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Toyota

Esta es una copia no controlada si carece de sello en el reverso de sus hojas, en cuyo caso se
advierte al lector que su contenido puede ser objeto de modificaciones posteriores a la fecha
de edición sin que se le pueda informar directamente de tales cambios.

En tal caso, antes de tomar decisiones basadas en el contenido del presente documento
contacte con el responsable de Gestión de Calidad para verificar que su copia sigue vigente.

Aprobado por:
Calzada Hernández, Karla (00341462)
Villarreal Ayala, Carlos Mario (00338539)
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ÍNDICE

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN, REFERENCIAS Y TÉRMINOS 4

CAPÍTULO 4 - CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 4
PRESENTACIÓN DE TOYOTA 4
ANALISIS FODA 5
CULTURA 6
AMBIENTE LABORAL 6
MISIÓN 7
VISIÓN 7
LÍNEA DE PRODUCTOS 7
CLIENTE META 10
ANÁLISIS DEL CLIENTE 10
CAPÍTULO 5 - LIDERAZGO 13
LIDERAZGO Y COMPROMISO / TIPO DE LIDERAZGO 13
POLÍTICA DE CALIDAD / CALIDAD EN EL PRODUCTO 15
CAPÍTULO 6 - PLANIFICACIÓN 16
RIESGOS Y OPORTUNIDADES 16
OBJETIVOS DE CALIDAD / COSTOS DE CALIDAD 16
PREVENCIÓN 17
EVALUACIÓN 17
FALLAS INTERNAS 18
FALLAS EXTERNAS 19
CALIDAD EN EL DISEÑO 27
CAPÍTULO 7 - SOPORTE 28

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RECURSOS 28
COMPETENCIA / NIVEL DE COMPETITIVIDAD 28
EVALUACIÓN Y CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS 32
EVALUACIÓN 32
CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS 35
CAPÍTULO 8 - OPERACIÓN 36
CAPÍTULO 9 - EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 41
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 41
CAPÍTULO 10 - MEJORAS 49
FALLAS DE PRODUCCIÓN / PRODUCTO / SERVICIO 49
RESOLUCIÓN / MEJORAS 51
CONCLUSIÓN 53
REFERENCIAS 54

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OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN, REFERENCIAS Y TÉRMINOS

El presente Manual de Calidad tiene por objeto definir los sistemas integrales de gestión por
parte de Toyota Motor Corporation, así como:

● Demostrar los conocimientos adquiridos durante el curso, aplicándolos en un caso de

una empresa real.
● Demostrar la capacidad de Toyota Motor Corporation para proporcionar de forma
coherente sus productos, de manera que satisfagan los requisitos de los clientes, los
normativos y los reglamentarios aplicables.
● Aspirar a aumentar la satisfacción de los clientes por medio de la aplicación de los
requisitos que se establecen en este Manual de Calidad, incluyendo la mejora continua
y el aseguramiento de la conformidad de los productos de Toyota Motor Corporation
con los requisitos del cliente.

Los requisitos del presente Manual de Calidad y del resto de la documentación a la que se
hace referencia a lo largo de éste, son de aplicación a las actividades que desempeña Toyota
Motor Corporation, de almacenamiento, comercialización y entrega a clientes. Cabe aclarar
que la información presentada es meramente informativa.

La Normativa de referencia usada para desarrollar este Manual es la UNE - EN ISO

9001:2000.

CAPÍTULO 4 - CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

PRESENTACIÓN DE TOYOTA

La compañía Toyota Motor Corporation, una empresa dedicada a la fabricación de

autos, fue fundada en septiembre de 1933 por Kiichiro Toyota cuando la empresa Toyoda
Automatic Loom (empresa productora de máquinas textiles) tomó la decisión de dividir sus
funciones y abrir una nueva área dedicada a la producción de coches.

En 1937, a cargo de Kiichiro Toyoda, Toyota fue presentada como una empresa
independiente. 3 años después, en 1940, con el inicio de la Segunda Guerra Mundial, Toyota
tuvo una participación activa en la producción de camiones para el ejército de Japón. Después
de su participación en la guerra, en 1947 se reinició la producción comercial y venta, dando
pie a que comercializaran los coches producidos para llevarlos a otros continentes. Años más

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tarde en 1970, con la tendencia americana de vehículos grandes, potentes, pesados y ruidosos,
Toyota vio la oportunidad de apostar por nuevos modelos que comenzarían a traer nuevos
clientes en América. Gracias a lo anterior, en esa misma década, se le otorgó a la empresa su
primer control de calidad japonés, donde los principios rectores que soportan su sistema de
control de calidad es: “el cliente es lo primero”, “la calidad es lo primero” y “Genchi
Genbutsu” (ver en el terreno el origen del problema). Estos principios se han seguido
transmitiendo hasta la modernidad, haciendo que la empresa en los últimos 20 años, haya
incrementado su presencia en América y Europa. Con esto, también se abrieron centros de
servicio, venta, mantenimiento y fábricas alrededor del mundo, dando lugar a modelos
relevantes que se destacan por ser autos fiables, seguros y de buen rendimiento, hasta el día
de hoy, especialmente en Latinoamérica, donde goza del protagonismo y la aceptación total
por parte del público.

ANALISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

- La empresa tiene una creciente demanda
de automóviles con economía de
combustible, esto quiere decir que tiene
todavía mucha área de oportunidad.
- Es una marca con presencia global, con
una fuerte imagen de marca, distinguida por
su calidad y compromiso con el cliente.
- Ha demostrado una rápida capacidad de
adaptarse a los mercados, de igual manera,
ha sabido adaptarse a los requerimientos de
innovación demandados por el mercado,
crucial para obtener una ventaja competitiva
a largo plazo.
- Toyota tiene una cadena de suministro
mundial que le permite ser resistente y que
minimice los riesgos relacionados con el
mercado, utilizan diversos métodos, que los
diferencian de la competencia, por ejemplo:
la metodología kaizen, el software
Heijunka, gestión Just in Time, etc., que se
engloba por completo en el Sistema de
Producción de Toyota (TPS)
- Toyota cuenta con mercados crecientes en
países en vías de desarrollo, tales como
Colombia, Ecuador, Brasil, Pakistán,
Argentina, México, Malasia, Filipinas, etc.
Estos mercados emergentes presentan la
oportunidad para que Toyota incremente sus
ingresos al introducirse en esos países.
- Actualmente, existe una creciente
demanda de automóviles con economía de
combustible.
- Creciente interés por la electrónica
avanzada en los vehículos, las tendencias
actuales e interés de los consumidores por
automóviles económicos y con electrónica
avanzada presentan una oportunidad para
que Toyota enfoque sus innovaciones en
estas direcciones.

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Debilidades Amenazas

- Estructura jerárquica organizacional, ya - Crecimiento de competidores de bajo

que esta no permite una flexibilidad en las
operaciones regionales de la empresa, este
punto también lleva a una secretividad en la
cultura organizacional.
- Se han tenido que realizar llamados
masivos para arreglar productos defectuosos
en sus vehículos. Esto daña la percepción de
calidad que se tiene de la empresa, y
también afecta a la empresa porque los
procesos consumen la capacidad que podría
ser utilizada para temas más productivos
como la distribución.
costo en el mercado. Toyota se enfrenta a la
competencia de competidores de bajo costo
de empresas coreanas, chinas e hindúes, que
poco a poco han ido aumentando su
presencia en los mercados internacionales.
- Rápida innovación de los competidores.
La empresa debe lidiar con la amenaza de
rápidas innovaciones de sus competidores,
como Volkswagen, Renault-Nissan, GM,
Ford, Honda y Peugeot. Toyota debe
asegurarse de lograr una ventaja competitiva
a través de la innovación.

CULTURA

Talento, iniciativa e innovación son palabras que definen a Toyota. Representan los valores
que buscamos en las personas que desean trabajar con esta empresa.

El espíritu Dojo, así es su centro de entrenamiento, ubicado en San Luis Potosí. Dojo en
japonés significa lugar de aprendizaje o santuario de entrenamiento. Su Dojo capacita a
técnicos, asesores y personal administrativo con estándares de calidad. A pesar de que se
encuentra en México, es equiparable a Estados Unidos y Japón.

AMBIENTE LABORAL

Uno de los pilares del modelo de Toyota se centra en el crecimiento de las personas, es por
eso que el compromiso de los trabajadores de Toyota por hacer las cosas de la mejor manera
posible en cada paso es fundamental para garantizar vehículos de la más alta calidad para sus
clientes, esto quiere decir que las personas que realizan las tareas que aportan valor añadido
son aquellas que están más familiarizadas con el trabajo real. Toyota se orienta a ofrecer valor
añadido a sus clientes. Es por este motivo que el Sistema de Producción de Toyota (TPS)
sitúa en los más alto de la jerarquía aquellas personas que realizan aquellos trabajos que
aportan valor añadido, esto se ve reflejado en la gestión de abajo hacia arriba mencionado en
el tipo de liderazgo que se vive en la empresa.

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De igual manera, la cultura de Toyota se enfoca a no dejar a nadie tirado mientras realiza su
trabajo. Como muestra de esto, en sus plantas cuentan con el botón "andon". Cuando un
integrante del equipo pulsa este botón, el líder del equipo acude rápidamente para
proporcionar ayuda y solucionar el problema. Esto demuestra una parte del ambiente laboral
que se vive en la empresa, que también define cual es la filosofía y estilo de los mentores de
Toyota: “Dar tareas exigentes, dejar a la persona luchar y esperar a que tire el botón andom
para pedir ayuda.”

Los miembros del equipo tienen como objetivo principal ejecutar el trabajo de acuerdo con el
estándar actual. Para ello deben mantener las 5S en su área de trabajo. También son los
responsables de ejecutar las rutinas de mantenimiento básico y es una obligación la búsqueda
de oportunidades de mejora para las operaciones que realizan.

MISIÓN

“Ofrecer a nuestros clientes automóviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una

entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para
satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnológico y de calidad, logrando al
mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.”

VISIÓN

“Tenemos líderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfacción de nuestros
clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos constantemente para
exceder los estándares establecidos. Nuestra visión es a largo plazo, ya que la relación con
nuestros clientes no termina con la venta de un automóvil, justamente en ese momento es
cuando comienza.”

LÍNEA DE PRODUCTOS

Toyota tiene una amplia gama de productos, estos van desde los autos más sencillos hasta los
deportivos. Además, cuenta con la gama de modelos híbridos más completa del mercado, la
cual, Toyota apuesta a un año 2030 con autos híbridos en su totalidad.

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Autos

Imagen 1. Autos sencillos

Híbridos

Imagen 2. Autos híbridos

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Camionetas y minivans

Imagen 3. Suv’s y minivans

Pick Up’s

Imagen 4. Pick Up’s y comerciales

Deportivos

Imagen 5. Autos deportivos

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CLIENTE META

Para este apartado, nos enfocaremos en los clientes meta de un auto específico de Toyota, el
cual es el modelo Prius Híbrido C. Este auto, llegó a nuestro país en un contexto de crisis
ambiental en México. Desde hace tiempo, en México se busca la transición tecnológica de
vehículos con motores de combustión (gasolina) a otras opciones más amigables con el
medio ambiente como son los híbridos.

ANÁLISIS DEL CLIENTE

El perfil del cliente está analizado con base a los clientes de Puebla, México.

● El tipo de cliente Toyota es un cliente muy exigente y busca calidad, es cuidadoso en

los detalles y al ser un tipo de compra compleja necesita conocer a profundidad
detalles de vehículos los cuales al final del día influyen en una decisión de compra.
● La característica que más llama la atención al consumidor, aparte de las bondades
tecnológicas y de seguridad, es el ahorro que se busca al transportarse en el tráfico de
la ciudad, eso sumado a la comodidad de manejar un vehículo híbrido, le da la
perfecta en relación al sentido de pertenencia que tiene el consumidor con su
vehículo.
● El Prius C es una versión sport del primer Prius que salió al mercado, se destaca por la
gran aceptación del público joven y guarda relación con la tecnología actual que día a
día va en constante cambio. Su forma compacta y sus líneas hacen de este vehículo el
preferido para los jóvenes.

Gráfica 1. Atributo de compra

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Gráfica 2. Utilidad del vehículo

Gráfica 3. Estado civil según el género de los clientes

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Gráfica 4. Género y estado civil de los clientes

Gráfica 5. Nivel académico e ingresos del cliente

En resumen, por lo dicho en la información anterior y analizando las gráficas, podemos decir
que el perfil de cliente del coche Toyota Prius Híbrido C, es una persona joven, normalmente
soltero, de entre los 26 y 30 años de edad, con escolaridad de licenciatura, que su mayor

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prioridad al comprar un coche es el ahorro en el consumo de gasolina por sus largos trayectos
o tiempos en la ciudad, además de tener necesidad de ahorro, seguridad, comodidad y
movilidad.

CAPÍTULO 5 - LIDERAZGO

LIDERAZGO Y COMPROMISO / TIPO DE LIDERAZGO

Toyota es una empresa caracterizada por llevar su filosofía de calidad y trabajo, no sólo a sus
productos y a sus clientes, sino que también ha transmitido esos conocimientos a sus
empleados. Uno de los aspectos que ha llevado a Toyota ser una empresa reconocida por su
liderazgo es su capacidad de desarrollar líderes que involucren y desarrollen a las personas en
la resolución de problemas. Esta manera tan única de liderazgo empieza con Sakichi Toyoda,
padre fundador de Toyota, pues logró transmitir su humilde y creativa visión a sus
precursores hasta Akio Toyoda, CEO de Toyota.

A continuación, se describe cómo se maneja el liderazgo dentro de la empresa.

Gestión de abajo hacia arriba

El enfoque de abajo hacia arriba requiere la participación proactiva del equipo en cada paso
del proceso de gestión y ejecución del proyecto. Se invita a todo el equipo a compartir las
decisiones sobre qué curso de acción tomar. Toyota, aprovecha esta organización para
precisamente, desarrollar y hacer crecer a las personas dentro de la organización.

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Imagen 6. Esquema de la organización de Toyota.

En la zona más alta de la jerarquía, están los miembros del equipo, ellos se encargan de
aportar valor al cliente final de forma directa. Debajo están los líderes del equipo, su
responsabilidad es apoyar y ofrecer ayuda a los componentes del equipo, y su principal
característica es que no pueden tomar por sí solos decisiones disciplinarias. Después, se
encuentran los líderes de grupo, quienes lideran con las mismas potestades que los líderes de
equipo y coordinan los distintos grupos de trabajo.

Entonces, específicamente estas son las características y funciones de los equipos.

A) Miembro de equipo

Objetivo principal: ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual. Para lograr
esto, se debe mantener las 5S en su área de trabajo (clasificación, orden, limpieza,
estandarización y disciplina).

Otra responsabilidad es que deben ejecutar las rutinas de mantenimiento básico y es

una obligación la búsqueda de oportunidades de mejora para las operaciones que
realizan. Los miembros del equipo deben participar en las actividades de grupo que
busquen la mejora continua.

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B) Líder de equipo

Objetivo principal: cumplir con las metas de producción y asegurar el abastecimiento

de piezas y materiales.

Este líder se encarga del arranque inicial del proceso y su control. Debe tener alta
disponibilidad para el equipo y su principal función es acudir a la ayuda de algún
miembro del equipo que pueda solicitarla. Además, el líder de equipo se ocupa de la
validación de los chequeos rutinarios de calidad, cubrir si alguno del equipo está
ausente, dar formación al equipo con el rol de mentor y asegurarse que se sigue el
proceso estandarizado. Por último, esta persona funciona como facilitador de
actividades dentro del grupo pequeño e impulsa las actividades para la mejora
continua en los proyectos en curso.

C) Líder de Grupo

Esta persona, está encargada de realizar un mayor número de tareas de gestión.

Algunas de estas tareas son:

- Programación de la mano de obra/vacaciones

- Planear la producción mensual
- Velar por la moral de los equipos
- Planificación Hoshin (cooperación de toda la empresa para conseguir
objetivos estratégicos a largo plazo)
- Cubrir ausencia de líderes de equipo
- Coordinación del mantenimiento
- Proyectos para la mejora continua: productividad, calidad, ergonomía, etc.
- Coordinación entre turnos
- Gestión de seguridad y riesgos en el equipo
- Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo

POLÍTICA DE CALIDAD / CALIDAD EN EL PRODUCTO

Como se ha mencionado anteriormente, Toyota es una empresa que lleva la innovación hasta
su sistema de producción a través de un proceso estandarizado que combina la eficiencia y la
calidad. Su característica principal es que esta misma está determinada por sus clientes.

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CAPÍTULO 6 - PLANIFICACIÓN

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Las oportunidades que Toyota presenta son:

● Cuenta con mercados crecientes en países en vías de desarrollo, tales como Colombia,
Ecuador, Brasil, Pakistán, Argentina, México, Malasia, Filipinas, etc. Estos mercados
emergentes presentan la oportunidad para que Toyota incremente sus ingresos al
introducirse en esos países.
● Actualmente, existe una creciente demanda de automóviles con economía de
combustible
● Creciente interés por la electrónica avanzada en los vehículos, las tendencias actuales
e interés de los consumidores por automóviles económicos y con electrónica avanzada
presentan una oportunidad para que Toyota enfoque sus innovaciones en estas
direcciones.

Algunos riesgos o amenazas son:

● Crecimiento de competidores de bajo costo en el mercado. Toyota se enfrenta a la

competencia de competidores de bajo costo de empresas coreanas, chinas e hindúes,
que poco a poco han ido aumentando su presencia en los mercados internacionales.
● Rápida innovación de los competidores. La empresa debe lidiar con la amenaza de
rápidas innovaciones de sus competidores, como Volkswagen, Renault-Nissan, GM,
Ford, Honda y Peugeot. Toyota debe asegurarse de lograr una ventaja competitiva a
través de la innovación.

OBJETIVOS DE CALIDAD / COSTOS DE CALIDAD

En un nivel operacional, las técnicas de gestión de la calidad deben identificar desperdicios,

resolver problemas y optimizar procesos.El foco siempre está en la prevención, pero sí un
problema se identifica, la acción reactiva también forma parte del proceso de mejora. El coste
de la calidad es el valor que representa implementar, ejecutar y mantener un Sistema de
Gestión de la Calidad. Existe una infraestructura de producción necesaria que conlleva un
gasto. También tenemos herramientas, procesos, sistemas de control, inspecciones que
generan un coste. Incluso, en el caso de que algo salga mal, también incurrimos en gastos
para solucionarlo.

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Todos los empleados de Toyota saben la suma importancia que tiene no transmitir nunca una
calidad deficiente al siguiente paso del proceso. De esta manera, se puede afrontar cualquier
incidencia en el momento en que se produzca, y evitar que se convierta en un problema más
grave. Este enfoque es aplicado desde la investigación y desarrollo hasta la producción y los
servicios post venta.

PREVENCIÓN

La prevención de accidentes e incidentes es uno de los objetivos primordiales de todo el

personal de Toyota. Por esta razón, todo el equipo que trabaja en Toyota debe dar el ejemplo
respetando las normas y llevando el equipo de protección personal, seguir los señalamientos
de seguridad, señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, estudiar y aplicar
exitosamente el trabajo estandarizado, reducir y controlar las exposiciones que sean
perjudiciales para la salud (ruido, temperatura, luz, emisiones, sustancias) y mejorar la
ergonomía de los lugares de trabajo.

EVALUACIÓN

En respuesta a una serie de dudas planteadas sobre la calidad de los vehículos Toyota,
introdujo nuevos sistemas y una nueva estructura organizativa, para así asegurar que le dan
prioridad a la evaluación de la calidad que se merece.

Toyota cuenta con un departamento de investigación y desarrollo de todo su proceso, desde

su materia prima, maquinaria y auditorías en la calidad del producto. Además, se tienen
pruebas especiales, específicamente ensayos destructivos en sus productos para ver la vida
útil del producto que ofrecen. Estos consisten en someter a un componente a una prueba para
comprobar cómo se rompe y se comporta durante ese proceso. De igual manera para ahorrar
dinero, utilizan simulaciones por ordenador para evaluar posibles daños en sus vehículos,
Toyota desarrolló un nuevo programa que simula el comportamiento del cuerpo humano en
un accidente, lo que le ha ahorrado millones de dólares a los fabricantes. Este programa se
denomina THUMS, los dummies virtuales de Toyota.

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Imagen 7. Versiones THUMS, dummy virtual de Toyota.

FALLAS INTERNAS

Toyota ha diseñado un método paso a paso, para garantizar que los posibles problemas con
sus vehículos sean detectados y remediados con la mayor rapidez y exhaustividad posibles.

Estos procedimientos, denominados “Detección temprana” y “Resolución temprana”,

conforman el proceso global de la empresa para controlar, evaluar y rectificar cualquier
problema descrito por algún cliente. La información y los detalles de cualquier remedio
propuesto son compartidos, para poder prevenir cualquier recurrencia o rectificar
rápidamente.

Su misión EDER (Early Detection, Early Resolution) trata de reducir al mínimo los
inconvenientes para los clientes, solucionando cualquier problema en el menor plazo posible
y adoptando acciones para evitar que el problema se extienda o se agrave.

Imagen 8. Método paso a paso para detectar problemas y remedios con la mayor rapidez y
exhaustividad posibles.

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Esto le trae costos a la empresa, sin embargo, al ser un proceso de Detección temprana y
Resolución temprana, estos costos son mínimos para Toyota, pues no permiten que el
problema se acreciente.

FALLAS EXTERNAS

El compromiso de Toyota con la calidad no termina cuando se entrega el vehículo al cliente.

En las campañas de llamada a revisión de vehículos y de servicio y satisfacción del cliente, se
cercioran de detectar y resolver los problemas de calidad cuando y donde sea necesario.

Su filosofía no es la de ocultar los problemas, al contrario. Mejoran la calidad y responden sin

demora y de forma muy abierta a cualquier problema que se presente. Se preocupan por ver
la situación desde el punto de vista del cliente. Incluso ofrecen un amplio abanico de
posibilidades para que la gente comparta sus opiniones, desde una sencilla conversación con
los trabajadores de los concesionarios hasta la participación en estudios de mercado, pasando
por el contacto con sus departamentos de relación con el cliente o la participación a través de
los canales que ofrecen en las redes sociales.

Para la solución de quejas, se ha creado una red de oficinas de Calidad del cliente (CQ)
regionales, que son un eslabón importante en la coordinación de nuestras actividades
mundiales de control de la calidad. Las CQ conectan la dirección que emana de la sede global
con las actividades de calidad realizadas en los distintos mercados nacionales y regionales.

Imagen 9. Oficinas de calidad del cliente regionales de Toyota en todo el mundo.

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Cuando detectan un problema que puede poner en riesgo la seguridad de alguno de sus
clientes, toman acción de manera inmediata con los pasos necesarios para corregir la
cuestión. Estas acciones serán el objeto de una llamada a revisión.

El procedimiento es el siguiente: se ponen en contacto con los propietarios de todos los

vehículos afectados y realizan las reparaciones y ajustes necesarios sin coste alguno para el
cliente, esto sin duda afecta en los costos de fallas externas de la empresa, sin embargo son
pocos los casos en donde ha pasado a gran escala, pues el sistema que manejan de calidad es
útil para detectar costos de calidad, además hacen todo lo posible por tranquilizar a los
clientes y causarles los menores inconvenientes posibles al presentar este tipo de llamadas a
revisión. Así, la voz del cliente se mantiene como una pieza fundamental de su actividad.

El concepto de calidad de Toyota

Vehículos siempre mejores

La calidad está situada en el centro, todo lo hacen con base en ella. Siguen de manera fiel el
principio kaizen y siempre están buscando cómo introducir mejoras para poder ofrecer
productos y servicios de calidad a sus clientes.

Al siempre estar buscando la calidad, aseguran que puedan afrontar cualquier incidencia en el
momento y así evitar que se convierta en un problema mayor.

Sus principios rectores son:

➔ El cliente es lo primero

“Hemos enfocado los esfuerzos en estar más cerca de nuestros clientes, que cada ocasión que
pisen un distribuidor o un área de servicio Toyota salgan con una extraordinaria experiencia,
desde la cita, la atención de los asesores, la explicación de un trabajo realizado, la limpieza y
hasta la entrega del vehículo, garantizar en todos los puntos de contacto que estamos
haciendo las cosas bien” - Omar Ávila (gerente Sr. De Customer Engagement de Toyota de
México)

Tal como lo dice su nombre, es una estrategia donde el cliente es lo primero y busca
satisfacer las necesidades del cliente al crear las mejores experiencias de marca. La clave de
esta estrategia es aprovechar servicios y características que aumenten el valor de la compañía
ante los ojos del cliente.

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Impacto de esta filosofía

Esta estrategia de “el cliente primero” construye una relación mutuamente beneficiosa entre
el cliente y la empresa. Es decir, todos ganan. Las mejores estrategias cliente-céntricas se
enfocan en las necesidades de los clientes, pero también en las de los empleados. Esto último
es porque los empleados no pueden priorizar a los clientes si no se sienten valorados. Toyota
hace un muy buen trabajo en este aspecto ya que, en un estudio realizado en 2017 por Love
Mondays, plataforma donde los profesionales evalúan las empresas donde trabajan, realizó
una lista de las empresas con empleados más satisfechos en la industria automotriz, en la cual
Toyota encabeza la lista de empleados más satisfechos. Esto trae como consecuencia que el
empleado sepa su posición dentro la empresa, que se sienta orgulloso de su labor y que
puedan darle prioridad al cliente.

Pasos para lograr una mejor estrategia del “cliente primero”.

1. Comprender al público objetivo

No se puede lograr tener una estrategia cliente-empresa si no se conoce las

características que definen a nuestro cliente objetivo. Es recomendable
analizar las ventas y métricas de los clientes para saber cómo se realizarán las
estrategias de marketing. De igual manera, es importante analizar sus
comportamientos de compra, actitudes y valores que sean útiles para la
empresa.

2. Reconocer las necesidades que se están satisfaciendo

Cuando se haya identificado el cliente meta, el siguiente paso es enfatizar en

sus necesidades, pues esto nos ayudará a saber de dónde partir, qué debemos
ofrecerle y tener la capacidad de crear una empresa capaz de competir con
otras.

3. Lograr una mentalidad centrada en el cliente

El monitoreo de la satisfacción del cliente debe ser responsabilidad de todos y

cada uno de los integrantes de la empresa, no solamente del área de
satisfacción al cliente. Todos deben adoptar esta mentalidad para lograr ambos
beneficios, tanto del cliente como de la compañía.

4. Ideas innovadoras para mejorar la experiencia del cliente

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Es muy importante mantenerse al día, capacitarse, estudiar, prepararse, pues

de esta forma, la empresa se mantiene en competencia y se atraen clientes. La
innovación es clave para una buena estrategia centrada en el cliente. Así, la
compañía demuestra que comprende las necesidades de los clientes y puede
predecir cómo cambiarán con el tiempo.

5. Priorizar la comunicación directa con el cliente

Muchas veces, los problemas generados se pueden solucionar primero

hablando directamente con el cliente antes de arreglar, optimizar o diseñar
procesos, productos o servicios. Como se ha mencionado, es importante
escuchar al cliente, y a partir de ahí, tomar acción.

6. Hacer encuestas periódicas

Difícilmente, se podrá saber si la estrategia adoptada por el negocio es efectiva

si no se lo preguntan al cliente. Hacer encuestas en algunos periodos es útil
para saber qué se está haciendo bien, dónde hubo equivocaciones y nuevas
áreas de oportunidad.

➔ La calidad es lo primero

Toyota sitúa la calidad en el centro de todas sus operaciones. Introducir continuamente

mejoras para poder ofrecer siempre los mejores productos y servicios a los clientes es parte
del día a día de todos los trabajadores de Toyota. Cada uno de los miembros de Toyota, sabe
que debe asegurarse que no se produzcan defectos que puedan llevar a otros más en los
siguientes procesos.

Toyota es un nombre asociado con productos de calidad y es considerada, por muchos, como
uno de los más grandes fabricantes del mundo. Su reputación internacional, se debe a una
forma específica llamada TPS (Toyota Production System).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS)

Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier
forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción.
Este sistema distingue 7 tipos de desperdicios: defectos, excesos de producción, transporte,
esperas, inventarios, movimiento y procesos innecesarios). El TPS se basa, por una parte, en
la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del
TPS son:

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★ Gestión Just in Time (JIT)

Este concepto consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad

exacta y necesaria, en el momento adecuado. Esto permite detectar aquellos
problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de
inventario. Para que este sistema sea implementado de manera correcta, todas las
etapas del proceso deben sumar esfuerzos.

Conjunto de prácticas del JIT

- Producción ajustada: es la distribución uniforme de la producción de los

distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir
uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La
producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una
palabra que se puede traducir por “varianza”. Asimismo, gracias a ese reparto
constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero
nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones
mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.
- Sistema de aprovisionamiento según la demanda: se trata del vínculo entre
cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de
producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los
fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar
compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce
más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se
ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el trabajo sin
valor añadido.
- Proceso de desarrollo constante: es el reparto del trabajo en cada proceso para
pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la
producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los
concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se
eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.
- Trabajo estandarizado: se trata de que la programación de las tareas para cada
operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable.
Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a
unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de
forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es
el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo

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de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción. Esto es el pulso

del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo
diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar
Toyota cada día. Este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de
hecho, los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS.
- Pull System: esto surge como respuesta del JIT a problemas de coordinación o
entrega de materiales durante la producción. Aplicando el método, cada
estación de trabajo va terminando y no tiene que empujar el trabajo hacia la
siguiente etapa de producción, sino que es la siguiente la que retrocede para
retirar del final de la etapa anterior el trabajo realizado.

★ Principio de calidad Jidoka

Este principio garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena de
un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un
problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos. El Jidoka se utiliza
igualmente cuando un miembro del equipo se enfrenta con un problema en su puesto
de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En
caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda
Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de
control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la
cadena sigue en movimiento. Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la
cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez
resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Además, este procedimiento puede
hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores
humanos o mecánicos.

Pasos del Jidoka

1. Detectar el problema
2. Parar
3. Corregir de inmediato el problema
4. Investigar y corregir la causa de la raíz

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★ Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa que significa “mejora” o “cambio a mejor”. Es un

método de gestión de calidad para el mejoramiento continuo de los individuos y de la
empresa. Supone asumir la cultura del mejoramiento continuo, que se centra en la
eliminación de los desperdicios y derroches en los sistemas productivos.

Objetivo del Kaizen

Cambio de mentalidad y comportamiento en todos los ámbitos. Centrado en las

personas, pues ellos ejecutan las acciones. Los principales objetivos de la metodología
son:

● Aumentar la productividad
● Eliminar los desperdicios de recursos
● Reducir la configuración de la producción
● Reducir las existencias
● Involucrar a todas las personas en la mejora de los procesos
● Fomentar la gestión a la vista

★ Respeto por las personas

Respetar al prójimo, se debe hacer todo lo posible por lograr el entendimiento mutuo,
asumir la responsabilidad y crear un vínculo donde exista la mayor confianza posible.

Trabajo en equipo. Se debe estimular el crecimiento tanto personal como profesional,

compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeño individual como
en equipo.

Ventajas del TPS

Menor costo Mayor calidad

El TPS da pauta a competir con productos Se logra la asociación entre la marca y

de bajo costo al ser fabricados con métodos calidad con el diseño de productos fiables y
de producción y distribución productivas y la producción de artículos sin defectos.
en la inversión de equipos especializados en
la fabricación de masa.

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Mejor servicio Mayor flexibilidad

Este sistema hace que sea posible la entrega Es posible modificar los productos o
exitosa de los vehículos en cantidad, fecha y volúmenes de producción cuando la
precio. demanda, los cambios en el mercado y las
innovaciones tecnológicas tengan
variaciones.

Más innovación

Mejorar los procesos hace que sea fácil el desarrollo de nuevos productos, la investigación
y creación de innovadoras tecnologías de producción y la implementación de mejores
sistemas de gestión. Todo en beneficio del cliente final.

Imagen 10. TPS

➔ Genchi Genbutsu

Este concepto, forma parte del TPS de Toyota, es una palabra japonesa que en español
significa “ve y observa por ti mismo”. Es un principio básico que define la mejor práctica

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para resolver un problema: ir y observar el lugar o proceso donde se ha detectado el

problema. De esta forma podremos resolverlo de forma más rápida y eficiente, entendiendo
todas las implicaciones, confirmando los hechos y analizando las causas raíz de este.

La naturaleza del concepto se basa menos en la parte física y más en la concienciación de las
implicaciones de cualquier acción en un entorno tan relevante en la aportación de valor.

Imagen 11. Calidad en Toyota

CALIDAD EN EL DISEÑO

La tarea de conseguir la máxima calidad en los vehículos Toyota empieza desde el proceso de
diseño inicial. Cada nuevo modelo se somete a pruebas muy estrictas, que comprenden
modelos informáticos, pruebas de laboratorio y miles de kilómetros de conducción en
condiciones reales.

En cuanto al desarrollo de productos, se estudia el más mínimo detalle en busca de posibles

problemas y para compartir conocimientos y experiencia entre nuestros equipos técnicos. Las
estrictas normas y los procesos consolidados que aplicamos nos permiten sentar las bases de
la calidad que incorporan en cada paso.

Se realizan a cabo exhaustivos estudios, tanto en el laboratorio como en carreteras reales.

Cuando se trata de alcanzar la máxima calidad en los productos Toyota, no se deja nada al
azar. Antes de que un nuevo vehículo salga a la venta, habrá pasado por pruebas y mediciones
muy exhaustivas, en el laboratorio, en circuitos de pruebas cerrados y en miles de kilómetros
de vías públicas, en condiciones extremas. Los datos que recogen se analizan al detalle para
asegurarnos de que cuando los clientes se pongan al volante, el rendimiento del vehículo sea
excepcional.

Como prueba de esto, desde el 2012 se han dado 40 vueltas al mundo en pruebas en
condiciones reales de miles de kilómetros de vías públicas, más de 100° de diferencia de

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pruebas en condiciones extremas. Además existe la prueba de durabilidad, que es una

evaluación rigurosa de cómo responden nuestros modelos en climas extremos y en los
pavimentos de distinta calidad. Los datos generados son analizados para detectar cualquier
problema y poder introducir mejoras o correcciones antes de que el vehículo salga a la venta.

CAPÍTULO 7 - SOPORTE

RECURSOS

El sistema de producción Toyota se aplica en todas partes del mundo, y ha sido imitado y
admirado por muchas compañías. Está basado en las ideas desarrolladas por Kiichiro Toyoda
y Taiichi Ohno.

En 2016, Toyota manufacturó más de 9 millones de vehículos en todo el mundo. El verdadero

reto no es producir más, sino lograr que todos los productos tengan la misma calidad que nos
identifica. Para eso, cuentan con 53 plantas de fabricación en 28 países diferentes. En
México:

● Más de 100,000 autos Tacoma se producen al año.

● Más de 100,000 autos Toyota se vendieron en 2016.

Y las plantas que se tienen:

● En Baja California: En 2004, Toyota Baja California abrió sus puertas y se convirtió
en una de las 13 plantas que fabrican vehículos Toyota en Norteamérica. Es la primera
en México y da empleo a 760 personas. Su producción de camionetas pickup refleja
una de las tradiciones de la marca: operar en escala global y al mismo tiempo
beneficiar en el ámbito local.
○ 60% aumentará la producción en Baja California.
● Es una inversión de mil millones de dólares, que creará unos 2,000 empleos en la
región y producirá autos con la mejor tecnología y ensamblaje del mercado.
○ 10,000 Empleos indirectos genera la planta de Toyota.

COMPETENCIA / NIVEL DE COMPETITIVIDAD

Toyota debe de enfrentarse a marcas como Volkswagen, Renault-Nissan, GM, Ford, Honda y
Peugeot. Incluso a empresas coreanas, chinas e hindúes, que poco a poco han ido aumentando
su presencia en los mercados internacionales y han sabido crecer con un bajo costo en el

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mercado. De igual manera, la empresa debe lidiar con la amenaza de rápidas innovaciones de
sus competidores.

Para el análisis de competencia, nos basamos en el auto Prius Híbrido C de Toyota en

México, con un precio de $366,900.00

Imagen 12. Prius Híbrido C, Toyota

Este auto es comparable con varias marcas, entre ellas Honda Motor Co., la cual es una
empresa de origen japonés que fabrica automóviles, propulsores para vehículos terrestres,
acuáticos y aéreos, motocicletas, robots y componentes para la industria automotriz. Uno de
los puntos fuertes de Honda y su principal factor de diferenciación respecto a otras empresas
automovilísticas es la investigación y desarrollo de tecnologías que permitan alcanzar la
llamada movilidad sostenible, estrategia que comenzó hace ya más de 30 años. Hoy en día, la
compañía está centrada en impulsar los vehículos híbridos, ya que considera que esta
tecnología es actualmente la más eficaz para reducir las emisiones contaminantes y una de las
pocas ya disponibles y accesibles de forma masiva en el mercado.

El Honda Insight es un coche híbrido que tiene un nivel de emisiones muy bajo, de 101 g/km
y un consumo combinado de 4 '4 l/100, al mismo tiempo que mantiene un nivel de
prestaciones y capacidad semejante al de cualquier vehículo convencional. El vehículo busca
la combinación más eficiente de los motores de gasolina y eléctrico, utilizando únicamente el
eléctrico siempre que es posible.

Este Honda compite con el Prius por sus altos acabados, su marcha refinada, por su tren
motor más potente y carga tecnológica referente en todo el espectro de compactos disponibles
en México. Sin embargo, no es de un precio accesible ya que el coche va desde los
$649,900.00.

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Imagen 13. Honda Insight

Otra marca con la cual compite directamente Toyota es con Hyundai Motor Company.

Hyundai, es el mayor fabricante surcoreano de automóviles. Su sede principal está en la

prefectura de Yangjae-Dong en la ciudad de Seocho-Gu en Seúl. Es el sexto fabricante de
automóviles más grande del mundo.

Este es un auto híbrido innovador que cuenta con la última tecnología y un atractivo diseño
funcional. El Ioniq nació a principios de 2016 como respuesta al éxito del Toyota Prius. El
Hyundai Ioniq cumple con todo lo que debe hacer un auto híbrido y ahorra de una manera
eficiente, pero además, ofrece una sólida propuesta de tecnología en pro de la seguridad.

El Hyundai Ioniq es un vehículo muy parecido en cuanto al manejo, equipamiento, calidad,

espacio, diseño, comodidad, entre otras, y a la vez, también tienen sus respectivas diferencias
en pequeños detalles de los elementos anteriormente mencionados, pues como se dijo, este
auto surgió como una inspiración del Prius. El costo de este coche es aproximadamente de
450,000 pesos.

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Imagen 14. Hyundai Ioniq

Otra marca con las que compite es Kia Motors. Es un fabricante surcoreano de automóviles.
Es la segunda fábrica de automóviles más grande de Corea del Sur, después de la Compañía
Hyundai Motors.

El Kia Niro es un auto híbrido que llegó a México en 2017 como una de las pocas opciones
de autos híbridos en nuestro país.

Este auto es competidor del Prius por su diseño moderno, su capacidad de ahorro, sus
dimensiones más amplias y la capacidad del motor. Su precio va desde los $588,900.00, y a
pesar de ser un auto más elevado de precio que el Prius, es uno de los mejores coches
híbridos por su modernidad, diseño y calidad.

Imagen 15. Kia Niro

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EVALUACIÓN Y CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS

EVALUACIÓN

Para empezar, Toyota evalúa el desempeño de sus empleados de forma anual, donde tanto los
empleados de taller como los gerentes de planta se evalúan en 25 aspectos diferentes. Esta
evaluación se realiza de 2 a 3 veces, ya que el empleado se autoevalúa, el supervisor lo
evalúa y después, si el empleado es promovido, se realiza una evaluación conjunta ya que
participa el empleado y el supervisor y ambos discuten las evaluaciones. Ahora, los 25
aspectos se dividen en dos grupos de diez aspectos de cada uno. El primer grupo tiene mayor
importancia ya que cada aspecto se evalúa en 10 puntos, por su parte, el segundo grupo
solamente obtiene un valor máximo de 5 puntos en cada aspecto. En adición, esta evaluación
otorga puntos adicionales si el empleado completó una capacitación durante el año anterior.

Primer grupo de aspectos: Genba, Kaizen y calidad

Como se mencionó, cada habilidad se califica en una escala de 0 a 10, pero para evitar
amplios grupos en el medio neutral, sólamente se dan las opciones de 0, 2, 6 y 10.

1. Habilidades físicas en el taller

En esta habilidad se hace la pregunta: “¿puede el empleado manejar el trabajo con

respecto al tiempo de actividad y la calidad?”. También, se considera si el trabajador
solicita ayuda sin demora si la necesita.

2. Calidad en el taller

Preguntas de evaluación: ¿Puede el empleado mantener la calidad?, ¿Verifica si la

calidad difiere?, ¿El movimiento de su mano es adecuado para la calidad?

3. Kaizen

Preguntas de evaluación: ¿El empleado participa activamente en el proceso de mejora

continua (kaizen)? ¿Genera ideas y son útiles?

4. Documentación

Preguntas de evaluación: ¿Es bueno el empleado en la documentación? ¿Conoce las

hojas de documentación y las completa correctamente?

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Para ayudar a la documentación de la calidad, productividad, seguridad, kaizen, entre

otras, Toyota utiliza hojas específicas para estas actividades y estas deben ser
completadas por los empleados a mano y verificadas por los gerentes también a mano.

5. Vista de imagen grande

Preguntas de evaluación: ¿Sabe el empleado cómo se derivan los objetivos para su

trabajo de los objetivos de nivel superior? ¿Cómo contribuyen sus objetivos a los
objetivos de nivel superior?

6. Liderazgo

Preguntas de evaluación: ¿Puede el empleado aprovechar al máximo las diferentes

habilidades de su equipo? ¿Puede ayudar a sus subordinados y a su equipo a crecer?
¿Puede ayudar a fomentar la generación de ideas de mejora?

7. Resolución de problemas

Preguntas de evaluación: ¿Es bueno el empleado para resolver problemas?

¿Contribuye a círculos de calidad, etc.?

8. Cooperación con apoyo

Pregunta de evaluación: ¿El empleado trabaja bien junto con las funciones de apoyo
que lo ayudan en su trabajo?

9. Cooperación con la gerencia

Pregunta de evaluación: ¿El empleado trabaja bien junto con la gerencia?

10. Pensamiento fuera de la caja

Preguntas de evaluación: ¿El empleado mira más allá del alcance de sus propias
tareas? ¿Obtiene ideas fuera de su propio lugar de trabajo? ¿Está interesado o conoce
los puntos de referencia? ¿Lee noticias o artículos (por ejemplo, sobre TI, robótica u
otros temas)?

Segundo grupo de aspectos: rendimiento y comportamiento

En este segundo grupo, se puede obtener un máximo de 5 puntos en cada aspecto y son
distribuidos por 0, 1, 3 o 5 para evitar un término medio. Los 10 criterios son:

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1. Actuación

Pregunta de evaluación: ¿Puede el empleado alcanzar sus objetivos?

2. Trabajo en equipo

Preguntas de evaluación:¿Es el empleado un buen trabajador en equipo? ¿Coopera

con los demás? Esto también incluye si está satisfecho con su trabajo o si está aquí
solo por el dinero.

3. Modales

Pregunta de evaluación: ¿Se comporta bien el empleado, e interactúa adecuadamente

con los demás?

4. Conciencia de sí mismo:

Preguntas de evaluación: ¿El empleado es consciente de su desarrollo personal? ¿Está

al tanto de sus contribuciones? ¿Se evalúa a sí mismo regularmente y tiene la
capacidad de autorreflexión?

5. Salud

Pregunta de evaluación: ¿El empleado recibe chequeos de salud regulares? ¿Hace

deporte o hace ejercicio dentro o fuera del trabajo?

6. Mirando hacia adelante

Pregunta de evaluación: ¿El empleado está ansioso por nuevas experiencias, o se

queja y está atrapado en quejas anteriores?

7. Atención

Preguntas de evaluación: ¿Puede el empleado concentrarse? ¿Puede separar lo

importante de lo no importante? ¿Entiende la esencia de los problemas y se enfoca en
las cosas correctas?

8. Imparcial

Preguntas de evaluación: ¿Puede el empleado mantener sus sentimientos personales

separados de los aspectos de hecho? ¿Sus afecciones / afectos personales afectan su
evaluación de los demás?

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9. Vista amplia

Pregunta de evaluación: ¿El empleado obtiene ideas e inspiración de fuera de Toyota?

10. Organización del equipo

Preguntas de evaluación: ¿Puede el empleado organizar un equipo? ¿Puede liderar un

equipo o solo quiere ser miembro?

El máximo de puntos a obtener es hasta 150 puntos y la puntuación puede determinar el

rango máximo al que puede aspirar un empleado en Toyota ya que, para poder lograr una
promoción, el empleado debe tener tanto tanto un número mínimo de puntos en su
evaluación, como un número mínimo de puntos en ciertas preguntas de la evaluación.

La evaluación del desempeño de un empleado es una parte fundamental para las empresas
pues ayuda a implementar estrategias y afinar la eficacia. “La intención es mejorar el
desarrollo integral de la persona por medio de planes de acción con el jefe, con el fin de pulir
su perfil y encaminar su plan de carrera.

CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS

Toyota tiene muy claro que el éxito de su empresa es gracias a sus clientes, concesionarios,
miembros del equipo, proveedores y la comunidad. A través de los años, Toyota ha
demostrado que no solamente existe excelencia y calidad en sus procesos, sino también en
sus empleados. Toyota, siempre busca la excelencia en sus estándares de calidad y
condiciones laborales que garanticen el éxito entre sus trabajadores. A esta empresa, le tomó
tan sólo 30 años desarrollar lo que hoy conocemos como TPS, por sus siglas en inglés,
Toyota Production System. Muchas empresas han tratado de emular tratar de tener un
ambiente “lean” como el de Toyota, sin embargo, para lograr esto, se necesita de un enfoque
diferente para la medición del desempeño, un enfoque diferente para la gestión y el liderazgo,
y un enfoque diferente para la estructura organizacional.

¿Cómo emplea Toyota el TPS en sus empleados?

1. Capacitar al entrenador - crear la organización de liderazgo lean.

a. Las personas seleccionadas pasan por una capacitación intensiva de TPS en la
división de consultoría de Toyota y se convierten en capacitadores o mentores
de TPS.
b. Luego, los capacitadores de TPS capacitan a los gerentes y supervisores en los
principios y herramientas lean y también en sus trabajos y responsabilidades.

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2. Desarrollar a los gerentes y líderes - no sólo son responsables de la seguridad, la

calidad, la entrega y el costo, sino también de garantizar la capacitación de TPS y el
desarrollo de sus empleados y de la integridad de TPS en el lugar de trabajo.
3. Orientación - los nuevos empleados deben de pasar por un período de orientación por
una semana donde se les enseña a detalle sobre el sistema TPS. Esta capacitación se
realiza en un ambiente de salón de clases y se dan temas como: sistema de
producción, kanban, trabajo en equipo, kaizen, seguridad, asistencia, limpieza,
principios de calidad, competencia en la industria automotriz, etc. Después de la
teoría de los temas anteriores, siguen los ejercicios prácticos en el taller o en el
entorno de la oficina según sea la posición del nuevo empleado. El objetivo es que
pongan en práctica lo que aprendieron y a la vez, aprender lo que se supone.
4. Aprendizaje - los gerentes y supervisores capacitan al nuevo empleado en el trabajo,
siguiendo la orientación. El empleado nuevo trabaja junto con el capacitador del
grupo hasta 2 meses para garantizar que el trabajo se realice exactamente según lo
previsto mientras obtiene un conocimiento profundo de los principios básicos de TPS
(formación de equipos, tiempo de takt, flujo de una pieza, kanban y pull, generadores
de costos, jidoka, metodologías de resolución de problemas, siete tipos de
desperdicio, kaizen, las tres reglas del Just-In-time, producir lo que el cliente necesita,
en la cantidad correcta, en el momento correcto, etc.)

CAPÍTULO 8 - OPERACIÓN

Para todas las operaciones de Toyota, se basan en 14 principios, sobre estos principios se
basan todos los procesos de la compañía automotriz, los cuales son:

Principio #1: "Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo."

Principio #2: "Crear un flujo continuo proceso de traer problemas a la superficie.

Principio #3: "Utilizar sistemas de" atracción "para evitar la sobreproducción."

Principio #4: "Nivelar la carga de trabajo (trabajo como la tortuga, no la liebre)."

Principio #5: "Construir una cultura de parar para solucionar problemas, para obtener una
buena calidad desde la primera vez."

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Principio #6: "Tareas y procesos estandarizados son la base para la mejora continua y la
capacitación de los empleados."

Principio #7: "Usar controles visuales por lo que están ocultos sin problemas."

Principio # 8: "Use solamente una tecnología fiable, probado a fondo que sirve a su gente y al
proceso."

Principio #9: "Crecer líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivir la filosofía, y enseñar a
los demás."

Principio # 10: "Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de
su empresa."

Principio #11: "Respete a su red de socios y proveedores desafiando ellos y ayudarles a

mejorar."

Principio #12: "Ir y ver por sí mismo para comprender a fondo la situación."

Principio #13: "Tomar decisiones lentamente por consenso, teniendo en cuenta todas las
opciones a fondo; aplicar las decisiones rápidamente".

Principio #14: "Convertirse en una organización de aprendizaje a través de la reflexión

incesante y la mejora continua."

Así estos principios se observan en diferentes procesos dentro de la industria, por ejemplo, en
el mapa de procesos del manual de procedimientos de Toyota.

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Imagen 16. Mapa de procesos dentro de Toyota

De igual manera, se observan estos principios en el flujograma de pedidos de la empresa:

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Imagen 17. Flujograma de pedidos de Toyota

También se ven reflejados en el proceso de compra:

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Imagen 18. Flujograma de pedido de compra de un vehículo Toyota

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Estos principios a su vez cubren los 7 principios de gestión de calidad, los cuales son:

1. Enfoque en el cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso de las personas
4. Enfoque de procesos
5. Toma de decisiones basadas en evidencias
6. La mejora continua
7. Gestión de relaciones

CAPÍTULO 9 - EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Para Toyota, los clientes son los que determinan la calidad de sus procesos y autos. Su misión
de atraer y retener a los clientes con productos y servicios de alto valor con una experiencia
satisfactoria es interminable, y por esa razón, siguen mejorando día con día.

Testimonios de clientes

Toyota establece que los clientes son las personas más importantes a quienes deben de
escuchar para entender lo que significa la calidad en esta empresa. Sus opiniones
independientes y sus experiencias con los vehículos les indican si se están cumpliendo con
los objetivos de calidad, y con eso, les proporcionan información fidedigna para introducir
mejoras y crear coches que satisfagan sus necesidades.

Reconocimiento de Satisfacción en la Experiencia de Servicio 2019

En 2019, según la empresa J.D Power de México, la cual es una fuente confiable para el
reconocimiento de marcas y productos de alto rendimiento, reconoció a Toyota por obtener la
puntuación más alta en el estudio de “Satisfacción en la Experiencia de Servicio 2019”, con
esto, Toyota reafirma el importante compromiso que tiene con sus clientes.

Toyota obtuvo la puntuación más alta entre otras marcas del mercado con un índice de 854
puntos. Esto estuvo basado en un estudio de 6904 entrevistas con dueños de autos nuevos
entre 12 y 36 meses de propiedad para evaluar la satisfacción del cliente de servicio en
México.

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Imagen 19. Resultados de Satisfacción con el Proceso de Servicio 2019

Encuesta de satisfacción al cliente postventa

Para brindar un mejor servicio, la empresa desea conocer la experiencia de sus clientes a
través de una breve encuesta de satisfacción postventa.

A continuación, se presenta un ejemplo de encuesta de satisfacción.

Estimado cliente:

El equipo de Toyota, quiere agradecer por la compra de tu automóvil. Ayúdanos tomándote

unos minutos para contarnos tu experiencia. Queremos asegurarnos de que cumplimos con
tus expectativas.

Adjunto encontrarás un cupón válido para tu próximo servicio. Esperamos que lo aceptes
como muestra de nuestro agradecimiento por tu preferencia.

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Imagen 20. Ejemplo de encuesta de satisfacción postventa

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Encuesta del servicio de taller del vehículo

Así como se hace una encuesta para saber el grado de satisfacción del cliente después de su
compra, también se hace una después de que se llevó el vehículo al taller.

A continuación se presentan ejemplos de encuestas después del taller.

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Imagen 16. Ejemplo 1 de encuesta de satisfacción de servicio postventa

Imagen 21. Ejemplo 2 de encuesta de satisfacción de servicio postventa

Opiniones de la satisfacción del Toyota Prius C 2020

Las siguientes opiniones del cliente fueron obtenidas de una empresa estadounidense
(Edmunds) que hace evaluaciones al año de una amplia gama de coches con el fin de
proporcionar información sobre precios de vehículos nuevos y usados, listados de
concesionarios e inventario, una base de datos de incentivos y reembolsos nacionales y
regionales, revisiones de prueba de manejo de vehículos y consejos y recomendaciones sobre

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todos los aspectos de la compra y propiedad de un automóvil. Se le pidió a un total de 200

personas en la región de Santa Mónica California con el auto Toyota Prius C 2020 que
llenaran una encuesta de satisfacción de este auto, y algunos de los resultados fueron los
siguientes:

Imagen 22. Encuesta Edmund

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Imagen 23. Encuesta Edmund y resultados en general

Retroalimentación PQRS

Al igual que otras empresas, Toyota utiliza el sistema PQRS (Peticiones, Quejas, Reclamos y
Sugerencias), el cual es una herramienta que le permite a la empresa conocer inquietudes y
manifestaciones que tienen los grupos de interés para que puedan fortalecer su servicio y
seguir hacia la excelencia operativa.

● Petición: Es una actuación por medio de la cual el usuario, de manera respetuosa,

solicita a la empresa cualquier información relacionada con la prestación del servicio.
● Queja: Es la expresión o manifestación que le hace el usuario a la empresa por la
inconformidad que le generó la prestación de nuestros servicios.
● Reclamo: Es la oposición o contrariedad presentada por el usuario, con el objeto de
que la empresa revise y evalúe una actuación relacionada con la prestación del
servicio en términos económicos.
● Sugerencia: Es una propuesta presentada por un usuario para incidir en el
mejoramiento de un proceso de la empresa cuyo objeto está relacionado con la
prestación del servicio.

Como conclusión de la satisfacción, es muy importante saber cómo fue la experiencia del
cliente, ya sea antes o después de su compra, o en los servicios postventa que se le deben de
realizar al vehículo. Con esto, aseguran tratar los posibles problemas existentes que hayan
ocasionado malestar al cliente desde la raíz. La retroalimentación le permite a la empresa
mejorar áreas de oportunidad en diferentes aspectos, ya sea con el empleado mismo, el
servicio del vehículo o el vehículo en sí mismo.

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CAPÍTULO 10 - MEJORAS

Para poder entender las mejoras que se han hecho, es necesario repasar las fallas que han
tenido:

FALLAS DE PRODUCCIÓN / PRODUCTO / SERVICIO

Caso Pedalgate

La Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras de EU recibió desde

el año 2000 hasta mediados de mayo del 2010 más de 6,200 quejas relacionadas con
problemas de aceleración repentina en vehículos Toyota.

Sucedió que algunos vehículos de Toyota estaban presentando aceleración incontrolada, lo

cual, según el gobierno estadounidense, elevó la cifra de decesos vinculados con las fallas de:
los pedales del acelerador potencialmente pegajosos, atrapamiento del pedal y fallas de
software que afectaron el frenado en algunos modelos. Según esta administración, estos
reportes incluyen 89 muertos y 57 heridos durante el mismo periodo.

Para los compradores de automóviles y los estudiantes de excelencia en la fabricación,

Toyota no era una empresa cualquiera. Para los ejecutivos de fabricación que se han
esforzado durante décadas por emular a Toyota, la mera sugerencia de que tenía problemas de
calidad era un asunto del cual preocuparse. En todo el mundo, los ejecutivos se detuvieron
para preguntarse si habían estado persiguiendo el modelo de fabricación equivocado.

Más tarde, se reveló que, definitivamente había indicios de que el nivel de calidad de sus
productos había disminuido en los últimos años. Estos cambios ocurrieron durante un período
en el que muchos de los competidores de Toyota, incluidos Ford, Chevrolet y Hyundai,
estaban produciendo autos cada vez mejores. La pregunta clave era la fuente de los
problemas de Toyota: ¿en qué medida se originaron con los diseños y el ensamblaje del
producto, y en qué medida podrían vincularse a los sistemas de fabricación de la empresa?

Consecuencias

Las percepciones negativas de la calidad pueden persistir mucho después de que se hayan
corregido los problemas objetivos de la calidad. Este fue uno de los retos más importantes
para Toyota.

A finales de ese mismo año, Toyota tuvo que retirar del mercado más de ocho millones de
vehículos, entre ellos el más popular en su momento (Sedán Camry) en todo el mundo debido

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a problemas con el acelerador, los tapetes y los frenos. El retiro fue provocado por el informe
de un accidente de fuego en California, donde el acelerador de un sedán Lexus se atascó, lo
que provocó la muerte del conductor. Por si no fuera poco, la empresa tuvo que pagar una
multa récord de 16,4 millones de dólares por su lenta respuesta tras detectarse un problema en
el acelerador y además, enfrentó cientos de demandas estatales y federales.

Otra consecuencia de este problema fue que, en una encuesta nacional de Gallup a fines de
febrero 2010 encontró que el 31% de los estadounidenses creían que los vehículos Toyota no
eran seguros; el porcentaje entre los propietarios de Toyota fue solo del 14%, pero para los
que no eran propietarios de Toyota la cifra se disparó al 36%.

La raíz de los problemas

Un principio básico de la gestión de riesgos es identificar los riesgos a tiempo y eliminarlos

mientras aún son problemas menores. Los ejecutivos de Toyota recibieron una serie de
advertencias sobre el deterioro de su calidad. A principios de 2009, antes de los retiros
masivos, Toyota disolvió un grupo de trabajo de alto nivel que se había creado en 2005 para
tratar los problemas de calidad. Un gerente de Toyota explicó la decisión diciendo que la
gerencia había llegado a creer que el control de calidad era parte del ADN de la empresa y,
por lo tanto, no necesitaban un comité especial para aplicarlo.

En enero de 2008, Chris Tinto, vicepresidente estadounidense de Toyota a cargo de asuntos

técnicos y regulatorios, advirtió además a sus colegas ejecutivos que: “algunos de los
problemas de calidad que estamos experimentando están apareciendo en las investigaciones
de defectos (puntuales de gas traseros, rotulas, etc.)”. Estas y otras advertencias tempranas
fueron ignoradas.

Parece que fueron dos causas fundamentales para los problemas de calidad de Toyota.

1. El primero es una consecuencia de las ambiciones de la dirección de un crecimiento

rápido.
2. El segundo, es el resultado de la creciente complejidad de los productos de la
empresa.

Akio Toyoda, presidente de Toyota, sitúa el punto de inflexión en 2003; a partir de entonces,
las ventas crecieron más rápido de lo que la empresa podía manejar. Reconoció que el
enfoque estratégico en el crecimiento distorsionó el orden de las prioridades tradicionales de
Toyota.

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La otra causa raíz del problema de calidad de Toyota puede estar relacionada con la creciente
complejidad técnica de los vehículos actuales por una variedad de razones: regulaciones
gubernamentales más estrictas sobre seguridad, emisiones y consumo de combustible, y una
creciente demanda de los clientes de vehículos ambientales y con características de lujo. Es
decir, los automóviles se estaban volviendo cada vez más sofisticados tanto en términos de
diseño como fabricación. Aunque los modelos Lexus y Prius de Toyota representaron menos
del 25% de sus ventas en 2010, se encontraban entre los productos tecnológicamente más
complejos y participaron en más de la mitad del número de retiradas del mercado.

Ahora, como consecuencia por el rápido crecimiento, el tiempo de espera entre la aprobación
del diseño exterior y el inicio de las ventas se redujo a menos de 20 meses. Los ciclos de
diseño acelerados tensaron los sistemas de producción y desarrollo de la empresa y llevaron
los recursos humanos al límite, creando las condiciones para fallas en la calidad. En respuesta
al crecimiento, Toyota tuvo que delegar más trabajo de diseño a ingenieros externos y
contratar nuevos proveedores porque los recursos internos de ingeniería y la base de
proveedores existente no podían satisfacer las demandas.

Continuando, un ejecutivo de alto nivel de Toyota reconoció públicamente en 2010 que, al

enfrentarse a la escasez de mano de obra interna, la empresa no tenía más remedio que
utilizar una gran cantidad de nuevos ingenieros contratados para aumentar la capacidad de
ingeniería. La afluencia de nuevos ingenieros y proveedores extranjeros, en su mayoría de
habla no japonesa, durante un breve período de tiempo, provocó problemas de coordinación y
falta de comunicación. Los ingenieros de Toyota con menos experiencia fueron asignados
cada vez más a centros técnicos globales para trabajar y monitorear nuevos proveedores en el
extranjero, quienes también eran inexpertos en las prácticas y estándares de Toyota. El
resultado fue una convergencia de inexperiencia, con las partes clave insuficientemente
capacitadas en las prácticas estándar de la empresa.

Toyota fue cada vez más incapaz de evaluar y aprobar adecuadamente los componentes
diseñados por proveedores externos en el extranjero.

RESOLUCIÓN / MEJORAS

“Cada día es una lección y se aprende algo y esto ha sido una dura lección” - Yoshimi Inaba,
director ejecutivo de Toyota en Norteamérica.

Los altos ejecutivos trabajaron duro para comprender la magnitud de los problemas y
actuaron de acuerdo a los principios de la empresa para eliminarlos. Esta determinación se

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demostró en varias iniciativas importantes en Norteamérica y en otros lugares para mejorar la

calidad del producto. Por ejemplo, se informó que Toyota redujo su porcentaje de ingenieros
externos al 10%. Además, la sede de Tokio delegó más poder a los ejecutivos
norteamericanos de la compañía para tomar decisiones que afecten a los retiros del mercado y
fortalecer la independencia de las actividades de gestión de calidad en cada región. De igual
forma, Toyota se reorganizó y ralentizó deliberadamente el proceso de desarrollo de
productos mediante el establecimiento de un nuevo equipo de aproximadamente 1000
ingenieros de calidad y la expansión de sus equipos de respuesta rápida de calidad en todo el
mundo. Aunque el error del controlador parece haber sido la causa principal de los problemas
de aceleración, el error del usuario se puede reducir con un buen diseño. Con esto, Toyota
reconfiguró la forma del pedal del acelerador en respuesta a sus problemas con las
alfombrillas.

Por otro lado, Toyota hizo que a los autos retirados se les reemplazarán los pedales del
acelerador con la unidad nueva y rediseñada y hasta que se realizó el mantenimiento de su
automóvil, se recomendó a los propietarios que se quitaran las alfombrillas del piso e
informaran de cualquier problema a su distribuidor más cercano. Toyota advirtió que
cualquier conductor que encontrara que su vehículo acelera involuntariamente, debía colocar
la transmisión del vehículo en Neutral, aplicar los frenos, salir de la carretera y apagar el
motor.

Lecciones aprendidas

La realidad es que los problemas de Toyota no fueron causados ​por un sistema de producción
defectuoso, sino por malas decisiones de gestión. En particular, los ejecutivos de la empresa
no respondieron de manera agresiva a los primeros signos de problemas de calidad. Una
importante lección que dejó Toyota al mundo, es que los sistemas de producción superiores,
por importantes que sean, no pueden darse por sentado. A medida que los nuevos equipos de
alta dirección ascienden a posiciones de poder, deben reconocer que no hay garantías de que
los sistemas y valores que han proporcionado los cimientos del éxito de la organización
puedan mantenerse sin un compromiso renovado.

Por otro lado, aseguró que la continuidad requiere incentivos claros para la promoción de
mejores prácticas, procesos adheridos, especialmente procesos sólidos de resolución de
problemas, flexibilidad, socialización efectiva de los nuevos empleados y una cultura
organizacional de apoyo.

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CONCLUSIÓN

Como dijo Yoshimi Inaba, director ejecutivo de Toyota en Norteamérica “Cada día es una
lección y se aprende algo y esto ha sido una dura lección”, todo es perfeccionable, aún más
viendo desde el punto ingenieril y de la calidad. Así como Toyota ha mejorado a lo largo de
los años, es posible mejorar aún más.

En cualquier organización, habrá factores internos y externos que amenazan con debilitar la
base, ya sean oportunidades de crecimiento, tentaciones de escatimar en capacitación o
presiones para bajar costos. Por lo tanto, los líderes corporativos deben estar atentos para
mantener prácticas y valores que respalden los sistemas de producción de alta calidad, incluso
cuando aprenden a adaptarse a los desafíos emergentes. A pesar de sus vulnerabilidades, el
sistema de producción de Toyota todavía representa el estado del arte en la fabricación y
continúa proporcionando un modelo importante para empresas en una amplia gama de
industrias.

A lo largo de este trabajo, se ha comprobado que la empresa Toyota Motor Corporation

cumple con los estándares de calidad que exigen los clientes. Además se ha demostrado que
Toyota es una de las empresas que más herramientas de calidad utiliza para todos sus
procesos, convirtiéndola primero en una empresa líder en cuanto a calidad, así como un
ejemplo a seguir para las demás empresas interesadas en ofrecer el mejor servicio o producto
posible a sus clientes, siempre con la firme convicción de cumplir con los requisitos del
cliente, así como la calidad.

Incorporar un sistema de gestión en una empresa, es de suma importancia ya que genera

productos y servicios mejorados, disminuye costes y permite aumentar la rentabilidad
financiera de las empresas, es un factor de motivación e integración de los trabajadores, ya
que es el objetivo que orienta todas las actuaciones en las organizaciones y contribuye en la
mejora de la imagen de los productos y servicios, y aumenta la satisfacción de los clientes lo
que influye en su lealtad.

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