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  • Planificación Estratégica Stoner

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    2 cog. Exeminamos los principales tipos de planes, describimos algy- ficas. “geulos de una planeacidn eficaz ylas formas de superarlos. Ft vernon de la plancacién estralégien, proceso en virtud ion y selecciona E nr eliltimo capftulo, hemos explicado las formas de planear en forma el presente capitulo trata el cual [a alta gerencia establece las metas de Ta org: Jos medios para conseguirlas: El concepto de estrategia {Qué es Ia estrategia? La tugia puede definirsepartiendo, por lo menos, de dos perspectivas df Lea aalg Pepopectiva de Io que tna organizaciOn intenta hacer y tambign Tereerapectva de lo que eventualmente hace, sin importar sien un Principio deseaba realizar esas acciones. Tran primera perspectiva, la estrategia es ‘el programa genera! Paro 0c” finiry aleanzar los objetvos de la organizaci6n y poner em practi 1 nit Y a esta deSiniein, el vocablo **programa’” implica un papel activo, es al formular la estrate- sational y bien definido que desempefian los gerent gia de la organizacion. a ageada perspectva, la eitrateyia ct “el patron de las respucssa6 Ja organizacién a su ambiente @ través del tiempo”. Conforme a esta defini- ere ey organizacién cuenta con una estrategia (no necesariamente ¢f- se tr cuanto munca haya sido formulada de modo explicito. Es dect ote sae airaciOn iene una relaci6n con su ambiente que Puede ser examinads eerie ata concepein de la catrateyia incluye las organizaciones cuyos a oeeeeanaueatran una conducta reactiva; responden y se ajustan al amblen- segin lo exijan las circunstancias, seeeisa explieaciOn de la estrategia se apoyard en las dos definiciones, pe- ro subrayarernos el papel activo. A la formulacign activa de la estrategia se Te conoce como plancacién sratieica, la cual adopta una orientacién amplia X. Generaimente, largo plazo, Antes de abordar en dalle el tema, de la 2eEcgia, debersos examinar un omponente esencal Tas metas rgonzacinales Parte Dos. PLANEACION Y TOMA DE DECISIONES erma algu- s. En frtud ra de- etivo, rate- ras dle ) Metas organizacionales Las metas de una organizacién le dan su sentido basico de direccién. Util zaremos la palabra ‘‘metas’” para incluir el prop6sito, misiGn y objetivos de Ja organizacién, términos que definiremos en seguida. Trataremos de usar- los de modo uniforme a lo largo de este libro, pero en la literatura de la ad- ministracién su empleo admite discrepancias y sinonimia. Muchos autores y administradores, por ejemplo, utilizan las palabras ‘‘meta”” y “objetivo” indistintamente. Es, pues, mAs importante entender los conceptos subyacen- tes que distinguirlos.? El propésito de una organizatién es su papel primordial en la sociedad, una finalidad definida en forma amplia (por ejemplo, fabricar equipo electréni- co) que puede compartir con muchas otras organizaciones de su tipo. La mi- sidn de una organizacién es la raz6n misma de st existencia que la distingue de todas las demas. Si bien los términos “*propésito”” y ‘‘misién”” se usan a menudo con sindnimos, distinguirlos ayudard a comprender las metas or- ganizacionales Dentro de los amplios limites de su prop6sito, cada organizacién escoge ‘una misin que puede ser descrita en términos de productos y mercados, se vieios y clientes, Asf, la Sony Corporation decidié recientemente redefinir su misién, centrando sus operaciones no en la electrénica del consumidor, sino en la fabricacién de productos destinados a los mereados de empresas.’ La misién de una organizaci6n se traduce en varios objetivas que debe alcan- zar a fin de obtener sus metas. Estas pueden ser desctitas por las ventas bru- tas de la organizacién, la productividad de sus subunidades o en otras muchas formas. La estrategia crea una direccién unificada para la organizaciOn ba- sAndose en sus diversos objetivos, y orienta la movilizacién de los recursos empleados para mover a la organizacién hacia dichos objetivos. Caracteristicas de Ia estrategia Rober H. Hayes y Steve C. Wheelwright han descubierto cinco caracterfsti- cas fundamentales de la estrategia que la distinguen de los tipos generales de planeacién expuestos en el capitulo 4:* 1. Horizonte temporal. En términos generales, la palabra estrategia se em- plea para describir actividades que comprenden un amplio horizon- te de tiempo, en relacién con el tiempo que sc tarda en efectuarlas y el que se tarda en observar su impacto. 2, Impacto. Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia deter- ‘minada tal vez no se hagan cvidentes durante largo tiempo, su im- pacto final seré importante. 3. Concentracién de esfuerzo. Una estrategia eficaz por lo general suele re~ querir concentrar la actividad, esfuerzo o atencién en un niimero bas- tante reducido de fines. Al centrarse en las actividades clegidas, se disminuyen implicitamente los recursos disponibles para otras acti- vidades. 4. Patrén de decisiones. Aunque algunas compafifas necesitan hacer s6lo algunas decisiones importantes a fin de poner en practica su estrate- gia seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos ‘Capitulo 5 PLANEACION ESTRATEGICA 129 130 Posibles” al inicio, pero ala postre, suc lanes cuid; we ewten Fenultado, “En un aspects ng negocios so guerra”, escri- bis el general. ‘Si su principat rola Sit 8 correcta, pueden incurrit cs ns eFFOres tActicos y, pese 4 ello tendran éxito Desarrollar esa “estrategia Principales lo que pretendemos hacer en ef resto de este capitulo, ane det ite &8 Hts de la experiencia Gee el v0, este tipo de organiza- Gién es motivada esencialmente por anc Intta suprema: el crecimiento conn, dene La formulaciGn de estrategias oe “lotninada per una bisqueda action de nutevas oportunidades, siends Siiadas las decisiones no por una regia n, ificada sino por el plan personal a cine Geet, (Véase la figura $1) iene ade ba recibido et nominate “ciencia de la improvisacién’” > Gi diferencia del emprendedor, quien afronta el ambiente como una thers, ‘Helnecesita ser controlada, eh gerenee adaptivo teacciona ante cada situg Patto Dos PLANEACION Y TOMA DE DECIsIONES en problemas, cuando una decisi6n arriesgada puede ser la Gnica esperanza Ge calvacin, Aun en situaciones especiales como Ia anterior, un intento sis: tematico por parte del emprendedor, para formular la estrategia, puede ofrecer jun marco «til de referencia para las decisiones intuitivas. FI modo adaptivo puede ser la nica opcién con que cuentan las organiza ciones que han hecho'inversiones irreversibles y que posten’ una estructura Sdvninistrativa de grupos antagénicos que se controlan entte si, En esta des ‘ripeién encajan muchas universidades, hospitales y organismos gubernamen: tales, como también algunas grandes corporaciones, Tales condiciones limitan Ja flexibilidad de accién y la planeacién clicaz. En la prdctica, la mayor parte de las organizaciones combinan Tos tres modos conforme a las necesidades de un proyecto, 0 unidad organizacional o las personalidades y estilos de sus gerentes. Por consiguiente, un departamento He investigacién y desarrollo puede estar en el modo emprendedor, en tanto {que el departamento de mercadotecnia podria estar quizé en el modo de pi vreacién; y ambos pueden estar subordinados a un gerente de alta direccién {que sigue un estilo estrictamente adaptivo. En algunos casos, los gerentes Guied prefieran el modo de plancacién, pero la falta de poder los obliga @ observar el modo adaptivo. Incrementalisme I6gico. En algunos casos, las organizaciones optan por un enfoque denominado incrementalismo ligico, que e8 1a sintesis de los modos de planeacién, adaptivo y, en menor medida, del modo emprendedor en Ia for- vralacion de estrategias.* En este enfoque la alta direccién tiene una idea cla a de Ios objetivos de la organizacién y empieza informalmente a conducit ala organizaci6n en la direccién deseada. Después apoya las actividades que refueraan y favorecen la obtenci6n de los objetivos, instituyendo ademas una plancacién més formal en esa direcciOn. Cuando la onganizacién sigue una di peecidn indeseada 6 imiprevista, Ia gereficia tiene las opciones de impulsaria nds decididamente hacia la direcci6n descada, retrocediendo en forma tem- poral, adaptandose a la nueva situacién o emprendienido actividades nuevas De esa thanera, la gerencia emplea el modo de formulacién de estrategias (inode de planeacién, adaptivo o emprenddedor) que mejor se ajuste a una Stuacién particular para conducit a la organizaci6n de manera gradual ha cia sus metas eQué es la planeaci6n estratégica? La planeacion estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una orgs deterininat las polfticas y programas necesarios para lograr los ob- jetivos espectficos que conduzcan hacia las metas y el.establecimiento de fos Inétodos necesarios para asegurarse de que se pongan en préctica las politi tas y programas estratégicos."” Esta definiei6n tan completa puede compren Gere en otra mas breve: la planeacin estaiégica es el procsa formalizado de planeacién ‘largo plazo, el cual se utiliza para definir yaleanzar las metas dela organizacion Caracteristicas de la planeacién estratégica No hay una definicién de la planeacién estratégica universalmente acepta daz muchos autores y gerentes no coincidirén con la que acabamos de dar Parte Dos PLANEACION Y TOMA DE DECISIONES pecer } (CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA = } 4, Preguntas basics 7 } 2. Marco de referencia para las decisiones dia con dia : 3. Marco a largo plazo men 4%. Orlentacion de las energias y los recursos pita | 5. Paricipacion de los ejecutivos de alta direccién dos o las yento | zanto Los escritores emplean distintos términos para designar los mismos concep pla- | tos, tan rapido como los estudiantes de administraci6n los descubren. * Pla- ecién | neaciGn general” y “planeaci6n a largo plazo”” son expresiones que utilizan a menudo en lugar de ‘*planeacién estratégica’’. Sin embargo, seguramente hhabrd un mayor acuerdo respecto a cinco importantes atributos de la planea- ‘dn estratégica, los cuales reflejan en parte las cinco caracteristcas de la es- trategia expuestas en paginas anteriores. entes iga a Be de 1. Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeaciGn estratégica da a for- respuestas a preguntas como las siguientes: ‘

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