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INTRODUCCIN Se dice que ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad y en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente, este informe hablaremos solo de esta teora. Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las ms importantes ventajas competitivas en la actualidad. Los resultados de las organizaciones o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros.

LA DIRECCION Segn el autor Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Importancia Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organizacin. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el

aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

Elementos Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Principios 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraje. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de manera que se realicen con facilidad. 4. De la va jerrquica. es la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

LA SUPERVISION Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, todo administrador, en mayor o menor grado, debe llevar a cabo esta funcin; por esto, es de gran importancia para la empresa, ya que se establece la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Caractersticas personales ms deseables de los supervisores y y y y y y y y y y Energa y buena salud. Potencial para liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo del trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Autocontrol en situaciones de presin. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

Tcnicas de Supervisin 1.- Tcnica: El Empowerment: Significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. Es una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. Practica clave para que las organizaciones logren un mayor desempeo. Delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. To empower: Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar dar poder de potenciar permitir empoderar otorgar el autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad).

Premisas del Empowerment Deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles. Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa Nuevo esquema de evolucin por logros. Caractersticas Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad no el jefe o el supervisor u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. de las Empresas que han experimentado el

Resultados Positivos del Empowerment en las Empresas y sus trabajadores Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se fomentan los equipos Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. 2.- Tcnica: EL TERP Significa: Tcnica de evaluacin y revisin de programa. En lenguaje sencillo, TERP es una nueva tcnica para planear cualquier proyecto que implique un nmero de diferentes tareas que deben ser coordinadas. Es una tcnica grafica que permite al planeador observar las relaciones progresivas

entre muchas tareas. La TERP se conoce tambin como Mtodo de Ruta Critica. La tcnica TERP pone de relieve el valor de la concepcin de realizar dos o ms actividades simultneamente. Etapas de la TERP La planeacin y programacin con TERP se realiza usualmente en cuatro etapas: Se traza un diagrama de secuencias de actividades. Se hace una lista de todo lo que hay que realizar, y se ponen estas tareas en la secuencia apropiada. Sumar los factores de tiempo. Ahora calcule usted la duracin de cada actividad. Buscar la forma ms rpida y ms barata. Esto es ms eficiente y mucho menos costoso que tener todas las actividades en un programa urgente sin excepcin. Aqu se pondera no solamente los factores de costo y tiempo directos del proyecto, sino tambin aquellos costos indirectos que se relacionan con tareas urgentes o maquinarias que no est en operacin.

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TECNICAS AUXILIARES DE MANDO

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medios ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos. Autoridad La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

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EL LIDERAZGO Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Componentes del liderazgo: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Tipos de Lder Un jefe surge por nombramiento, un lder surge por medio del reconocimiento de un grupo. El Gerente de Proyecto debe ser un lder: una de sus responsabilidades es definir y comunicar la Visin del Proyecto y ayudar a su equipo a llegar a ella. Existen tres tipos de lder: El Lder Democrtico, El Lder Laissez-Faire ("Dejar Hacer") Y el Lder Autocrtico. Lder Democrtico Decide las cosas consultando a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoracin por el individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido como una persona insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones ante una decisin.

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Lder Laissez-Faire Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y est altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.

Lder Autocrtico Domina a los miembros de su equipo por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva por parte del grupo. Cundo es bueno? Cuando hay que tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones lmite.

Es errneo pensar que alguna de las tres formas de Liderazgo es incorrecta. Es incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo: siempre se debe tener presente que en un proyecto existen diferentes situaciones, y que cada una exige una actitud diferente para resolverla.

Un buen Gerente de Proyecto debe identificar claramente estos tres tipos de liderazgo y saberlos utilizar los tres en todas las escenas del proyecto.

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LA MOTIVACION Para Westwood (1992-288), la motivacin como concepto tiene algunas caractersticas: y La motivacin es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque factores externos, incluidas personas, pueden influir en el estado motivacional del sujeto. y y La motivacin da origen a un deseo, intencin o presin para actuar. Tiene diversas facetas, se trata de un proceso complejo con diferentes elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y resultados. Otro enfoque es el de Stepehen Robbins: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. En todas las reas est presente la motivacin, va de la mano con el trabajo. El resultado de la motivacin es obtener un mayor rendimiento. Y esto se da travs de que el empleado se sienta a gusto con su trabajo y la empresa. Permitiendo que esta accin se la trasmita al resto. Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados

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Teoras y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras la cual haremos referencia a la siguiente:

Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona est constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms material a la ms espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teora presenta los aspectos siguientes,
y

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

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El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.)

A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal.

En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente

necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin.

y

Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.

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LA FRUSTRACIN Frustracin significa bloqueo de una persona en su camino hacia la meta... es un sentimiento de fastidio, desamparo, ira u otro estado debido a la incapacidad de lograr una meta. (Vinacke, W.E., 1972 citado en Gonzlez, 2002). El trmino frustracin es aplicado a circunstancias que dan por resultado la falta de satisfaccin de una necesidad o un motivo; es decir, son aquellas circunstancias decepcionantes. (Wittaker, J. & Wittaker S., 1989, p. 461 ). En trminos generales, la frustracin puede definirse entonces, como un estado de tensin emocional que aparece cuando un obstculo impide a una persona que alcance un objetivo. De forma ms comn se dice que hay frustracin, cuando algo molesto se interpone en nuestros deseos y los hace irrealizables. En el trabajo por ejemplo, se puede observar una diversidad de reacciones ante un mismo estmulo de frustracin, dependiendo del nivel de tolerancia a la frustracin de los individuos, as como de las vivencias pasadas que cada uno haya tenido.

Todos estamos expuestos a la frustracin influyndonos esta de diferente manera de acuerdo al grado de manejo que cada uno tenga sobre sus emociones y reacciones ante una circunstancia dada. Sin embargo este

sentimiento, es capaz de poner en peligro el equilibrio emocional de una persona y conducirla a conductas agresivas o depresivas. La frustracin es o ha sido experimentada por todos alguna vez, es una situacin tan comn en las vidas de todos los seres humanos, que es necesaria aprender a manejarla, para evitar que un sentimiento como este sea el que maneje nuestras vidas.

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Formas de manejar la frustracin Algunos estudio sealan, que la frustracin puede manifestarse en el individuo de diferentes formas, una de ellas puede ser la agresin en contra del objeto o persona considerado como fuente de la frustracin. Asimismo puede exteriorizarse por medio de la regresin, la persona frustrada ya no trata de resolver el problema y retorna a una conducta infantil. Tambin puede bloquearse o resignarse ante la situacin o puede identificarse con otras personas que l considera como triunfadores para aliviar el sentimiento de la frustracin. Otras reacciones experimentadas por el individuo que sufre de frustracin son: a) Desorganizacin del comportamiento: conducta ilgica y sin explicacin aparente b) Agresividad: fsica, verbal y/o psicolgica c) Reacciones emocionales: ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc. d) Alienacin, apata y desinters.

Entre las manifestaciones de la frustracin sufridas por la persona frustrada, existen tres tipos generales de reacciones orientadas hacia la realidad: 1) ataque y agresin, 2) huida y retirada y 3) componendas y sustituciones. (Wittaker, J. & Wittaker, S., ibid, 467). 1) Ataque y agresin (Puede considerarse Destructiva): La agresin en su sentido primario, es un aspecto de la necesidad de mantenerse vivo, puesto que los seres vivientes requieran aproximarse a las fuentes de satisfaccin tanto como evitar o vencer los obstculos que

separan de stas. (Maier, 1975)

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Lo que a menudo describimos como enojo y odio, es resultado del impulso de vencer las dificultades. La agresin se manifiesta en la conducta por algn tipo de ataque, que puede ser violencia fsica contra un objeto o persona, golpes a objetos, rias entre trabajadores o en forma de violencia no fsica a travs de un insulto verbal del trabajador hacia sus compaeros, un objeto o incluso hacia sus superiores. La conducta agresiva, tambin puede aparecer en forma encubierta, como cuando se ataca la reputacin del otro; por ejemplo: un trabajador puede hablar sobre la calidad de trabajo de otro compaero, o sobre asuntos relacionados con la vida privada de este ltimo, y la causa podra ser la habilidad del compaero de causar una mejor impresin ante el jefe que la de l. La teora de la frustracin y la agresividad afirma que la frustracin siempre lleva a algn tipo de agresividad, y que esta es siempre resultado de algn tipo de frustracin definida como el bloqueo de algn comportamiento dirigido a alcanzar una meta. (Dollard, Doob, Millar, Mower y Sears, 1939). Sin embargo nuevos estudios sostienen, que la frustracin produce ira, la cual produce una predisposicin a comportarse en forma agresiva y que se produzca o no la agresividad depender de la presencia de ciertos estmulos que en el pasado han sido asociados a una agresin o violencia reales. 2) Huda y Retirada (Puede considerarse Constructiva): Se puede observar ms frecuentemente la huda y la retirada, cuando la conducta agresiva no es posible, o cuando sta no ha producido eliminacin de la situacin frustrante. Un caso particular en el que se puede observar claramente esta conducta en el trabajo, es el caso de una joven que tras cuatro aos de experiencia en una oficina contable, se acaba de graduar de Licenciada en Administracin de Empresas; siempre ha manifestado su deseo de ingresar al departamento

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de Administracin y ha sido una empleada ejemplar y muy capaz y un buen da se presenta la oportunidad que ella ha estado esperando, uno de los vendedores se jubil y la oferta del puesto vacante fue publicado en la cartelera de la empresa, ella muy ilusionada presenta su candidatura, con un informe muy favorable de su jefe directo; sin embargo a pesar de cumplir con todos los requisitos para el puesto ella es descartada en funcin de un candidato externo ya que era una mujer casada y segn el gerente de ventas no tendra la misma disponibilidad de tiempo que una persona sin responsabilidades de hogar. Ella evidentemente frustrada por tal situacin fue incapacitada por depresin durante un par de semanas y a los meses renunci a su cargo en la empresa, con lo que la empresa perdi a una vendedora prometedora. En este caso se puede apreciar claramente como la persona ante una situacin de frustracin, al no poder afrontar ni superar el problema huye de este y abandona su trabajo. 3) Componendas o Substituciones (Puede considerarse Neutra): Otro mecanismo de defensa es la sustitucin, que se refiere al reemplazo de ciertos impulsos o sentimientos inaceptables por otros que son aprobados y aceptados. Un tipo particular de sustitucin es la sublimacin. pueden

definirse como impulsos sustitutivos de la expresin original o natural de un impulso o deseo, y que a la vez van en armona con el impulso o deseos innatos, socialmente aceptables. (Symonds, 1949 citado en Wittaker, J & Wittaker, S., 1989). Otra forma de sustitucin, es la compensacin en la cual el individuo intenta vencer un defecto subjetivo que existe en cierto aspecto de la actividad de su vida, sobresaliendo en algn otro. Muchas veces, cuando las situaciones de frustracin no son vencidas ni por un ataque de agresin ni por la huda ni la retirada, se emplean con frecuencia las componendas y la substitucin. Por ejemplo: un Ingeniero

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Industrial que no ha podido conseguir un trabajo en su rea; por lo que toma otro trabajo de Vendedor en una empresa comerciante de maquinarias de uso Industrial. Tcnicas para combatir la frustracin Existen algunas tcnicas para combatir las frustraciones, como lo son: el anlisis de la situacin y neutralizacin de la frustracin (La Frustracin, 2005). a) El anlisis de la situacin: Es el punto de partida, para resolver cualquier situacin generadora de conflicto y frustracin. Requiere de la observacin y actitud de inters hacia los problemas para poderlos reconocer y analizar para saber de que manera abordarlos, determinando sus causas a fin de favorables que se esperan. Tenemos que aprender a detectar bien los sntomas de frustracin para poder solucionar los problemas y entonces afrontarlos con una conducta inteligente y madura. b) Neutralizacin de la frustracin: Para lograr esto es necesario actuar sobre las causas directas e indirectas generadoras de frustracin en el individuo; no solamente combatir los sntomas sino tambin indagar sobre su origen para poder modificarlo arrancando el problema desde la raz. Para (Maier, 1975) el procedimiento ms conveniente para combatir la frustracin es corregir la situacin que produjo tal conducta; aunque la mejor forma de salir de un crculo vicioso como este sigue siendo no entrar en l. Sin embargo si ya se esta sumergido en dicha realidad se puede buscar la salida a travs de modelos como el Retcambio, que ofrecen la oportunidad de cambiar una situacin negativa dada de manera positiva. obtener los resultados

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COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Se entiende como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin, (Fernndez, 1999). La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional. La comunicacin organizacional segn Fernndez (1999) puede dividirse en: Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define

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como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. El rumor como canal informal de comunicacin El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro: Ilusiones o deseos: Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados. El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos). Rumor cicatero: Es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden tambin a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputacin. Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos estn firmemente arraigados en la vida de toda organizacin

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social. As mismo, el hecho de que la directiva de una empresa est al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio y an ms en aquellas empresas que atraviesan perodos de cambio en donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas polticas que piensan llevar a la prctica) y recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no slo son dainos, tambin pueden cumplir una funcin til, incluso saludable, en una organizacin. Comunicacin Organizacional Efectiva El administrador o el director de la unidad de trabajo es el responsable de mantener unas redes de comunicacin efectiva por lo que debe tener en mente ciertos aspecto: Utilizar canales adecuados para transmitir mensajes. Comprender que con buena comunicacin cada empleado/a lograr entender su papel dentro de la unidad de trabajo y se motivar para realizar mejor su trabajo. Escuchar los intereses de todos. Aprender y aceptar nuevas ideas y recomendaciones. La eficiencia de un grupo depende de cun satisfactoria sea la comunicacin. La existencia de un buen flujo de informacin e ideas disminuyen el surgimiento de problemas. Mantener a los empleados informados acerca de decisiones y acciones que toma la administracin crea en los individuos un sentido de pertenencia y mucha motivacin.

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CONCLUSIN

La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. Es tambin importantel en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de esta comunicacin. Mas an, mediante la comunicacin organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes. En el camino al xito tanto en la vida laboral como en la personal, todo individuo se enfrenta alguna vez a ciertas situaciones que no le permiten avanzar hacia el logro de sus metas y objetivos produciendo frustracin en l. Esto puede considerarse como normal en los seres humanos; sin

embargo una persona o empresa es ms efectiva en la medida que logre sobreponerse ms rpido ante estos obstculos. Por lo que la meta de toda persona o empresa debe ser la de buscar mecanismos que les permitan volverse ms tolerantes a la frustracin y de esa manera evitar estancarse o inmovilizarse frente a estas situaciones, logrando as una ventaja sobre los dems, volvindose ms competitivos.

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BIBLIOGRAFA y Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. y Robbins, Stephen P. (1994. Administracin teora y practica. (4 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. y Furnham, Adrian (2001. Psicologia Organizacional (1 ed.) Mxico: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V. y y y www.monografias.com/Psicologa del trabajo.htm http://www.rrppnet.com.ar/comorganizacional.htm http://comunicacion-efectiva.blogspot.com/2006/10/comunicacinorganizacional.html