El diseño de productos

revolucionarios
por Roberto Verganti

Octubre 2011 Reimpresión R1110H-E

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 El diseño de productos revolucionarios
por Roberto Verganti
Cómo las empresas
pueden crear
sistemáticamente las
E l acceso a las oportunidades tecnoló-
gicas es cada vez más fácil. Gracias a la
colaboración posibilitada por internet
y a la innovación abierta que esto ha estimu-
innovaciones que los lado, vivimos en un mundo en el que abun-
clientes ni siquiera dan las soluciones y las ideas. El principal
desafío que hoy enfrentan los gerentes de in-
saben que quieren. novación es saber sacar ventaja de todas estas
oportunidades. Ser el primero en lanzar una
nueva tecnología es menos importante que
ser el primero en visualizar su mayor poten-
cial no aprovechado en el mercado.
Entre los ejemplos conocidos de empresas
que hicieron esto último se encuentran Nin-
tendo, Apple y Swatch. Las tres han usado la
tecnología para cambiar radicalmente el sen-
tido de las ofertas de su categoría; es decir,
la razón por la cual los clientes compran su
producto o cómo lo usan. La inteligente apli-
cación que hizo Nintendo de los aceleróme-
tros MEMS (sistemas microelectromecánicos)
transformó la experiencia de jugar con conso-
las desde la inmersión pasiva en un mundo
virtual hacia una entretención físicamente
activa. La creación del iPod y del iTunes Store
por parte de Apple hizo más fácil que las per-
sonas descubran y compren música nueva y
la organicen en listas personales, además de
ofrecer una solución al problema de la pira-
tería que amenazaba con destruir el nego-
cio de la música. Y Swatch usó la tecnología
poco costosa del cuarzo para que los relojes
pasaran de ser máquinas que daban la hora
a accesorios de moda a un precio asequible.
Estas empresas no fueron necesariamente las
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primeras en introducir una tecnología nueva
en la categoría de producto (el iPod fue lan-
zado en 2001, cuatro años después del primer
reproductor de MP3), pero fueron las que de-
velaron su forma más significativa y rentable.
Llamo epifanías tecnológicas a las estrate-
gias que generan estos productos. Una epifa-
nía –“la percepción de la naturaleza o signi-
ficado esencial de algo”– suele considerarse
una revelación súbita e intuitiva de parte de
un solitario genio creativo. Pero yo sostengo
que las epifanías tecnológicas no tienen que
ser el resultado de esos raros momentos
eureka; pueden ser sistemáticamente pro-
ducidas por los proveedores de nuevas tec-
nologías o por las empresas que las incorpo-
ran en sus ofertas. Enfocándome en la mejor
práctica de una empresa, Philips Electronics,
mostraré cómo ésta desarrolló Ambient Ex-
perience for Healthcare (AEH), un revolucio-
nario sistema para reducir la ansiedad que
suelen experimentar los pacientes cuando se
les examina con tomografías computarizadas
(TC), resonancias magnéticas (RM) y otros
aparatos similares. En vez de analizar tecno-
logías a partir de las necesidades existentes de
los clientes, como se suele proceder con la in-
novación convencional, Philips se enfocó en
desarrollar una visión completamente nueva
de la experiencia del usuario. Para ello reunió
a expertos de las más diversas áreas con el fin
de interpretar cómo se podría dar uso a las
tecnologías, sintetizó sus interpretaciones en
ideas para productos y creó prototipos que
podrían ser probados con clientes o usuarios.
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 EL DISEÑO DE PRODUCTOS REVOLUCIONARIOS

Ni los hospitales ni los pacientes pidieron el AEH,
pero cuando lo experimentaron, les encantó.
Philips y su búsqueda de epifanías
Cuando se encuentran con tecnologías nuevas o
emergentes, la mayoría de las empresas se enfoca en
una estrategia para la innovación más bien limitada:
la sustitución de tecnología. La pregunta que se ha-
cen es: “¿Podemos sustituir una tecnología vieja con
esta otra para atender mejor las necesidades existen-
tes de los clientes?”. Pero las empresas que buscan
epifanías tecnológicas se preguntan: “¿Nos permitirá
esta nueva tecnología crear productos y servicios
que las personas encuentren más significativos que
las ofertas actuales? ¿Trascenderá las necesidades
existentes y dará a los clientes una razón completa-
mente nueva para comprar un producto?”.
Philips empezó a producir epifanías tecnológi-
cas a comienzos de los 90 y ha invertido sistemáti-
camente en esta estrategia desde 2001, cuando sus
líderes decidieron que la empresa no estaba ni cerca
de capturar el valor potencial de la abundante tec-
El poder de las epifanías tecnológicas
Una epifanía tecnológica conduce a un cambio radical en el significado de las
experiencias que tienen los clientes cuando usan una oferta. Abajo hay dos
ejemplos.
nología que estaba desarrollando internamente o
que provenía de fuera. Desafiaron a Philips Design,
unidad que apoyaba a los grupos y negocios de la
empresa que desarrollaban tecnología, para que
abordara esta carencia. Philips Design ha realizado
más de 20 proyectos a fin de explorar cómo las tec-
nologías emergentes podrían ser usadas para crear
productos nuevos en los mercados de la electrónica
de consumo, iluminación y atención de salud. Uno
de sus resultados es Ambient Experience for Health-
care. “Ambient Experience ha fortalecido el negocio
de imagenología de Philips de €3.270 millones [US$
4.630 millones] en todo el mundo, permitiéndole co-
brar precios más altos y elevar su rentabilidad”, dice
Thomas van Elzakker, director general de nuevos ne-
gocios que dirige la operación.
Desde la introducción de las TC, a comienzos de
los 70, y las RM, a principios de los 80, los radiólo-
gos han venido demandando aparatos cada vez más
potentes para mejorar la calidad de las imágenes y
reducir el tiempo y el costo de los exámenes. En con-
secuencia, la innovación en la industria de la image-
nología se ha enfocado principalmente en sustitu-
ciones tecnológicas: aparatos más sofisticados que
capturan más datos en menos tiempo. En los 10 años
anteriores a la introducción del AEH, la cantidad de
imágenes que podía capturar un escáner de TC con
cada rotación del tubo de rayos X creció 16 veces y la
velocidad de rotación se había duplicado (mejorando
la capacidad del aparato de compensar los movi-
mientos de los pacientes). A pesar de que Philips iba
a la cabeza en las mejoras de desempeño de estos
aparatos, en 2002 sus líderes vieron que esta ventaja
distintiva que le permitía diferenciar sus productos se
estaba mermando rápidamente. Con el AEH, Philips
encontró una nueva forma de atender al mercado.
La ansiedad de los pacientes dificulta que se FOTOGRAFÍA: GETTY IMAGES, GETTY IMAGES, VEER, ASSOCIATED PRESS

SIGNIFICADO SIGNIFICADO
ANTIGUO NUEVO
Antes del lanzamiento del exitosí-
simo Nintendo Wii, el significado
predominante de la experiencia del
videojuego era una inmersión pasiva
en el mundo virtual. Nintendo se
dio cuenta de que al permitir que
la consola detectara la rapidez y la
orientación de los movimientos del
jugador, una nueva tecnología –los
acelerómetros MEM– podía convertir
a los videojuegos en una entreten-
ción física activa en el mundo real.
SIGNIFICADO SIGNIFICADO
ANTIGUO NUEVO
Casio y otros fabricantes de relojes
usaron la tecnología de cuarzo
de bajo costo junto con pantallas
LED y LCD para reemplazar los
movimientos mecánicos y crear
aparatos con relojes más baratos y
sumamente precisos. Pero Swatch
se dio cuenta de que las nuevas
tecnologías podían ser utilizadas
para crear relojes muy precisos que
además fueran accesorios de moda
a precios asequibles.
queden quietos una vez dentro de los aparatos y lo
malo es que los movimientos afectan la calidad de
las imágenes generadas. La práctica usual es sedar a
los pacientes ansiosos, especialmente los niños, pero
eso eleva los riesgos del procedimiento y el tiempo
de duración.
EL AEH crea una atmósfera más relajante para los
pacientes mediante el uso de varias tecnologías, in-
cluyendo pantallas LED, animaciones en video, sen-
sores de identificación de radiofrecuencia (RFID) y
sistemas de control de sonido. Por ejemplo, cuando
una niña se acerca al área de exámenes, elige un
tema, como “acuático” o “naturaleza”. Luego, re-
cibe un títere que contiene un sensor RFID, el que

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La idea en síntesis
En el desarrollo conven-
cional de productos, las
empresas buscan las
nuevas tecnologías que
atiendan mejor las nece-
sidades existentes de sus
clientes.
Pero si quieren crear pro-
ductos revolucionarios,
deberían tratar de enten-
der cómo esas tecnologías
podrían ser usadas para
abordar las necesidades
que los clientes tal vez no
saben que tienen.
sas deberían recurrir a in-
térpretes –expertos de los
más diversos ámbitos con
perspectivas novedosas
sobre los usuarios– y no a
los propios usuarios.

Para lograr esas epifanías

tecnológicas, las empre-

automáticamente activa una animación, ilumina-
ción y sonidos relacionados con el tema cuando ella
entra a la sala de exámenes. El tema también puede
ser usado para instruir a la niña para que se quede
quieta durante el examen: en la sala de prepara-
ción, una enfermera puede mostrar un video de un
personaje en el mar y pedir a la niña que contenga
la respiración cuando el personaje se sumerja bajo
el agua para obtener un tesoro. La proyección de la
misma secuencia durante el examen ayuda a la niña
a contener la respiración y mantenerse quieta en el
momento adecuado.
Este enfoque ha generado importantes beneficios
aparte de mejorar la experiencia de los pacientes. Por
ejemplo, redujo el tiempo necesario para hacer es-
cáneres de TC entre 15% y 20%; redujo la cantidad
de niños menores de tres años que necesitaron ser
sedados durante un escáner de TC entre 30% y 40%;
y disminuyó la cantidad de radiación que recibieron
entre 25% y 50%.
El significado primero, la tecnología
después
Las epifanías tecnológicas dieron vida al AEH: fue
la primera vez que a alguien se le ocurría que los
fabricantes de equipamientos y no sólo los hospita-
les, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los
pacientes; que había una alternativa a la peligrosa,
lenta y costosa práctica de sedar a los pacientes.
También fue la primera vez que alguien se percató
de que los niveles de estrés de los pacientes son pro-
fundamente afectados por el entorno donde ocurre
la experiencia y que ésta no sólo incluye el examen,
sino que también lo que pasa antes y después.
Después de que Philips tuvo estas epifanías,
quedó claro el potencial no aprovechado de las tec-
nologías creadoras de ambientes. Philips articuló sus
ideas primero y después las usó como un lente con el
cual evaluó el valor de las tecnologías.
¿Cómo puede su organización producir epifanías
tecnológicas? Lo normal es que las empresas investi-
guen las necesidades de los clientes preguntándoles
qué desean o estudiándolos de cerca mientras usan
un producto. Si bien esas labores son muy eficaces en
la mejora de productos existentes, rara vez generan
productos completamente nuevos, especialmente si
los usuarios no están familiarizados con la tecnología
en cuestión. De hecho, los pacientes que debían so-
meterse a un escáner estaban preocupados por el do-
lor de la inyección sedante; jamás habrían imaginado
que la proyección de animaciones haría que la inyec-
ción fuera innecesaria. Y los radiólogos jamás habían
considerado cómo podría mejorar el desempeño clí-
nico con un cambio en el entorno hospitalario.

LAS  EMPRESAS  QUE  BUSCAN   Por esta razón, Philips Design se enfoca en nuevas

EPIFANÍAS  TECNOLÓGICAS  
visiones que la tecnología podría hacer posible y que
para los usuarios podrían ser más significativas que
SE  PREGUNTAN:  “¿NOS   los productos existentes. El primer paso para obtener

PERMITIRÁ  ESTA   esas visiones es encontrar intérpretes, expertos que

TECNOLOGÍA  CREAR  
han estudiado a los mismos usuarios de su producto,
en el mismo contexto, pero desde perspectivas dife-
PRODUCTOS  Y  SERVICIOS  QUE   rentes. Puede ser gente de dentro o fuera de la orga-

LAS  PERSONAS  ENCUENTREN   nización: académicos, investigadores, diseñadores o

MÁS  SIGNIFICATIVOS  QUE  LAS  

personas de otros sectores o proveedores de tecnolo-
gías complementarias.
OFERTAS  ACTUALES?”. A principios de los 90, Stefano Marzano, el enton-
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 EL DISEÑO DE PRODUCTOS REVOLUCIONARIOS

EL  EQUIPO  DE  PHILIPS  

ABAJO A LA IZQUIERDA
Un escáner de juguete
del AEH ayuda a los
niños a superar el miedo
al aparato real.
DERECHA
Las proyecciones
animadas en la sala de
exámenes calman su
ansiedad.
ces CEO de Philips Design y hoy director de diseño
de Philips, armó e impulsó a un singular equipo de
empleados jóvenes provenientes de la misma em-
presa y con experticia en diseño de interacción, ar-
quitectura, diseño de interiores, sociología y antro-
pología. En los años previos a la creación del AEH,
el equipo realizó investigaciones sobre la forma en
que la gente experimentaba el entorno en el que vive
y sobre cómo las tecnologías emergentes creadoras
de ambientes podían permitir experiencias nuevas.
Un proyecto, llamado El arca de Noé, exploró el
ciclo completo de irse a la cama, dormir y despertar.
Esto condujo a un experimento que involucraba un
sistema interactivo que permitía a las personas pro-
yectar nubes, poemas y otras imágenes en los cielos
de sus dormitorios para mejorar la calidad del sueño,
la intimidad, la imaginación o el juego.
Otro proyecto, llamado Pogo, cuyos miembros
eran expertos en pedagogía y literatura de University
of Siena y University of Liège, exploraron el potencial
de las tecnologías de medios, los RFID y la proyec-
ción de videos para educar a los niños mediante la
narración de historias. Las ideas surgidas a raíz de
estos proyectos hicieron que el equipo de Philips De-
sign incorporara el video al AEH.
Kenneth Gorfinkle fue un importante intérprete
externo en el proyecto del AEH. En su condición de
psicólogo clínico en el New York Presbyterian Hospi-
tal and Children’s Hospital, Gorfinkle es un experto
en cómo el dolor afecta a los niños durante el trata-
miento. Cuando el equipo de Philips Design lo visitó
en el hospital, invitó a los integrantes a conocer sus
REALIZÓ  INVESTIGACIONES  
SOBRE  LA  FORMA  EN  QUE  
LA  GENTE  EXPERIMENTABA  
EL  ENTORNO  EN  EL  QUE  
VIVE  Y  SOBRE  CÓMO  LAS  
EMERGENTES  TECNOLOGÍAS  
CREADORAS  DE  AMBIENTES  
PODRÍAN  PERMITIR  
EXPERIENCIAS  NUEVAS.
áreas de exámenes. En vez de enfocarse en los apa-
ratos e instrumentos, habló del impacto del entorno
hospitalario en el estrés de los niños. Contó al equipo
sobre un estudio en el que niños entrevistados hasta
cuatro años después de sus exámenes dijeron que la
inyección del sedante había sido la parte más aterra-
dora de la experiencia.
La sedación solía hacerse en un pequeño es-
pacio destinado a ese fin. Gorfinkle sugirió que el
espacio fuera diseñado para ser lo más relajante
posible y que el examen terminara en otra sala, de
modo que el último recuerdo del niño no se aso-
ciara con la inyección.
Sachin Behere, un consultor de diseño de Philips
Design, fue un importante intérprete interno. Como
arquitecto que ha estudiado diseño y análisis del en-
torno en Cornell University y en Indian Institute of

Epifanías tecnológicas en acción

Creando entorno médicos amigables con los niños
FOTOGRAFÍA: CORTESÍA DE PHILIPS

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Cómo encontrar
a los intérpretes correctos
Los usuarios suelen ayudar a entender los signifi-
cados existentes pero rara vez ayudan a visualizar
otros nuevos. Las empresas que buscan epifa-
nías tecnológicas deberían recurrir a intérpretes:
expertos que estudian a los mismos usuarios de un
producto y en el mismo contexto, pero desde otras
perspectivas. Los intérpretes pueden ser de dentro
o fuera de su organización. Tiene más probabilida-
des de encontrarlos si responde estas preguntas.
OBSERVE TODA LA EXPERIENCIA DEL
USUARIO
¿Cuál es la experiencia de sus usuarios antes, du-
rante y después de que interactúa con su producto?
BUSQUE FUERA DE SU RED
¿Qué ámbitos inusuales (campos con los que su
empresa no interactúa normalmente) también
se interesan en la experiencia completa de sus
usuarios?
BUSQUE INVESTIGADORES
REVOLUCIONARIOS
¿Quiénes son los que en cada ámbito están inves-
tigando esa experiencia?
¿Quiénes entre ellos podrían ser pasados por alto
por sus competidores?
¿Quiénes son los investigadores emergentes que
están explorando nuevas perspectivas?
¿Pueden los intérpretes seleccionados escoger
otros intérpretes?
Technology en Mumbai, ha trabajado en firmas de ar-
quitectura y planificación de instalaciones y, después
de ingresar a Philips, trabajó en proyectos de hospi-
tales en Medio Oriente. Aportó importantes ideas
acerca de cómo el diseño de las salas podía ayudar a
relajar a los pacientes y al personal médico, así como
también a hacer más eficiente el flujo de trabajo.
El recuadro “Cómo encontrar a los intérpretes
correctos” plantea preguntas que pueden ayudar a
las empresas a encontrar a sus propios intérpretes
del estilo de Gorfinkle y Behere. Un paso importante
es identificar las áreas en las que se desea buscar. Al-
gunos de los intérpretes involucrados en el proyecto
que culminó en el AEH eran la clase de personas que
uno podía esperar encontrar en una iniciativa sobre
aparatos de imagenología: médicos, administrado-
res de hospitales, ingenieros de equipamiento mé-
dico y expertos en marketing. Sin embargo, había
otros que provenían de áreas atípicas: arquitectura,
psicología, diseño contemporáneo de interiores,
tecnología LED y proyección de video, diseño de
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interacción (habitualmente usado en sectores que
ofrecen servicios basados en software) y hardware
y software interactivo.
Para identificar esas áreas inusuales pero apro-
piadas para el proyecto, primero amplíe el alcance
de su análisis a fin de incluir toda la experiencia del
usuario. Philips, en vez de enfocarse sólo en lo que
le ocurría al paciente durante una TC o una RM, tam-
bién consideró la experiencia del paciente antes y
después del examen: el ingreso al hospital, la llegada
a la unidad correcta, la espera, el trayecto al vestidor,
el ingreso al área de exámenes, el regreso al vestidor
y el agendar una nueva sesión.
Después, busque los factores relacionados con
esa experiencia que su organización normalmente
no consideraría durante el desarrollo del producto y
consulte a expertos sobre esos factores. Para el ne-
gocio de los escáneres de Philips, entre los expertos
hubo psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan
hospitales y diseñadores de interiores de salas y mo-
biliario hospitalario. Es significativo que Philips no
haya pedido ideas de manera abierta a las multitu-
des conectadas. Quería interpretaciones, no ideas y
se dio cuenta de que tener miles de interpretaciones
no haría más que crear ruido. Así que buscó cuidado-
samente a unas pocas personas que pudieran ofrecer
una interpretación inusual pero sólida de un escena-
rio complejo.
Para identificar a esos expertos, busque personas
que han realizado investigación sobre las experien-
cias de los usuarios y han elaborado interpretacio-
nes que desafían los supuestos predominantes.
Piense en Gorfinkle. Durante años de estudio como
profesor de psicología clínica, ha desarrollado un co-
nocimiento profundo y único acerca de la forma en
que el dolor afecta a los niños. En su libro Soothing
Your Child’s Pain, explica cómo diversas técnicas
–incluyendo a los padres contándoles historias–
pueden ayudar a los niños a relajarse. Lo aprendido
con estos estudios contribuyó a la inclusión de ani-
maciones proyectadas en el AEH y una versión en
miniatura de una TC que los niños pueden usar en
la sala de espera para que le hagan exámenes a unos
títeres que se les entrega. Este escáner de juguete
familiariza a los niños con el aparato de modo que
el escáner real sea menos intimidante y también les
ayuda a comprender la importancia de quedarse
quietos durante un examen: ellos pueden ver que si
sacuden el juguete mientras lo examinan, la imagen
sale distorsionada.
Una vez que un experto ha demostrado que puede
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 EL DISEÑO DE PRODUCTOS REVOLUCIONARIOS
SUS  EXPERTOS  NO  TIENEN   rediseñarse el entorno para crear una nueva expe-
QUE  SER  LAS  PERSONAS  
MÁS  FAMOSAS  EN  SUS   soluciones podrían lograr el rediseño.
DISCIPLINAS.  A  VECES   Piense en el paso previo al examen: el plano de
PUEDE  SER  MÁS  EFICAZ  
UN  EQUIPO  TALENTOSO  DE   el procedimiento que les esperaba a los niños. Esto
INVESTIGADORES  VISIONARIOS.
ayudar, pídale que sugiera a otras personas u organi-
zaciones que usted podría reclutar. Gorfinkle reco-
mendó que Philips se acercara al Child Life Council,
una organización sin fines de lucro que promueve
procedimientos médicos que reducen el estrés y los
traumas. Allí les sugirieron formas en que el entorno
hospitalario podría facilitar interacciones positivas en-
tre los pacientes, el personal médico y los familiares.
Sus expertos no tienen que ser las personas más
famosas en sus disciplinas. A veces puede ser más
eficaz un equipo talentoso de investigadores jóvenes
y visionarios. De hecho, los expertos eminentes que
suelen generar los supuestos dominantes pueden ser
menos propensos a desafiar esos mismos supuestos
que la gente más nueva. Además, si los expertos son
muy conocidos, es probable que sus competidores
también recurran a ellos.
Unirlo todo
Una técnica eficaz para extraer ideas de los intérpre-
tes es acompañarlos cuando observan a los usuarios
mientras viven una experiencia; esto permite que los
intérpretes señalen las conductas que ni usted ni los
usuarios podrían ver ni articular por sí mismos.
Philips realizó talleres llamados Future Lands-
capes, en los que diversos intérpretes dialogaron
sobre cómo estaban cambiando las experiencias de
atención de salud e hicieron un brainstorming acerca
de las nuevas experiencias que podrían surgir con la
tecnología; sus conclusiones fueron utilizadas para
rediseñar la experiencia del usuario. Con ese fin, el
equipo en Philips Design creó un “póster del flujo de
la experiencia”: un mapa detallado con los diversos
pasos de la experiencia de los pacientes, de sus fa-
miliares y del personal médico antes, durante y des-
pués de un examen. Cada etapa fue descrita en tres
planos: el plano de las personas, que describía cómo
se podría mejorar cada etapa de la experiencia de
acuerdo con las ideas y percepciones de los intérpre-
tes; el plano del contexto, que describía cómo debería
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riencia y el plano de los facilitadores, que describía
cómo las tecnologías creadoras de ambientes u otras
las personas capturó la idea de los intérpretes de que
las historias ficticias podrían ser usadas para explicar
llevó a un rediseño de la experiencia (capturado en
el plano del contexto) para incluir una animación en
video y un escáner de juguete. El plano de los faci-
litadores capturó las tecnologías –proyectores de
video, aplicaciones de animación, sensores RFID en
títeres– que harían posible esta experiencia.
Finalmente, Philips construyó un prototipo a es-
cala natural de todo el sistema AEH. Ese prototipo
permite que los posibles clientes, socios y empleados
de la empresa experimenten ellos mismos el cambio
radical en la experiencia del producto. De hecho,
sólo después de que el AEH fuera presentado en la
reunión anual de 2003 de la Radiological Society of
North America, en Chicago, los clientes empezaron
a ver el potencial del sistema. Su positiva reacción
ayudó a que el proyecto ganara apoyo entre los ejecu-
tivos en la división de cuidado de la salud de Philips,
quienes no estaban completamente convencidos.
El primer sistema AEH empezó a operar en 2004
en Advocate Lutheran General Children’s Hospital,
en Park Ridge, Illinois, un suburbio de Chicago. Hoy
son más de 260 hospitales en todo el mundo los que
usan este sistema. Y el AEH ha permitido que Philips
expanda su negocio en el sector salud hacia áreas
que no podrían haber sido atendidas como provee-
dor sólo de escáneres. En 2009, por ejemplo, se im-
plementó un sistema AEH en el departamento de
emergencias del Florida Hospital for Children, que
no incluía un escáner Philips.
EN LOS MERCADOS donde todos pueden acceder fácil-
mente a nuevas tecnologías, los grandes ganadores
no suelen ser las empresas que las obtienen primero
y que las usan para mejorar productos existentes. Son
las empresas que entienden la forma de usar esas tec-
nologías a fin de crear para sus clientes experiencias
mejores que las aplicaciones que ya existen. Y los
mayores ganadores serán las empresas que aprendan
a producir sistemáticamente una epifanía tras otra.
Reimpresión R1110H-E
Roberto Verganti es profesor de gestión de la innovación en
el Politecnico di Milano y autor de Design-Driven Innovation
(Harvard Business Press, 2009).