajo estable.
El edificio central es un poco reducido lo que lleva a que en épocas de alta actividad
el personal deba compartir los lugares de trabajo en distintos horarios, según la
sincronización preestablecida de las tareas, para un mayor aprovechamiento de
tecnología y espacios disponibles.
El departamento de personal depende directamente de la madre de Ángela, está

encargado de la contratación y reunión de toda la información necesaria para
la liquidación de los haberes, que luego envía a Administración. La empresa no
aplica políticas de promoción de personal, lo que ocasiona un bajo incentivo
para los trabajadores. Además, existen algunos problemas entre el personal
de operaciones, quienes desean mayores espacios para poder desarrollar sus

actividades, y el personal administrativo, quienes desean redistribuir dichos
espacios para separar sus áreas funcionales.
Con la información recibida de Personal, Administración realiza el cálculo y

liquidación de los sueldos y demás cargas previsionales y efectúa el pago de
los mismos.
Es de destacar que periódicamente se realizan cursos de capacitación para el

personal operativo estable, a cargo de los responsables de las áreas dependientes
de Operaciones, que incluyen temas referidos a la Alimentos y Bebidas, Cocina,
Servicio en sala, Organización y difusión de información, etc.. Aunque este
equipo ha avanzado notablemente, se presentan luego dificultades en épocas
de gran trabajo ante la incorporación de personal contratado que no tiene los
conocimientos y habilidades suficientes. Esto es importante porque el desarrollo
de los eventos generan una situación de stress muy alta y se producen fuertes
roces entre los empleados, derivando luego en planteos a nivel directivo.
En lo que respecta las Compras, deben ser planificadas y aprobadas por Ángela
y el Contador de la empresa y se instrumentó un sistema de stock computarizado,
que permite disponer de la información de disposición y consumo de elementos
necesarios para los servicios.
El stock de equipamiento logrado por la compra sucesiva en los últimos años,

aprovechando el valor dólar que les facilitó el aprovisionamiento desde el
exterior, les permite hacer frente a varios problemas en el abastecimiento actual
por los cambios en la cotización del dólar, los nuevos precios y la escasez de
proveedores nacionales para algunos casos.
En general, el precio de venta que se fija para los servicios debe ser suficiente
para cubrir los costos operativos variables del evento y el resto de los costos de
la empresa se cubren con los espacios publicitarios que se venden a empresas
del medio directa o indirectamente relacionadas con los eventos. Esto les permite
obtener precios competitivos.
La empresa se encarga de prestar servicios en distintos puntos de la provincia

donde el estado o las empresas privadas lo soliciten. En el interior de la
provincia, los servicios son atendidos por equipos especiales que se trasladan
contratando el personal para actividades no especializadas directamente en el
lugar de realización. Esto permite reducir sustancialmente sus costos, evitando
aquellos relacionados con traslado y estadía de los empleados temporarios.
En estos casos la coordinación está en manos de Ángela desde su lugar en
comercialización.
En la actualidad se mantienen contactos frecuentes con la mayoría de los entes

gubernamentales y privados para obtener rápidamente información sobre nuevos
servicios requeridos que puedan representar negocios potenciales. Esta es una
de las principales funciones y habilidades de Ángela.
En los últimos años se instrumentaron también planes de coyuntura, con el

objeto de lograr una mayor participación de esta empresa el mercado nacional,
local y del interior, manteniendo y acentuando aún más las diferencias de precios
ofrecidos por sus servicios. Algunas veces se contrató a promotores para que
realizaran visitas personales a los diferentes clientes ya que Ángela no puede
cubrir la totalidad. Estos se encargan también de obtener la publicidad necesaria
para solventar los costos no operativos de los eventos. Se ha detectado que la
efectividad de este personal contratado ha bajado sensiblemente en los últimos

tiempos y el rendimiento que se obtiene al restar los costos que provocan deja
un margen cada vez menor poniendo en peligro el flujo necesario para lograr los
resultados esperados.
Recientemente se ha intensificado el nivel de competencia ya que se ha instalado

una empresa de Buenos Aires que tiene una alianza con una importante empresa
internacional. Esto representa un riesgo para Party y se encuentran ante la
necesidad de evaluar la gestión de su negocio y realizar los ajustes o cambios
que sean necesarios.
En confianza, le han comentado que tuvieron problemas en el último tiempo

con el personal asignado a algunos eventos, en parte porque no reunían las
condiciones necesarias y creen que por otro lado hay problemas que han
surgido por desinteligencias entre ellas y los otros sectores. Hace poco hicieron
una entrevista a uno de los empleados contratados para un servicio en el cual se
habían presentado algunas dificultades y este les dijo que el problema era que
llegado el momento, los empleados no sabían en definitiva a quién dirigirse para
solucionar los problemas, no tenían en claro cuáles eran las funciones de cada
uno de los responsables de área, por lo cual se remitían a quien estuviera a mano,
o sea que podían consultar tanto a Ángela, como a Lucía o a veces inclusive a la
madre de Ángela, Esto empeoraba aún más porque los empleados sentían que
ellas muchas veces daban órdenes sobre aspectos que correspondían a otro
sector y encima eran contradictorias o se superponían entre sí.
Ángela y su socia consideran que debe hacerse un replanteo general de su

postura ante el mercado, por lo que han decidido reformular su planificación
estratégica y táctica y a la vez revisar si es necesario hacer algún ajuste en su
estructura organizacional que le dé a su gestión un mayor nivel de respuesta
y flexibilidad.
Ya que usted va a trabajar sobre su empresa, más allá de lo que deba hacer, ellas
le han sugerido que les haga un pequeño informe sobre algunos puntos que
les preocupan, entre ellos:
• Indicar cuál es el modelo de estructura organizacional que han

aplicado;
• Graficar la estructura actual de su empresa y las funciones que
se están cumpliendo en cada área o sector (nunca han hecho un
organigrama porque no saben cómo se hace),
• Si han aplicado bien la división de trabajo (lo han hecho en forma
intuitiva y de acuerdo a como fueron apareciendo las necesidades),
• Si es adecuada la coordinación y los mecanismos que aplican y
Le solicitan agregar en el informe todo aquello que usted les pueda aportar
desde su conocimiento.
Más allá de lo que ellas le han pedido, usted cree que es una buena oportunidad
para reflexionar y tratar de aplicar todos los conceptos que ha estado viendo
en relación con el funcionamiento y diseño de la estructura organizacional.
¡¡¡Es un buen desafío!!!!
A 1

En esta actividad es sumamente importante que usted consulte detenidamente

los contenidos desarrollados en el presente módulo.
m3 | actividad 2
OYT – OCIO Y TURISMO. Los conceptos y las variables que intervienen en el

diseño organizativo: ¿Es posible verlos en la práctica?
César ha comenzado a estudiar el tema de las estructuras organizativas. Ya tuvo

oportunidad de aplicar estos nuevos conocimientos en el caso presentado sobre
Party SRL, la empresa de eventos y ahora ha encontrado en el material de clase
otro caso para trabajar. Veamos qué le ofrece como información:
Hace cinco años, Ernesto Fernández creó la empresa OYT - OCIO Y TURISMO. Es
una joven empresa dedicada a comercializar productos turísticos en el mercado,
funcionando como Agencia de Viajes y Turismo.
Para su funcionamiento cuenta con un Equipo de Ventas a cargo de un

supervisor, un Equipo de Telemarketers, con su respectivo supervisor, un
Equipo de Promotoras dirigidos por Ernesto Fernández y un área conducida
por un Contador que se encarga de los aspectos laborales, administrativos e
impositivos. A su vez, tiene el apoyo de un staff externo de Legales (abogado)
para los asuntos legales y de un Estudio contable externo que lo asesora en
aspectos puntuales y confecciona además la Contabilidad y Balances anuales.
Durante bastante tiempo, el movimiento y volumen de actividad de la empresa

fue creciendo, pero a un ritmo que le permitía a Fernández participar en las
actividades en forma directa y a la vez supervisar todas y cada una de las
actividades realizadas por los distintos equipos y coordinarlas entre sí.
En el último año y medio, la actividad ha dado un salto muy significativo, llegando

casi a cuadruplicar el volumen que traía hasta el momento. Por esa razón, los
inconvenientes fueron surgiendo en la misma proporción en que aumentaba
el nivel de actividad. Como tenían necesidad de responder de manera rápida,
cada parte de la empresa comenzó a funcionar de manera autónoma y sin la
coordinación acostumbrada de Fernández. Hasta ese momento, el Gerente
General (Fernández) se ocupaba de asuntos de toda importancia e índole:
atender a un cliente molesto, organizar un presupuesto, hasta hacer relaciones
públicas, vender o cobrar si consideraba que era necesario.
Cuando comenzaron a evidenciarse los primeros problemas, Fernández sintió

que el negocio se le estaba yendo de las manos y pensó que la solución estaba
en contratar a Hernán Alonso como Jefe de Marketing cuya función sería:
dirigir a las promotoras, planificar acciones de comercialización en general y
relacionar a la empresa con el medio. Debía coordinar sus acciones con el Área
de Telemarketing y con Ventas.
Pasado un tiempo, los problemas no disminuían, y el mayor inconveniente surgió

porque a pesar de que se había intentado definir las funciones para cada equipo,
cada uno seguía funcionando como un departamento independiente del otro. Los

integrantes de la empresa estaban muy acostumbrados a trabajar de una forma
y no hacían esfuerzos por acomodarse a la nueva propuesta. Comenzaron a
surgir graves conflictos con los clientes ya que lo que se promocionaba, muchas
veces no coincidía con lo que los telemarketers le decían a la gente por teléfono
y mucho menos con lo que luego se pretendía vender.
Hace una semana, todo explotó y concluyó con la renuncia de Alonso, que
argumentó que su función en realidad no era la que formalmente se le había
encomendado, sino que por el contrario, sus funciones se limitaban a ser las de
un Jefe de Promotoras. El equipo de telemarketers nunca se había reconocido
su función ni tomaba en cuenta sus sugerencias o indicaciones. Por otra parte,
el equipo de Ventas había seguido trabajando de acuerdo a lo que les indicaba
su supervisor, sin que él hubiera logrado en ningún momento poder coordinar
el trabajo de acuerdo a los planes de comercialización que había desarrollado.
Se había encontrado con una gran resistencia desde todos los ámbitos de la
empresa y eso lo había sobrepasado.
Cuestionó además, que en ningún momento contó con un apoyo efectivo y

explícito de Fernández frente al resto de los integrantes de la empresa, que
ayudara a que reconocieran su actividad y vieran la necesidad de trabajar de
otra forma.
Indicó además que la empresa debía organizarse de una forma muy diferente
a la actual para poder funcionar con eficacia y eficiencia. Los argumentos de
Alonso se fundamentaban en que el Sr. Fernández era incapaz de llevar a cabo
una coordinación adecuada, además de inmiscuirse en las cuestiones propias
del área de marketing, impidiendo resolverlas de acuerdo a su criterio. Ante
cada situación, siempre estaba expuesto a la revisión de parte de Fernández y lo
peor es que el grado de inflexibilidad que había mostrado, hacía que Alonso no
pudiera desarrollar sus funciones de acuerdo a lo que él creía adecuado. Peor
aún, cada vez que intentó presentar sus ideas y discutirlas con Fernández, nunca
encontró respuesta.
Usted siente que gran parte de los argumentos de Alonso son reales, pero
desea dar una buena respuesta a la situación planteada, por lo cual se dispone
a revisar en profundidad el problema y remitirse a lo que ha estudiado sobre
las variables que intervienen en el diseño de las estructuras organizativas,
de manera de responder con fundamento y proporcionar un propuesta que
constituya un aporte válido para el dueño de OYT.
A 1
Por su parte, César cree que es un buen caso para aplicar los conceptos referidos
a coordinación.
Trate usted de hacer este mismo trabajo como si estuviera en el lugar de César.
Y ahora…a poner en práctica lo que ha venido estudiando!!!
En el material le sugieren que revise y aplique en particular los siguientes

conceptos:
Tramo de control, especialización del trabajo, departamentalización,
delegación, autoridad, responsabilidad y todo otro aspecto que crea vinculado
con el tema.

m3 | actividad 3
Nuevas modificaciones en INDUPLAS: Cambios en la estructura… ¿Cómo

apoyarlos aportando desde los conceptos teóricos sobre organización?
César se encuentra ahora ante nuevos interrogantes. En primer lugar, la empresa

en la cual trabaja ha aumentado considerablemente su volumen de actividad,
por lo que se le está haciendo muy difícil concentrar en su área de Stock todas
las actividades que hasta ahora venían realizando. El Gerente de Producción, su
jefe directo, le ha pedido que sugiera que cambios podría hacer en el sector en
cuanto a la distribución de las funciones y que le indique que criterios toma ante
cada una de sus propuestas de modificación de la estructura organizacional.
De acuerdo a lo planteado por el Gerente, debería buscar un nuevo ordenamiento

que permita diferenciar con más claridad las funciones y responsabilidades
vinculadas con el ingreso, almacenamiento y distribución de los productos.
Cree que el desarrollo conjunto de todas estas actividades está trayendo

dificultades en su cumplimiento y control. Según lo que César ha podido ver,
esto implica modificar varios de los principios que hasta el momento regían la
estructura aplicada.
Por otra parte, el nivel superior de INDUPLAS, la fábrica de plásticos, se ha

decidido revisar la posibilidad de crear nuevos productos para satisfacer fuertes
demandas de los clientes. La idea del nivel directivo de la organización, es que
debería crearse un grupo de personas que representen a las áreas vinculadas
con la idea ampliación de la cartera de productos, para que realicen un estudio
y propongan alternativas a sus requerimientos.
Según ellos, en este grupo de trabajo creativo debería haber personal que
represente al área de finanzas, producción, comercialización, administración y
calidad. ¿En qué medida usted cree que esto es posible? ¿Cuál es la forma que
adquiriría este grupo desde el punto de vista organizativo? Siendo realistas,
¿Le traerá alguna ventaja o sólo será una complicación para la organización
y para cada uno de los miembros del nuevo grupo?
¿Puede usted ayudar a César a resolver estos interrogantes?
A 1
Ayúdelo en este trabajo, seguramente podrá elaborar propuestas
interesantes!!!!
Sintetizando la propuesta de actividad, podríamos considerar que de pronto

César se ha encontrado con dos temas bastante complejos de resolver (según
su apreciación):
En primer lugar debe solucionar los puntos planteados en relación a su sector.
¿Qué conceptos deberá tener en cuenta en este caso?, ¿qué solución
sugeriría usted?
En segundo lugar debe responder a las preguntas que se han hecho sobre ese
grupo de apoyo a la dirección.

m3 | actividad 4
Los efectos de un control empresario deficiente... ¡Gran crisis en Sabores

Nuestros!
César ha vuelto a pensar en Sabores Nuestros, la empresa en la cual trabaja su

amiga Andrea, ya que ha visto que ha logrado gran aceptación en el mercado
llegando a posicionarse como una de las más serias y profesionales a nivel local.
Aprovechando todo lo que ella le fue contando, volvió a revisar algunas cosas
que había dejado pendientes y que ahora le serán de utilidad para ver un poco
las características del sistema de control que llevan adelante.
Recordó algunos datos que Andrea le había dado sobre una situación por la cual
había pasado la empresa hace unos años atrás. Desde su comienzo, Sabores
Nuestros surge como una empresa con gran capacidad de organización
implantada por sus dueños, la señora Sara Padula y su marido y, posteriormente,
con la incorporación de su hijo José.
En el momento de su ingreso, José comienza su actividad dentro de la empresa

realizando una incipiente planificación estratégica que detalla objetivos de venta
en cantidades y montos y su estrategia para lograrlo a través de una diferenciación
basada en un producto y un servicio altamente organizado y de calidad.
Se realizó una investigación de mercado previa analizándose la competencia, los

clientes y los proveedores a fin de asegurar el éxito de la estrategia.
También, en forma posterior, se detallaron procedimientos que cumplían con los

requisitos de las normas internacionales de calidad con lo que lograba distinguir
a la empresa de su competencia.
Los costos de inicio de las actividades eran relativamente bajos ya que los
insumos utilizados eran locales y los proveedores de los mismos daban amplios
plazos de pago. Los empleados de los distintos puntos de venta trabajaban a
comisión por ventas y eran pagados a fin de mes. En cuanto al vehículo que se
necesitaba para aprovisionar a las sucursales, José dispuso que se utilizara el
propio, por lo que no implicó un costo adicional.
Más allá de los clientes de los puntos de venta (turistas y locales), los clientes
medianos y grandes eran los más rentables. En un intento por fortalecer la venta
a mayoristas y minoristas, se comienza las actividades con pequeños clientes
con la única finalidad de introducirse en el mercado y adquirir experiencia. En
todos los casos las ventas se cobraban de contado al momento de ser entregado
el correspondiente pedido.
Durante el primer año la realidad parecía ajustarse al plan, se contaba con una
liquidez necesaria para funcionar y se iba incrementando rápidamente la cantidad
de clientes deseados (medianos y grandes). Estos últimos manifestaban estar
muy a gusto con la calidad del producto y del servicio brindada, destacada por
su equipo profesional, su puntualidad y principalmente con la atención que la
empresa daba luego de la entrega de sus productos.
El gran éxito mejora los ingresos notablemente permitiendo la adquisición de

dos nuevas camionetas y de pagar sueldos fijos mensuales.
En una entrevista realizada a José este manifestó que “si bien existía gran

cantidad de competidores los clientes valoran la diferenciación, presentada por
los productos que ofrece Sabores Nuestros”.
Durante el año 2000 y 2001 la situación económica del país presenta grandes
cambios, haciéndose notar cada vez más el estancamiento económico y el
desempleo entre otras cosas.
Si bien la competencia ha sido numerosa, comienza a notarse la aparición

de nuevos particulares que atienden al segmento de pequeños clientes con
productos artesanales a un bajo costo, brindando un escaso servicio pero
cumpliendo en general en término y ofreciendo una gama de productos tal vez
de menor calidad pero a mayor alcance del público.
Los grandes competidores comienzan a extender los plazos de pago brindados

a sus clientes importantes, pasando de 30 días a 120 en la recepción de los
cheques.
Durante este año Sabores Nuestros comienza a tener problemas en la cobranza

de buenos clientes, finalizando esta situación en cortes del servicio y en ocasiones
imposibilidad de cobro de lo adeudado. Esta situación obliga a la empresa a
cambiar su política de cobranza permitiendo el pago a plazo.
A fines del año 2001 los problemas de liquidez generan inconvenientes para
operar, ya que en muchas ocasiones no se contaba con lo suficiente para
movilidad o para el pago de los salarios en tiempo. Esto generaba un retraso en
la producción por no poder contar con todos los insumos que necesitaban y con
la calidad deseada.
Comenzando el año 2002 la devaluación de la moneda encarece rápidamente

los insumos y genera un inmediato corte de la financiación de los principales
proveedores. Esto profundiza nuevamente el problema de liquidez que
tiene Sabores Nuestros, por lo que José decidió ponerse de lleno y buscar
asesoramiento para solucionar esta coyuntura y revisar qué había fallado
llevándolo a esta situación financiera de la empresa.
Si bien esa instancia ya ha sido superada, a César le ha parecido un buen ejemplo

para poder analizarla desde el punto de vista del control en la empresa. En
este marco se pregunta qué formas de control podría haber utilizado que le
permitieran salvar con anticipación y evitar esa situación de tanto riesgo para la
empresa. Tratará de ver si es posible aplicar otros mecanismos, más allá de los
detallados, para controlar con mayor efectividad la gestión empresarial.
Por otra parte le servirá para sugerir a su amiga algunos mecanismos de control
a implantar en su propio sector o sugerirlos para otras áreas de la empresa,
fundamentalmente, por las presiones que existen actualmente para lograr
mayores niveles de productividad y rentabilidad.
A 1
En la presente actividad le sugerimos tomar en consideración los contenidos

correspondientes a la Unidad 7 del programa. Para ello, tome como puntapié el
desarrollo de los contenidos presentados en el presente módulo.

m3 | actividad 5
La necesidad de establecer los mecanismos de control adecuados
César ha estado haciendo una comparación entre su tarea en el Consejo de

Administración de la Cooperativa y la labor que desempeña frente al área de
Stock en la empresa. En muchos casos, su sensación es que hay grandes
similitudes y en otros casos ha encontrado grandes diferencias, especialmente
por el nivel distinto en que se encuentra cada unidad.
En un curso dado a los integrantes del Consejo, trataron el tema del Control en
las organizaciones, lo cual le pareció sumamente interesante y útil. Por eso se ha
propuesto analizar cuál o cuáles de los métodos de control detallados sirven
para ser aplicados en cada uno de los ámbitos de trabajo y por qué.
En función de esto último, necesita establecer cuáles son los mecanismos de

control adecuados para el nivel directivo del Consejo y cuáles lo son para
efectuar una evaluación de los resultados logrados en su área de trabajo en
la empresa.
Como tiene dudas, le facilita el material que le han dado en el curso y le pide que
le ayude a distinguir y caracterizar los métodos que aplicaría según su criterio
en cada una de las situaciones que son de su interés.
A 1
En la presente actividad, le sugerimos consultar aquellos contenidos señalados

en la Unidad 7 del Programa de la Asignatura.
m3 glosario
Agrupamiento de funciones: Integración de empleados que desempeñan

funciones o procesos de trabajo similares, o que traen un conocimiento similar o
habilidades a la organización.
Control: Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado
(planificación) a las órdenes dadas (táctica) a las actividades hechas (operación)
y a los principios admitidos (misión).
Control de Gestión: Verifica si las predicciones, se ajustan a las realizaciones y
apoya a los directivos en la toma de decisiones.
Cuadro de mando: Es el establecimiento de un conjunto de señales que miden,
continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión empresaria.
Es el conjunto de instrumentos que permiten apreciar los resultados de la gestión
en términos cuantitativos. Reúne los indicadores relevantes de la gestión.
Efectividad: Grado en el que una organización alcanza sus metas. Es la
medida de la propia contribución al objetivo de quien recibe nuestro producto o
servicio.

Estándar: medida o valor que actúa como referencia en relación al objetivo
deseado. Sirve a los fines de la planificación y el control.
Formalización: Medida en que una organización tiene reglas, procedimientos y
documentación escrita.
Índices: Es una relación significativa entre magnitudes.
Informe de gestión: Documento que refleja la información relevante de resultados
versus objetivos de las actividades que se desarrollan en un determinado
subsistema.
Mecánico: sistema de una organización marcado por reglas, procedimientos,
una clara jerarquía de autoridad y una toma de decisiones centralizada
Orgánico: sistema de organización que está marcado por procesos de libre flujo,
adaptativos, una jerarquía de autoridad poco clara y una toma de decisiones
descentralizada.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal que ha
adoptado una organización.
Organización funcional: Agrupamiento de actividades por funciones comunes.
Organización geográfica: Forma en que una organización divide sus
operaciones en regiones o áreas geográficas, cada una de las cuales está a
cargo de un responsable frente a los niveles superiores. Aplica una organización
de los recursos para atender a los clientes o consumidores en un área geográfica
particular.
Organización divisional: Estructuración de la organización de acuerdo con
productos, servicios, grupos de productos, principales proyectos o centros de
utilidades individuales; también recibe el nombre de estructura de producto o
unidades de negocios estratégicos.
Organización matricial: Forma fuerte de vínculos horizontales en que tanto las
estructuras de producto como funcionales (horizontal y vertical) se implantan al
mismo tiempo.
Paradigma: Es un conjunto de hábitos, normas metodológicas, técnicas e ideas
filosóficas que, junto con determinadas teorías científicas, representa una forma
de pensar, percibir y comprender el mundo. En la sociedad actual se producen
cambios en las formas de pensar y comprender, que se asocian a cambios en el
comportamiento y en el conocimiento dentro de las organizaciones.
m4
m4 microobjetivos
• Comprender la importancia de la pequeña empresa como unidad

económica fundamental para el desarrollo del país y desarrollar habilidades
para implementar y conducir emprendimientos empresarios en diferentes
sectores industriales.
• Reconocer las características del espíritu emprendedor y explicar los rasgos

psicológicos ideales del emprendedor para impulsar su incorporación en la
gestión de pequeñas organizaciones.

• Analizar los obstáculos y beneficios de los emprendimientos empresarios,
para establecer las acciones que permitan salvar las dificultades y potenciar
los resultados positivos a alcanzar.
• Comprender la importancia de reinventar las organizaciones, como instancia

necesaria para ajustar, en forma continua, su desarrollo a las cambiantes
condiciones del contexto.
m4 contenidos
EMPRENDIMIENTOS, PEQUEÑAS EMPRESAS Y EMPRESAS VIRTUALES
Presentación
Muchas veces mientras caminamos hacia

nuestro trabajo, cuando paseamos por nuestra
ciudad o cuando visitamos otro lugar o incluso
leemos alguna revista, hay negocios que
llaman nuestra atención. Suele sucedernos
que hay empresas que simplemente, por la
forma en que están montadas, despiertan la
curiosidad y dan la idea de encontrarnos frente
a un negocio interesante, ¿No es verdad? En
general ante estas situaciones nos surgen
un montón de interrogantes: ¿Cómo se les
ocurrió la idea?, ¿Será realmente una empresa
exitosa?, ¿Quién será su dueño?, ¿Será difícil
emprender un negocio parecido?
¡Cuántas cosas se nos ocurren!... pero hay otro punto que nos intriga y a la
vez nos admira..... ¿Cómo será la persona que se animó y tomó la iniciativa?,
¿Cómo habrá hecho para transformar una idea en esta realidad que está frente a
nuestros ojos? ¿Cómo son aquellas personas que se atreven y se lanzan en un
negocio que en principio parece ilusorio?....
Muchas preguntas que vale la pena comenzar a responder. En esto último reside
nuestra propuesta para trabajar en este módulo. Inicialmente, le proponemos
introducirse en la caracterización del empresario y el emprendedor, analizando
la forma en que es posible detectar las oportunidades de negocios. Así, podrá
determinar si esto último es tan difícil como a veces nos parece o bien está sujeto
al azar.
Suponiendo que uno tiene la posibilidad de encontrar una oportunidad y desea

tener su propio negocio, ¿Cómo llevarlo a la práctica? Aparece de esta forma la
necesidad de desarrollar una guía para nuestras acciones, contando para ello con
una herramienta fundamental: el plan de negocios. Al analizar el contenido de
este último, surgirán nuevos interrogantes ya que la información que se necesita
para su confección es muy amplia y requiere de una perspectiva o enfoque que
responda a una planificación estratégica, aunque luego veremos que se debe
ir más allá y aplicar un proceso que responda a una dirección estratégica. Otro
punto a develar: ¿Cuál es la diferencia entre los dos enfoques?

Esto último es el factor que lo llevará a analizar los aportes que ha estudiado
para la gestión de organizaciones y podrá así avanzar hacia la comprensión de
nuevas formas de hacer los negocios que han surgido a partir del impacto de
la tecnología. Usted ya tiene instrumentos suficientes para adentrarse en estos
temas.
Al finalizar el recorrido por los contenidos propuestos en el presente módulo,

tendrá una visión global de todo el proceso administrativo y las actividades a
realizar en relación con un posible emprendimiento hasta lograr su puesta en
marcha.
En el presente desarrollo trabajaremos sobre los siguientes temas:

1. El empresario y el espíritu empresarial
2. La innovación y las opciones estratégicas en una época de transición
1. El empresario y el espíritu empresarial
Es claro que la figura del empresario es fundamental dentro de la empresa.

Ambos, a su vez, se encuentran estrechamente unidos dado que no tendríamos
empresas turísticas si no existiesen empresarios atraídos por el sector, si no
tuvieran nuevas ideas sobre servicios a ofrecer o si no estuviesen dispuestos a
arriesgar en un sector que puede ser sumamente cambiante y volátil.
Es posible distinguir tres conceptos que nos posibilitarán advertir sus diferencias
y sus derivaciones para la gestión empresaria:
• El propietario
• El directivo
• El empresario
Por su parte, el propietario es la persona que aporta el capital para la formación

y el funcionamiento de la empresa. Por lo tanto, en principio la única vinculación
con la misma es de carácter financiero. En este sentido, aporta recursos con
la esperanza de recibir una retribución por los beneficios o dividendos que se
obtengan. La figura del propietario puede estar en una persona individual, en un
socio de una sociedad jurídica o una accionista en una sociedad por acciones.
El directivo puede ser un empleado de la organización que realiza tareas de
gestión, o sea efectúa la planificación, dirección, organización y control
de las actividades de la empresa. Inclusive, dependiendo del lugar que ocupe
puede tener a su cargo tareas de tipo operativas relacionadas con las ventas, las
compras o la función financiera.
Por su parte, el empresario es la persona que tiene la idea del negocio y
quien la pone en marcha. Es quien dirige la empresa y la gobierna. Tiene la
responsabilidad y el control de la empresa. Puede ser que no cuente con capital
y los verdaderos propietarios sean otras personas, inclusive es posible que no
pueda dirigirla personalmente y que contrate a otra persona para que funcione
como directivo. Pero está claro que la empresa es su idea y su creación.
Un concepto amplio de empresario se refiere a él diciendo que es la persona,

física o jurídica que, de manera profesional y en nombre propio, organiza los
distintos recursos y componentes de la organización, para la producción de
bienes o prestación de servicios para satisfacer a la demanda.
Hay casos en los que la figura de propietario, directivo y empresario se confunden

en la misma persona o grupo de personas. Es así entonces que el concepto de

empresario en forma amplia abarca a:
• Fundadores de una empresa de negocios
• Propietarios – administradores
• Miembros de segunda generación de empresas familiares
• Administradores propietarios que adquieren empresas existentes
De aquí derivan algunos componentes que es necesario destacar y que estarán

a su cargo:
 La definición de los fines, metas y objetivos de la empresa
 La selección de los negocios y actividades que desarrollará
 La definición de la estructura organizativa, es decir, la disposición

de las personas, la autoridad que detenta cada una de ellas y el nivel de
responsabilidad que le asignará
 La organización de los recursos materiales, combinándolos en los

procesos operativos y productivos para la obtención de bienes y servicios.
 Contar con conocimientos específicos sobre el negocio y sobre la

gestión, para ejercer la actividad en forma habitual. Esto último le da la
característica de profesional),
 Tener en cuenta que desarrollará una actividad económica que le supone

asumir un riesgo necesario para poner en el mercado bienes y servicios
esperando obtener a cambio una retribución con los beneficios logrados,
 Contar con un espíritu innovador, iniciativa y creatividad para generar nuevas

actividades, servicios o productos que satisfagan las necesidades del mercado.
¿Cuándo un empresario es considerado un emprendedor?, En términos

generales, se lo considera emprendedor cuando tiene espíritu empresarial,
es decir, cuando busca oportunidades y satisfacer necesidades aplicando
la innovación, sin sentirse limitado por los recursos que posee actualmente.
Por ello, no se desaniman si tienen restricciones, tiene las ideas y buscan la
manera de ponerlas en práctica. Estas personas generalmente reúnen ciertas
características como son: confianza en sí mismos, determinación, capacidad
de trabajo, deseo de independencia, propensión a asumir riesgos, energía y
optimismo y fundamentalmente pasión por el negocio.
¿Cuáles son los motivos por los que una persona se ve atraída a convertirse en
empresario?, ¿Qué recompensas o ventajas espera obtener?
La mayoría de las veces, un fuerte motivador es el deseo de autoempleo. La
libertad de operar en forma independiente es una de las recompensas más
deseadas por el empresario. El deseo de ser su propio patrón, de tomar sus
propias decisiones, asumir sus propios riesgos y lograr luego los beneficios
esperados. Esto está asociado a la idea de poder disponer de sus propios tiempos
y de obtener un mayor manejo de su vida personal, con mayor flexibilidad en sus
horarios de trabajo y fijar sus propios hábitos o formas de trabajo.
Otro incentivo importante es el deseo de prosperar económicamente. Busca
obtener una compensación adecuada por su inversión y por el tiempo personal
que le asigne al trabajo. Supone obtener un rendimiento suficiente que retribuya
sus esfuerzos y justifique el riesgo asumido al poner en juego inclusive sus
ahorros personales y en muchos casos los de su grupo familiar.

Muchas veces, el desarrollo de la actividad empresaria puede estar vinculado a
algún aspecto de real interés para el individuo, por lo cual en todo su quehacer
se traduce el interés y la satisfacción que le produce trabajar con los servicios
y productos que ofrece. Por esta razón muchas veces reciben el nombre de
negocios de estilo de vida.
El trabajo empresarial ¿Presenta alguna desventaja? Así como es posible detectar
aspectos positivos, también es necesario destacar algunos costos asociados
con la propiedad de un negocio.
Iniciar un negocio propio requerirá con seguridad un gran esfuerzo, un trabajo
muy duro, que implique una gran cantidad de horas de dedicación y una gran
energía y desgaste emocional. La alta exigencia de tiempo y trabajo puede
provocar en el empresario situaciones de alto estrés y tensión.
La posibilidad de fracaso del negocio será una amenaza constante, ya que no
hay ninguna garantía cierta de éxito. Está claro que nadie desea emprender un
negocio pensando que va a fracasar, pero de igual manera, con seguridad el
empresario evaluará esta posibilidad. Este aspecto es gravitante, en particular si
se considera que la más de las veces, el empresario está poniendo en juego la
totalidad de su patrimonio, lo que significa su sustento a futuro e incluso el de
su familia.
En definitiva, el trabajo duro y sin horarios, la tensión emocional y el riesgo
asumido exigirán un alto compromiso y sacrificio, que deberá medirse frente a
las ventajas o benéficos esperados para determinar si el emprendimiento está
justificado o no.
Las cambiantes condiciones del contexto y los desafíos para las pequeñas
empresas y sus empresarios
El contexto cambiante es un gran desafío para los empresarios y las pequeñas

empresas. Estas deben ser competitivas en un ambiente que cuenta con
grandes competidores y que, además, las expone a permanentes desafíos por
características tales como:
El crecimiento y expansión de grandes empresas que llegan cada vez más lejos e
incluso a lugares pequeños, mientras tengan la población o el movimiento mínimo
que requieren para lograr un equilibrio en su actividad. El poder de negociación y
su poder financiero les permite muchas veces lograr niveles de costos que están
muy lejos de los de un pequeño productos o prestador de servicios. Frente a
esta situación los empresarios deben resistir y luchar capitalizando sus fortalezas
potenciales. Sin desconocer que se encuentran en un mundo de negocios que
es amenazante, deben enfrentar estos retos destacando su espíritu empresarial
y con seguridad podrán sobrevivir y alcanzar el éxito si utilizan sus armas
competitivas con habilidad. Así como es posible reconocer fuertes ventajas en
los grandes competidores, también es factible encontrar importantes puntos
fuertes en sus propias características y capacidades.
La incorporación de la informática y todos los desarrollos posteriores vinculados

con esta tecnología han provocado un vuelco tan importante en el mundo de
los negocios, que significó el paso a la denominada “tercera ola” al decir de
Alvin Toffler. Esta tercera ola agrupa aquellos negocios o actividades que se
relacionan con el conocimiento y los servicios, por lo que incluye a casi todos
los negocios relacionados con el turismo. Los aspectos relacionados con
la tecnología han cambiado constantemente y seguirán cambiando en forma
continua, obligando a modificar la forma en que se hacen los negocios. Todas
las organizaciones utilizan la tecnología para ser más eficientes y eficaces, por
lo que las pequeñas empresas deberán hacer un uso provechoso de las nuevas
y poderosas herramientas que esta tecnología les ofrece. Debe ser capaz de

transformar a ese elemento amenazante en una variable que le signifique la
creación de capacidades fundamentales para distinguir a su negocio.
El alcance global que han logrado las empresas trae una nueva clase de
competencia que antes no existía, pero a la vez debe reconocerse que abre
nuevas oportunidades de negocios. Tal vez una pequeña empresa no pueda
expandirse muy lejos geográficamente, pero nada le impide obtener recursos,
bienes, insumos o productos de cualquier parte del mundo para alcanzar
adecuados niveles competitivos.
¿Qué elementos pueden utilizar las pequeñas empresas como aspectos
distintivos?
El enfoque en el cliente es un buen punto de partida. Si un negocio logra hacer

que su producto o servicio sea especialmente atractivo, sus posibilidades
competitivas se ampliarán considerablemente. Un buen servicio al cliente lo
puede lograr cualquier negocio, pero las pequeñas empresas tienen un potencial
más preciso que las empresas de gran tamaño para lograr este objetivo. Pueden
obtener una mayor satisfacción del cliente de manera más rápida al no tener que
luchar con aspectos burocráticos o con limitaciones de políticas que puedan
frenar las iniciativas. El contacto personal entre el cliente y el empresario es
muchas veces un factor decisivo a nivel competitivo.
Las empresas familiares y sus características
La empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna participación

de dos o más miembros de la misma familia en su vida y funcionamiento. La
forma y medida de participación es variable, puede darse casos en que algunos
miembros de la familia trabajen en forma permanente y a tiempo total, mientras
que otros pueden hacerlo a tiempo parcial.
Generalmente, una de las características es que los negocios familiares son
pequeños, aunque es posible identificar muchos casos de empresas de origen
familiar que han alcanzado grandes dimensiones.
En toda empresa es posible reconocer la existencia del grupo familiar por un
lado y por otro el negocio. Aunque familia y negocio son entidades diferentes,
cada una de ellas con sus propios valores, miembros y objetivos, éstas muchas
veces se superponen en la empresa familiar. Esta situación obedece a varias
razones, pero una de las principales es la razón de su origen y creación, que
suele estar vinculado con el cuidado y crecimiento de sus miembros, asociado a
la rentabilidad y supervivencia del negocio como medio para lograrlo.
Los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar
tienen intereses y puntos de vista que difieren de acuerdo a sus situaciones
particulares. Los individuos pueden participar de diversas maneras, como
miembros de la familia, empleados del negocio, propietarios o algunas de las
combinaciones posibles entre las figuras anteriores. Es así que un miembro de
la familia puede tener participación en la propiedad pero tal vez no participa
en la gestión, o en otro caso, puede ser empleado que no tiene intereses en la
propiedad.
Esta diversidad de intereses o interacciones posibles pueden crear momentos
de tensión y conflicto, lo que hace que las relaciones entre los miembros de la
familia en el negocio sean muchas veces mucho más delicadas y conflictivas que
con o entre empleados ajenos al núcleo familiar. Vale para ello pensar el ejemplo
de la necesidad de reprender o penalizar las llegadas tarde al trabajo o la falta
de cumplimiento que realice un miembro de la familia.
Otro problema que se puede presentar es la superposición entre las preocupaciones
familiares y los intereses propios del negocio. Esta situación puede derivar en
serias complicaciones en el desarrollo de la gestión administrativa de la empresa.
Algunas decisiones referidas al negocio pueden tener un importante impacto

sobre la familia, por lo que las decisiones a tomar se hacen difíciles por el riesgo
de conflicto implícito. Por ejemplo: si fuera necesario tomar una decisión de
no distribuir dividendos o disminuir los retiros de los socios para capitalizar la
empresa; o si fuera necesario el despido de un empleado que es ineficiente,
siendo este miembro del grupo familiar.
Así como se han resaltado algunas situaciones que es conveniente tener presente
ante un negocio de familia, esta institución ofrece también aspectos que pueden
ser muy positivos. El beneficio más importante proviene de la fortaleza que le
dan los buenos vínculos familiares, estos lazos suelen seguir presentes aún en
malos momentos, actuando como sostén para enfrentar a la situación. De la
misma manera, se darán casos en los que los miembros de la familia estarán
dispuestos a sacrificar o ceder parte de sus ingresos o retribuciones si eso
permitiera mantener el negocio en marcha.
Algunas empresas familiares utilizan esta característica para resaltar en sus
acciones de marketing y publicidad para resaltar ciertas características para
distinguirse de sus adversarios. Es más fácil que los destinatarios del mensaje
puedan asociar comportamientos éticos o de responsabilidad social en empresas
pequeñas o medianas de origen familiar.
La participación familiar puede contribuir a impulsar y lograr un desempeño
mayor en el negocio, utilizando para ello algunas características como son:
la preocupación, conocimiento y cuidado de los individuos que la forman; la
permanencia en la empresa por ser miembro de la familia puede facilitarle la
incorporación de un enfoque a largo plazo o, la necesidad de crear y sostener
la reputación familiar impulsará a la búsqueda de la calidad y las generación de
valor para los clientes y para sus propios miembros.
Asimismo, como en otras organizaciones, las empresas familiares desarrollan
ciertas formas de hacer las cosas y ciertas prioridades que son exclusivas de
cada empresa en particular. Estos patrones de conducta y creencias conforman
la cultura de la empresa, de manera que a medida que los nuevos miembros de
la familia entran en el negocio, recogen estos puntos de vista y formas especiales
de operar. Los valores distintivos que motivan y guían al empresario en el
momento de su fundación pueden llegar a crear una ventaja competitiva para el
nuevo emprendimiento. Una cultura organizacional fuerte será en muchos casos
un elemento esencial o sustantivo para su desarrollo e integración. Es posible
que en las primeras etapas del negocio, una configuración cultural paternalista,
con una fuerte presencia del creador de la entidad sea provechoso para su
crecimiento, aspecto sobre el cual se deberá trabajar en el largo plazo para que
no se transforme en un elemento restrictivo para su desarrollo. La condiciones
cambiantes del contexto y de la realidad de los negocios pueden hacer ineficaz
ese modelo cultural, requiriendo incluso un mayor grado de conocimiento
profesional, por lo que la empresa se verá en algún momento impulsada a
romper con ese molde paternalista para virar hacia otra forma de conducción
más abierta y participativa.
Estilos de conducción y éxito empresarial
Es posible ver que por las diversidades de origen de los negocios, los empresarios
muestran grandes variaciones en sus estilos de gestión. Esto lleva a que
detecten, analicen y evalúen las situaciones y problemas que deben enfrentar de
manera diferente, dando lugar a enfoques distintos para la toma de decisiones.
De cualquier manera se distinguen dos patrones o modos básicos de estilos
empresariales:

Empresarios intuitivos o Empresarios con características
artesanales profesionales
 Guían al negocio como a su  Complementan su capacidad con

propia familia, con un estilo acciones de formación técnica en
paternalista y protector aspectos vinculados al negocio y
 Su tendencia es fuertemente sobre habilidades de gestión.
centralizadora, por lo que se  Reconocen la necesidad de
resisten a delegar autoridad y delegar autoridad y decisiones a
decisiones. otros niveles de la organización
 Utilizan pocas fuentes de como medio para lograr flexibilidad
capital y financiamiento, son y crecimiento.
renuentes al endeudamiento  Emplean diversas estrategias de
 Basan sus estrategias de comercialización, sin descuidar
comercialización en aspectos las definiciones relacionadas con
tradicionales, tales como precio, otros aspectos de la gestión.
calidad y reputación de la  Utilizan diversas fuentes
empresa. de financiamiento y asumen
 Basan mucho las ventas en situaciones de endeudamiento si el
sus propios esfuerzos en forma desarrollo del negocio lo requiere.
personal.  Desarrollan una visión a largo
 Su orientación es básicamente plazo, acompañada con una
al corto plazo planificación orientada al futuro
 Es escasa la planificación que  Se apoyan en información interna
realizan hacia el futuro y externa a la organización.
 Disponen de escasa o nula
información sobre el contexto y
su proyección futura.
Tal vez, esta caracterización suene un poco extrema, ya que en la práctica los
estilos empresariales se ubican en espacios distintos entre estos dos puntos.
Lo que se pretende aquí es señalar la necesidad de ir en forma progresiva
desplazándose hacia el extremo que reconoce al empresario formado y con una
característica más profesionalizada, como una forma adecuada para hacer frente
con un mejor posicionamiento al contexto dinámico y turbulento al que toda
organización está expuesta en la actualidad.
Los caminos para convertirse en empresario
El lanzamiento de un nuevo negocio propio implica tomar decisiones que

conllevan un gran riesgo y requieren un análisis detenido. Hay cuatro clases de
oportunidades empresariales o caminos para convertirse en empresario, cada
una de las cuales requiere una adecuada preparación.
Una de ellas es construir o comenzar un negocio totalmente nuevo. Hay
muchas razones que pueden impulsar el esfuerzo de iniciar un negocio nuevo,
partiendo “desde cero”, por ejemplo:
 Contar con un producto o servicio nuevo, recientemente inventado o

desarrollado.
 Poder aprovechar un espacio físico o ubicación geográfica que se
considera ideal.
 No se trasladan vicios, comportamientos, políticas, procedimientos o
compromisos de empresas existentes.
 Aprovechar ventajas por conocimientos propios o contactos
adecuados o positivos con bancos, proveedores, etc.

El arranque de un nuevo negocio implica la consideración de diversas cuestiones,
tales como:
La generación de la idea que puede estar referida a nuevos mercados,

nuevas tecnologías o nuevos beneficios. ¿Qué significa cada una de estas
posibilidades?
Las ideas referidas a nuevos mercados se vinculan con la posibilidad de ofrecer
al consumidor productos o servicios que no existen en el mercado en el que se
encuentran, pero que ya está incorporado en alguna otra parte.
Las ideas sobre nuevas tecnologías se refieren a la inclusión de nuevos desarrollos
tecnológicos que den lugar a la generación de nuevas alternativas de servicios o
productos. Por ejemplo ofrecer alternativas de traslado para conocer un lugar,
ofreciendo el viaje en medios alternativos como puede ser el helicóptero.
Las ideas sobre nuevos beneficios se vinculan con nuevas formas de realizar
las funciones. En general esta es la alternativa que da lugar a la mayor parte
de los nuevos emprendimientos. Esto se realiza a través de la adopción de una
prestación determinada, pero con algún valor agregado que lo diferencie de lo
anterior.
La pregunta es, ¿de dónde surgen en general estas nuevas ideas?. Muchas veces
provienen de la experiencia adquirida en el trabajo que ha estado desempeñando
el nuevo emprendedor, donde es capaz de detectar posibilidades para modificar
un producto, o atender un mercado que no está cubierto por ejemplo.
Otras veces surgen de hallazgos fortuitos o descubrimientos accidentales durante
su vida diaria, apoyados tal vez por alguna idea innovadora impensada.
La búsqueda deliberada dando lugar a una exploración para poder encontrar
una nueva idea, lo que hace que los posibles empresarios se predispongan
positivamente y estarán más receptivos a nuevas ideas de cualquier fuente.
Pueden provenir de lecturas de revistas, de la formación en técnicas de creatividad
o de indagar sobre las técnicas que aplican otros empresarios, navegar en la
red, los viajes a otros lugares, etc.
Luego de identificada la idea es necesario someterla a una evaluación para poder
discernir si se está frente a una buena oportunidad de inversión. Es necesario que
el generador de la idea no se “enamore” de ella, ya que lo puede llevar a cometer
graves errores al desestimar la importancia de las dificultades o riesgos que
esta traiga. El producto o servicio deberá satisfacer las condiciones referidas a
inversión, pero también se debe satisfacer las necesidades de los consumidores
en cuanto a funcionalidad, calidad, durabilidad y precio.
Por ello el nuevo negocio a iniciar debe cumplir con algunos puntos:
 Responder a una necesidad definida en el mercado por ese producto

o servicio.
 El negocio debe ser capaz de generar una ventaja competitiva

sustentable o durable.
 Atender al aspecto económico relacionado con la necesidad de que

sea rentable y que tenga una potencialidad de crecimiento.
 Debe haber un buen ajuste entre el empresario y la oportunidad, o sea que

debe tener las habilidades y capacidades necesarias para su desarrollo.
 No se debe desatender ningún aspecto que pudiera llevar al fracaso

de la idea de negocio.

Seguramente, luego de detectada la idea, esta deberá ser sometida a un
proceso de ajuste y refinamiento, e inclusive de prueba. Es común sugerir a los
emprendedores que sometan sus planes de negocios a la opinión de expertos
o personas familiarizadas con el nacimiento de pequeñas empresas, donde
en lo posible puedan existir diferentes ángulos para realizar la evaluación: un
capitalista que evalúe el riesgo, un banquero, un abogado, un especialista en
ciencias económicas, un técnico vinculado a las características del producto
o servicio, entre otros. Estos pueden leer el plan de negocios y someterlo a
debate para dar lugar a indicaciones sobre su viabilidad, la necesidad de ajuste
o refuerzo de la nueva idea. La preparación del plan de negocios es un buen
ejercicio, ya que obligará al empresario a pensar profundamente las ideas y
considerar todos los aspectos del mismo.
Entrar en un negocio familiar
Unirse a un negocio familiar es, a veces, la opción elegida para convertirse en

empresario. Muchos hijos e hijas tienen la opción de ingresar en una empresa
fundada por sus padres o abuelos. Los líderes de la familia pueden luchar
para que la empresa familiar tenga continuidad por varias generaciones, por
lo que crean oportunidades para que sus hijos o parientes formen parte de ese
negocio. Inclusive pueden impulsar a que los jóvenes miembros de la familia se
formen profesionalmente para incorporarse luego con mayores capacidades al
negocio. En este caso aparece la necesidad de evaluar los aspectos positivos
y negativos que esta decisión trae aparejada para el grupo familiar y para el
propio interesado en sumarse. La complejidad de las relaciones en las empresas
familiares requiere una administración inteligente, por lo cual es recomendable
tener presente algunas indicaciones que pueden ser de gran utilidad al pensar
en esta opción:
 Puede ser muy positivo estimular la inclusión de un nuevo pensamiento que

genere nuevas alternativas estratégicas
 Tal vez sea adecuado complementar con la inclusión o conservación de
administradores no familiares para reunir las habilidades necesarias
 Se debe crear una organización flexible e innovadora, que responda
rápidamente a los cambios del contexto, evitando las características que
lleven a rigidez o lentitud.
 Generar los medios para crear y conservar el capital necesario para el
desarrollo y crecimiento del negocio
 Preparar las condiciones para la sucesión de la dirección o conducción
del negocio, teniendo en cuenta que este aspecto suele ser sumamente
conflictivo e incluso pone en riesgo la subsistencia de la empresa en muchas
oportunidades
 Disponer los medios para explotar las ventajas particulares de la propiedad
familiar, tomándolas como aspectos distintivos para generar ventajas
competitivas.
Abrir un negocio franqueado
La franquicia ofrece un tipo particular de oportunidad de negocios. El sistema

de franquicias es un sistema de ventas que se basa en un arreglo legal entre
dos partes, por el cual una de ellas, el franqueado, obtiene la oportunidad de
realizar negocios como propietario individual, pero se requiere que opere de
acuerdo con métodos y términos especificados por la otra parte, el franqueador.
El valor de cualquier franquicia se define por los derechos que se establecen
en un contrato, que se conoce como contrato de franquicia y los derechos que
concede se conocen como franquicia. Este término describe la relación entre las

partes sobre franquicias de producto y de marca. Es posible también establecer
una franquicia con formato de negocios, donde se basa en todo un sistema de
comercialización y un proceso continuo de apoyo y dirección del negocio. A 1
En cualquiera de estas situaciones de adquisición, se debe investigar
en profundidad y en lo posible apoyarse en el consejo de profesionales
especializados. El punto importante será lograr reconocer por qué se vende el
negocio, ya que es diferente si esto sucede porque el dueño desea desprenderse
por razones de edad o traslado a que si lo hace por baja rentabilidad, madurez
de la industria o falta de crecimiento potencial.
Otro tema importante en estos casos en la valuación de la empresa a adquirir,
que puede realizarse aplicando diferentes métodos considerando por ejemplo, el
valor de los activos o el valor de mercado de empresas similares o la proyección
de beneficios futuros.
Es necesario además tener en cuenta aspectos no cuantitativos pero que
impactan en el valor: las características de la competencia que se debe enfrentar,
la tasa de crecimiento del mercado, los compromisos legales que implique su
adopción, los convenios de trabajo con sindicatos y la legislación en la que se
apoyan, la infraestructura o los precios de los productos o servicios.
2. La innovación y las opciones estratégicas en una época de transición
Nicholas Imparato y Oren Harari1 en su libro, Jumping the Curve, explican que el
éxito en los negocios en el mundo emergente del siglo XXI depende de “redefinir,
reinventar, reposicionar, repensar y finalmente reformar las organizaciones”. Los
autores, apoyados en una investigación extensa y usando estudios de casos de
compañías como All Nippon Airways, Knight-Ridder, 3M y Mrs. Fields Cookies,
ayudan a trazar una ruta desde el mundo familiar del pasado hasta el mundo
desconocido del futuro. Ofrecen principios organizacionales que pueden ayudar
a los administradores a cambiar de una mentalidad de administración ineficaz a
un liderazgo posmoderno.
Principios organizacionales
Jumping the Curve integra 13 factores cruciales para el éxito administrativo y

organizacional: dar la bienvenida al cambio, atender las realidades externas,
la creación de poder, la promoción de un estilo de entrenador, ampliar las
responsabilidades de los puestos, desarrollar el conocimiento, eliminar el temor,
demostrar que se está listo para un ambiente empresarial, mantener el equilibrio,
conservar un sentido de continuidad, mostrar madurez emocional, considerar el
punto de vista de largo plazo y luchar por una idea.
Los gerentes pueden hacer suyos estos factores de éxito con estos cuatro
principios organizacionales:
Vea más adelante que el cliente: Las compañías con éxito anticipan las
necesidades de los clientes antes que éstos y anticipan y crean nuevos
mercados.
Construya la compañía alrededor del software, y el software alrededor del

cliente: Las organizaciones pueden desarrollar procesos que maximizan el flujo
de conocimientos e información. Se utiliza la tecnología de información para
enlazar los recursos internos, los externos y los clientes.
Nota................................................................
1. Artículo extractado de “Teoría y Diseño Organizacional” de Richard Daft. - Ed.
Thomson

Asegúrese que las personas que viven los valores e ideales de la organización
sean los que reciban más premios y estén más satisfechos: Los gerentes
realmente deben hacer suya la filosofía de que los empleados son el recurso
más valioso de la compañía y deben cerciorarse de apoyar y premiar a quienes
viven los valores e ideales de la compañía.
Haga al cliente el árbitro final de la calidad: Las compañías con éxito tienen
un fuerte sentido de compromiso y responsabilidad para satisfacer a los clientes
al 100%.
Una conclusión posible…
Las compañías que se organizan alrededor de estos cuatro principios pueden

construir un marco para su transformación al futuro. Los principios pueden
ayudar a los ejecutivos a “brincar la curva” y construir una organización que
se base en la confianza, significado, integridad y compromiso, orientada a la
innovación y guiada por un liderazgo con credibilidad.
Imparato y Harari creen que los elementos de la administración tradicional

son inadecuados en el ambiente actual de rápidos cambios: “...la imaginación
humana necesita llenar el vacío, inventar nuevos símbolos para el mundo que ha
comenzado a moverse”.2
Nota ...............................................
2. Tomado de Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age of
Transition, de Nicholas Imparato y Oren Harari, publicado por JosseyBass.
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Antes de decidirse por esta opción es necesario hacer una cuidadosa evaluación
de muchos factores, por ejemplo:
Ventajas Desventajas
 Contribuye a lograr una capacitación  Se debe considerar el costo de la f
formal, lo que le puede permitir subsa- quicia, que a veces es alto.
nar las debilidades en las habilidades  Se debe asumir el pago de regalías
administrativas calculadas sobre un porcentaje de
 Es posible obtener ayuda financiera ya ingresos brutos del franqueado.
que el franqueado figura como parte de  Puede haber restricciones de creci
una organización que le da un sustento miento cuando hay delimitación de
superior a que si actuara solo. territorio sobre el que se puede act
 Se aplican métodos de comercialización  Menor independencia en las opera
que ya han sido probados en su efectivi- nes, cuando se requiere aprobació
dad previa.
 Se logra ayuda administrativa al adoptar  El franqueador puede ser el único
procedimientos ya establecidos. proveedor de los insumos, quitando
 Acorta sensiblemente los tiempos de independencia.
inicio.  La existencia de cláusulas de desv
 Reduce la posibilidad de fracaso al lación, cese o renovación.
iniciar con un desarrollo ya probado.

Comprar un negocio existente. Esta alternativa implica considerar cuidadosa-
mente las ventajas y desventajas que ofrece. La decisión de comprar puede ser
interesante porque:
- Reduce incertidumbre y aspectos desconocidos que se deben enfrentar al ini-

ciar un negocio. Puede ser atractivo un negocio exitoso, que ha demostrado
capacidades para lograr una respuesta positiva de los consumidores, con
buenos niveles de costos y resultados o rentabilidad adecuada. El empresario
cuenta con información para evaluara sus ventas y utilidades. En estos casos
será necesario establecer acuerdos de no competencia por parte de quien está
vendiendo el negocio, evitando que pueda instalarse con una nueva empresa
compitiendo en forma directa en el mismo rubro y mercado.
- Permite adquirir un negocio que ya está operando, con una clientela captada y
con vinculaciones con proveedores. Además, en general la adquisición se hace
con las instalaciones e inclusive el personal, lo que le permite aprovechar los
conocimientos y experiencia de estos. Esto evita tener que asumir grandes costos
para poder insertarse y vincularse en el medio en el que pretende actuar.
- Otras situaciones permiten aprovechar oportunidades que ofrecen empresas

que se encuentran en mala situación, ya sea competitiva o financiera. El empre-
sario puede hacer una evaluación y encontrar que esta situación le favorece
porque puede bajar sensiblemente el precio de adquisición y tal vez considera
que le es posible reconvertir o recuperar el negocio a partir de nuevas ideas
o modificaciones o por la inyección de nuevo capital. De cualquier manera es
necesario someter la situación a un análisis exhaustivo, evitando cometer errores
por no visualizar cuáles son los aspectos que han llevado al negocio al estado
en que se encuentra.
m4 material
Material Básico:
Thomson Editores. México. 2006 – Capítulo 3
• SAUNDERS, Shirley: ”El empresario y el espíritu empresarial”. Módulo 4.
Contenidos
• SAUNDERS, Shirley: ”La innovación y las opciones estratégicas en una época
de transición”. Módulo 4. Contenidos

Argentina – 2007
• STONER, FREEMAN Y GILBERT – Administración – Ed. Mc Graw Hill - 2000

m4 actividades
m4 | actividad 1
Los sueños de Lisandro... ¡Poner en marcha un nuevo emprendimiento!
Lisandro hace ya unos años que trabaja junto a

su padre en el negocio familiar. Cuando terminó
sus estudios secundarios, decidió incorporarse y
colaborar con su familia en la atención de la Ferretería
CASTRO, que ha sido propiedad familiar a partir de la
construcción realizada por su abuelo materno.
Lisandro comenzó apoyando en el trabajo, haciéndose cargo de los trámites

ante el banco y los registros contables. Pero, al poco tiempo, solicitó que le
permitan estar en el mostrador, le gustaba más el trato con la gente, alternar,
conversar y así detectar qué cosas podría hacer para lograr satisfacerlos. El
trabajo le resulta divertido e interesante y lo ha impulsado a interesarse cada vez
más por conocer cómo funciona.
La empresa de su padre ha tenido una característica o enfoque en el que se

resalta la comodidad y la seguridad del lugar, por lo que la clientela que se
acerca a la ferretería ha sido mantenida durante años y, en general, manifiestan
cierta lealtad por la empresa. Lisandro se pregunta a veces si esta es la mejor
forma de desarrollar la actividad, pero aún no ha encontrado las respuestas
a este gran interrogante.
Durante el último verano vino de visita un tío y su familia y se alojaron todos en

el la casa paterna. Fernando es el hermano menor de su madre y es, en realidad,
su tío preferido, con el cual tienen pocos años de diferencia. Esto permitió
que compartieran juegos cuando niños y salidas y paseos al ser más grandes.
Fernando vive hace ya cinco años en el exterior, por lo que tuvieron muchas
cosas para conversar durante su estadía.
En una de esas noches de charla y acompañamiento, Lisandro le contó que

su mayor deseo ahora es tener su propio negocio. Ha estado viendo que en
un pueblo muy cercano no hay un negocio como el de su padre, por lo que
los clientes posibles se pierden si es que no pueden trasladarse, por lo que ha
estado pensando que tal vez sería una buena idea instalarse.
Pero, por otro lado, tiene dudas de si él podrá llegar a ser un buen empresario...
en realidad..., no puede ver con claridad qué significa ser empresario.
Además, hasta hoy ha participado en el negocio familiar, pero siente que el peso
se la conducción lo tiene su padre. Se pregunta... ¿Qué ventajas me traería
tener mi propio negocio?... y su principal inquietud... ¿Cuáles serían las
desventajas o problemas que deberé enfrentar?
Un día antes de su partida, Fernando invitó a Lisandro a tomar un café. Le dijo

que había pensado mucho en las charlas que habían mantenido y que estaba
convencido de que podría llevar adelante un negocio como el que deseaba. Lo

animó a que emprendiera su sueño y para decidirlo y facilitar este primer paso,
le dejó de regalo una importante suma de dinero.
¡Lisandro no salía de su asombro!... estaba contento pero a la vez tenía un susto

inmenso. Ahora ya no tiene excusas, la falta de dinero para iniciar la actividad
ya no existe y él se siente con una inmensa responsabilidad y desafío para ver si
es capaz de poner en práctica lo que tantas veces pasó por su cabeza.
Pero a la vez, no cabe en sí mismo de la alegría y la ansiedad. Tiene que ponerse

a pensar, ¡Hay tantas cosas que debe resolver¡
Durante las últimas noches, mientras está en su cama piensa mil y una
alternativas. ¡Qué complejo le parece ahora! En una recorrida que dio por otros
lugares, visitó un negocio que pertenece a una gran cadena internacional. Se
detuvo especialmente a observar la parte de ferretería. La verdad, ¡Está tan bien
puesto! Aunque para su gusto, es poco acogedor, tiene un estilo frío y distante.
No obstante, seguramente a mucha gente le debe gustar....
Luego se ha preguntado, ¿Podrá enfrentar a este competidor? ¿En qué
aspectos o cuestiones se diferencian una gran empresa como esa de una
pequeña como sería la suya?
Lisandro va de a poco aclarando algunas ideas y se siente cada vez más animado.
El último domingo, luego del acostumbrado almuerzo familiar, comentó a sus
padres el proyecto. Ellos se mostraron muy contentos y lo impulsaron a que se
decida a iniciarlo. Además, le ofrecieron que, si lo desea, puede instalarse en la
misma ciudad e incluso podrían tomarlo como una parte del negocio familiar, por
lo que estarían dispuestos a aportar recursos para ponerlo en funcionamiento.
Ante esto, a Lisandro se le ha presentado un nuevo dilema. ¿Quiere tener su

propio negocio en forma independiente?, o ¿ desea formar parte del negocio
familiar?.
Por eso, se puso a indagar sobre las características de las empresas familiares
ya que, sea con sus padres o solo, tal vez su emprendimiento tenga las mismas
características...
En este repaso que ha hecho en este tiempo, Lisandro observó y evaluó también
la gran intuición y el estilo de conducción del negocio de su padre y de otras
empresas pequeñas, algunas de ellas familiares, del medio. Después de mucho
pensar le ha surgido una duda: ¿Hay algún modo diferente de llevar adelante
un negocio? Este interrogante surge porque a él le parece, pese a no estar muy
seguro, que hay veces que estas empresas se ven ante situaciones que pareciera
no pueden resolver...
Lisandro ya decidió que iniciará el negocio en forma independiente, no porque

desprecie la oferta de sus padres, sino que desea probar sus capacidades y esta
le parece una oportunidad excelente. Por otra parte quiere aprender y desarrollar
la actividad de la mejor manera posible, por lo que estuvo leyendo algunos
artículos de unas revistas especializadas y algunos libros que le recomendó su
amigo Eduardo. En uno de esos textos descubrió que tiene diferentes formas
para poder ingresar en el nuevo negocio, por lo que se ha puesto a buscar
información para evaluar cuál es la mejor alternativa.
¿Podría usted responder a los interrogantes e inquietudes que se le presentan

a Lisandro?
A 1

A los fines de resolver la presente actividad, le sugerimos tener en cuenta el

desarrollo de contenidos propuestos para el presente módulo.
m4 | actividad 2
Caracterizando las nuevas organizaciones...Analicemos un Call Center.
A 1
En esta instancia lo invitamos a adentrarse en algunos ejemplos que le permitirán

continuar trabajando sobre el funcionamiento organizacional.
¿Ha sentido hablar de los Call Center? ¿Conoce

alguno? ¿Ha podido conocer cómo ha sido la
experiencia de alguien que trabaje allí?
Le proponemos busque información para caracterizar a una organización de

este tipo. Identifique su estructura, el modelo de gestión y reúna y comunique
por medio de un breve informe, toda información que pueda recabar sobre
ellos.
Posteriormente, realice un cuadro comparativo entre esta organización y alguna

con la que ha estado trabajando en los casos presentados en detalle, en las
actividades de los cuatro módulos que le proponemos en esta la asignatura.
¿Puede identificar las diferencias existentes entre dichas organizaciones?
¿Qué aspectos o criterios toma en cuenta para proceder con tal distinción.
¡Adelante!
Usted ya ha transitado por la asignatura y se le han brindado aquellos

conocimientos necesarios para la comprensión del funcionamiento y la gestión
de las organizaciones. También posiblemente haya advertido, en este camino,
que continuamente se resalta la incidencia que tiene la tecnología en la
generación de nuevas oportunidades o áreas de negocios. Por otra parte, se
ha señalado que estos cambios han provocado fuertes modificaciones en el
diseño y funcionamiento de las organizaciones y en las formas de administrarlas,
provocando nuevos desafíos para la ciencia administrativa.

m4 glosario
Empresario: Es una persona física o jurídica que, profesionalmente y en nombre

propio, organiza diversos elementos y factores necesarios para la producción
de bienes y servicios para el mercado.
Empresa familiar: Empresa en la que los miembros de la familia participan en la
propiedad o en la operación.
Empresario artesanal: Persona que comienza un negocio con habilidades
principalmente técnicas y poco conocimiento de los negocios.
Empresario con características profesionales: Persona que comienza un
negocio con habilidades administrativas avanzadas y conocimientos técnicos.
Estrategia: Es el plan de acción para lograr los objetivos de la organización. Es
el cómo luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados.
Franqueado: Empresario cuyo poder se ve limitado por una relación contractual
con una empresa franqueadora.
Franqueador: Parte en el contrato de franquicia que concede la franquicia y
especifica el método a seguir y los términos que la otra parte debe satisfacer.
Plan de Negocios: Un plan de negocios es un documento escrito que describe
la idea que sustenta un negocio y diversas consideraciones en relación a las
necesidades y posibilidades para su inicio.
Para quien piensa en un posible negocio, el plan de negocios tiene cuatro
objetivos básicos:
1. Identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad de negocios: ¿por
qué existe tal oportunidad?
2. Presenta la forma o enfoque que el empresario planea tomar para
explotar la oportunidad.
3. Identifica los factores que intervendrán para determinar si la idea será
exitosa.
4. Se transforma en un elemento clave para realizar gestiones y captar
capital para su financiamiento
Un plan de negocios se puede visualizar como el plan cristaliza los sueños y
esperanzas que motivaron al empresario a tratar de comenzar el negocio. Su
plan de negocios debe exponer la idea básica que da forma a este proyecto, por
lo cual debe describir dónde está ahora, indicar dónde quiere llegar y explicar la
forma en que pretende llegar a su meta.
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se

encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.

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IA - introducción a la administr a c i ó n

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EDUBP | COMERCIO INTERNACIONAL | introducción a la administración - pag. 2

Bienvenido a Introducción a la Administración

Esta materia lo introducirá en el campo específico de la problemática

El objetivo principal es que usted conozca y comprenda los conceptos básicos

Esta asignatura le brindará conocimientos generales sobre la problemática de

Seguramente comprenderá que no es posible agotar y profundizar totalmente

¿En qué consiste la propuesta de trabajo?

En el desarrollo que haremos seguramente encontrará respuestas a muchos de

EDUBP |COMERCIO INTERNACIONAL | introducción a la administración - pag. 3

Son muchos temas, ¿Verdad?....pero ya verá que no le resultará difícil

EDUBP | COMERCIO INTERNACIONAL | introducción a la administración - pag. 4

Cuando finalice la asignatura usted estará en condiciones de identificar,

Esperamos que nuestro acompañamiento y guía en este proceso sea el que

¡Muchísima suerte y éxitos!

Seguramente usted encara sus procesos de estudio con el propósito de

Esperamos que esta información le sirva para distribuir sus momentos de

MÓDULO 1: LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES EN UN

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MÓDULO 2: TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACIÓN PARA EL CRECIMIENTO

MÓDULO 3: LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA Y EL CONTROL

MÓDULO 4: EMPRENDIMIENTOS, PEQUEÑAS EMPRESAS Y EMPRESAS

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• Conocer y comprender el funcionamiento de las organizaciones, a los

• Interpretar las relaciones entre la organización y su entorno, comprendiendo

• Conocer los aspectos administrativos y de gestión de las organizaciones,

• Desarrollar habilidades para la gestión y asesoramiento en diferentes

• Conocer los aspectos más relevantes sobre las pequeñas y medianas

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de

MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas

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• DAFT, Richard L. y MARCIC, Dorothy: Introducción a la Administración.

• SAUNDERS, Shirley: “La administración en las organizaciones. Su utilidad

• SAUNDERS, Shirley: “Los niveles de administración en las organizaciones”.

• SAUNDERS, Shirley: “Los roles de los administradores en las

• SAUNDERS, Shirley: “Habilidades que debe reunir el administrador según

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• SAUNDERS, Shirley: “Tipos de planeamiento, niveles y horizonte de

• SAUNDERS, Shirley. “El proceso de Planeamiento. Condiciones y factores

• SAUNDERS, Shirley. “Técnicas de apoyo para la planificación”. Módulo

• SAUNDERS, Shirley: “La motivación en las organizaciones, una actividad

• SAUNDERS, Shirley: “Liderazgo: tipos, características y efectos sobre la

• SAUNDERS, Shirley: “Los grupos en las organizaciones”. Módulo 2.

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• SAUNDERS, Shirley: “La acción de organizar: aspectos o variables

• SAUNDERS, Shirley: “Modelos de estructuras organizacionales”.

• SAUNDERS, Shirley: “¿Cómo aplicar un control efectivo en la

• SAUNDERS, Shirley:”El empresario y el espíritu empresarial”. Módulo 4.

• SAUNDERS, Shirley:” La innovación y las opciones estratégicas en una

• ALVAREZ, Héctor – Administración. Un enfoque interdisciplinario y

• ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary – Administración – Editorial

• STONER, FREEMAN Y GILBERT – Administración – Ed. Mc Graw Hill

Agrupamiento de funciones: Integración de empleados que desempeñan

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