I.

INTRODUCCIÓN

Durante los últimos periodos el sector pesquero Hidrobiológico ha tenido un

crecimiento económico constante, siendo la Pota un producto peruano que ha
tomado fuerza a Nivel Global, unos de sus principales mercados que han incurrido
son los asiáticos como China, Corea del Sur y Tailandia. de acuerdo con los
estudios de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura (FAO), China triplicó sus importaciones de productos de mar en los
últimos seis años. (PERUANO, 2022)

Además, se proyecta que habrá un incremento de 80% de la demanda en los

próximos cinco años, que colocará al gigante asiático como el principal importador
de este sector en el mundo. La variedad de presentaciones de la pota ha ido
ganando más participación en los mercados internacionales. Según el Comité
para el Manejo Sustentable del Calamar Gigante del Pacífico Sur (Calamasur), el
Perú es el segundo exportador mundial de este recurso hidrobiológico.
(GESTIÓN, 2019)

FIGURA 1 – ISO 690

PARTICIPACIÓN DE PERÚ A NIVEL MUNDIAL

25.0% 22.0%

20.0%
14.0%
15.0%
8.0%
10.0% 6.0% 5.0% 5.0% 5.0% 4.0% 4.0%
5.0%

0.0%
IN
A R Ú
. UU Ñ A
R TE DI
A AN ILE IN
A
CH PE EE PA NO IN IW CH T
ES L TA G EN
DE AR
R EA
CO
En los primeros cinco meses del 2018, Perú se consolidó como el principal
exportador de pota en América Latina, superando a Chile y Ecuador, informó el
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur). En esta etapa, las
exportaciones peruanas de pota al mundo ascendieron a US$ 296 millones, lo
que significó un crecimiento de 57% respecto al citado período del 2017 (US$ 189
millones). “Las exportaciones de pota crecieron 57% impulsadas por un mayor
volumen y precio FOB, además de la creciente demanda de este recurso por
parte de España, primer importador mundial de pota”, explicó el Mincetur
(Comercio, 2018)

TABLA 1

VENTAS DE EXPORTACIÓN $ 2017-2018 PRECIO FOB

MILLONES
CRECIMIENT
DETALLE AÑO 2017 AÑO 2018 O%
EXPORTACIÓN DE $ $
POTA $ 189.00 296.00 57%

El Perú es considerado una potencia pesquera a nivel internacional, debido a la

variedad y abundancia de recursos marinos que posee. Esta actividad se
convierte en un importante dinamizador de la economía, que brinda empleo,
genera divisas y promueve el desarrollo descentralizado en el país. En 2020,
según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) la producción
pesquera representó un 0.4% del PBI y aumentó su valor un 2.3% respecto de lo
registrado en 2019; de esta manera, fue uno de los pocos sectores en la
economía en registrar un crecimiento en su producción, a pesar de las difíciles
condiciones enfrentadas por la COVID-19. (Comex, 2021)

El calamar gigante o pota (Dosidicus gigas) es un recurso transzonal y está

clasificado en el Perú como subexplotado. A nivel nacional, se trata de la segunda
pesquería más importante después de la anchoveta, tanto en volumen de
desembarques como en ingresos en divisas. La flota peruana que captura pota es
eminentemente artesanal, pese a que su Reglamento de Ordenamiento Pesquero
(ROP) busca consolidar una flota de mayor escala.
Los principales retos de esta pesquería son la formalización de la flota artesanal y
la participación de embarcaciones peruanas en el marco de la Organización
Regional de Ordenación Pesquera del Pacífico Sur (OROP-PS). (Rovegno, 2021)

La productividad es el indicador que nos va a medir la eficiencia. Es decir, nos

mide la producción que estamos obteniendo con los factores productivos que
estamos utilizando. Es una medida que nos indica el rendimiento de los factores
productivos a fin de cumplir con los objetivos de la empresa. (Argudo, 2020)

La empresa Océano Seafood, ubicada en PAITA-PIURA, inicio sus operaciones

en 1997, Siendo uno de sus principales productos la harina de pescado, luego de
ello comenzó con la producción de Productos hidrobiológicos congelados, Pota,
Anchoveta, Calamar y Langostino, para ello se identificó que el área de empaque
presenta un deficiencia en su producción, por ello se realizó un diagrama de
Ishikawa a fin de identificar las causas y los efectos que tratando de mejorar la
productividad en el área de empaque
Métodos Mano de obra Mediciones

Supervisión y control
Personal no capacitado
Falta de estandarización
de proceso
Personal Rotativo
Indicadores de
medición deficiente
Métodos inadecuados Falta de personal

Deficiente control
de actividades Baja
productividad
de empaque
en la empresa
Inadecuado manejo de
pesquera
stock Mantenimientos
Inadecuada
tardíos
Rechazo de Insumos señalización
por calidad
Mantenimientos
Tiempo de despacho inadecuados
tardíos
Falta de orden

Equipos obsoletos

Materiales Maquinas Medio ambiente

Argumentación de Diagrama ISHIKAWA

Para establecer los puntajes de influencia de los factores causantes y su relación

con el problema identificado se elaboró la matriz de correlación; se estableció la
escala puntual siguiente: (0) nula influencia; (1) baja influencia; (2) media
influencia y (3) alta influencia que se muestra en la Tabla 1.
Tabla N 1. Matriz de correlación

 
PUNTAJE DE
ITEM CAUSAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16
INFLUENCIA
C1 INDICADORES DE MEDICIÓN DEFICIENTE   0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
C2 SUPERVISION Y CONTROL 1   0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4
C3 PERSONAL ROTATIVO 0 1   0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 1 0 7
C4 PERSONAL NO CAPACITADO 1 2 0   0 1 3 2 0 0 0 0 0 1 0 2 12
C5 FALTA DE PERSONAL 0 1 0 0   0 2 3 0 2 3 2 0 3 1 0 17
C6 FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE PROCESO 3 1 0 2 0   1 2 0 1 1 1 0 0 0 0 12
C7 MÉTODOS INADECUADOS 3 2 1 3 2 3   3 0 0 0 3 0 1 1 0 22
C8 DEFICIENTE CONTROL DE ACTIVIDADES 1 3 3 1 3 3 3   0 0 1 3 0 3 1 1 26
C9 INADECUADA SEÑALIZACIÓN 0 0 0 2 0 0 0 0   3 0 0 0 0 0 0 5
C10 FALTA DE ORDEN 0 0 0 0 3 0 0 0 0   1 3 0 0 0 1 8
C11 MANTENIMIENTOS TARDÍOS 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0   1 3 0 0 0 6
C12 MANTENIMIENTOS INADECUADOS 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 1   0 0 0 0 5
C13 EQUIPOS OBSOLETOS 0 1 0 0 1 0 0 0 0 3 2 0   0 0 0 7
C14 INADECUADO MANEJO DE STOCK 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0   1 1 3
C15 RECHAZO DE INSUMOS POR CALIDAD 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1   0 3
C16 TIEMPO DE DESPACHO TARDÍOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1   1
PUNTAJES TOTALES 140
Fuente: Elaboración propia.
De los 16 factores que afectaban la productividad (Tabla 1); posteriormente, se
tabuló, según su puntaje relativo e identificó las causas con mayor ocurrencia en
la problemática identificada.

Tabla 1. Cuadro de tabulación de datos

PUNTAJE PUNTAJE % %
ITE
CAUSAS RELATIV ACUMULAD RELATIV ABSOLUT
M
O O O O
C8 DEFICIENTE CONTROL DE ACTIVIDADES 26 26 19% 19%

C7 MÉTODOS INADECUADOS 22 48 16% 34%

C5 FALTA DE PERSONAL 17 65 12% 46%

C4 PERSONAL NO CAPACITADO 12 77 9% 55%

FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE
C6 12 89 9% 64%
PROCESO
C10 FALTA DE ORDEN 8 97 6% 69%

C3 PERSONAL ROTATIVO 7 104 5% 74%

C13 EQUIPOS OBSOLETOS 7 111 5% 79%

C11 MANTENIMIENTOS TARDÍOS 6 117 4% 84%

C9 INADECUADA SEÑALIZACIÓN 5 122 4% 87%

C12 MANTENIMIENTOS INADECUADOS 5 127 4% 91%

C2 SUPERVISION Y CONTROL 4 131 3% 94%

C14 INADECUADO MANEJO DE STOCK 3 134 2% 96%

C15 RECHAZO DE INSUMOS POR CALIDAD 3 137 2% 98%

INDICADORES DE MEDICIÓN
C1 2 139 1% 99%
DEFICIENTE
C16 TIEMPO DE DESPACHO TARDÍOS 1 140 1% 100%
140 100%
Fuente: Elaboración propia.

La Tabla 2, agrupó a las causas de mayor a menor puntaje, esto posibilitó

identificar como estaban distribuidos las causas asociadas con el problema de la
productividad. Se determinó que cinco (05) causas representaban el 64% del de
los problemas involucrados en la baja productividad en el área de empaque de la
empresa océano seafood.. Con la información de la tabla 2 se graficó el Diagrama
de Pareto, para evidencia el cumplimiento de la Ley del 80/20.
 PUNTAJE PUNTAJE
ITEM CAUSAS % RELATIVO % ABSOLUTO
RELATIVO ACUMULADO
C8 DEFICIENTE CONTROL DE ACTIVIDADES 26 29.21% 26 29%
C7 MÉTODOS INADECUADOS 22 24.72% 48 54%
C5 FALTA DE PERSONAL 17 19.10% 65 73%
C4 PERSONAL NO CAPACITADO 12 13.48% 77 87%
C6 FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE PROCESO 12 13.48% 89 100%
89 100.00%

Gráfico de Pareto
90 100%
80 90%
70 80%
70%
60
60%

ABSOLUTO
50
CAUSAS

50%
40
40%
30
30%
20 20%
10 10%
0 0%
C8 C7 C5 C4 C6
PRODUCTOS

PUNTAJE RELATIVO ABSOLUTO

Diagrama Ishikawa : Javier Ávila – Pendiente el Análisis

Diagrama de Pareto y Estratificación de las causas : Jose Moisés.

PUNTAJE PUNTAJE
ITEM CAUSAS % RELATIVO % ABSOLUTO
RELATIVO ACUMULADO
C8 DEFICIENTE CONTROL DE ACTIVIDADES 26 18.57% 26 18.57%
C7 MÉTODOS INADECUADOS 22 15.71% 48 34.29%
C5 FALTA DE PERSONAL 17 12.14% 65 46.43%
C4 PERSONAL NO CAPACITADO 12 8.57% 77 55.00%
C6 FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE 12 8.57% 89 63.57%
 PROCESO
C10 FALTA DE ORDEN 8 5.71% 97 69.29%
C3 PERSONAL ROTATIVO 7 5.00% 104 74.29%
C13 EQUIPOS OBSOLETOS 7 5.00% 111 79.29%
C11 MANTENIMIENTOS TARDÍOS 6 4.29% 117 83.57%
C9 INADECUADA SEÑALIZACIÓN 5 3.57% 122 87.14%
C12 MANTENIMIENTOS INADECUADOS 5 3.57% 127 90.71%
C2 SUPERVISION Y CONTROL 4 2.86% 131 93.57%
C14 INADECUADO MANEJO DE STOCK 3 2.14% 134 95.71%
C15 RECHAZO DE INSUMOS POR CALIDAD 3 2.14% 137 97.86%
C1 INDICADORES DE MEDICIÓN DEFICIENTE 2 1.43% 139 99.29%
C16 TIEMPO DE DESPACHO TARDÍOS 1 0.71% 140 100.00%
140 100.00%

Gráfico de Pareto
140 100.00%
90.00%
120
80.00%
100 70.00%
60.00%
80
Causas

50.00%
60
40.00%

40 30.00%
20.00%
20
10.00%
0 0.00%
C8 C7 C5 C4 C6 C10 C3 C13 C11 C9 C12 C2 C14 C15 C1 C16

Productos

CAUSAS ABSOLUTO

Finalizar Capítulo 1, Viernes