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Instituto

Universidad Autnoma de Ciudad Jurez de Ciencias Sociales y Administracin Departamento de Ciencias Administrativas.
Programa de Licenciatura en Administracin de Empresas

La seleccin de personal por competencias laborales.

Mtro. Eduardo Arturo Lara Hernndez.

Celia Coronado Torres Mat. 56619

Seminario de Administracin II
Julio del 2005.

Planteamiento del problema.

Dentro de la sociedad y entes econmicos las personas se rigen por s mismas, por sus caractersticas y habilidades individuales que como personas puedan tener y son las que determinan nuestra capacidad de competencia, lo cual significa que nuestras peculiaridades personales son parte importante de nuestro desempeo dentro de una empresa, dentro de la sociedad as como en el mbito familiar. Definiendo caractersticas y habilidades como conjunto de cualidades fsicas o intelectuales para efectuar tareas especficas en alguna rea, por ejemplo la habilidad en tomar

decisiones rpidas y eficazmente, conducir a un grupo de personas para el logro de un objetivo, entre otras. Las tendencias actuales del mercado laboral imponen nuevas exigencias a la economa nacional e internacional y la obligan a buscar alternativas para que las personas desarrollen los conocimientos y habilidades que requieren. De ah la

importancia de contar con personas competentes dentro de un mercado de trabajo donde los intereses, culturas y visiones son variadas, la cual se debe a los frecuentes cambios sobre requerimientos y necesidades del mercado laboral. As mismo, el mercado laboral requiere de personas multifuncionales, personas que sean capaces de cambiar sus propios paradigmas, personas positivas a enfrentar los cambios. Pienso que en el Pas y el Estado se hace presente la carencia de personas para competir en un mercado laboral, el cual esta determinado por variables diversas lo cual requiere una capacitacin constante A nivel internacional continua la tendencia hacia la globalizacin de la economa, la bsqueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios lo que constituye un gran reto a enfrentar por parte de todos los que conformamos la fuerza laboral.

Justificacin.

El presente trabajo es importante para mi profesin ya que considero que aporta informacin relevante, til y aplicable en el mercado laboral. Tambin, para la comunidad de licenciados en administracin de empresas

porque aporta las bases de cmo competir, as como de desarrollar nuevas habilidades que a mi punto de vista son de gran utilidad para nosotros. Para los empresarios es de importancia el conocer el presente trabajo porque identificaran con sus propias necesidades el tipo de personas competentes que requieren dentro de sus empresas.

Objetivo.

Elaborar un trabajo con mi propio punto de vista sobre la seleccin de personal por competencias laborales, en virtud que he observado carencias de competitividad en las personas que son contratadas para ocupar una vacante. ste trabajo refleja mi aprendizaje y experiencia sobre el tema, proponiendo la idea de que una persona competente en alguna rea especifica es capaz de desarrollar alguna otra habilidad para ser ms eficiente como persona.

Hiptesis.

Ho. Es la seleccin por habilidades en el trabajo.

competencias laborales la gua el desarrollo de nuevas

Esquema preliminar. Introduccin. Captulo primero: Conceptos y definiciones. A. Seleccin de personal B. Competencia laboral C. Seleccin por competencias laborales

Captulo segundo: Seleccin por competencias laborales. A. Corrientes de competencias B. Tipos de competencias. C. Proceso de seleccin por competencias laborales.

Captulo tercero: Competencia laboral hacia el desarrollo de habilidades. A. Ambiente competitivo. B. Rivalidad.

Captulo cuarto: tica en el proceso de seleccin por competencias laborales.

Contenido
ndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii CAPTULO PRIMERO: CONCEPTOS Y DEFINICIONES. A. Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 B. Competencia laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 C. Seleccin por competencias laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

CAPTULO SEGUNDO: SELECCIN POR COMPETENCIAS LABORALES. A. Corrientes de competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 B. Tipos de competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 C. Proceso de seleccin por competencias laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

CAPTULO TERCERO: FACTORES QUE MOTIVAN LA COMPETENCIA. A. Ambiente competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 B. Rivalidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

CAPTULO

CUARTO:

TICA

EN

EL

PROCESO

DE

SELECCIN

POR

COMPETENCIAS LABORALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23 Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Introduccin.

El presente trabajo contiene informacin relevante sobre la seleccin de personal por competencias laborales, una realidad que actualmente se vive y la cual constituye un punto determinante para las organizaciones, y son fundamento del fracaso o triunfo frente a sus competidores. El recurso humano requiere de capacitacin y adquisicin de nuevas competencias y habilidades con las que pueda ocupar un lugar dentro de una empresa. En los captulos que contiene ste documento se abordan los conceptos principales sobre la seleccin de personal y la competencia laboral y, en diversas referencias de autores, expongo su punto de vista sobre el tema; siguiendo con el desarrollo integral del tema a investigar, mencionando sus orgenes y sus tipos; menciono dos factores determinantes que propician la competencia laboral en las

personas; y por ultimo la importancia de la tica en la seleccin de personal y la responsabilidad que tiene la persona que toma la final decisin en ste proceso. . En lo personal me intereso investigar sobre ste tema ya que considero que los profesionistas debemos contar con las bases y competencias adecuadas para competir en un ambiente de trabajo que garantice calidad.

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Captulo primero

CONCEPTOS Y DEFINICIONES.

A. Seleccin de personal
La seleccin de personal es la parte fundamental para lograr una integracin de

personas adecuadas para pertenecer a los grupos de trabajo dentro de la organizacin. Mathis (2003), define la seleccin como proceso utilizado para elegir individuos calificados para cubrir los diversos puestos de una organizacin. La seleccin es un proceso ms complejo que la simple eleccin de la mejor persona disponible. Elegir un conjunto apropiado de conocimiento, destrezas y habilidades, implica el intento de hacer coincidir lo que el solicitante puede y quiere hacer. El autor hace nfasis a lo complejo del proceso y de la importancia que tiene ste para elegir a la persona ideal para ocupar un puesto en la organizacin. Maristany (2000), denomina la seleccin como proceso de cobertura de una vacante, desde la decisin de cobertura hasta el ingreso e induccin de la persona. Se enfoca de una manera mas especifica englobando todo el proceso, en vacante. Chruden, Sherman (2002), la define como proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. El personal responsable de la seleccin debe tener tanta informacin como sea posible sobre los solicitantes. La definicin que hace ste autor es amplia y concisa, donde menciona la importancia que tiene los diversos factores cubrir una

involucrados en la seleccin de personal y que cada uno de estos son indispensables para tomar una acertada decisin. Dessler (2001) menciona la seleccin de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos bsicos. En primer trmino, su propio desempeo siempre depender, en parte, del de sus subordinados. Los empleados que cuenten con las habilidades y los atributos adecuados trabajaran mejor para usted y para la compaa, los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendr un buen desempeo y, en consecuencia, el suyo y el de la compaa sufrirn las consecuencias.

Informacin necesaria para la seleccin de personal. Una de las tareas ms importantes de la persona que tiene la responsabilidad de tomar la ultima decisin sobre la seleccin, es poseer la informacin necesaria y, adems, adecuada para que su decisin sea acertada. Otro aspecto importante en la seleccin de personal segn Mathis (2003) es: tener el conocimiento de lo que es un desempeo apropiado as como de las caractersticas de los empleados que estn relacionadas con ste desempeo, y de esta manera se pueden determinar las especificaciones requeridas del trabajador para alcanzar ste desempeo. Esta informacin es tanto del puesto como del aspirante, en el cual la descripcin y especificaciones del puesto son un instrumento favorable en la obtencin de datos.

Proceso de seleccin. El proceso de seleccin puede ser variado en cuanto a los pasos a seguir teniendo siempre el mismo fin. Estas variaciones pueden depender a causa del tamao de la compaa u organizacin; la naturaleza de los puestos que deben cubrirse, el nmero de personas que es necesario seleccionar y la presin de las fuerzas externas. (Mathis, 2003) El proceso de seleccin de personal actualmente empleado por las empresas, y ms comentado en varias fuentes bibliogrficas, en el cual coincide con las siguientes etapas de ste proceso.
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1. Recepcin de solicitudes. En esta etapa, los aspirantes a ocupar una vacante tienen contacto con la organizacin, para informacin de la vacante y entrega de su informacin. 2. Entrevista preliminar. La entrevista es un punto clave dentro del proceso de seleccin, en ste caso se usa para eliminar a los candidatos que no estn calificados. 3. Llenado de la forma de solicitud. Es un instrumento til dentro del proceso de seleccin ya que proporciona de manera rpida y sistemtica variedad de informacin acerca del solicitante; contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el puesto; proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la entrevista; es un registro bsico de los solicitantes que son posteriormente contratados; puede usarse para investigar la eficacia del proceso de seleccin. 4. Pruebas de empleo. Un a ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente si se compara con la entrevista. No es fcil la interpretacin de los resultados de las pruebas en la existencia de dos candidatos. Dentro de estas pruebas se encuentran las de habilidades y aptitudes, psicolgicas y de personalidad, el polgrafo y las pruebas de honestidad. 5. Entrevista. Se disean para recolectar datos acerca de los candidatos y aclarar informacin proveniente de otras fuentes, en la cual integra toda la informacin de los formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de referencias para tomar la decisin final. 6. Investigacin de antecedentes. Se realiza cuando para el reclutador, el candidato es potencialmente apto, y hace la investigacin antes o despus de la entrevista a fondo, por consiguiente confirma la informacin que proporciona l referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros. 7. Seleccin preliminar en el departamento de personal. Obtenida la informacin sobre los aspirantes, se procede a hacer una seleccin preliminar de los candidatos que parezcan ser ms prometedores. inicialmente

8. Seleccin final del supervisor. Despus de la seleccin preliminar se procede a enviarlos a la rea donde existe la vacante para una entrevista y seleccin final, hecha por la persona responsable del departamento. 9. Examen medico. Uno de los pasos finales en el proceso de seleccin debido a ser costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratacin. Un examen anterior al empleo es exigido en un gran porcentaje de organizaciones. 10. Asignacin. Ultima etapa del proceso de seleccin de personal, llamado tambin colocacin, se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas del mismo por lo cual es asignado a la posicin de la vacante en el departamento donde el gerente o supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En ste punto debe iniciarse la orientacin y el entrenamiento en el rea de trabajo.

La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos y en la cual participa otros elementos de la organizacin. Como podemos observar, su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin.

B. Competencia laboral
Existen varias interpretaciones sobre l termino competencias, dependiendo del autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen, pero lo cierto es que es un termino importante de comprender. Mencionare algunas definiciones e interpretaciones que hacen algunos autores sobre tal concepto. Benavides (2002) las competencias pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparicin y su permanencia estn soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos. Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a desarrollar en una persona las cuales son la base de su desenvolvimiento para realizar funciones y actividades dentro de una rea especifica donde requiriera de los conocimientos adecuados, de habilidades especificas y la actitud positiva para realizarlas tareas. Benavides (2002) la define competente y competencia como: competente, cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de lograr las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la jerga organizacional como un termino que puede asociarse e interpretarse con los significados siguientes: Relacin con la competicin o rivalidad entre compaas o productos. Usualmente se asocia con especificidad de la delegacin, tiene una relacin directa con l; anlisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades delegadas. Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con la organizacin. En cuanto al individuo, ste reconoce si una labor es de su competencia o si es competencia de otra instancia o persona. Puede relacionarse con la autoridad cuando el termino se utiliza con relacin a otro sujeto o con un nivel de cargo. Lo anterior se centra a la forma en que damos uso de la palabra competencia, la cual puede diferir dependiendo al tema que estemos abordando y de acuerdo a la situacin en que nos encontremos. Lo anterior es aplicable dentro de una organizacin, al referirse a ciertas decisiones que son competencia de algunas reas y niveles.

Si enfocamos la competencia a lo laboral, nos da como resultados un enfoque mas especifico de lo que trata ste trabajo. Entendiendo como competencia laboral como conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeo idneo y eficiente. Argelles (1997), lo define como: Expectativa de desempeo en el lugar de trabajo, que sirve como punto de referencia para comparar un comportamiento o desempeo observado. Competencia laboral: ... combinacin dinmica de atributos con respecto al conocimiento y su aplicacin, a las actitudes y responsabilidades que describen los resultados del aprendizaje de un determinado programa, o cmo los estudiantes sern capaces de desenvolverse al final del proceso educativo ... (Comisin europea. Tuning educational structures in Europe. Informe final. p. 280). Una buena categorizacin de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado holstico, incluye a los dos anteriores.

C. Seleccin por competencias laborales


La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en ste campo, es necesario tener ms produccin literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psiclogos.1 Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y ser ms competitivos. Afortunadamente ste vuelco en la industrializacin, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems caractersticas humanas para la mejora de los productos. La idea es la siguiente Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes2. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluye entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos. Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.

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Captulo segundo

SELECCIN POR COMPETENCIAS LABORALES.

A. Corrientes de competencias
El conductismo. El conductismo, se refiere a la conducta del individuo cuando se encuentra frente a una situacin especfica; muchos estudios relacionados con el conductismo han arrojado importantes datos que nos ayudan a comprender las respuestas que ocasionan ciertos comportamientos o estmulos. Benavides (2002) menciona: las competencias se conceptan en trminos de caractersticas en el empleado que guardan relacin causal con el desempeo superior. Su construccin se apoya en la observacin, la evaluacin y el reconocimiento con estmulos (premios o castigos), pretendiendo reforzar3 las competencias

seleccionadas. La corriente conductista parte de la idea de que todo comportamiento es una forma aprendida de responder a determinadas circunstancias. Lo anterior es aplicable en el rea de trabajo, mediante un condicionamiento hacia los empleados y con el empleo de refuerzos para motivar el desarrollo de habilidades. Mediante el

condicionamiento de los empleados se pretende establecer una cultura organizacional sustentada en las categoras seleccionadas y proyectadas en el da tras da y en cada individuo que hace parte de la organizacin.

Refuerzo: termino utilizado en la corriente conductista, y hace referencia al mecanismo psicolgico mediante el cual se espera la permanencia de una conducta como respuesta al proceso de estimulacin con premios y la extincin de conductas indeseables por medio de asociaciones con castigos.

Funcionalismo En la actualidad nosotros funcionamos dentro de diversos entes sociales y por lo cual formamos parte integral de un todo. El funcionalismo subraya el estudio de la mente como una parte funcional, esencialmente til, del organismo humano, esto es que atendemos funciones que son inherentes a nuestra persona. Benavides (2000), describe: las competencias se conciben a partir de la identificacin de las relaciones existentes entre problema-resultado-solucin. La competencia se define como la combinacin de atributos subyacentes del desempeo exitoso, parte del anlisis de empleos para determinar las funciones esenciales y los elementos fundamentales implicados para la obtencin de resultados y la demostracin de la capacidad de desempeo de cada trabajador. Por lo anterior las personas funcionales atienden el rol o la funcin que juegan los elementos actores en el ambiente en que se desenvuelven, que varia de acuerdo con sus necesidades de desarrollo. Benavides (2002), menciona: las competencias son establecidas por

trabajadores expertos, quienes elaboran el anlisis ocupacional y la desagregacin de los elementos en los mapas de competencias ocupacionales y gerenciales.

Constructivismo Benavides (2002), define: La corriente constructivista

facilita la construccin de

competencias ocupacionales sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios de construccin grupal. Desde pequeos vamos construyendo nuestra formacin como personas de una forma integral, en la cual influyen muchos factores que determinan el curso de nuestra vida. La corriente constructivista se enfoca en la idea, de cmo el ser humano adquiere el conocimiento a travs de un proceso de construccin individual y subjetiva, de manera que la percepcin del mundo esta determinada por las expectativas del sujeto. Es decir que si una persona no tiene mas expectativa que vivir por vivir y no tiene mayor anhelo por desarrollarse en ninguno de los mbitos de la vida, se queda ah.

Porlan (2000), define: El constructivismo reconoce que la forma en que los individuos dan sentido al mundo vara ampliamente y que tanto los puntos de vista individuales, como colectivos, cambian con el tiempo. El individuo va construyendo su propia percepcin del mundo modificando sus ideas que estn intrnsecamente en su personalidad; los jvenes en ocasiones carecen de lgica y de visin, en lo cual, solo hay que enfocarlos un poco para que ellos mismos perciban y se dirijan hacia donde logren desarrollarse como personas integras y lograr as el xito.

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B. Tipos de competencias.
Los estudios se enfocan a tres tipos de competencias fundamentales, lo cual implica que se usen y se discriminen segn se relacionen con los objetivos organizacionales. Los tipos de competencias son los que siguen: 1. Competencias bsicas: Capacidades intelectuales indispensables para el

aprendizaje de una profesin. Incluye las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas adquiridas en niveles educativos previos. Sobre las competencias bsicas hace referencia a tres grupos fundamentales, habilidades bsicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analticas y calidades personales. Habilidades bsicas: Son aquellas consideradas como la base de nuestra personalidad por ejemplo nuestra capacidad lectora, redaccin, aritmtica y matemticas, expresin y capacidad de escuchar. Aptitudes analticas: Se refiere a pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de informacin, saber aprender y razonar. Todo lo referente a usar la inteligencia. Cualidades personales: Son las caractersticas individuales como la

autoresponsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogestin personal, integridad y honestidad. 2. Competencias transversales: Son aquellas en donde se involucran diversos factores, algunos ejemplos de estas son: Gestin de recursos: Se refiere a la distribucin, uso y autocontrol del tiempo, dinero, materiales y equipo, personal. Relaciones interpersonales: Habilidad de relacin con otras personas para lograr algo especifico como trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas. Gestin de informacin: Es buscar la disciplina para evaluar informacin, organizar y mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar computadoras. Comprensin sistmica: Una persona que pueda comprender interrelaciones complejas,
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entender sistemas, monitorear y corregir desempeo, mejorar o disear sistemas. Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos. 3. Competencias genricas. Son la base comn de la profesin y se refieren a las

situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Su nombre procede del escenario en el que se desarrollan: el individuo las adquiere en la educacin bsica, oficialmente instituida para los grados 1 al 9 de la escuela, y despus las despliega en sus actividades cotidianas, entre las que de incluyen la vida laboral. Benavides (2002) menciona sobre el termino: Se consideran como una serie de caractersticas requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad consorcio, sector o Estado. Esto es, que su principal generalidad esta orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las polticas y los objetivos de la organizacin. Se establecen las competencias genricas (Benavides, 2005): Para desempear satisfactoriamente un empleo. Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificacin y la estandarizacin por niveles. Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector. Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los mbitos gerenciales especficos: para la alta gerencia y para las gerencias intermedias, variando segn los autores o analistas de empresas. Se refiere a la persona que puede lograr un desempeo en su trabajo, o cualquier actividad especifica con sus cualidades y atributos.

Lista de competencias genricas (Benavides, 2002) Amplitud de conocimiento para estar bien informado. Desarrolla y mantiene canales de comunicacin dentro de la organizacin y fiera de ella; utiliza tecnologa para ganar informacin; es consciente de lo que debera estar pasando y del progreso que se ha conseguido hasta ahora; esta al tanto de los desarrollos polticos y econmicos en los mbitos local, nacional e internacional; hace seguimiento de las actividades de la
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competencia. Astucia para tener un entendimiento claro. Tiene una vista panormica de los asuntos, recoge informacin continuamente; relaciona la informacin que obtiene; llega al punto central del problema, identifica las lneas ms productivas de investigacin; analiza todas las variables que afectan un asunto; adapta su pensamiento a la luz de la nueva informacin; tolera y maneja ideas o informacin conflictiva o ambigua. Razonamiento para encontrar alternativas. Genera opciones; evala las opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o positivos de su uso; anticipa necesidades de recursos; anticipa los efectos de las opciones en otras personas; demuestra sentido comn e iniciativa. Organizacin para trabajar productivamente. Identifica prioridades, organiza actividades antes del plazo limite; identifica u organiza los elementos de las tareas; anticipa

recursos necesarios; ubica los recursos para las tareas; establece los objetivos para el personal; maneja su tiempo y el de los dems. Se enfoca en conseguir resultados. Propone soluciones en el marco de tiempo; crea a adapta procedimientos para asegurar resultados en los problemas; supera

inconvenientes personales para asegurarse de que los problemas sean resueltos; anticipa ideal; propone retos; lucha por conseguir nuevos negocios; ubica objetivos personales; reconoce lugares para enriquecimiento personal; adquiere nuevas habilidades y acepta nuevos retos. Liderazgo. Transmite y expresa su habilidad a los dems; esta preparando para tomar y apoyar decisiones, habilidades para calcular riesgos, aconseja a reas inexpertas. Sensibilidad para identificar otros puntos de vista. Escucha los puntos de vista de otros; se adapta a otras personas; tiene en cuenta las necesidades de otros; demuestra empata en comunicaciones orales y escritas; esta consiente de las expectativas de los otros. Cooperacin para trabajar en equipo. Involucra a otras personas en su rea y en sus ideas; mantiene informado a los dems; hace uso de servicios de apoyo disponibles; utiliza las habilidades de los miembros del equipo; esta abierto a ideas y sugerencias. Orientacin a conseguir objetivos a largo plazo. Se mantiene dentro del plan; sacrifica el presente por el futuro; Lucha contra el tiempo cuando las condiciones son
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desfavorables.

Estas son algunas clasificaciones de las competencias genricas, las cuales, pueden seleccionarse y aplicarse de conformidad en el empleo para lograr y desarrollar un amplio conocimiento para poder utilizar adecuadamente la informacin que ha adquirido, llegar al punto central del problema manejando informacin que es conflictiva y ambigua, y lograr generar las posibles soluciones para resolverlo; organizacin y cooperacin para trabajar productivamente y en equipo, tener liderazgo dentro del grupo de trabajo para poder as obtener la orientacin necesaria para el logro de sus objetivos fijados a largo plazo. 4. Competencias especficas.- Son la base particular del ejercicio profesional y

estn vinculadas a condiciones especficas de ejecucin; se relacionan con la disciplina, son propias de cada profesin; permiten la compatibilidad entre los diferentes programas de una disciplina y la definicin de cada profesin; son consecuencia de los conocimientos y las habilidades adquiridos a travs de un programa educativo: resultado de aprendizaje

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C. Proceso de seleccin por competencias laborales.


El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms complejidad, por ello se vuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos observado cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; los adelantos tecnolgicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalizacin es un fenmeno mundial que est afectando la economa de los pases y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto4. Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de produccin y, consecuentemente, su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores. Tambin es de gran importancia que desde los estudios bsicos de los nios se cree una cultura de competencias individuales, con la que podr desarrollarse dentro de la sociedad para beneficio de los mismos aportando innovaciones y desarrollo de habilidades interpersonales. Actualmente se ha creado la necesidad de capacitar sobre las competencias en todos los sentidos a causa de los requerimientos de la industria y los empresarios. La informacin de estos requerimientos se obtiene a travs de encuestas, reuniones y discusiones con empresarios, empleados pblicos, sindicatos, trabajadores y supervisores, fabricas y tiendas. Donde se puede definir las habilidades, conocimientos, niveles de pericia, entre otras. Competencia laboral hacia el desarrollo de habilidades. Conocer (1997) menciona se le pidi a la comisin de la secretaria para la adquisicin de las habilidades (SCANS) que examinara los requisitos del ambiente de trabajo y determinara si nuestra juventud es capaz de satisfacer esas exigencias. Los conocimientos prcticos del lugar de trabajo constituyen el factor que define lo que es el trabajo eficiente. Estos conocimientos prcticos consisten en dos elementos: ciertas competencias y una base. Muestra cinco competencias practicas ms comunes y en la base seala las destrezas, habilidades y cualidades de una persona necesarias para realizar un trabajo o actividad especifica.
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Cinco competencias practicas. CONOCER (1997), BENAVIDES (2002). Recursos: identifica, proyecta y asigna recursos. - Tiempo. Escoge actividades pertinentes a la meta, organiza actividades por orden de importancia, asigna el tiempo, y prepara y sigue programas de aplicacin de tareas. - Dinero. Usa o prepara presupuestos, hace pronsticos, mantiene los archivos, hace los ajustes para realizar los objetivos. - Materiales e instalaciones. Adquiere, almacena, asigna y usa los materiales o el espacio eficientemente. - Recursos humanos. Evala las destrezas y asigna el trabajo en la forma debida, evala la realizacin y proporciona retroalimentacion. Interpersonal: trabaja con otros. Participa como miembros de equipo. Contribuye al esfuerzo del grupo. Ensea destrezas nuevas a otros. Aporta sus conocimientos y habilidades para beneficio de los dems integrantes Ejerce liderazgo. Comunica las ideas para justificar su posicin, persuade y convence a otros, cuestiona responsablemente procedimientos y normas existentes. Negocia. Trata de llegar a acuerdos que involucren el intercambio de recursos, armoniza los intereses divergentes. Trabajos con diversidad de personas. Trabaja bien con hombres y mujeres provenientes de diversas culturas. Informacin: adquiere y utiliza los datos. Adquiere y evala informacin. Se ocupa por adquirir nueva informacin relevante y despus la evala para depurarla.

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Organiza y mantiene informacin. Organiza la informacin que ha adquirido y la almacena para futuras aplicaciones.

Interpreta y comunica informacin. Hace una buena interpretacin de la informacin y comunica su asimilacin de la misma hacia los dems.

Usa las computadoras para procesar informacin. Tiene buen dominio de las computadoras para procesar informacin, lo cual le ayudar en mucho. Sistemas: entiende las interrelaciones complejas.

Entiende los sistemas. Sabe como funcionan los sistemas sociales, organizacionales y tecnolgicos, y sabe operar eficazmente con ellos.

Controla y corrige la realizacin de tareas. Distingue tendencias, prev los impactos del sistema y corrige fallas de funcionamiento.

Mejora o disea los sistemas. Sugiere modificaciones en los sistemas nuevos o alternos para mejorar la realizacin de tareas. Tecnologa: trabaja con variedad de tecnologas.

Selecciona la tecnologa. Selecciona los procedimientos, instrumentos o equipo, lo que incluye las computadoras y tecnologas relacionadas.

Aplica la tecnologa a la tarea. Entiende en general el propsito y los procedimientos indicados para el comienzo y la operacin del equipo.

Mantiene y repara equipo. Previene, identifica o resuelve problemas del equipo, lo que incluye las computadoras y otras tecnologas. Una base de tres elementos. CONOCER (1997), BENAVIDES (2002). Destrezas bsicas: lee, escribe, realiza clculos aritmticas y matemticos, escucha y se expresa.

Lectura. Localiza, entiende e interpreta datos escritos ordinarios y en documentos como manuales, grficos y programas.

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Redaccin. Comunica los pensamientos, las ideas, la informacin, y los mensajes por escrito; crea documentos como cartas, instrucciones, manuales, o informes, grficos y diagramas de flujo.

Aritmtica/matemtica. Realiza clculos

bsicos y trata los problemas prcticos al

escoger adecuadamente entre varas tcnicas matemticas. Escucha. Recibe, atiende, interpreta y responde a mensajes verbales u otras indicaciones. Expresin. Organiza las ideas y las comunica oralmente. Destrezas racionales: piensa creativamente, toma decisiones, resuelve problemas, visualiza, sabe aprender y razonar. Pensamiento innovador. Genera nuevas ideas practicas y aplicables. Toma decisiones. Especifica las metas y las limitaciones, genera opciones, piensa en los riesgos, y evala y escoge la mejor solucin. Solucin de problemas. Reconoce los problemas y presenta y ejecuta planes de accin. Visualizacin. Organiza y procesa smbolos, ilustraciones, grficos, objetos y otros datos para posterior interpretacin. Saber aprender. Usa las tcnicas de aprendizaje apropiadas para adquirir y aplicar nuevos conocimientos y destrezas. Razonamiento o habilidad intelectual. Necesaria para realizar actividades mentales. Aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, es la base de la relacin entre dos o ms objetos y lo aplica en la solucin de problemas. Robbins (1987) menciona Dado que un trabajo exige ciertas habilidades mentales, la gerencia se basara en tests psicolgicos para medir las capacidades de un empleado o de un candidato.

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Cualidades

personales:

demuestra

responsabilidad,

autoestima,

sociabilidad,

autocontrol e integridad y honradez. Responsabilidad. Hace un gran esfuerzo y persiste hasta lograr metas. Autoestima. Cree en su propia vala y mantiene una opinin positiva de s mismo. Sociabilidad. Demuestra comprensin, simpata, adaptabilidad, inters en los problemas ajenos y cortesa al estar en grupos. Autocontrol. Se evala atinadamente, establece metas personales, se mantiene pendiente del progreso y demuestra autocontrol. Integridad/ honradez. Obra de acuerdo con los buenos principios. Observamos que las competencias son claro ejemplo de lo que los empresarios e inversionistas buscan hoy en da en sus empleados para favorecer el futuro de sus organizaciones. Todo esto es consecuencia de las demandas y exigencias de un

mundo laboral de calidad, por consiguiente requiere personas que garanticen calidad. Tambin, es importante sealar que el bienestar econmico de Mxico depende de que enfrente los diversos desafos de la internacionalizacin con personas altamente capacitadas y con las habilidades necesarias para los empleos especficos; esto slo se logra al crear un compromiso de los empleadores y trabajadores en cuanto a la educacin y la capacitacin continua a lo largo de su vida. Creo que es un poco difcil, pero no imposible, crear una cultura de aprendizaje y autodisciplina, slo se requiere de esfuerzo extra por parte de todos, para poder lograr que nuestro pas tenga la solidez para competir en un nivel de primer mundo.

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Captulo tercero

FACTORES QUE MOTIVAN LA COMPETENCIA. A. Ambiente competitivo.


El trmino ambiente competitivo usualmente lo relacionamos en el enfoque de

empresas competitivas, su precio de equilibrio, sus estrategias de competencia, sus mercados competitivos, entre otros. El ambiente competitivo al que hago referencia est relacionado, principalmente, al de las personas que compiten en un mercado laboral donde estn implcitos los intereses de varios individuos para lograr desarrollarse y obtener xito. El ambiente competitivo que existe hoy en da se ha generado en gran parte al uso constante de tecnologas de informacin, a consecuencia de la fuerte demanda de la industria, lo que origina a las organizaciones y empresas a desarrollar nuevas habilidades en sus trabajadores y colaboradores para enfrentar estos cambios, y no solamente adaptarse a est ambiente, sino para lograr una ventaja competitiva en el mismo. Es indispensable hacer nfasis en el proceso de competencia, el cual, constituye el conjunto de actividades secuenciales necesarias para el logro de la funcin clave que permiten culminar en un resultado observable (Benavides, 2003). En estas actividades secuenciales entra la capacitacin constante de los individuos para la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades practicas para el desarrollo eficiente de una actividad. Claro es que est proceso debe ser evaluado con los parmetros y requerimientos que exige los empresarios, organizaciones y la sociedad misma.

Aceptar que existe la competencia, es un punto que requiere de mucha visin por parte de todos nosotros, en esto influye mucho la cultura, las costumbres, el modo de vivir de cada persona. Alberoni (2003) menciona todas las formaciones sociales, las naciones, las empresas, las familias, tienden a ser cada vez ms rgidas e inamovibles, porque se acostumbra a asociar a ellas la idea de que lo natural es lo que han venido haciendo desde siempre y lo impropio, por el contrario, son los cambios. Entonces, si una persona a lo largo de su vida no tiene mayor inquietud por progresar o desarrollar otras destrezas y habilidades se quedara as, por el contrario, otra la cual toda su vida le han transmitido el deseo de intrnseco a su persona. Este ambiente de competencia, muy marcado desde las primeras etapas de nuestro aprendizaje, el mejoramiento de esas etapas es necesario para poder empezar a ejercer una cultura de calidad, ya que esos estudiantes sern los trabajadores del maana. Los estudiantes de hoy pueden adquirir las cinco competencias que superarse y despus lo ven como algo natural,

anteriormente menciono para poder crear una competencia ideal, lo que requerir que los lugares de trabajo tambin tienen que ser reestructurados y los educadores deben enfocarse en programas ms actuales para que participen en esta transformacin. Este entorno de competencia requiere de mucho esfuerzo, (CENEVAL, Mxico) menciona: se requiere de formar capacidades humanas que permitan identificar e interpretar seales e informaciones; desarrollar capacidad para generar relaciones facilitadoras de competitividad global; incentivar inversiones productivas y de investigacin que permitan implantar ventajas comparativas a la produccin nacional. Fomentar la investigacin productiva, las iniciativas de jvenes productores y con ideas innovadoras, se obtendr nuevas formas de percibir el entorno y se podr ver con otra visin los problemas de competencia que actualmente se vive.

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B. Rivalidad.
Es un factor importante dentro de la competencia la rivalidad puede ser positiva o negativa depende del enfoque que se presente. Una fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o ms personas sienten la necesidad de mejorar su posicin dentro de su entorno. Los movimientos competitivos usualmente conllevan, a su vez, reacciones de otras personas los cuales pueden ser a favor de la empresa o en contra, ya que pueden ocasionar diversas situaciones. Por ejemplo, pueden generar la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades para salir triunfadores o pueden reprimirse y hacer un lugar no grato en su competencia, ya que puede ser causa de la obstruccin de los objetivo. La lucha competitiva entre las personas para sobresalir, en general, afecta de alguna manera positivamente, y traer consigo algunos beneficios como la preocupacin de las personas en ser mejores cada da. La intensidad de la rivalidad resulta de la demanda de trabajo que se de en el mundo laboral, a menor demanda laboral mayor ser la rivalidad por conseguir una vacante. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan: Gran nmero de competidores: ste es un factor importante que determina la

intensidad de la rivalidad, ya que a mayor numero de rivales, se requerir de mayores conocimientos y habilidades para sobresalir entre los dems. Competidores igualmente equilibrados: si los competidores estn en un nivel igual de competencia, alguno de ellos querr sobresalir, entonces se realiza una rivalidad en cadena para ser mejor que su competidor Crecimiento lento en el sector trabajador: si el crecimiento del sector laboral es lento, ser escaso el recurso humano que se emplear lo cual los que estn activos cuidaran su empleo siendo ms competentes que los dems y, por el contrario, los solicitantes se esforzaran ms para ocupar un puesto en alguna organizacin.

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Robbins (1987): Cuando una persona trata de lograr sus metas o favorecer sus intereses sin importar as consecuencias que ello acarrea a los que intervienen en el conflicto, decimos que compite y domina. Estas luchas de victoria o derrota totales, tanto en los grupos formales como en las organizaciones, suelen valerse de la autoridad formal de un superior mutuo como fuerza dominante; los individuos en pugna utilizaran sus bases de poder con objeto de resolver la lucha a su favor.

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Captulo cuarto

TICA EN EL PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS LABORALES.

Arias Nancy (2005) escribe: La palabra tica proviene del vocablo griego ethos, que significa carcter, temperamento, habito, modo de ser. La tica es el conjunto de lo que esta bien y mal en la conducta humana, ya que esta ultima se adquiere por el entorno. Y como seres humanos es natural que de repente surjan diferencias en nuestra

relacin de trabajo, de ah que se desarrollen algunos problemas ticos como son el egosmo, incompetencia, abuso del poder, abuso de confianza, soborno, entre otros. Cada una de las personas tenemos principios y valores ticos inculcados desde nuestro hogar y escuela, as como en el trabajo al momento de incorporarnos a una organizacin o empresa. Algunos de los valores esenciales en la vida de un trabajador son (Arias Nancy (2005): Honradez, sinceridad, respeto, entrega, eminente, rectitud, imparcialidad, responsable, etctera. Rodrguez, Joaqun (2004) menciona en su articulo: Existen influencias que determinan el comportamiento tico de los individuos y organizaciones. Estas influencias son: cultura y normas de la sociedad, leyes y reglamentos, practica y cultura organizacionales, puntos de vista individual. Ahora, enfocada la tica en la seleccin de personal por competencias laborales, en donde la persona encargada del departamento de recursos humanos juega un

papel delicado ya que, tiene que hacer un equilibrio entre los requerimientos y las reales posibilidades del mercado.

Alles (1998) describe l limite de la funcin de recursos humanos es ser un asesor interno, es decir, debe pensar lo mejor para la compaa y para la persona solicitante de la posicin requerida. Este hombre de recursos humanos debe, dentro de sus posibilidades ser prescindente sobre sus juicios personales. Diferente es el rol de cuidar o velar por el perfil corporativo; algo importante de mencionar es que siempre debe actuar como asesor, no como una figura coercitiva que impone un criterio. Otro aspecto importante es que estn bien establecidas polticas que determinen las bases legales para una igualdad de oportunidad de empleo, y que definan cual es el solicitante que requieren, esto para evitar problemas legales. Una poltica que defina al solicitante debe incluir los siguientes aspectos (Mathis, 2003): Slo se aceptan solicitantes cuando existe una vacante. Slo a los individuos que llenan solicitudes en blanco se les considera solicitantes. La solicitud de una persona pierde validez despus de una fecha determinada. Slo se aceptar un cierto nmero de solicitudes. Las personas deben solicitar puestos especficos, no cualquier trabajo. Maristany (2000) menciona: el problema con la tica es que, al igual que la ley, no puede dejar de existir, siempre hay una ley, siempre hay una tica. Puede ser que esta no sea la tica que nos guste, puede ser que no sea la tica natural, pero es un cdigo de conducta para quienes adhieren al grupo que defiende esa tica. Esto es que la sociedad misma impone ciertos limites que son inquebrantables. Es de ah la importancia de la tica en la seleccin de personal, ya que es un valor moral e indispensable en la persona encargada de tomar la decisin de escoger la persona idnea para ocupar la vacante y poder integrarla a la organizacin.

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Conclusion.
La seleccin de personal por competencias laborales, es un punto de gran importancia dentro del mundo de trabajo. Actualmente se torna ms agresivo en cuanto a las especificaciones y requerimientos sobre los individuos, as como las competencias que dominen. Creo que en nuestro pas, existen las bases para desarrollar a personas con mltiples competencias y capacidades para beneficio del pas, aunque, debo mencionar que para poder crear esta una nueva cultura de aprendizaje y sobre todo de

competencia, todava falta mucho por hacer. Un aspecto importante sobre las competencias en beneficio de nuestra ciudad, es que nuestra universidad le de importancia en capacitar a sus docentes para que ellos a su vez puedan impartir nuevos conocimientos sobre el tema de competencias que existen en el campo laboral a sus estudiantes. Con la apertura recientes de nuevas asignaturas referentes al desarrollo y adquisicin de nuevas competencias y

habilidades que incrementan el nivel de aprendizaje que a nuestra casa de estudio caracteriza. Considero que la hiptesis de investigacin es asertiva en cuanto a que la seleccin de personal si aporta las bases para el desarrollo de nuevas habilidades en el trabajo, y es dependiente de algunos factores de ambiente para que sea generalizado en todas las personas, pienso que es la competencia la que da el impulso para adquirir nuevos conocimientos.

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Bibliografa.
Alberoni, Francesco. El arte de liderar. Barcelona: Gedisa, 2003. Alles, Martha Alicia. Empleo, el proceso de seleccin. Argentina: Ediciones Macchi, 1998. Argelles, Antonio. Competencia laboral y educacin basada en normas de competencia. 3 ed. Mxico: Limusa, 1997. Benavides, Olga. Competencias y competitividad, diseo para organizaciones latinoamericanas. Colombia: Nomos, 2002. Arroyo Juan/Galdeano Carlos. CENEVAL,A.C. (Comisin europea. Tuning educational structures in Europe. Informe final. p. 280). Chuden,Herbert J./ Sherman, Arthur W. administracin de personal. 25a. ed. Mxico: 2002 Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER). Competencia laboral. Alhambra Mexicana, 1997. Dessler, Gary. Administracin de personal. 8. ed. Mxico: Pearson educacin, 2001. Maristany, Jaime. Administracin de recursos humanos. Argentina: Prentice Hall, 2000. Mathis, Robert. L./ Jackson, John H. Fundamentos de administracin de recursos humanos, perspectivas esenciales. 2. Ed. Argentina: International Thomson editores, 2003. Porlan, Rafael, Garca Eduardo, Caal Pedro. Constructivismo y enseanza de las ciencias. Diana, 2000. Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. 3. ed. Mxico: Prentice Hall, 1987. Rodrguez, Joaqun. la tica en las empresas. Adminstrate hoy. Diciembre 2004. No. 128. Pp.11-16. Arias, Nancy. tica profesional, base del cdigo de conducta. Adminstrate hoy. Enero, 2005. No.129. pp.28-30.

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http://es.geocities.com/luisangulobo/plan/t204.htm (consultada el 29 de junio de 2005) http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml (consultada el 10 de julio de 2005) http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/recysel.htm (consultada el 10 de julio de 2005)