4.2. ugIsIA2F 2p ownsuoD anb senuoru ‘SouEpEpnID so] 2p upPeEUHIO] 104eu Uoo opeuOPAY ys esuDAd ap ‘ums 2) oageanpo foal [p A Ssurodoe SOpeuTunDIap 9p OUMMSUOD fa aU vty ety SPUN aus nee pi noe a soupen nee pm note (6661) 1 Fd TH {Ep upppes wun susp aed vun 10g “seaneanojuy sesoiduta se] uo ‘souou Je ‘seuiz0y seumea ap ampgur apand souepepars soy 9 Peproygnd zed ap voy “soutodos sono e amuaus ‘esuaid zy & eaniaduroo peproedea wisar 10128 215g “Lap 9p 52 vo1puy [9 wENs uo A ['EGI ap s2 eadomno expous EY “audIy A EI>21F) ‘qeSnatog ‘embenoysy ofeqap sod uepant) “sarueniqey [ur epe> sod Say €'96 msuard 2p upistytp ap 2orpuy soad oxeno fa suan euedsg “y <28 So 1028 ey ‘sotoyraafon sey ua eloyou os pepyyenp i ig simompg £ ofp P onpsof ‘euep 2p eauesodeg A euoreeyy STG aa ‘oper zag wi “asniiyquuo 1829 ‘03121492089 ou wos sours sor, seumajto opsos sm ap oxtoumdre auaynSisf> od ‘auysord ei uo sqeo0]sOUOIsAD|% Se] 3p O11 fa e>UEre "up, epresS H2g 2p [E20] eu9pe> y| ap wiomonp souolag Aeuresy -oydwafe suas [P Ensen 2p upi0q owioo vans ‘upipearmuseD &] 9p onquIy [> Uy sesouduo se| 9p ugnsad ej © ueiaaye se UDI9NP sexo oug> er|dx9 UpIqUIE, sopeiso so1te1ytp 2p souepepnis so] a1u> seperouerojp extorumsodwoo 2p seamed seoynuopr Je soxopejsos Ans uos ‘saqed soy ann sojesmayn> se!ouas -2np se] 9p ear" (6661) aP=rsjOF] ap Forprase So] “ovxaiuo> as9 Uy “snueyqeqouredsy upPe|god e 2p seapewiojus sepepisoeu sey sooeses ered soplun, sopeisg up joyedss us ugreesjunuica 2p sorpout so] 2p e1¥arurPsa!> Fp 2mnsuos of oydunala avuafoxa ur) “(cnwei8/urut 9p soandojoo v soprsemp Seaneuojy spin © npn) eu vponged 2p ox )P 0 “(pepo excora x = soprSup soaisewzopiy soxonposd zeas> o}so89u ap pep ~qunsiodo vu 198 apond) uppeiged sp sprinpid ey ougs soaqpiBOWSp sor 0] 200u00 snueso1a1u $9 sopeoiou 30] ream¥os 9p viol ef-e Usiqure] -roypiflos8 upisuedsa ns ered peprunsiodo tun syed ase op sesodurs sey ered auodns pred uoo opnzedino> voip 2 A ougureouney uo jesmyno peprunyosd ey] ““uppeanps 3p jaan “uey -ywropaid prdipa ej eikay e] “ojdwla sod ‘snuexiodust Ant Wos “peplanoe 1s ejonzesop wsaiduro x|anb v] uo pepaios ap srojea & eimqno ef 10d epeu -oppfpuoa s1uen tea optaras 0 omsnposd jap jEMTSUPTUTESPETMIET ey “searow -1oyuy ses2idura se] 9p ose> jp uo pfouato #9 soroxoe Sosa =p uoypeIOpIsv09 Fy ‘sopeamyno-opos sromey sesaidhuo sep 9p upPpezrojsop ey ered soumuoduyy spur saiusfype so] ap oun uasnapsuo> “ojduiola sod sseiiejes sani SOT ~epeareqoy® eyuiouosa wun uo fersUas9 59 wey i aera ‘Sraaranay 3a NOUSGesvion oe Eurnesas Inconmarvns livia, y cémo han afectado sus decisiones a las empresas 8 extranjeras ubicadas en el pais. Con respecto a las empresas informativas el sistema politico tiene importantes repercusiones. Por ejemplo, un sistema dictatorial tendré un férreo control de los medios de comunicacién y pondré limitaciones ala liber- tad de prensa y ala privatizacién de las empresas informativas 4.2.5, Factores Ecolégicos (Medioambientales). La preocupacién por el desarrollo sostenible en las empresas va calando pro: fandamente en la sociedad. Eso implica que la legislacién es cada vez més stricta en este sentido y que los ciudadanos estén exigiendo a las empresas un Esa responsal se extiende lidad Social Corporativa) que implica un comportamiento responsable de la empresa con la sociedad en general, en los aspectos medioambientales, sociales y econémi- comportamiento responsable. Las empresas informativas deben adecuar sus procesos productivos « las nuevas exigencias y en tanto que son capaces de educar deben introducir ‘entre sus metas més elevadas la concienciacién de la poblacién a través de los ‘mensajes que generan Este factor también puede ser fuente de oportunidades ya que pone de ‘manifiesto una nueva necesidad informativa para los ciudadanos y puede ser diferenciador frente a los competidores (Tele 5 wndo una labor social a eavés de su proyecto 4.2.6, Factores tecnolégicos. La tecnologia es el factor que cambia con mayor rapide en la actualidad. La convergencia tecnolégica wvando a la aparicién de nuevas formas de relacionarse entre las personas, de trabajar, de consumir que afecta a todas las esferas del entorno. Desarrollaremos mds este aspecto al hablar de las cenden- cias de las empresas informativas, 4.3. EL ENTORNO ESPECIFICO Hace referencia 2 aquellos elementos del entorno que afectan de forma directa a la organizacién. En el Capiculo 1 ya estudiamos que algunos de los com- EEE ponentes de este entorno son todos aquellos proveedores de recursos para la mpresa, as{ como los receptores de los productos y servicios que ésta ofvece: clientes, competidores, entidades financieras, proveedores de materia prima, suministradores, mercado de traba} iciones piiblicas y otros eolectivos ‘que de alguna forma establecen una relacién de intercambio con Ia organiza Dentro del entorno especifico vamos a prestar especial atencién al and- isis de la competencia y para su estudio desarrollaremos el modelo de Rival dad Ampliada de Porter ‘Ala hora de defender la ventaja comperitiva la empresa debe tener en ‘cuenta algo mas que sus comperidores directos, hay que tenet una visién més Porter amplia de la competencia. Las cinco fuerzas de la comperencia seg (1980) son: Amenaza de entrada “Amenaza de productos sustitutos Figura 4.2. Las cinco fuerzas de la competencia dl competitiva la constiruyen codas aquellasorganinaciones ‘que satsfacen la misma necesidad en el mereadg_y empleando la misma tec- fologa: Enel cade dela celcvision generalist son competidores director Tele- “Visién Espafiola (TVE), Tele 5, Antena 3, Cuatro y la Sexta. La rivalidad seré mayor mientras mis equilibrados estén los compeidores, enor ven in asa de crecimiento de a actividad, mayores sean los costes fi tan importantes barreras de salidao el mercado no pet de los productos 0 servicios de las empresas, exis- la diferenciaciénesos mae eee pape fo pr ‘saiuepunue so] Ueg tuezasovuai> sms saute anb v4 “opmmuruusp #y sospats soy 2p Jope!oo8ou Zapod yp oxew 30d ye o1rexpyqnd oppedso j2ueidroo anb soxpou ap s2yez029 5 2p ede e] uor) "esoadur wf 2p pepianse e] sows sors seijoszesep A syueKt 1A 1 exed pepfoede> uot & sopea Topasnend ap zequre> ap sos0> $0] 1s SOUR £0] 9p Upyoe!uaDuOD wu 2362 fp opens pies sezopesduso> & soxopeanosd ap ugs2e.zolou ap 29p04 ang your ‘223k sp aured sodeus ej 2puop “injepa EnsiRoRpne 201208 ‘3 69 ieg “saiuetiodust soutaq 2089 raprad ar2inb 0 refeqen piagap worpedIue3r0 saxduy ap wotunyon soxeus ns und soepuoiod sorenua meapisuoo uepand as sozopsos0sd 307 “eso1opod to wsesdura ey ab sos ou 8 souRW ss uo piso uprpepoo8ou op zepod jg “wud 09 9p 087: + epnie sofanloap1 tod opezieas orpmass tip, “peppiiqnd rexzosut exed 50} sopueid se] anb opusrey piso sodanfoapin so] 104 s9u2 ey “soumupus g] uD upIIAZP ‘soue 42 © } ap seuonol & sours s9| ‘soffan(oapra soy ooo sonn Luptooenne Bap wppuanD2sti09 WO opuatonposd piso 2s s1usuiremoy “ALO #1 104 #9} ev soensuoms seasta ap oxpouod jp % 6°27 un opersat 007 ove pe onua ournen e=yo anb ps -S]usiiieaTTasp Upilnansts SOUP 3 Oz sourxprd soy u> ‘sayy Ay esoudua | ap suuzoyEE un Upag “som ‘opuaypad ‘souedns abe ups soxoprut ey auodns anb jesoqey atsnfeas un uo sn[eq spur seono sey 9zu>]e 900z U2 Lug “uspayo anb ugiseuresSoad 2] woo asresuataytp ap saoedeo opis uey ou anb 9 z01008 [ap sesazduro so] © 2384 25 onb seppuaypne se] rod eypny ¥ 1H $e] 9p BUC, “ssIUEPSUNUE So] A suo eunioj 2p opueiusume ‘x96 Fy A O12 0g °2 ET A ZAL "Boyan uorstAs|a | EAST of0s 1 un seaszeqo optpod iL —-" ‘venang 30 =Gestién de empresas de comunicaci 43, Andlisis de la situacién: andlisis DAFO ‘Una ver realizado el andlisis de mercado, de la competencia, de los consumido- tes, de los intermediarios y proveedores y de los otros componentes, la empresa tiene mis elementos para saber cudles son sus oportunidades y amenazas —andlisis externo— dentro de ese mercado, Por otro lado, del andlisis de su propia organiza- cién conocer cudles son sus puntos fuertes y débiles —andlisis interno—. En este sentido, la valoracién de estas oporcunidades y amenazas, fortalesas y debilidades lo que se conoce como andlisis DAFO 0 anélisis SWOT (Serengts, Weakneses, Opportunites, Threat) en ingls. Esta vecnica surgié a principios de los afos seenta, a raiz de una investigacién del Insticuto de Investigaciones de Stanford, en Estados Unidos, y consiste en: —Un analsis exerno, que como ya se ha explicado se basa claramente en el and- lisis de la competencia. Se conoce también como el madelo de ls cinco fuereas de Porter (Michael Portes, 1979) que describe las fuerzas que influyen en el desarrollo de una empresa: la amenaza de nuevos competidores, el poder de rnegociacién de los proveedores, el pader de negociacién de los compradores, a amenaza de productos susticutivos y la rivalidad entre los competidores. ‘También hay que rener en cuenta al gobierno y la promulgacién de normati- ‘vas que frenan la entrada en un mercado, como ya se ha explicado. —Un andliss interno, en el que la empresa tiene que lograr identificar cudles son los atributos de su compafia, que pueden generar una ventaja competi- tiva sobre el resto de la competencia, para as{ luego potencialos. —Masriz DAFO, 0 grifico en que se visualizan los resultados de los andlisis externo ¢ interno: ‘Debilidades. pueden ser, entre otras, la escasez de recursos y capacidades, la resistencia de la empresa al cambio o los problemas de motivacién del personal. "Amenazas. cambios en el entorno, la competencia o el mercado, que puedan afectar directamente a la empresa, como una caida en la actividad econémica, posibles operaciones de concentracién empresarial o la aparicién de nuevos Competidores, entre otr0. “Fortalezas: posicién aicanzada por la empresa en el mercado en todas 0 alguna de sus dreas. Esta posicin le ayuda a aprovechar las oportunidades 0 a superar las amenazas por ejemplo, cecnologfa del producto, imagen de marca © control de costes. Oportunidades. proceden del entorno, competencia o mercado, y si la Taiz DAFO 7 ao Trai eter a) — —— Fora Oponnaaces 98 © ipisvras 1 Zee = oP. 4A The Can Me