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Nuestro modelo para desarrollar una fuerte

cultura de ingeniería en Qonto: Kaizen Spirit


Esta publicación es parte de una serie de artículos sobre el
modelo que estamos construyendo para escalar nuestro equipo
de tecnología y crear una sólida cultura de ingeniería en Qonto.

Marc Antoine Lacroix

Todos los técnicos que se unen a un equipo de rápido crecimiento lo


experimentan: escalar un equipo de tecnología mientras se mantiene
la calidad de los envíos rápidamente es un verdadero desafío. Hoy en
día, el pensamiento dominante considera que las metodologías ágiles son la
única forma de lograrlo. Sin embargo, después de colaborar con varias
empresas que usan Agile, me convencí fuertemente de que esto crea fuertes
efectos secundarios negativos a escala:
1. Escalar metodologías ágiles a menudo termina creando mucha
burocracia, sostenida por un ejército de entrenadores ágiles.
2. Los ingenieros aplican un conjunto de reglas otorgadas sin cuestionar
su propósito. Por ejemplo, ¿por qué necesitamos dividir las
tareas? ¿Por qué estimamos usando puntos? ¿Por qué estamos
siguiendo una secuencia de Fibonacci en nuestras
estimaciones? Eventualmente crea frustración y desencadena la
sensación de ser un ejecutante.

Mientras enfrentaba esos problemas como CTO, traté de encontrar una forma
más inteligente de escalar los equipos de tecnología. Comencé este viaje
haciéndome una pregunta simple: ¿de dónde vienen las metodologías
ágiles? Obviamente no aparecieron por generación espontánea. Entonces, ¿qué
hay detrás?

Mientras indagaba en el origen de las metodologías ágiles, descubrí sus raíces


en un marco llamado TPS (Toyota Production System), más conocido hoy en
día como "Lean". Ojo, no estamos hablando de Lean Startup . Estamos
hablando de la fabricación Lean real, un poderoso marco organizativo
inventado durante los años 60 en Japón, que permitió a Toyota convertirse en
uno de los fabricantes de automóviles más exitosos del mundo en menos de 30
años.

Esta serie de artículos trata sobre nuestro viaje para definir el modelo sobre
cómo opera nuestro equipo de tecnología a medida que escalamos, confiando
en el TPS, y cómo construimos algo diferente de lo que ya existe en el
ecosistema tecnológico. En esta primera entrada del blog, nos centraremos en
uno de los pilares de nuestra cultura: el espíritu Kaizen ( 改 善 ) . En otras
palabras: ¿Cómo abordamos la resolución de problemas en Qonto y
en qué medida nos ayuda a crear una sólida cultura de ingeniería?

Resolución tradicional de problemas.

En primer lugar, ¿cómo se maneja la resolución de problemas en la mayoría de


los equipos de tecnología (¡y antes en Qonto!)? Por lo que vi en varias empresas
de tecnología que intentaban resolver problemas, este es el patrón que surgió:

 Los desarrolladores se reúnen una vez cada dos semanas en una sala
de reuniones durante una "retrospectiva" para hablar sobre lo que
salió mal. Sin un marco de análisis científico, proponen soluciones
grandes y costosas para problemas grandes y poco
definidos. “Necesitamos redefinir todos nuestros estándares de
desarrollo”, “necesitamos usar un nuevo marco”, “¡necesitamos una
nueva organización!”
 La gerencia no desafía las soluciones porque no asignará el tiempo
para implementarlas de todos modos... "¡Tenemos que enviar!" ;-)
 Crea frustración y pronto los desarrolladores se cansan de proponer
soluciones que nunca se implementarán.

En pocas palabras, los desarrolladores dejan de ser verdaderos


ingenieros... Solo envían código a través de un estilo de gestión de
arriba hacia abajo.

Espíritu Kaizen: ¿cómo resolvemos los problemas en Qonto?


En Qonto, para escapar de ese círculo vicioso, usamos un concepto llamado
"Kaizen", que literalmente significa "mejorar para mejor" en japonés. Los
principios fundamentales detrás de Kaizen son:

 Involucrar a los miembros del equipo en la definición clara y la


solución de un problema.
 Confía en sus habilidades para proponer las mejores soluciones a
los problemas que enfrentan.
 Deles tiempo y apoyo para probar sus ideas.

Está bien, pero ¿cómo funciona?

Hace unos meses, luego de nuestra migración a Kubernetes, comenzamos a


tener problemas de estabilidad en nuestra plataforma, lo que generó una gran
cantidad de compilaciones fallidas cuando los desarrolladores intentaban
insertar el código en la etapa de preparación. Dado que este problema
ralentizaba el trabajo de todos y creaba muchas frustraciones, decidimos lanzar
un Kaizen para abordarlo.

Estos son los puntos clave que tratamos de seguir:

 Defina claramente el problema: primero debemos definir


claramente el problema que estamos tratando de resolver, luego
encontrar una manera de medir nuestro éxito. En nuestro caso,
decidimos rastrear la cantidad de compilaciones fallidas por
semana. Nos dimos cuenta de que teníamos alrededor de 30
compilaciones fallidas por semana. ¡Incluso llegó a 43!
 Invertir tiempo: no podemos resolver problemas complejos si no
invertimos el tiempo suficiente. Decidimos reunirnos durante al
menos 30 minutos todos los días para analizar las compilaciones
fallidas que ocurrieron y las contramedidas propuestas. Al día
siguiente, los implementaríamos sin importar qué (no posponerlos
para siempre).
 Tenga una mentalidad de ingeniería: Taiichi-Ohno, padre del
TPS, dijo una vez: “estamos condenados al fracaso sin una destrucción
diaria de nuestras ideas preconcebidas”. Una gran parte de Kaizen se
trata de encontrar hechos y analizar lo que realmente sucedió en lugar
de apresurarse a implementar soluciones que ya tenemos en
mente. Analizamos cada compilación fallida una por una para
asegurarnos de que realmente entendimos lo que sucedió en cada
caso. ¡Representa cientos de casos que nos llevaron a 40 causas raíz
diferentes!

En cuestión de semanas, logramos eliminar el 90% de las causas raíz. Aquí está


la síntesis de nuestro trabajo.
¿Cuál es el propósito de un Kaizen?

Resolver la estabilidad de nuestra plataforma fue obviamente una gran


victoria. Pero esto es solo la punta del iceberg de lo que realmente es un
Kaizen. Vemos tres razones subyacentes principales para ejecutar Kaizens:

 Resolver problemas difíciles y así ayudar al equipo a trabajar con


más calma y eficiencia.
 Crear trabajo en equipo . Hace que las personas piensen en
colaboración sobre los problemas que enfrentan y sobre las soluciones
que están dispuestas a implementar.
 Pero lo más importante, crea ingenieros y líderes fuertes . Y
de esto se trata el Kaizen: entrenar a los compañeros de equipo para
resolver problemas complejos.

En Qonto, creemos firmemente que solo mejoraremos si invertimos tiempo


en crear un equipo de ingenieros fuertes capaces de resolver
problemas complejos, no un equipo de desarrolladores que solo
sigan las reglas. Kaizen es una herramienta sólida para que logremos ese
objetivo.

Durante nuestro Kaizen, nuestros compañeros de equipo no solo aumentaron


profundamente su conocimiento de Kubernetes (aprendieron cómo
dimensionar un clúster, cuáles son las métricas clave para garantizar la
estabilidad de los clústeres, cómo manejar adecuadamente el
mantenimiento...), sino que también se volvieron más rápidos y más fuertes
para resolver problemas. se enfrentan. Básicamente, se convirtieron en mejores
ingenieros.

¿Qué sigue para Qonto?

Por supuesto, no todo es tan fácil y enfrentamos muchos problemas al ejecutar


Kaizen en Qonto. ¿Cómo elegimos los problemas correctos en los que invertir
tiempo? ¿Cómo luchamos contra el “impulso de producción” y nos aseguramos
de que todos tengan tiempo para resolver problemas? ¿Cómo enseñamos a los
Qontoers a entrenar a sus compañeros de equipo para ejecutar un Kaizen
correctamente?

Nuestro objetivo es involucrar a más y más personas en Kaizen y crear una


cultura en la que todos puedan dedicar tiempo a la resolución efectiva de
problemas. A partir de hoy, ejecutamos entre cinco y ocho Kaizen al mismo
tiempo en el equipo de tecnología, y alrededor de 12 en total en Qonto. Esto es,
por supuesto, sólo el comienzo.

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