Universidad Nacional de San Juan - Facultad de Ciencias Sociales Cátedra “Actuación Profesional”

Trabajo Final “¿Cómo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal.”
El aporte de esta investigación consiste en elaborar una herramienta teórica sobre el proceso de selección de personal que sirva de guía al Contador Junior en su rol de seleccionador. El trabajo constituye un apoyo para los jóvenes profesionales que no están familiarizados con el tema, explicitando paso a paso el accionar que deben cumplimentar. Así los jóvenes Contadores cuentan con una ayuda para desempeñarse en esta salida laboral que se presenta como una alternativa a los campos tradicionales del Contador Público. Alumno: FERNANDEZ, Cecilia Belén Director: ROSA DONATI, Sergio E. Asesores Metodológicos: PLANA, María Rosa

Palabras Claves: Proceso de selección de personal, selección de recursos humanos, proceso de reclutamiento, reclutamiento, entrevista laboral, importancia del recurso humano. Presentación: San Juan, 30/5/2011

FERNANDEZ, Cecilia Belén – “¿Cómo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal.”

Tabla de Contenidos
1. 2. 3. 4. Descripción Resumida del Proyecto:................................................7 Abstract:...........................................................................................8 Introducción – Situación Problemática:.............................................9 Justificación:...................................................................................10 4.1. Identificación del Proyecto:......................................................10 4.1.1. Relación con el Plan y Programa de Estudio:....................10 4.1.2. Relación con Área del Conocimiento:.................................10 4.1.3. Denominación:...................................................................11 4.1.4. Antecedentes:....................................................................11 4.1.5. Vinculación y Extensión Universitaria:...............................11 4.1.6. Práctica Profesional Supervisada:......................................12 4.1.7. Aportes del presente trabajo:.............................................12 4.1.8. Utilidad laboral para la “Actuación Profesional del CP”:.....12 4.2. Particularidades del Caso:........................................................13 4.2.1. Supuestos:..........................................................................13 4.2.2. Antecedentes:....................................................................13 4.2.3. Alcances:............................................................................13 4.2.4. Limitaciones:......................................................................14 5. Fundamentación:............................................................................15 5.1. Objetivos a Alcanzar:................................................................15 5.1.1. Generales:..........................................................................15 5.1.2. Particulares:.......................................................................15 5.1.2.1. Objetivos Cognoscitivos:..............................................16 5.1.2.2. Objetivos Procedimentales:..........................................16 5.1.2.3. Objetivos Actitudinales:...............................................16 5.1.2.4. Objetivos Emocionales:................................................16 5.2. Competencias a Desarrollar:....................................................17 5.2.1. Competencias Cognoscitivas:.............................................17 5.2.2. Competencias Procedimentales:........................................17 5.2.3. Competencias Actitudinales:..............................................17 5.2.4. Competencias Emocionales:..............................................17 6. Marco Conceptual:..........................................................................18 6.1. Supuestos Teóricos y Metodológicos:.......................................18 6.2. Sustento Teórico:.....................................................................18 6.3. Supuestos Metodológicos:........................................................20 6.3.1. Método de Investigación Documental: ..............................20 6.3.2. Método Analítico Argumentativo: ......................................21 6.4. Hipótesis a Verificar:................................................................21 6.5. Metodología a Emplear:............................................................21 6.6. Fuentes de Datos e Información:..............................................22 6.7. Probables Resultados a Encontrar:...........................................22 7. ¿Cómo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal..................................................................23 7.1. Importancia de los Recursos Humanos en la empresa.............23 7.2. Relación del proceso de selección de personal con la empresa: ........................................................................................................23

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7.3. Proceso de Selección................................................................24 7.3.1. Planeamiento de las necesidades de Recursos Humanos. .25 7.3.2. Análisis y descripción de cargos.........................................26 7.3.3. Reclutamiento....................................................................27 7.3.3.1. Tipos de reclutamiento................................................29 7.3.3.1.1. Reclutamiento interno y externo: fuentes y medios ...............................................................................................29 7.3.3.1.2. Reclutamiento mixto..............................................39 7.3.3.2. Restricciones del reclutamiento...................................39 7.3.4. Selección ...........................................................................40 7.3.4.1. Preselección ................................................................42 7.3.4.2. Técnicas de selección .................................................42 7.3.4.3. Entrevista de selección................................................49 7.3.4.3.1. Tipos de entrevista................................................50 7.3.4.3.2. El Proceso de la Entrevista de selección................54 7.3.4.3.3. Recomendaciones para el entrevistador................58 7.3.4.3.4. ¿Qué hacer y no hacer en una entrevista?............61 7.3.4.3.5. ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen los entrevistadores?...............................................................66 8. Conclusiones:.................................................................................68 8.1. Resultados:...............................................................................68 8.2. Recomendaciones para la Act. Pro. Del CP:..............................68 8.3. Palabras Finales:......................................................................68 9. Bibliografía: ...................................................................................70 10. Anexos:.........................................................................................73 10.1. Anexo I: ¿Cómo elaborar un aviso?........................................73 10.2. Anexo II: Redacción del informe de la entrevista...................74 10.3. Anexo III: Preguntas frecuentes en una entrevista de trabajo ........................................................................................................74 11. Notas:...........................................................................................78

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Tabla de Ilustraciones
Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración 1: Etapas del proceso de selección...................................24 2: Candidatos....................................................................28 3: Avisos en periódicos.....................................................34 4: Selección.......................................................................40 5: Adecuación del candidato a la empresa.......................41 6: Pruebas de selección....................................................45 7: Elección del candidato adecuado..................................48 8: Entrevista individual.....................................................52 9: Entrevista múltiple........................................................52 10: Entrevista a panel.......................................................53 11: Curriculum Vitae.........................................................55 12: Evaluación de los candidatos......................................58 13: Saludo inicial...............................................................62 14: Lenguaje corporal.......................................................63 15: Puntualidad.................................................................64 16: Partes de un aviso.......................................................73

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Indicadores de Calidad
Viper Anti-Plagiarism Test: Resultado 8% el 8/5/2011 Índice Legibilidad Flesch – Szigriszt: Resultado superior al 50% el 8/5/2011 Revisores: “Expreso que he leído el presente Trabajo y que, conforme a mi experiencia y conocimiento, refleja en su contenido, forma y demás aspectos una adecuada actuación profesional como Contador Público, por parte del alumno.”

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Declaración Jurada:
Por la presente declaro que este trabajo de investigación y todo su contenido es exclusivamente de mi propia elaboración y desarrollo; que, con los elementos de juicio a mi disposición, y de acuerdo a mi leal saber y entender, no contiene material desarrollado, escrito, presentado o publicado previamente por mí, por otro alumno, por cualquier otra persona o por otra entidad; y que he hecho mis mejores esfuerzos para verificar dicha situación por todos los medios disponibles. Todo lo anterior excepto donde se haya hecho expreso reconocimiento a una fuente externa mediante el empleo de reseñas entre paréntesis, citas textuales entrecomilladas y con letra itálica, referencias bibliográficas u otras formas que no dejen lugar a dudas sobre su procedencia, la que será expuesta con la suficiente claridad para que el lector pueda verificarlas con el menor esfuerzo posible. Declaro que los datos contenidos en la anterior “Indicadores de Calidad” son totalmente ciertos. sección

Declaro conocer también, la legislación vigente con respecto a la protección de la propiedad intelectual y derechos de autor y los códigos de ética académica aplicables para estos casos. Declaro conocer los efectos que tendrá sobre la calificación de mi examen el hecho de que el “Test Antiplagio” diera positivo en el momento previo al examen y acepto tales consecuencias y renuncio expresamente a cualquier tipo de reclamo o apelación al respecto. Me hago exclusivamente responsable de cualquier violación tanto a unos como a otros, y libero a mi Tutor/Director y Asesores, a las autoridades de la Cátedra, y a las autoridades del Dpto. de Ciencias Económicas, Facultad de Ciencias Sociales y Universidad Nacional de San Juan de todo tipo de sanción que cupiera como consecuencia de ello. Por último, cedo todos mis derechos de autor para que el Prof. titular de Actuación Profesional, mediante la dependencia y los medios que dispusiera decidiera la publicación física o digital del presente material en forma total o parcial. Firma: Aclaración: DNI:

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1. Descripción Resumida del Proyecto:
Los Recursos Humanos son cada vez más valorados en el ámbito empresarial dado que constituyen el alma de la organización y son ellos los que hacen posible el cumplimiento de sus objetivos. Por tanto el proceso de selección del personal es una tarea que conlleva gran responsabilidad y rigurosidad. Su importancia radica en comprender que elegir el personal adecuado otorga a la empresa una ventaja competitiva y constituye un recurso estratégico clave para el éxito de la organización. En ocasiones las empresas suelen confiar el proceso de selección a jóvenes profesionales que no cuentan con conocimientos específicos en esta materia. Partiendo de esta premisa se desarrolla el presente trabajo con el objetivo de brindar una herramienta a los jóvenes Contadores que deban llevar a cabo esta tarea y que no están familiarizados con los contenidos de la disciplina. Esta obra constituye un apoyo teórico para concretarla con seguridad y posibilidades de éxito. El trabajo comprende el desarrollo del proceso de selección de recursos humanos. Incluye la explicación detallada y secuencial de cada una de las etapas desde que surge la necesidad de cubrir un puesto hasta la incorporación del empleado. La entrevista laboral es la técnica más usada en el proceso de selección de personal, por ello se ha desarrollado con mayor amplitud. Existe abundante bibliografía para ayudar al candidato en una entrevista de trabajo. Pero ¿Y el entrevistador? ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen los entrevistadores? ¿Qué recomendaciones se les pueden hacer? ¿Cómo conducirla con éxito? Estos son algunos de los interrogantes que se intentan responder en esta investigación. A sabiendas que los campos tradicionales del Contador Público están saturados, esta obra busca mostrar una nueva alternativa de trabajo. También puede ser útil para aquellos profesionales que quieran profundizar más en estos temas.

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2. Abstract:
Human Resources are becoming increasingly valued in business since they are the soul of the organization and the area that makes the achievement of its objectives possible. Therefore, the staff selection process is a task that involves great responsibility and attention to detail. Its importance lies in understanding that choosing the right people gives the company a competitive advantage and it is a key strategic asset for the success of the organization. Sometimes companies tend to trust the selection process to young professionals who have little expertise in the area. Based on this premise, this paper is developed in order to provide a tool for young Accountants that are required to carry out this task and who are not acquainted with the contents of this mission. This document provides a theoretical support to perform it with awareness and success. This research includes the explanation of the Human Resources selection process. It contains a detailed and sequential description of each of the stages of the process since the moment that to fill a position becomes a need. The job interview is the most frequently used technique in the recruitment process, therefore it has been extensively developed. There is plenty of literature to help the applicant in a job interview. But what about the interviewer? What are the most common errors committed by the people in charge? What advice can be made to them? How to carry out the interview successfully? These are some of questions intended to be answered in this paper. Knowing that the traditional fields of Public Accountants are overworked, this project aims at showing a new alternative area of work. It may also be useful for those professionals who want to learn more about these issues.

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3. Introducción – Situación Problemática:
La situación económica actual del país sumado al aumento de la cantidad de Contadores Públicos que egresan de las universidades, provoca la saturación de los campos tradicionales de esta profesión. El Contador Junior tiene que concientizarse de la necesidad de explorar nuevas posibilidades y caminos alternativos para su actuación profesional. Su desafío será confiar en sus conocimientos académicos, actitudes personales y buscar apoyos que den sustento a su misión. Una posibilidad válida es la de responsabilizarse del proceso de selección de personal. El novel Contador puede estar convencido que ante la complejidad de esta tarea su experiencia es muy limitada. Al efecto, el presente trabajo tiene como objetivo fundamental elaborar un texto que pueda emplearse como una herramienta teórica de fácil aplicación para ayudarle al Contador en esta tarea. Surge como resultado de la revisión e interpretación de documentación y bibliografía relacionada con el tema. En el desarrollo del trabajo se sigue paso a paso la totalidad del proceso de selección de personal, con intención de formular un compendio que sirva de apoyo al Contador Junior.

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4. Justificación:
Existe la posibilidad que al Contador Junior se le encomiende la tarea de reclutar y seleccionar personal para puestos vacantes en una empresa. La escasa experiencia y conocimientos específicos sobre el tema es un obstáculo para el joven profesional. Para salvar este problema he decidido elaborar una publicación que indica el camino a seguir para lograr con éxito esta tarea. También justifica esta obra la intención de poner en conocimiento del Contador Junior la idea que el reclutamiento y selección de personal constituyen una posible salida laboral. Para lo cual encontrará en estas páginas el paso a paso que le dará seguridad y contribuirá a elevarle su autoestima.

4.1. Identificación del Proyecto:
El presente trabajo de investigación está abocado a detallar los pasos que deben cumplirse desde que surge la necesidad de cubrir un puesto vacante, continuando con el reclutamiento, la selección y el seguimiento del desempeño del candidato elegido. Consiste en una guía que sirve de apoyo al joven Contador para concretar la búsqueda del candidato ideal para un puesto vacante.

4.1.1. Relación con el Plan y Programa de Estudio:
El presente trabajo se encuentra incluido en la planificación de la asignatura “Actuación Profesional del Contador Público” de quinto año de la carrera Contador Público Nacional - FACSO – UNSJ - presentada por el titular Sergio E. Rosa Donati. Especialmente en la unidad temática 7 “MARKETING PROFESIONAL DE LOS SERVICIOS DEL CONTADOR PÚBLICO”. También se encuentra vinculada con la asignatura “Administración de Personal I” de quinto año de la carrera Contador Público Nacional –FACSO – UNSJ. Especialmente en la unidad Nº 3 “Obtención de los Recursos Humanos”.

4.1.2. Relación con Área del Conocimiento:
El trabajo está encuadrado en la Ciencias Sociales y disciplinalmente tiene anclaje en la Administración de Empresas y con mayor especificidad se encuentra en la

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subdisciplina Administración de Recursos Humanos según la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU).

4.1.3. Denominación:
“¿Cómo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal.” El título elegido funciona como un atractivo para los jóvenes profesionales que necesitan un apoyo ante la responsabilidad de elegir el personal de una empresa. Adelanta el contenido haciendo hincapié en los dos tópicos fundamentales: el Contador Junior y el proceso de selección.

4.1.4. Antecedentes:
El presente trabajo se puede considerar como el complemento del trabajo “La entrevista laboral del Contador Público: ¿Cómo afrontarla satisfactoriamente?” cuyo autor es el Contador Público Franco Rizzetto Belelli. Presentado en la cátedra Actuación Profesional en el año 2010. Esa obra posiciona al Contador Junior en el lugar del entrevistado y el trabajo aquí expuesto considera al joven Contador en el rol de entrevistador.

4.1.5. Vinculación y Extensión Universitaria:
La presente propuesta constituye un esfuerzo de un cuasi egresado de la carrera Contador Público consistente en la elaboración de una publicación que sirve de guía para detectar Recursos Humanos capaces de llevar cabo determinados trabajos. Es una herramienta teórica con posibilidad de ser utilizada por noveles profesionales de distintas disciplinas científicas a los cuales se les encomiende la tarea de reclutar y seleccionar empleados para trabajar en una compañía. Genera la posibilidad de dictar cursos sobre la temática, teniendo como base el presente compendio, a los alumnos de los últimos años de la carrera de Contador Público de distintas universidades. También dictar cursos de capacitación teórico-práctico en el Consejo

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Profesional de Ciencias Económicas de San Juan, en la Comisión de Jóvenes Profesionales.

4.1.6. Práctica Profesional Supervisada:
Si bien la autora no tiene experiencia desarrollando procesos de selección de Recursos Humanos ha podido comprobar personalmente como se realiza en la práctica este trabajo al momento de buscar empleo en empresas del medio. También ha tenido oportunidad de contactarse con profesionales jóvenes o cuasi egresados de la carrera de Contador Público porque pertenece a la Comisión de Jóvenes Profesionales como miembro activo del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de San Juan. Además, en charlas dictadas en este medio, sugirieron campos de acción alternativos como el que aquí se trata. Estos noveles profesionales se enfrentan a la falta de oportunidades para conseguir ubicarse laboralmente en diversas compañías. Por estas dos razones se decidió a realizar una publicación que sirva de guía a los Contadores Públicos Junior para ofrecerse en una empresa con el objetivo llevar a cabo la tarea de reclutar y seleccionar personal.

4.1.7. Aportes del presente trabajo:
La presente investigación es un aporte al conocimiento, en el sentido de reunir en sus páginas la interpretación ordenada del trabajo de diversos autores. Además de constituir un paso a paso del proceso de selección de personal cuya operatividad es de suma utilidad para los noveles Contadores Públicos y todos aquellos profesionales que no poseen conocimiento acabado sobre el tema pero que sin embargo tienen la misión de llevarlo a cabo.

4.1.8. Utilidad laboral para la “Actuación Profesional del CP”:
El Contador Público Junior en su hacer profesional, actualmente, no encuentra receptividad en los rubros tradicionales de la carrera, por tanto debe explorar áreas alternativas. Resultando la selección de personal un camino posible de transitar, siendo este trabajo un soporte para su actuación.

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Además la utilidad de esta guía se extiende a los profesionales de todas las disciplinas que deban contratar trabajadores. También sirve para aquellos que quieran conocer y profundizar el tema.

4.2. Particularidades del Caso:
Se rescata la idea de “colaboración” ofrecida a un novel profesional que no posea los conocimientos necesarios para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección de personal en una compañía. En otro orden, también los aspectos particulares del caso están dados por la trascendencia del tema forjada en torno al concepto de “una salida laboral alternativa”.

4.2.1. Supuestos:
La carrera de Contador Público imparte en los últimos años conocimientos que promueven al estudiante ideas sobre los nuevos campos laborales en los que puede desarrollarse como profesional. Pero una vez egresado, el novel profesional se siente inseguro por la falta de práctica y por el escaso dominio de algunos temas. Una de las intenciones de ese trabajo es restar angustia en estos profesionales y ayudarlos a concretar con éxito su tarea.

4.2.2. Antecedentes:
Los antecedentes del tema están explicitados acabadamente en la bibliografía que se trabajó, corroborado con el conocimiento adquirido en el transcurso de la carrera de Contador Público del autor de la presente investigación.

4.2.3. Alcances:
El trabajo de investigación está basado en la revisión e interpretación de documentos y bibliografía sobre el tema reclutamiento y selección de personal, el empeño está dirigido a realizar un compendio con los pasos que se deben seguir para alcanzar una tarea exitosa. Comprende el proceso de selección de personal para puestos vacantes de organizaciones en general, concretado por jóvenes Contadores Públicos.

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Entre las técnicas de selección mencionadas se hace especial hincapié en la entrevista laboral.

4.2.4. Limitaciones:
Una vez establecidos los objetivos se trabajó ordenadamente con bibliografía de la Biblioteca de la Facultad de Ciencia Sociales de la UNSJ; documentos impresos aportados por las distintas cátedras de la Carrera de Contador Público e información digital extraída de páginas de Internet. El proceso de investigación no ofreció inconvenientes, vale aclarar el asesoramiento metodológico recibido de la docente investigadora de la FAUD – UNSJ - Ma. Arq. María Rosa Plana.

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5. Fundamentación:
Ante la falta de oportunidades laborales el Contador Público recién recibido se limita a capacitar e insertarse laboralmente en las áreas temáticas específicas de la profesión. En su mente asocia el estereotipo de Contador con el imaginario colectivo que existe en la sociedad. Pero actualmente el campo de actuación se ve ampliado entre otras, a las a áreas del conocimiento relacionadas con el capital humano que sostienen y aplican el campo tradicional. Esta investigación es un aporte teórico dirigido a colaborar con la tarea de un Contador Junior que tenga la misión de responsabilizarse de la contratación de personal. Así mismo es importante mencionar que existe abundante información sobre el tema entrevistas laborales orientadas a los entrevistados pero es escasa para los entrevistadores.

5.1. Objetivos a Alcanzar:
En el presente trabajo de investigación se proponen alcanzar los objetivos que se clasifican y detallan en los puntos siguientes:

5.1.1. Generales:
• Formular una herramienta teórica para seleccionar recursos humanos en una empresa destinada a ser utilizada por Contadores Junior. • Demostrar que existe un área laboral alternativa en la cual el contador junior puede desarrollarse profesionalmente. • Aportar al conocimiento reclutamiento y selección. del proceso de

5.1.2. Particulares:
• Seleccionar investigación. información adecuada para la

• Seguir un proceso de interpretación para formar una actitud crítica en el investigador.

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• Indicar los pasos que deben seguirse para completar el proceso de reclutamiento y selección desde que se detecta la necesidad de cubrir un puesto vacante hasta el seguimiento del candidato elegido para el puesto. • Detectar las técnicas de selección más comunes.

• Profundizar en la técnica de la entrevista de selección de personal porque es la más utilizada incluyendo consejos útiles y errores más comunes. • Indicar posibles investigaciones futuras que se desprenden de la actual.

5.1.2.1. Objetivos Cognoscitivos:
• Enunciar factores claves para lograr el éxito en el reclutamiento y selección de personal. • Conocer reclutamiento. las fuentes y medios de

• Aprender sobre las diferentes técnicas de selección especialmente sobre la entrevista

5.1.2.2. Objetivos Procedimentales:
• Sintetizar y comparar afirmaciones de diversos autores sobre el proceso de reclutamiento y selección. • Analizar las variables del proceso de reclutamiento tales como fuentes y medios externos e internos. • Interpretar las diversas técnicas de la etapa de selección.

5.1.2.3. Objetivos Actitudinales:
• Generar actitudes positivas en los jóvenes profesionales hacia nuevas posibilidades laborales.

5.1.2.4. Objetivos Emocionales:
• Aumentar la autoestima de los noveles Contadores Públicos al sentirse apoyados por la presente herramienta al llevar cabo un proceso de selección de personal.

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5.2. Competencias a Desarrollar:
Las competencias planteadas en el presente planteo de la investigación tienen relación directa con los objetivos.

5.2.1. Competencias Cognoscitivas:
• Adquirir conocimientos sobre los diversos pasos a seguir para concretar exitosamente el proceso de selección a cargo de un Contador Junior • Conocer con exactitud que debe conocer y como debe actuar para que sus decisiones sean las adecuadas en cada momento del proceso.

5.2.2. Competencias Procedimentales:
• Seguir un proceso de conocimiento evolutivo para buscar y elegir al mejor candidato para un puesto vacante.

5.2.3. Competencias Actitudinales:
• Estar seguro en el hacer, no permitiéndose nunca bajar su autoestima. • Practicar humildad y respeto ante los candidatos evitando la soberbia.

5.2.4. Competencias Emocionales:
• Lograr sentirse menos tenso y más capaz en el transcurso de la búsqueda de recursos humanos • Aprender que el conocimiento de este tema aporta seguridad además de la metacognición.

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6. Marco Conceptual:
6.1. Supuestos Teóricos y Metodológicos:
En el siguiente punto se explicitan los conceptos que sirven de base a la presente investigación:

6.2. Sustento Teórico:
El factor humano es el que da vida a las organizaciones, estructuran su ideología construyendo y reconstruyendo cotidianamente la cultura organizacional. Todos los integrantes cualquiera sea su aporte y en el nivel en que se encuentren son los que ponen en funcionamiento los demás recursos de la empresa. Esta es la razón por la que su administración es una tarea preponderante. Seleccionar el personal que guiará los pasos de una organización a futuro y posibilitará el logro de los objetivos, constituye una tarea que debe basarse en los conocimientos teóricos estructurados en una ciencia. En el presente trabajo de investigación se aborda el proceso de selección de Recursos Humanos para ocupar cargos vacantes en una organización como una instancia de apoyo para el Contador Junior responsable de llevar a cabo esta tarea. Las etapas que comprende el proceso de selección son: planificación de las necesidades de Recursos Humanos, análisis y descripción de cargo, reclutamiento y selección. Entre las técnicas de selección, la más utilizada para obtener información del postulante, es la entrevista desarrolla exhaustivamente en esta investigación. El planteo del tema puede pensarse desde un antagonismo entre teoría y práctica, la primera encuadrada en las Ciencias Sociales con sus postulados y métodos; la segunda basada en el hacer profesional, alejado del rigor de la ciencia. Sin embargo este trabajo se plantea como una complementariedad, donde la reflexión teórica es considerada como un paso previo y necesario para la aplicación de los saberes. El presente compendio es el resultado de una investigación en el que se expresan conceptos que permiten al joven profesional adquirir saberes que lo habilitan para la selección de recursos humanos en una empresa.

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Para explicitar los lineamientos teóricos que iluminan esta investigación en los temas señalados anteriormente se consultan distintas disciplinas científicas involucradas en el tema. Se entiende que el proceso de selección de personal está incluido en la disciplina científica de la Administración de Empresas y en la subdisciplina Administración de Recursos Humanos. La Administración de Empresas se entiende como “manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”. 1 Los autores neoclásicos encuadran a la Administración como una técnica y dicen “consiste en orientar, dirigir y controlar esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común… El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido la Administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales”. 2 Para los temas relacionados con la Administración de Personal se parte del siguiente concepto “es el sistema administrativo constituido por la planeación, coordinación, dirección y control de las actividades necesarias para crear las condiciones laborales en las cuales los trabajadores desarrollen su máximo potencial laboral dentro de las organizaciones“.3 Otra forma de visualizar la Administración de Recursos Humanos se expresa en el siguiente párrafo” significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización. Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son: 1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.

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2.Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles”. 4 El tema de la entrevista laboral es fundamental en este trabajo definiéndola como “un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad del candidato para un puesto en concreto. Se trata de ver si tiene determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. También es importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con que cuenta el candidato, así como sus puntos fuertes y débiles ante los demás candidatos. Se orienta a fijar un puente de comunicación que posibilite el diálogo franco entre ambas partes”.5

6.3. Supuestos Metodológicos:
Es una investigación de tipo exploratoria destinada a trabajar con aspectos profundos del objeto de estudio, basado en bibliografía existente. El objetivo fundamental de esta investigación consiste en avanzar en el conocimiento de un fenómeno formulando un problema de investigación con precisión y encontrar una herramienta teórica dirigida a interpretar respuestas que ya han sido probadas por otros autores. Un paradigma es la forma de preguntar y responder que ofrece el objeto de estudio. La pregunta fundamental que acepta esta investigación es ¿Qué debe hacer un Contador Junior al momento de actuar como reclutador y seleccionador de personal? Tanto la pregunta como las respuestas posibles exceden la prueba del dato con números neutros. Por el contrario se refiere a conductas y acciones a poner en práctica, por tanto el abordaje del presente trabajo visualizado en una línea o recta se aleja del paradigma positivista o cuantitativo y se acerca más al paradigma interpretativo o cualitativo propio de las Ciencias Sociales. En él, lo que interesa es el hombre en el pensar y hacer.

6.3.1. Método de Investigación Documental:

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El método es básicamente documentativo, se indaga en fuentes que certifiquen autenticidad tales como libros, revistas especializadas, páginas de Internet y apuntes de conferencias. La consulta de las diferentes fuentes se realizó metódica y sistemáticamente, asegurando cuidadosamente el origen de la información.

6.3.2. Método Analítico Argumentativo:
Al tener acceso e interpretar informaciones diversas se pudo lograr un acercamiento a una actitud crítica por parte del autor de este trabajo. Situación a la que se arriba cuando con el pensamiento puede apelar a la comparación, memorización, deducción, etc. De esta forma se obtiene como resultado una descripción general del proceso de reclutamiento y selección de personal realizado por Contadores Junior.

6.4. Hipótesis a Verificar:
La hipótesis a verificar con el presente trabajo de investigación se plantea de la siguiente forma –Si el Contador Público Junior sigue paso a paso esta publicación sobre reclutamiento y selección de personal, el resultado tiene la posibilidad de ser altamente acertado.

6.5. Metodología a Emplear:
La metodología empleada para la realización de este trabajo consistió en: Selección del tema y delimitación del objeto de estudio, el Contador Junior como seleccionador de personal encuadrado en la subdisciplina Administración de Recursos Humanos. Búsqueda bibliográfica, se recopiló información sobre el objeto de estudio en libros, revistas especializadas, páginas de Internet y apuntes de conferencias y congresos. Se procedió luego a operacionalizar la información en distintos documentos de Word, lo que permitió la interpretación del pensamiento de diferentes autores. Con la información obtenida y ordenada se creó un solo documento que contempla los aspectos fundamentales del tema como también las ideas complementarias consideradas útiles.

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Con este cúmulo de información se procedió a la redacción final de la tesis. Finalmente se llega a las conclusiones que en parte constituyen recomendaciones y reflexiones sobre el tema.

6.6. Fuentes de Datos e Información:
Se buscaron fuentes de datos debidamente verificadas en bibliografía que tiene sustento en previas investigaciones y de autores reconocidos y en páginas de Internet fiables, citadas oportunamente. Asesores con experiencia en la investigación fueron de gran utilidad así como la propia experiencia al actuar como miembro activo en la Comisión de Jóvenes del Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

6.7. Probables Resultados a Encontrar:
Se busca ofrecer con este trabajo una herramienta teórica con aplicación práctica para Contadores Públicos Junior y otros profesionales jóvenes que afronten un proceso de reclutamiento y selección de personal en una empresa.

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7. ¿Cómo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal
7.1. Importancia de los Recursos Humanos en la empresa
“En el fondo son las relaciones con las personas lo que da sentido a la vida”6 Desde la antigüedad existieron personas con la responsabilidad de administrar a los integrantes de una organización. La importancia de los Recursos Humanos comenzó a tener mayor significado en el siglo XX, convirtiéndose en la actualidad en una pieza clave en las empresas dispuestas a triunfar. La globalización de la economía trae aparejada la competencia a nivel mundial, en este panorama el capital humano antes menospreciado, se ha convertido en una ventaja competitiva (Gary Dessler, 2001: 21)7 para las organizaciones. Los Recursos Humanos tienen un valor incalculable que les permite a las empresas diferenciarse. Ellas se asemejan unas a otras poseen infraestructura, tecnología, sistemas administrativos similares pero se distinguen por sus trabajadores, considerados por algunos autores como el alma de la empresa. Son los que conservan los valores, llevan a cabo los objetivos, forjan la cultura y son los únicos capaces de manejar con efectividad los demás recursos. (Publicaciones Vértice, 2008:1) 8 Las empresas están inmersas en un entorno cambiante exigiéndole una constante adaptación que solo se logra con personal altamente calificado y motivado. En este sentido es necesario que aquellas usen un método riguroso de reclutamiento y selección para obtener los mejores candidatos. Este indudablemente influye en el triunfo de la organización, traduciéndose posteriormente en un ahorro para la empresa. Cuando estos procesos no son correctos el personal seleccionado no es el adecuado, produciéndose conflictos y pérdidas de tiempo y dinero. El objetivo fundamental del proceso de selección es que cada persona que ocupa un puesto en la empresa sea la más adecuada.

7.2. Relación del proceso de selección de personal con la empresa:

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La contratación de personal está asociada íntimamente con el departamento de Recursos Humanos. Generalmente son las grandes empresas las que cuentan con una sección específica dedicada al proceso de selección de personal, quedando esta tarea en manos de especialistas. Las empresas de menor magnitud, especialmente las Pymes no cuentan con un departamento de personal que las lleve a cabo. Responsabilizándose de la contratación quienes serán los jefes directos del futuro empleado. Este proceso lo llevan a cabo aun cuando muchos de ellos no tienen conocimiento sobre las técnicas que podrían aplicar ni de las formas de evaluar las condiciones de los candidatos. Basándose únicamente en los datos aportados por el curriculum vitae, en la primera impresión y en la intuición personal. La ausencia de un proceso formal de selección conduce a la improvisación, ampliando el margen de error e incorporando a la empresa a personas que no son las adecuadas. En suma se acuerda que el “número de pasos en el proceso de selección cambia de acuerdo con la magnitud de la organización, el nivel jerárquico, el tipo de puesto que se desee ocupar y el costo de cada etapa.”9 En todos los casos, para llevar a cabo con eficacia el proceso de reclutamiento y selección son imprescindibles los conocimientos del responsable. Como se ha mencionado anteriormente las grandes empresas cuentan con personal especializado para realizar la contratación donde es poco probable que a un Contador Junior que se está iniciando en el mercado laboral se le encargue una tarea de tal magnitud. Aunque debe concientizarse que si se preocupa por conocer detalladamente el tema puede ser una alternativa laboral para desempeñarse en las Pymes donde la tarea es menos compleja.

7.3. Proceso de Selección
Ilustración 1: Etapas del proceso de selección

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Fuente: Elaboración propia.

7.3.1. Planeamiento de las necesidades de Recursos Humanos
Esta necesidad se materializa en la decisión de “buscar” a quien resulte una solución. Es un proceso generado por las necesidades de la empresa en materia de Recursos Humanos, pensado y plasmado en una planificación que implica partir del conocimiento exhaustivo de los requerimientos reales de la entidad en un período determinado, para alcanzar los objetivos de la organización. Está asociado permanentemente a la interpretación de los diferentes estamentos de la empresa en relación a los resultados y eficiencia, implicando la toma de decisiones que finalmente permite prever la fuerza de trabajo necesaria para la acción futura de la organización. Brinda conocimiento sobre el personal necesario para alcanzar los objetivos organizacionales de un periodo determinado. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El planeamiento tiene como finalidad tener previsto el talento humano necesario para lograr la misión y visión de la organización de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. Es un proceso continuo, abarca todas las áreas y niveles de la organización y es útil para cualquier empresa, sin importar su tamaño. El seleccionador teniendo en cuenta el plan de necesidades de Recursos Humanos desarrolla una

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estrategia de reclutamiento y selección basado identificación de vacantes.

en la

Se destaca que la determinación de necesidades de fuerza de trabajo presentará usualmente dos variantes, proactiva y reactiva. La variante proactiva futuras necesidades momento oportuno y puesto. Para lograr siguientes ítems. • • • • • • • • • se refiere a la acción de prever de Recursos Humanos, en el con la calidad que requiere el esta tarea se consideran los

Futura creación de nuevos puestos Rediseños organizativos proyectados Promociones previstas Posibles movimientos internos Cobertura de reservas para puestos claves Fluctuación potencial Licencias previsibles Envejecimiento de la fuerza de trabajo Situación del mercado de Recursos Humanos

La variante reactiva se refiere a las necesidades emergentes de Recursos Humanos, a las situaciones imprevistas que no se consideraron en la planeación anterior como fallecimientos, accidentes o fluctuaciones. En este caso el área de la empresa en que se produce la vacante comunicará a la Dirección de Recursos Humanos la necesidad del puesto.

7.3.2. Análisis y descripción de cargos
Todo cargo a cubrir deberá contar con el perfil del puesto que permitirá orientar la búsqueda. El análisis y descripción de cargos es “el proceso de obtener, analizar y registrar información relativa a los cargos”.10 “es la determinación de las tareas que componen un trabajo, de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su

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adecuado ejercicio y del ambiente de trabajo en que se realiza”. 11 Todo reclutamiento se inicia con el análisis preciso del puesto de trabajo, este documento permite conocer qué se busca. El reclutamiento y la selección se concentrarán en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias. El análisis de puestos brinda información comparativa entre lo que debe poseer el solicitante y lo que posee realmente. Es importante que el reclutador sepa cuáles son las condiciones que requiere el puesto vacante respondiendo preguntas acerca de que es necesario hacer, saber y aprender. También interesa la experiencia necesaria y las responsabilidades del puesto que se intenta llenar. Para seleccionar al mejor candidato a un empleo se debe saber lo que implica el trabajo y que tipo de conocimientos, competencias y atributos son necesarios para desempeñarlo correctamente. Muchos empleadores tienen una vaga idea de lo que quieren de un nuevo empleado. Generalmente las descripciones de puestos se determinan en forma subjetiva e intuitiva. Pero lo correcto es realizarlo en forma sistemática y detallada. Está basado en una cuidadosa investigación que implica entrevistas, observación y cuestionarios dirigidos a personas que están trabajando. La práctica difiere de la teoría, dado que es común que los perfiles definidos resulten tan detallados y exigentes que la persona que se busca, literalmente, no existe. Por ello los mismos se modifican luego de las primeras entrevistas con los aspirantes, ajustes que otorgan realismo a la búsqueda y permiten una selección eficaz. Además deben actualizarse constantemente porque la empresa está inmersa en una realidad dinámica y cambiante.

7.3.3. Reclutamiento
Este trabajo tiene al reclutamiento como uno de los temas fundamentales, por tanto es necesario acercarse a conceptos de estudiosos del tema, algunos de los cuales se parafrasean seguidamente.

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El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización"12 "Es un proceso técnico que tiene por objetivo abastecer a las empresas del mayor número de solicitudes para contar con los mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los idóneos" 13 Ilustración 2: Candidatos

Fuente: http://www.pycsapro.com/hunting.asp recuperado el 10/4/2011 “El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización” 14 A través de él, la empresa ofrece tanto dentro como fuera de la organización, oportunidades de empleo. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer a un número de candidatos suficientes, con las competencias adecuadas y capaces de ocupar los puestos de trabajo vacantes para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Dicho número no es una cantidad precisa y exacta sino que está condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando en que nichos se localizan. El reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y finaliza cuando se reciben solicitudes de empleo. Reconoce como una acción previa el conocimiento de las

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necesidades presentes y futuras del personal. Es destacable que la decisión de incorporar un nuevo empleado surge de la necesidad de cubrir un puesto vacante. Puede obedecer al inicio de un nuevo proyecto, al crecimiento de un sector que precisa de más ayuda, a la desvinculación de un colaborador que debe ser reemplazado o a la incorporación de una persona con competencias que se adecuen a nuevas tareas.

7.3.3.1. Tipos de reclutamiento
Existen distintos tipos de reclutamiento tales como interno, externo y mixto. Dependiendo si se produce internamente en la empresa, fuera de ella o se desarrolla en los dos ámbitos a la vez. Los diferentes tipos de reclutamiento mencionados se valen a lo largo del proceso de fuentes y medios internos y externos o ambos según sea el caso. 7.3.3.1.1. Reclutamiento interno y externo: fuentes y medios El reclutamiento, como un proceso completo de búsqueda y atracción de Recursos Humanos, incluye la consideración de fuentes y medios. El encargado del reclutamiento, decidirá a qué fuentes y medios recurrir según el tipo de puesto a cubrir. Se puede asegurar que ningún medio por sí mismo resulta idóneo, sólo la aplicación simultánea y coordinada de varios medios de búsqueda, aportará mejores resultados. Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se pueden encontrar a los individuos apropiados para ocupar los puestos de trabajo en la organización. Los reclutadores las deben perfeccionar y actualizar constantemente, de ello depende en gran medida el conseguir la persona adecuada en cuanto a su calidad profesional y a la vez que esté en concordancia con los principios orientadores de la empresa. Mientras que los medios de reclutamiento son los diferentes canales utilizados para enviar el mensaje destinado a interesar a los candidatos. Fuentes internas

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Se utilizan cuando se detecta la existencia de un puesto vacante buscando entre el personal de la organización aquellos candidatos que reúnen los requisitos necesarios para cubrirla. Se trata de la reubicación de los empleados de la empresa a través de ascensos, transferencias y transferencias con promoción. Para ser exitoso demanda tener determinados conocimientos previos para determinar que trabajadores poseen las cualidades, conocimiento y experiencia para desempeñarse en el puesto vacante. Estos datos se obtienen del análisis de los siguientes puntos: • Resultados obtenidos por los empleados en las pruebas de selección a las que se sometió al momento de su ingreso. De las evaluaciones de desempeño se puede obtener información sobre cuales trabajadores cuenta con el rendimiento adecuado para la vacante. De los programas de capacitaciones y desarrollo de los cuales han participado los empleados. De planes de carrera para determinar cuál es la trayectoria más adecuada para el candidato.

Ventajas y desventajas La utilización de fuentes internas otorga ventajas a las empresas que deben considerarse a la hora de reclutar personal. Entre ellas se pueden mencionar: • El ahorro de gastos relacionados con la recepción, reclutamiento, selección e integración de los nuevos empleados. Evita las demoras reclutamiento externo. propias del

• •

Implica menos riesgos en cuanto a los resultados por el conocimiento que se

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tiene del candidato y además este no necesita adaptación. • Permite a la organización aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, desarrollo y capacitación de su personal actual. Esto disminuye el periodo de entrenamiento y contribuye a mantener elevada la moral del personal, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de ascensos. Desarrolla una sana competencia teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias. Es apoyada por los sindicatos permitiendo buenas relaciones con ellos.

Aunque es beneficioso para las empresas utilizar las fuentes internas de reclutamiento de personal en ocasiones pueden presentar desventajas, a saber: • Exige que los empleados tengan potencial de desarrollo para poder ascender en la organización y motivación para hacerlo. Por otro lado requiere que la empresa ofrezca oportunidades de ascenso lo que en ocasiones no se cumple provocando frustraciones en el personal. Puede generar conflictos de intereses en el personal porque el que no tiene condiciones para ascender adopta actitudes negativas respecto de los potenciales candidatos. Limita a la empresa en cuanto al personal disponible, imposibilitando el acceso de nuevos talentos. En oportunidades no es posible cubrir desde el interior de la empresa algunos cargos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se debe apelar a las fuentes externas.

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Medios internos Incluyen los diferentes canales que existen en la empresa utilizados para transmitir el mensaje que da a conocer el puesto vacante a su personal. Los medios más utilizados son anuncios de vacantes en: • • • La cartelera de la empresa. Boletines internos. Correo electrónico y en la página de la empresa.

Fuentes Externas Se recurre al mercado de Recursos Humanos para cubrir las vacantes de la compañía. Se emplea este medio cuando dentro de la organización no existe personal con las habilidades necesarias para el puesto vacante. También cuando la empresa necesita obtener empleados con talentos inexistentes en la empresa que puedan proporcionar nuevas ideas e iniciativas con el fin de renovar la organización. 1. Instituciones educativas Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes con instrucción formal pero con poca o ninguna experiencia laboral. Pero a su vez acreditan mentes fértiles con gran capacidad de adaptación e interés por aprender y menor resistencia al cambio. 2. Desempleados Es una fuente importante de candidatos muy relacionada al índice de desempleo. Es conveniente considerar la situación actualizada del grupo de desempleados. Es atinado investigar las empresas que están reduciendo su personal y los cambios que se producen en la composición de esta fuerza de trabajo. 3. Mayores de edad

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Actualmente las personas mayores desempleadas tienen un reconocimiento inusitado por parte de las empresas, ellos pueden ser una valiosa fuente de empleados. Hasta ahora estos trabajadores frecuentemente eran víctimas de estereotipos negativos según los cuales después de los 40 años una persona pierde habilidades y capacidades. Los hechos demuestran que pueden desempeñar muy bien algunos trabajos. Son valorados por sus conocimientos, experiencias, pericia, ética laboral, lealtad y habilidades de lectura y redacción. Se puede agregar que en este momento histórico, los cambios demográficos como el envejecimiento de la población y aumento de la vida útil de las personas, dan como resultado que necesariamente las organizaciones deban recurrir a esta fuente de aprovisionamiento. 4. Empleados de otras empresas Cuando el puesto vacante requiere una persona con experiencia se puede recurrir a los empleados de empresas del mismo ramo, que estén emplazadas en la misma región para aprovechar la capacitación adquirida. Es común que las pequeñas empresas busquen empleados que hayan sido capacitados por las organizaciones más grandes. Ventajas y desventajas Las fuentes externas proporcionan ventajas a la empresa siendo por ello importante considerarlas. • Proporciona nuevas ideas y experiencias, se amplía el panorama para inyectar formas innovadoras de solucionar los problemas organizacionales. Se reconoce como una importación de respuestas a situaciones similares que se han presentado en otras empresas. Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo del personal efectuada por otras empresas o por los propios candidatos.

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• •

Es una forma de conocer estrategias de la competencia Se reconoce como un modo de actualización de nuevos métodos y técnicas.

El empleo de fuentes externas suele presentar situaciones notablemente desventajosas. Las cuales se sintetizan en los siguientes puntos: • El proceso de reclutamiento a través de fuentes externas requiere más tiempo que el otro método. Es más costoso y exige gastos inmediatos Por lo general es menos seguro que el reclutamiento interno porque los candidatos son desconocidos. En ocasiones puede percibirse como una deslealtad de la empresa hacia su personal los que consideran que se ha preferido a personas que no conocen la cultura organizacional. Debe preverse que puede afectar la política salarial de la empresa porque es posible que tenga que adecuarse a la situación de la oferta y demanda del mercado. Si hay escasez de personal calificado para el puesto que se busca se ofrecerá mayor salario para atraer buenos candidatos lo que puede distorsionar la escala salarial vigente en la organización.

• •

Medios externos 1. Avisos Ilustración 3: Avisos en periódicos

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Fuente: http://ych88.blogspot.com/2010/11/proceso-deseleccion-de-personal.html recuperado el 8/4/2011 a las 6:227 Este es uno de los métodos más comunes para atraer posibles candidatos. De esta forma se comunica al público la necesidad de personal que tiene la empresa por medios tales como periódicos, revistas especializadas, radio, televisión, anuncios en la vía pública, carteles y correo electrónico. Estos anuncios buscan despertar interés e incentivar a los potenciales candidatos a buscar información acerca de la empresa y de las oportunidades que ofrece. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a un mayor número de solicitantes. Además es uno de los medios más utilizados por quienes buscan trabajo o quieren cambiar el que tienen. Es un mensaje difundido a través de los medios de comunicación, su redacción debe estar conformada por vocablos directos y desprovistos de adjetivos que pueden afectar su comprensión. En primer lugar tienen la función de atraer la atención y luego permitir que el lector reflexione sobre él. De su sintaxis depende la respuesta que darán las personas al cual va dirigido. La publicación de avisos presenta dos extremos de respuestas posibles, puede provocar un alud de solicitudes, o encontrar escasa respuesta. Para evitar estas situaciones el reclutador debe

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conocer cómo diseñar el anuncio de manera que se cumplan las expectativas. Anexo 1 El aviso puede incluir la identificación de la organización o ser anónimo cuando no se quiere dar a conocer el nombre de la empresa hasta el momento del contacto o porque el llamado se realiza para reemplazar a alguien. Es una decisión que evita presiones de distinto orden. Es importante que se aclare el trabajo a realizar y las responsabilidades que exige el empleo. También debe contener las instrucciones precisas a seguir por el solicitante para ser incluido en la lista de potenciales empleados. Siempre se suele dejar un margen de iniciativa de su parte, siendo éste un dato a tener en cuenta al momento de la selección. Así mismo debe contar con los requerimientos académicos y laborales mínimos que debe poseer el aspirante para desempeñarse en el puesto. Generalmente no se incluye en el aviso los ofrecimientos que realiza la empresa en cuanto a carrera, salario, beneficios y condiciones de contratación, aunque teniendo en cuenta el punto de vista del candidato, es aceptable hacerlo. Si la búsqueda está orientada a candidatos con alta especialización se suelen publicar avisos en revistas o periódicos especializados 2. Base de datos espontáneos de candidatos

Esta base está compuesta de aquellos candidatos que se presentan por iniciativa propia en la empresa solicitando trabajo; de los que envían por correo su curriculum vitae o de aquellos solicitantes que no fueron considerados en procesos de reclutamiento anteriores. Esta documentación se archiva para ser tenida en cuenta en futuras búsquedas teniendo en cuenta que el transcurrir del tiempo las desactualiza. Este archivo sigue algún criterio de ordenamiento para facilitar el acceso a la información en el momento oportuno. La empresa debe siempre estar abierta a recibir este tipo de candidatos porque tiene la ventaja

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de ser uno de los medios de reclutamiento de menor costo y para aprovechar la iniciativa de estas personas. 3. Agencias de empleo Prestan el servicio de acercar las personas calificadas que buscan trabajo con las empresas que ofrecen un puesto vacante y pueden ser privadas o públicas. Establecen un puente entre las vacantes de las empresas y los candidatos a cubrirlas. Estas entidades están destinadas a colocar personas para todo tipo de puestos aunque suelen especializarse en algunos tipos específicos. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. La agencia privada de colocación personaliza sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Difieren en los servicios que ofrecen y en el nivel y profesionalismo de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, posiblemente su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Para el candidato una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o un porcentaje de su ingreso anual. 4. Bolsas de trabajo Es un registro donde se inscriben personas que buscan trabajo y que es realizado por entes públicos como el Ministerio de Trabajo y privados sin fines de lucro. Las empresas recurren a este medio para encontrar candidatos con determinadas calificaciones o especializados en alguna actividad específica. 5. Gremios profesionales y asociaciones

Entre sus beneficios estas entidades ofrecen el servicio de colocación a sus miembros. Sus asociados desocupados o aquellos que buscan cambiar de empleo se inscriben en un registro. Las empresas del rubro suelen recurrir a él en busca de candidatos.

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Algunas de estas entidades suelen establecer programas para promover el pleno empleo entre sus asociados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Es aconsejable que el reclutador posea buenas relaciones con este tipo de organizaciones con el fin de facilitar los procesos y encontrar a los mejores candidatos. 6. Recomendaciones de empleados Es común que los empleados de la empresa presenten posibles candidatos para ocupar un puesto vacante en la organización. Este medio de reclutamiento tiene la ventaja de ser de bajo costo y de rápida respuesta. El empleado conoce la cultura empresarial y los requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo, por esta razón la calidad de la persona recomendada generalmente es la adecuada. A su vez los candidatos se esforzaran para no defraudar a quien los recomendó. Se puede destacar que los candidatos referenciados ya poseen cierto conocimiento de la organización dado por los empleados que intentan reclutarlos. 7. Empresa de personal eventual Su función es proveer de personal a las empresas para llevar a cabo en forma temporaria una tarea determinada. Las mismas utilizan ese personal como si fuera propio mientras dure la carga de trabajo. Como una ventaja se puede mencionar la rapidez para suministrar personal clave. 8. Pasantías Es la práctica profesional que realiza un estudiante avanzado para poner en práctica lo aprendido y adquirir experiencia en el campo laboral relacionado con su futura profesión. Consiste en que el pasante trabaje en la empresa por un tiempo determinado durante el cual es capacitado por la misma y recibe un pago. Muchas empresas realizan programas de
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jóvenes profesionales a través de los cuales se los capacita haciéndolos rotar por diferentes puestos y algunos de ellos quedan en la empresa ocupando un cargo permanente. 9. Consultoras Se las llaman cazadoras de talentos o Head hunters. Son empresas que se dedican principalmente a encontrar profesionales con experiencia para puestos ejecutivos, para llevar a cabo esa práctica cuentan con conocimientos especializados. Se ocupan generalmente de todo el proceso de reclutamiento y selección 7.3.3.1.2. Reclutamiento mixto Algunos autores consideran al reclutamiento mixto como uno de los más idóneos. Se emplea en este procedimiento el reclutamiento interno y externo, realizando simultáneamente la convocatoria dentro y fuera de la organización. En la mayoría de los casos se da prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. En caso de no satisfacer los requerimiento para la vacante entre el personal de la empresa se prosigue a contemplar los aspirantes externos.

7.3.3.2. Restricciones del reclutamiento
La situación de reclutamiento involucra factores tanto internos como externos a la organización que en ocasiones actúan como restricciones. La organización, el reclutador y el ambiente externo son considerados parámetros que limitan el proceso de reclutamiento y el buen reclutador de personal debe ser sensible a los mismos. Cuando las políticas de promoción interna preestablecen que los empleados tienen preferencia para acceder a determinados puestos permiten seguir una carrera dentro de la empresa. Su limitación está dada por coartar el acceso de personas con ideas y perspectivas nuevas. Una forma de instituir esta práctica es llevando un inventario con las destrezas, habilidades, saberes y experiencias de cada uno de los empleados.

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Un factor limitante en el área de reclutamiento son las políticas de compensación que establecen las organizaciones, en cuya decisión el reclutador no tiene mayor incidencia. Las leyes laborales constituyen un factor que incide sobre las actividades de reclutamiento, las cuales debe acatar. Otro aspecto importante que actúa como limitador del reclutamiento son las políticas que al efecto de este proceso tiene establecidas la empresa. La experiencia del responsable del reclutamiento está cargada de aciertos y errores, todo ello proporciona un marco que determina su actuación y es su práctica diaria la que necesariamente forma hábitos que finalmente actúan como restricción al momento de reclutar una persona. Cuando la situación económica es difícil las personas no pueden destinar parte de sus recursos a la capacitación lo que limita la disponibilidad de recursos humanos calificados en el mercado. Asimismo los requerimientos específicos del puesto vacante operan como una restricción al proceso de reclutamiento. El presupuesto establecido para el desarrollo de esta tarea es otra importante limitación a tener en cuenta.

7.3.4. Selección
La selección de Recursos Humanos es un proceso dinámico cuyo objetivo consiste en elegir, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada. No es un fin en sí mismo, sino que es un medio a través del cual la organización puede alcanzar sus objetivos y satisfacer sus necesidades de personal. Ilustración 4: Selección

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Fuente: http://www.inloughborough.com/category/Employment %20and%20Recruitment%20Agencies recuperado el 7/5/2011 El punto de partida de la etapa de selección consiste en contar con el número y la calidad adecuada de candidatos atraídos en la etapa de reclutamiento. Ilustración 5: Adecuación del candidato a la empresa

Fuente: Castillo Aponte, José 2006:21, “Administración de personal un enfoque hacia la calidad”, Ecoe, Bogotá La selección implica una comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características personales que acreditan los candidatos. Al mismo tiempo exige una comparación de varios solicitantes entre sí con la intención de identificar al individuo que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las generales de la organización. Esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción de puestos en poder del seleccionador.

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Cuando un proceso de selección se realiza incorrectamente se juegan dos situaciones opuestas. Una referida a impedir el ingreso a la organización a una persona con grandes aptitudes para cubrir la vacante y la otra ocurre cuando se permite el ingreso a un trabajador que no es idóneo para el puesto. Los miedos del seleccionador siempre se sitúan alrededor de la problemática mencionada. La forma generalizada que encuentran las empresas modernas para no enfrentar estos errores es planificar el proceso de selección respetando una serie de políticas y procedimientos. Un aspecto negativo que es importante mencionar está referido a las conductas antiéticas del seleccionador. Ellas consisten en aceptar sobornos y dadivas o favorecer a candidatos recomendados para facilitar su acceso. Esta conducta, reprochable éticamente, con el correr del tiempo se reflejará en el desempeño del candidato. El que seguramente rechazara las políticas de personal y percibirá al seleccionador como un empleado corrupto.

7.3.4.1. Preselección
Para depurar la lista de candidatos se lleva a cabo como primera medida una preselección constatando que se cumplan las exigencias mínimas solicitadas. Al contar con menos cantidad de candidatos las etapas posteriores requieren menos esfuerzo y tiempo. Los costos se reducen notablemente al aplicar las técnicas de selección solamente a aquellos que cuenten con posibilidades de acceder al puesto. Este trabajo es rápido y no necesita mayor interpretación de la información de los aspirantes por parte del seleccionador. Para que la preselección sea viable es necesario que los parámetros establecidos al momento de iniciar la búsqueda de candidatos sean específicos y no dejen lugar a duda.

7.3.4.2. Técnicas de selección
Para llevar a cabo la selección se aplican técnicas especiales que ayudan a decidir los candidatos que deben ser contratados. Las mismas permiten identificar en los solicitantes las características que se corresponden con los requerimientos del puesto.

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Se descartan personas que establecidos.

con cada técnica aplicada las no cumplen con los requisitos

Existen un conjunto de técnicas que son las más comunes. Y si son aplicadas en forma conjunta y sucesiva componen un proceso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Solicitud de admisión. Entrevista preliminar. Instigación de antecedentes y referencias. Pruebas de empleo. Entrevista de empleo. Examen médico. Elección. Inducción y seguimiento. 1. Solicitud de admisión. Las solicitudes constituyen el inicio de un proceso de selección convocado por la empresa o también es frecuente que presenten espontáneamente el curriculum quienes están buscando empleo, siendo el primer contacto con el aspirante. Generalmente la solicitud de empleo se presenta en forma impresa y es provista por la empresa, en ella un aspirante proporciona información personal. Tiene como finalidad rechazar a los aspirantes que no reúnan los requisitos indispensables como edad, sexo, formación académica, conocimientos específicos y experiencia. Este documento es la primera información que se tiene del solicitante y con la cual se abre su expediente. Además de ser un inventario biográfico de la persona es un antecedente importante al momento de realizar la preselección y posteriores entrevistas. Desde el punto de vista de la empresa es una primera retroalimentación respecto a la disponibilidad de recursos para la posición que se busca. Cuando se han recibido una cantidad aceptable de curriculum vitae que se ajustan al

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perfil solicitado, los selectores avanzan hacia una nueva etapa.

2. Entrevista preliminar Es una situación comunicacional en la cual están presentes por lo menos el aspirante y el seleccionador. Es de corta duración y tiene por objeto descartar aquellos aspirantes no calificados para desempeñarse en el puesto. Generalmente tiene carácter informal y se comienza a obtener información sobre el candidato, confirmando datos personales y laborales consignados en el CV. Adicionalmente se le brinda información acerca de las características del empleo, condiciones de contratación, habilidades requeridas y sobre la cultura organizacional. Lo que puede implicar que algunos candidatos se autoexcluyan. Si bien la primera impresión es importante, un seleccionador avezado sabe leer entre líneas las particularidades que presenta el entrevistado. Los candidatos eliminados en esta fase deben ser informados de esta decisión haciéndoles saber que podrán ser incluidos en futuras búsquedas, agradeciéndoles su participación. Dicha acción contribuye a fortalecer la imagen de la empresa y al mismo tiempo se pretende que el aspirante no se sienta frustrado. 3. Investigación referencias. de antecedentes y

El seleccionador se aboca a la verificación de los datos expuestos en la solicitud y en la entrevista preliminar. Esta fase consiste en una síntesis interpretativa que permite comprobar los supuestos formulados sobre el candidato. En ocasiones se presentan dudas sobre las fuentes citadas por el solicitante, en caso de no ser posible probarlas por algún medio disponible se puede citar al candidato para salvar este obstáculo. Es posible que entidades y personas no estén dispuestas a prestar información sobre el candidato, pero dada su importancia se debe insistir en comprobar la autenticidad de la información.
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Los datos que es posible corroborar están referidos a la razón de la desvinculación, habilidades y destrezas en las que sobresalía, anteriores jefes, certificados de estudios, antecedentes penales y policíacos y otros. Si los datos consignados pertenecen al empleo actual del candidato no se debe establecer una comunicación sin su previa autorización. Hay que considerar que las referencias en la mayoría de los casos son subjetivas dado que pueden estar sobrecargas de alabanzas o por el contrario acentuar aspectos negativos de la persona. De todas formas y con los recaudos correspondientes este recurso es valioso para conocer al candidato. En las grandes empresas se suele realizar una investigación socioeconómica consistente en una visita al domicilio del aspirante con la presencia de las personas con las que convive. La misma debe concertarse con la debida antelación quedando a consideración del candidato su aceptación. De ella se pueden obtener datos importantes sobre su entorno familiar, calidad de vida, descripción de la vivienda y vecindario, orden y aseo. 4. Pruebas de empleo Ilustración 6: Pruebas de selección

Fuente: http://tujefetevigila.com/entrevista_de_trabajo_en_ik ea.htm 6:30 recuperado el 8/4/2011 Consisten en estudiar el comportamiento de la persona ante la exigencia de determinadas tareas.

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Sirven para evaluar personalidades, aptitudes, habilidades y conocimientos de los candidatos. Esta técnica brinda mayor seguridad al proceso de selección permitiendo que las decisiones que se toman sean las más acertadas. Ofrecen información objetiva y fiable del comportamiento del sujeto facilitando la comparación entre los aspirantes. A través de este instrumento se determinan las coincidencias entre las peticiones del puesto y las características de los candidatos. Según su modalidad pueden clasificarse en orales, escritas o de realización en las cuales se pide la ejecución práctica del trabajo. Es importante destacar que las decisiones que se tomen no pueden basarse exclusivamente en la utilización de pruebas de empleo. Ellas sólo proporcionan parte de la información necesaria para evaluar a los postulantes. Para que el proceso de selección sea exitoso se debe tener en cuenta los resultados de otras técnicas de selección que complementan el análisis. Hay autores que clasifican las pruebas de acuerdo a su contenido en dos grupos, uno corresponde a las pruebas de conocimiento y habilidades y el otro a las pruebas de aptitudes y de personalidad. Las pruebas de conocimiento se refieren a los saberes previos con que cuenta el candidato, esenciales para garantizar un buen desempeño y relacionados con las competencias del puesto. Pueden ser generales cuando evalúan nociones de cultura general y especificas cuando tratan conocimientos directamente relacionados con el puesto. El modo más común de hacer esta medición son los cuestionarios con puntajes predeterminados para facilitar la calificación. Para hacer referencia a las pruebas de personalidad se considera la siguiente expresión. “Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en

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una síntesis global y específica, cuando investigan determinados rasgos. Interesan aspectos tales como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad y nivel de motivación.”15 En síntesis las pruebas de personalidad tienen como objetivo determinar cómo se comportará el candidato en situaciones de tensión. La técnica de prueba de aptitud muestra las capacidades innatas del sujeto. Una aptitud es un precondición o conocimiento que posee una persona al momento de actuar. Con esta prueba también se puede medir la capacidad del candidato para aprender a realizar tareas específicas. Se consideran más comúnmente las aptitudes verbales, numéricas, de razonamiento mecánico y de relaciones espaciales. El objetivo de las pruebas de habilidades es descubrir las destrezas de los candidatos, llevando a cabo actividades reales propias del puesto que representan exigencias importantes o actividades simuladas.

5. Entrevista de selección La entrevista de selección es la técnica más utilizada, debido a su importancia en este trabajo se desarrolla ampliamente en el punto 7.3.4.3 6. Examen médico. Es una revisión realizada por un médico para verificar el estado se salud de los futuros empleados. Es aconsejable que las empresas incluyan esta evaluación en su proceso de selección, con la finalidad de constatar si el candidato reúne las condiciones físicas necesarias para el puesto a cubrir. Además de asegurar que no posea enfermedades contagiosas o de otro tipo que puedan ocasionarle accidentes y proteger a la empresa de futuros juicios por enfermedades profesionales. Este paso se lleva a cabo en las últimas fases del proceso de selección de personal cuando la lista de

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candidatos ha sido depurada. Es incoherente aplicarla a todos los postulantes por los elevados costos para la organización. 7. Elección Es la etapa en que se elige al candidato que finalmente ingresará a la empresa. La misma puede estar a cargo del departamento de personal o como en la mayoría de los casos bajo la responsabilidad del futuro supervisor del candidato. El supervisor es la persona más adecuada para tomar la decisión final por sus conocimientos técnicos y experiencia. El sabrá exactamente si el postulante reúne las habilidades y destrezas para enfrentar los desafíos del cargo en cuestión. Cabe aclarar que en estos casos el Departamento de Recursos Humanos le acerca al supervisor un informe completo, detallado y fácil de interpretar con la documentación de los candidatos más idóneos, cumpliendo la función de asesor. Se puede agregar que la contratación del nuevo empleado se torna aún más difícil cuando existen varios candidatos con las mismas condiciones. En este caso se deben revisar ítem por ítem los aspectos evaluados. Finalmente es conveniente comunicar los resultados de la evaluación a los candidatos que no fueron seleccionados con el objeto de conservar la imagen de la empresa. Recordar que estos aspirantes ya evaluados pueden ser una fuente de futuros empleados. Ilustración 7: Elección del candidato adecuado.

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Fuente: http://www.franquiciashoy.es/noticias/263164/selecc ion-de-personal.-el-candidato-%9110%92.html recuperado el 5/5/2011 8. Inducción y seguimiento La última etapa del proceso de selección es la inducción, generalmente olvidada. En ella se busca integrar al nuevo empleado a la organización informándole sobre la cultura de la empresa, sus tareas. A la vez se le presentan sus nuevos compañeros. Es importante orientar al trabajador inmediatamente para asegurar su integración y evitarle momentos de incertidumbre. Si el empleado no se adapta significa que todo el proceso estudiado anteriormente fracasó con la consecuente pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero. Para las empresas que buscan desarrollar una cultura organizacional distintiva, la orientación de los recién llegados es de fundamental importancia. Las ventajas de aplicar esta etapa consisten en atenuar el nivel de ansiedad del nuevo empleado; reducir la rotación y facilitar el compromiso del nuevo empleado con la organización. En esta etapa se incluye el seguimiento del desempeño del nuevo empleado con el fin de conocer su adaptación.

7.3.4.3. Entrevista de selección
“La simplicidad es la mayor de las 16 sofisticaciones” …”de este enunciado puede deducirse que la comunicación más sofisticada y, por lo tanto, más persuasiva y efectiva es casi siempre la más simple”17. La entrevista de selección consiste en una situación comunicacional entre dos comunicantes, el entrevistador y el entrevistado, en un lugar y tiempo determinado. Es una conversación formal conducida para evaluar la idoneidad de un candidato para un puesto vacante. También puede considerarse como un diálogo que tiene como fin obtener información mutua, estableciendo una
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comunicación en dos sentidos entrevistador obtiene información candidato y este de la organización.

donde sobre

el el

Es un encuentro cara a cara entre el selector y el postulante, donde ambos pretenden alcanzar sus objetivos. El entrevistador, encontrar al candidato más adecuado y el entrevistado conseguir el puesto. En síntesis, es un espacio de conocimiento a través del cual pueden saber si existe la posibilidad de trabajar en forma conjunta. Los recursos humanos son un factor clave para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, ello significa que el proceso de selección debe ser cuidadosamente planificado. Por ello la entrevista de personal es una de las técnicas más utilizadas y constituye un recurso valioso e indispensable para el proceso de selección. Se considera imprescindible y aunque tiene carácter subjetivo es el elemento más influyente en la decisión final. Además de investigar sobre las condiciones laborales del candidato permite conocerlo personalmente. En este sentido es necesario recabar la información que posibilite prever su comportamiento y capacidad de realizar las tareas inherentes al puesto. Proporciona información que sirve para verificar los datos obtenidos en la solicitud de admisión y curriculum vitae. La entrevista de personal también puede servir para aclarar aquellos aspectos dudosos expresados en estos documentos. Es una técnica basada en la formulación de preguntas, mediante la cual el seleccionador obtiene la información que necesita para realizar la evaluación de los candidatos. 7.3.4.3.1. Tipos de entrevista. En la práctica la elección del tipo de entrevista depende del puesto a cubrir, la disponibilidad de recursos y del tiempo. Según la mayoría de los autores consultados pueden clasificarse según la estructura, el número de participantes u otros tipos. Si bien cada una de ellas tiene sus ventajas las más

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utilizadas es la de estructura mixta. clasificación se detalla a continuación: • Según su estructura:

La

Entrevistas no estructuradas El entrevistador pregunta sobre diferentes temas a medida que se presentan, siguiendo el curso de la conversación porque no cuenta con un cuestionario preestablecido. Esta técnica busca contactarse con el candidato para obtener información respecto de su vida y carrera profesional. En la entrevista libre pueden obviarse determinadas aptitudes, conocimientos o experiencias del solicitante dado que carece de la confiabilidad de la entrevista estructurada. Ofrece una buena oportunidad al candidato de explayarse sobre sus logros y características personales. Entrevistas estructuradas. La entrevista sigue un camino establecido previamente, basado en un cuestionario que todos los entrevistados deben responder en forma completa. Esta técnica es rápida, sencilla y no requiere realizar anotaciones complejas, proporcionándole al entrevistador la oportunidad de observar gestos, actitudes y evasivas del sujeto entrevistado. Brinda mayor confiabilidad que la entrevista no estructurada pero no permite que el entrevistador profundice en respuestas interesantes. Por esta razón, la entrevista dirigida es considerada por muchos autores como un proceso sumamente mecánico que puede desalentar a los aspirantes. Entrevistas mixtas. La estrategia mixta es la más utilizada, combinando los dos tipos mencionados anteriormente. En ella el entrevistador comienza teniendo en cuenta un esquema que va

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modificando de acuerdo a las repuestas y reacciones que surgen en la conversación. Las preguntas estructuradas posibilitan comparar a los candidatos entre sí. Mientras que las preguntas no estructuradas flexibilizan el proceso y permiten indagar con mayor profundidad. • Según el número de participantes

Individual Ilustración 8: Entrevista individual

Fuente: http://milaborum.wordpress.com/2010/10/20/%C 2%BFcomo-enfrentar-una-entrevista-de-trabajo/ recuperado el 8/4/2011 En la práctica es el modelo más frecuentemente utilizado. En él participan solamente un entrevistador y un candidato. Múltiple Ilustración 9: Entrevista múltiple

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Fuente: http://www.adecuadas.com/ %C2%BFque-hacer-en-la-entrevista-grupal/ recuperado el 10/4/2011 Esta entrevista se desarrolla con la presencia de varios aspirantes y un entrevistador quien plantea un tema para debatir. Sin intervenir toma nota de las reacciones de los candidatos como capacidad de organización, liderazgo, habilidades comunicativas, iniciativa y respeto. Esta clase de entrevista también puede consistir en reunir más de un entrevistado con un solo evaluador para poder comparar inmediatamente las distintas respuestas y ahorrar tiempo. Este tipo de entrevista es el adecuado cuando el proceso de selección está orientado a buscar un aspirante para puestos donde las habilidades sociales son un requerimiento esencial. Panel Ilustración 10: Entrevista a panel

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Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_yEaEo0nZhso/S89jRcr ncOI/AAAAAAAAAF0/gYBGlJbNRo0/s1600/hire.jpg recuperado el 7/4/2011 En la entrevista a panel el entrevistado se reúne con varios seleccionadores, quienes pueden evaluarlo en base a las mismas preguntas y respuestas. Representando a la empresa comúnmente intervienen el encargado del proceso de selección y quien será el jefe directo del ingresante. En ocasiones suele incluirse un psicólogo laboral. Es aconsejable utilizar esta técnica cuando se busca cubrir cargos directivos. • Otros tipos

Entrevista de solución de problemas Se basa en presentar a los entrevistados situaciones simuladas, similares a las que se presentan en el puesto. Se evalúa como enfrentan el problema planteado y el enfoque que adoptan. Entrevista de provocación de tensión Cuando las tareas que deben desempeñar los trabajadores se desarrollan en una situación de tensión, se simula un ambiente similar para constatar la reacción de los aspirantes. Se debe tener en cuenta que la confiabilidad de esta prueba es relativa porque es difícil prever cómo se comportará la persona en condiciones límites de la realidad. 7.3.4.3.2. El Proceso de la Entrevista de selección.

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1. Preparación de la entrevista. La entrevista debe ser cuidadosamente preparada, independientemente del tipo elegido, para obtener el máximo beneficio. Es importante armar una estructura para repetirla en todas las entrevistas para que el proceso sea equitativo y facilite la comparación. La preparación debe incluir por lo menos dos puntos indispensables, en primer lugar se determinan los objetivos que se desean lograr y luego especificar detalladamente la información que se necesita obtener del candidato. Es aconsejable diseñar un cuestionario que debe estar relacionado directamente con los requerimientos del puesto de trabajo. El mismo sirve de guía para no dejar de lado temas importantes y mantener el orden lógico de la entrevista. Revisar el análisis y descripción de cargos es otro factor importante a considerar al momento de planificar la conversación. Este paso es esencial para conocer que características se buscan en los candidatos. Además el seleccionador debe estar en condiciones de explicar al entrevistado probables preguntas relacionadas con las características del puesto, responsabilidades, tareas a realizar, salarios y otros puntos de interés. Como otra tarea previa al encuentro, el entrevistador debe analizar la solicitud de empleo, el currículo vitae y todo otro dato del aspirante.

Ilustración 11: Curriculum Vitae

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Fuente: http://www.gestion.org/grrhh/gestion-dela-contratacion/250/la-gestion-empresarial-enuna-entrevista-laboral.html recuperado el 8-42011 a las 17:48 • Examine el aspecto general. • Buque espacios en blanco u omisiones. • Fíjese en las lagunas de tiempo. • Tome nota de toda incongruencia. • Analice la frecuencia de los cambios de ocupación. • Examine las razones que tuvo para dejar los empleos anteriores. 2. Preparación del ambiente Para que el entrevistado pueda mostrarse tal cual es debe crearse un clima de confianza y a la vez el ambiente físico debe ser confortable. La habilidad del seleccionador juega un papel importante al momento de reducir tensiones y nerviosismos a los que está expuesto el aspirante. El representante de la empresa tiene la tarea de mostrar una imagen agradable y amistosa con el propósito de que el candidato guarde un buen recuerdo de la entrevista.

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Consideraciones a tener en cuenta para lograr una buena entrevista • Recibir y saludar formalmente al candidato. • Iniciar con preguntas sencillas, con situaciones triviales como tiempo libre, deportes y otros. • Evitar las interrupciones telefónicas, ruidos externos, etc. • Ofrecer una taza de café. • No reflejar aprobación o rechazo a través de su actitud. • Demostrar momento. cortesía y respeto en todo

3. Desarrollo de la entrevista Es la etapa principal del proceso en la cual cada parte, entrevistador y candidato, obtienen la información deseada. Se pueden destacar dos aspectos relevantes, el contenido de la entrevista y el comportamiento del aspirante durante la misma. Básicamente se trata de una conversación verbal y directa en la que ambos participantes se ocupan de intercambiar mutuamente información, donde el tema central es conciliar las necesidades del puesto con las capacidades del aspirante. 4. Cierre La entrevista debe concluir cuando el entrevistador considera que obtuvo toda la información y se cumple el tiempo planeado para la entrevista. Delicadamente el seleccionador debe avisar al entrevistado que está por terminar. Antes de finalizar es oportuno darle la posibilidad al candidato de realizar preguntas sobre aspectos poco claros o que no fueron tratados. Es recomendable que de ninguna forma el entrevistador demuestre la opinión que se ha

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formado sobre la idoneidad del aspirante ni que posibilidades tiene de obtener el puesto. Tiene que darse la oportunidad de realizar comparaciones con los sucesivos candidatos. Por último se debe indicar al solicitante cuales son los pasos a seguir en el futuro con respecto al resultado de la entrevista. La despedida debe ser cordial sin importar la evolución de la entrevista y concluir de manera positiva agradeciéndole su colaboración. 5. Evaluación de la entrevista Después de despedir al candidato el entrevistador debe proceder inmediatamente a registrar la información recabada, opiniones sobre el candidato y todo otro aspecto que considere de interés. Este paso es significativo dado que los datos pueden ser olvidados o confundidos con los de otros aspirantes. Los registros tienen que ser claros y sistemáticos para que puedan comprenderse por otras personas. Anexo 2 Ilustración 12: Evaluación de los candidatos

Fuente: http://www.pixeros.com/2009/05/15controles-esenciales-antes-de-lanzar-su-paginaweb/ recuperado el 10/4/2011 7.3.4.3.3. Recomendaciones para el entrevistador La responsabilidad y el profesionalismo puesto de manifiesto a la hora de seleccionar el personal de una empresa tienen como corolario el mejoramiento del desempeño futuro de la entidad. El capital humano debe considerarse

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como el alma de las compañías, saber buscar y encontrar este recurso asegura el cumplimiento de los objetivos y la posibilidad de otorgarle continuidad a los lineamientos trazados. La entrevista es el método más utilizado para elegir a los candidatos más aptos para los puestos vacantes, para llevarla a cabo el entrevistador debe conocer las claves para obtener un desenlace positivo. Como primera medida el entrevistador debe tener a su disposición el análisis y descripción del cargo y el perfil del candidato a elegir. Esto incluye un listado acabado de las actividades, responsabilidades y características personales del futuro empleado. Tales documentos constituyen una guía segura al momento de llevar a cabo la entrevista. Es importante no obviar este paso aunque lamentablemente la experiencia indica que son pocos los que lo tienen en cuenta. La entrevista exitosa considera a la persona de manera integral teniendo en cuenta aspectos como trabajo, familia, educación, intereses, motivación y tiempo libre. La conversación debe ser sutil pero a la vez profunda porque el entrevistador debe detectar los valores, modo de expresarse, reacciones y conductas esenciales del candidato analizado. Dado que tiene la finalidad de definir si es idóneo para el cargo vacante y a la vez compatible con la cultura de la organización. Entre otros se debe tener en cuenta que la historia laboral y la experiencia adquirida sean compatibles con los requisitos del puesto. Buscando siempre una congruencia entre los datos aportados y lo que dice el entrevistado. Otra cuestión relevante es la razón por la que dejó su anterior trabajo y su interés actual por pertenecer a la empresa. Asimismo el selector tiene que estar preparado para preguntar sobre las pretensiones remunerativas del postulante y la justificación de esta suma. Es frecuente y lamentable pero digno de reconocer que hay candidatos que distorsionan el contenido de su CV y mienten para obtener un trabajo. Según iProfesional.com esto ocurre en el

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65% de los casos. Lo difícil para el seleccionador es poder dilucidar la mentira y la verdad, en ocasiones solo depende de sus habilidades pero generalmente la mejor opción es solicitar todas las constancias de lo expresado en el CV. La especialista en RRHH Gloria Cassano expresa que “el terreno de las mentiras es muy amplio e ingenioso "No te imaginas cuántas veces los entrevistados dicen cosas tales como "no tengo el título porque me faltaron dos materias" o bien "me faltó la tesis". Y, lo que es aún peor, "se me quemó o lo perdí en una mudanza" Rubén Heinemann de la firma de búsquedas de altos ejecutivos Oxford Partners, confirma que en los títulos profesionales muchas veces se producen confusiones. "Los entrevistados dicen que es una cosa cuando en realidad no es tal. Y lo disfrazan. Por ejemplo, alguien que no se recibió de ingeniero en su CV pone Ingeniería o quien no se graduó como abogado pone Abogacía, de tal año a tal año". En ningún momento de la entrevista el selector debe perder la atención. Si el candidato miente o disfraza situaciones es posible reconocerlo en sus evasivas, gestos, nerviosismo, sudoración, jugueteo con las manos y tartamudeo, entre otra conductas. Para este fin las redes sociales son un apoyo trascendente que sirven para sincerar los datos aportados por los candidatos. “Es que, de la mano de Linkedin y Facebook, los desfasajes de fechas y las mentiras acerca de la formación y conocimientos, saltan a la luz muy rápido”. 18 La etapa de evaluación requiere un tiempo de reflexión por parte del selector, dado que una primera buena impresión no siempre coincide con el mejor candidato para el puesto. Por el contrario personas que a simple vista no responde a lo solicitado pueden contar con una gran dosis de voluntad e iniciativa para enfrentar los desafíos. Es necesario que el entrevistador tenga un momento para revisar las cualidades del aspirante para compararlo con los demás candidatos.

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En suma “El candidato perfecto no existe; una entrevista realizada con profesionalismo debe dar como resultado una conclusión que contemple fortalezas y debilidades en relación con los requisitos planteados con la posición; ventajas y desventajas en relación con los otros entrevistados.” 19 Se sugiere que la estructura de la entrevista a seguir por el entrevistador debe ser la siguiente: Primeramente explicar con claridad el objetivo de la entrevista. Luego entrar de lleno en la entrevista con el área laboral, incluyendo currículum, antecedentes, principales experiencias. Así como el régimen de trabajo que se ajusta más a sus características, cómo es su estilo de trabajo y que disponibilidad horaria tiene. A continuación se debe tratar el área familiar, este aspecto pone de manifiesto la interioridad del candidato, aspectos de su personalidad, creencias, valores, relaciones con los padres, si tiene hijos, situación económica, etc. Estos datos son fundamentales al momento de formarse una idea clara acerca de él. Las ocupaciones en el tiempo libre permiten conocer que tan activo es el candidato, cuáles son sus intereses, sus gustos y hobbies. Dan cuenta de su cultura y preferencias. Por último, con un poco más en confianza se puede abordar el área personal otorgando una visión completa del carácter y personalidad del entrevistado. Se puede dar pie al candidato para que cuente anécdotas, vivencias, buenos y malos momentos de su vida, proyecciones, frustraciones y deseos. De la atención del seleccionador dependerá hacer un buen uso de esta información. 7.3.4.3.4. ¿Qué hacer y no hacer en una entrevista? Algunos consejos prácticos para entrevistadores se expresan seguidamente: los

Iniciar la entrevista con amabilidad invitando al candidato a tomar asiento. El saludo debe ser
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cordial y cálido para motivar al empleado a que se exprese de manera natural y espontánea. Ilustración 13: Saludo inicial

http://www.sanjustoonline.com/noticias/consejos -para-una-entrevista-laboral-exitosa/ recuperado el 20/3/2011 Crear un clima tranquilo y de confianza de modo que el candidato pueda expresarse con comodidad. Disponer de un espacio físico confortable y prever que no se produzcan interrupciones. Tener a mano algún recurso para romper el hielo, al comienzo de la conversación. Comenzar dando su nombre y cargo que ocupa, en lo posible de modo informal para no establecer una barrera desde el comienzo. Pero siempre manteniendo la distancia adecuada para no generar exceso de confianza. Memorizar las características y responsabilidades del puesto vacante. No es aconsejable mostrar evasivas en este punto. Estudiar previamente el curriculum vitae del aspirante, repasando su historia laboral y certificaciones. Expresar con claridad los ofrecimientos de la empresa, condiciones laborales, remuneración,

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horarios, capacitación confusiones.

y

otros.

Evitando

No realizar interrogantes cuyas contestación sea un Sí o un No. Por el contrario formule preguntas abiertas que requieran explicación posibilitando al candidato explayarse y demostrar sus méritos. Preguntar indirectamente, por ejemplo “cómo se relaciona este aspecto con lo que contabas hace un momento”. Atreverse a preguntar sobre los aspectos que considere importantes aunque sea difícil responder para el entrevistado. Estar atento a las respuestas para seguir indagando con mayor profundidad en aspectos claves. Mantener en todo momento contacto visual con el postulante, manejar los tonos de voz y no gesticular dejando traslucir desaprobación ante información negativa. Considerar no solo en lo que dice el candidato sino cómo lo dice. Evaluar el lenguaje corporal es un recurso valioso para un entrevistador porque el modo de acompañar las palabras es una importante fuente de datos. Debe observar sus gestos y saber que: acariciarse la barbilla indica reflexión; mirar de reojo, recelo; brazos cruzados, actitud defensiva; puños cerrados, agresividad; cabeza apoyada en el brazo, bostezos y mirada perdida, desinterés; rigidez corporal, mirada esquiva y carraspeo, nerviosismo.

Ilustración 14: Lenguaje corporal

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Fuente: http://www.cnnexpansion.com/midinero/6-tipspara-evitar-malas-contrataciones/evalua-conobjetividad recuperado el 3/2/2011 Comprobar las reacciones del candidato ante situaciones en las que puede comprometerse su paciencia. Para esto existen diferente técnicas como por ejemplo: cuando el seleccionador desaprueba repetidamente sus afirmaciones o reproduce interrogativamente lo que el candidato dice. Observar la prolijidad, aseo, vestimenta, trato correcto y puntualidad porque también muestran rasgos importantes de la personalidad y su estilo. Ilustración 15: Puntualidad

Fuente: http://www.cnnexpansion.com/midinero/6-tipspara-evitar-malas-contrataciones/evalua-conobjetividad recuperado el 10/4/2011 Expresar seguridad aunque no tenga demasiada experiencia.

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Estar capacitado para asumir una actitud empática, poniéndose en el lugar del otro. Recordar que el control de la entrevista siempre debe estar a cargo del selector. No permitiendo que el aspirante sea quien la conduzca. Aceptar los silencios y dejar tiempo para que el entrevistado elabore las respuestas. No monopolizar la conversación, debe hacer preguntas y saber escuchar. Preguntar sin condicionar la respuesta. Saber exactamente cuál es el objetivo de las preguntas y que pretende conocer con ellas. Registrar solo la información más relevante para evitar perder el hilo de la conversación. No alimentar falsas expectativas. A pesar de lo que diga durante la entrevista, la gente siempre escucha lo que quiere oír. No prometer aquello que no podrá ser cumplido Ofrecer y practicar la discreción sobre datos confidenciales que pueda conocer. Utilizar lenguaje verbal claro y adecuado para el entrevistado además de estar en concordancia con el cargo vacante. Practicar la humildad nunca Aprender de cada entrevista. la soberbia.

No hacer preguntas engañosas, se necesita un empleado adecuado para el puesto y no un experto en acertijos. No avanzar con las preguntas invadiendo la privacidad. Establecer la respetarla. duración de la entrevista y

Finalizar la entrevista en forma cálida y comunicar como continuará el proceso de selección.

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7.3.4.3.5. ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen los entrevistadores? Este trabajo no estaría completo sino se expusieran los errores que comúnmente cometen los entrevistadores en el proceso de selección. El objetivo de este apartado es “abrirle los ojos” a los jóvenes profesionales para que tengan oportunidad de aprender de la experiencia de entrevistadores expertos. Según una encuesta realizada por infobaeprofesional.com, uno de los errores más comunes entre los entrevistadores es ir en busca del candidato perfecto. El candidato ideal no existe, si esto es lo que se busca, el entrevistador siempre quedara desconforme. La evaluación debe realizarse en términos comparativos y no absolutos. “El resultado de la encuesta debe contemplar los aciertos o desaciertos de cada candidato en función con las necesidades del puesto y la cultura de la organización y no con el perfil personal que al entrevistador le gustaría para sus colaboradores”. 20 El supuesto “modelo” solo puede estar en la mente del entrevistador. Es común en el entrevistador tomar decisiones instantáneas guiados por la primera impresión o intuición. En oportunidades se aceptan o rechazan candidatos por factores secundarios no relacionados con el potencial desempeño del candidato. Un error frecuente es no conocer las características del puesto, generando así un “estereotipo incorrecto” de cuál es el mejor candidato. Dando lugar a comparaciones incorrectas entre el perfil definido y las condiciones de los aspirantes. Otro error es no tener en cuenta las expectativas del entrevistado generando a futuro sentimiento de insatisfacción y falta de motivación.

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A veces se aplica la misma estructura para todos los puestos pero en realidad es importante respetar las particularidades de cada uno. No darle el tiempo suficiente a la preparación de la entrevista, al obviar este paso se puede concluir la entrevista sin la información suficiente para decidir. Para sacarle jugo se necesita determinar previamente los aspectos que se quieren conocer con mayor profundidad. Esto evitará realizar preguntas irrelevantes. Elegir al candidato adecuado en tiempo record. Por no dedicar el tiempo necesario se incurre en el error de contratar personal que quizás sepa manejarse en una entrevista pero no reúne las habilidades necesarias para enfrentar los desafíos que les presentarán en su nueva función. Establecer un clima inadecuado incomodando al entrevistado, esto provoca que no se desenvuelva con soltura. Inducir al candidato a responder lo que el entrevistador desea. Se pone énfasis en los aspectos desfavorables del entrevistado siendo difícil a lo largo de la entrevista revertir esta impresión negativa. Hablar en exceso e irse por las “ramas”. En suma, una entrevista con errores es un trabajo mal hecho y puede acarrear dos problemas fundamentales uno contratar personas inapropiadas para el puesto y otro dejar a fuera a candidatos que realmente hubieran sido capaces de despeñarse en el cargo.

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8. Conclusiones:
Después de haber transitado el proceso de la investigación tal como esta expresado en el planteo inicial, se alcanzaron los resultados esperados.

8.1. Resultados:
Al explorar e interpretar bibliografía sobre el tema selección de personal, se puede concluir que el Contador Público recién egresado necesita contar con un compendio que reúna en sus páginas el paso a paso para responsabilizarse de la búsqueda de candidatos en una empresa. Esta herramienta le permitirá posicionarse ante el futuro con una actitud positiva para sortear con éxito los obstáculos que se le presenten como selector. Poseer los conocimientos asegura la reafirmación del carácter y la autoestima lo que redundará en una contratación ágil y eficiente.

8.2. Recomendaciones para la Act. Pro. Del CP:
Desde una actitud crítica puedo expresar que pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el proceso de selección de Recursos Humanos. No obstante, existen muchas empresas que contratan a su personal obviando la aplicación sistemática de todo lo expresado en este trabajo. Por esta razón constantemente se contratan empleados que no responden a los requerimientos de la organización. Esta falla crea problemas de diverso orden en el futuro inmediato. Para no cometer este error se recomienda a los Contadores Junior contar con una herramienta que le permita realizar la contratación del nuevo personal siguiendo un plan que contemple el proceso desde que surge la necesidad de cubrir un puesto vacante hasta la inducción del empleado. Además se aconseja al joven Contador considerar al proceso de selección de personal como una alternativa laboral a los campos tradicionales que suele ocupar el Contador Público.

8.3. Palabras Finales:
Espero transmitir la idea que el éxito del proceso de selección de personal está directamente relacionado con su previa
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preparación. Al mismo tiempo el seleccionador debe contar con una guía para que la búsqueda se realice en forma lógica y ordenada. Si bien el proceso de selección requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento ofrece ventajas inigualables a la organización. Por ello es importante tener en cuenta que debe considerarse como una inversión para la empresa y no un gasto. En el transcurso de esta investigación detecté un tema especialmente interesante, pero el alcance del trabajo no me permitió desarrollarlo. El mismo se refiere a la búsqueda de personal a través de las redes sociales, denominado Reclutamiento y Selección 2.0. Este no solo presenta ventajas para las Pymes en términos de costos sino que es una estrategia compatible con todas las empresas. Finalmente dedicare un espacio para agradecer a las personas que prestaron su valiosa cooperación y me apoyaron en el proceso de elaboración de este trabajo. Gracias a mis padres, por estar siempre a mi lado y saber orientarme en todo momento. Por supuesto al resto de mi familia, mi hermano, mi abuela, mis tíos, primos por su confianza en mí. A Franco Rizzetto por su apoyo incondicional, sus innumerables consejos y su paciencia en mis momentos de estrés. A María Rosa Plana por su guía en la construcción del proyecto de investigación y a la Comisión de Jóvenes Profesionales por brindarme su experiencia y conocimientos. También agradezco a mis amigos por su acompañamiento y a todos los que influyeron en mí de diversas maneras e hicieron esto posible. “Les invitamos a trabajar con pasión por aquello que les conmueva y motive en la vida, a ser persistentes para no decaer en la búsqueda de sus objetivos, dejando fluir la razón que ilumina las difíciles tomas de decisiones empresariales y, por sobre todo, a no olvidar que el pilar y eje central de toda travesía humana es la fe…tengan fe en lo que ahora saben y la férrea voluntad del alma humana sabrá llevarlos adelante.”21

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9. Bibliografía:
• “Claves para realizar la entrevista” recuperado el 20/1/2011 en http://www.laboris.net/static/em_reclutar_clavesentrevista.aspx • “Preparación para la entrevista laboral”, Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Regional Buenos Aires recuperado el 7/2/2011 en http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/918preparacion-para-la-entrevi • CASTRO, Ana Laura (2006) “Cómo Conducir una Entrevista Laboral” recuperado el 5/2/2011en http://www.portalfitness.com/Nota.aspx?i=368 • “Las preguntas que hay que hacer en una entrevista laboral” recuperado el 25/1/2011 en http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=46507 • CANTON, Alejo “¿Cómo implementar un buen sistema de selección de personal?” recuperado el 20/2/2011en • http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhu mano/nota.vsp?nid=33744 • RODRIGUEZ, Sandra (2007) “Investigaciones prelaborales y verificación de curriculums” recuperado el 11/3/2011 en http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/999investigaciones-prelaborales-y-verificacion-decurriculums.html • DOYLE, Christine E. (2002) “Buscando a las mejores personas: selección de personal y evaluación” recuperado el 22/3/2011 en http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/995buscando-a-las-mejores-personas-seleccion-de-personal-yevaluacion.html • ALARCON, A; Chelech, S; Flores, C; Harnisch, E y Ortiz, A (2002) “Reclutamiento y selección de personal” recuperado el 22/3/2011 en http://www.apsique.com/wiki/LaboRetselper • CASTELLANOS, Rodeloy (2005) “Reclutamiento, selección e inducción” recuperado el 1/4/2011 en http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/rrhh/reclusen.htm • “Reclutamiento y selección de personal” recuperado el 5/3/2011 en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrh h/recluch.htm

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• “Las habilidades del reclutador moderno” recuperado el 22/3/2011 en http://www.reclutando.net/lashabilidades-del-recultador-moderno/ • NOVOA, Cecilia “Entrevistas laborales: antes de mentirle al selector de personal, piénselo dos veces” recuperado el 21/3/2011 en http://www.iprofesional.com/notas/93874-Entrevistaslaborales-antes-de-mentirle-al-selector-de-personal-pienselodos-veces.html • RUBIO, Mónica (2008) “Cómo hacer una entrevista de trabajo: 5 claves” recuperado el 13/3/2011 en http://www.mastermania.com/noticias_masters/como_hacer_u na_entrevista_de_trabajo_5_claves-org-907.html • VILLANUEVA, Alberto (2008) “50 preguntas y respuestas usuales en una entrevista de trabajo” recuperado el 5/3/2011 en http://haganegocios.com/50preguntas-respuestas-usuales-entrevista-trabajo.html • “LA ACOGIDA Y ORIENTACIÓN” recuperado el 22/3/2011 en http://www.iniciativasocial.net/orientacion.htm • VARGAS, Víctor (2009) “Documentos de cátedra de Administración de Personal I”, FACSO-UNSJ, San Juan, Argentina. • FERNANDEZ RIOS, Manuel (1995) “ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO”, Díaz de Santos S.A, España. • CASAIS, Daniel (2011) “La selección del personal en la Pyme” recuperado el 20/3/2011 en http://marketing.maimonides.edu/la-seleccion-del-personalen-la-pyme/ • AGUILAR, Darwin Ebert “Administración de Personal en las Pymes” recuperado el 22/3/2011 en http://www.monografias.com/trabajos42/personalpymes/personal-pymes2.shtml • MONTES ALONSO, María de Jesús, GONZÁLES RODRIGUEZ, Pablo (2006) “Selección de personal”. “La búsqueda del candidato adecuado”, Ideaspropias, Vigo. • CHIAVENATO, Idalberto (1999) “Administración de Recursos Humanos”, McGraw-Hill, Colombia. • DESSLER, Gary (2001) “Administración de personal”, Pearson educación, México. • CASTILLO APONTE, José (2006) “Administración de personal un enfoque hacia la calidad”, Ecoe ediciones, BOGOTA. • Publicaciones Vértice (2008) “Selección de personal”, Málaga, España.

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• “Análisis de puestos y su impacto en la calidad” RECUPERADO EL 3/3/2011 http://www.buenastareas.com/ensayos/An%C3%A1lisis-DePuestos-y-Su-Impacto/1452679.html • LLANOS RETE, Javier (2005) “Como entrevistar en la selección de personal”, Pax, México. • CHIAVENATO, Idalberto (2007) “Introducción a la teoría general de la administración”, McGraw-Hill, México. • ¿Cómo realizar la entrevista? recuperado el 7/2/2011 en http://www.ugt.es/juventud/guia/cap1_7.htm • Guía de preguntas básicas para la entrevista de selección recuperado el 1/2/2011 en http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/44/guiae ntre.htm • CAPRIOTTI PERI, Paul (2009) “Branding corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la identidad corporativa”, Andros Impresores, Chile.

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10. Anexos:
10.1. Anexo I: ¿Cómo elaborar un aviso?
“Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos • • • • • Presentar el texto de forma clara y precisa. Describir la actividad de le empresa. Describir funciones y requisitos del puesto. Detallar las condiciones beneficios adicionales. de
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contratación

y

posibles

Indicar la forma de contacto.”

A modo de resumen, se muestra un esquema general y simplificado de los elementos que puede contener el aviso de reclutamiento: Ilustración 16: Partes de un aviso

Fuente: Publicaciones Vértice (2008) “Selección de personal”, Málaga, España.

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10.2. Anexo II: Redacción del informe de la entrevista
En cuanto a la redacción del informe se siguen los siguientes consejos: • “Evite el lenguaje subjetivo. Todo lo que se escribe debe ser objetivo. Por ejemplo decir que una candidata es “atractiva” es cuestión de opinión personal. Por el contrario, si Ud. Escribe que la “presentación” del aspirante está de acuerdo con la imagen del empleado que la compañía busca”, eso sería objetivo.” • “Evite registrar opiniones. Por ejemplo: “creo que el aspirante Juárez es el candidato perfecto para este puesto”. Esta expresión de carácter general, subjetiva y sintética, no se refiere a ningún hecho concreto.” • “Refiera hechos relacionados con el cargo. Sírvase de la descripción del cargo como guía, garantizará que no se escriban aspectos subjetivos, sino hechos que tienen relación con el cargo.” • “Emplee frases descriptivas. Después de ver a muchas personas, es difícil volver a ver solicitudes de empleo y diferenciar entre ellas. El empleo de frases descriptivas se limita a identificar a una persona y a ayudarle a Ud. A recordar determinada entrevista, al emplear tales frases hay que tener cuidado que no se vuelvan subjetivas, por ejemplo: la solicitante vestía totalmente de amarillo” es una descripción objetiva de una persona pero basta agregarle otras palabras para que se convierta en un comentario subjetivo: “la solicitante vestía totalmente de amarillo escandaloso”. • “Hacer anotaciones eficaces, no ineficaces. Las anotaciones ineficaces son aquellas subjetivas que nada tiene que ver con el empleo, en cambio las eficaces son todas objetivas, reales y se relacionan con el trabajo.” 23

10.3. Anexo III: Preguntas frecuentes en una entrevista de trabajo
El selector puede optar por varias modalidades según el grado de apertura de sus preguntas. Existen diversos tipos de preguntas como abiertas, cerradas y mixtas. Las preguntas no deben ser aleatorias sino que deben tener un fin concreto. Es conveniente agrupar las preguntas en áreas para facilitar la tarea del entrevistador:

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Educación.

¿Qué estudios realizó y porque los eligió? ¿Qué asignaturas le gustaban más? ¿En cuáles destacaba? ¿Cree que son útiles los conocimientos que adquirió? ¿Está dispuesto a completar su formación? ¿Qué idiomas conoce y en qué nivel? ¿Cómo se costeó los estudios? ¿Con qué actividades extra académicas los compaginaba? ¿Sigue estudiando en la actualidad? • Experiencia laboral

¿En qué empresas ha trabajado? ¿Qué cargo ocupaba? ¿Cuáles eran sus funciones? ¿Cómo consiguió esos puestos? ¿Qué dificultades supusieron? ¿Cuáles fueron sus razones para dejar su anterior empresa? ¿Por qué desea precisamente este puesto? ¿Congeniaba con sus anteriores compañeros? ¿Tuvo alguna vez conflictos? ¿Cuáles son sus logros profesionales más importantes? ¿Qué aspectos actualmente? • de su experiencia son más relevantes

Comportamiento en el trabajo

Cómo le gustaría trabajar: ¿Sólo? ¿En equipo? ¿Le es indiferente? ¿Por qué prefiere trabajar en equipo? ¿Por qué prefiere trabajar sólo? ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?

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¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo? ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores? ¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros? ¿Cómo acepta las normas de disciplina? Con convencimiento, como un mal necesario o como una imposición.5 ¿Qué opina de sus jefes anteriores? ¿Se considera más como un líder o como un seguidor? • Personalidad

¿Cuáles son sus cualidades y sus defectos como trabajador? ¿Cómo se describiría a sí mismo? ¿Acaba lo que empieza si surgen dificultades? ¿Qué situaciones le ponen nervioso o alterado? ¿Se considera usted muy optimista o más bien pesimista? ¿Prefiere improvisar o ser metódico? ¿Confía fácilmente en los demás? ¿Cuál es la imagen que usted tiene de sí mismo? ¿Cuál sería el peor perjuicio que alguien le puede causar? ¿Por qué? • Remuneración

¿Cuánto cobraba en su último empleo? ¿Qué salario cree que debería cobrar por el puesto que le ofrecemos? ¿Estaría dispuesto a trabajar por un sueldo de... pesos? ¿Qué expectativas económicas tiene? • Autoconfianza

¿Se ve capacitado para este trabajo? ¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?

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¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? ¿Qué gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro candidato? • Motivación

¿Por qué quiere trabajar con nosotros? ¿Qué espera de nosotros? ¿Cuáles son sus intereses profesionales? ¿Cómo ve su futuro profesional a medio o largo plazo? ¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo? • Intereses

¿Practica algún deporte? ¿Qué le interesa en su tiempo libre? ¿Tiene algún hobby? • Familia

¿Cuál es su estado civil? ¿Cómo son sus relaciones familiares? ¿Con quién vive? ¿Tiene hijos? ¿Qué personas tiene a su cargo? Conviene preparar respuestas claras a las dudas que los candidatos puedan plantear en relación al trabajo: ¿Por qué necesitan cubrir el puesto? ¿Qué responsabilidades conlleva? ¿Con cuántos compañeros voy a trabajar y quiénes serán mis superiores? ¿Se requiere algún tipo de formación previa? ¿Cuál es el régimen de horarios? ¿Qué posibilidades de promoción existen?
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11. Notas:

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(Idalberto Chiavenato, 2007: 20) (Idalberto Chiavenato 2007: 131) 3 (José Castillo Aponte, 2006:6) 4 Objetivos de la administración de recursos humanos recuperado el 2/3/2011 en http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/objetivos-de-la-administracion-de.html 5 ¿Qué es una entrevista de trabajo? Recuperado el 12/2/2011 en http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/43/entrevitrabajo.htm 6 Karl Wilhelm Von Humboldt recuperado el 8/4/2011 a las 19:26 en http://www.sabidurias.com/cita/es/8951/karl-wilhelm-von-humboldt/en-el-fondo-son-las-relacionescon-las-personas-lo-que-da-sentido-a-la-vida 7 (Gary Dessler, 2001: 21) “La ventaja competitiva se puede definir como todo factor que permite que la organización diferencie su producto o servicio de los de sus competidores, con objeto de aumentar su participación en el mercado”. 8 (Publicaciones Vértice, 2008:1) “El capital intelectual, por tanto, se antepone hoy día al capital monetario o tecnológico, ya que no basta con hacer una fuerte inversión tecnológica o financiera para producir una ventaja competitiva frente a la competencia, sino que mas bien es necesario fortalecer, desarrollar y motivar al personal que integra o que queremos que integre nuestra empresa”. 9 Reclutamiento y selección de personal recuperado el 8/4/2011 a las 19:45.en http://www.apsique.com/wiki/LaboRetselper 10 (Idalberto Chiavenato, 1999). 11 (Lanham, 1962) recuperado el 3/5/2011 en http://www.buenastareas.com/ensayos/An %C3%A1lisis-De-Puestos-y-Su-Impacto/1452679.html 12 (Idalberto Chiavenato, 1999). 13 Tutorial de recursos humanos I recuperado el 3/5/2011 en http://es.scribd.com/doc/7263805/Tutorial-de-Recursos-HumanoEspanhols 14 (Bretones y Rodríguez, 2008). 15 Recuperado 8/4/2011 a las 20:04 en http://html.rincondelvago.com/administracion-de-rrhh-enempresas-mexicanas.html 16 (Leonardo Da Vinci) 17 Perfil de un buen entrevistador recuperado el 27/2/2011 en http://praxischile.blogspot.com/2010/08/perfil-de-un-buen-entrevistador.html 18 Entrevistas laborales: antes de mentirle al selector de personal, piénselo dos veces recuperado el 3/3/2011 en http://www.iprofesional.com/notas/93874-Entrevistas-laborales-antes-de-mentirleal-selector-de-personal-pienselo-dos-veces.html 19 http://www.fitmental.com.ar/notas/como_selecc_personal.html 20 Las preguntas que hay que hacer en una entrevista laboral Recuperado el 4/3/2011 en http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=46507 21 (Francisco Javier Garrido, 2009:9) 22 (Publicaciones Vértice, 2008: 16) 23 Preparación para la entrevista laboral recuperado el 8/2/2011 en http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/918-preparacion-para-la-entrevista-laboral.html

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