Introduccin Los conflictos se van a solucionar a travs de la negociacin o de la mediacin.

Vamos a hablar aqu del conflicto desde la perspectiva psicolgica. No todos los conflictos pueden o deben resolverse a travs de la negociacin o de la mediacin. Para la mayor parte de los conflictos normalmente la negociacin es un buen mecanismo de solucin. A veces es conveniente no hacer negociacin y dejar que el conflicto llegue hasta el final. Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como: La negacin del conflicto (lleva a un aplazamiento del conflicto). La tendencia ms espontnea y natural es la dominacin (realmente los sujetos con muchsima frecuencia lo que persiguen es dominar, someter o vencer al contrario). Muchas veces la dominacin no es del todo consciente (ni tampoco otras actitudes adoptadas). Esto se da tanto porque la sociedad apoya y prima la competitividad. Desde la Psicologa se debe cambiar esta actitud. Otra forma de afrontamiento de los conflictos es la evitacin o la renuncia. No se aborda el conflicto. Actitud de repliegue que no aborda el conflicto. Estos mecanismos son formas alternativas a la solucin de conflictos. Casi todas las cosas son negociables. Pero existen otras que no lo son tanto. Rubin: Lo negociable: casi todo Lo no negociable: creencias centrales o arraigadas (aborto, creencias en dioses,...) es decir las creencias centrales nos identifican con nosotros mismos. Criticas a Rubin: efectivamente hay creencias centrales pero con frecuencia el significado tiene que depender de cmo se abordan o expresan. Qu es un conflicto? Ejes del conflicto: Son las 2 condiciones presentes en todo conflicto. Incompatibilidad (de intereses, recursos, opiniones,...) Interdependencia (vinculacin, lo que uno hace depende de lo que hace el otro): Cuanto mayor interdependencia mayor posibilidad de conflictos. La incompatibilidad puede ser de 2 clases: Absoluta Relativa Es absoluta cuando los objetivos son completamente diferentes, cuando lo que pierde uno lo gana el otro. Muchas veces se ve modulada por mecanismos sociales y culturales. 1

Es relativa cuando se perciben posiciones antagonistas, pero tampoco son completamente opuestas (existen algunos aspectos compatibles, que se tienen en comn). La mayor parte de las incompatibilidades son de carcter relativo. Fenmenos bsicos de todo conflicto Condiciones antecedentes: desencadenantes. Elementos desencadenantes (recursos, territorios, poder, riqueza,...) No siempre estn claras las razones desencadenantes de los conflictos, no siempre pueden objetivizarse. Aunque lo idneo es objetivizar los antecedentes. Clases de antecedentes: objetivizables y no objetivizables. Para analizar un conflicto se deben analizar los condicionantes antecedentes. Estados emocionales de las partes del conflicto. El carcter emocional del conflicto. Lo que hace que los conflictos sean difciles de analizar, lo que provoca sesgos est en relacin con este aspecto. La emocin subjetiviza la implicacin en el conflicto y dificulta su comprensin. Genera percepciones sesgadas. Sesgos: Pensamiento Desiderativo: anclado al deseo, a lo emocional. No es un pensamiento racional. Perversin del conflicto: formacin de impresiones, la mxima expresin de la mistificacin de la formacin de impresiones es la profeca autocumplida (la formacin de impresiones puede crear realidades: un pensamiento provoca una conducta hacia el otro que se interpreta como el primer pensamiento y devuelve el pensamiento errneo del otro en forma de conducta, confirmndose as el primer pensamiento errneo. O algo as!) Rosenberg realiza una investigacin en las aulas. l estudia la diferencia entre alumnos listos y alumnos torpes. Lo hace estudiando las siguientes variables: Percepcin sesgada del profesor Racionalidad sesgada: conflicto visto como suma cero (lo que es bueno para el otro es malo para mi) Racionalidad VS irracionalidad: la racionalidad no es la pauta de activacin generalizada. La irracionalidad es la nota presente. En el conflicto hay control de situaciones irracionales. En nuestra vida cotidiana utilizamos frecuentemente la Teora de la Equidad, pero en muchas ocasiones no es apropiado (Ej. Te doy 100 si lo repartes con otra persona. Lo ms normal es que quieras ganar como mnimo la mitad, 50 , pero esto no es as puesto que anterior a eso no tenas dinero y todo lo que te den va a ser ganancia) (Ej.: pareja: si tu sales, yo salgo). Distorsiones perceptivas y atributivas. Estados cognitivos y percepcin del antagonismo. Atribuir es explicar el comportamiento de los otros. Hay muchos sesgos atribucionales. Uno de ellos es el consistente en asociar el xito propio con el locus de control interno y el fracaso propio al locus de control externo, adems de asociar el xito del antagonista con el locus de control externo y el fracaso con el interno. Esta atribucin est muy presente en nuestra cultura. Ej. Luis se casa con Mara porque es rica (Mal visto, elemento externo) Luis se casa con Mara porque es muy buena y generosa (Bien visto; propio de la persona) Luis se casa con Mara porque es muy guapa (dudoso; elemento intermedio entre lo externo y lo interno). 2

Otro sesgo ! En el conflicto se atribuye todo lo peor a la otra parte. Factores determinantes de la percepcin del conflicto: Egocentricidad (implicacin y autoafirmacin): el ego de uno mismo est en el medio. Estamos muy implicados emocionalmente Priorizacin de intereses superficiales; queremos estar por encima de todos; la victoria Limitacin de alternativas Problemas superpuestos y emocionales El factor ms central es el egocentrismo. Reactancia Cognitiva: la reaccin normalmente de corte emocional no dirigido a fin de un individuo cuando percibe que su libertad es inadecuada o injustamente limitada. La obligacin lleva a no hacer lo que se le obliga. Estados cognitivos; percepcin del antagonismo: Percepcin del otro como antagonista. Categorizacin: es todo un conjunto de actitudes, expectativas, conductas con respecto a los individuos (taxonomas). Se le coloca la etiqueta de enemigo y se juzga por ella. El antagonismo es una forma de categorizar. Esta categorizacin es un elemento de activacin comportamental. Es un elemento de conciencia de lo que es el otro. En el conflicto la agresin se hace patente. Conductas verbales y no verbales: agresin Ejemplo de ello son el no saludar, tensiones que se manifiestan con mayor frecuencia en el conflicto, etc. CASOS (en fotocopia adjunta) Caso N 1: Existe incompatibilidad entre la gerencia y el resto de los agentes. Esta incompatibilidad es de carcter relativo, ya que el objeto es el mismo (conseguir una buena atencin) pero no as los medios. Es un conflicto de procedimiento o instrumental. Existe tambin interdependencia. Los roles son complementarios, uno no puede hacer algo sin que repercuta a los otros. Se produce una mayor interdependencia por el carcter convergente de los roles. La razn del conflicto es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya que la mejora con la informatizacin es evidente. Resistencia al cambio por falta de control de la ansiedad ante la nueva situacin a la que no se han ajustado. Ansiedad como situacin circunstancial y como temor difuso o temor a lo desconocido.

Temiendo en cuenta todo esto; qu posibilidades habra para intervenir? Persuasin: que la gerencia persuada a los trabajadores, que los forme, etc. Implosin: todo el mundo se pone con su ordenador y punto. Se creara malestar Aprendizaje vicario: ponen a dos personas mostrando el nuevo sistema y se les deja a los trabajadores que se ocupen poco a poco. As van viendo las ventajas y aprendiendo el sistema... Caso N 2. Existe incompatibilidad entre responsable municipal y profesores. Esta incompatibilidad es de carcter relativo, pues no existen objetivos contrapuestos. Existe interdependencia entre ambos sectores, ya que lo que hace uno repercute sobre el otro. El factor desencadenante es el tiempo y la gestin del mismo. La asociacin de padres tambin tiene cierta interdependencia desde el punto de vista de que poseen poder legal para intervenir en la formacin de sus hijos. Se trata de un conflicto de prioridades en el que unos quieren una cosa y otros, otra. La Bondad Del Conflicto La connotacin primaria del trmino conflicto es negativa. Cuando se plantea este tema hay 2 grandes posiciones: Sociolgica (Escuela de Frankfurt): El conflicto es bueno, porque es el motor del cambio social. Para los marxistas conflicto igual a expresin del cambio Funcionalismo americano (Parsons): El conflicto distorsiona el sistema social (hay que neutralizarlo y reducirlo) De qu depende que en conflicto sea bueno o malo? El anlisis de las causas es muy subjetivo, lleva a un anlisis de valores, pero aun as es un criterio que hay que tener en cuenta. Los criterios se definen a travs de: Anlisis causal, es un anlisis subjetivo Anlisis de las consecuencias, tambin de carcter subjetivo Actitud constructiva o negativa con respecto a la bsqueda de soluciones Al margen de como funcione el conflicto, es importante el como actan las personas. Si las personas tienen una actitud negativa, el conflicto ser negativo y si es una actitud positiva sera un conflicto constructivo. Las consecuencias tienen el mismo problema que las causas. Se habla en trminos de valores. Un problema que hay que esperar a que acabe, por eso es difcil intervenir en un conflicto. La psicologa acta en conflictos de tipo medio o intermedio. Criterios a tener en cuenta: Los elementos desencadenantes del conflicto pueden ser de carcter racional o irracional, y pueden estar mas o menos justificados Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida de lo posible hay que minimizar. 4

Riesgos como alterar los canales de comunicacin y de las interacciones, aumento de las distorsiones perceptivas y de los prejuicios, fomento de la polaridad y de la hostilidad, del autoconcepto y autoimagen, reduccin del sentimiento de eficacia, disminuye la motivacin laboral, ante la falta de cooperacin; aumento de esfuerzo y perdida de la capacidad de trabajo o cuando el conflicto trasciende, perdida de credibilidad de la organizacin y de la confianza entre usuarios. Algunos autores hablan de elementos negativos del conflicto en vez de riesgos. Los conflictos como oportunidad. Un conflicto puede ser una oportunidad. Aspectos positivos del conflicto: motor de cambio, percepcin de eficacia, nuevos canales de comunicacin, ocasin para aprender habilidades de negociacin, ocasin de fomento de cohesin e identidad grupal, ocasin para mejorar percepciones interpersonales, fomento del reconocimiento de distintos puntos de vista, contribucin a la creacin de valores positivos (cooperacin, competencia, respeto, participacin, etc.)... Detrs de todo conflicto siempre hay un cambio. Plantear si es bueno crear conflictos para producir cambios, presenta el problema de que montar un conflicto es poco real, y adems probablemente el planteamiento no es el correcto. Lo primero es conocer que aspectos se quieren cambiar y no todo cambio implica conflicto. En principio el conflicto no dinamiza si no que esto lo hace el cambio. Pruitts: los conflictos nicamente los necesarios en funcin de los cambios que se quieren realizar. Con mucha frecuencia muchos conflictos no surgen con desencadenantes claros o son errores. Hay factores facilitadotes de los conflictos (conflictos latentes) La TD no debe ser siempre participativa; ya que hay situaciones en las que deben ser tomadas unilateralmente, porque sino el proceso se complicara mucho. Depende de las situaciones. Autoritarismo: comprensin de la realidad en trminos jerrquicos (relacin de poder). Los obstculos a la resolucin del conflicto son de carcter subjetivos. Hay sesgos perceptivos debido a la emocionalidad. El etiquetado es un esquema inflexible, prejuicioso y estereotipado. Control del conflicto y la escalada del conflicto Los conflictos, cuando no se controlan, tienen una tendencia a espiralizarse (cada vez ms grande y difcil de controlar). No es slo un aumento cuantitativo del conflicto, sino que aparecen otros fenmenos psicolgicos y sociales, que lo hacen todava ms complejo. Entonces hay que intentar controlar el conflicto y no utilizar medios que no se puedan controlar. Escalamiento del conflicto: Cambios psicolgicos Subasta del Dlar: el conflicto se escala y atrapa (Pruitt). Escalada de conflicto: atrapamiento y sobrecompromiso (con el propio conflicto). Reglas lgicas: no entran en el conflicto/subasta 5

Abandonar cuando se alcanza un lmite previsto (as se controla la escalada). Hay que limitar y controlar los conflictos para que no se mantengan ni aumenten los costes ni que aparezcan otros fenmenos psicolgicos y sociolgicos: Desinhibicin de la agresin. La agresin se justifica en el conflicto A lo largo del conflicto se consolidan los sesgos perceptivos: imgenes especulares (los primeros atribuyen caractersticas a los segundos y stos; a su vez, les atribuyen esas mismas a los primeros. Ej. T eres un egosta ! no! El egosta eres t). Es como una imagen entre dos espejos. Desindividualizacin: proceso en el que se produce una cierta prdida de individualidad de la persona para transferirla al grupo. Ay casos en que se pierde con toda la individualidad para adquirir la identidad del grupo como es el caso de las sectas. Este modelo fue creado por Zimbardo. Este comportamiento se debe a que se produce un bajo control de la conducta. Activa ms el conflicto intergrupal. Tiene una dinmica no muy bien establecida que consiste en cmo a una persona o a un grupo se le desindividualiza para provocar la agresin. En muchas ocasiones se produce la desindividualizacin seguida de la recategorizacin (Ej. De la universidad de Yugoslavia). Cambios colectivos Polarizacin grupal: los sujetos dentro del grupo cuando hay un proceso de cohesin extreman las posiciones. Grupo es un elemento facilitador. El grupo lleva a los extremos, hacia la radicalidad (se da en el caso de los negociadores). Cohesin grupal y conformidad: la segunda viene dada por las situaciones de conflicto en la mayora de los casos. Groupthink (pensamiento grupal): forma de actuar que lleva a la mala toma de decisiones. Hay una enorme cohesin y sobreestimacin grupales. Lleva a resultados no adecuados, incorrectos. Es un fenmeno que se da con mucha frecuencia en direccin de empresas, direccin de partidos polticos,... en situaciones de conflicto es ms probable que surja. Sntomas del Groupthink: Sobreestimacin del propio grupo Cerrazn mental: racionalismo y estereotipia Presiones hacia la uniformidad: autocensura (Ms informacin sobre groupthink en transparencias de clase N 77 fotocopiadora) Sobrecompromiso y el atrapamiento cierran el proceso de escalamiento del conflicto. M.E.C.I. (Modelo Eclctico del Conflicto Intergrupal) Peculiaridades: 6

 No cae en el reduccionismo: examina el conflicto desde el punto de vista individual, grupal e intergrupal y es capaz de relacionar distintas variables de estos 3 niveles. Analiza el conflicto, lo estudia y lo categoriza en diferentes partes: antecedentes, orientaciones, procesos y resultados. Las relaciones que plantea entre variables es una relacin que procede de anlisis y estudios empricos. Se trata de un modelo muy abierto que puede ser utilizado con distintas variables. Es un modelo que recoge muchos procesos de carcter psicosocial. Como procesos relevantes de este modelo sealar: Etnocentrismo Importancia del liderazgo en la toma de decisiones Importancia de la presin grupal para el liderazgo Necesidad autoestima ! identidad positiva grupal ! etnocentrismo ! contribucin conflicto intergrupal. Resultados conflicto + comparaciones intergrupales ! identidad positiva grupal ! autoestima individual. La negociacin del conflicto Hay 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes): Negociacin: 1er mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso. Mediacin: 2 si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3 parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder. Arbitraje: 3 si no funcionan ni el 1 ni el 2. Tambin existe una 3 parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad. Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa. Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa. Si no funciona la mediacin: el arbitraje. Suele existir ms incumplimiento cuando la solucin del problema ha sido por arbitraje, menor si se hace por mediacin, y an menor por negociacin. Ej. Acuerdo de divorcio. El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto: Existe mayor conocimiento sobre el problema Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello Existe compromiso Dimensiones de los intereses del manejo del conflicto de Rahim. Alto inters propio Alto inters por el Complaciente otro Evasin (evitacin) Bajo inters propio Colaborador (integrador) Competidor (dominador) 7

Bajo inters por el otro En el centro de la tabla se encuentra; el arreglo con concesiones (compromiso) Este modelo tiene una ventaja: se elabora un cuestionario para medir cual es la actitud general del individuo ante el conflicto. Mide este tipo de actitud en 3 situaciones distintas: Si el conflicto lo tiene con un superior, con un subordinado o con un igual a l. Dimensiones o estilos de resolucin del conflicto de Sternberg Accin fsica (confrontacin) Accin econmica (confrontacin) Esperar y ver (repliegue) Aceptar la situacin (repliegue) Renunciar a las pretensiones (repliegue) Intervencin de terceras personas (resolucin) Socavar la estima (confrontacin) Resolucin de problemas (resolucin) Podemos plantear que el arreglo con concesiones y la colaboracin pueden ser las mejores formas de manejar el conflicto. Pero no siempre tiene porque ser as. Hay situaciones en que es ms adecuado otra forma de actuacin: Estilo competidor, cuando: Es necesario actuar con rapidez Las acciones ms eficaces son impopulares Es necesario contrarrestar el efecto de la ausencia de competitividad Estilo evasivo, cuando: Asunto no es importante Iniciar una accin puede ser ms costoso que no hacerlo Es conveniente tomar distancias Otros pueden resolver el conflicto ms eficazmente Estilo complaciente, cuando: Sabe que su posicin no es la correcta El tema es ms importante para el otro Es una oportunidad para conseguir crdito para otras situaciones Se pretende reducir prdidas al mnimo La armona y la estabilidad grupal son prioritarias Los estilos son insuficientes en muchas ocasiones. Estos son estilos generales de conflictos pues existen tantos estilos de conflicto como formas de abordarlos. Este punto hace referencia al tipo de conflicto, el siguiente punto trata de la manera de abordar un conflicto. Habilidades Sociales relacionadas al conflicto

A lo largo del s. XX la inteligencia (desde la psicologa) se entenda de una manera tecnicista, cognitivista. La inteligencia fue tomada como un buen predictor de la capacidad de resolver problemas. Se habl adems de la existencia de un Factor G, porque se poda pensar que haba un corte entre la capacidad intelectual de un individuo y la capacidad de actuacin social. Con el tiempo se tuvo la necesidad de dotarse de un nuevo elemento; inteligencia social, inteligencia emocional... La inteligencia emocional tiene un apartado relacionado con aspectos personales y otro con aspectos sociales. Adems, ha supuesto un salto, porque a partir de los 70 empieza a haber un replanteamiento de muchos aspectos de la psicologa (amor, empata...). La inteligencia emocional aborda todas las posibilidades de ajuste del individuo, tanto de forma individual como grupal. Pueden emplearse diferentes formas de conductas, habilidades para hacer frente a diferentes tipos de problemas o conflictos. Y estas formas se pueden entrenar: entrenar patrones comportamentales para resolver conflictos. Existe la posibilidad de que los individuos aprendan habilidades para hacer frente a problemas especficos (identificar el problema, estandarizar la actuacin, ensayar la actuacin...). En habilidades sociales tienen un papel fundamental el roleplaying y el anlisis de casos. Ambas son las principales tcnicas de abordaje de los entrenamientos. Tambin en el campo del conflicto y la negociacin se han estudiado las habilidades sociales que ms se adecuan a cada caso: Asertividad Tiene que ver con la afirmacin de uno mismo. Sentirse una persona que afirma sus deseos, sus ideas... la persona se manifiesta consistente consigo misma. Con relacin a los conflictos, la persona asertiva se manifiesta de forma resolutiva, pretende resolver los problemas, los aborda para resolver el conflicto y tiene tendencia a la dominacin de la otra parte. No renuncia a los intereses de uno, pero tampoco intenta pasar por encima de los del otro. Negociacin Forma de resolver conflictos de toda ndole. Para negociar tiene que haber conflicto y las partes deben conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social ms eficaz. Los procesos de conflicto y negociacin de conflicto se entremezclan, no son lineales. (No se producen cadenas del tipo; primero conflicto y luego negociacin) Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional... Negociacin: interpersonal, interorganizacional, internacional... Hoy la negociacin goza de cierto prestigio (forma nica de resolver un conflicto). Existe la cultura del pacto/acuerdo desde la II Guerra Mundial. A nivel macro = conflicto polticomilitar. A nivel micro = conflicto laboral. Los sindicatos ahora prefieren la negociacin que la confrontacin. El sistema es el que tenemos, pero lo que hay que hacer es mejorarlo. 9

Un elemento muy importante en la negociacin es el poder: equilibrio/desequilibrio de poder. En el caso de desequilibrio una parte es mucho ms poderosa que la otra. Aqu no se da una negociacin en todos los trminos porque la parte poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qu, porque con presiones externas puede darse una negociacin buena. Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no ser un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo (capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes, hacer coaliciones,...). Es el poder negociador. Aadir cuadro pg. 4 apuntes Hubo mucho debate sobre el poder. Bacharach estudi las diferencias entre el poder real y el poder percibido (creencia del otro del poder que tiene el primero, lo tenga o no realmente). El poder tambin puede ser reequilibrado institucionalmente (Ej. En divorcios la ley acoge ms a la mujer porque se cree ms indefensa porque no tiene trabajo..., la ley ampara a la mujer y reequilibra el poder en ese conflicto). Proceso de comunicacin e interaccin: la negociacin en este proceso. As, la negociacin entra de lleno en la psicologa social, pero tambin se estudia desde el derecho, la economa, los recursos humanos... es un hecho interdisciplinar. La negociacin es un laboratorio privilegiado de la psicologa social porque en ella se dan muchos fenmenos que se estudian en esta ciencia (percepciones, actitudes, dinmicas organizacionales...). Supuestos bsicos Que se cumplen en la negociacin y atascan al que no los cumple: Es un proceso pacfico, de dialogo y comunicacin. No admite presiones. Hasta que stas no acaben no se inicia la negociacin. No hay negociacin bajo presiones. El acuerdo/resolucin conlleva concesiones mutuas de las partes en conflicto. No da lugar a que una de las partes no conceda nada. Otra cosa es cundo, dnde, cmo, qu conceder, para que no parezca debilidad y para que sea mutua. Tipos de negociacin Hay tantos tipos de negociacin como de conflictos, ya que la negociacin viene dad por el conflicto, en funcin de los agentes implicados y de la temtica. Control intrapersonal: disonancia cognitiva. Rolleach (autoritarismo y valores): las teoras psicopatolgicas se basan todas en el conflicto intrapersonal. Roles de negociacin En la negociacin informal los roles viene dados por los agentes del conflicto. Formalmente, rol de presidente, representantes, asesores... Hay roles indispensables (el negociador) y hay otros secundarios (terceras partes, asesores...). 10

Caractersticas de la negociacin Relacin de motivo mixto: el negociador se encuentra con un conflicto de rol. Es antagonista de la otra parte, tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas de l, resolver el conflicto: paradoja del negociador. Se complica ms si el negociador es adems representante de un grupo, que lo lleva hacia la radicalidad (dureza mxima). El negociador quiere satisfacer al grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si hace caso al grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con su grupo. As, la negociacin es muy compleja, por eso dimiten muchos negociadores. Hay negociacin interorganizacional entre 2 negociadores y negociacin intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo. Insertar cuadro pg. 5 apuntes Muchas veces la negociacin intraorganizacional es ms dura que la interorganizacional. La negociacin es un proceso voluntario: uno se retira cuando quiere. Esta voluntad le da una gran flexibilidad y las partes toman una decisin conjunta no impuesta. No es un proceso anclado perceptivamente: se supone que cuando las partes perciben que no van a ceder mas los otros, pero es una percepcin y no se sabe si realmente cedera mas el otro o no. N1 da informacin a N2 para poder negociar, pero no da toda la informacin (hay que reservarse algo). Cunta informacin se da? Es fiable la que nos dan? As no es percepcin ajustada y matemtica, sino subjetiva. Por eso, para unos las negociaciones se acaba antes que para otros. Carcter secuencial: hay fases en la negociacin. Al principio se es mas rgido que al final. Hay que seguir unas etapas. A veces para evitar la negociacin y llegar a un acuerdo rpido al principio, la otra parte, cree que poda sacar ms y al final el conflicto se alarga y contina. Implica a 2 actores. Dilema del prisionero Confianza Trabajar competitiva o cooperativamente Aprendizaje e interaccin Riesgo Conservadurismo Metodologa e investigacin en negociacin Aportacin de la teora de juegos (importante el juego del dilema del prisionero, principios bsicos, paradigmas de juegos, criticas principales...) Investigacin en laboratorios (problemas de validez interna y externa, ventajas e inconvenientes, propuestas de mejora...) Situacin actual (importancia del pluralismo metodolgico y la simulacin, centralidad en el tema de estudio...) Pasos y estrategias de un proceso de negociacin Preparar la negociacin

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 Toma de decisin de negociar o no: Gravedad de la situacin Caractersticas del conflicto Ventajas e inconvenientes de intervenir Disposicin de la otra parte a negociar El poder real para influir en el conflicto Definir los objetivos de la negociacin (los objetivos tienen una doble dimensin, cuantitativa y cualitativa): Por qu nos interesa negociar Qu queremos conseguir Qu quiere la otra parte Investigar la situacin: La historia del conflicto Toda la informacin relacionada con el conflicto La disposicin de la otra parte Las percepciones del otro Cunto se juega cada parte Decidir quien va a negociar Empezar a promover percepciones interpersonales positivas Preparar la situacin: Abrir canales de comunicacin con la otra parte Prepara un lugar adecuado Buscar asesoramiento adecuado Conocer a la otra parte Buscar alternativas que satisfagan las necesidades y objetivos de ambos: Buscar la mayor cantidad de alternativas Elaboracin y discusin del espacio comn Evaluacin de las alternativas y decisin de una solucin Llevar a la prctica la decisin y comprobar como funciona Negociacin Intraorganizacional En negociaciones fundamentalmente grupales en una negociacin lo normal es que los negociadores representen grupos. En esta situacin grupal se crea un cierto conflicto del rol del negociador. La tendencia del grupo y la influencia hacia el negociador lleva a ste hacia la radicalidad (fenmeno de polarizacin grupal). Walton y McKersie: En la negociacin entre el negociador y su propio grupo existen todo un conjunto de fuerzas (emocionales, motivacionales, perceptivas...) que el negociador tiene que intentar solucionar. Las posibilidades y estrategias ante una situacin de conflicto intraorganizacional dependen de 2 tipos de variables: 12

 respuestas vinculadas con las expectativas de la organizacin en materia de comportamiento: aspectos formales. Muchas veces la radicalidad verbal no se corresponde con una radicalidad en las ideas. Respuestas vinculadas con las expectativas de la organizacin sobre el contenido: se pueden modificar, ignorar o someterse. Estrategias posibles del negociador para resolver su conflicto de roles (Walton y McKersie) Modificar Opcin 1 Opcin 2 Ignorar Inutilizable Opcin 3 Someterse

Modificar Ignorar Someterse

De esas 4 posibilidades hay una opcin que es ignorar en materia de comportamiento y de contenido que es irrealizable. El negociador intenta solucionar el conflicto de roles de tres personas en funcin de su comportamiento y de los comportamientos reivindicativos que hace. Opcin 1: con mucha frecuencia ignorar en materia de comportamiento y modificar en materia de contenido. Se hace argumentando con el coste del trabajo, la necesidad de conseguir un coste razonable. En esta opcin el negociador modera el tono y es capaz de cambiar la idea de los dems. Hay que tener mucha confianza y credibilidad. Opcin 2: someterse en materia de compromiso y modificar en materia de contenido. Provoca un efecto de compromiso. Lo primero es hacer que se produzca modificacin del contenido. La forma compensa la concesin. En muchos partidos polticos es muy comn este comportamiento. Opcin 3: modo como frecuentemente se resuelven los conflictos. Someterse en materia de comportamiento y se ignora el contenido. Se presiona a la propia organizacin. En un conflicto intraorganizacional el negociador puede hacer muchas cosas. Esto tiene que ver con una manipulacin de la organizacin. Cmo conseguir un cierto consenso interorganizacional? Tcticas para evitar la radicalidad y casi posibilitar un menor conflicto interno: Hay que evitar expectativas incompatibles desde el principio (moderacin): la adopcin de un enfoque exploratorio (flexibilidad VS compromiso). Transmisin temprana de la informacin sobre asuntos de fcil o difcil solucin. Cmo se formulan las propuestas? La polarizacin en las organizaciones hay que canalizarla. Importante cuando los lderes son conscientes de estas expectativas. Es importante enfrentar a las organizaciones ante diferentes situaciones. Se relacionan las expectativas de la organizacin y contrastarlas con las expectativas posibles, con la realidad. Pasara por una informacin adecuada de la otra parte. Relacin con la cohesin, mantenimiento de la moral de la organizacin. Minimizar la situacin. Se trata de presentar positivamente los logros. Caractersticas personales de los negociadores

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Se ha investigado mucho sobre esas caractersticas individuales o de personalidad para negociar de manera razonable. Las caractersticas deben influir en el proceso de negociacin, pero no se sabe cundo ni cmo influyen. Razones: porque la personalidad marca la orientacin inicial de los negociadores porque la personalidad puede influir sobre las estrategias y otras variables del proceso de negociacin. El como es uno va influir en todo el proceso. se supone que la combinacin o interaccin de los negociadores tambin va a influir en todo el proceso de negociacin. Se han investigado muchas caractersticas. Los resultados no son siempre coincidentes. Adems de una metodologa distinta hay otro problema. Algunas conclusiones ms vlidas son: Se ha utilizado mucho la ansiedad del negociador y parece que la ansiedad correlaciona positivamente con la competitividad. Una mayor competitividad en la orientacin y la conducta del negociador (mayor ansiedad, mayor competitividad en orientacin y conducta) El autoritarismo est muy relacionado con la competitividad. Correlacin de autoritarismo y competitividad. La complejidad cognitiva (inteligencia, tolerancia...) supone y conlleva a una actitud ms cooperativa, son sujetos con mayor persistencia para llegar a soluciones aceptables. Los negociadores son ms tolerantes con el conflicto interpersonal. Este constructo tiene efectos positivos para llevar adelante una negociacin. La tendencia a la conciliacin en las relaciones interpersonales. Negociaciones suspicaces se relacionan con actitudes competitivas. Autoestima presenta resultados muy variados. Negociadores con mayor autoestima presentan unas actitudes ms competitivas. Moscovici dice que al ser muy grande la expectativa adopta una posicin de competicin. En otros casos aparece la autoestima como una variable mas positiva. Puntuaciones en investigacin: Los negociadores eficaces puntuaban mayor en dominancia, mayor grado de autoestima, cierta tendencia a la conciliacin y al locus de control interno, nivel medianamente mayor en confianza, dogmatismo abiertamente negativo, nivel medio de maquiavelismo y menor grado de ansiedad social. Son importantes los puntos de el dogmatismo negativo, la autoestima y el tema del maquiavelismo (poder ejercer manipulacin sobre los dems). En el anlisis discriminante se lleg a 4 variables discriminantes entre sujetos eficaces y sujetos menos eficaces: dominacin (asertividad) autoestima conciliacin maquiavelismo Estas variables son las que predecan un negociador eficaz. Hay poca investigacin. Se 14

trabaja con variables de personalidad (5 factores del NEOPIR) y en el campo de las habilidades. Las caractersticas de personalidad dan aspectos generales y no implican trabajos de preparacin, pero con las habilidades sociales si que se puede entrenar a los sujetos. ESTRATEGIAS Y TCTICAS EN LA NEGOCIACIN Tcticas: Concesivas (concesin mnima, tctica moderadadura, y tctica de reduccin gradualizada de la tensin GRITT) Coactivas (amenaza, posiciones irrevocables y comportamientos agresivos) Tcticas Concesivas Siguen el criterio: Si.... entonces..... Tratan de sacar el mximo rendimiento haciendo concesiones que para el otro son importantes y para nosotros no tanto. Por lo tanto es una tctica reciproca. Cierre con concesin: relacionado con la interaccin futura. La concesin es necesaria, sin ella no hay acuerdos. Por eso es legitimo presionar cuando no se quieran hacer concesiones. Hay 3 perspectivas para afrontar el tema de las tcticas: Tcticas de concesin mnima: hay que conceder poco. Se entiende como debilidad. Si se concede la otra parte puede tomar una postura de rivalidad. Relaciona con las estrategias de confrontacin. Si se hace correctamente no tiene que ser entendida como debilidad. Se hace en funcin de las situaciones, circunstancias... Tctica moderadadura: se entiende dentro de un marco de cooperacin. Esta vinculada a las estrategias de SP. Tctica de reduccin gradualizada de la tensin (GRITT): es una tctica de cmo hacer concesiones unilaterales para reducir tensiones. Fue creada por Osbut y no tuvo mucho xito hasta que posteriormente la retomo Gorvachov, sacndole un mayor rendimiento. Consiste en generar concesiones de un principio para que despus haga concesiones la otra parte. Caractersticas: Debe ser planeada y exponer pblicamente los objetivos que se buscan Anuncio pblico de cada iniciativa El oponente debe ser invitado a la reciprocidad Las iniciativas deben ser continuadas a lo largo del tiempo incluso con verificabilidad Iniciativas claras y verificables Iniciativas que no deben daar el poder que puede tener el oponente (intentar evitar la revancha) Cuando se alcance la reciprocidad el oponente debe dar pasos para abrir un campo de negociacin ms amplio Cundo se debe utilizar para que tenga validez? Cuando las 2 partes tienen el mismo poder o muy parecido Cuando las partes est interesadas en llegar a un acuerdo Hacer concesiones estimula las concesiones del otro 15

Conclusiones de las investigaciones: Es importante que las expectativas de los negociadores en la negociacin sean altas, claras y firmes Las concesiones deben ser pequeas, reciprocas y fundamentadas y claras Mejo concesiones pequeas y frecuentes que importantes y escasas Las tcticas llamadas duras son menos eficaces que las moderadamente duras Tcticas Coactivas Su finalidad es la negociacin xitosa. Existen 3 tipos de tcticas coactivas: Amenaza Posiciones irrevocables Comportamientos agresivos Tienen poder relevante las tcticas a. y b. Funcin de las tcticas coactivas: son tiles para imponer la negociacin, disuadir al contrario del empleo de estrategias de rivalidad y de disminuir aspiraciones que son inaceptables. Definicin de amenaza: el intento de infligir dao, en caso de no ser aceptada, o de no cumplir la propuesta, o condiciones del amenazante. Tiene que tener gran credibilidad para ser eficaz. Tiene que existir coherencia entre el potencial coercitivo (poder para hacerlo) y la factibilidad para llevarlo a cabo (posibilidad VS accin) (potencial coercitivo o posibilidad de ejecutar la amenaza no es igual que empleo de coercin, error de la amenaza). El no cumplir la amenaza sera el bluff (no cumplir la amenaza = bluff) que no genera confianza. La comprensin de que es un mal necesario, que no se vea como algo necesario (se debe explicar porque se utiliza la amenaza, legitimndola y justificndola). Hay muchas amenazas (amenaza persuasiva, disuasiva, de control...). El gran peligro que conllevan es la reactancia. El otro reacciona con otra amenaza, con el incumplimiento de la condicin... ya que puede entenderlo como una limitacin de su libertad. Esta reaccin se debe a que no est la amenaza explicada correctamente por ello el otro reacciona con otras amenazas, con el incumplimiento de lo que se le pide. Reglas comunes de actuacin 1. Tiempo de la negociacin: con el tiempo se puede manipular y presionar (presin temporal). Importancia de la paciencia: sobrepasar al tiempo. Ejercicio de la presin temporal: o la manejas t o evitas que la maneje el contrario, el otro. No se puede aceptar la presin de un grupo a su negociador (de la propia organizacin) pues alerta impotencia en los oponentes y escepticismo en los tuyos. Efecto hipntico: parar lo relojes cuando se acaba el tiempo de la negociacin para seguir negociando. 2. Impases: cuando no hay manera de seguir, se est bloqueado a nivel de concesiones, 16

informativo, etc. Se dice que existe un impase cuando no avanza la negociacin, no se encuentran espacios comunes o se da la paralizacin del proceso de negociacin. El carcter frustrante del imps: el negociador no debe tirar la toalla. Hay que utilizarlo para pensar otras alternativas o reflexionar. Modos de romper el imps: Aplazamiento Sumario de lo acordado/puntos de vista Hacer y seguir una pequea concesin Explorar alternativas conjuntas El negociador debe controlar el imps. 3. Preguntas y respuestas: saber preguntar y saber responder, con el fin de paliar el dilema de la informacin. Sugerencias para preguntar: Que no sean de enemistad o insidiosas Esperar al momento adecuado Persistir en caso de evasin No obviar las de curiosidad o que generen evitacin Sugerencias para responder: No responder sin tener clara la pregunta A veces, responder solo a parte de la pregunta Evasin, respondiendo a otra cosa 4. Aplazamientos: buena salida ante un imps y cuando se requieren nuevos elementos (nuevas concesiones, otra forma de pensar...) Con frecuencia los aplazamientos son necesarios para: Consultar o informarse Desarrollar nuevos argumentos Estudiar cambios Estudiar posibles concesiones 5. Metas: utilizar mecanismos persuasivos para conseguir objetivos. No pedir nada si no es defendible argumentalmente. 6. Concesiones (tcticas concesivas): Regla de concesin condicionada: yo concedo si y solo si... Dejan al otro la iniciativa de la concesin Buscar concesiones importantes para el otro, pero no para mi. Concesiones baratas 7. Agenda: programa / hoja de ruta. Un buen control de la agenda y una buena preparacin es fundamental para iniciar la negociacin, pero provoca gran reactancia. Hay que plantearla con mucha mano izquierda. Analizar primero temas sencillos y luego pasar a los ms complicados. La agenda la impone 17

la parte ms fuerte. Se debe llevar a un trmino constructivo el conflicto. Fotocopia Perfil de una conducta negociadora: La actuacin racional acompaa a un clima constructivo y a una dinmica flexible. Los objetivos instrumentales no poseen menor importancia que los finales. Este modelo hipottico est apoyado empricamente por la percepcin en conflicto de las organizaciones, que defienden y buscan estas caractersticas en la relacin de problemas (vector que cruza el esquema). La operativizacin del poder es muy complicada. Los grupos que no tienen ningn poder pueden lanzarse ms arriesgadamente, precisamente por esa ausencia de poder. Existen dos tipos de poder: Cualitativo y Cuantitativo Un clima constructivo est formado por dos partes: trust y credibilidad. Def. de trust: querer llegar a un acuerdo, que haya confianza. El clima constructivo se consigue con uso del humor moderado, inters por la otra parte (usar la primera persona del plural), separar a las personas de sus conductas (ponerse en el lugar del otro, no dejar que haga el ridculo), evitacin de tensiones innecesarias (solo crear las tensiones necesarias para llegar al acuerdo), y utilizar la tctica GRITT con todas sus variantes. Dinmica Flexible: todo lo que sea exploracin es bueno. Esta exploracin debe estar en funcin de fases: consultas informales, explorar alternativas, objetivos... pensar las consecuencias de las alternativas para cada parte. Trabajar bien los impases, evitar la rigidez (aumenta la creatividad). C.E.M. de Serrano, G. y Rodrguez D. Puntuaciones altas en el C.E.M. (Cuestionario de Eficacia en la Negociacin) indican: negociador eficaz (por lo menos en la teora) pero no tiene porque ponerlo en prctica. Adems de indicar (punt. altas) que no es que sea un perfecto negociador sino que tiene las cualidades eficaces para negociar. En el CEM se pregunta por criterios y no por conductas. No existe relacin directa entre criterios y conductas. Predicen nicamente el xito negociador, tambin el ambiente, las fuerzas, etc... pueden provocar xito en la negociacin. Las conductas no predicen el xito de la negociacin, hay muchos factores que pueden influir en el xito (por ejemplo el tema de la racionalidadirracionalidad de los negociadores. LA MEDIACIN La mediacin surge en el mbito polticomilitar para luego pasar al mbito laboral. La mediacin se va abriendo a nuevos campos (empresas, familia, ecuacin o consumo). La mediacin familiar es la ms comn y es un campo que est en expansin. La psicologa tiene un papel muy importante en este campo. Existe una profesin como mediador (3 parte del conflicto) pero no como negociador (pues cada uno negocia para s). Un buen mediador debe conseguir que las partes en conflicto negocien. Es, as, la mediacin un tipo de negociacin.

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La mediacin coge auge cuando los sindicatos la utilizan en sus negociaciones mejorando a las viejas estrategias, y cuando tras pasada la II Guerra Mundial se adquiere una cultura de paz que fomenta el dialogo (se manifiesta abiertamente que lo acaecido en esa guerra nunca debera volver a pasar). Se introduce la mediacin en distintos campos. Aunque la mediacin en Espaa empieza en el mbito laboral. Ej. APSIDE: centro de mediacin familiar, fundada en 1981, o las mediaciones comunitarias para resolver conflictos de todo tipo como ruidos en casas, colocar ascensor en edificio viejo, etc. o tambin la mediacin internacional (integracin en la sociedad, caso actual en Andaluca y caso futuro del resto de Espaa). Los mtodos extrajudiciales empiezan antes en EE.UU. que en Espaa y actualmente son un campo relevante y consolidado. Razones de la situacin actual de la mediacin: Crisis del modelo judicial clsico Auge de la cultura del dialogo Descenso de la conflictividad por la competencia Necesidad de mecanismos giles en la negociacin colectiva Lo ms actual es el tema de la mediacin interracial. Perodo de transicin: IMAC El comienzo de los aos 80: PRECO I (Pacto de Euskadi) La proliferacin de los 90 (PRECO II) y en el 92 AGA en Galicia. La generalizacin: ASEC, abre la posibilidad en el 96, es un acuerdo a nivel de todo el estado. Desde el principio hay una enorme tasa de acuerdo y eficacia en todo el pas. El AGA supera ndices del 80% de acuerdo. El PRECO tambin tiene un alto porcentaje de acuerdo, 7090%. Dentro del mbito familiar Kelly (1996) publica el artculo Una dcada de mediacin en el mbito del divorcio. ndices del 50% de acuerdo en diferentes pases. Evala adems las posturas de los sujetos ante la mediacin. En el artculo se combinan criterios subjetivos y objetivos. Hay poca conceptualizacin en la mediacin. INVESTIGACIN SOBRE MEDIACIN Problemas pendientes (Kelly, 1996): intervencin de los mediadores las relaciones entre intervencin y resultado el anlisis de los modelos de mediacin Estos problemas siguen existiendo y son difciles de abordar y resolver por la especie de retraimiento de la prctica psicolgica. VENTAJAS DE LA MEDIACIN Proceso voluntario (es de especial importancia) 19

 Economa del proceso (tiempo, dinero...) Rapidez de actuacin y desenlace Alto grado de satisfaccin Mejora la relacin entre las partes y el clima posterior Produce acuerdos creativos Tpico de la mediacin (5): no mejora las relaciones porque pensamos que llega tarde (Ej. mediacin familiar). En algunos casos si mejora la comunicacin y en algunos casos si puede haber algn acuerdo y mejora. En algunas situaciones donde no haya aspectos ntimos interviniendo si puede ser que las relaciones se mejoren. Hay que investigar este punto ms. FUNCIONES DE LA MEDIACIN Para qu sirve la mediacin? Facilita que se llegue a acuerdos, intenta resolver conflictos. Reduccin de la hostilidad Establecimiento de la comunicacin o reestablecimiento cuando es difcil, estereotpica... Ayuda a la compresin de necesidades e intereses Plantear y aclarar cuestiones Planteamiento de nuevas ideas Reformular propuestas Modela exigencias Ayuda a formular nuevos acuerdos Definiciones de mediacin: Proceso de resolucin de conflictos con presencia de una tercera parte Intervencin de una tercera parte neutral que interviene, recomienda, o sugiere pero no impone Se diferencia entre mediacin y neutralidad: el mediador debe ser imparcial (no apoyar a ninguna de las partes). No se le puede pedir al mediador que sea neutral (sigue teniendo roles, creencias...). La definicin de mediacin pasa porque la tercera parte que interviene debe ser imparcial. TIPOS DE MEDIACIN Segn el mbito: comercial, familiar... Activa \ pasiva: tiene que ser lo que mande la situacin. No se puede decir que es previamente Segn la situacin: orientarse hacia las tareas o hacia las relaciones (proceso) Estas categoras ya no estn tanto al uso. ROLES DEL MEDIADOR Comunicador: debe generar situaciones de comunicacin, debe posibilitar la comunicacin. Tiene que sugerir propuestas, contrapropuestas, tcticas... es una necesidad bsica en el proceso de mediacin. 20

 Formulador: tiene que sugerir nuevos acuerdos, criterios, apuntar posibilidades en que los sujetos se vean reflejados, las vean positivas. Manipulador o agente de influencia: mover a los contendientes hacia un acuerdo. Influir sobre los sujetos para que cambien su postura. Legitimador: avala las reglas del proceso, se responsabiliza de lo que va sucediendo en el proceso de mediacin. Le da verisimilitud, mantiene la institucin de la mediacin. Con su presencia le da fuerza a las reglas de la mediacin. Facilitador: capacidad para estructurar la agenda y las sesiones. Establece temas y ve si son interesantes o no. Entrenador: cuando falta experiencia, cuando no se sabe lo que es, hay que explicrselo. Tambin explicar las reglas. Explorador de problemas y agente de la realidad: el agente de la realidad se relaciona con la introduccin de realismo. Aclarar a las partes que no es conveniente lo que piden. Cabeza de Turco: asume la responsabilidad que no le corresponde porque la persona que la tiene no es capaz de asumirla. Se carga con la responsabilidad. Algunas veces es imprescindible. LA FIGURA DEL MEDIADOR Las habilidades sociales de los mediadores aumentan la capacidad predictiva de xito ms que las tcnicas de los mediadores. Esto es que los clientes dan por buenas ya las habilidades, las habilidades sociales tienen mucho aprecio. Tienen que ver con los roles del mediador, con un perfil profesional (conocimiento de tcnicas y habilidades sociales) y con las principales habilidades para ejercer la mediacin. Ests son: la comunicacin, la escucha activa (sentimiento del cliente para sentirse bien escuchado por el mediador) y regulacin de la comunicacin., capacidad de persuasin, empatia y reconocimiento de emociones, credibilidad y confianza, imputabilidad, capacidad de relaciones personales y asertividad. CARACTERSTICAS PREDICTORAS DEL XITO DE LA MEDIACIN Eficacia de la mediacin: criterios de evaluacin El hablar de la eficacia es un elemento que ayuda a aclarar por donde va la mediacin. Logros a Corto Plazo: desde una perspectiva objetiva pueden ser de 3, 6 o 9 meses. Lo normal es que sean entre 34 meses: Satisfaccin de las partes con el proceso Grado de compromiso con el acuerdo alcanzado Problemas de eficiencia, rapidez de acuerdo y costes El grado de acuerdo alcanzado Logros a Largo Plazo: mas de 1 ao. Durabilidad de los acuerdos (a lo largo de los aos) Mejora de las relaciones interpersonales Matices sobre la eficacia: Problemas sobre los criterios de diagnstico. Se puede estar de acuerdo con el acuerdo, pero no con el proceso (o viceversa). La 21

satisfaccin con el acuerdo es diferente a la satisfaccin con el proceso. Para que el xito posterior no venga ensombrecido por un replanteo por parte de los sujetos de no estar de acuerdo con el proceso seguido. Una de las razones del abandono de la mediacin es el no estar satisfecho con el proceso. Distincin entre satisfaccin global y satisfaccin temtica. No estar de acuerdo con algn aspecto puede llevar al fracaso de la mediacin. El tpico de la mejora de las relaciones interpersonales. En diferentes trabajos la mejora no aparece en ningn caso. La mejora de las relaciones interpersonales no se puede deducir de la prctica de la mediacin. La mediacin no es un proceso de terapia (Ej. cuando una persona va al mediador va a arreglar los asuntos con su cnyuge, no a arreglar su relacin). Mediacin familiar no es lo mismo que terapia familiar. En un proceso de mediacin se pueden solucionar conflictos en una separacin, pero esto no conlleva a la mejora de las relaciones despus del enorme conflicto que tienen. En algunos casos si puede haber mejora si llegan a un acuerdo y lo pueden ver de forma ms positiva (pero este no es el caso ms comn). Podramos acercarnos a los factores que determinan el xito a corto y a largo plazo? Factores determinantes: El xito tiene que ver con 3 grandes grupos de factores: Carcter del negociador (factores fundamentales) Naturaleza de la disputa: La intensidad de la disputa: cuando el nivel de disputa es muy elevado, la probabilidad de xito es, en un primer momento, menor. Cuando existen graves incomunicaciones se dificulta en gran medida la mediacin. Es decir, cuanta mayor crispacin, mayor dificultad. Cuanto mayor sea la intensidad mayor ser la dificultas para resolver el conflicto. Cuando es mediana o medianamente alta la crispacin en conflicto familiar no es muy complicado. Los problemas de principio: los sujetos los ven como innegociables (distintas culturas, distintas ideologas...).Es interesante en conflictos interraciales. El momento de entrada del mediador: tiene que entrar cuando hay una cierta conciencia de no superacin. Es muy relevante. Entrar demasiado tarde puede provocar que ya no est en sus manos la mediacin y entrar demasiado pronto puede verse como una intromisin. En general, hay una marcada opinin positiva hacia la mediacin (se refleja en los estudios realizados sobre ello). No se observan diferencias significativas en ningn tem entre los subgrupos considerados habilidad/mujer o diferentes profesiones. Se comprueba la superioridad de la mediacin sobre el litigio (ventajas de la mediacin sobre todo en tiempo y coste). No estn todos los factores que determinan el xito de la mediacin y segn en el contexto donde se d se incluirn o no otros factores o variables. 3. Caractersticas de las partes en el conflicto. Motivacin para el acuerdo: es absolutamente central. Probablemente una de las razones para no continuar con la mediacin es la falta de mediacin. Se habla de ella como proceso inicial. Es importante que el sujeto cuando va al gabinete del mediador est motivado. El que tome la iniciativa no debe persuadir a la otra parte, no debe ir tampoco obligado. La motivacin no slo se debe ceir al principio del proceso, debe estar presente durante todo el proceso. 22

 Responsabilidad y compromiso con el proceso de mediacin: el mediador es un facilitador del proceso mediador. Es importante que las partes participen, se responsabilicen. Investigacin sobre mediacin: Objetivos: Conocer cuales son los problemas que con mayor frecuencia se presentan en la mediacin y dificultan el proceso y la consecucin del acuerdo. Determinar cuales seran las tcticas ms utilizadas por los mediadores. Clarificar y ordenar los resultados que se obtienen con mayor asiduidad. Tcticas ms utilizadas: Contextos de confianza (tcticas destinadas a proporcionar un buen clima) Contexto de agenda Salvar la img. Sustantivos de presin Resultados ms comunes: Neutralizacin de la violencia fsica Logro del mediador Acuerdo gentil No se da mejora de las relaciones interpersonales ESTRATEGIAS Y TACTICAS EN LA MEDIACIN En ocasiones, mas que hablar de estrategias preferimos hablar de intervenciones. Carnevale Pruitt (1992) Intentan aislar o plantear cules son los mbitos de intervencin: relacin mediadordisputante, relacin entre las partes, cmo tratar los problemas y motivar a los negociadores. Se plantea en base a la reaccin contingentes a la mediacin. Se habla por 1 vez de contingencia: si pudiramos establecer ciertas situaciones tpicas estaramos en una situacin ptima de normalizar la actuacin de los mediadores. Un planteamiento universal puede ser muy genrico, si es vinculado a cosas especficas no sera generalizado, por eso se busca una situacin intermedia. Los autores plantean determinar unas fuentes de conflicto en los problemas de la mediacin: emocionalidad no reprimida, conflictividad... llegan a 24 fuentes. A partir de ellos establecemos la intervencin o tcticas de mediacin: reflexivas, contextuales y sustantivas. Lo que llegaramos a los resultados de la mediacin (12 resultados). La idea es establecer una relacin entre los 3 grupos, si fuera posible llegaramos a normalizar el proceso de mediacin. Esto es un intento de realizar una normativa de intervencin de los mediadores que no sera ni especifica ni genrica. Relacin de contingencia entre fuentes de conflicto, intervenciones de mediacin y resultados. Las dificultaban: Las categoras deben ser independientes, complejas.... 23

 Establecer las relaciones Como se extraen los datos (la muestra tiene que ser muy amplia). La clasificacin de CarnavalePruitt est en la base de esta contingencia: Relacin mediacindisputante Grandes temas: Ganarse la confianza: la palabra clave es credibilidad Educar a los negociadores: que sepan qu es un conflicto, qu es la mediacin, que hay que establecer vnculos de comunicacin... Relacin entre partes negociadoras: Mejorar las actitudes: clima emocional positivo Evitar distorsiones perceptivas Mejorar la comunicacin Eventualidad de sesiones causas. Algunas tcticas orientadas a la promocin de un clima emocional positivo, son: Prevenir interrupciones o ataques verbales Inducir a las partes a centrarse en el problema Descargar de emocionalidad los contenidos y juicios Aceptar la expresin de sentimientos Mantener las normas de la negociacin Prevenir la escalada del conflicto Estas tcticas pueden facilitar un clima emocional positivo, pero necesariamente no va a solucionar el conflicto; puede mejorar las condiciones: la tercera parte al no estar implicada, puede legitimizar la situacin. Esto nos lleva a mejorar sustancialmente las actitudes (mejora de las predisposiciones hacia la otra parte) . Tcticas de mejora de la comunicacin por parte del mediador. Estas tcticas tienen una doble funcin: Entender al mediador lo que ocurre Los litigantes entienden que hay inters por lo que expresan stas tcticas son las siguientes: Repeticin: repetir los comentarios de una de las partes Traduccin o parfrasis: traducir lo que est diciendo una persona Escucha activa Sumarizacin o condensacin: hacer resumen de lo dicho por 1 parte Expansin y elaboracin del mensaje Ordenacin de las ideas: ordenar ideas segn una secuencia o segn su importancia Fraccionamiento de ideas en componentes menores Generalizacin: primero generalmente y luego puntos fundamentales Clarificacin Algunas de estas tcnicas tienen que ver con la necesidad de informacin del mediador, que el litigante comprenda ciertas cosas o con el sentimiento de ser escuchado que experimenta el litigante. La expresin de sentimiento nos 24

ayuda a comprender lo que est ocurriendo. Facilita la comunicacin y el conocimiento de los problemas. Problemas a tratar: Identificar los problemas: destacar la distincin entre principios e inters. En ocasiones, la posicin no es mas que la expresin de la hostilidad. Alterar metas de los negociadores: introduciendo expectativas realistas Mantener el momentom: mantener el clima de acuerdo Resolucin global o fragmentada Motivar a los negociadores para alcanzar el acuerdo: Utilizar el humor Tcticas de presin/compensacin Ayuda relaciones negociadorgrupo Utilizar el poder del mediador El poder del mediador (Pruitt) Qu pasara si un mediador tuviera poder? la utilizacin del temor del poder. Disea una investigacin en la que establece 3 formas de actuar/mediar para valorar una serie de conflictos: Mediacin directa (grupo control): mediador tradicional Mediacin arbitraje (igual): el mediador acta como arbitro (es la misma persona) Mediador arbitraje (distinto): el mediador y el rbitro son 2 personas distintas. Resultados: De estas 3 formas de abordar la mediacin, se encontr que cuando el mediador puede ser rbitro hay una situacin ms constructiva, y que se suelen obtener mejores resultados. Mejores resultados que mediacin solamente. Cuando rbitro y mediador son + la situacin es intermedia Cuando slo es un mediador, la situacin es favorable Esto no es siempre posible. Puede tener un papel muy importante en la mediacin internacional, en otro tipo de mediacin todava hay que investigarlo. Resultados ptimos: las condiciones de la mediacin son diferentes: Mediacinarbitraje (igual): fomento tcticas de presin y mayor directividad. Mediacinarbitraje (diferente): menor implicacin del mediador. La implicacin del mediador es un factor muy importante. El poder del mediador es interesante para modular (esto es, capacidad del mediador para presionar a travs de premios y castigos).

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Preguntas de examen febrero 2004: Preg. Tericas: Estrategias y tcticas en la mediacin Fenmenos bsicos de todo conflicto Negociacin Intraorganizacional Preg. Prcticas: Caso prctico: Egipto y Sudn en conflicto por las aguas del Nilo. Anlisis y caractersticas del caso (si existe conflicto, interdependencia, incompatibilidad relativa o absoluta?, etc.) Anlisis y caractersticas de las soluciones propuestas (segn Rahim y segn Sternberg: hablar sobre la dimensin o estilo de resolucin del conflicto, si es positivo o negativo, si la solucin es viable, etc.). Analizar el caso del peridico de la patronal y el comit de huelga de limpieza.... se hizo en prcticas. Preguntas de examen septiembre 2004: Preg. Tericas: Caractersticas personales del negociador Caractersticas de la negociacin Estrategias y tcticas en la mediacin RESOLVER EL CONFLICTO GENERAR SATISFACCIN NEGOCIACIN EFICAZ

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