UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACION CON ESPECILIADAD EN ALTO DESEMPENO BSC “EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL” ARQ. ALVARO COUTINO G. Carnet: 1300-4304EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Contenido Resumen ejecutivo... Abstract. Mapa estratégico de la inves PRIMERA PARTE: Introduccién .. Historia y origenes del Cuadro de Mando Integral. Por Jo tanto, ;Qué es el Balanced scorecard? ‘Como siguiente punto ;Cudles son las Perspectivas del cuadro de mando integral? . SEGUNDA PARTE: 2 Ahora bien, ,Son suficiente cuatro perspectivas? 2 {.Cuales son los beneficios del cuadro de mando integral? {Cuéles son las ventajas y desventajas del BCS?...... {Cuéles son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestién empresarial”. {Por qué las empresas implementan el BSC? 24 Ques ignifica ser una empresa orientada a la estrategia? {Cuiles son los principios de las empresas orientadas estratégicamente? {.Cuales son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral? TERCERA PARTE: Estudio de caso 1: Empresa: Circuitos Electrénicos Incorporated. (EC)... Conclusiones. 33EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Referencias bibliograficas.. Anexos Mlustracién 11: Ejemplo 1 de Mapa estratégico genéric Tlustracién 12: Ejemplo 2 de Mapa estratégico genérico, 38 Indice de Nustraciones llustracién | Mapa estratégico de la investigacion, ustracién 2 Cuadro de mando integral estructura para la accish Iustracién 3 Perspectivas del cuadro de mando integral. Ilustracién 4. Perspectiva financiera. . Hustracién 5. Perspectiva cliente. 16 Mlustracién 6, Perspectiva de los procesos Hustra in 7, Perspectiva formacién y crecimiento. Ilustracién 8 Ejemplo de mapa estratégico.. Ilustracién 9 Principales aportaciones del cuadro de mando integral.. Hustracién 10 Cuadro de mando integral empresa ECL 29 Hustracién 11 Ejemplo de mapa estratégico.. Hustracién 12 Ejemplo 2 de mapa estratégico genérico.EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Resumen ejecutivo En la investigacién siguiente sobre “El Cuadro de Mando Integral”, se desarrollé el tema de la siguiente forma: En la primera parte de esta investigacién, se elabors el mapa estratégico de la investigacién, asf como también se diseié la metodologia de la misma y se investig6 el estado del arte y marco tedrico, como segunda parte de esta investigacién, se definieron y_ respondieron las preguntas de la investigacisn siguientes: {Cual es la historia, orfgenes del cuadro de mando integral?, {Que es Ja cuadro de mando integral?, ;Son suficientes 4 perspectivas?, {Cudles son los beneficios del ‘cuatro de mando integral?, ,Cuiles son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestién empresarial?, {Por qué las empresas implementan la cuadro de mando integra {Qué significa ser una empresa orientad a la estrategia?, {Cudles son los Principios de las empresas orientadas estratégicamente?, ;Cudles son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral?, como tercer punto, se analizaron casos exitosos y no exitosos de aplicaciones del cuadro de mando integral en empresas y para finalizar con las conclusiones y recomendaciones de la investigacién, Palabras clave: cuadro de mando integral, procesos, estrategia, objetivos estratégicos, cadena de valor. Abstract In the first part of this research, the strategic map of the research was developed and the methodology it was also designed and state of the art and theoretical framework was investigated, as the second part of this research, defined and answered the following research questions: What is the history, origins of the balanced scorecard?, What is the balanced scorecard?, are enough 4 views?, What are the benefits of balanced scorecard?, What are the main contributions of BalancedEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Scorecard business management?, Why companies implement the balanced scorecard?, What does being a business strategy oriented?, What are the Principles of companies strategically oriented?, what are the problems and try to solve the third point, scorecard, successful and unsuccessful cases ‘of applications scorecard companies and ending with the conclusions and recommendations of the research were analyzed. Keywords: balanced scorecard, processes, strategy, strategic objectives, value chain.EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Mapa estrat ico de la investigacion ————— Son euler 4 parapets? 20 sgriice sr una empress oraraca ai estat? Leute nonton banal oe custo de man tara? Por qut a mresan ipleertan e187 Louse son an vray denen de BC? Eueerita peo aaraeres st BamcesEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PRIMERA PART! Introduccién Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer y subsistir en el mercado, sino también crecer e innovar constantemente para ser mas eficiente, eficaz y competitivos, de tal manera que contribuya al éxito dela empresa en el corto, mediano y largo plazo. Los profundos cambios tecnolégicos, socioculturales y politicos actuales, han generado unos entornos empresariales més turbulentos y dinémicos, que han motivado a las organizaciones as la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de product ‘competencia. Ante este nuevo escenario, se puede afirmar que la contabilidad de gestin es cada vex mas necesaria, es decir, aquella que centra su estudio a todos los procesos que componen la cadena de valor de la empresa, otorgando una visién a corto, medio, y largo plazo, mejorando ast el procedimiento de toma de decisiones mediante el uso de los datos ¢ indicadores. Como consecuencia, 1a evolucién constante del entorno confirma la necesidad de disponer de nuevas técnicas y métodos en materia de gestidn empresarial, que exigen profundas modificaciones en los tradicionales sistemas de gestiGn, presionando a las empresas e instituciones, para desarrollar esquemas que permitan la integracién y la simplificacién de toda la ejecucién estratégica de una organizaciGn reduciendo gastos, minimizando recursos, logrando més sinergia centre las actividades funcionales empresariales y asegurando resultados. Es asf, como en el complejo entorno competitive actual, es importante considerar que para lograr el éxito en la direccién y gestiGn de las organizaciones, implica para sus directives la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza yEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta indole que afectan a Ja actuacién de cada organizaci6n, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico de la empresa. A continuacién, en la parte primera de esta investigacién, la cual trata de esta herramienta el Cuadro de Mando Integral, concebida para gestionar integralmente una organizacién, ya sea una ‘empresa, una entidad gubernamental 0 una asociacién sin fines de lucro. En otras palabras, el ‘Cuadro de Mando Integral segdin Kaplan y Norton (2013) es un modelo de gesti6n estratégica que “proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitive futuro” (p. 18), Es decir, se convierte en una herramienta muy itil para la gestiGn estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que es mas que un sistema de medicisn téetico u operative, segiin Kaplan y Norton (2013) se refiere a un sistema de gestién estratégica, cl cual facilita el gestionar la estrategia a largo plazo y proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos, para as llevar a cabo procesos de gestidn decisivos que pueden utilizarse para. ‘© Clarificarla estrategia y conseguir el consenso sobre ella; © Comunicar la estrategia a toda la organizacién; ‘© Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia; * Vincular los objetivos estratégicos con los objetives a largo plazo y los presupuestos anuales; ‘+ Identificar y alinear las iniciativas estratégicas; ‘© Realizar revisiones estratégicas periédicas y sistematicasEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL © Obtener feedhack para aprender sobre la estrategia y mejorarla (p. 26). Iustracién 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la accién ustracién 2 Cuadro de mando integral estructura para la accidn. Fuente: Propia. A continuacién, procederemos a definir y responder las preguntas siguientes: Historia y orfgenes del Cuadro de Mando Integral Segtin Kaplan y Norton (2013), los orfgenes se remontan a tos aftos 1990, cuando el Nolan. & Norton Institute realiz6 un estudio sobre “la medicién de los resultados en la empresa del futuro”, Segiin estos investigadores. y académicos, las mediciones de actu: ‘empresariales dependian mayormente de la tradicionalmente conocida contabilidad financiera, basada principalmente en el estado de resultados y balance general, es decir, no respondfan a las valoraciones empresariales que necesitaban las empresas modemas, en otras palabras ;Cémo medir el valor, los activos intangibles, la calidad,? (p. 11). Segiin afirma Kaplan y Norton (2013) en su libro “El cuadro de Mando Integral” después de revisar los proyectos relacionados con el tema y sus avances, las discusiones condujeron en el aio de 1992 a resumir sus descubrimientos del grupo de estudio, a la presentacién de un articulo en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 llamado “Cuadro de Mando Integral”EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL © The Balanced Scorecard, el cual estaba organizado en base a cuatro perspectivas: la financiera, lade los clientes, la interna y la de innovacién y aprendizaje (p. 12). Para Kaplan y Norton (2013) “El nombre reflejaba el equilibri entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histéricos, y centre perspectivas de actua ién extemas e internas” (p. 12). De ahi que, segin Kaplan y Norton (2013) se experimentaron con prototipos de cuadro de Mando Integral en instalaciones de ‘empresas, que como conclusién del estudio en 1990 se confirmé ta viahilidad y los beneficios resultantes del sistema de medicién propuesto (p. 12). Ahora bien, ,Cual 0 cuales otros modelos o sistemas de control de direccién estratégica 0 sistemas de medicién de resultados de gestién podemos mencionar? Seguin Sénchez (2013) dentro de los otros modelos que buscan mejorar el proceso de planificacién y desempeito empresarial se pueden mencionar los siguientes: ‘© Andlisis estratégico de 1a empresa, el cual se refiere segtin Sinchez (2013) a cuando en una organi ada en la definicién de ta orienta cidn compleja “debe de existir una én estratégica de 1a empresa, con un despliegue y una alineacién entre los diferentes niveles organizacionales, negocios y funciones” (p. 18). Por lo tanto, segin Sanchez “se procede as{a la definicién de los elementos internos y externos que afectan a la estrategia, a partir de lo cual, en cada nivel, se formulan las estrategias, técticas y a jones operacionales que deben seguirse” (p. 18). El modelo europeo de calidad, es cual se fundamenta segtin Sanchez (2013) en la premisa segiin la cual “los resultados excelentes en el rendimiento general de la organizacién, en sus clientes, personas y en la sociedad se Jogran mediante un liderazgo que dirija e impulse la politica y la estrategia de la organizaci6n” (p. 19). Por lo tanto, segtin Snchez “parte deEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL las capacidades habilitadoras de liderazgo, capital humano y capacidad de alianzas, para a través de los procesos generar resultados hacia la gente, hacia el cliente y hacia la sociedad’ (p. 19). Es decir, apoya a los directivos en Ia aceleracién del proceso de convertir la Gestién de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posicién de competitividad global, ademas de estimular y ayudar a las empresas a busear ta excelencia en la satisfaccién de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados ‘empresariales. EI modelo general de estrategias de negocios basados en palancas de control, el cual seein Sanchez (2013) se refiere a una teorfa de control para organizaciones que requieren flexibilidad e innovacién para competir exitosamente desarrollada por Robert Simmons en elafio de 1995, en la cual segtin Sanchez se basa en utilizar “los elementos éticos y de valor «que la empresa establece para realizar sus negocios” (p. 21). Por lo tanto, Simmons (como cit6 Sanchez 2013) este modelo se apoya en cuatro elementos que aseguran la exitosa implementaci6n de la estrategia, estos son los siguientes: > Los valores y las creencias, se refiere a los que son usados como clementos inspiradores y en la busqueda de nuevas oportunidades; y El campo de accién, se refiere a los que son usados que limites sobre los riesgos a evitar o aceptar, > Los sistemas y controles para diagnéstico, se refiere a los que son usados para motivar, monitorear y recompensar el logro de metas especificas > Los sistemas de control interactivo, se refiere a los que son usados para estimular el aprendizaje organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias (p. 2).EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL * El modelo de despliegue de estrategia y de rendicién de cuentas, el cual segtin Sanchez (2013) “parte de una estrategia corporativa y en cascada se realiza un seguimiento de la gestién en dos vias, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba” (p. 22). Por lo tanto, se refleja el despliegue de los conceptos estratégicos desde Jos niveles superiores de la organizaci6n, mediante .lineamientos estratégicos y planes de negocio corporativos, hasta los niveles operativos donde estos lineamientos se traducen en planes operativos anuales de cada unidad operacional o de apoyo. Ademis, el proceso de rendicién de cuentas, rebota cen la presentaciGn de los resultados a través de reuniones de seguimiento y control, mensuales, trimestrales y anuales. El enfoque de factores criticos de éxito, el cual segiin Sanchez (2013) se refiere a la definicién de los objetivos estratégicos como factores criticos de éxito (FCE), implantados en los diferentes niveles de la empresa, puntualizando los indicadores y metas, conjuntamente con un plan de accién para lograr el cumplimiento de los objetivos (pp. 22- 23), Para finalizar, tenemos el Cuadro de Mando Integral o El Balanced Scorecard (BSC), el cual segtin Sénchez (2013) se refiere a “una metodologia para implantar la estrategia de Ia empresa” (p. 23). Bs decir, traduce la visiGn, misiGn y estrategia de una org izacién en un amplio conjunto de medidas de la actuacién, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestidn y medicidn estratégica, desde lo corporativo hasta las personas. En consecuencia, ayuda a traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores que puedan proporcionar una medida de logro de las primeras, Ademés, es de suma importancia para los propdsitos esta investigaci6n el mencionar que segdin destacados académicos como Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) afirman que en 10EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL “el allo 2008, casi el 60% de las compaaias globales fijé sus objetivos con un enfoque de cuando ‘de mando integral para medir el desempeiio estratégico y financiero” (p. 31). Asi como también, Wheelen, Hunger y David (2007) afirman que en “una encuesta realizada por Bain & Company report6 que 50% de las empresas Fortune 1000 de Norteamérica y alrededor de 40% de Europa usan una versién del cuadro de mando integral” (p. 272). Asimismo, Thompson et al (2012) mencionan “algunos ejemplos de organizaciones que los adoptaron para establecer objetivos y medir el desempefio son UPS, Ann Taylor Stores, el Ministerio de la defensa del Reino Unido, Caterpillar, Daimler AG, los hoteles Hilton, Duke University y siemens AG” (p. 31). En general, para Kaplan y Norton (2013), “el cuadro de mando integral puede convertirse en la piedra angular de los sistemas de gestién de una organizacién” (p. 14). A continuacién, con el objetivo de lograr una definicién de lo que es el cuadro de mando integral para el propésito de esta investigacién, procederemos a revisar diferentes definiciones de los conceptos de varios académicos destacados de la siguiente forma: Por lo tanto, {Qué es el Balanced scorecard? Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) el cuadro de mando integral “es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos especificos derivados de su modelo de negocio” (p. 31), Para David (2013) el cuadro de mando integral “es una herramienta o técnica para la evaluacién y control de estrategias” (p. 296). Por lo tanto, segdn David se refiere al cuadro de mando integral como a “un proceso que permite que las empresas evaliien las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeiio financier, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento” (p. 296). Por lo tanto, segtin David (2013) afirma que el cuadro de mando integral es:EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Simplemente el listado de todos los objetivos clave por los que se debe trabajar, junto con una dimensién de tiempo asociads que especifique el momento en que debe lograrse cada objetivo; también indica el responsable principal o 1a persona, departamento o divisién con quien se puede entrar en contacto para eada objetivo (p. 346) De ahi que, segtin David (2013) el cuadro de mando integral requiere que: Las empresas busquen respuestas @ las siguientes preguntas y que utilicen esa informacién, junto con las mediciones financieras, para evaluar de manera més adecuada y eficaz las estrategias que se estan implementando: 1, {Hasta qué punto la empresa est mejorando y creando valor en aspectos como Ja innovacién, el liderazgo teenolégico, In calidad de sus productos, las eficiencias del proceso operacional, entre otros?: (Hasta qué punto ta empresa esté conservando © incluso mejorando sus competencias centrales y sus ventajas competitivas?; 3. {Qué tan satisfechos estin los clientes de la empresa? (p. 296). Para Wheelen, Thomas, Hunger y David (2007) el cuadro de mando integral “combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfaccién del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacién y mejoramiento de la corporacidn, es decir, los conductores del rendimiento finaneiero futuro” (p. 272) Por lo consiguiente, segiin Wheelan et al (2007) afirman que 1a administracién debe desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro areas siguientes: 1. Financiera: ;qué impresion se da a los accionistas? 2. Clientes: ;c6mo perciben los clientes a la empresa?EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3. Perspectiva empresarial intema: ,en qué debe sobresalir? 4, Innovacién y aprendizaje: ;se puede proseguir el proceso de mejora y ereacién de valor? (p. 272). Para el Centro Europeo de Empresas e Innovacién (2009) la cual es una fundacién privada sin Animo de luero cuyo objetivo es dinamizar la cultura emprendedora y de innovacién, y apoyar la ccreacién de nuevas empresas, afirma que el cuadro de mando integral se trata en definitiva de “un método para medir las actividades de una compaifa en términos de su visién y estrategia que proporciona a los administradores una mirada que abarca las prestaciones fundamentales del negocio” (p. 14), Por lo tanto, para el Centro Europeo de Empresa e Innovacién es “una herramienta de administracién de empresas que muestra continuamente cudndo una compafifa y sus empleados aleanzan los resultados perseguidos por la estrategia” (p. 14). Bs decir, es un instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para ‘cumplir con los planes estratégicos empresariales. Para Altair Consultores (2005) la cual es una empresa de consultorfa con una amplia experiencia adquirida en més de 20 afios en la prestacidn de servicios a mas de 1000 empresas con sede en Espaiia y también que opera a nivel mundial, afirma que el cuadro de mando integral es “una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara (p. 13). Es decir, segiin Altair Consultores “presenta una metodologia clara de enlace entre la cestrategia de la empresa y la accién (p. 13). En consecuencia, segtin Kaplan y Norton (como se cité en Altair Consultores, 2005) el cuadro de mando integral tiene como objetivo fundamental “convertir la estrategia de una empresa en accidn y resultados a través de alineacién de los objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas” (p. 13).EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL En resumen, se puede afirmar que después de analizar los anteriores conceptos expresados por Kaplan y Norton, asf como por destacados académicos, y profesionales podemos afirmar que el ‘cuadro de mando integral ofrece una visién integrada y balanceada de a empresa, la cual permite desarrollar la estrategia en forma clara. Por lo tanto, esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos intemnos y aprendizaje e innovacién. Asi, cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. Ademés, el CMI promueve el alineamiento de los abjetivos estratégicos con los indicadores de desempefio, metas y planes de accién para hacer posible la generacién de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerz0 s de la organizaciGn se encuentren en linea con las mismas yasf, formen una red de interacciones casusa-ctecto. Como siguiente punto ;Cusles son las Perspect as del cuadro de mando integral Para Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral transforma la misi6n y la estrategi cen objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, clientes, procesos internos formacién y crecimiento (p. 46). Porlo tanto, para conseguir este entendimicnto el modelo del CMI divide los ejes de andlisis de la empresa en cuatro perspectivas siguientes: (Véase ilustracién 3). HustraciGn 3: Perspectivas del cuadro de mando integral MODELO PERSPECTIVAS CM llusteacidn 3 Perspectivas del euadro de mando integral. Fuente: PropEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL En resumen: La ilustracién 3, muestra la estructura original para el cuadro de mando integral (BSC). Por lo tanto, el CMI conserva las métricas financieras como las medidas de resultados finales para el éxito de la empresa, ademas las complementa con las métricas desde tres perspectivas adicionales: los clientes, procesos intemos y aprendizaje y crecimiento, que son considerados como los controladores para la creacién de valor para los accionistas a largo plazo. A continuacién, segtin Kaplan y Norton (2013) procederemos a detinir teéricamente cada una de las perspeetivas que componen el cuadro de mando integral de 1a forma siguiente: (Ver ilustracién 3). Perspectiva financiera: Se refiere segiin Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva financiera la cual describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indieadores como ta rentabilidad de la inversiGn, valor para i s accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, ete. (p. 46). Es decir, para Kaplan y Norton “los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos ¢ indicadores en todas las dems perspectivas del cuadro de mando integral” (p. 69). Ilustracién 4: Representacién grifica de la perspectiva financiera, PERSPECTIVA FINANCIERA Oe res (2005, p21) lustracién 4, Perspectiva financiera, Fuente: Altair consul 15EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL De ahi que, segiin Altair (2005) la mejor manera la mejora manera de crear objetivos para la perspectiva financiera es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma: {Qué objetivos financieros se necesitan para asegurarla ejecuci6n de nuestra estrategia? Por lo tanto, segtin Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos financiers pueden ser: + Aumentarel valor para el accionista ‘+ Incrementar e! cash-flow + Incrementar la rentabilidad + Aumentar los ingresos + Reducir la financiacién externa (p. 21). Perspectiva del Cliente: Se refiere segtin Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que define la proposicién de valor para los clientes objetivo (p. 47). Es decir, la proposicién de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor para el cliente. De ahf que segiin Kaplan y Norton “la identificacién de las propuestas de valor afiadide se convierten en la clave para desarrollar objetivos e indicadores” (p. 90). Hlustracién 5; Representacidn gréfica de la. perspectiva cliente lustracién 5, Perspectiva cliente. Fuente: Altair cansultores (2008, p.22)EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL De ahi que, segin Altair (2005) 1a mejor manera la mejora manera de crear objetivos para la perspectiva de los clientes es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma {Quignes son nuestros clientes objetivos y cual es nuestra proposicién de valor al servirlos? La perspectiva de clientes segtin Altair (2005) contiene dos puntos de vista: 1. El del cliente, es decir, la cuestién sobre cémo debe el cliente ver la empresa, sobre todo, diferenciindola de sus competidores: plazos de entrega, calidad, funcionalidad, imagen, relacidn preciofprestaciones, ete. 2. El de la empresa, es decir, 1a cuestién sobre qué clientes se desean conseguir: clientes objetivo, mercados de crecimiento, segmentos de mercado, ete. Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de abjetivos de la perspectiva de cliente pueden ser: + Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC. + Incrementar la satisfaccién de los clientes + Crear una imagen de marca + Reducir los plazos de entrega + Incrementar la retencién y fidelidad de clientes (p. 22). Perspectiva del proceso interno: Se refiere segtin Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por Jo tanto debe de ser excelente (p. 47). Por lo tanto, para Kaplan y Norton esta perspectiva se centra en los procesos internos que tendrén €l mayor impacto en la satisfaccién del cliente y en la consecucién de los objetivos financieros de 1a organizacién (p. 48). En consecuencia, segtin Kaplan y Norton es tfpico que las empresas desarrollen sus objetives e indicadores después de haber formulado los objetivos ¢ indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente (p. 124).EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ustracién 6: Representacién grifica de la perspectiva de los procesos. oh) s3ee0 ustracién 6, Perspectiva de os proceses, Fuente: Altair comsultores (2005, p. 22) De ahi que, segdin Altair 2005) la mejor manera fa mejora manera de crear objetivos para la perspectiva de los procesos intemos es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma: Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ;qué procesos debemos dominar’? Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser: + Incrementar la eficiencia en el proceso de comercializacién + Eliminar un diseito excesivo + Incrementar la flexibilidad de los procesos + Acortar los tiempos de desarrollo + Crear las ofertas con mayor rapidez + Mejorar la cooperacién con proveedores + Reducir los gastos generates (p. 22) Perspectiva formacién y crecimiento: Se refiere segiin Kaplan y Norton (2013). la perspectiva ‘que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo (p. 49). Por lo tanto, para Kaplan y Norton “la formacién y el crecimiento en unaEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL organizacién proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacién” (p. 50). De ahf que, segtin Kaplan y Norton las perspectiva anteriores mostraran grandes vacios entre las capacidades existentes en las personas, los sistemas y los procedimientos. Por lo tanto, atv mostrardn que iniciativas sexin necesarias para llenar estos vacios (p. 50). Es decir, los objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos, es decir, el capital humano; qué sistemas, es decir, el capital de informacién; y qué clase de clima, es decir, el capital organizativo se requieren para apoyar los procesos de creacién de valor. Es decir, en esta perspectiva se trata de aunar objetivos tendentes al desarrollo de las habilidades de los empleados, el acceso a la informacidn donde se necesita y la consecucién de una estructura organizativa adecuada para cl cumplimiento de la cestrategia En consecuencia, para Kaplan y Norton los objetivos establecidos en la perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizaciéin ha de ser excelente y por tanto los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten se alcancen los objetivos en las restantes. tres perspectivas (p. 161) Tlustracién 7: Representacién grifica de la perspectiva de la formacién y crecimiento, PERSPECTIVA APRENDIZAJE F INNOVACION Sa lustracidn 7. Perspeetiva formactin crecimiento Altair consultores (2005, p. 23),EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL De ahf que, la mejor manera Ja mejora manera de crear objetives para la perspectiva del aprendizaje y crecimiento es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma: Para lograr la excelencia en los procesos, {con que recursos estratégicos contamos? Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje pueden ser + Incrementar la calificacién de los empleados. + Desarrollar modelos de promocién, + Implantar sistemas de informacién para la direccién (EIS). + Implantar modelo de gestién de las relaciones con los clientes (CRM). + Potenciar el departamento de marketing (pp. 22-23). Finalmente, procederemos a realizar el Mapa Estratégico, el cual se estructura de la siguiente forma: Mlustracién 8: Representacién gréfica del ejemplo de un Mapa Estratégico EJEMPLO MAPA ESTRATEGICO =|of =| E |=—4 ‘ustracién 8 Ejemplo de mapa estratégieo. Fuente: Kaplan y Norton (2013). al te [a Fl Ce ae iEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Podemos preciar en el ejemplo, la incorporacidn de los siguientes elementos vineulados a la estructura de disefio del CMI. El mapa estratégico contiene: A. Abscisas o coordenadas horizontales: 1, Objetivos estratégicos 2. Indicadores 3. Metas 4. Programas de accién, B.Y en ordenadas los temas estratégicos: (verticales) a. Perspectiva Financiera b. Perspectiva Cliente c. Perspectiva Proceso Interno d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento En conclusién: EI mapa estratégico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos intemos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratégicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnologfa y clima ‘organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos. A continuacién, procederemos a responder las preguntas de esta investigacién de la siguiente forma: 21EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEGUNDA PARTE: PREGUNTAS DE LA INVESTIGACION. Ahora bien, ,Son suficiente cuatro perspectivas? Segdn Kaplan y Norton (2013) se refiere a que las cuatro perspectivas se ha demostrado que son validas a través de una amplia variedad de empresas. Sin embargo, “deben ser consideradas como una plantilla © modelo no como un corsé o una camisa de fuerza” (p. 57). Por lo tanto para Kaplan y Norton las empresas dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o més perspectivas adicionales (p. 57). {Cuailes son los beneficios del cuadro de mando integral? Segtin Altair Consultores (2005) el cuadro de mando integral aportard los siguientes beneficios a las empresas y organizaciones 1. Alineacién de los empleados hacia la visién de la empresa, 2. Mejora de la comunii in hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento; 3. Redefinicién de la estrategia en base a resultados; 4, Traduccién de la visidn y de la estrategia en accién; 5. Orientacién hacia la creacién de valor; 6. Integraci6n de la informacién de las diversas areas de negocio: 7. Mejoma de la capacidad de anilisis y de la toma de decisiones (p. 13). &Cuziles son las ventajas y desventajas del BCS? Segiin Sanchez (2013) el cuadro de mando integral llena un vacié que existe en mayorfa de Jos sistemas de planificacion y ges Gn al proveer una conexiGn entre estrategia y medicién (p. 25).EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por lo tanto, el CMI segtin Sénchez. apoya la mayor efectividad de los procesos gerenciales porque: © Aclara y traduce Ia visi6n, 1a misién y la estrategia; * Vincula los objetivos ¢ indicadores estratégicos con la misidn y la estrategia; * Asiste en la planificacién estratégica para el mediano y largo plazo; © Mejora la retroalimentacién y la actualizacidn estratégica (pp. 26-27) 2Cuiiles son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestién empresarial? Segin Kaplan y Norton (2013) El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus objetivos. Por lo tanto, segtin Kaplan y Norton (2013), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos siguientes 1. Traducir la estrategia a términos operativos: Segdn Kaplan y Norton (2013) se refiere a cuando se toman los objetivos estratégicos como punto de partida y gufa para definir cémo debemos realizar la actividad. Es decir, para ello el modelo presenta una herramienta, el "Mapa Estratégico", en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o del plan de gestién; 2. Alinear la actividad diaria de 1a empresa a la estrategia: Segiin Kaplan y Norton (2013) lo que implica organizar los medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos; 3. Hacer que todos los miembros de la organizacién participen en la estrategia; Segiin Kaplan y Norton (2013) lo que supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se 23EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL est consiguiendo con respecto de Jos objetivos; como consecuencia del trabajo de cada miembro de la organizaci6n; 4, Hacer la estrategia un proceso continuo: Segiin Kaplan y Norton (2013) a cuando esto se consigue desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y muy corto plazo y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el seguimitento y control de las desviaciones y la puestaen marcha de acciones de mejora se incorpora a los objetivos a largo plazo; 5. Promocionar cl cambio mediante el liderazgo: Segin Kaplan y Norton (2013) se refiere a Ja implantacién del CMI como herramienta de gestién Hevando implicito un proceso de cambio. Por su importancia, es necesario contar con un liderazgo, s6lido, capaz de cohesionar una organizacién inmersa en un proceso de revisi6n continua, en un entorno incierto y cambiante. (pp. 26-39). llustracién 9; PRINCIPALES APORTACIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. PRINCIPALES APORTACIONES DEL CMI ‘Carte westaepay comer en mousy panes oF cn Lustracién 9 Principales sportaciones del cuadro de mando integral, Fuente: Kaplan y Norton (2013, pp. 26-39) Por qué las empresas implementan el BSC? Seguin Symnetics (s.f) “el principal desatfo de las compaffas es la creacién de valor agregado” (p. 6). Por lo tanto, segtin Symnetics para planitficar cémo creardn dicho valor, las empresas 24EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL desarrollan estrategias, las cuales constituirdn su posicionamiento y tendrdn como objetivo aleanzar cierta situacién futura. Sin embargo, segtin Symnetics (5.f) una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamérica, con una muestra de 100 empresas en el aiio 1999, demostrs que sdlo el 10% de las estrategias son implementadas con éxito (p. 6). De ahi que, segdn Symnetics, la principal razén por las que el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo suficiente, es decir, no hay pero problema para una empresa que una estrategia equivocada En consecuencia, segtin Symnetics (s.f) a este tipo de falla estratégica se le denomina barrera, y puede ser de la siguiente forma o tipos: 1. Barrera de la Visién: sélo el 5% del nivel operacional en las empresas comprende la estrategia; 2. Barrera de las Personas: sélo el 25% del nivel gerencial posee incentivos vinculados con el alcance de la estrategia; 3. Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos financieros con sus estrategias; 4. Barrera de la Gestin: 85% de los directivos invierten menos que Lh/mes discutiendo temas relacionados con la estrategia (p. 6). Qué significa ser una empresa orientada a la estrategia? Segiin Symnetics (6.0) afirma que una empresa orientada a la estrategia debe de cumplir con los siguientes elementos: 1, Estrategia: La empresa debe tener segtin Symnetics (s.f) una estrategia como principal valor de la agenda organizacional. Es decir, El Balanced Scorecard su 25EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL estrategia debe permear a toda la organizacién de manera clara y como base de las acciones a desarrollar; 2. Foco: La empresa debe concentrar segtin Symnetics (s.f) todos sus esfuerzos y recursos en la consecucién de la estrategia, Es decir, alinear los objetivos, indicadores, metas y planes de accidn a ta estrategiay 3. Organizacién: Todos los Recursos humanos, técnicos y procesos. segtin 'ymnetics (s.£) deberdn orientarse a la consecucidn de la estrategia. Es decir, todos Jos miembros de la organizacién deben entender y estén alineados a la estrategia (p. 7). {Cuailes son los principios de las empresas orientadas estratégicamente? Segtin Symnetics (s.f) afirma que los principios de las emp: las estratégicamente son los siguientes: © Traducir la estrategia en téminos operacionales, de modo que todos puedan entender y vislumbrar e6mo contribuir estratégicamente en la organizacigin; © Alinear la Organizaci6n a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de todos sus miembros; © Transformar la estrategia en una tarea de todos a través de la contribucién personal para implementar la estrategia; + Convertir Ia estrategia en un Proceso Continuo, a través del aprendizaje y las constantes revisiones; © Movilizar la organizaci6n a través del Liderazgo Ejecutivo, para asf promover Ia transformacién (p. 8). 26EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL {Cuiles son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral? Segtin Altair (2005) el CMI trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas organizaciones: ‘+ El determinante del valor de las compaiifas se basa cada vez mas en los activos intangibles frente a los tangibles; ‘© Estrategia no implementada en todos los niveles de la organizacién; * Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organizacién: © Ausencia de nexo entre la estrategia de 1a empresa y la accién; lo que implica ausencia de resultados, logros y metas; © Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, Lo que dificulta la toma de decisiones (p. 11). © Visién a corto plazo. © Excesiva concentraciéin en indicadores financieros. Ademés, segtin la Sponsor Management Consulting (como se cité en Altair, 2005) el cuadro de mando integral trata de dar respuesta a muchos de los retos actuales que se plantean los responsables de Ia mayor parte de compaiias como los siguientes: + {Cémo medir los activos intangibles clave para mi negocio? + {Cémo hacer operativa la visi6n de mi estrategia? ‘© {Cémo medir los aspectos relevantes para el éxito de mi negocio desde una perspectiva integral? ‘* ;Cémo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra estrategia? 21EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL {Como organizarme y asignar responsabilidades estratégicas? {Como gestionar mis recursos desde un punto de vista estratégico? {Como facilitar el ali organizacin? yeamiento estratégico de las personas clave de mi 28EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ‘TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos Estudio de caso 1: Empresa: Cireuitos Electrénicos Incorporated. (ECD) Partiendo del concepto de que el cuadro de mando integral monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo ‘en equipo y la escala global. ¥ por lo tanto, esto permite que las empresas alcancen la excelencia, A ccontinuacién, vamos a ilustrar cémo las empresas pueden crear su propio Balanced Scorecard a partir de las experiencias de una compania de semiconductores, vamos a llamarlo Circuitos Electrénicos Incorporated (ECI). (Ver ilustracién 10) llustracién 10: Representaci6n grifica del cuadro de mando integral empresa ECL El Balanced Scorecard de ECI Perspectiva financiers Perspective del diene wens smensooms wns ecscoms aaa aren acon Pete nt a econ ‘Recreate raaton emer noc tee ae ‘rons ceerme Comte Carga tee it gr ere pce oe eancescin de meas on SMoowtave smn endo ——_rhipsnncompn cin dt bens Cin ees Muncie, Cede ears gra Sootwee Perspective interna det negocio Feripetva de innovacion yaprendiaje wars mo-ooons ens rooms cao ‘arcana comes dears reigna Tame pa eer a sere pte cemcaem Tempo i ota ri enor) ESS nace Soemore recat fe Seen eens Fao etc rea spat ot oe fom setae rowtuctn Se weit r e eos mecasoredecen sma inven ores pease roa consi Iustracién 10 Cuadro de mando integral empresa KCI. Fuente: Solis, (2016) 29EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL En resumen: (Véase ilustracién 10) Perspectiva del cliente Como primer punto, segtin Solis (2016a) los altos directivos establecieron los objetivos generales para el desempeiio desde la perspectiva del cliente: (Véase ilustracién 10). ¢ Llegar més répidamente al mercado para comercializar antes: * Mejorar el tiempo de Hegada al mercado: + Convertirse en el proveedor preferido a través de asociaciones con ellos; * Desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades det cliente. (*perspectiva cliente, parr. 1) ‘Como segundo punto, segtin Solis (2016a) los gerentes traducen estos objetivos generales en ‘cuatro metas especificas c identificaron una medida adecuada para cada uno. (Véase ilustracién 10). Nuevos productos = Porcentajes de ventas nuevos productos / porcentaje de ventas productos exclusives, Capacidad de respuest entregas a tiempo / entregas totales Proveedores preferentes = participaciGn de compras clientes clave / compras totales, Alianzas con clientes = cantidad de esfuerzos ingenierfa cooperatives / ventas totales Perspectiva interna del negocio Como primer punto, segtin Solfs (2016a) las medidas indicadores deben surgir de los procesos de negocio que tienen el mayor impacto en la satisfaccidn de los clientes: (Véase ilustraci6n 10). © Capacidad tecnolégic: Pabricacién versus competencia: © Exceleni de fabricacién = Tiempos de cielo, costo unitario; 30EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL © Productividad de diseito jencia de ingenieria, + Introduccisn nuevos productos = Introduccién real versus plan (“perspectiva procesos internos, parr. 1). Perspectiva de innovacién y aprendizaje ‘Como primer punto segtin Solis (20 16a) las medidas basadas en el cliente y procesos de negocio intemos identifican las necesidades de infraestructura basica que la empresa considera mis importante para ayudar a las perspectivas anteriores. (Véase ilustracién 10). ‘* Liderazgo tecnolégico = Tiempo para generar la siguiente generaciGn de productos; © Aprendizaje de fabricacién = Tiempo de procesamiento hasta la madurez; ‘* Foco en el producto = Porcentaje de productos que equivalen hasta el 80% de las ventas; © Tiempo de Hes = Introduccién de nuev 1s productos versus la competencia (“perspectiva aprendizaje ¢ innovacién, parr. 1). Perspectiva financiera ‘Como primer punto, segtin Solis (2016a) las mediciones de desempefio financiero indican si la estrategia de la compafifa, la implementacién y 1a ejecucidn estin contribuyendo a mejorar la Ultima Linea de resultados, Por lo tanto, los objetivos financieros tipicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y valor para los accionistas, As{, ECI declaré sus objetivos financieros de manera siguiente: (Véase ilustracidin 10). © Sobrevivir = Flujo de caja; ‘© Tener éxito = Crecimiento trimestral de ventas ¢ ingreso operativ ‘© Prosperar= Mayor participacién de mercado y crecimiento sobre patrimonio (“perspectiva financiera, pérr. 1). 31EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Beneficios Obtenidos: Gracias a las soluciones planteadas la empresa ha conseguido, entre otros: ‘© Lograr que la organizacién se implique en un cambio en la filosofia de gestién del negocio necesario para la consecucién de los objetivos estratégicos. © Alinear el esfuerzo de directivos y empleados hacia la misiGn, visién y estrategia de la ‘compaiifa, © Comunicar a toda la organizacisn de una forma sencilla los objetivos y el grado de su cumplimiento. © Traducir la estrategia en accién con mayor facilidad. ‘© Orientar a toda Ja compaiia hacia la creacién de valor para el accionista. © Integrar la informacién de todas las éreas de negocio, * Mejorar la agilidad y acierto en la toma de decisiones,EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Conclusiones dela investigacin * Como primer punto, el cuadro de mando integral en una herramienta clave para la gestién del cambio estratégico en las organizaciones. Por lo tanto, permite a las empresas adaptarse répidamente a los frecuentes cambios de direcciGn estratégica provocados por un entomo competitivo, complejo, e incierto, © En consecuencia, como segundo punto, se puede afirmar que el cuadro de mando integral ayuda ala empresa a la creacién sostenible de valor facilitando la visién a medio y largo plazo ademés del corto plazo. © Como tercer punto, el cuadro de mando integs ral facilita la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa, es decir, se fundamenta mas en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el crecimiento, requiere plantearse qué quieren nuestros clientes y qué podemos oftecerles nosotros, es decir, nuestra propuesta de valor, para asf satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfac: mn erecer. * Como cuarto punto, ef cuadro de mando integral permite alinear todos los recursos y capacidades humanos, materiales, tecnolégicas y de informacién, hacia la direccién estratégica, posibilitando ampliar la visién global de la compaiia a diversos niveles organizativos. En consecuencia, hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, en todos los niveles de la organizacién. De ahf que, el cuadro de mando integral permite comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de 1a actuacién diaria mediante la creacién de cuadros de mando para departamento, equipos e incluso personas, 33EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Referencias bibliogréficas Kaplan, R., y Norton D. (2013). El cuadro de mando imegral. Espaiia: Gestion 2000. Altair Consultores. (2005). 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Producevey Seay Enact ‘lustracion 12 Ejemplo 2 de mapa estratégien genérico, Fuente: Kaplan (2010). rove Satay 38