Autonomia y Control Ciudadano

Obra bajo licencia Creative Commons Atribucin - Licenciar Igual Chile 2.0.
Para ver una copia de la licencia visite http://www.creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/cl I.S.B.N. 956-310-078-6 Edicin: Alejandro Montero Cornejo Asesor Pedaggico Jaime Molina Verdejo Correccin de pruebas: Anglica Celis Salamero Diseo de portada y pginas interiores: Ricardo Molina Arranz
INDICE
PRESENTACION
10
El manual Autonoma y Control Ciudadano surge como consecuencia de la investigacin Buenas prcticas de participacin y asociatividad para la promocin de la salud en la regin del Bio Bio desarrollada por un equipo de investigadores del Colectivo CET SUR, el programa de polticas pblicas y ciudadana de la Universidad del Bio Bio y la Secretara Regional Ministerial de Salud de la Regin del Bo Bo. Los aprendizajes obtenidos sugieren la necesidad de contar con un instrumento metodolgico que permita la reflexin y el diseo de estrategias poltico- sociales con un enfoque que considere la participacin ciudadana. Los hallazgos de la investigacin demuestran que asegurar beneficios en los habitantes difcilmente considera su condicin de ciudadanos. As, surgen modos no democrticos que privilegian alcanzar slo la efectividad de los programas diseados. De esta manera, el manual Autonoma y Control Ciudadano introduce enfoques que consideran la participacin sin dejar de lado la viabilidad de los procesos. En particular, se basa en los aportes desarrollados por el profesor Stafford Beer y su Modelo Sistemas Viables y quince aprendizajes derivados de la investigacin antes mencionada. Se trata de un manual destinado a personas que trabajan o tienen vocacin por lo pblico, es en este sentido que se entiende lo ciudadano, por lo tanto funcionarios pblicos, dirigentes sociales y polticos y personas comunes con vocacin o inters por lo ciudadano pueden hacer uso de ste en contextos especficos de anlisis, diagnstico, diseo de programas, polticas o estrategias de organizaciones e instituciones. Cada captulo contiene ejercicios que permiten analizar la situacin especfica que involucra al participante, aporta con definiciones conceptuales que facilitan su anlisis empleando el enfoque sistmico y pretende lograr objetivos especficos que contribuyan a la construccin social desde la ciudadana. La autonoma esta referida esencialmente a las organizaciones de los ciudadanos, a aquellos que construyen desde la sociedad civil, quienes deben diferenciarse para poder contribuir a las transformaciones de la sociedad pero que al mismo tiempo deben controlar la implementacin de las polticas pblicas a travs de su participacin en los diversos espacios que esto exige y de contar con los mecanismos suficientes para asegurar este control.
11
Agradecemos en particular a los establecimientos educacionales promotores de salud y a los Grupos Agroecolgicos de la regin del Bio Bio, quienes contribuyeron con su experiencia a identificar los aprendizajes que a continuacin son expuestos como una gua de trabajo. Del mismo modo agradecemos al Fondo Nacional de Investigacin en Salud y a la Fundacin Avina por contribuir a materializar esta obra.
12
13
INTRODUCCION
14
Transformar hacia sociedades sustentables.

Se reconoce que las sociedades modernas son complejas. Esta complejidad ha llevado a la construccin de espacios diversos para enfrentar los desafos que este mundo moderno va imponiendo. A su vez estos espacios representan nuevas complejidades. As se van diferenciando para llevar a cabo sus propsitos cada vez siendo ms difcil la posibilidad de conectarse desde una versin ciudadana. De esta manera, a cualquier ciudadano se le dificulta cada vez ms conseguir sus propsitos en la medida que no cuenta con mecanismos que le permitan abordar estas complejidades, las respuestas simples han dejado de ser la va para poder responder a las exigencias de una construccin social, ms todava cuando esa construccin es distinta a la dominante. En nuestras sociedades, la informacin est organizada de diversas maneras y se manifiesta de forma compleja. Como seala Rueda (1998) as como la materia y la energa pueden medirse en unidades sencillas y objetivables, no sucede lo mismo en el momento de aprehender informacin. Los intentos de medir la informacin y sus flujos a travs de las unidades monetarias y /o energticas o incluso los que se derivan de la misma teora de la informacin, no han tenido resultados suficientemente satisfactorios. Por otro lado, la insustentabilidad como consecuencia de la prdida de nuestro actuar tico nos obliga reconsiderar los modos en que hemos intervenido nuestra naturaleza y nuestras sociedades para producir nuestras transformaciones. Boff (2003) nos recuerda que la tica considera concepciones de fondo acerca de la vida, del universo, del ser humano y de su destino, establece principios y valores que orientan personas y sociedades. Una persona es tica cuando se orienta por principios y convicciones. El mismo hace las distinciones entre tica y moral. La moral es parte de la vida concreta. Trata de la prctica real de las personas que se expresan en costumbres, hbitos y valores culturalmente establecidos. Una persona es moral cuando est en conformidad con las costumbres y valores consagrados. Estos pueden, eventualmente, ser cuestionados por la tica. Una persona puede ser moral (seguir las costumbres hasta por conveniencia) y no necesariamente ser tica (obedecer a convicciones y principios). La tica y la moral surgen, como proceso, de la experiencia de base. Est constituida por la experiencia de la morada humana (ethos). La morada no debe ser entendida fsicamente, sino existencialmente. Esto es la significancia entre el medio fsico y las personas. Sin embargo, para que la morada sea tal, requiere organizar el espacio fsico (cuartos, cocina y jardn) y espacio humano (relaciones entre los moradores entre si y con sus vecinos) segn criterios, valores y principios inspiradores.
15
Ethos es un sinnimo de tica, el conjunto ordenado de los principios, valores y motivaciones ltimas de las prcticas humanas, personales y sociales. Ethos significa tambin el carcter, o modo de ser de una persona o de una comunidad. Adems de morada, los moradores tienen costumbres, tradiciones, hbitos, maneras y usos de organizar las reflexiones, los encuentros, las fiestas, los estilos de relacionamiento, que pueden ser tensos y competitivos o armoniosos y cooperativos. Por tanto, ethos son las costumbres, los hbitos y los comportamientos concretos de las personas que despus, los latinos llamaron mores, donde deriva moral. El ethos se responsabiliza 1. Responsabilidad es la capacidad de dar respuestas eficaces a los problemas que nos llegan de la realidad compleja actual. Responsabilidad surge cuando nos damos cuenta de las consecuencias de nuestros actos sobre los otros y la naturaleza. El imperativo haga de tal manera que las consecuencias de sus acciones no sean destructivas de la naturaleza, de la vida y de la tierra2 estn orientadas hoy especialmente a los precursores de la biotecnologa y la nanotecnologa o a todas aquellas operaciones que intervienen directamente en el cdigo gentico de los seres humanos, de otros seres vivos y de las semillas transgnicas. Boff, argumenta que el universo trabaj 15 billones de aos y la biognesis 3,8 billones para ordenar las informaciones que garantizan la vida y su equilibrio. Nadie debe controlar esos procesos complejsimos, sin medir las consecuencias de nuestras acciones. Por eso, el ethos que se responsabiliza impone la precaucin y la cautela como comportamientos bsicos. Toro (s/f) desarrolla el Ethos democrtico esto es las formas democrticas de pensar, sentir y actuar. En su desarrollo explica que: Todo orden social es construido. El orden social no es natural, por eso son posibles las transformaciones en la sociedad (Principio de secularidad). La democracia es un orden que se caracteriza porque las Leyes y las normas son construidas o transformadas por las mismas personas que las van a vivir, cumplir y proteger. (Principio de Autofundacin) No existe un modelo ideal de democracia que podamos copiar o imitar, a cada sociedad le toca crear su propio orden democrtico. (Principio de Incertidumbre) Aunque no existe un modelo ideal de democracia, todo orden democrtico est orientado a hacer posibles los derechos humanos y a cuidar y proteger la vida (Principio tico).
1 Boff, L. 2003 2 Hans, Jonas, Filsofo del Principio de Responsabilidad. Tomado de Bof, L. 2003
16
El conflicto, la diversidad y la diferencia son constitutivos de la convivencia democrtica. (Principio de la Complejidad) En la democracia lo pblico se construye desde la sociedad civil (Principio de lo Pblico)
Pensar en procesos.
Desde nuestra experiencia resulta difcil pensar en las soluciones toda vez que nuestras aspiraciones se reducen a la instrumentalizacin y cosificacin de procesos complejos. Es necesario mirar procesos. De alguna manera, dada nuestra forma de mirar e intervenir nuestra realidad, hemos ido generando una serie de restricciones que deben ser transformadas en condiciones favorables para abordar los procesos que la transformacin de nuestras sociedades exige. En un enfoque reduccionista, las experiencias de desarrollo local se producen a travs de proyectos, el marco lgico organiza la forma en como son llevados a cabo los objetivos, caracterizando la gran rigidez de sus estrategias. En contraste con este enfoque resulta interesante el enfoque sistmico. Es necesario mirar los procesos que explican las transformaciones sociales y contar con instrumentos que permitan analizar con mayor profundidad estos procesos. En este sentido la Teora general de Sistemas aporta con el Modelo Sistemas Viables que permite explorar y organizar funcionalmente los procesos.
Procesos sistmicos.
La ciencia moderna para conocer, aprehender e intervenir la naturaleza, ha utilizado el enfoque cartesianoreduccionista, el que divide y subdivide la realidad en partes independientes entre s, cada una de las cuales pasa a constituir unidades elementales de investigacin. De esta manera, la ciencia, a travs de un mtodo de investigacin atomista, plantea aproximarse a la comprensin de los procesos observados. Al respecto Von Bertalanffy, plante que la aplicacin del procedimiento analtico de investigacin, que caracteriza al enfoque reduccionista, slo es pertinente de ser aplicado si se cumplen dos condiciones: la primera es que la interaccin entre las partes constituyentes del objeto sea igual a cero, o que el grado de interaccin sea tan bajo y dbil, que pueda ser despreciada en trminos analticos. Slo de esta manera es posible separar los componentes o partes del objeto para estudiarlos aisladamente, en forma lgica y matemtica. La segunda condicin seala que las relaciones que describen el comportamiento de las partes sean lineales:
17
slo de esta forma queda satisfecha la condicin de aditividad, de manera que una ecuacin capaz de describir la conducta de la totalidad del objeto tiene la misma forma que las ecuaciones parciales que describen la conducta de las partes. As, los procesos parciales pueden ser superpuestos para obtener el proceso total. Por otro lado, a medida que los objetos o sistemas de estudio van siendo ms complejos, es decir, estn constituidos de mayor nmero de partes, las interrelaciones entre ellas son ms complejas y, la variedad aumenta (entendiendo como variedad al nmero de estados distintos capaces de alcanzar un sistema o un componente). La explicacin a los fenmenos observados a travs de sus conductas slo es posible de describir si incluimos en el anlisis al entorno que los rodea y sus complejidades internas. Por lo tanto, se plantean enfoques para el conocimiento que incluyen a la totalidad de los estudiados. Es decir, se plantean problemas de organizacin, fenmenos no descomponibles en acontecimientos locales independientes, con interacciones dinmicas manifiestas en la conducta de las partes o en una configuracin superior de varias rdenes, no comprensibles por la interpretacin de sus respectivos elementos aislados. La Teora General de Sistemas, a travs de su enfoque holstico e integrador se presenta como una herramienta cientfica para el conocimiento del comportamiento de los objetos dinmicos con inters de estudio.
Autonoma y control ciudadano como contribucin a la democracia.

Desde la perspectiva democrtica de intervencin es necesario profundizar en el reconocimiento del poder y su relacin con el control, familiarizarse con el concepto de viabilidad sistmica, identificar los modos participativos de vincularse, reconocer cuales son los espacios de intervencin y los mecanismos necesarios para desarrollar control ciudadano. De esta manera, se abren las posibilidades de realizar construcciones en las que la ciudadana pueda jugar un rol protagnico en su transformacin social.
18
Figura 1. Modo democrtico. Ejes para su construccin.

Fuente: Montero, Alejandro. 2006
El fortalecer la autonoma de las organizaciones de la sociedad civil nos lleva a pensar en el desarrollo de la creatividad de los ciudadanos y de las relaciones sustentadas en el respeto de nuestras identidades culturales. Organizaciones dispuestas a aprender de s mismas, organizaciones solidarias al establecer lo colectivo como prctica habitual en sus modos de hacer. Organizaciones capaces de comprender los lmites de la innovacin en tanto comprensivas de los lmites de sus ecosistemas y de la tica que las rige. Organizaciones capaces de aceptar la diversidad cultural, la diversidad de saberes. El desarrollar el control ciudadano nos hace pensar en instituciones transparentes, en ciudadanos responsables, en soluciones respetuosas de las culturas diversas, en respuestas creativas, en soluciones incluyentes y diversas.
19
CAPITULO I: HACIA EL ENCUENTRO DE VISIONES Y ACCIONES
20
El desarrollo local ha debido enfrentar los desafos del mundo moderno y sus efectos sobre la prdida de bienestar de las personas. Diversas han sido las respuestas. En particular, se han realizado esfuerzos
i mpor a t se t r n sd c n r b i a d s r o l d l o g n z c .D s mesas de concertacin3 t n e n mi o e o t i u r l e a r l o e a r a i a i n e d l s ea

en la dcada de los 80, y la bsqueda de articulaciones para la construccin de asociatividad multisectorial 4 en los 90. Mas recientemente, experiencias basadas en el desarrollo de liderazgos han trabajado en el reconocimiento de escenarios favorables para el desarrollo de sociedades locales 5. No obstante reconocer estos esfuerzos, surge la necesidad que estas estrategias aporten hacia el desarrollo de organizaciones de la sociedad civil fuertes, esto sustentado en la idea de los equilibrios del poder entre las diversas organizaciones de la sociedad. El tema del poder, por lo tanto, es necesario trabajarlo de una manera aprehensible para aquellos interesados en el desarrollo de las sociedades locales. Desde otro punto de vista, se hace necesario contar con experiencias que efectivamente se desarrollen. Esto, desde una perspectiva sistmica, significa asegurar la viabilidad de las organizaciones. En tal sentido, el tema de la autonoma y del control deben ser incorporados en el diseo de las estrategias que buscan contribuir a las sociedades locales. Estrategia entendida como los esfuerzos llevados a cabo por las organizaciones de la sociedad que buscan alcanzar una transformacin de la misma. Dado lo anterior, es necesario reconocer primero en que coordenadas se sitan los esfuerzos llevados a cabo por las organizaciones de la sociedad. Esto resulta particularmente importante al decidir iniciar un trabajo enfocado hacia el desarrollo de autonoma en la sociedad civil y del aumento de control ciudadano en las materias de inters pblico.
3 Propuestas por Durojeani, Axel como respuesta metodolgica al desarrollo sostenible. 4 Stakeholder groups, grupos de socios.ICLEI (1996). Montero, Alejandro. (2001). 5 Ver CET SUR, Liderazgos.
21
22
PASOS A SEGUIR
Los dos pasos necesarios para reconocer dnde se est construyendo la estrategia y desde los cuales se debe comenzar a realizar los cambios, son los siguientes:
PASO 1. DIFERENCIAR ENTRE LO PRCTICO Y LO ESTRATGICO.

Discusiones en torno al poder. A travs de la identificacin de un diagnstico desarrollado entre las distintas organizaciones es posible listar una serie de posiciones que determinan nuestro actuar. Estas son vueltas a revisar de acuerdo al enfoque de necesidades prcticas y estratgicas, situando la condicin en la cual se encuentran los distintos participantes. Esto explica la situacin de inicio.
PASO 2. ESTIMAR EL POTENCIAL DE LOS ESPACIOS.

Reconocimiento de las visiones. Es necesario avanzar hacia dnde queremos llegar. El trabajo de visin se plantea desde una reflexin sobre los valores que deseamos privilegiar. De acuerdo a esto, es posible construir colectivamente nuestros sueos y elaborar una visin comn. Luego, deberemos responder cules son las acciones. Cul es el modo en eque nuestras acciones son llevadas a cabo. Avanzar hacia el encuentro de visiones y acciones. Desde la perspectiva de generar procesos que avancen hacia la autonoma de las organizaciones y el control ciudadano, interesa reflexionar sobre las formas de abordar las distancias que se logran identificar respecto de la autonoma y el control ciudadano.
23
Paso 1. Diferenciar entre lo prctico y lo estratgico

El poder es central en lo que se refiere a la habilidad de los diferentes grupos sociales de promover su propio desarrollo. El poder implica con frecuencia la amenaza de acciones sin consultar las aspiraciones de la poblacin. Histricamente, todos los esfuerzos, tanto internos como externos, para concretar transformaciones , giran en torno a la naturaleza del poder y su distribucin en el contexto especfico en que busca implementar cambios. El poder - formal, tradicional o informal, est en el corazn de cualquier proceso de transformacin y es la dinmica fundamental que determina las relaciones sociales y econmicas. Hablar de empoderamiento equivale a sugerir que hay grupos que estn totalmente al margen del poder y que necesitan de apoyo para empoderarse. Esa es una suposicin simplificada ya que todo grupo social posee algn grado de poder en relacin a su ambiente inmediato. Cuando se habla de procesos de empoderamiento, se hace referencia a posiciones relativas al poder formal e informal disfrutado por diferentes grupos socieconmicos y las consecuencias de los grandes desequilibrios en la distribucin de ese poder. Un proceso de empoderamiento busca intervenir en estos desequilibrios y ayudar a aumentar el poder de aquellos grupos desprovistos de poder, relativamente a los que se benefician de los accesos y usos del poder formal e informal6. Los procesos de desarrollo local estn relacionados a la capacidad que las personas y sus organizaciones puedan generar espacios de autonoma construidos a travs de principios democratizadores , no autoritarios, espacios que resguarden la identidad de quienes los desarrollan y que en su diversidad se reflejen aprendizajes y contribuciones para los avances del proceso y que en esencia contribuyan a los equilibrios del poder en la sociedad. La autonoma hace referencia a la capacidad de un sistema para generar internamente su propia identidad definiendo el dominio de las posibles interacciones con su entorno. El sentido bsico de la autonoma se manifiesta en aquellos sistemas cuyos comportamientos modifican las condiciones del entorno de manera tal que contribuyan al mantenimiento del sujeto en dichas acciones. Un ser autnomo acta por s mismo y para s mismo7. Un agente autnomo es aquel que no requiere de la intervencin de otros agentes para llevar a cabo sus metas. El uso comn de la palabra autonoma se refiere a cierta capacidad de autogobierno, o cierto grado de libertad con respecto a un control externo. Un agente autnomo es autocontrolado, y por lo tanto debe saber que hacer para ejercer control sobre s mismo y debe querer ejercitar ese control de cierta forma y no de otra8.
6 Oakley, Meter y Clayton, Andrew., 2003. Monitoramento e avaliacao do empoderamento. INTRAC, 94p. 7 Barandiaran, 2003. 8 Mc Farland.
24
Cmo una manera de dar inicio a esta aspiracin, deberemos reflexionar sobre la base de tres preguntas. Estas son por qu organizarse?, cmo organizarse? y para qu organizarse?.
Figura 2. Preguntas a la organizacin.

Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
Frente a la primera pregunta, las respuestas son diversas. Las motivaciones pueden ir desde un inters propio, hasta aquellos interesados en crear conciencia colectiva. Paulo Freire planteaba un aumento de la concientizacin y desarrollo de una facultad crtica entre los marginalizados y los oprimidos. Este es el poder de hacer y de ser capaz, en el sentido de sentirse con ms capacidad en el control de las situaciones. Se refera al reconocimiento de las capacidades de tales grupos para as desempear un papel activo en las iniciativas de desarrollo. Para Freire esto significaba superar dcadas de aceptacin pasiva y fortalecer las habilidades de los grupos marginalizados para que se involucraran como actores legtimos en el desarrollo. En la segunda pregunta las acciones transitarn desde aquellos individuos que las basarn en la autogestin hasta aquellos que privilegiarn el trabajo colectivo. La ltima pregunta se intenta dimensionar cul es el tipo de sociedad a la cual aspiran las organizaciones sociales. Esto promover en las personas, iniciativas que buscarn slo ayudar o en el otro extremo y desde una perspectiva colectiva, el deseo de la transformacin de la sociedad.
25
Figura 3. Dimensiones. Conciencia, accin, trascendencia. Cada crculo representa una organizacin.
Hasta el momento ha sido posible obtener un listado de respuestas a cada una de las preguntas. Sin embargo, qu determina la diferencia entre cada una de ellas?. Las respuestas condicionan el sentido de las estrategias que puedan ser construidas. Esto debido a que ellas permitirn el abordaje de necesidades humanas de distinta naturaleza. En la medida que enfrenten los temas de subordinacin social, poltica, econmica o cultural entre distintos sectores darn cuenta de un abordaje de necesidades prcticas o estratgicas 9.
9 Basado en Caroline Moser.
26
Figura 4. Necesidades prcticas y estratgicas. Cada organizacin debe diferenciar el tipo de satisfactores que desarrolla para abordar sus necesidades
Se entender por necesidades prcticas en organizaciones sociales a aquellas que representen una respuesta a una necesidad inmediata que las Organizaciones Sociales identifiquen en un contexto especfico, surgidas de la necesidad de cumplir con los roles que les son asignadas por los propios miembros. Las necesidades prcticas de los actores sociales tienden a centrarse en el rea domstica. Si bien es cierto que las intervenciones prcticas pueden aumentar la participacin de los actores sociales en el proceso de desarrollo, es poco probable que cambien las relaciones de poder y, de hecho, pueden preservar y reforzar las desigualdades de poder. Experiencias de Juntas de Vecinos que se organizan para superar arreglos de caminos, iluminacin o recoleccin de basuras, o comits de vivienda que se organizan para acceder a una casa para sus miembros, constituyen ejemplos de satisfaccin de necesidades prcticas.
27
Se entender por necesidades estratgicas en organizaciones sociales a aquellas que deriven en forma deductiva del anlisis de la subordinacin de las Organizaciones Sociales y de la formulacin de un conjunto de disposiciones ms satisfactorias y alternativas que las existentes. La satisfaccin de necesidades estratgicas conecta con procesos de autonoma y control ciudadano, toda vez que estos criterios ticos y tericos ayudan a la formulacin de objetivos estratgicos para superar la subordinacin de las Organizaciones Sociales. Las necesidades estratgicas buscan mejorar la posicin de los actores sociales, es decir, mejorar el nivel social, cultural y econmico de los actores sociales. Procesos de sindicalizacin, o procesos de reconocimiento constitucional de pueblos indgenas son ejemplos de satisfaccin de necesidades estratgicas.
Figura 5. Satisfactores de necesidades prcticas.

28
Las preguntas de inicio de un proceso, tendrn entonces, expresiones diferenciadas, que caracterizarn procesos de abordaje de necesidades prcticas o de procesos dedicados a la satisfaccin de necesidades estratgicas. En consecuencia, las organizaciones al ser analizadas en funcin de lo que explica su quehacer (por qu, cmo y para qu) es posible caracterizar el tipo de transformacin que pueden abordar (prctica o estratgica). Slo aquellas que desarrollan necesidades estratgicas lograrn avanzar hacia la autonoma y el control ciudadano. (Figura 6)
Figura 6: Satisfactores a las necesidades estratgicas.

29
Asumiendo el inters de todas las organizaciones de hacerse parte de este desafo, interesa ahora caracterizar las relaciones internas con las cuales se dar inicio al proceso. Es importante dar cuenta del tipo de vinculacin que tienen las organizaciones, en funcin de qu se da la relacin y cmo son percibidas desde sus pares en trminos del poder que ellas expresan. La vinculacin con el proceso, como se ver en el Captulo IV, se manifiesta por su conexin en las acciones o en sus objetivos, cambiando el sentido del involucramiento. Esto puede ser trabajado en las organizaciones y ser caracterizado como aparece en la Figura 7. As hay dos opciones extremas: ser parte de, esto es slo una conexin en las acciones (Figura 7, 1), o tomar parte en, es decir, los objetivos ofrecen la posibilidad de un involucramiento real, donde la creacin colectiva del proceso es el indicador del proceso (Figura 7, 2).
Figura 7. (A) La inclusin: Distintos sectores de la sociedad como gobierno local, empresas, servicios estatales, organizaciones comunitarias, organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo, universidades, entre otros, pueden participar siendo parte del proceso (1) o tomando parte del proceso(2). (B) Las relaciones: Las mismas organizaciones establecen vinculaciones que muchas veces son unidireccionales y que refuerzan la idea de ser parte de un proceso(1), en contraste a aquellas que desarrollan procesos de comunicacin o de tomar parte en los procesos (2).
Las relaciones desarrolladas en el proceso tambin explican diferencias. Las relaciones pueden ser bidireccionales o unidireccionales. No slo el sentido importa sino que el contenido de la relacin. Expresiones de desarrollo de necesidades prcticas se reconocen habitualmente flujos unidireccionales en el traspaso de informacin, acciones de coordinacin o soporte de recursos. Por ltimo, las percepciones sobre el poder de las distintas organizaciones permite reconocer a qu se asigna importancia, como explicacin de ese poder que determinan las diferencias entre las distintas organizaciones. Estos mecanismos estarn determinados por el tipo de necesidades que se estn abordando, esto es prcticas o estratgicas (Figuras 8 y 9).
30
Figura 8. El poder: Las organizaciones pueden ser reconocidas por sus pares de acuerdo a la percepcin de empoderamiento que ha alcanzado (en la figura est ilustrado por las diferencias de tamao). Los criterios que argumentan esta percepcin orientan a abrir la discusin entre los distintos involucrados sobre las causas el poder en las actuales circunstancias.
En el ejemplo de la Tabla 1 se distinguen criterios que pueden ser entendidos como parte de procesos que buscan satisfacer necesidades prcticas o parte de satisfaccin de necesidades estratgicas. Es importante que su interpretacin surja desde el anlisis de la subordinacin de las Organizaciones Sociales. De esta manera, si el poder esta asignado a la administrar recursos, trabajar para asegurar recursos financieros o contar con informacin para mantener acciones que promueven cambios en objetivos domsticos estaremos enfrentados a la primera situacin. Si lo que se busca es cambiar las relaciones de posicin social, econmica, cultural o poltica estaremos frente a la segunda. En esta ltima situacin, tambin es ms probable que los mecanismos cambien. De esta manera, sern reconocidas las alianzas, las coordinaciones o el manejo de las comunicaciones. Dado el anlisis anterior, sabemos que las organizaciones han transitado en el mbito de las necesidades prcticas y en el de las necesidades estratgicas. Al mismo tiempo, sabemos que al iniciar el proceso las relaciones entre las organizaciones muestran diferencias en las vinculaciones, las relaciones y el reconocimiento que se hace sobre el poder de cada una de las organizaciones. Dada esta condicin se podra decir que las visiones y las formas de concebir las estrategias o las acciones tendrn distintas expresiones y ofrecern espacios con distinto potencial.
31
Tabla 1. Sistematizacin de criterios y mecanismos causantes de poder: Organizaciones sociales de la Regin del Bio Bio identifican entre los principales criterios para el desarrollo de procesos de empoderamiento los recursos de los cuales se pueda disponer, la intervencin en el plan de trabajo, la informacin y el manejo de las comunicaciones y las distintas formas que se puedan generar sobre participacin.
32
Figura 9. Relaciones de poder entre organizaciones sociales. Este ejemplo, extrado de una ciudad del Per, ilustra la ubicacin en trminos de inclusin, relaciones y percepcin de poder discutidas entre organizaciones provenientes de distintos sectores, esto es gobierno local, ONG, universidades, sector privado, organizaciones de base y representantes del gobierno central. La imagen final luego de un taller de trabajo caracteriza al gobierno local involucrado y empoderado, las numerosas organizaciones de base son percibidas como dbiles de acuerdo a estos criterios. De la misma manera no estn suficientemente desarrolladas las relaciones entre las distintas organizaciones, siendo gran parte de ellas meros espectadores del proceso.
33
34
Paso 2. Potencial de los espacios.

RECONOCIMIENTO DE LAS VISIONES.
Nuestros valores nos llevan a construir nuestra imagen futura de sociedad transformada, o visin. Al trabajar las visiones de organizaciones diversas podemos reconocer que ellas tienden a encontrarse, lo que facilita su construccin debido al sinergismos, complementariedad o tan slo por la posibilidad de no afectarse negativamente. Sin embargo, en el otro extremo tambin est presente la alternativa de visiones paradojales que tienden al desencuentro.
Figura 10. Construccin del eje visiones.

RECONOCIMIENTO DE LAS ACCIONES.

En consecuencia a nuestras visiones elaboraremos una serie de acciones, estas entendidas en trminos generales como el conjunto de modos para llevar a cabo la visin. Las acciones, en este sentido, podrn encontrarse y sumar, o no afectarse, siendo entendidas como acciones constructivas.
35
En un sentido opuesto, las acciones al ser contradictorias, o inhibidoras unas de otras o destructivas, sern entre ellas inmovilizadoras de procesos que permitan desarrollar las visiones en cuestin.
Figura 12. Construccin del eje Acciones .

ESPACIOS DE ORGANIZACIN DESDE LOS CUALES CONSTRUIMOS.

De esta manera, se configuran cuatro espacios posibles. Debido a que construimos procesos se comprende el caracter de trnsito por estos distintos espacios. Sin embargo, habr signos que determinen ms la presencia en uno que en otro.
36
Figura 12. Trnsito entre espacios. Las organizaciones se reconocen en distintos cuadrantes. Su ubicacin permite orientar sobre las sugerencias que se deben desarrollar para avanzar hacia espacios de autonoma y control ciudadano.
DESORGANIZACIN. Cuando nos desencontramos en las visiones y adems nuestras acciones son opuestas generan un espacio en la cual no es posible trabajar procesos de desarrollo. A nivel comunal, encontramos habituales ejemplos sobre intentos por juntar sectores diversos que no prosperan en el intento. Desde un punto de vista del control ciudadano, las organizaciones no cuentan con mecanismos que le permitan enfrentar la complejidad de los entornos con los cuales se relaciona, en este sentido el conjunto de las organizaciones enfrenta una situacin de descontrol y su situacin de poder es disperso. El agotamiento de las organizaciones como consecuencia a malas experiencias, caracterizadas por la prdida de credibilidad de sus dirigentes, conflictos entre organizaciones, y el trabajo atomizado de sus miembros caracteriza este espacio.
37
Figura 13. Desorganizacin. Descontrol y poder disperso.

ACTIVISMO. Las expresiones de activismo pueden tener diversas manifestaciones, desde aquellas que surgen como expresiones de defensa, esperanzadas en los derechos, en temas diversos como vivienda, medio ambiente, etc, hasta aquellas experiencias ms estructuradas basadas en la creacin de asociatividades que invierten en asegurar que el proceso sea puesto en marcha para poder implementar obras, sin promover inversiones que permitan el desarrollo del aprendizaje de los procesos iniciados (figura 14). Desde un punto de vista del control, las organizaciones operan ejerciendo control sobre elementos que responden a necesidades prcticas. Se puede evidenciar un claro control en las propias acciones que dependiendo de su naturaleza y conexin con el entorno logran adquirir poder, que requiere de un alto consumo energtico de aquellos que lo logran sostener. El control es parcial y el poder es circunstancial.
38
Figura 14. Activismo. Control parcial y poder circunstancial.

BSQUEDA DEL CONSENSO. Existen experiencias que resuelven construir procesos de desarrollo local planteados desde los encuentros de visiones. A partir de ejercicios asociativos y de discusin de visiones de transformacin social comienzan a construir procesos que manifiestan dificultades en el desencuentro de sus acciones. Se busca el consenso de las organizaciones participantes, pero no se encuentra. El control en este caso opera desde una parte de las organizaciones. Corresponde a control sectorial. Se asegura para bien o para mal la relacin entre visiones y acciones a travs de mecanismos propios de una parte de las organizaciones participantes. En este caso el poder se encuentra concentrado. Entre otras dificultades este espacio no reconoce niveles de intervencin (ver captulo 3), lo que asume capacidades para la accin semejantes entre sus miembros. Cada vez que esto debe ser resuelto, se requiere importar capacidades externas, convirtindolo en un sistema dependiente.
39
Este espacio es posible caracterizando a partir de las experiencias desarrolladas en Amrica Latina como parte de estrategias de Agenda Local 2110 . La propuesta reconoce principios que permiten generar visiones comunes en los participantes. Los principios corresponden a un esfuerzo de sistematizacin previo, de experiencias en 14 municipios de 12 pases entre los aos 1993 y 1997. Se identificaron siete principios para el desarrollo sostenible los cuales guan el proceso de planificacin. As la asociatividad, la participacin y transparencia, la aproximacin sistmica, la preocupacin por el futuro, la responsabilidad, la equidad y justicia y los lmites ecolgicos permiten elaborar un plan entre los socios basado en el cumplimiento de cinco etapas de participacin. Uno de los casos caracteriza esta intervencin11. Habitantes de una ciudad al sur del Per, debido a la cercana de la actividad de una industria minera, enfrentaron la contaminacin del aire por dixido de azufre y partculas en suspensin. Esto gener daos sobre la salud de la poblacin de los ms de 40.000 habitantes. Como una manera de enfrentar el problema, el conjunto de involucrados a partir del liderazgo puesto en el gobierno local organiz un grupo de socios llamado Comit de Manejo Ambiental de la Ciudad. Se trabaj en la elaboracin del plan estratgico, en el cual se construy la visin basada en los siete principios, con la participacin de todos los involucrados. De esta manera, organizaciones de la sociedad civil, representantes de servicios estatales, comunidades habitualmente marginadas y la empresa causante de la contaminacin se agruparon. Los mecanismos elaborados consideraron desde las presiones polticas del propio Alcalde, hasta mecanismos para objetivar el problema y disponer la informacin en la opinin pblica, como la adquisicin de estaciones para el monitoreo diario del aire. No obstante, esta estrategia, los avances no fueron los esperados. Como una manera de mitigar esta situacin y de mantener el nimo entre los participantes se inici un programa de forestacin en condiciones de desierto, realizando un fuerte nfasis en la participacin de los ciudadanos. Se aument la cantidad de estaciones de monitoreo y se formul un plan de contingencia. Al mismo tiempo, se produjeron ms de nueve mil plantas con los cuales se comenz a realizar plantaciones participativas. Con estas actividades el comit se sinti fortalecido al incorporar nuevas organizaciones. Sin embargo, el propsito de la estrategia original fue perdiendo importancia.
10 La Cumbre de la Tierra el ao 1992 origina un instrumento global llamado la Agenda 21, en el cual se sealan las principales reas de trabajo a nivel planetario, frente a los graves problemas de insustentabilidad. El Captulo 28 hace referencia a los gobiernos locales y su rol en procesos participativos. A partir de este se generan diversas estrategias que enfatizan la articulacin entre diversos actores sociales. En consecuencia a esto se constituyen como stakeholder group, o grupos de socios, gobiernos locales, empresas, servicios estatales, ongs, universidades y organizaciones comunitarias para abordar diversos temas que aquejan al nivel local. 11 Su anlisis ms profundo en Montero, Alejandro., 2001. Agenda Local 21. Contribuciones y limitaciones para un desarrollo sustentable. Tesis de magster en desarrollo rural y agricultura sustentable. UCT.
40
Figura 15. Bsqueda del consenso. Control sectorial y poder concentrado.

AUTONOMA Y CONTROL CIUDADANO. Procesos de visin comn pueden ser construidas positivamente al entenderlas embebidas entre todas sus partes. Se construye autonoma en sus unidades, las que se empoderan en el tiempo. Establecimientos educacionales que promueven una alimentacin saludable han iniciado la construccin de este espacio. El conjunto de los profesores de una escuela promotora de salud en la Regin del Bo Bo han generado dos suborganizaciones que operan con relativa autonoma 12, estas se han construido en torno al desarrollo de un kiosco saludable y de las colaciones saludables. Tanto los padres y apoderados, como los alumnos toman parte del cumplimiento de una serie de funciones que posibilitan el desarrollo de un objetivo mayor, que para estos efectos guardan el sentido de la visin. La participacin de los apoderados a travs de mecanismos relevantes para el diseo, elaboracin e implementacin dan cuenta de un proceso en el cual los ciudadanos, padres y apoderados, ejercen control desde unidades que cuentan con niveles importantes de autonoma.
12 Ver Alejandro Montero et al, 2006. Aprendizajes sobre Asociatividad y Participacin Ciudadana.
41
Desde un punto de vista del control se han generado espacios y mecanismos en las distintas organizaciones participantes que garantizan el transito hacia la transformacin social. Se habla de control ciudadano y el poder tiende al equilibrio.
Figura 16. Autonoma y control ciudadano. Control ciudadano y poder en equilibrio.

En sntesis, las organizaciones pueden ser reconocidas en estos cuatro espacios, esto es, Desorganizacin, Activismo, Bsqueda de Consenso y Autonoma y Control Ciudadano. Es importante identificar el espacio desde el cual se iniciar el proceso de transformacin para disear una estrategia que permita avanzar hacia este ltimo.
42
Figura 17. Espacios de organizacin. Los espacios de organizacin pueden crecer a travs de la implementacin de acciones simples, el activismo a travs de ejercicios de programacin y planificacin, la bsqueda del consenso intenta avanzar utilizando, entre otros mecanismos, la resolucin de conflictos. La autonoma y control opera a partir de la discusin colectiva de las atribuciones.
43
Figura 18. Enfoque autonoma y control ciudadano.

44
45
CAPITULO 2: AUTONOMIA
46
Una organizacin ser entendida como un conjunto interrelacionado de roles y recursos con la capacidad de crear, regular y producir sus propios productos y/o servicios 13. Esto la diferencia de una institucin, la cual no necesariamente es una organizacin, al no contar con algunas de estas funciones.
Organizacin viable
Una organizacin es viable si puede sobrevivir en un particular tipo de ambiente. Esto es que disfruta de una cierta clase de autonoma. A modo de ejemplo, el feto es considerado viable al momento que puede mantener una existencia separada. Una organizacin tiene su identidad y cuenta con una existencia separada, sin embargo puede sobrevivir dentro de un entorno que la soporta. A modo de ejemplo, un barrio se reconoce como una organizacin viable, que cuenta con sus componentes, tales como su iglesia, su escuela, u otras organizaciones, al mismo tiempo, est incluida dentro de una comuna, la cual tambin tiene su identidad. Tanto los organismos vivos como las organizaciones humanas, comparten la capacidad de mantener su identidad frente a presiones de su entorno. Lo importante es distinguir la relacin que hay entre los componentes, no los componentes en s mismos.
Desarrollo de la autonoma
Esta habilidad para mantener la identidad est relacionada con el hecho de que estos sistemas tienen objetivos. Estos objetivos proporcionan el marco de trabajo para el mantenimiento de su identidad. La carencia de objetivo es usualmente indicativo de un colapso inminente de la autorregulacin del sistema. Los sistemas autorregulables tienen una jerarqua de objetivos, algunos de los cuales pueden no ser obvios del todo. Sin embargo, todos comparten la necesidad de permanecer viables. Esto sencillamente quiere decir que comparten el propsito de continuar existiendo, al menos hasta el tiempo en que su objetivo haya sido conseguido.
13 Definicin tomada de Garcs et al 2004.
47
El objetivo tambin puede ser entendido como la misin que determina a la organizacin. Adems de los objetivos, el desarrollo de autonoma en la organizacin requiere de dos elementos, estos son contar con capacidades para la accin y establecer las atribuciones. Las capacidades para la accin significa contar con los recursos necesarios para poder ejercerla. Las atribuciones corresponden a los acuerdos para los desarrollos internos de la organizacin, en funcin del tiempo necesario para llevar a cabo la misin, es decir, la delegacin de la funcin. Si una de estas condiciones, es decir, el objetivo, las atribuciones o las capacidades de accin, no se cumplen, en la prctica no se dispone de autonoma.
Figura 19. Autonoma en una organizacin.

48
49
PASOS A SEGUIR
Los cuatro pasos necesarios para construir autonoma en las organizaciones son las siguientes:
PASO 1. IDENTIFICANDO LAS UNIDADES AUTNOMAS.

Las unidades que permiten la relacin con los entornos ofrecen los productos y servicios cuentan con objetivos, capacidades para realizar las acciones mandatadas y existen claras atribuciones o competencias en todas las partes de la organizacin.
PASO 2. IDENTIFICANDO LOS OBJETIVOS EN LAS ESTRATEGIAS.

La organizacin del proceso cuenta con un objetivo mayor, el cual debe estar presente en todos los niveles de intervencin.
PASO 3. IDENTIFICANDO LAS CAPACIDADES P ARA LA ACCIN.

Los objetivos exigen que aquellos que implementen la estrategia deban contar con las capacidades suficientes para la accin.
PASO 4. IDENTIFICANDO LAS ATRIBUCIONES.

Las capacidades requieren de acuerdos entre los involucrados de manera que se acoten sus responsabilidades.
50
Figura 20. Construccin de autonoma Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
51
Paso 1. Identificando las unidades autnomas.

En adelante nos referiremos al entorno como a toda aquella poblacin de personas u organizaciones que en una estrategia determinada, reciben los beneficios de la intervencin. A modo de ejemplo, en una estrategia de alimentacin saludable un entorno corresponde a los alumnos de educacin bsica. A su vez el entorno se relaciona con unidades autnomas, las cuales corresponden a sistemas organizados encargados de relacionarse de manera especfica a determinados entornos a travs de la creacin de productos o servicios. Siguiendo el ejemplo, en la misma estrategia, una unidad autnoma corresponde al kiosco saludable que est presente en la escuela. El conocimiento local y las capacidades de las personas que constituyen las unidades autnomas resultan ser significativos para el desarrollo y posterior creacin de nuevas unidades autnomas. Esto es el crecimiento centrfugo de las unidades autnomas. Las experiencias de desarrollo local experimentan una gran diversidad de unidades autnomas. A modo de ejemplo, en una estrategia de Grupos Agroecolgicos (organizacin de huertos orgnicos) el entorno corresponde a las familias. Esta estrategia fue construida a partir de mujeres dueas de casa, quienes comenzaron a organizarse desde procesos de formacin en la produccin agroecolgica de alimentos. Son las propias mujeres las que en funcin de lo aprendido comienzan a explorar prcticas diversas que abordan temas relacionados no tan slo a la alimentacin sino que tambin a la generacin de ingresos, el manejo de residuos domiciliarios y de los recursos naturales de la ciudad a travs del manejo de reas verdes pblicas, cada una de las cuales pasa a constituir una nueva unidad autnoma. A este crecimiento centrfugo las unidades autnomas deben tambin experimentar un crecimiento centrpeto, esto es consolidar su misin, desarrollar atribuciones colectivamente y contar con capacidades para la accin.
52
Figura 21. Circuitos virtuosos de creacin de unidades autnomas. Ejemplo de crecimiento centrfugo en grupos agroecolgicos, Regin del Bo Bo.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.
53
54
Paso 2. Identificando los objetivos en las estrategias.

POR QU ES NECESARIO REALIZAR ESTA ACTIVIDAD?
Identificar los objetivos durante el desarrollo de las estrategias significa dar cuenta de la coherencia del objetivo entre el nivel de intervencin mayor y el menor. Consiste en identificar, en los distintos involucrados del proceso, los contenidos de objetivos que guan su accin y que aseguran la coherencia entre los distintos niveles de intervencin y de identificar la validez y permanencia del objetivo en el tiempo.
CUL ES LA SECUENCIA DE ESTE PASO?

La figura 22 ilustra la secuencia metodolgica. En esta se describen las distintas alternativas posibles al analizar el desarrollo de los objetivos.
Figura 22. Identificacin de objetivos.

Fuente: Montero Alejandro, 2006
55
A QU SE REFIERE CADA UNA DE LAS P ARTES DE ESTA SECUENCIA?

Para lograr esta identificacin se establece el Objetivo Mayor al cual pertenece la estrategia. A modo de ejemplo, se trabajar con el objetivo mayor de grupos agroecolgicos. Medidos en la dimensin de alimentacin saludable. Los objetivos estn planteados dentro de una estrategia de sustentabilidad en ciudades, impulsada desde CET SUR. El objetivo especfico que lo relaciona a alimentacin saludable plantea: lograr la seguridad alimentaria y contribuir al mejoramiento del empleo e ingresos familiares. Se plantean como objetivos asociados fortalecer la autoestima, identidad y capacidades productivas y sociales de los pobladores, mejorar la calidad sanitaria y ambiental de las viviendas y barrios, fortalecer la capacidad de interlocucin pblica organizada de los pobladores. Se descompone el objetivo mayor en Factores Crticos, esto es, aspectos relevantes del objetivo. Han sido subrayados tres objetivos los cuales sern entendidos como factores crticos, por cuanto su ausencia afecta la identidad de la organizacin.
Ejemplo,
Tabla 2. Factores crticos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
56
Luego, a travs de consultas, se identifican los contenidos que los participantes asignan como parte de los objetivos relevantes que guan su accionar. Estos sern llamados indicadores de los factores crticos. Es importante que los participantes discutan sobre qu es lo que quieren lograr con las acciones realizadas. Enseguida se deben clasificar las respuestas para determinar su pertinencia a los factores crticos.
Ejemplo,
Tabla 3. Indicadores. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
Las respuestas deben ser clasificadas de acuerdo a la organizacin y el nivel de intervencin. La discusin del grupo debe avanzar hacia una nueva clasificacin para determinar el cumplimiento del factor crtico: el indicador puede ser clasificado en dos opciones: que cumpla una condicin necesaria esto es que aborda contenidos que se relacionan al objetivo pero que tal como est planteado es insuficiente para el cumplimiento del objetivo. Por otro lado, en la condicin suficiente los contenidos contribuyen de manera consistente al cumplimiento del objetivo mayor.
57
Al determinar que se trata de un cumplimiento necesario, se deben establecer los criterios que deben ser desarrollados para asegurar su condicin suficiente. Continuaremos slo con el factor crtico 1.
Ejemplo,
Tabla 4. Indicadores de condicin necesaria. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
Tambin, se dan situaciones en que se estima que se cumple la condicin suficiente.
Ejemplo,
Tabla 5. Indicadores de condicin suficiente. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
58
Una vez clasificados los factores crticos, se debe discutir la necesidad de incluir nuevos indicadores no desarrollados. En este momento la pregunta es si, con el total de indicadores, se logra el factor crtico.
Ejemplo,
Tabla 6. Bsqueda de la condicin suficiente. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
59
60
Paso 3. Identificando las capacidades para la accin.

Identificar las capacidades para la accin durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los recursos que son requeridos para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Se establecen los Factores Crticos, esto es, el aspecto relevante desarrollado por las unidades autnomas durante la implementacin para asegurar el cumplimiento del mandato (referido a la misin u objetivo).
Ejemplo,
Tabla 7. Factor crtico. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
En funcin del factor crtico se identifican los mbitos donde opera el factor crtico
Ejemplo,
Tabla 8. Ambito. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
61
Y luego los mecanismos para obtener el recurso.
Ejemplo,
Tabla 9. Mecanismos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
62
63
Paso 4. Identificando las atribuciones.

Identificar las atribuciones durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los mecanismos que permiten mantener el cumplimiento del mandato una vez delegado, para cada uno de los niveles de intervencin y organizaciones involucradas. Es importante asegurar independencia respecto de las personas que ejercen esta funcin en relacin a aquellas que implementan la estrategia. Se establecen los Factores Crticos, esto es, el aspecto relevante desarrollado por las unidades autnomas durante la implementacin para asegurar el cumplimiento del mandato (referido a la misin u objetivo). Esto consiste en identificar mecanismos de evaluacin respecto del mandato de alimentacin saludable que contemplen los espacios de la implementacin y los controladores utilizados, toda vez que estos mecanismos se sitan en personas o espacios distintos de aquellos que implementan la prctica.
Ejemplo,
Tabla 10. Factor crtico. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
La discusin de los factores crticos permite acordar entre los involucrados las responsabilidades de cada uno, pero al mismo tiempo debe sealar los mecanismos que permiten responder a esta responsabilidad.
64
Ejemplo,
Tabla 11. Mecanismos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.
La discusin del grupo debe avanzar hacia una nueva clasificacin para determinar el cumplimiento del factor crtico: el mecanismo puede ser clasificado en dos opciones: que cumpla una condicin necesaria esto es que aborda procedimientos que corresponden al factor crtico, pero que no garantiza su cumplimiento o que los mecanismos otorgen las condiciones suficientes para contribuir al cumplimiento del factor crtico. Continuaremos slo con el factor crtico 1.
Ejemplo,
Tabla 12. Mecanismos de condicin necesaria.

Se debe discutir la necesidad de incluir nuevos mecanismos no desarrollados. En este momento la pregunta es si, con el total de mecanismos, se logra superar el factor crtico.
65
14 Se abre la discusin sobre el ejercicio planteado, por cada atribucin que un participante declara, debe haber otro que se encargue de contra argumentar. Se trata de exponer con la mayor exhaustividad posible, los inconvenientes que tendra la aplicacin de una atribucin.
66
67
CAPITULO 3: CONTROL
68
La viabilidad de un sistema requiere complementariedad entre la autonoma y el control. El control trabaja para dar estabilidad a las unidades autnomas. En una organizacin es esencial para su viabilidad la forma como maneja la complejidad del entorno que le corresponde atender. Complejidad es el nmero de estados observados en un sistema, puede ser expresada como el nmero de distinciones hechas por un observador en una situacin. El manejo de la complejidad se refiere a la habilidad para alcanzar y mantener un adecuado nivel de desempeo en tareas que son de su inters o competencia. A modo de ejemplo, una represa slo puede recibir un cierto volumen, en estas condiciones podr funcionar de manera controlada. En la medida que se exceda la cantidad de agua podr entrar en descontrol, toda vez que haya asumido mayor complejidad. Se dice que la situacin para una organizacin est fuera de control cuando no logra un desempeo adecuado para su propsito organizacional. En otras palabras, cuando la complejidad de la situacin es mayor que la complejidad organizacional de dar respuesta. Por ello, las organizaciones requieren desarrollar mecanismos que les permitan atenuar la complejidad del entorno y al mismo tiempo amplificar su capacidad de respuesta. Cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el nmero de estados en una situacin o el nmero de distinciones que se hacen en un entorno, es un atenuador de complejidad para la unidad autnoma. Al mismo tiempo, cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente la capacidad de respuesta de una unidad autnoma frente a su entorno constituye un amplificador de complejidad.
69
70
PASOS A SEGUIR
Los seis pasos necesarios para disponer de control son los siguientes:
PASO 1. NIVELES DE INTERVENCIN.

Cada organizacin pertenece a una organizacin mayor que la contiene. Identificar la cadena total de organizaciones embebidas permite analizar la continuidad del objetivo y la relacin que se produce entre todas sus partes.
PASO 2. IDENTIFICANDO AMPLIFICADORES Y ATENUADORES.

La relacin de una unidad autnoma con su entorno requiere del diseo de estmulos y mecanismos que permitan la estabilidad de sta. Para cada uno de los niveles de intervencin es importante analizar pertinencia, efectividad y carencias en sus diseos.
PASO 3. ORDENAMIENTO COLECTIVO.

Los mecanismos que explican el funcionamiento de las unidades autnomas exigen de un adecuado sistema de informacin para amortiguar las oscilaciones de los sistemas.
PASO 4. APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.

Optimizar los mecanismos aseguran el ordenamiento colectivo y que permiten el funcionamiento de las unidades autnomas requiere sistemas de aprendizajes.
PASO 5. RELACIONAR EL MEDIO INTERNO CON EL CONTEXTO Y LOS ESCENARIOS FUTUROS.

El medio interno debe ser capaz de reaccionar al contexto y adaptarse a los desafos del futuro. Cules son los mecanismos que permiten realizar esta funcin.
PASO 6. CONDUCCIN COLECTIVA.

Asegurar la misin de la organizacin requiere armonizar cada una de las funciones anteriores con las decisiones polticas y ticas de la organizacin.
71
Paso 1. Niveles de intervencin.

EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS ENTORNOS Y LA GENERACIN DE UNIDADES AUTNOMAS DIVERSAS.
En adelante nos referiremos al entorno como a toda aquella poblacin de personas u organizaciones que posibilitan la existencia de unidades autnomas. Las unidades autnomas15 corresponden a sistemas organizados encargados de relacionarse a determinados entornos a travs de la creacin de productos o servicios. Las actividades primarias son responsables por la produccin de productos o servicios implcitos en la organizacin. As, los productos de la organizacin y los servicios son producidos en diferentes niveles de agregacin por sus actividades primarias embebidas y la sucesin de valores de la organizacin como un todo, implementan su propsito global16 . Cada una de las partes de la unidad autnoma se caracterizan por ser capaces de intercambiar insumos y productos con un entorno especfico. Las tareas primarias tienen canales de informacin para comunicarse con su entorno. La informacin proveniente del entorno es atenuada antes de entrar al sistema. En su conexin con el entorno, la unidad autnoma tambin cuenta con amplificadores (polticas que estimulen la relacin con el entorno). Al mismo tiempo debe ser identificada la unidad autnoma y su nivel de intervencin. Cada unidad autnoma desde la perspectiva sistmica est embebida en otra superior que la contiene, de esta manera se van construyendo niveles de intervencin (figura 23).
15 Enfoque de Modelo Sistemas Viables. 16 Espejo y Gill, 1997
72
Figura 23. Niveles de intervencin y unidades autnomas reconocidas en estrategias de promocin de alimentacin saludable.
As un huerto agroecolgico desarollado por una familia, es parte de un conjunto de huertos agroecolgicos desarrollado por un nmero determinado de familias y que en un nivel superior es conocido como Grupo Agroecolgico. A su vez el conjunto de grupos agroecolgicos forma en un territorio comunal una organizacin de nivel superior llamada Unin Comunal de Huertos Orgnicos. A modo de ejemplo, en una estrategia de Grupos Agroecolgicos el entorno corresponde en trminos generales a las familias. Las unidades autnomas estn formadas por mujeres dueas de casa. Las unidades autnomas corresponden a las organizaciones ordenadas por sus respectivos objetivos relacionados a la produccin de alimentos, la generacin de ingresos, el manejo de residuos domiciliarios y el manejo de los recursos naturales de la ciudad. A travs de sus propios productos y servicios se relacionan a entornos especficos. As la produccin de alimentos y la generacin de ingresos reconoce en otras mujeres dueas de casa y tambin sus respectivas familias como entorno; el manejo de residuos domiciliarios y el manejo de reas verdes considera a las familias organizadas en los barrios.
73
En esta estrategia los niveles de intervencin reconocidos corresponden al nivel familia, nivel de organizacin comunitaria y el nivel comunal. Cada uno de ellos organizado a travs de sus unidades autnomas (figura 24).
Figura 24. Identificacin de las unidades autnomas y las organizaciones segn el nivel de intervencin en una estrategia de Grupos Agroecolgicos.
RECONOCIMIENTO DEL SENTIDO DE LOS NIVELES DE INTERVENCIN.

Tal como fue sealado en los prrafos anteriores, una organizacin es parte de un sistema mayor, al cual pertenece. Al mismo tiempo la misma organizacin en cuestin contendr otras unidades parte de las cuales contiene y constituir de esta manera su nivel superior al cual pertenece. Este encadenamiento recibe el nombre de niveles de intervencin17 . Es muy importante determinar cual es la organizacin que ser trabajada y especificar sus lmites. La experiencia sugiere que hay dificultades para decidir cual es la cadena de sistemas que se desea estudiar. Por ejemplo, una persona pertenece a una familia, la cual pertenece a un barrio, pero la persona tambin tiene un trabajo el cual lo involucra en una empresa, es decir pertenece a distintas cadenas de intervencin18.
17 Tambin llamado niveles recursivos. 18 Beer, S. 2003
74
El nivel de intervencin implica reconocer los lmites en los cuales funciona el sistema y dentro de los cuales se explica la existencia de unidades autnomas. El nivel de intervencin se relaciona con la arquitectura de organizaciones complejas y est basada en la premisa de que todos los sistemas vivos estn compuestos por una serie de subsistemas, cada uno de los cuales es autorregulable y autoorganizable. Cada subsistema contiene a su vez a otros subsistemas y as sucesivamente hasta llegar al nivel de una clula. A modo de ejemplo, los niveles de intervencin caracterizados en una estrategia de promocin de alimentacin saludable en establecimientos educacionales son presentados en la figura 25.
Figura 25. Niveles de intervencin en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud.
En los ejemplos de los Grupos Agroecolgicos y los Establecimientos Educacionales los niveles de intervencin han sido caracterizados como sigue: El sentido de la organizacin en la modificacin de los hbitos. Corresponde a aquel nivel
donde se desarrollan los hbitos. Contiene los equipos de promocin para los establecimientos educacionales y los equipos de implementacin para la estrategia de los Grupos Agroecolgicos. Se busca el cambio de actitud del entorno de acuerdo a un objetivo determinado. Decidir consumir cereales y abandonar el consumo de frituras en alumnos de establecimientos educacionales o producir y consumir alimentos agroecolgicos en las familias que implementan estrategias agroecolgicas. El sentido de la organizacin puesto en la adopcin de prcticas. Corresponde a aquel nivel donde se asegura el desarrollo de la prctica. Contiene los establecimientos educacionales y los Grupos Agroecolgicos. Se busca generar una serie de conocimientos, capacidades y desarrollo de habilidades que aseguran la implementacin de prcticas de promocin de alimentacin saludable. El kiosco requiere
75
una serie de mecanismos que explican el cumplimiento del objetivo de promocin de alimentos saludables. El huerto agroecolgico contiene una serie de componentes y mecanismos que permiten la produccin limpia (libre de pesticidas y qumicos) de alimento. El sentido de la organizacin puesto en el diseo de proyectos. Corresponde a aquel nivel donde se sostiene el proyecto. Contiene los servicios, comits, comisiones e instituciones que operan comunal o provincialmente. Corresponde a la organizacin de recursos humanos, financieros y materiales que permite la existencia de las prcticas. El sentido de la organizacin puesto en el diseo del plan. Corresponde aquel nivel donde se sostiene el plan. Contiene servicios, comits, instituciones que operan regionalmente. Corresponde a la organizacin de recursos humanos, financieros y materiales que permita la existencia de los proyectos determinada por la consecucin de los fondos.
Figura 26. Sentido del nivel de intervencin.

76
Paso 2: Identificar los amplificadores y los atenuadores

Las organizaciones, entendidas como sistemas, son por definicin autnomos. Contienen dentro de ellos la capacidad de adaptarse a cambios en su entorno y tratar con la complejidad que es relevante para ellos. Las estructuras de los niveles de intervencin, son por una parte eficientes generadores y por otra absorbedores de complejidad y altamente adaptables al cambio. Funcionan de esta manera porque consisten en una serie de actividades primarias que han sido delegadas, aquellas responsables de producir los productos o servicios de la organizacin, soportadas por suficientes funciones regulatorias y de comunicacin para permitirles operar eficazmente en cada nivel19. Identificar los amplificadores y atenuadores durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los mecanismos que son requeridos para asegurar el adecuado control de las unidades autnomas. Un amplificador consiste en cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente la capacidad de respuesta de la unidad autnoma frente a su entorno. Un atenuador corresponde a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el nmero de estados en una situacin o el nmero de distinciones que se hacen en un entorno es un atenuador de complejidad para la unidad autnoma. En la prctica de las organizaciones es comn observar las siguientes dificultades en la identificacin de amplificadores y atenuadores: Se genera gran cantidad de amplificadores. No se disean atenuadores. An cuando se disean amplificadores y sus respectivos atenuadores estos ltimos son implementados en tiempos tardos que no aportan al control. Se disean amplificadores y atenuadores inadecuados. Se disean amplificadores y atenuadores que no se corresponden entre niveles de intervencin.
19 Espejo y Gill, 1997
77
Figura 27. Controladores.

FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.
78
CMO SE CONSTRUYEN LOS AMPLIFICADORES Y ATENUADORES?

Los amplificadores. Se establecen los Factores Crticos, estos corresponden a los aspectos relevantes que actuarn en el entorno desde la respectiva unidad autnoma. Por ejemplo, en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de alimentacin saludable, la unidad autnoma corresponde al kiosco saludable, el factor crtico identificado consiste en asegurar conocimiento general que permita discriminar alimentos.
Tabla 13. Factores crticos.

En funcin del factor crtico se deben identificar las herramientas, mecanismos o procedimientos que incrementen la capacidad de respuesta de la unidad autnoma frente a su entorno. En el ejemplo, se han identificado los contenidos y actividades que los profesores de los kioscos saludables reciben a travs de talleres de promocin y que permiten desarrollar una serie de acciones destinadas a los nios de educacin bsica.
79
Ejemplo,
Tabla 14. Herramientas, mecanismos o procedimientos.

Los atenuadores. Para cada amplificador desarrollado es necesario crear un atenuador. Se debe identificar el nmero de estados en una situacin o el nmero de distinciones que se hacen en un entorno. En el ejemplo, el entorno, esto es los nios de educacin escolar bsica, se ha motivado debido a la aplicacin de amplificadores antes descritos. En este caso la reaccin en los nios de participar en actividades de promocin de alimentacin saludable reconoce tres estados, las que aparecen descritas en la tabla siguiente.
Tabla 15. Nmero de estados de una situacin.

80
Finalmente, a estos estados se les debe disear un atenuador, esto es cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que los reduzca. En el ejemplo, se ha diseado la estrategia de Nios Monitores. Esta reconoce nios que son formados en temas relacionados a la promocin de alimentacin saludable. Estos a su vez guan a sus compaeros para el mejor consumo de alimentos saludables y realizan campaas de promocin al interior del establecimiento tendientes a aumentar el conocimiento en la comunidad escolar.
Tabla 16. Diseo de atenuadores.

Figura 28. Amplificadores y atenuadores en niveles de intervencin. Estos pueden ser diseados para cada uno de los niveles intervencin. En el ejemplo de los establecimientos educacionales promotores de salud, se identifican amplificadores y atenuadores entre el establecimiento y los alumnos y en un nivel de intervencin superior entre los servicios estatales y los establecimientos.
81
82
Paso 3: Ordenamiento colectivo.

El ordenamiento colectivo se basa en proveer una regulacin local de monitoreo y control para las unidades autnomas. Tambin conocido como coordinacin por ajustes mutuos entre funciones de soporte y entre unidades autnomas, se encarga de regular los comportamientos oscilatorios, esto es lo cambios que se van produciendo durante el proceso. Es un sistema de reglas y comportamientos que tienen por objetivo controlar las implementaciones en trminos de necesidades actuales y que debe permitir a las distintas unidades autnomas resolver sus propios problemas. Para esto se cumple una funcin coordinadora de la informacin que emerge desde la unidad autnoma. Se articulan los flujos de informacin entre las unidades con una visin de conjunto, y poniendo al tanto de los cambios tanto a los afectados de las unidades autnomas como a aquellos que cumplen una funcin de aprendizaje del medio interno, que puede entonces intervenir, si es preciso, antes de que la amplificacin oscilatoria se descontrole.
Figura 29. Funcin de Ordenamiento Colectivo. Cada unidad autnoma cuenta con esta funcin. El Modelo Sistemas Viables se basa en reconocer las funciones que permiten la viabilidad en un cuerpo humano. De esta manera realiza una analoga entre el sistema nervioso de ste y lo proyecta a una organizacin social. El conjunto de funciones de Ordenamiento Colectivo constituye la mdula espinal de la organizacin.
FUENTE: Basado en Beer. S., 2003
83
Los mecanismos de ordenamiento colectivo buscan crear lenguajes comunes entre las unidades autnomas, mecanismos de manejo de informacin y estndares unificados, y con ellos se logra sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente. Estos mecanismos se constituyen en una especie de mdula espinal de la organizacin a travs de la cual se transporta la informacin detallada de todos las unidades autnomas de un nivel de intervencin. Ejemplos de funciones de ordenamiento colectivo. Amortiguar las oscilaciones Contar con mecanismos para comunicar a la unidad autnoma. Transmitir informacin al equipo que desarrolla la funcin de aprendizaje del medio interno (se explicar
ms adelante).
CMO SE CONSTRUYE LA FUNCIN DE ORDENAMIENTO COLECTIVO?

Identificar los factores crticos. Se establecen los Factores Crticos, esto es, el aspecto relevante que asegura cada una de las funciones de ordenamiento colectivo. En el ejemplo, amortiguar las oscilaciones significa estabilizar los cambios que son producidos durante la implementacin de la estrategia de alimentacin saludable en establecimientos educacionales. Estos se relacionan a conflictos por mala informacin, descoordinaciones entre otras causas. Los factores crticos identificados dicen relacin con los equipos que llevan a cabo la estrategia, los espacios que se han diseado para enfrentar el ordenamiento colectivo y los instrumentos con que se cuenta para realizar esta funcin.

84
Luego de los factores crticos se identifican los mecanismos que permiten asegurar la funcin. Para el ejemplo, se han sintetizado los mecanismos en el cuadro siguiente:
Tabla 18. Mecanismos.

85
86
Paso 4. Aprendizaje del medio interno.

El medio interno corresponde a la relacin que se establece entre las unidades autnomas y las funciones de ordenamiento colectivo y de su aprendizaje. Retroalimenta el desarrollo de las unidades autnomas y el ordenamiento colectivo. Define las mejoras y optimizaciones de estos sistemas para asegurar una adecuada conduccin. Una de las tareas de esta funcin es gobernar, es decir, timonear en condiciones de entorno que pueden ser extremadamente variables, impredecibles desde el nivel de la unidad autnoma. Su tarea puede ser facilitada por las previsiones que puede proporcionarle los que se encuentran en las funciones de conexin del medio interno el contexto y los escenarios futuros y por el contacto directo con la funcin de conduccin colectiva (se explican ms adelante). Transmite polticas o instrucciones especficas originadas en las funciones de conduccin colectiva a las unidades autnomas y a la propia funcin de ordenamiento colectivo y recibe informacin de todo gnero acerca de los estados del medio interno. En este carcter: ejerce una funcin de control jerrquico hacia abajo. filtra en ltima instancia la informacin ascendente.
Tiene la capacidad de monitorear el funcionamiento de los subsistemas subordinados, con independencia (en tiempo y en forma) de los subsistemas de autocontrol internos de cada rea y de los representados por las funciones de ordenamiento colectivo. Por esta razn, la funcin de aprendizaje del medio interno tiene la atribucin de intervenir toda vez que sea necesario, y para hacerlo tienen que disponer tambin de informacin diferente de la que llega por las vas regulares. Reuniones o visitas o solicitudes de informes a peridicas, determinadas aleatoriamente o en presencia de indicios irrelevantes para los sistemas de control automtico, son parte del monitoreo o auditora operativa que le corresponde.
87
Por lo tanto, es necesario que exista un responsable permanente, que asegure la continuidad de la conduccin, aunque las lneas de base de la gestin pertenezcan a alguna forma de comit. La permanencia de la conduccin no requiere, en cambio, que haya permanencia de un mismo conductor siempre y cuando se asegure el conocimiento de la funcin. Es positivo que esta funcin est representada, a su vez, en la funcin de conexin con el contexto y los escenarios futuros (en la tarea de preverlos), y tambin en la funcin de conduccin colectiva (el nivel superior de conduccin). Sin embargo, estas dos representaciones no deberan recaer en la misma persona que ejerce la funcin de aprendizaje del medio interno.
Figura 30 . Funcin de Aprendizaje del medio Interno. Corresponde a la base del cerebro en la organizacin.
88
LAS FUNCIONES DE APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.

Transmite polticas o instrucciones especficas originadas en la funcin de conduccin colectiva a las unidades autnomas y a la propia funcin de ordenamiento colectivo. Recibe informacin de todo gnero acerca de los estados del medio interno. Las representaciones en las funciones de conexin con el contexto y los escenarios futuros y la conduccin colectiva son hechas por personas distintas de quienes cumplen la funcin de aprendizaje del medio interno. La funcin de aprendizaje del medio interno esta representada en la funcin de conexin con el contexto y los escenarios futuros y la funcin de conduccin colectiva. Al mismo tiempo regula el acceso de informacin a estas funciones. Monitorea el funcionamiento de las funciones subordinadas y cuenta con la presencia de los responsables de cada unidad autnoma.
CMO SE CONSTRUYE LA FUNCIN DE APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO?

Identificar los factores crticos. Se establecen los Factores Crticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de las funciones de aprendizajes del medio interno, ver el ejemplo basado en establecimientos educacionales promotores de salud.

89
En funcin del factor crtico se identifican los mecanismos que permiten asegurar la funcin.
Ejemplo,

90
91
Paso 5. Relacionar el medio interno con el contexto y los escenarios futuros.

Tambin conocido como funcin de inteligencia. El rol de relacionar el medio interno, con el contexto y los escenarios futuros, investiga, propone cosas nuevas, aprende todo el tiempo observando las estrategias de otros y casos parecidos en el entorno. Desarrolla una visin tcnica de lo que est pasando en l. Es un rol altamente creativo, investigativo, con ms capacidad y apertura. Es una especie de bal de ideas. Las
Figura 31. Funcin de conexin del medio Interno, contexto y escenarios futuros. Corresponde al diencfalo en la organizacin.
ideas pueden provenir desde cualquier lugar de la organizacin. Algunas de las funciones de conexin del medio interno con el contexto y los escenarios futuros son: se cuenta con un Bal de Ideas; se cuenta con aprendizaje constante del entorno; cuenta con interaccin con las funciones de conduccin colectiva.
Identificar los factores crticos. Se establecen los Factores Crticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de las funciones.
92

Ejemplo,
Ejemplo,

93
94
Paso 6. Conduccin colectiva.

Despus de recoger toda la informacin que le llega a la organizacin, sta define sus polticas y estrategias. Esta funcin es la que clausura los ciclos de aprendizaje de la organizacin. La funcin de conduccin colectiva puede ser tambin un organismo colectivo, donde la representacin de la funcin de aprendizaje del medio interno y la funcin de conexin con el contexto y los escenarios futuros deben estar presentes, y tambin otras instancias externas esto es todas aquellas a las cuales la organizacin deba responder. Una Asamblea puede ser perfectamente la forma que adopte esta conduccin superior.
Figura 32 . Funcin de conduccin colectiva. Corresponde a la corteza del cerebro en la organizacin.

95
Ejemplos de funciones de conduccin colectiva: definir polticas y estrategias contar con un organismo colectivo que integra a las funciones de aprendizaje del medio interno y de conexin con el contexto y los escenarios futuros. Identificar los factores crticos. Se establecen los Factores Crticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de las funciones de conduccin colectiva.
Ejemplo,
Tabla 23. Factores crticos

Ejemplo,

96
Figura 33. Flujo de funciones de viabilidad.

97
98
99
CAPITULO 4: VINCULACION
100
Comprender las funciones y los mecanismos no asegura que estos estn orientados democrticamente. Muchas son las expresiones que buscando beneficios para la poblacin descuidan su vinculacin durante la misma. Del mismo modo, la vinculacin adopta formas diversas en trminos de la profundidad con que es desarrollada. Es necesario entonces reflexionar y disear cuales son los criterios y procedimientos para abordar de un modo democrtico nuestras intervenciones.
101
102
PASOS A SEGUIR
PASO 1. RECONOCER LA CONDICIN DE P ARTICIPACIN.
Las vinculaciones pueden explicarse por una conexin con las acciones o con los objetivos. Es importante identificar dnde se produce la diferencia y crear mecanismos que aseguren una relacin de involucramiento de los participantes con el proceso.
PASO 2. RECONOCER EL MODO DE ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LAS PRCTICAS REALIZADAS.

No slo basta con alcanzar los impactos deseados de un proceso. Tambin debe asegurarse que ste sea realizado de manera democrtica.
103
Paso 1. Reconocer la condicin de participacin.

Las expresiones de participacin pueden ser entendidas de acuerdo a las condiciones que se generen durante el proceso. Participacin ser entendida como cualquier tipo de proceso a travs del cual los ciudadanos se conectan con la construccin de su medio ambiente 20. Esto implica distinguir las condiciones en que se desarrolla. Una primera condicin es aquella que permite a los ciudadanos ser parte del proceso. En este caso se establece la relacin de los interesados a travs de la accin. Interesa en este caso desarrollar mecanismos que aseguren efectivamente el cumplimiento de las acciones comprometidas y la consecuencia dentro de la organizacin es tener distintos interesados incluidos durante el desarrollo de estos mecanismos. La segunda condicin es aquella que permite tomar parte en el proceso. Corresponde a un estado de mayor profundizacin en el tipo de relaciones al interior de la organizacin. De esta manera, son las visiones y los objetivos lo que permite organizar los compromisos. Dada esta situacin la organizacin experimenta la creacin de mecanismos colectivos que les dan un sentido de pertenencia e identidad sobre el proceso que se construye. Esto permite el trabajo colectivo de sus participantes.
Figura 34. Condiciones en que es posible participar.

20 El trmino utilizado como sinnimo de entorno.
104
Estas condiciones deben ser desarrolladas durante las distintas etapas de un proceso participativo. Esto es durante las acciones de asociacin de los grupos locales, el anlisis de temas a nivel de comunidad, la planificacin para la accin, la implementacin , el monitoreo, la evaluacin y la retroalimentacin.
Figura 35. Etapas de un proceso participativo.

FUENTE: Basado en ICLEI, 1996.
ASOCIATIVIDAD
Consiste en establecer procesos de construccin de una estructura organizativa para la planificacin que considere la relacin entre todas las partes. Ser parte de la asociatividad consiste en reconocer a todos los interesados que deben estar includos en una estructura organizativa. Mientras que en la condicin de tomar parte en la asociatividad, se reconocen las partes involucradas de una estructura organizativa y se expresan vnculos entre los involucrados determinados por la discusin de temas y la planificacin.
105
ANLISIS DE TEMAS
Consiste en identificar procesos de construccin de discusin de temas para el logro de la visin colectiva. Ser parte del anlisis de temas consiste en abordar temas pertinentes a la organizacin. Esto se caracteriza por el traspaso de la informacin y la identificacin de mecanismos de discusin de temas desde una parte de los involucrados. Por otro lado, tomar parte en el anlisis de temas significa que se ha iniciado el abordaje de temas entre todas las partes identificadas como estructura organizativa aprovechando mecanismos existentes, lo cual permite la creacin de mecanismos e instrumentos en la estructura de involucrados para la discusin de temas en forma colectiva.
PLANIFICACIN P ARA LA ACCIN

Consiste en identificar procesos para ponerse de acuerdo sobre objetivos para la accin, establecer metas y acciones detonantes y crear estrategias y compromisos para alcanzar estas metas. Ser parte de la planificacin para la accin consiste en identificar instrumentos que permiten organizar la estrategia de la organizacin. En la condicin de tomar parte en la planificacin para la accin se identifican instrumentos que permiten organizar la estrategia y se inicia la construccin de espacios de trabajo que consideran el conjunto de la estructura organizativa (espacios colectivos) para la elaboracin del plan en la estrategia.
IMPLEMENTACIN Y MONITOREO:
Consiste en identificar procesos de estructuras asociativas para la implementacin y sistemas de gestin internos. Ser parte de la implementacin y el monitoreo consiste en asignar tareas durante la implementacin y monitoreo para dar cumplimiento a compromisos. En la condicin de tomar parte en la implementacin y el monitoreo se ha iniciado un proceso en la que los involucrados cumplen la implementacin y monitoreo y se reconocen tareas asignadas en funcin de un plan que ha contado con el involucramiento de las partes.
106
EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN:
Consiste en identificar evaluaciones peridicas de desempeo usando indicadores basados en las metas. Poner los resultados a disposicin de todas las partes. Repetir el anlisis de temas y/o procesos de planificacin para la accin. Ser parte de evaluacin y retroalimentacin consiste en realizar evaluaciones peridicas, se cumple informando a las partes. En la condicin de tomar parte en la evaluacin y retroalimentacin se realizan evaluaciones peridicas las cuales son puestas a disposicin de todas las partes y se repiten los anlisis de temas y de planificacin entre las partes.
107
108
Paso 2. Reconocer el modo de asegurar la sostenibilidad de las prcticas impulsadas.

La sostenibilidad de las prcticas 21 est referida por un lado a las propuestas concretas que una estrategia ha reconocido y que desea impulsar debido a que en estas se produce la relacin con los entornos a travs de productos y servicios u otros mecanismos y que generan un impacto deseado. Por otro lado, lo que se busca es que estas se mantengan en el tiempo. Que sea sostenible un huerto orgnico o un kiosco de una estrategia de promocin de alimentacin saludable en un establecimiento educacional, significa que ha logrado que un conjunto de funciones que la explican se mantengan en el tiempo. De esta manera, el primero se mantiene porque asegura funciones que influyen en la prctica de la utilizacin de abono orgnico y de control biolgico (en contraposicin del uso de pesticidas, o fertilizantes qumicos) y el segundo porque de manera habitual se ofertan alimentos saludables (en contraposicin a comida chatarra) . Hoy la sociedad tiene una creciente preocupacin por generar respuestas eficientes y efectivas a los problemas que la aquejan. Da la impresin que entre estas dos expresiones se juega la vida, pasando a segundo plano los modos en cmo estas deben ser alcanzadas. Es que el fin siempre justifica los medios? La investigacin Buenas Prcticas de Participacin y Asociatividad para la Promocin de Salud en la Regin del Bo Bo logra caracteriza tres modos en los cuales es posible asegurar sustentabilidad. Estos constituyen ejemplos y son caracterizados a continuacin22. En una primera situacin, la organizacin logra generar claridad en los objetivos que se persiguen y cuenta para esto con una capacidad poltica para asegurar que la totalidad de los participantes comprendan el mandato asignado y de comunicar la voluntad para realizarlo. Esta situacin es posible cada vez que no existan las condiciones para desarrollar otras mecanismos importantes tales como aprender y optimizar las funciones de ordenamiento colectivo en condiciones en que no se puedan desarrollar mecanismos de control. Una manera de visualizar esta situacin corresponde al caso de un director (a) de un establecimiento o consultorio o una presidenta de un grupo agroecolgico, que garantiza la sostenibilidad de la prctica ejerciendo la lnea de mando. Dadas estas caractersticas a esta primera situacin se la ha llamado modo autoritario.
21 Estas corresponden a las unidades autnomas, sus productos y servicios y los mecanismos de control. 22 Se sugiere revisar el libro Aprendizajes sobre Asociatividad y Participacin Ciudadana. Montero, Alejandro et al, 2006
109
Teniendo el mismo sentido, pero para esta caso adems de contar con objetivos claros y un mandato poltico fuerte, se cuenta con una capacidad de ordenamiento colectivo que asegura una buena amortiguacin a los cambios y por tanto permite una adecuada adaptacin de la organizacin. De la misma manera, se cuenta con una adecuada capacidad de generar control de las acciones programadas. No obstante, en esta situacin no se logra generar mecanismos que permitan optimizar las acciones de ordenamiento colectivo ni desarrollar adecuadas capacidades para la accin para cada una de las prcticas desarrolladas. Este podra ser el caso donde el centro est puesto en procedimientos para ejecutar, supervisar actividades y rendir fondos, a cargo de un profesional o persona encargada. Estas caractersticas le dan el nombre de modo tecnocrtico. Una tercera situacin, se presenta de igual forma que el caso anterior se cuenta con objetivos claros, una funcin de conduccin colectiva fuerte y una adecuada funcin de ordenamiento colectivo. Sin embargo, se agrega un conjunto de prcticas de participacin que permiten la sostenibilidad de las prcticas de promocin de alimentacin saludable. No obstante la incapacidad para generar mecanismos de aprendizaje del medio interno y de capacidades para la accin de las prcticas. Este es el caso donde el (la) director (a) de establecimientos o presidenta de un grupo agroecolgicos aparece velando por el cumplimiento de objetivos pero donde la sostenibilidad de las prcticas es garantizada mediante espacios de trabajo colectivo entre los interesados, facilitadas por algn profesional o monitor. A este ltimo modo se le da el nombre de modo democrtico.
110
Figura 36. Ejemplo: Modos de asegurar la sostenibilidadd de las prcticas de promocin de alimentacin saludable.
111
CAPITULO 5: ESPACIOS Y MECANISMOS
112
La comprensin de los niveles de intervencin, de sus unidades autnomas y mecanismos de control posibilitan una mirada de conjunto. En esta mirada interesa establecer las relaciones que se establecen entre los diversos sistemas. Por esto, este captulo organiza el aprendizaje obtenido asumiendo el tiempo en que estas son desarrolladas, para entenderlas como procesos, y de la misma manera mira los vacos que se han generado desde un punto de vista de espacios, mecanismos y de vacos desde un punto de vista de la participacin.
113
114
PASOS A SEGUIR
PASO 1. IDENTIFICAR LOS ESPACIOS P ARA EL CONTROL CIUDADANO.
Caracterizar los componentes y reconocer las relaciones entre los distintos niveles de intervencin.
PASO 2. IDENTIFICAR LOS MECANISMOS DE CONTROL CIUDADANO.

Organizar el mapa de niveles de intervencin y reconocer cuales son aquellos que efectivamente cuentan con mecanismos basados en el involucramiento de los ciudadanos.
PASO 3. IDENTIFICAR LAS COMPENSACIONES EN LOS ESPACIOS Y MECANISMOS.

En la implementacin de los procesos los sistemas se compensan entre s mientras fortalecen sus capacidades.
115
Figura 37. Flujo para la construccin de espacios y mecanismos.

116
Paso 1. Identificar los espacios para el control ciudadano.

Primero interesa indagar desde dnde surge la iniciativa. Esto es identificar el objetivo mayor y las primeras funciones que son creadas para llevarlo a cabo. De la misma manera, reconocer cuales son los niveles de intervencin diferenciados y dnde son instaladas sus funciones reconociendo sus unidades autnomas. En segundo lugar identificar cuales son los vacos desde un punto de vista de las unidades autnomas y funciones que no han logrado crearse para cada uno de los niveles de intervencin. El siguiente ejemplo ilustra las formas en que una estrategia es implementada en el tiempo. Se describen los pasos que fueron dados por la estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud para la instalacin y desarrollo de prcticas de alimentacin saludable. En esta oportunidad interesa llamar la atencin sobre las funciones que han sido creadas a lo largo del proceso y de los vacos que se generan, por esta razn no nos detendremos en las explicaciones de cada una de las funciones en cada nivel de intervencin, situacin que fue abordada en captulos anteriores.
117
La estrategia comienza al momento en que el Ministerio de Salud ha creado el objetivo mayor que instruye sobre la promocin de alimentacin saludable. Este es transmitido a travs de su Secretara Regional Ministerial (SEREMI) para ser puesta prctica en los establecimientos educacionales de la regin del Bio Bio. Esto corresponde a la cumplimiento de una funcin de conduccin colectiva (Fig. 38,1) Se promueven dos prcticas para el desarrollo de la estrategia, estas son los kioscos saludables y las colaciones saludables. Cada una de estas corresponden a la creacin de unidades autnomas (Fig. 38,2). Para asegurar el mandato transmitido desde la SEREMI de Salud y permitir que las unidades autnomas comiencen su desarrollo, se reconoce en la direccin del establecimiento educacional la funcin de conduccin colectiva (Fig.38,3). Esto implica el reconocimiento del establecimiento educacional, como una nueva unidad autnoma (Fig. 38,4).
Figura 38. Instalacin por mandato de una estrategia de alimentacin saludable.

118
El establecimiento educacional a travs de sus unidades autnomas, kiosco y colaciones, identifica los entornos a quienes desea transmitir los beneficios de las prcticas de la alimentacin saludable, esto es nios y jvenes de distintos niveles del establecimiento educacional (Fig. 39,1). Esto lleva a la creacin de la funcin de ordenamiento colectivo al interior del establecimiento para asegurar mnimamente el desarrollo de las prcticas (Fig. 39,2).

119
La funcin de ordenamiento colectivo genera suficiente experiencia para motivar de parte del establecimiento la creacin de funciones de aprendizaje del medio interno (Fig. 40,1). Este hecho es importante desde un punto de vista de la participacin y del inicio de apropiacin de la estrategia, esto por cuanto departamentos, comisiones, consejos que operan en el establecimiento comienzan a crear iniciativas propias para asegurar la gestin de las prcticas. Hasta el momento y en lo que sigue al desarrollo del proceso no se generan capacidades para crear funciones de conexin del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig.40,2). De la misma manera, el proceso no logra activar el desarrollo de las funciones de aprendizaje del medio interno, de conexin del medio interno con contextos y escenarios futuros y conduccin colectiva en las unidades autnomas del kiosco o las colaciones saludables (Fig. 40,3).

120
Paralelamente desde la SEREMI de Salud se ha creado una nueva funcin de ordenamiento colectivo (Fig.41,1) de nivel superior (comuna) que asegura el cumplimiento del objetivo mayor que es a su vez regulado por la existencia de una nueva funcin de conduccin colectiva (Fig. 41,2) representada por servicios estatales y comits que actan a nivel comunal. De esta manera, nos encontramos frente a una nueva unidad autnoma de nivel comunal (Fig. 41,3).

121
Este sistema no logra generar nuevas funciones de aprendizaje del medio interno o de conexin del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig. 42, 1a y 1b), pero no pierde su relacin con el sistema superior que lo contiene, esto porque es capaz de construir una funcin de ordenamiento colectivo que sostiene la transmisin de informacin a nivel comunal (Fig. 42,2)

122
De esta manera se logran crear tres niveles de intervencin en los cuales se desarrolla la estrategia. El ltimo nivel an requiere la creacin de funciones de aprendizaje del medio interno (Fig. 43,1), para luego asegurar su relacin con la funcin de conexin del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig.43,2).

Se puede decir que el proceso, en trminos globales, ha logrado asegurar una funcin de implementacin y que para esto ha invertido en crear mecanismos para el desarrollo de funciones de ordenamiento colectivo y de las funciones de conduccin colectiva que mantienen vigente el mandato. Entendiendo que es un proceso en marcha y que est en camino a superar los vacos y la adecuada funcionalidad se pueden sealar las siguientes recomendaciones para este ejemplo: Importancia de incluir a los interesados en los distintos niveles de intervencin. Iniciar esfuerzos tendientes a potenciar la funcin de aprendizaje del medio interno y darle el carcter
de proceso de aprendizaje.
123
124
Paso 2. Identificar los mecanismos de control ciudadano.

Desde un punto de vista de las polticas pblicas surge la necesidad de discutir dnde y con qu sentido se instala la participacin en un sentido funcional. Se debe tener claro que diferentes niveles de intervencin exigen diferentes mecanismos para asegurar una adecuada participacin. Entonces surge la pregunta, cules son los tipo de funciones que se desean construir con el entorno (ciudadana). Por esto la necesidad de crear organizaciones diferenciadas en el entorno que permitan abordar los distintos niveles de intervencin y la creacin de mecanismos de control construidos desde la ciudadana. Las funciones que son controladas a travs de mecanismos desarrollados por instituciones son consideradas control institucional. Las funciones que siendo controladas a travs de mecanismos desarrollados por instituciones pero que al mismo tiempo han incluido sectores de la ciudadana corresponden a mecanismos que han iniciado expresiones de control ciudadano. A modo de ejemplo, la experiencia de la estrategia establecimientos educacionales promotores de alimentacin saludable demuestra que es posible la incorporacin de mecanismos que incluyen al entorno para el cumplimiento de funciones de ordenamiento colectivo y de aprendizaje del medio interno, lo que da cuenta del inicio de un proceso que podra discutir mecanismos de control ciudadano en espacios de niveles de intervencin superior.
Tabla 25. Identificacin de mecanismos de control ciudadano en establecimientos educacionales promotores de salud
125
Figura 44. Ejemplo de control institucional y control ciudadano en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud. Se llama la atencin sobre el escaso desarrollo de control ciudadano y el incompleto desarrollo del control institucional, explicando esto ltimo situaciones de descontrol.
126
127
Paso 3. Identificar las compensaciones en los espacios y mecanismos.

Las experiencias estudiadas indican que una de las dificultades en el avance de su viabilidad se produce en que los niveles de intervencin, en la medida que se van desarrollando, extraen recursos de otros niveles e incluso importan recursos de estrategias cuyo objetivo es de distinta naturaleza. Las soluciones que se organizan buscan compensar la ausencia de funcionalidad de las unidades autnomas. Esto explica tensiones dentro de los niveles de intervencin y prdida de autonoma. Una mirada del conjunto de niveles de intervencin debe identificar cmo estn interactuando y determinar, adems, las relaciones que se producen con estrategias que no corresponden al mismo objetivo mayor. Esto es necesario para establecer cuales son las indicaciones que la estrategia debe seguir y as corregir los signos de inviabilidad. Veamos a continuacin la experiencia desarrollada a partir del anlisis de estrategias promotoras de alimentacin saludables impulsadas por un lado desde el Estado y por otro desde la sociedad civil, las que ejemplifican tipos de compensaciones.
Tabla 26. Vacos y soluciones en el sistema completo. FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.
128
IMPLEMENTACIN.
El conjunto de niveles de intervencin han logrado desarrollar importantes esfuerzos que se relacionan con asegurar la implementacin del objetivo mayor, esto es promover la alimentacin saludable en el espacio de los establecimientos educacionales. Esto se inicia con el control que se realiza desde la SEREMI de salud (Fig. 45,1), las contribuciones que realizan los consultorios y del conjunto de instituciones que operan desde este nivel (Fig. 45,2), para finalmente contar con el soporte del conjunto de la comunidad escolar (Fig. 45,3).
Figura 45. Asociatividad e implementacin

Se podra decir que nos encontramos frente a un proceso de importacin de recursos desde los distintos niveles de intervencin hacia los niveles ms inferiores. Lo anterior adems se caracteriza por contar, tanto, con objetivos que son mantenidos entre los distintos niveles de intervencin, como con las capacidades necesarias para la accin a nivel del establecimiento. Parece ser que la alta utilizacin de recursos para la implementacin est relacionada con la escasa capacidad para discutir y acordar sobre las atribuciones o competencias que debieran regular la accin en cada uno de
129
los niveles de intervencin. La asociatividad vista de esta manera, no slo permitira reducir los esfuerzos para asegurar la implementacin, sino que tambin fortalecera las unidades autnomas reconocidas en cada uno de los niveles de intervencin, dado que se contara con objetivos claros , capacidades para la accin y claridad respecto de las atribuciones.
SOPORTE
Los establecimientos educacionales requieren un adecuado soporte de los niveles de intervencin superior. Instituciones organizadas a travs de los Comits Vida Chile (Fig. 46,1), son parte de los niveles de intervencin superior, estos representan mecanismos asociativos que potencialmente podran prestar un interesante soporte a los establecimientos educacionales. No obstante, no se han logrado generar adecuados controladores. Una asociatividad que produzca colectivamente los controladores mejora la viabilidad de las estrategias y le da sentido a la vinculacin en la medida que se generan procesos de aprendizaje.
Figura 46. Asociatividad y soporte.

130
Nos encontramos frente a un proceso que requiere la reorganizacin de recursos del nivel de intervencin a travs de procesos de planificacin que aseguren adecuados controladores. As un jardn, una escuela o un liceo desarrollan diferentes respuestas frente a un estmulo como una campaa de difusin sobre alimentacin saludable, esta puede adoptar diferentes respuestas como el abordaje a travs de mams de salas en jardines infantiles, nios monitores en escuelas y discusiones durante la hora de clases de biologa en el liceo. A su vez se abren nuevas reacciones que explican procesos en desarrollo. La comprensin de estos procesos por un Comit Vida Chile debieran verse reflejadas en la integracin, en la forma de aprendizajes, en los distintos mecanismos con que cuenta este nivel de intervencin.
SINERGISMO
Se produce el encuentro de instituciones u organizaciones que cumplen una labor de soporte a las unidades autnomas ms inferiores (Fig. 47,1), pero que responden a objetivos mayores de distinta naturaleza. El encuentro se produce debido a la existencia de entornos comunes (Fig. 47,2). Nos encontramos frente a un proceso de contribuciones de recursos entre sistemas de distinta naturaleza.
Figura 47. Asociatividad y sinergismo.

131
Esta relacin podra entenderse como una relacin de sinergismo. De esta manera, es posible describir distintas instituciones que comparten capacidades para la accin en las estrategias promocionales de alimentacin saludable, sin embargo, no se ha terminado de organizar las relaciones. Para esto se sugiere la discusin de objetivos y de atribuciones en los distintos niveles de intervencin donde se ha producido la asociatividad.
CONSTRUCCIN
La estrategia de los grupos agroecolgicos que ejemplifica esta comprensin, se caracteriza por su constante creacin de los niveles de intervencin y de sus respectivas unidades autnomas. Surge desde los entornos en un creciente esfuerzo de organizacin y logra crear niveles de intervencin superiores, conocidos como las Uniones Comunales de Huertos Orgnicos (Fig. 48).
Figura 48. Asociatividad y construccin.

FUENTE: Montero, Alejandro, 2006
Esto se origina a partir del esfuerzo organizado entre instituciones preocupadas por el desarrollo desde la base23 y de las propias mujeres que deciden organizarse y comprometer sus habilidades y capacidades.
23 Ver Lo Ledo, lo hecho y lo conversado, Carlos Ziga, 2002.
132
La estrategia de Grupos Agroecolgicos enfatiza esfuerzos adicionales para crear una estructura formal superior y de entorno, esto se hace ms evidente al compararlo con las estrategias de establecimientos saludables, los cuales aprovechan un estructura existente. Este crecimiento y construccin de los niveles de intervencin superior, en la estrategia de los grupos agroecolgicos, debiera considerar la asociatividad con organizaciones de similares caractersticas. Esto para reducir el desgaste de recursos, especialmente humanos, que requerira esta iniciativa. Es recomendable que la actual organizacin trabaje los elementos relacionados a la identidad, como visin y misin de las organizaciones participantes, para fortalecer los procesos de asociatividad con nuevas organizaciones.
133
134
135
BIBLIOGRAFA
136
Libros
ALEXANDER, C., M.A. SILVERSTEIN, S., ISHIKAWA, S. Y ABRAMS, D., 1978. Urbanismo y participacin. El caso de la Universidad de Oregn. Editorial Gustavo Gili, S.A.Barcelona. ANDRICH, MARTA., 2004. Alimentos, palabra y poder. Anlisis de cinco hiptesis. 252p BEER, STAFFORD. 1966. Decision and control. The meaning of operational research and management cybernetics. John Wiley & sons. London. BEER, STAFFORD. 2003. Diagnosing the system for organizations. John Wiley & Sons. 152 p. BOFF, LEONARDO.2003. Etica e moral. A busca dos fundamentos. Editora Vozes. BOFF, LEONARDO.2003. Etica e eco-espiritualidade. Verus editora BRUNDTLAND, G.H., 1987. Our common future. Oxford, Oxford University Press. ICLEI, 1996. Manual de planificacin para la Agenda 21 Local. Una Introduccin a la planificacin para el desarrollo sostenible. 216p. LEWKOWICZ, IGNACIO,2004. Pensar sin Estado. La subjetividad en la era de la fluidez. PAIDOS. MATURANA, HUMBERTO, VARELA, FRANCISCO, 1987. El rbol del conocimiento. Editorial Universitaria. MAX-NEEF, M., 1998. Desarrollo a escala humana. Conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones. MEJIA , MARIO, 2004. Agricultura y espiritualidad. MONTERO, ALEJANDRO, 2001. Agenda Local 21. Contribuciones y limitaciones para un desarrollo sustentable. Tesis de magster en desarrollo rural y agricultura sustentable. UCT. MONTERO, ALEJANDRO., MOYA, RITA., LETELIER, EDUARDO., LEON, JAVIER., PINCHEIRA, TERESA., PORTOLES, CARMEN GLORIA. 2006. Investigacin Buenas prcticas de participacin y asociatividad para la Promocin de la Salud en la Regin del Bo Bo. SA04I2009. FONIS. Ministerio de Salud CONICYT. MOSER, CAROLINE. 1989. Gender Planning in the Third World: meeting practical and strategic gender needs. World development, Pergamon Press, Oxford. OCONNOR, JOSEPH, Mc DERMOTT, IAN, 1998. Introduccin al pensamiento sistmico. Recursos esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Urano. VAN GIGCH, JOHN,1995. Teora general de sistemas. Editorial Trillas. 607p. ZUIGA, CARLOS., 2002. Lo ledo, lo hecho y lo conversado, Bases para la creacin del Centro de Educacin y Tecnologa para el Desarrollo del Sur. 150p.
137
Artculos
BAUM, F., C. SANDERSON Y G. JOLLEY, 1997. Community participation in action: an analysis of the South Australian Health and Social Welfare Councils. Health Promotion International 1997:12(2):125-34 BOUTILIER, M., R. MASON E I. ROOTMAN, 1997. Community action and reective practice in health promotion research. Health Promotion International 1997:12(1):69-77. BOYCE, 2002. Influence of health promotion bureaucracy on community participation: the Canadian case study. Health Promotion International 2002:17(1):61-68 BRUGMANN, JEB. 1993. Overcoming the ecological Underdevelopment of the Metropolis. World Conference on Metropolitan Governace. Tokyo. Technical paer. CART PROJECT TEAM, 1996. Developing methodologies for evaluating communitywide health promotion. Health Promotion International 1996;11(3):22735. CONTENTO IR, BALCH GI, BRONNER YL, LYTLE LA, MALONEY SK, WHITE SL, ET AL.,1995. Nutrition education for schoolaged children. Journal of Nutrition and Education 1995;27:298311. DEIRDRE, H., 2004. A partnership approach to health promotion: a case study from Northern Ireland. Health Promotion International 2004;19(1):105-113. DE LEMOS, T. 1998.Anlise das funoes da organizaao e de susas necesidades informacionais sob a tica de sistemas viveis. DURSTON, J., 2000. Qu es el capital social comunitario? Serie Polticas Sociales. CEPAL. (38):1-44. GREENE, W.H.G. 1998 Educacin Para la Salud. Editorial Interamericana, Mxico, Pginas 6-8. HAGQUIST, C. Y B. STARRIN, 1997. Health education in schoolsfrom information to empowerment models. Health Promotion International 1997;12(3):22532. HILDER, TREVOR. 1995. The Viable System Model. Cavendish Software Ltd. JARAMILLO, SILVESTRE., 1997. Desarrollo desde la base: condicin necesaria para lograr un proceso de desarrollo sustentable. En Agroecologa y desarrollo 11/12. 82-88. JUDD, J., C.J. FRANKISH Y G. MOULTON, 2001. Setting standars in the evaluation of community-based health promotion programmes; a unifying approach. Health Promotion International 2001;16(4):367-376 JURY, GLORIA Y COLABORADORES1999: Porciones de Intercambio y Composicin Qumica de los Alimentos de la Pirmide Alimentaria Chilena, Instituto de Nutricin y Tecnologa de los Alimentos (INTA), Universidad de Chile, pginas 3 y 5. KAHAN, B. Y M. GOODSTADT, 2002. The IDM Manual for Using the Interactive Domain Model Approach to Best Practices in Health Promotion. Centre for Health Promotion. University of Toronto. KENNEDY, A., 2001. Community involvement at what cost?-local appraisal of pan-European nutrition promotion program in low income neighbourhoods. Health Promotion International 2001;16(1):35-44
138
MACKLIN, J., 1993. Healthy Participation: Achieving Greater Participation and Accountability in the Australian Health Care System. National Health Strategy, Melbourne, p. 15. Australia. MC CRACKEN, J., PRETTY, J.,CONWAY,G., 1988. An introduction to rapid rural appraisal for agricultural development. IIED. MEJA, MARIO, 2005. La certificacin como instrumento de dominacin. En: Revista Biodiversidad, sustento y culturas. N 43. MONTERO, ALEJANDRO, 1997. Desarrollo local sustentables: agricultura urbana, microempresas y manejo de residuos slidos. En Agroecologa y desarrollo 11/12. 89-98. MONTERO, ALEJANDRO, 1998. Seguridad alimentaria y agricultura orgnica urbana. En: La era urbana. Vol. 5, N3. 22-24. MONTERO, ALEJANDRO, BERTOLINO, RICARDO, 1998. Proyecto Transicin a un modelo de ciudad sustentable: desarrollo local, articulacin institucional y sustentablidad en el Cono Sur. Convenio Centro de Educacin y Tecnologa, Fundacin del Sur, Consorcio Latinoamericano sobre Agroecologa y Desarrollo MONTERO, ALEJANDRO., CELIS, ANGELICA., MOYA, RITA., YURJEVIC, ANDRES, 1998. Pauta de autoevaluacin de impacto CLADES. 26p. MONTERO, ALEJANDRO; MONTECINOS, CAMILA; LETELIER, EDUARDO; CELIS, ANGELICA. 2002. Fomento de la agricultura y del desarrollo rural sostenible (Captulo 14). En: Evaluacin ciudadana de los compromisos de Rio92. Programa Chile Sustentable. MOYA, RITA., 1997. Mujer y desarrollo desde la base. En: Agroecologa y desarrollo 11/12. 100-108. NEUHAUSER, L., M. SCHWAB, S. L. SYME, M. BIEBER Y S.K. OBARSKY, 1998 Community participation in health promotion: evaluation of the California Wellness Guide. Health Promotion International 1998;13(3):211-222. NUEZ RAL Y COLABORADORES: 2002 Conocimientos Alimentarios y Estado Nutricional de los Escolares Urbanos de Chilln, Revista Theora, Universidad del Bo-Bo, pgina 27. ONEILL, M. , V. LEMIEUX, G. LE GROLEAU, J.P. FORTIN Y P. LAMARCHE, 1997. Coalition theory as a framework for understanding and implementing intersectoral health-related interventions. Health Promotion International 1997;12(1):79-87 OPS-OMS, 1998 Escuelas Promotoras de la Salud, Entornos Saludables y Mejor Salud para las generaciones Futuras. Washington USA,. Pgina 21. PREZ, ANTONIO., 2004. Para armar el rompecabezas: una manuable caja de herramientas . Documento 18. Universidad de la Repblica. Facultad de Ciencias Sociales. PINKI SAHOTA, MARY C J RUDOLF, RACHAEL DIXEY, ANDREW J HILL, JULIAN H BARTH, JANET CADE, 2001. Randomised controlled trial of primary school based intervention to reduce risk factors for obesity.
139
British Medical Journal 2001: 323: 1-5. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE1996. Educacin Para el Autocuidado en Salud. N Especial. Pgina 34. PUTLAND, C. , F. BAUM Y C. MACDOUGALL, 1997. How can health bureaucracies consult effectively about their policies and practices?: some lessons from an Australian study. Health Promotion International 1997;12(4):299309. RAGIN, C. C., 1987. The Comparative Method. Moving beyond qualitative and quantitative strategies. Berkeley/Los Angeles/London: Univ. of California Press. REVISTA CHILENA DE NUTRICIN, 2000 Validacin de las Guas y la Pirmide Alimentaria en escolares de 5 a 8 ao Bsico. Vol. 27, N3, Santiago de Chile Diciembre, , pgina 359. RITCHIE, D., O. PARRY, W. GNICH Y S. PLATT, 2004. Issues of participation, ownership and empowerment in a community development programme: tackling smoking in a low-income area in Scotland. Health Promotion International 2004;19(1):51-59 RUEDA, S, 1998. Metabolismo y Complejidad del Sistema Urbano a la Luz de la Ecologa EN ciudades para un Futuro ms Sustentable Escuela Tcnica Superior de Arquitectura de Madrid. RTTEN, A., T. VON LENGERKE, T. ABEL, L. KANNA, G. LSCHEN, J.A. RODRGUEZ DAZ, J. VINCK Y J. VAN DER ZEE, 2000.Policy, competence and participation: empirical evidence for a multilevel health promotion model. Health Promotion International 2000;15(1):35-47 SARAVIA, A., 1995. La Teora General de Sistemas. Isdefe. Madrid. THEIS, J. Y GRADY,H., 1991. Participatory rapid appraisal for community development. TRUSZKOWSKI, WALT; KARLIN, JAY. 2000. A Cybernetic Approach to the Modeling of Agent Communities. Cooperative Information Agents. Pg. 166-178 VENEGAS, R., SIAU, G.,1994. Conceptos, principios y fundamentos para el diseo de sistemas sustentables de produccin. En: Revista Agroecologa y Desarrollo: (7):15-20. CLADES WALKER, JON., 2001. The Viable Systems Model. A guide for co-operatives and federations. 94 p. WHO, 1986. Ottawa Charter for Health Promotion. Health Promotion 1(4):3-5. World Healh Organization. Canada. WHO, 1998. Health Promotion Evaluation: Recommendations to Policy Makers. Report of the WHO European Working Group on Health Promotion Evaluation. EUR/ICP/IVST. 05 01 03. 1998.
140
Informes
CET- PROGRAMA URBANO, 1998. Transicin a un Modelo de Ciudad Sustentable: desarrollo local, articulacin institucional y sustentabilidad en la regin del Bo Bo. CNPS, 2000. Presentacin del Plan Estratgico 2001-2006. Consejo Nacional para la Promocin de la Salud. Santiago. FORUM DE ONG/OSC 2002 para la Soberana Alimentaria. Declaracin poltica del Foro de las ONG/ OSC para la soberana alimentaria, junio 8 al 13. GARCS, M.T., QUINTERO, H., ARBELAEZ, M., ALVAREZ, J., RAMIREZ, E., SANCHEZ, C., 2004. Hacia la coherencia y efectividad del Control Interno en la administracin pblica. Bogot Transparente. Cuardeno 10. INE-MINSAL, 2002. Encuesta Nacional de Calidad de Vida. Resultados Nacionales. MINSAL, 2000. Plan Nacional de Promocion de Salud 1998-2000. Santiago. MINSAL. DIVISIN DE RECTOR Y REGULACIN SANITARIA. DEPARTAMENTO DE PROMOCIN DE LA SALUD, 2002. Avance de gestin 2002. Consejo VIDA CHILE y plan Nacional de Promocin de la Salud. MINSAL. DEPARTAMENTO PROMOCIN DE LA SALUD, 2003. Establecimientos de educacin promotores de la salud en Chile: avances y desafios. 136 p. MINSAL, , VIDA CHILE, INTA, 2005. Gua para una vida saludable. Guas alimentarias, actividad fsica y tabaco. MINSAL, 2005 Cuaderno de la Salud nutricional de la Familia, Chilln, pginas 8-10. MINSAL, VIDA CHILE, 2000 Construyendo una pas ms Saludable- Consejo Nacional para la Promocin de la Salud, Plan Estratgico de Promocin de la Salud 2001-2006. Santiago de Chile, , pgina 34. MOYA, RITA, LETELIER, EDUARDO.,2001. Anlisis y proyeccin del avance del proyecto Transicin a un modelo de ciudad sustentable: desarrollo local, articulacin institucional y sustentablidad en la regin del Bo Bo. Informe. Art. mimeo. VIDA CHILE, 2000. Construyendo un Pas ms saludable. 55 p
141
Direcciones URL
http://www.phrontis.com/vsm.htm. ESPEJO, RAL Y GILL, ANTONIA., 1997. The Viable System as a framework for Understanding Organizations. www.laprensa.com./archivo/2004enero13/infantes.html Alimentacin y Hbitos saludables para la Poblacin 2004, pgina 2. www.youngwomenshealth.org.html Alimentacin Saludable para los Adolescentes 2003, pgina 1. www.easp.es Promocin de la Salud Pblica 2001, pgina 1. www.presidencia.gub.uy Promocin de la Salud, 2001, pgina 2. http://epiminsal.cl/epidemiologa. MINSAL, 2002. Objetivos Sanitarios para la Dcada 2000-2010. Boletn El Viga Vol.5 N15. Ministerio de Salud. Santiago. Disponible en Internet:
142
143

Autonomia y Control Ciudadano

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Autonomia y Control Ciudadano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Obra bajo licencia Creative Commons Atribucin - Licenciar Igual Chile 2.0.

Transformar hacia sociedades sustentables.

Autonoma y control ciudadano como contribucin a la democracia.

Figura 1. Modo democrtico. Ejes para su construccin.

CAPITULO I: HACIA EL ENCUENTRO DE VISIONES Y ACCIONES

i mpor a t se t r n sd c n r b i a d s r o l d l o g n z c .D s mesas de concertacin3 t n e n mi o e o t i u r l e a r l o e a r a i a i n e d l s ea

PASO 1. DIFERENCIAR ENTRE LO PRCTICO Y LO ESTRATGICO.

PASO 2. ESTIMAR EL POTENCIAL DE LOS ESPACIOS.

Paso 1. Diferenciar entre lo prctico y lo estratgico

Figura 2. Preguntas a la organizacin.

9 Basado en Caroline Moser.

Figura 5. Satisfactores de necesidades prcticas.

Figura 6: Satisfactores a las necesidades estratgicas.

Paso 2. Potencial de los espacios.

Figura 10. Construccin del eje visiones.

RECONOCIMIENTO DE LAS ACCIONES.

Figura 12. Construccin del eje Acciones .

ESPACIOS DE ORGANIZACIN DESDE LOS CUALES CONSTRUIMOS.

Figura 13. Desorganizacin. Descontrol y poder disperso.

Figura 14. Activismo. Control parcial y poder circunstancial.

Figura 15. Bsqueda del consenso. Control sectorial y poder concentrado.

Figura 16. Autonoma y control ciudadano. Control ciudadano y poder en equilibrio.

Figura 18. Enfoque autonoma y control ciudadano.

13 Definicin tomada de Garcs et al 2004.

Figura 19. Autonoma en una organizacin.

PASO 1. IDENTIFICANDO LAS UNIDADES AUTNOMAS.

PASO 2. IDENTIFICANDO LOS OBJETIVOS EN LAS ESTRATEGIAS.

PASO 3. IDENTIFICANDO LAS CAPACIDADES P ARA LA ACCIN.

PASO 4. IDENTIFICANDO LAS ATRIBUCIONES.

Figura 20. Construccin de autonoma Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Paso 1. Identificando las unidades autnomas.

Paso 2. Identificando los objetivos en las estrategias.

CUL ES LA SECUENCIA DE ESTE PASO?

Figura 22. Identificacin de objetivos.

A QU SE REFIERE CADA UNA DE LAS P ARTES DE ESTA SECUENCIA?

Tabla 2. Factores crticos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tabla 3. Indicadores. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tabla 4. Indicadores de condicin necesaria. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tambin, se dan situaciones en que se estima que se cumple la condicin suficiente.

Tabla 5. Indicadores de condicin suficiente. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tabla 6. Bsqueda de la condicin suficiente. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Paso 3. Identificando las capacidades para la accin.

Tabla 7. Factor crtico. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tabla 8. Ambito. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Y luego los mecanismos para obtener el recurso.

Tabla 9. Mecanismos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Paso 4. Identificando las atribuciones.

Tabla 10. Factor crtico. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tabla 11. Mecanismos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Tabla 12. Mecanismos de condicin necesaria.

PASO 1. NIVELES DE INTERVENCIN.

PASO 2. IDENTIFICANDO AMPLIFICADORES Y ATENUADORES.

PASO 3. ORDENAMIENTO COLECTIVO.

PASO 4. APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.

PASO 5. RELACIONAR EL MEDIO INTERNO CON EL CONTEXTO Y LOS ESCENARIOS FUTUROS.

PASO 6. CONDUCCIN COLECTIVA.

Paso 1. Niveles de intervencin.

15 Enfoque de Modelo Sistemas Viables. 16 Espejo y Gill, 1997

RECONOCIMIENTO DEL SENTIDO DE LOS NIVELES DE INTERVENCIN.

17 Tambin llamado niveles recursivos. 18 Beer, S. 2003

Figura 26. Sentido del nivel de intervencin.

Paso 2: Identificar los amplificadores y los atenuadores

19 Espejo y Gill, 1997

Figura 27. Controladores.