TOMADO DE: Lean Company ~ Mas alla de la manufactura. AUTOR: Luis Socconini EDITORA: Norma Ediciones ANO DE PUBLICACION: 2014 EDICION: Primera edicién PAIS: MEXICO PAGINAS: 35-54 55-66 Edicion de crculacton restringida sustentada en la Laglslacisa sobre Derechos de Autor ‘DECRETO LACISLATIVO 822 "ais 8 Respect cls ebay evgatas tamer es ernie sh arzacin aan La represen por mado apg, dg or sna pra ‘aaa rimenes en rallaconesecctbas sen que Toa [Ee unless pol above perce, de aru, aecrse, ses oils, benmas lary ocean exacts ah od tee ce cosas carr Bites yYacgreo, etamanapulcacas y= conn Ge que ot lan se hg ‘for aloe woe tones (a ogo al alo) y qs misma no ae cto ‘nln uokaangaclin lo obra wtengdrcaelncrestamona oer ®.)"3. Productividad eae y sus limitantes “Una organizacidn inteligente es ta que propicia un Ambito en el que la gente descubre continuamente cémo crear su realidad y como modificarla” Peter Senge La productividad Lean Company es un sistema que logra grandes resultados siempre que seamos capaces de identificar y eliminar todos los desperdicios en cada proceso de la cadena de valor. Este capitulo es de particular importancia, pues comenzaremos @ explicar cémo buscar los desperdicios o limitantes de la productividad de forma integral; en cada fase y area de la compafife, En muchas empresas, implenientar Lean significaba buscar desperdi la manufactura solamente, pero encontramos que, en ocasiones, las principales limitaciones de una compafifa también estén en la comercializacién, el disefio de productos, la cobranza, el mantenimiento y ei servicio, entre otros. ‘Asi, s6lo podemos obtener el mejor resultado cuando el alcance sea extensi- ios en yo a todos los procesos criticos de un negocio * Direccién * Disefio e Ingenieria * Comercializacién © Logistica * Servicio * Manufactura Hs * Calidad © Facturacién y Cobranza © Mantenimiento * Sistemas de informacion * Atencién a clientes 35EAN COMPANY Podremos saber que la misién est4 en avance s6lo cuando hayaimos entendido todas las formas de desperdicio en dichos procesos y tengamos un plan bien es- tructurado para eliminarlas, y sobre todo, seamos capaces de asegurar que no: habré un solo mes cn el que, al menos, desechemos algiin desperdicio o limitante de la productividad Actualmente se habla mucho acerca de la productividad, pero en realidad poco se sabe acerca de ella. Parece ser solo un concepto mas no una medicién importante para saber si hemos avanzado en la eliminacién de desperdicios. En un mundo global, donde la competitividad se ha convertido en la mayor arma estratégica, muchas empresas sé esfuerzan por aumentar sus ventas, dismi- nuir sus costos y mejorar su imagen, pero en realidad son pocas las compafifas que realmente estén logrando resultados tangibles. Modelo de productividad En todo negocio, sea una em- presa de transformacién o bien de servicios, existe una serie de insumos que se resume en seis - grandes grupos bisicos: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente y mediciones. Es importante reconocer que son muy diferentes entre ellas, pero existe un factor comtin: el dinero, Tan claro es que existe un costo involucrado, que en muchas empresas con problemas de liquidez se busca “reducir” costos “destajando” las 6 M’s: despidiendo personal, reduciendo la calidad de los mate~ riales o el mantenimiento de la maquinaria, entre otros. Estos recortes a las 6 M’s han demostrado que tienen s6lo un impacto inmediato en el estado de resultados, pero no resuelven el problema en el medino y largo plazo. Recordemos que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios, y esto no ha sido resuclto con s6lo despedir personal; por el contrario, en ocasiones esto genera nuevos problemas con sus respectivos costos. Si seguimos fa cadena de valor dentro de la empresa, estas 6 M’s (“lo que entra al negocio”) se combinan y transforman en productos o servicios median- te procesos que utilizan pardmetros especificos de tiempo, velocidad, etcétera. 36Productividad y sus limitantes Como resultado de los procesos, tenemos salidas de diferentes tipos: © Calidad: cumplimiento de Jos requisitos, deleite y valor de los productos o servicios, asi como de Ja calidad de vida en la empresa. © Costo: de los productos 0 servicios (que no siempre se conoce en realidad). « Entrega: tiempo que pasa desde que recibimos el pedido hasta que se en- trega. # Seguridad: es la prioridad. Se trata de mantener la integridad del personal y de los clientes. * Motivacién: de los empleados, duefios y clientes. « Impacto social: contribucién a la sociedad de manera sostehible y respon- sable. * Impacto ambiental: aportacién que hace la empresa al ambiente; resul- tado de Jos procesos para mantener la armonfa entre el desarrollo de la empresa y el cuidado de los recursos naturales EI modelo de la productividad seré dti] para medir el desempefio de la compafifa, asf como para comparar los estados futuros cuando ha habido cambios. Solamente si entendemos la productividad y la medimos, podrfamos hablar de dominio orga- nizacional, porque significa que ha habido aprendizaje y que lo sabernos utilizar y compartir. Resulta increible que, en los inicios del sigio XXI, la mayorfa de las em- presas no funciona ain con pleno dominio de sus procesos clave. ¥ creo que lo increfble es por qué, habiendo demostrado que las empresas funcionan de manera muy simple. Cémo medir la productividad SALIDAS = PRODUCCION Productividad = ———_—_—— ENTRADAS INSUMOS (m.o, m.p, maquinas) En esta formula observamos Jas salidas y las entradas igual a la cantidad de recur- 808 que se generan ¢ ingresan al sistema 37LEAN COMPANY Ejemplo: Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332, 650 piezas o servicios por mes, y que gasta en lo siguiente: Mano de obra = 50,000 délares Maquinaria = 10,000 délares Métodos = 2,000 délares Materiales = 20,000 délares 332,650 , Productividad= —-—-—-.__=4.6 _unidades por ae cada délar invertido Sienel siguiente periodo producimos Jo mismo con inversién de menos recursos, Ja productividad aumentar4. A eso le llamamos producir més; 0 lo mismo, con menos recursos. La productividad es un indicador importante y debe medirse de forma cons- tante para conocer el verdadero estado de las mejoras. Limitantes de la productividad: los grandes desperdi- cios a vencer “No hay nada mas inutil que hacer eficiente algo que ni siquiera deberfa hacerse” Ahora analizaremos las principales limitantes de Ja productividad, encontraremos formas para detectarlas y de esa manera, combatirlas. Revisaremos cémo las res- tricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas. Los mercados actuales estén fortaleciéndose mediante la formacién de gran- de’ bloques comerciales, eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre. paises y mejorando los costos y tiempo de respuesta para el transporte de mercan- cfas ¢ informacién. En pocas palabras, los cambios en ta economia estén desarro- Ilandose a una velocidad vertiginosa. “Perder el tiempo” en la empresa de ninguna manera es una opcién en este ambiente de alta competencia, por ello es vital que la direccién y los empleados trabajen todos Jos dias tinicamente en actividades que agreguen valor para los clientes, dejando a un lado los costosos desperdicios. 38Praductividad y sus lietantes De forma sorprendente para muchos, lo mds comiin es que encontraremos que solo de 5 a 10% de todas las actividades que se desarrullan en las empre- sas agregan valor, el resto es alguna forma de desperdicio. Si somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios comprenderemos el porqué de las empresas que estén marcando la diferencia en competitividad y las que estan des- apareciendo. El gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de las empresas que estén cerrando; ademds, no son capaces de darse cuenta, Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal 0 modificando la calidad de sus insumos, pero no atacan la causa principal de la baja productividad: los desperdicios, Las causas de estos despeflicios radican generalmente en politicas y formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas, mucho menos mejoradas. Cuando se aprende a observar y descubrir los desperdicios en todas las acti- vidades de la empresa, la cultura de ésta dejaré de avanzar hacia las pérdidas de tiempo, retrasos, esfuerzos extra y costos elevados. La menor permisividad move- 14a los miembros de la empresa a tomar el control y hacia la responsabilidad. Por ello, quienes han iniciado este gran esfuerzo se verén recompensados tanto en el futuro de sus empresas como en su vida personal. Como consecuencia de los desperdicios en os procesos, es comin que se encuentren rastros de ellos en otro tipo de pérdidas, siendo éstas més evidentes que los desperdicios que las generan. Asf pues, entre las pérdidas mas comunes se encuentran; de tiempo, de capacidad, de recursos y finalmente, de oportunidades. Requisitos para la eliminacién del desperdicio * Liderazgo, Guiar con el ejemplo y con firmeza * Conviccién de apoyar la capacitacién continua. « Tener el equipo de gerentes adecuado para la realidad actual. * Visi6n clara del futuro de la organizacién. + Administracién participativa. Zi * Planes y estrategias bien definidas. * Despliegue de las estrategias hacia todo el personal. * Tomar conciencia de los desperdicios que afectan a la empresa. * Reconocer el impacto que los desperdicios tienen sobre Ja empresa. 39LEAN COMPANY © Convencimiento pleno de todo el personal acerca de la importancia de eliminar sisteméticamente los desperdicios. © Capacitacién permanente. Tres limitantes de la productividad EI sistema Lean Company puede sintetizarse en la eliminacién o minimizacién de tres tipos de limitantes de la productividad: Sobrecarga, desperdicio y varia- bilidad. 1. Sobrecarga La productividad en el negocio se reduce cuando a las personas 0 a las méquinas les exigimos ms alid de sus capacidades. Encontraremos sobrecarga generalmente en: 1.1. Las personas Cuande les exigimos més alld de sus capacidades,-o cuando las hacemos trabajar més alld de su atencidn y fuerza. De hecho, encontramos muchos casos de _per- sonas que trabajan més de 12 horas consistemente, con mucho estrés por entregar resultados, demasiadas juntas que limitan el tiempo en el que podrian agregar valor, asf como-un ambiente hostil de supervivencia donde ir a trabajar semeja ir: a Ja guerra, con condiciones de inseguridad, trabajos pesados, sucios, etc, Estas empresas con alta sobrecarga se convierten en t6xicas para quienes ahf trabajan. 1.2. Los equipos Cuando forzamos a equipos de trabajo como méquinas, instalaciones, vehiculos, equipo de computo, etc, haciendolos trabajar a mayor capacidad de la permitida, en condiciones de mantenimiento deficiente y materiales 0 combustibles no ade- cuados. Con ello hacemos que la vida stil del equipo disminuya o se convierta en fuente de accidentes y riesgos. 40Produotividad y sus limtantes 1.3. Los proveedores Cuando les exigimos a que trabajen mas alld de sus capacidades y li respetarlos. ‘Si somos capaces de construir un sistema laboral que genere un ambiente de con- tinuos retos, en el que sea un placer ir a trabajar, realmente estamos contribuyendo guna mejor sociedad y a trascender en la vida de los empleados. Hemos encontrado que los empleados que tienen estrés, a su vez lo generan en sus subordinados. Esto es causado por una organizaci6n deficiente de sus res- ponsabilidades, de sus procesos y de la preparacién para el trabajo, Se debe a que ¢s poco frecuente que quienes desempefian cierta funcién hayan Sido completa y correctamente entrenados para desempefiaria. En otras palabras, Lean Company tendré una contribucién importante en la forma en la que disefiamos, implementamos mojoras a los procesos, entrenamos a las personas y las medimos, y con ello, el principal beneficio seré disminuir ries- g0s, accidentes, estrés, eteétera, en la vida de quienes trabajan todos los dias para crear valor para los clientes. Lean Company persigue un bien social. Iniciamos hablando de la sobrecarga porque las empresas, en muchos casos, contribuyen a generar ambientes d¢ este tipo, con estrés excesivo, provocado por ambientes t6xicos empresariales. No se trata de dejar de hacer el trabajo dificil o pesado, sino de hacerlo de manera més creativa ¢ inteligente. itt i ISA 2. Desperdicio 20 La siguiente fuente de reduccién de fa produictividad radica en los desperdicios, por lo que, si somos capaces de reconocerlos y eliminarlos, inmediatamente lo- graremos mejores niveles de productividad. 44LEAN COMPANY Uno de los principales objetivos de Lean Company es el de conocer, detectar y eliminar sisteméticamente todos los desperdicios de cada proceso de la com- pafifa, ya que todos los dfas reducen Ja capacidad y representan un reto para los administradores, gerentes y empleados en general. Para entender qué es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (vA). Estas se refieren a auellas que direc- tamente producen un bien o servicio que el cliente esté dispuesto a pagar. Des- perdicio o exceso seré cualquier otro ¢sfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto 0 servicio, tal como lo requiere el cliente. Estos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio, afectando asf Jos resultados del negocio. Dentro de los desperdicios, existen algunos tipos: 2.1. Sobre produccin Bésicamente, sobreproducir significa: * Producir un bien o servicio més del que se necesita o antes dé que se necesite. * Producir un bien o servicio mAs rapido de lo que se requiere. Ejemplos de sobreproduccién © Inventario acumulado. © Exceso de equipo o de personal en los sérvicios y areas de trabajo. © Flujo de material e informacién desbalanceados. ® Exceso de espacio para realizar el servicio, almacenar o producir. » Mano de obra adicional a la necesaria. © Administracién compleja de inventarios. © Capacidad instalada mayor a Ia requerida / inversi6n. © Grandes espacios.en el piso. Problemas ocultos. © Sensacién de ambiente de trabajo inseguro. * Obsolescencia de materiales. © Gran tamafio de lotes de fabricacién o de servicios. 42Productividad y sus limitantes 2.2. Sobre inventario Generalmente los inventarios son generados para proteger las ineficiencias en los siguientes aspectos: ‘* Pronésticos erréneos en la demanda es- perada. * Desbalanceo en Ja, produccién o en el servicio. * Poca confiabilidad en la maquinaria. ‘* Desconocimiento de la capacidad real de produceién. « Intento de aumentar eficiencias en equi- pos o reas individuales. # Grandes distancias entre procesos o méquinas. « Divisi6n del trabajo en lotes, lo que genera lentitud en el proceso. * Defectos que requieren més produccién para sustituirlos. + Campafias masivas de retrabajo cuando los defectos salen a flote. * Tiempos muy altos de cambio de producto o preparacién de méquinas. * Distribucién de planta inadecuada * Altos colchones de producto sin plan de produccién eniré los procesos, pata intentar ocultar los problemas. * Provedores poco confiables. E! sobre inventario se utiliza para proteger ineficiencias 43LEAN COMPANY Si bien mantener el rfo lo suticientemente profundo parece una manera de pensar légica, iene al menos dos inconvenientes. El primero, que no el més importante, es el hecho de que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso, ademés de que estanca los recursos de la empresa, incrementa el apalancamiento finunciero, requiere espacio, seguros, administracién y manipu- lacién de los artfculos. Pero esa lista, segtin los ingenieros de Toyota, no es el principal problema. El principal problema, generado por la sobreproduccién y el sobreinventario, radica en el hecho de que a la larga oculta los problemas im- portantes, Es natural que en las empresas se considere “normal” cierto nivel de inventa- rio. Si seguimos con el ejemplo del rfo, quizas un navegante que siempre ha ido de un lado de éste al otro sin golpear las rocas deja de prestarles atencisn después de un tiempo (si es que acaso alguna vez Jo hizo) y éstas legan a considerarse como parte natural del paisaje. Lo mismo sucede con los problemas de productividad en la empresa; como no impactan directamente en ct nivel de servicio al cliente, se crea una falsa sensaci6n de que no existen (0 que son parte natural del “paisaje”). El asunto es que esos problemas de productividad (esas rocas) no son gratuitos; tienen un elevado costo monetario, asf como de oportunidad. 2.3. Defectos y retrabajos Se refiere a la pérdida en el aprovechamiento de los recursos. cuando prodicimos un articulo o servicio defectuoso, ya que se dedicaron materiales, equipos y lo més importante, el tiempo de una persona para desempefiar un trabajo que, a fin de cuentas, no sirvié para agregar valor al cliente. Poniendo como ejemplo un pastel quemado, podrfamos hablar de Ja pérdida de tiempo en preparar la mezcla de ese pastel, encender e] horno y ademés, el consumo de gas y de ingredientes. Todo esto terminé en Ja basura y no fue gratis. De igual manera, en este rubro entran los retrabajos, ya que si bien el defecto puede ser corregido, el retrabajo implica qué una o més tareas se levardin a cabo dos 0 mas veces, Io que nos Ilevaré a incurtir én costos mis altos y pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. Caracteristicas que generan los defectos © Exceso de personas que inspeccionan, retrabajan 0 reparan, © Inventario espectficamente acumulado para ser retrabajado, 44Productividad y sus limitantes « Flujo complejo de! producto o servicio dentro del érea de trabajo. « Calidad cuestionable del producto o servicio : « Failas en los embarques y las entregas. @ Poca interacci6n entre cliente y proveedores, + Pocas ganancias debido a los retrabajos, desechos y costos por primas de fletes urgentes y devoluciones. + Organizacién que se vuelve reactiva. Se “apagan fuegos”, 2.4, Movimientos innecesarios se refiere al traslado de personas de un punto a otro de su lugar de Trabajo o bien, ‘en toda la empresa, més allé de lo indispensable para aportar valor al producto, sin que ese movimiento contribuya a la transformaci6n o beneficio del cliente. Es facil encontrar este desperdicio si observamos con cuidado cada ciclo de un traba- jador. Asi, descubriremos que muchas veces camina mas de Io necesario, pero no ‘estamos acostumbrados a contar sus pasos 0 seguir sus rutas. Otro ejemplo muy comin de este desperdicio son las bisquedas de herramientas, materiales 0 infor- maci6n, Todos esos movimientos, ademas ’de los indispensables para el cliente, toman tiempo y por ende bajan la productividad de los procesos. Ejemplos de movimientos innecesarios * Mucho tiempo empleado en localizar materiales, personas, instrucciones 0 herramientas. * Movimientos innecesarios al agacharse 0 caminar, * Esfuerzos por alcanzar las herramientas 0 materiales en cada ciclo de tra- bajo. * Movimiento de producto a través de la planta. 2.5. Actividades innecesarias Si bien dentro de Ja empresa podemos encontrar muchos procesos bien estanda- rizados, no siempre agregan directamente valor para el cliente. Muchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel a una prensa) o bien, de la calidad de 1a manufactura (como la inspeccién de un articulo antes de enviarlo a la siguiente estaci6n) o mala planeacién de las 45LEAN COMPANY entregas (como desernpacar Ia materia prima antes de iniciar). Las mejoras van desde Ia eliminacién total del desperdicio, la combinacién con otro proceso que si agrega valor, la reduccién de! mismo o bien sv simplificacién. Ejemplos de actividades innecesarias ios cuellos de botella en el praceso. © Aparente existencia de vz © Falta de especificaciones claras del cliente. © Exceso de inspecciones o verificaciones. * Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. * Estaciones detenidas mientras se hace trabajo administrativo. * Informaci6n excesiva (muchos documentos en el proceso que no se utilizan). 2.6. Esperas y biisquedas Se refiere al tiempo perdido cuando esperamos instrucciones, documentos, mate- riales, herramientas, etcétera, o cuando para realizar una actividad tenemos que buscar algo. Esto genera retrasos en todo el proceso de agregar valor. Es el mas comin de todos los desperdicios en la industria y, como no puede verse, es dificil hacerlo consciente. Si no somos capaces de encontrar cualquier cosa en 30 segun- dos 0 menos, es muy probable que estemos desacelerando el proceso de generar valor 0 estamos haciendo esperar al sistema completo. Ejemplos de esperas y busquedas * El colaborador espera que la maquina termine su ciclo de procesamiento. @ La maquina espera que el colaborador termine su ciclo. # Tiempos de preparacidn para iniciar un servicio 0 produccién. # El colaborador espera 4 otro colaborador para poder empezar o terminar. © El colaborador y la m4quina esperan por instrucciones, programa 0 mate- riales. © Despreocupacién por las fallas 0 paros en los equipos. © Paros inesperados de equipo. 46Productividad y sus limitantes 2.7. Transportes de materiales y herramientas Son todos aquellos movimientos de materiales que no apoyan directamente al servicio 0 Ja produccién. Mover los productos de un lado a otro de fa planta no aporta un cambio interesante para el cliente, pero sf tiene un costo ¢ incluso, pone en riesgo la integridad del producto. Cabe aciarar que nos referimos, en este caso, al transporte dentro de las instalaciones de 1a empresa, y no a la distribucién del producto a los clientes o centros de distribucién, Caracteristicas que las generan 7 + Exceso de equipo de movimiento de materiales en montacargas. ‘© Muchos metros de bandas transportadoras, rampas o tuberfas. ‘* Demasiadas ubicaciones de almacenamiento. « Exceso de estantes 0 racks para materiales, * Mala administraci6n de los inventarios ‘* Mal disefio y aprovechamiento de {as instalaciones. * Bajo control de los inventarios. ‘* Demasiado personal moviendo materiales * Distancias largas entre procesos y almacenes. 2.8. Desperdicio de talento El conocimiento de las personas, experiencias valiosas que han tenido a lo largo. de la vida profesional, asf como !a creatividad e ideas innovadoras no siempre son bien aprovechadas. Caracteristicas que deben detectarse * Personal que no se siente tomado en cuenta. « Inseguridad para proponer ideas nuevas, - * Pocas o nulas sugerencias de mejora por persona al afio » Ambiente de inestabilidad y alta rotacién de personas y puestos. 47LEAN COMPANY 2.9. Desperdicio de energia Es muy comin que las empresas desperdicien energfa y ni siquiera se den cuenta de ello. La energfa generalmente es un fluido que se transforma en trabajo; éste puede ser electricidad, gases o combustibles, entre otros. Caracteristicas del desperdicio de energia -® Muchas fugas de aire en la planta. “¢ Mala instalacién de las mquinas, cableados, redes, etcétera. Tierras fisicas mal instaladas o ausentes * Mala sincronizacién del arranque de los equipos. @Mala iluminacién de espacios de trabajo * Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. * Excesivo gasto de gas, combustible o energfa elécttica’ * Uso indiscriminado de equipos sin ser necesario. * Fugas de agua que traen como consecuencia constante bombco. 2.10. Contaminacién Es muy comiin que las empresas en la actualidad, con el objetivo de ser sustenta- bles y amigables con e] ambiente, se hagan responsables mediante medidas que contribuyan al sano crecimiento de la sociedad. Sin embargo, algunas no Io hacen. Ejemplos de contaminacién * Generacién de residuos peligrosos sin control adecuado. * Emisiones que contaminan el aire. ° Contaminacién del agua e incorrecto o nulo tratamiento. ® Emisién de polvos contaminantes. * Generacién de basura sin control. 48Productividad y sus ‘imitantes 2.11. Otros grandes desperdicios 2.11.1. Falta de liderazgo y control Cuando no existe control debido al pobre liderazgo, se produce un desmedido desaprovechamiento de talento, recursos, etaétera, Es por eso que se requieren Ii- deres que realmente sepan escuchar a sus clientes, empleados y proveedores; que conozcan os procesos y la problemitica de sus empresas y sobretodo, que aporten conocimiento, motivacién y confianza. Caracteristicas para detectarla Personal sin definicién de puestos. ~s Mala seleccién de personal competent. sultados pobres en desempefio operacional y financiero. Personal insatisfecho. * Nulo conocimiento. Causas * Calidad ética y profesional deficiente en los lideres de la empresa. ‘* Mala salud integral de los gerentes. * Poca preparacién para tomar decisiones «* Informacién poco confiable para la toma de decisiones. 2.11.2. Mala administracion financiera La contabilidad tradicional a veces s6lo se utiliza para cumplir requisitos con la autoridad fiscal, con los gerentes y accionistas, pero a veces no reconocemos fa gran importancia que tienen los indicadores financieros, administrativos y opera- cionales para la toma de decisiones , 49Lei company caracter'stioas para detectarla poco eonosimiento de los procesos y sus variates 7 sensacior de que se vende més, pero se gana menos. * Tins ues POF pagar superan las cuentas por cobra. * Ffformecidnincompleta para la toma de decistones, 2113 pisefio limitado caracteristioa® para detectarlo ce + iempot my lrgos para dseur productos o servicios. 2 Mos eostas de dso, + /saministacion pobre de proyectos, lo que genéra mala comunicacion * esadoscambios de producto en la fase de produce, : » Pipes may complicado debido un mal disefio de producto 2 its estos d proves debido aun disefio pobre. ait vata comunicacion : sn muotts etiziones, aunque exson diversos medios tecnolégicos para i rat H comunicacion, como internet, la telefonia celular, etcétera, no nece- se garantiza una buena comunicacién, ya que se obtienen resultados jnformaci6n incorrecta, incompleta’o falsa, y en muchas ocasiones, se coutaclo directo entre las personas. : i, sariamen'® asados ha perdide : corte iticas para detectarla 4 « pesonal que no tiene claras Sus funciones. 5 pjetivos que no son conocidos por todos en Ia organizacion, jas releciones humanas. aytidumbreen la toma de decisiones. « Inoestion x 1 pata deinfornacion para 1a toma de decisiones 50Productividad y sus imitantes 2.11.5. Politicas erroneas u obsoletas Esta es una de las areas: de oportunidad més grandes y menos caras en una em- presa. Consiste en que las politicas de trabajo deben revisarse de forma constante antes de que se conviertan en obsoletas 0 en limitantes de la productividad. Caracteristicas para detectarlas * Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidacies reales. * El personal toma decisiones y no es conciente de si realmegte es lo mejor. * Los problemas llevan demasiado tiempo para resolverse. + El personal gerencial y no gerencial pasa demasiado tiempo en juntas. Causas * No hay una revisin fundamental de las politicas y la raz6n de su existencia. © Los directivos han cafdo en la costumbre y la ceguera de taller. * Falta de interés por cambiar la forma de hacer las cosas. * Poco anélisis de las mejores précticas de la industria 3. Variabilidad Se refiere a Ja variacién que encontramos en todos los elementos del modelo de productividad, desde los elementos de entrada, los procesos en sf mismos y como resultado, también en las salidas. 3.1. Mano de obra Personal contratado sin el perfil ni e] entrenamiento adecuado geneta variabilidad. ‘También la variabilidad con la que trabajan los empleados y generan servicios 0 productos diferentes o inconsistentes. ; 51LEAN COMPANY 3.2. Materiales Cuando los materiales para realizar un servicio o producto son diferentes y su in- consistencia genera productos o servicios fuera de especificaciones 0 defectuosos. 3.3. Métodos Cuando Ia forma de hacer el. trabajo es inconsistenté porque no hay métodos es- tandarizados o seguimiento para asegurar que no hay variacién. 3.4, Maquinas Se refiere a todo tipo de equipos (computadoras, equipo para realizar un servicio o producto, entre otros), cuando no trabaja en la forma adecuada y genera defectos. 3.5. Medio ambiente Cuando las condiciones climéticas son variables; elementos como la humedad, temperatura, o bien un ambiente laboral hostil. 3.6. Mediciones. ZA Mepiciones _/\_ MATERIALES _//\_ MANO DEOBRR A. MeDIO AMBIENTE _/\_MhUINAS /\ méronos Ocurre cuando el sistema de medicién, compuesto por los instrumentos, las partes gue se miden y las personas que realizan las mediciones, no siempre actiia de la misma forma, también cuando se calculan mediciones - indicadores con datos inconsistentes. 52Productividad y sus limitantes Cuando medimos y entendemos la variaci6n, seremos capaces de controlarla yreducirla, y para ello encontraremos, en Six Sigma principalmente, ana metodo- logfa disefiada para entender qué factores aportan variacién de entre los elementos de entrada, los procesos mismos y sus parémetros. Con elio dominado, podremos reducir Ja variacién en cualquier tipo de procesos, asi como disefiar productos para lograr niveles de calidad muy altos. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologtas esta- Aisticas como el Control estadistico de, procesos o Six Sigma. Qué hacer para eliminar las limitantes dela « productividad Para detectar las grandes limitantes de la productividad, es necesario hacer un andlisis exhaustivo de cada una en la empresa; para ello, debe utilizarse la gu‘a de deteccién de desperdicios y aplicarla para encontrar dreas de oportunidad de manera general. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (Gemba, de acuerdo con el vocablo japonés que significa “lugar de los hechos”).. La gufa serviré para documentar los desperdicios encontrados a simple vista, en colaboracién con el personal que trabaja en las Areas. Por ello seré muy impor- tante explicar a todos el andlisis que se Hevard a cabo. Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de précticas desperdiciadoras y el efecto de Lean Company se manifieste en la reduccién de costos y sea exitoso, es necesario que todos los empleados de la organizacién aporten ideas de mejora en todas las areas de la empresa y que la responsabilidad sea compartida. Para entender mejor este concepto serfa itil preguntarnos cudntas mejoras estamos proponiendo de forma individual cada afio, cada mes o cada semana. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen més alld de los limites establecidos por las précticas comunes de administrar empresas, Simplemente pongamos en practica un programa de sugerencias en el que exista el reto de que cada cual aporte al menos una sugerencia de mejora al mes, durante 53LEAN COMPANY el primer afio, y dos al mes para el segundo, y asf sucesivamente, Cuando multi- Pliquemos 12 sugerencias por el ntimero de empleados tendremos tal vez de 1 200 a 12 mil sugerencias de mejora al afio; entonces verdaderamente tendremos a la vista un enorme potencial convertido en realidad. Es importante reconocer que las mejoras no necesariamente implican gastos ¥ que es fundamental que se basen en la creatividad y la autosatisfaccién de apor- tar algo bueno para Ja empresa, lo que da mayor satisfaccién que hacer un trabajo monétono y sin retos. Para hacerlo de forma préctica, recomendamos implantar un sistema visual en e] gue puedan observarse las sugerencias desde el lugar en el que se encuen- tran, mediante una tarjeta de oportunidad con un talén que se coloque en un table- to de sugerencias como el que se muestra a continuacién: Reece te ae eee En este ejemplo se observa un tablero de resultados que puede contar con sec- ciones para calidad, costo, entrega y actividades relacionadas con el personal. Ademés, un espacio para pegar las tarjetas de oportunidad recibidas y otro para las que fueron aceptadas. 544, Compariias tradicionales Para entender qué es una empresa Lean, es preciso, primero, saber cémo funciona en general una empresa tradicional y entonces, veremos las diferencias que las definen. Aunque vivimos una etapa de gran avance tecnolégico y los sistemas de informacién han avanzado como nunca, tambign es cierto que la evolucién de las empresas no avanza a ese mismo ritmo, se han estancado en un momento in- tentando mantener lo que se conock y ha sido generalmente aceptado, pero muy pocos estén visualizando y creando un nuevo futuro. Imagine que sentamos aun grupo de directivos de una empresa tradicional on una misma mesa y les pedimos que contesten las siguientes preguntas y las escriban en un papel sin mostrarlas a los demds: jos? 1. gCudl es la demanda real de sus productos o servi 2. {Cual es la capacidad de la empresa? 3. gDénde estd el cuello de botella principal? 4, (Estamos ganando o perdiendo? 5. {Qué nivel de calidad perciben nuestros clientes? {Cuéntas respuestas cree que serfan iguales en cada una de las preguntas? Hasta ahora no hemos encontrado una sola empresa en la que todos los directives con- testen lo mismo. Esta reflexi6n nos permite pensar, entonces, que las compafifas deberfan ha- cer algo diferente para lograr que todos los colaboradores sepan lo mismo y pien- Sen en soluciones comunes. 55LEAN COMPANY Lo cierto es que los directivos de las empresas, sin excepcién, consideran que la mejora es indispensable y que si no lo hacen estardn en riesgo de tornarse poco competitivos en poco tiempo. Muchas compaiifas tradicionales piensan que son giles porque simplemente estén haciendo cambios o implementando herramientas modernas, pero si el ritmo al que mejoran no supera al de su competencia, el riesgo es alto. {Cémo funcionan los procesos tradicionales? Direcci6n y toma de decisiones En las empresas tradicionales generalmente la direcci6n resuelve gran cantidad de problemas de diferentes éreas de la empresa y toma las decisiones de todas las éreas, y no necesariamente las més importantes, lo que reduce de forma significa- tiva el tiempo que tienen para hacer planes, analizarlos y supervisar su ejecucién. Es por ello que el crecimiento de las empresas a veces es muy limitado y lento. Planes de negocio La préctica de hacer planes de negocio, en las empresas tradicionales, se utiliza solamente como requisito para tramites bancarios, de gobierno 0 concursos, pero no se realiza de manera férmal; primero por la complejidad y el tiempo que esto requiere y después porque, generalmente, no hay mayor impacto en tener un plan de negocio que casi siempre queda guardado en el archivo. Planes estratégicos La planeaci6n estratégica ha pasado de ser una moda a convertirse en una activi- dad olvidada, poco desarrollada y poco entendida por los miembros de la organi- zacién, Cuando preguntamos a cualquier directivo de alto nivel o gerencial acerca de los objetivos de la empresa, las estrategias y los proyectos, generalmente no saben cuéles son 0 s6lo conocen Jos que corresponden a sus éreas de autoridad, 56Compafias tradicionales Seguimiento a proyectos De la planeacién estratégica se derivan muchos proyectos que deberfan estar alineados a estrategias especificas del plan de negocios, pero en la realidad, las empresas tradicionales simplemente tienen muchos proyectos, que generalmente no estén alineados a la estrategia y que ademas no cuentan con un seguimiento formal de administraci6n de proyectos que leve a entender cémo es el avance en las actividades, los resultados, los costos y sobre todo, los beneficios Juntas ¢ reuniones Las empresas tradicionales sufren de juntitis. Demasiado tiempo dedicado a jun- tas que, en muchos casos, se convocan porque alguien no hizo correctamente su trabajo y es necesario estar seguros de que todos estén entendiendo lo mismo. ‘También suelen convocarse para tomar pocas decisiones y exponer temas inter- minables que no necesariamente resultan en acciones concretas 0 compromisos definidos Mediciones Las compaiifas tradicionales han establecido gran cantidad de indicadores y me- tas, sin distinguir cudles son, los que realmente importan. Vemos por ejemplo aquellos que hablan acerca de un aumento de .5% de defectuosos, como si eso fuera minimo, pero pocos entienden cudnto dinero cuesta cada punto porcentual y entonces, aunque parece nimio, puede ser que ese porcentaje tenga un equivalente de un mill6n de d6lares jen un aio! También vemos empresas més preocupadas’por subir sus eficiencias sin co- nocer el impacto en el inventario, en las ventas 0 en los costos. Hemos encontrado que aumentar las eficiencias no siempre es bueno, especialmente si lo hacemos para producir més cuando no tenemos al cliente que compre lo que producimos. Las frecuencias de medicién de las compafifas tadicionales son generalmen- te mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, Jo que da un poder limitado al andlisis y la toma de decisiones. Una empresa con indi¢adores mensuales sslo tiene 12 oportunidades de tomar decisiones al afio. Quizés al momento de anali- zar los resultados se enfrente a una autopsia mas que un resultado, porque ya es demasiado tarde para salvar el indicador o incluso hasta a Ia empresa. 57LEAN COMPANY Generalmente las mediciones estin divididas por departamentos, es decir, que estén midiendo personas y departamentos, y no procesos o empresas. Las compafifas tradicionales no tienen un balance en sus mediciones para entender, en un s6lo juego de niimeros, sencillos y claros, c6mo es el nivel de de- manda, qué capacidad tienen, cudnto ganan y cudnto invierten para saber si estén Jogrando el objetivo de negocio. Estructuras organizacionales Las compafifas tradicionales cuentan con estructuras organizacionales complejas, compuestas por muchos departamentos, niveles crganizacionales, multiples pues- tos y mucha burocracia, En algunos casos, parece que la competencia esta entre departamentos mds que con las empresas que venden productos competidores. La estructura organizacional es un elemento clave y determinante para que una empresa pueda Ilamarse Lean. Desde hace afios algunas de ellas han iniciado Ja implementacién de herramientas y metodologfas, capacitando a sus ingenieros y técnicos en los métodos Lean, pero sus esfuerzos estardn limitados siempre que mantengan organizaciones por departamentos. Existe mucha responsabilidad con poca autoridad. Las.estructuras organi- zacionales de empresas tradicionales estan més preocupadas por cumplir con los jefes que por lograr resultados de negocios y por lo tanto, tanta burocracia afecta los resultados y la entrega de valor real a Jos clientes. Desarrollo de talento Gran parte de los problemas y errores de una compafifa tradicional es causado por la falta de preparaci6n, entrenamiento formal y seguimiento a las funciones, por- que hay tantas urgencias y ausencia de planes formales y estructurados de forma- cin, que parece que, para lograr resultados pronto, debemos exprimir al méximo Jas cualidades de las personas, aun sin haberlos preparado de forma adecuada. (Ds empresas tradicionales limitan el funcionamiento égil de los procesds, ya que encontramos muchos jefes y pocos maestros; es decir, mucha capacidad de mandar y poca de dedicar tiempos Ta ensetianza.~ ‘También encontramos que apenas alguna persona esté logrando el dominio de su funcién, ya lo promueven a otro puesto, sin que éste ensefie adecuadamente a quien tomaré su Jugar to que aprendi6 ni vaya preparado para su nueva responsabilidad. 58Compaiias tradicionales Disefio e ingenieria En las empresas tradicionales que disciian nuevos productos o servicios encon- tramos que la comunicacién entre mercadotecnia, disefio, manufactura y servicio es muy limitada, y por ello tardan mucho tiempo en lanzar nuevos productos al mercado; muy pocas miden el tiempo de lanzamiento al mercado (time to market) de sus productos. Como no existe trabajo colaborativo, cuando los productos o servicios flegan a manufactura 0 con el cliente generalmente tienen que hacerse cambios por falta de comunicaci6n ¢ integracién entre disefio, logistica, manufactura y calidad. Esto hace muy caro el lanzamiento de dichos productos o servicios. También existe un manejo de proyectos pobre, ya que, en muchos casos, los desarrolladores no cuentan con métodos ni herramientas de administraci6n de proyectos; tampoco hay seguimiento formal a jas actividades de Ja ruta critica para evitar retrasos y variaciones en costos. La ausencia de metodologias formales de disefio también es desventaja, ya que las empresas tradicionales confian en la experiencia de sus desarrolladores y en los mecanismos de_prueba y_ error para determinar la mejor combinacion de factores de disefio, pero generalmente no utilizan métodos estadisticos de experi- mentacién ni de creatividad. Desde el desarrollo de nuevos productos, produccién, calidad hasta las éreas de soporte requieren mejorar de forma constante, pero no siempre existen perso- nas con suficiente pasién para conocer todos los process del negocio. Pareciera gue Ia ingenieria solo es aplicable a 1a manufactura, pero {quign est4 creando me- jores métodos en la cobranza, en las ventas, con los proveedores, con los clientes, en las éreas administrativas y de servi Comercializacién a Marketing La mercadotecnia tradicional sigue soportando su désarrolo en’los 4 elementos bésicos Hamados las 4 p’s: producto, plaza, precio y promocién, La realidad es que, aunque se trabaja en la definicién de precio, genéralitiente mercadotecnia no conoce los costos reales de los productos, por lo que a veces resulta decepcionante el lanzamiento de productos cuyos costos superan el precio, o la rentabilidad real es muy diferente de la rentabilidad planeada. 59LEAN COMPANY La relacién de mercadotecnia con los departamentos de disefio y desarrollo de nuevos producios es limitada y el resultado es que los productos que el merca- do necesitaba no son los que se lanzan al mercado y también que las estrategias de marketing no necesariamente estén ligadas con las ganancias esperadas, ademés, las necesidades del mercado no siempre se traducen a estrategias de producto, de Procesos, de desarrollo de maréa 9 de ventas. Durante muchos afios, mereadotecnia ha realizado o coordinado encuestas de mercado, pero no siempre se ha logrado conectar lo que esas encuestas repor- tan sobre Ja voz del cliente con las estrategias de disefio, mercadotecnia y ventas. Este trabajo de andlisis de tendencias y mimeros ha requerido mucho tiempo; sin embargo, en muchos casos, vemos que esos esfuerzos no necesariamente se tra- ducen en estrategias o campagias de mercadotecnia, Ventas Normalmente la empresa solicita a sus vendedores que vendan lo més que puedan, que establezcan sus metas, las cuales no necesatiamente son realistas o estén ali- neadas con Ja capacidad de la compafifa para cumplirlas. El objetivo de las empresas tradicionales parcce ser levatitar pedidos, y Ia forma de premjar a los.vendedores es con una comisién sobre las ventas, sin im- Portar si éstas generaron ganancias o si la Compafifa realmente podfa cumplif con 5, 188 promesas que los vendedores les hicieron a sus clientes; por Jo tanto, la rela- N, .ci6n de ventas con el resto de la compafia es de cierto aislamiento y culpabilidad, porque los vendedores dicen que no son capaces de lograr sus metas debido a que produccién no les cumple. - En las empresas tradicionales, la fuerza de’venta es poco entrenada para cumplir las necesidades de los clientes y, ademés, carece de Ja responsabilidad de cobrar, porque ésta es actividad de otro departamento, Muchas veces, los vende- _/idores han ganado sus comisiones aun cuando la empresa no haya cobrado, Cuando e! cliente hace un cambio en loé pedidos, generalmente los represen- tantes de ventas deben pedir que se detenga todo lo que se habfa programado y se tomen en cuenta los movimientos que el cliente pide; si no, estardn en riesgo de perderlo. Lo cierto es que los clientes no siempre piden a los vendedores lo que realmente necesitan, sino Jas cantidades que ellos consideran, debido a la falta de confianza que existe hacia la empresa respecto del cumplimiento en los compro- misos de entrega, 60Compafias tradicionales Logistica Planeacion Generalmente, el érea de planeacién y programacién recibe la informacién del mercado por medio de ventas y mercadotecnia para hacer Ja planeacién a largo plazo, y la informacién de los pedidos y de los prondsticos a mediano plazo para hacer Ja programacién de Ta produccidn o de la realizacién del servicio. ‘Cuando Jas empresas fabricaban productos 0 servicios en grandes cantida- des, el proceso de planeacién era relativamente sencillo, pero ahora, la forma de comprar por parte de ios clientes ha cambiado. Ahora necesitan variedad de bie~ nes y servicios y para ello, requieren menores canta, To que hace mucho més complejo el proceso de. | Mt while hihin Cuando analizamos qué tanto se parece un programa de produccién que se emitié al inicio de la semana al de] final de ésta, y cuando analizamos también Ja planeacién de recursos a largo plazo (maquinas, personal, materiales, etcétera) tampoco se parecen en nada. Lo que indica que los modelos de planeacién y pro- gramacién ya no pueden ser aceptados tal como lo eran en el pasado. Compras Los departamentos de compras tradicionales, a partir de la planeacién comercial y de la planeaci6n de recursos, realizan negociaciones con proveedores para elegir a los mejores en precio, calidad y tiempo de entrege, y dan seguimiento a las com- Pras para asegurar que los recursos se obtienen como fueron planeados. Para realizar Ja planeacion de compras, generalmente se envia un pronéstico de éstas'a los proveedores, mismos que, con estainformacién, planean sus recur- sos y desarrollan sus programas de produccién 0 servicio. En las empresas tradicionales, los compradores intentan negociar los mejo- res precios; y los proveedores, yender grandes cantidades, aunque posiblemente esto genere inventarios que nunca serén utilizados.*Adi, los precios que se ob- tuvieron en su momento por los materiales se convierten en altos costos por la obsolescencia. 61LEAN COMPANY Almacenes Los aimacenes son departamentos que algunas veces estén aislados de compras, planeacién o envios, y cuando estén integrados con alguna de estas funciones, son parte del depurtamento de logfstica. La funcién de los almacenes es la de cuidar la integridad, la calidad y la cantidad de los materiales mientras estén almacenados, y para ello generalmente utilizan sistemas de informacién que requieren introducir las entradas, las salidas y conservar un nivel aceptable de precisién para ser confiables. Los almacenes tradicionales tienen responsabilidades compartidas con Cali- dad, Este departamento recibe Jos materiales para ser evaluados y autoriza que se almacenen cuando han cumplido las especificaciones, Una vez liberados, dichos materiales se cuentan, registran y guardan en las ubicaciones correspondientes. Posteriormente, cuando los materiales son requeridos, llega una orden auto- rizada y firmada para ser surtida y entregada a produccién o a las dreas de servicio que los necesitan. Todo esto, tradicional en muchas ocasiones, puede estar dete- iendo todo el proceso de producci6n o de Ja prestacién de un seryicio. ‘Cuando los productos estén listos, se realizan entradas al almacén de produc- tos terminados y previos a revisi6n, conteo y recaptura. Entonces se guardan en los lugares definidos del almacén, listos para enviarse al cliente cuando lo requiera. Entregas Cuando el cliente pone una orden, Jos productos deben prepararse para enviarse y para ello, generalmente se generan ordenes de entrega. Estas, en muchos ca- sos, tardan mucho tiempo en surtitse, como consecuencia de todas las 4reas por las que tienen que pasar, como ventas, logistica, almacén, finanzas, etcétera. Los responsables de todas esas funciones casi siempre pertenecen a departamentos diferentes, ¢ inicia la burocracia con el simple hecho de preparar y enviar aquello que las clientes necesitan. En algunos casos hemos encontrado que este proceso es més lento que la fabricaci6n, porgue suelen surgir érrores y mal entendidos; resulta increible pensar que, teniendo los productos listos para enviarse, estos procesos Ileven a veces mas de una semana. Cuando las fenciones de planeacin, compras, almacenes y entregas estén descoordinadas, es muy probable que estemos comprando materiales innecesarios © que los tengamos en el almacén pero nadie los encuentre; incluso, que tenga- 62Compatias tradisionales mos que surtir un pedido pero ¢l transporte no pueda irse porque hace falta un solo producto que esté en proceso. En las empresas tradicionales vemos una gran oportunidad de mejorar todo el sistema de surtido de materiales e informacién, reorganizando simplemente las funciones, estableciendo una organizacién por ca- denas de valor y utilizando algunas herramientas muy sencillas, pero, a su vez, may poderosas para mejorar la comunicaci6n; definir cuando comprar o producir, y lograr entregas a tiempo. Manufactura y servicios Generalmente, en las empresas tradicionales ef Area de produccién y el érea de servicio acttian de acuerdo con un programa definido por planeacién, que debe ser cumplido en tiempo, con Ia calidad y el costo adecuados. Lo cierto es que las cualidades de dicho producto o servicio no siempre son medides por estas mismas reas, ya que si preguntamos a cualquier persona de este departamento si estamos ganando 0 perdiendo dinero con to que acaba de producirse, casi siempre nos piden que le preguntemos a finanzas; o si queremos saber si el cliente lo recibe en el tiempo acordado, nos dicen que le preguntemos al érea de entregas. Lo mismo ocurre, por ejemplo, con Ja calidad: Fs muy comiin que produccién o servicio tenga una visién limitada del nego- cio; es decir, que reduzca su trabajo a resolver las situaciones inte mas del departa- mento y no necesariamente a entender que lo que hace cumple una finalidad clave: generar valor para el cliente y para el negocio, ya que es aqui donde generalmente se encuentra lo que mercadotectiia y ventas prometieron. Comportamientos: Cuando medimos la eficiencia, las personas de produc- cidn o de servicio se enfocan simplemente a producir lo mas que se pueda sin im- Portarles necesariamente que ese bien se venda ono, o si hubo que almacenarlo, destruirlo o sacrificar su costo debido a que no habfa un cliente para él. Los indicadores locales han hecho que las personas que hacen el bien o ser- vicio no estén necesariamente interesadas en que el cliente reciba lo que necesita, cuando lo espera y al precio adecuado, En pocas palabras, produecién o servicio s6lo se limita a cumplir su parte del proceso total y generalmente se queja de la complejidad de producir o realizar, también de que la programacién cambia demasiado y ventas hace excesivos compromisos, muchas veces imposibles de cumplit, También se queja de que Calidad no acepta productos o servicios que posiblemente el cliente sf aceptarfa 63Administracién y contabilidad En las empresas tradicionales, las finanzas se conciben como un equipo de per- sonas que Ilevan la contabilidad y Jos estados financieros, asf como el sistema de costos de la empresa, la facturacién, las cuentas por pagar y cobrar, el manejo del crédito, etcétera. Pero en muy pocas ocasiones, los sistemas de mejora han tocado estas areas por considerarse que no son de produccién. Entonces, cuando analiza- mos los procesos que desarrollan, vemos que la mayor evoluci6n en los tiltimos 50 afios, ha sido que ahora utilizan computadoras y software moderno, pero los procesos siguen siendo muy similares. En las empresas tradicionales existe poco entendimiento entre los resultados financieros y los procesos productivos o de servicio. Cuando preguntamos a finan- Zas c6mo es el desempefio de estos departamentos, generalmente lo explican con el resultado final del estado de pérdidas o ganancias, pero en muy potos casos, finanzas entiende las relaciones de productividad, tiempo de ciclo de los procesos y calidad en relaci6n con el cumplimiento de las metas financieras; Jo mismo pasa cuando a produccién o servicio Je preguntamos c6mo son tos resultados en getie~ raci6n de dinero; la respuesta es que eso lo debe saber finanzas. En general, encontramos demasiados datos, pero poco entendimiento de si estamos ganando, perdiendo y en dénde, Informaci6n limitada para tomar deci- siones, ya que, en la mayorfa de los casos, la informacién contable solo persigue objetivos fiscales. No hay interrelacién coherente entre los resultados operativos y los financieros para tomar decisiones acertadas. En Lean Accounting aprenderemos cémo la mayoria de los procesos conta- bles pueden ser mejorados utilizando una metodologia y herramientas para lograr Tesultados realmente impactantes y sobre todo, un claro entendimiento para toda Ia cadena de valor de lo que se logra en Ja empresa en términos de resultados. Calidad : Calidad es un atributo que todos los productos o servicio deberfan tener, pero las ‘empresas tradicionales Io identifican también con el nombre de un departamento; cuando hay un problema con el cliente, son a los primeros que Haman.,Sin embar- go, el departamento de calidad s6lo puede darnos informacién de Ia falla, el tipo de ésta y toda ia estadistica que utilizaron para encontrar los problemas generados 64 Oea Compafias tradicionales de forma interna, Otra manera de decirlo es que entregan Ia aulopsia de un hecho y no necesariamente la informacién de algo que puede prevenirse. Los departamentos tradicionales de Calidad instruyen a un giupo de ins- pectores para encontrar defectos que otros departamentos han ocasionado en los productos 0 servicios, y a administrar complejos sistemas de calidad. Con ello, a ilevar el control de las acciones correctivas principalmente, muy pocas preventi- " vas y algunas acciones de mejora aisladas. No siempre cl personal de Calidad puede entender la verdadera causa de los problemas o no participa en equipo junto con otras éreas para entender los proble- mas, requisitos de los clientes, disefio, eteétera, para hacer un esquema de calidad integral. ‘ Las empresas tradicionales s6lo se refieren a la calidad de los productos 0 los servicios, pero generalmente no miden la calidad de los procesos clave del negocio. {Qué tal la calidad de facturar, cobrar u obtener el estado de resultados?, gla calidad de las personas que trabajan en la empresa? Mantenimiento En las empresas tradicionales, el mantenimiento es a veces una actividad olvidada 0a la que se le otorga poca importancia; asf, vemos instalaciones con muchos riesgos, méquinas a las que s6lo se les da mantenimiento cuando fallan (manteni- miento correctivo), muy pobre documentacién de los equipos, instalaciones mal hechas que tienen pérdidas y fugas, eteétera. Aunque en los tltimos afios ha habido muchos avances en mantenimiento y esta funcién ha cobrado importancia, son muy pocas las empresas que tienen bien establecidos sus programas de mantenimiento auténomo, preventivo y predictivo, y dedican recursos a estas importantes funciones., ‘También es cierto que las responsabilidades del cuidado de los equipos que utilizamos se les han dado a un departamento y muy poco a Jas personas que los utilizan, Incluso se piensa que mantenimiento sélo es una funcién importante para empresas de fabricaci6n o méquinas de produccién, pero poco interés se ha puesto en los edificios, las computadoras que cada cual usa, los vehiculos, etcétera. Una compafifa que en la actualidad le fale al cliente porque alguno de los equipos, instalaciones, vehiculos no funcione, corre mucho riesgo de que sus competidores la superen. 65Sistemas de informacion En las empresas tradicionales no hay un entendimiento claro de la impoitancia y funciones del drea de sistemas. En algunos casos se visualiza como el departamento en el que arreglan los equipos cuando estos fallan, instalan y programan software para la compatifa, dan soporte a usuarios, hacen funcionar los teléfonos y conmutadores, etcétera. Lo cierto es que hay confusiGn acerca de sus responsabilidades y alcance. En algunos casos, todas estas funciones se han subcontratado por no ser el objetivo principal de] negocio, pero no es perceptible cual es la verdadera funcién Ge este departamento y cOmo deberfd estar organizado con la finalidad de crear valor para el cliente interno y por ende, para el cliente externo. Hemos encontrado, en muchas compafifas, que los sistemas computaciona- Jes de Jas empresas contienen muchos datos y poca informaci6n, Se han gastado fortunas comprando sistemas de informacién, servidores y equipo de telecomuni- caciones, pero no significa que exista mejor comunicacidn o que esos sistemas se usen de forma adecuada. Hay muchos datos que no estén siendo utilizados para tomar las mejores decisiones y en diversos casos, se siguen bajando esos datos para procesarse en hojas de célculo y procesadores de textos que nd nécesaria- ‘mente otorgan Ia funcionalidad para la que fueron desarrollados. 66