‘Capitulo Dieeiséis Los gerantes como lideres 371 REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.1 + Define lider y tiderazgo. Explique por qué los qeventes deben ser lderes. e e mat APRENDIZAJE 16.2 > PRIMERAS TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a agruparse para lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta la primera paste del siglo XX que los investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Estas primeras teorias acerca del liderazgo se concentraban en el lider (teorias de los rasgos) y en como el lider intevac- tuaba con los miembros de su grupo (teorias del comportamiento). TEORIAS DE LOS RASGOS cies sone Hl yen es uy cant op rn el CARA ACARA — importar si estaban a cargo de Toyota Motor Corporation, el Ballet de Moseti, de Francia, RAScOS QUELOS LDERES Oxford, Sin embargo, los intentos posteriores por identifica los rasgos normalmente 280- DEBENPoseER: Giados con el dag (e proceso, no la persona) tuvievon me éxito, Lo siete raygos que Unsvonintatéreaparsie extin asociados con el liderazgo efectivo se deseriben brevemente en la figura 16-1 anstaremente en aurea de cbietvas entormas Yeu a ra even ‘retltados avin clas os etindares sprees. Los investigadores finalmente reconocieron que los raigos por si mismos no eran sili: cientes para identificar a los lideres efectivos porque las explicaciones basadas slo en los asgos ignoraban las interacciones de los lideres y los miembros de su grupo, asi como, los factores situacionales, Tener los rasgos apropiados sélo aumentaba la probabilidad de que un individuo fuera un lider efectivo. Por lo tanto, las investigaciones sobre liderazgo centre los itimos afios de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1960 se con- centraban en los estilos de comportamiento preferidos que los lideres demostraban, Los investigadores se preguntaban si habia algo tnico en lo que los Iideres efectivos hacian, en, otras palabras, su comportamiento, TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO Paul Johnston cx presidente y gerente general de Agri Mask Inc, una extora cooperatva de productos iceos de Masachusets, Johnston es un jefe autocratico, exigente, escrito como “divecto, satcistico, poco diplomatco y uso” Por ei contraio, Geral Chamals,fundador y presidente de Rhinotek Computer Products, una fabrica de cattuchos de inyeccin de {nea y lace que se ubica en California, ha aprendido a aprovechas Ins pasionesy fortalerae de sus empleados ya obtener lo mejor de ellos. TEORIAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO mundo corporativo esti leno de historias de lideres que no consiguieron aleanzar Ja grandeza porque no lograron comprender el contexto en que laboraban’.!? En esta seccién examinaremos tres teorias de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoria del, liderazgo situacional de Iersey y Blanchard, ya teoria de la rutameta. Cada una de estas teorias busca definir el estilo ya situacidn del liderazgo, ¢ intenta responder a contingen- cias del tipo sientonces (es decir, ies el contexto 0 situacion, entonces es el mejor estilo de liderazgo que debe usarse) EL MODELO DE FIEDLER El primer modelo integral de contingencias para el liderargo fue desarvollado por Fred Fiedler * El modelo de contingencia de Fiedler proponia que el desempesio efectivo de ‘un grupo dependia de hacer que coincidieran el estilo del lider y la cantidad de control ¢ influencia en la situacién. EI modelo se basaba en Ia premisa de que wn estilo de lide- argo determinado seria mis efectivo en di (1) definir aquellos estlos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después (2) identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin, Fiedler proponia que tn factor clave en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo fentes tipos de situaciones. Las claves eran bbisico de cada individuo, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el estilo de wn lider, Fiedler desazroll6 el euestionario del compaiero de trabajo menos preferido (LPC). Este cuestionario contenia 18 pares de adjetivos contrastantes, por ejemplo, agradable-desagradable, frio-calido, aburrido-interesante ¥ amistoso-poco amistoso. Loz encuestados debian pensar en todos los compafieros de trabajo que habian tenido, describis a esa persona con quie: de 1 a8 para cada uno de los pares de adjetivos. (E18 siempre des del par y ell siempre describia el adjetivo negativo del par.) Si el lider deseribia al compaiero de abajo menos preferido con términos relative. lee agradaba menos wabajat y dar una ealificacién ia el adjetivo positive mente positivor (en otras palabras, una puntuacién LPC "alla", 64 puntos o mis), enton- ces el encuestado estaba interesado principalmente en Ins buenas relaciones personales con sus companeros, y el estilo se calificaba como ortentada a las rlaciones, Por el contratio, sel lider veia al compaiiero menos preferido en términos de alguna manera desfavorables (una puntuacién LPC “baja”, 57 puntos 0 menos), estaba interesado primordialmente cn la productividad y en que se hiciera el trabajo; au, el estilo del individuo se calificaba como onentads a las tareas, Fiedler admitia que un niimero limitado de personas podian colocarse entre estos dos extremos y no tener un extilo de liderazgo bien definido, Otro pinto importante es que Fiedler asumia que el estilo de liderazgo de una persona era fijo, rela dl lderarge ‘modelo de contingenca de Fiedler ‘uestionario del compas de trabajo menos Reabdinensonolpea bapeedacan des estes Teolade Idenaga querapon us eldesemgete prefer (LPC) fe ergs tei de nara deenda de ace! que cneieran Eereana paramere de ner ya sa gue lesa della camtdod de contol nfluerca en es ofentade as tease alaselacares Tostanctn,876 Parte Cuatro Direccién 3 5 avs seat Relaciones ipsa 16-4 Elmodelo de sin importar la situacién, En otras palabras, sila persona era un lider orientado a las rela- ciones, siempre seria asi ysiera un Iider orientado a las tareas, siempre seria asi, Después de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante el LPC, era momento de evaluar la situacin para asi poder empatar al lider con la situacién, La investigacion de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que defi- nian los factores situacionales clave en la efectividad de san lider: ++ Relaciones Kidersmiembros. Grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentian, por su lider; caificadas como buenas o malas. ++ Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las fanciones Iaborales; calificada como alta o baja, ++ Poder por posicién. Grado de influencia de un lider sobre actividades como la contsa- taci6n, los despidos, la disciplina los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como fuerte 0 débil. (Cada situacién de liderazgo se evaluaba en términos de estas tres variables de contingen- ia, las cuales al ser combinadas producian ocho situaciones posibles que eran favorables 0 desfavorables para el lider. (Vea la parte inferior de la figura 16-4.) Las situaciones I, Ily II se clasificaban como altamente favorables para el Iider. Las situaciones TV, V'y VI eran, moderadamente favorables para el lider. Y las situaciones VII y VIII se describian como allamente desfavorables para el lider: Una vez que Fiedler habia descrito las variables del lider y las variables situacionales, tenia todo lo que necesitaba para definir las contingencias especificas para la efectividad del liderazgo. Para ello, estudi6 a 1200 grupos en los que comparé el estilo de liderazgo orientado a las relaciones conta el estilo de liderazgo orientado a las tareas en cada wna de las ocho categorias situacionales. (Vea la parte superior de la figura 16-4, en la que el desempeho se encuentra en el ¢je vertical y lo favorable de la situacién se encuentra cn, 1 eje horizontal) Por otra parte, los lideres orientados a las relaciones se desempesiaban, mejor en las situaciones moderadamente favorables. Como Fiedler sostenia que el estilo de lideravgo de un individuo era fijo, habia sola- mente dos formas de mejorar la efectividad de un lider. Primero, usted podvia traer a un nuevo lider que encajara mejor en la situacién. Por ejemplo, sla situacién del grupo fuera altamente desfavorable pero tuviera a la cabeza a un lider orientado a las relaciones, el de- sempeiio del grupo podia mejorar si reemplazara a esa persona por wn lider orientado a las tareas. La segunda alternativa era cambiar la situacin para que ésta se ajustara al lider. Orient alas terone Cer ener errr!éQuiénes son? CARA A CARA Migsmito DELDERAZEO se sil para sear Tas bade eliderarge sanslomacionl cambinséa con conporaie: tos rectory partieaaves. ‘Capitulo Dieeséis Los gerentes como lideres 377 Esto podia lograise si se reestructuraban las tareas ya fuera que incrementara o redujera el poder del lider sobre factores como los aumentos de sueldo, los ascensos y las acciones disciplinarias; o bien, que mejorara las relaciones entre el lider y los miembros Ta inwestigacion para verificar la validez del modelo de Fiedler ha arrojado importantes prucbas que lo apoyan.!" No obstante, su teoria no estaba libre de eriticas. La critica mas Felevante es que probablemente no sea realista asuimix que wha persona no peda cambiar su estilo de liderazgo para adaptarlo ala sitaacidn. Los lideres eficaces pueden cambiat, y cambian, sus estlos, Ota es que el LPC no era muy préctico. Por ttimo, las vatiables de las situaciones eran dificiles de evaluat: A pesar de sus defectos, el modelo de Fiedler demos tu que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar los factores stuacionales TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoria de liderargo que se ha ganado la aceplacion de los especialistas en desarvollo gerencial.” Este modelo, llamado teoria del liderazgo situacional (TLS), es una teoria de contingencia que se enfoca en la disposicion, de los seguidores. Antes de continuas, hay dos puntos que necesitamos aclarat: por qué ‘una tcoria de liderazgo se enfoca en los eguidotes,y que significa l termino diposicion, El énfasis en los seguidores en cuanto la efectividad del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al lider. Sin importar lo que haga €l lider, In efectiidad del grupo depende de las acciones de los seguidores. Esta es una dimension importante que la mayoria de las teorias de liderazgo han pazado por allo 0 menoseabado. La disposici6n, como la definen Hersey y Blanchard, es el grado al que las personas tienen Ia habilidad y el desco de realizar una tarea especifia Ta TLS utiliza In mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificé los cone portamientos respecto de las tareas y de las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard ‘van mas alls al clificar a cada tino como alto o bajo, y después combinatios en cuatro cstilos de liderazgo expeciticos + Decir (ato respecto de las tareasbajo respecto de las relaciones). Eider define los roles «indica a cada quien qué, c6mo, cazndo y donde levara cabo las diferentes tareas. + Vender (alto respecto de las tareasalto respecto de las relaciones). Hider presta st comportamiento directivo y solidatio, + Participar (bajo respecto de las tareas.alto respecto de las relaciones) Lider yseguidoses toman decisiones conjuntas: la funcion principal del lider es Filta: y comunicat + Delegar (bajo respecto de las tareas bajo respecto de las relaciones). Eider propor ciona poca diteccisn o apoyo. EL Gltimo componente en el modelo TLS son las cuatro etapas de la disposicién de los seguidores: © RI Estas personas son incapacesyestin poco dispuestas tomar la responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de sf mismos. ‘© R2 Estas personas son incapaces pero exldn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores estin motivados pero cavecen de las habilidades apropiadas. 4 RB Estas personas son capaces por estan poco dispuestasa hacer lo que el lider desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas *R4 Estas personas son capaces 4 estan dispuestasa hacer lo que se les slicite Esencialmente, la teoria del liderargo situacional ve la relacién entve el lider los segue dores como la de un padre yn hijo, Asi como el padye necesita xenunciat al control cuando si hijo se vuelve mis maduro y responsable, asi también deben hacer los lideres. A medida que los seguidores alcanzan niveles mis altos de disposiciin, el lider responde no sélo con, felaciones der miembros poder por posicin redisposiion entngenc stiacenl diedequeccita el Cntngencasuatioal de Feder que deeb elo ae pears tren habs yl deseo grasa dee onions pets qtloserphades aca de venca de sn lier ote ated emo ee ain una aes eee, Senan prs Ie furor boas aon de Fede que desta floaioalqvesefornalaban yestucuatan hs Te IS contaaci bs dessa dpa os ses05 7 les aumento de sus el iderargo situacional (7) de crtngenca de loeazge qu se rfc pci de coger.278 Parte Cuatro Direccién Kristen Cardwell es investigadora de enfermedades Infegcioses en St. Jude's Children’s Hospital en Memphis, Tennessee. Cardwell y otros investigadores médias en el hospital poseen Un ata nivel de dispasician. Come empleadas respansables,e Iacapacidad y el deseo de le ‘bajo un liderazg0 gue para tomar e implementar decsiones. Esta rolacisn entre al lider y los seguidores concuerda com fa teoria de! liderazgo stvacional de Hersay y Blanenars ‘menos control sobre sus actividades, sino que también reduce los comportamientos respecto de las relaciones. Fl modelo TLS dice que silos seguidores estan en el nivel RI (incapacesy poco dlispuestosa evar a cabo una tarea), el lider necesita utilizar el estilo decir y dar instrucciones claras y especificas silos seguidores estin en el nivel R2 (incapaces ydispuestos),el lider necesita utilizar elestlo vender y demostrar una marcada orientacin a las tareas pata compensay la falta de habilidad de los seguidores y una marcada orientacién a las relaciones para hacer que los seguidores "compren” las ideas del lide; i los seguidores estan en R3 (capacer y pac dispies- (os), el lider necesita usar el estilo partcipar para ganarse su apoyo; y silos seguidores estin en RA (capacesy disput), el lider no necesita hacer mucho y debe empleay el estilo delega: La ooria del liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo. Reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la logica de que los lideres pueden compensar las limi taciones de habilidad y motivacion de sus seguidores. Sin embargo, las investigaciones para probar y apoyar la teoria han sido desalentadoras.!” Las posibles explicaciones incluyen, inconsistencias internas del modelo y problemas con la metodologia de investigacién. A pesar de su atractivo y amplia popularidad, debemos ser cautelosos ¥ no muy entusiastas all recomendar la teoria del liderazgo situacional TEORIA DE LA RUTA-META Actualmente, uno de los enfoques mas respetados para entender el liderazgo es la teo- ria de la rutameta, que sostiene que el abajo de un lider es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la direccidn 0 e1 apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del grupo o la oxganizacion. Desarvollada por Robert House, la teoria de la rutameta toma elementos clave de la teoria de las expectat- vas de la motivacién, * Bl término rulaonetase deriva de la creencia de que los Kideres efica- ces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a Hegar desde donde estan hasta el logro de sus objetivos laborales, y allanan cl camino al reducir los obstaculos y riesgos. House identifies cuatro comportamientos de liderazgo: * Lider directivo. El lider permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una guia especifica de como levar a cabo las areas. + Lider solidario. Eli 080, jer muestra interés por las necesidades de los seguidores y ex amis. ++ Lider participativo. EI lider consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar wna decision, + Lider orientado a los logros. FI lider establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desemperien a st més alto nivel Addiferencia de la vision de Fiedler de que un lider no podia cambiar st comportamiento, House sostenia que los lidexes eran flexibles y podian exteriorizar cualquiera 0 todos estos cstilos de liderargo, dependiendo de la situacién,Teoria dela uta-meta eoria Iaruta.meta como lideres 279 Factores de contingencla ambiental ‘Estructura dels taress + Sistema formal ce autrides + Grupo de trabajo, = = Directivo *Solidario *Paricipative| *Orientade @ os logros + Desempefo + Setisfaceién ‘Locus de contol + experiencia ‘Hobilidad percbida ‘Como lo ilustra la figura 165, la teoria de Ja rutameta propone dos variables situacio- nales o de contingencia que moderan la relacién comportamiento-resultado del liderazgo: las del entarnoo ambienteque estin fuera del contol del seguidor (Eactores que incluyen la estructura de las tareas, el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) ylas que son. parte de las caracteristicas personales del sepuidor (como el locus de control, la experien- ‘ia y la habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comport miento del lider que se requiere si han de maximizarse los resultados de los subordinados; las caracteristicas personales del seguidor deverminan como deben interpretarse tanto cl entorno como el comportamiento del lider. La teoria propone que el comportamiento de un lider no sera eficaz si est de més en cuanto a lo que la estructura ambiental ests proporcionando o si es incongruente con las caracteristicas del seguidor. Por ejemplo, las siguientes son algunas predicciones de Is teoria de la ruta-meta ‘Fl liderazgo directivo, cuando las tareas son ambiguas 0 estresantes, leva a una satisfac. ‘ién mayor que cuando éstas estin estructuradas y bien planeadas, Los seguidotes no estin seguros de lo que tienen que hacer, por lo que el lider necesita dirigtlos de alguna + El liderazgo solidario da como resultado tun alto nivel de desempeiio laboral y satisfac: cién cuando los subordinados llevan a cabo tareas estructuradas, Fn esta situacién, el lider s6lo necesita apoyar alos seguidores, no decirles lo que tienen que hacer. + Ex probable que el liderazgo directivo se perciba como innecesatio entre los subordinados con un alto nivel de habilidad percibida o con considerable experiencia, Estos seguidores son muy capaces, por lo que no necesitan tn lider que les diga lo que deben hacer Guanto mis claras y burocriticas sean las relaciones de autoridad formal, més deben, ‘mostrar los lideves #4 comportamiento solidario y menos su comportamiento dixectivo, La situaci6n organizacional ha dictado la estructura de lo que se espera de los seguidores, por lo que la funcion del lider es simplemente apoyas: « Elliderazgo ditectivo fomenta la satisfaccién de los empleados en caso de conflicto impor. tante dentro de un grupo de tabajo, En esta situacin, los seguidores necesitan un lider aque se haga cargo. + Los subordinados con un locus de control interno se sienten ms satisfechos con un estilo pparticipativo. Como estos seguidores creen que controlan lo que les sucede, prefieren pare licipar en las decisiones. del dean que sstene ue el vabsjo ea ier ay a abs segues 9 alana me's popetona a grec eae necesaros Fara garage sss sean carpal cos Iretas cl goo ob rganzacen,380 Parte Cuatro Direccién 0: * Los subordinados con un locus de control externo se sienten més satisfechos con un estilo directivo. Estos seguidores creen que lo que les sucede es resultado del entomno exterior, por lo que preficren a un lider que les diga qué hacer: * El liderazgo orientado a Jos logros aumentara las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los levaran a un alto desempeho en caso de que las tareas estén estruc~ turadas de manera ambigua. Al establecer metas desafiantes, lor zeguidores saben cudles son las expectativas La investigacion del modelo de la rutameta es normalmente alentadora, Aun cuando xo todos los studios han encontrado apoyo para el modelo, la mayoria de las pruebas apo- yan la logica que subyace tras la teoria. En resumen, el desempeno y la satisfaccin de un ‘empleado quiz se vean influidos positivamente si un lider elige un estilo de liderazgo que ‘compense los defectos en el entorno ya sea del empleado o del empleo. Sin embargo, si un lider desperdicia su tiempo en explicar tareas que ya estin claras o a un empleado que tiene I habilidad y la experiencia para manejar esas tareas sin interferencia alguna, el empleado tal vez considere que ese comportamiento ditectivo es inti, o incluso insultante OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.3 + Explique el modelo del liderazgo de contingencia de Fiedler. + Analice la forma en que la teoria de la ruta-mete explica + Deseriba Ia teoria del iderazgo situacional el iderazgo. para ver a} APRENDIZAJE 16.4 > ENFOQUES CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO éQuignes son? CARA A CARA Lo queHaceexoso AAUNLUDER ES: Lacorbinacin de fuer Ge voktad Yresluzin, conta apliacibn ear eles competence eliderazg que se stuscin dd Cuil son las opiniones mas recientes acerca del liderazgo? Hay tres que deseamos exami- har: el liderazgo transformacionalransaccional, el iderazgo carismaticosisionario y el lide- rugo de equipos LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRANSACCIONAL Muchas de las primeras teosias del liderazgo veian a los ideres como Keres transaeciona- Jes, es decir, lideres que guian principalmente por medio de intercambios sociales (o tra sacciones). Los lideres transaccionales guian 0 motivan a sus seguidores a wabajar hacia metas establecidas y otorgan recompensas a cambio de su productividad®” Pero existe ‘ou tipo de lider, un lider transformacional, que estimula e inspira (ansforma) a los seguidores a aleanzar resultados extraordinatios. Algunos ejemplos son Jim Goodnight del Instituto SAS, y Andica Jung, de Avon. Flos prestan atencion a los interesesy necesidades de desarrollo de cada seguidor; cambian la percepei6n de los seguidores sobre algunas, ccuestiones y les ayudan a ver problemas aiejos en formas nuevas; son, ademiés, eapaces de centusiasmar, despertar e inspirar a los seguidores a que hagan un esluerzo mayor para lograr los objetivos del grupo. Los liderazgos wansaccional y transformacional no deben ser vistos como enfoques ‘opuestos ! Elliderazgo ansformacional se desarrolla a partir del liderargo transaccional Asimismo, produce niveles de esfuerzo y desempefio laboral que van mas allé de donde irian solamente con el enfoque transaccional, Es mas, el liderazgo transformacional es mas, aque carisma, ya que un lider transformacional intenta inculear en sis seguidores la habil lad de cuestionar no sélo las opiniones establecidas, sino también las del lider 2? Las pruebas que apoyan la superioridad del liderazgo wansformacional sobre el lide- xaago transaccional son abrumadoramente impresionantes. Por ejemplo, los estudios que cexaminaban a gerentes de diferentes entornos, entre ellos la milica y los negocios, encon- twaron que a los lideres uansformacionales se les ealificaba de mis eficaces, con niveles de desempeiio mis elevados, mis elegibles para ser ascendidos que sus colegas tansaccio- nales, y mas sensibles en el Area interpersonal? Ademas, las pruebas indican que el lide- razgo tansformacional esta fuertemente correlacionado con tasas mis bajas de rotacién, ynniveles mas altos de productividad, con la satisfaccién laboral, la excatividad, el logro de “objetivos y el bienestar de los seguidores.®*‘Capitulo Dieeiséis Los gerantes como lideres 381 Liderazgo carismatico-visionario, Jeff Bezos, fundadory presidente de Amazon.com, emana energia, entusiasmo y empuje?* Es amante de la diversion (su legendasia risa ha sido des- rita como una parvada de gansos canadienses que han consumido éxido nitroso) pero ha continuado con su visién de Amazon con mucha intensidad y ha demostrado la habilidad, para inspiray a sus empleados en los buenos y malos momentos de una compafia que esta en, ipido crecimiento, Bezos es lo que Hamamos un Kider earismético, es decit; un lider ent siasta y seguro de sf mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma Diversos autores han intentado identificar las caracteristicas personales de los lideres carismiticos* El anilisis mis completo identificé cinco de estas caracteristicas: los ide- res cariamticos tienen una vision, habilidad de comunicar esa visibn, disposicién de tomar riesgos para alcanzar esa isin, sensibilidad ante las imitaciones ambientales y las necesida- des de los seguidores, comportamientos que estan fuera de lo comtin.”” ‘Cada vez hay mis pruebas de las impresionantes correlaciones entre el liderazgo cari aiético y los altos niveles de desemapeiio y satisfaccién entve los seguidores.2® Aunque un estudio revel6 que los directores casismaticos no tenian un impacto sobre el desemperio, borganizacional posterios, se exce que el carisma es de todas formas una cualidad de liderazgo deseable Si el catisma es deseable, pueden las personas aprender a ser lideres carismaticos? O, dlos lideres catismaticos nacen con sus cualidades? Aun cuando un ntimero reducido de expertos todavia piensa que el carisma no se puede aprender, la mayoria cree que se puede capacitar a los individuos para que mucstren estos comportamientos carismiticos.”? Por ejemplo, los investigadores han tenido éxito al ensefiar a los estudiantes universitarios a “ser carismiticos. SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI 2Quignes son? No es fiil ser un jefe de informacién (CIO) hoy en dia, Esta persona, quien es responsable del manejo de las actividades de tecnologia de la informacion de una compaiia, enfrenta, CARA ACASA jnuchas presiones externas ¢ internas. La tecnologia contintia cambiando tapidamente, a ALGueNaverocoNspeRoUN _YECESDAece que casa diario. Los costos del negocio siguen en aumento, Rob Caster, jefe de fen Lien een ue informacion de FedEx, esta en esta dificil stuacion de enfrentar tales cambios." Fs responsa- ble de todos los sistemas de cmputo e informacion que dan soporte las 24 horas y en todo el mundo a los productos y servicios de FedEx. Si algo sale mal, ya sabe usted quién tendré pro blemas, Sin embargo, Carter ha sido wn lider elicaz en este entormo aparentemente castico, Para [a mayoria de los Iideres, administrar de manera efectiva en el entorno de hoy quiz’ no implique las dificiles eixcunstancias a que Carter se enfrenta. No obstante, los lide- res del siglo XXI si ienen que enfrentar algunas situaciones importantes de liderszgo. En. Maree, Jet Seabaugh fi posse wie hbilid ic pare Inspr ompete Yiestaden sux suberinades:es tration roe festa seccion examinaremos algunas de ellas: manejo del poder, desaivollo de la confianza, ue ‘otorgamiento de facultades de decision a los empleados, liderazgo en las diferentes culturas, diferencias de género en el liderszgo, y cGmo convertitze en tn lider eficaz MANEJO DEL PODER eDe donde sacan su poder los lideres, es decit, su capacidad de influir en las acciones 0 Gecisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un lider: legitimo, coercitvo, de recompensa, experto y referente."” Poder legitimo y autoridad son lo mismo. Bl poder legitimo representa el poder que un lider tiene como resultado de su posicién dentro de una organizacion. Aunque las per- sonas en puestos de autoridad tambien tienden a tener poder de recompensa y coereitivo, su poder legitimo es mas amplio que el poder de coaccionar y recompensar El poder coercitivo es el poder de un lider para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen, Por lo comin, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la eapacidad de sus pender o degradar a los empleados, o de asignatles trabajos desagradables 0 indeseables El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas Estas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeno favor rables, acensos, funciones interesantes, compatieros de abajo amistosos y turnos laborales o territorios de ventas preferenciales. El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en 1 conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos 0 experiencia impor tantes para un grupo de wabajo, mt poder experto resalta. minted er, poder legitime poder coercive poder experte Fedet que ie tene coma sia de su posicin Fede de an der par castigo carla Feder asus ena exserieca en as haloes env de ra ceazac, poder da recerspenrs tspecaksoen conocer, Feder dun ier pata cor econpenss posts284 Parte Cuatro Diraccién 7 Razonamiento critico sobre Etica Le definicign de amigo en los sitios sociales como Facebook y MySpace es tan amplia que incluso los extrafios pueden hacer contacto con usted, Pero no es de extraharse, ya que nada ‘eambia cuando alguien la hace. Sin embargo, Jqué pasaria si su jefe, quien es mucho mayor ‘que usted, le pide que sean amigos en estos sitios? 2Qué pasa entonces? :Cusles son las implicaciones de rechazar la oferta? {Cudles son las implicaciones de aceptar Ia oferta? Qué ‘cuestiones éticas pueden surgir debido a esta? {Qué haria usted? Por dltimo cl poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables, Si yo admire a alguien y quiero que me asocien con él (o ella), ese alguien puede ejercer poder sobre mi porque yo deseo complacerlo. El poder referente se desi- rvolla a partir de la admizacién de otros y un deseo por ser como ellos. Los lideves més efectivos recwisen a ormas diferentes de poder para afectar el compor- tamiento y el desempetio de sas seguidores. Por ejemplo, el comandante en jefe de uno de Jos modernos submatinos de Australia, el HMAS Shevan, emplea diferentes tipos de poder para ‘manejar a su tipulaci6n y st equipo. Da 6rdenes ala uipulacion (legitimo), la elogia (recom- pensa), y disciplina a quienes cometen infracciones (coercitivo). Como el lider eficaz que cs, también se esfuerza por tener poder experto (basado en su experiencia y conocimientos) y poder referente (basado en la admiracién que le profieren) para influir en su tripulacién.® DESARROLLO DE LA CONFIANZA Enel entorno incierto de hoy, una consideracién importante para los lideres es Ia cons: truccién de la confianza y la credibilidad, La confianza puede ser extremadamente fragil leres pueden constr la confianiza Antes de que podamos analizas las formas en que lo yla credibilidad, tenemos que saber qué es confianza y qué es credibilidad, y por q {an importantes El componente principal de la credibilidad es la honestidad. Las encuestas muestran, que la honestidad es la caracteristca niimero uno de los lideres admirados. ‘La honesti- dad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas han de seguit a alguien por voluntad propia, ya sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero desean ase- gurarse de que la persona merece su confianza”.!* Ademas de ser honestos, los ideres cibles son competentes ¢ inspiradores. Son personalmente capaces de comunicar st seguridad y entusiasmo, Asi, los seguidores juzgan la eredibilidad de un lider en términos, de su honestidad, competencia y habilidad para inspira: La confianza esta estrechamente entclazada con el concepto de credibilidad, y de hecho, los términos se suelen usar de manera indistinta, La confianza se define como la czeencia en la integridad, el caraeter y la habilidad de un lider. Los seguidores que confian cen un lider estin dispuestos a ser vulnerables a las acciones del lider porque confian en que nadie abusari de sus derechos ¢ intereses."* Las investigaciones ban identificado cinco cimensiones que forman el concepto de confianza"® *# Integridad. Honestidad y veracidad + Competencia, Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales. * Consistencia, Fiabilidad, previsbilidad y buen juicio a la hora de manejat las situaciones, * Lealtad. Disposicién para proteger a una persona, fisca y emocionalmente, * Apertura. Disposicin para compartir de manera libre las ideas y la informacién, De estas cinco dimensiones, la integridad parece ser Ia mas importante cuando alguien, cevalia Ia honradez de otza persona. "® Anteriormente ya analizamos los conceptos de inte- sridad y competencia como rasgos asociados con el liderazgo. Los cambios en el lugar de trabajo han relorzado la importancia de esas cualidades de lideraago, Por citar un ejemplo, la tendencia hacia el empewrrment u otorgamiento de facile tades de decisién (que analizaremos en breve) ylos equipos autodirigidos, ha educido muchos, de los mecanismos de contol adicionales para monitorear alos empleados, Si un equipo de trabajo tiene la libertad de programar ss propio trabajo, evaluar su propio derempetio, ¢ incluso tomar sas propias decisiones de contratacién, la confianza se vuelve algo «xitico Los empleados tienen que confiar en los gerentes para wataslos justamente, y los gerentes deben confiar en los empleados para cumplir a plenitud con sus responsabilidades.Figura 16-7 Constuccién dela confanza ‘capitulo Dieeistis Los gerantes como lideres 385, Los ideres eambién deben guiar a otvos que quiza no estén en su grupo de teabajo inme- diato 0 que incluso estén fiscamente separados, es decir, miembros de equipos multifancio- nes 0 viruales,individuos que trabajan para proveedores o clientes, y quiz’ hasta personas que representan a ottas organizaciones mediante alianzas estraégicas, Estas situaciones no permiten a los lideres el luo de echar mano de sus puestos formales para influir, Muchas de estas relaciones, de hecho, son inciertas y temporales, Por eso la habilidad de desarvollar la confianza répidamente y de mantener esa confianza es crucial para el éxito de la relacién, Por qué es importante que los seguidores confien en sus lideres? Las investigaciones han demostrado que la confiansa en el liderargo esta extrechamente relacionada con los resultados laborales positivos, como el desempeno laboral, el comportamiento de ciudad nia organizacional, la satisfaccién Inboral y el compromiso organizacional."” Dada la impor tancia de la confianza para el liderazgo efectivo, > En aos recientes se han realizado varios estudios que se enfocan en el género y el estilo de liderazgo. Esta conclusin general es que hombres y mujeres emplean estilos diferentes, Especificamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo mis democritico o participativo; son, smi proclives a alentar la participacién, compartir el poder ya informacién, y hacer intentos por ampliar la autocstina de los seguidores. Gufan mediante la inclusion y usan su earisma, experiencia, contactosyhabilidades interpersonales para influ en otros. Las mujeres tienden ‘unr el liderazgo transformacional; motivan a otros a transformar aus intereses propios en objetvos organizacionales. Los homes ienden mas a utizar un estilo dixecivo, de mando ¥ control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia. Los hombres usan el lderazgo lwansiccional; dan recompensas por un buen trabajo y eatigos por un mal tabajo.”? Existe un calilicador interesante para los resultados que acabamos de mencionay. La tendencia de las lideres a ser miis democraticas que los hombres disminuye cuando las mje tes se encuentran en trabajos dominados por Varones. Al parecer, las notimas de grupo Y los estereotipos masculinos inlayen en las mujeres, en algunas situacioneséstastenden a ‘Aunque es interesante ver como difieren los estilos de iderazgo femenino y masculino, ‘una pregunta mas importante es si differen en efectividad, Aunque algunos investigadores hhan demostrado que hombres y mujeres tienden a ser igualmente efectivos como lideres *, studios posteriores han demosurado que las ejecutivas, cuando son evaluadas por sus cole- gas, empleados y jefes, obtienen una puntuacion mis alta que sus colegas varones en una gran yaricdad de medidas.® (Vea el resumen de la figura 16-9.) Por qué? Una explicacion, posible es que en las organizaciones de hoy, la flexiilidad, el wabajo en equipo y el compa ferismo, la confianza y el compartir Ia informacidn, estén reemplazando répidamente las cestructurassigidas, el individualismo competitivo, el control y los secretos. En estos tipos de lugares de wabajo, los gerentes efectivos deben emplear comportamientos mas sociales € intexpersonales, Escuchan, motivan y proporcionan apoyo a s4 peronal. Inspiran e influyen, en ver de controlar. Ylas mujeres parecen hacer todo eso mejor que los hombres > Indra Nooyi, graduade de ale, quien solla presidanta de Pepsico inc. Liege 2 Pepsico come jfa de estratogia hace casi 15 aios fen um intonto por ayudar a darleun giro a la compania: desde entonces, ha ayudado 4 que la compania duplique sus ullidedes hetas » mis de 5.6 mil millones de délares, ‘mediante un enfogue en uns mejor nutrcisn la promocisn den diversisad en ta fuerea labora. “Indra puede motivar tan profundo, fuerte camo nadie que yo heya conocido? “pera puede hacerlo con corazén y humor? Nooyitedavia canteen laoficina y se sabe que ‘anda descala anal trabalo288 Parte Cuatro Direccién igura 16-8 Dénde se desempetian mejor las gerentos tarjeta de puntuacién [Ninguno de os cinco estudios se realizd para encontrar diferencias entre género ‘Se encontraron cuando serecababan y analzaban las evaluaciones de desompeho. Habilidad(Cads palomita denote grupo que HOMBRES MUJERES ‘uve ura mayor puntvaion one stu respective) otivar a los demés Escuchar alos demés ‘Analizar las situaciones “En une dees estusios as puntuaeones de hombres y mujeres en estas cate Detox Hegberg Consiting Group. MenegementReseereh Group, Lawrence A, Pa, Personne Decisions temation| ne, AsvaneesTesmuare ne usinese tek, 20 de Aunque las mujeres parecen calificar muy alto en las aptitudes de liderazgo necesa- ras para tener éxito en el dinamico entorno global de hoy, no queremos caer en Ia misma ‘uampa que los primeros investigadores, quienes uataban de enconuar “el mejor estilo de liderazgo” para todas las situaciones, Sabemos que no existe tal mzjar estilo para todas las situaciones. En cambio, el estilo de liderazgo mis efectivo depende de la situacidn, Asi que aun cuando hombres y mujeres difieren en sus estilos de liderazgo, no debemos asumir aque uno et siempre preferible al oo, COMO CONVERTIRSE EN UN LIDER EFECTIVO Las organizaciones necesitan lideres eficaces. Dos cuestiones pertinentes para convertirse cen un lider eficaz son la capacitacion y reconocer que a veces ser un lider eficaz significa no liderar, Veamos estas cuestiones. CCapacitacin para lideres, Las organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones de dlaes, enesy euros en la capacitacin yel desarrollo del liderazgo. "Estos esfuerzos pue- dden variar de forma, desde programas de liderazgo de 50,000 dolares ofrecidos por uni- versidades como Harvard, hasta experiencias de navegacién en Ia excacla Outward Bound Aunque mucho del dinero gastado en Ia capacitacion de Kideres tuviera como resultado ddudosos beneticios, nuestra revision sugieve que existen algunas cosas que los getentes pu den hacer para obtener el mayor efecto de dicha capacitacién.* Primero, reconozcamos lo obvio, Alganas personas no tienen lo que se necesita para scr un lider Punto. Por ejemplo, ex evidente que la eapacitacion de lideraugo tiene mis posibilidades de éxito con individuos con un attocontiol elevado que con individwos con ‘un autacontrol bajo, Dichos individuos tienen la flexibilidad de cambiar su comporta- rmiento dependiendo de lo que requicran las diferentes situaciones. Adem, las organi zaciones pueden descubrir que los individuos con niveles ms ator de wn rasgo Iamado mmolivacion para guiay son mis veceplivos alas oportunidades de desatrollar el liderazgo.” eQueé tipos de cosas pueden aprender los individuos que puedan relacionarse con sex van lider mas eficaz? Quiza sea un poco optimista pensar que se puede enseiar el concepto “isidnecreacidn", pero las habilidades de implementacion si se puicden enseiar. Las per sonas pueden capacitarse para desarvollas “una comprension de los temas de contenido importantes para las siones efectivas"°? También podemos enseviar habilidades como la construccign de la congianza yla tutor. Yloslideres pueden aprender habilidades de ani lisssituacional. Pueden aprender cémo evaluar las sttaciones, cémo modificarlas para que se ajusten a su estilo, y cémo evaluar cudles comportamientos del lider podsian scr mas elec- tivos en algunas situaciones dadas. ‘Sustitutos dol liderazgo, A pesar de Ia exeencia de que un estilo de liderazgo siempre sera ¢fectivo, sn importar la situacidn, el liderazgo quiz’ no siempre sea importante. Las inves- tigaciones indican que, en algunas situaciones, el comportamiento que presente un lideres itzelevante, En ouas palabras, cievtas variables individuales, laborales y oxganizacionales pueden actuar como “sustitutos del liderazgo”, con lo que se niega la influencia de! lider *™ Por ejemplo, las earacteristicas de los seguidores como la experiencia, la capacitacién, Ia orientacién profesional y la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo., Estas earacteristicas pueden reemplazar la necesidad de apoyo del empleado Ia babilidad del lider para crear wna estuuctura y reducit Ia ambigiiedad de las tareas, Asimismo, los trabajos que son de forma inherente inequivocos o rwlinarios o intrinseca. mente satisfactorios, pueden exigir menos de Ia variable de liderazgo. Por titimo, estas caracteristicas organizacionales como los objetivos establecidos de manera explicita, las reglas ylos procedimientos rigidos, asi como los grupos laborales cohesivos, pueden susti- ‘air el liderazgo formal REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.5 + Describa las cinco fuentes del poder de un lider. + Analice las situaciones a que se enfrentan los lideres de hoy. material. 2 para ver qué tan bien maneja