UNIVERSIDAD DE

CONCEPCION

Frmaco economa en TIVA

Vctor Contreras-Domnguez MSc, PhD, MBA
Profesor Adjunto, Facultad de Economa y Empresa, UDP. Profesor Asociado de Anestesiologa, Universidad de Concepcin.
1er. Encuentro Euro-Panamericano XXXIX Congreso Chileno de Anestesiologa Santiago, Chile. 26 al 28 de Mayo de 2011.

Conceptos Bsicos en Economa

Introduccin Como conseguir xito Planificacin Costes Frmaco-economa en quirfano ABC Resumen
Dr. Contreras-Domnguez 2011: Farmaco-economa en TIVA

Negociar
Concepto Claves Tipos de negociacin Preparar una negociacin Estilos Tcticas Resultados
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EMPRESA (Impresa)
Accin que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere decisin y esfuerzo. Organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos.

Por lo tanto, LUGAR en que se realizan estas actividades. Por lo tanto, LUGAR en que se realizan estas actividades.

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La empresa es un centro de decisin, en el que se orienta la La empresa es un centro de decisin, en el que se orienta la aplicacin de unos medios a la consecucin de un fin. aplicacin de unos medios a la consecucin de un fin.

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Qu hace una empresa?

Todas las empresas realizan el mismo proceso, buscando la mxima eficiencia.

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Para qu lo hace?
Para satisfacer las necesidades de un colectivo, y que tiene que ver con la eficiencia.

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Productividad en la industria automotriz (ejemplo)

Rendimiento

Japoneses Japoneses en Japn en Usa

Americanos en USA

Toda Europa

Productiv. del empleado (horas por vehculo) Calidad (defectos/ 100 vehculos)

16.8

21.2

25.1

36.2

60

65

82.3

97

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Cmo conseguir el xito?

Dotarse de herramientas que permitan controlar la eficacia y la eficiencia.

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El horizonte de la planificacin.

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El horizonte de la planificacin.

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Las bases del proceso presupuestario.

El proceso presupuestario consiste en:

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Definicin de coste
Valor del consumo de inputs que se precisan para obtener un output.
El concepto de coste est vinculado al esfuerzo que es necesario realizar para obtener un resultado.

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Gasto Coste Pago Inversin

Se debe evitar la confusin que se genera entre estos conceptos.

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Clasificacin de los costes

Los costes pueden ser clasificados de diversas maneras en funcin del objetivo perseguido.

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Clasificacin de los costes por su naturaleza

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Clasificacin de los costes por su comportamiento

Se pueden clasificar los costes como fijos o variables en funcin de su relacin con el nivel de actividad de la empresa.

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Costes CMA v/s ciruga convencional

CMA disminuye costes 20-50% Re hospitalizacin 1% Modificaciones en las tcnicas quirrgicas y anestsicas pueden ayudar a disminuir este reingreso

Imasogie N, Chung F. Effect of return hospital visit on economics of ambulatory surgery. Curr Opin Anaesthesiol 2001; 14: 573-78.
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Experiencia CMA en Cuba

n: 521 intervenciones Costo habitual $ 103.640 Costo CMA $ 20.840

Ahorro 80% Ahorro 80%

Mederos ON, Len LJ, Romero CA, et al. Resultados de la ciruga mayor ambulatoria en el hospital clinicoquirrgico docente Comandante Manuel Fajardo. Rev Cubana Cir 1999; 38 (1): 41-45.
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Seleccin pacientes: influencia en los costes.

La evaluacin preoperatoria COSTE-EFECTIVA puede ser La evaluacin preoperatoria COSTE-EFECTIVA puede ser realizada por una variedad de mtodos, estrategias realizada por una variedad de mtodos, estrategias educacionales y uso de datos para modificar la prctica clnica educacionales y uso de datos para modificar la prctica clnica habitual. El trabajo meritorio de mdicos, enfermeras y habitual. El trabajo meritorio de mdicos, enfermeras y administradores lograr optimizar esta prctica. administradores lograr optimizar esta prctica.

Fisher SP. Cost-effective preoperative evaluation and testing. Chest 1999; 115: 96-100.

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Seleccin pacientes: complicaciones.

Myles PS, Iacono GA, Hunt JO, et al. Risk of respiratory complications and wound infection in patients undergoing ambulatory surgery. Smokers versus non smokers. Anesthesiology 2002; 97: 842-7.
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Causas de re-hospitalizacin.

Seleccin cuidadosa pacientes Manejo multimodal: analgesia, NVPO Drogas: nuevas y seguras
Troy AM, Cunningham AJ. Ambulatory surgery: an over view. Curr Opin Anaesthesiol 2002; 15: Dr. Contreras-Domnguez 2011: 647-57.
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Gestin Costo efectiva

The American Journal of Gastroenterology. 2005;100(5):996-1000

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COSTOS DIRECTOS

INHALATORIA Ag. Halogenados Opioides, RM O2/N2O Insumos Mq. Anestesia Vaporizador Redes gases Extraccin gases Calibracinmantencin Contaminacin personal y pabelln Dao capa ozono

TIVA Propofol Remifentanil, RM O2/aire Insumos: RM Infusor TCI Respirador Redes gases Residuos plsticos

INDIRECTOS

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El mayor costo asociado a TIVA se contrarresta con la menor incidencia de NVPO que reduce estada hospitalaria y costos de salud extra.
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Uso de BIS reduce consumo anestsico, riesgo de NVPO y tiempo de recuperacin. Estos beneficios no disminuyen el tiempo de estada en la unidad de CMA y el costo de electrodo BIS excede el valor del ahorro.

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Anlisis de costos
A considerar:
Las tcnicas anestsicas deben ser de caractersticas y CALIDAD comparables Otros factores: Recambio en quirfano De los costes totales en quirfano:
55% costos fijos 45% costos variables

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ABC El mtodo tradicional de gestionar costes

En general los sistemas tradicionales, los ms habituales hoy en da, siguen una estructura similar a:

El objetivo es mantener los gastos bajo control, asegurando que al final se mantendrn o estarn por debajo del presupuesto.

Frecuentemente lo que obtenemos es: Frecuentemente lo que obtenemos es:

Los productos simples subvencionan aalos complejos Los productos simples subvencionan los complejos Los productos de gran volumen subvencionan aalos de bajo volumen Los productos de gran volumen subvencionan los de bajo volumen Desconocemos como se comportan los gastos generales Desconocemos como se comportan los gastos generales

Generamos decisiones equivocadas!

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ABC Cambios estructurales en el entorno

Multitud de causas estn produciendo cambios estructurales que estn transformando continuamente la empresa:

El mayor peso de los costes indirectos reduce la importancia de las variables El mayor peso de los costes indirectos reduce la importancia de las variables que suelen usarse como criterios de imputacin de costes en los sistemas que suelen usarse como criterios de imputacin de costes en los sistemas tradicionales. tradicionales.
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ABC Cambios en la estructura de los costes

Los mtodos tradicionales de cclculo de costes no dan respuesta Los mtodos tradicionales de lculo de costes no dan respuesta adecuada aala nueva situacin, ya que no todos los productos provocan los adecuada la nueva situacin, ya que no todos los productos provocan los costes fijos en la misma proporcin. costes fijos en la misma proporcin.
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ABC Cambios en el entorno empresarial

El entorno empresarial est sufriendo cambios en mltiples aspectos:

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ABC Puntos dbiles de los sistemas tradiconales de costes

Muchas prcticas tradicionales de gestin de costes necesitan una revisin:

Debe revisarse el contenido (informacin yy presentacin) de los informes ya Debe revisarse el contenido (informacin presentacin) de los informes ya que influyen en las decisiones. que influyen en las decisiones. Las prcticas tradicionales pueden deformar los resultados atribuidos aa un Las prcticas tradicionales pueden deformar los resultados atribuidos un producto, yyprovocar decisiones errneas. producto, provocar decisiones errneas.
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ABC Reglas fundamentales para el clculo de costes

Un sistema de gestin de costes en el contexto actual de competitividad debe:

Gestionar lo que se hace, no lo que se gasta

El mtodo ABC pretende dar solucin aa estas reglas habiendo sido El mtodo ABC pretende dar solucin estas reglas habiendo sido considerado una de las ms importantes innovaciones en la direccin considerado una de las ms importantes innovaciones en la direccin de empresas de las ltimas dcadas. de empresas de las ltimas dcadas.
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ABC Activity Based Costing

El ABC ser interesante cuando: El ABC ser interesante cuando: Los costes indirectos son elevados Los costes indirectos son elevados Los productos son muy distintos (en complejidad, etc.) Los productos son muy distintos (en complejidad, etc.) El coste de los errores es grande El coste de los errores es grande La competencia es muy dura La competencia es muy dura
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ABC El consumo de recursos y el consumo de actividades

El sistema ABC reconoce que no se pueden gestionar los costes, sslose El sistema ABC reconoce que no se pueden gestionar los costes, lo se puede gestionar lo que se est haciendo yyentonces los costes cambiarn puede gestionar lo que se est haciendo entonces los costes cambiarn como consecuencia de la actividad. como consecuencia de la actividad.
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Por lo tanto, frmaco-economa en TIVA

Buena planificacin estratgica Buen control de gestin Gestionar lo que se hace, no lo que se gastaABC Formacin adecuada del Lder para realizar una buena gestin.

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Realidad en Chile

25% Mdicos JS Capital 27,9% Mdicos JS Regiones

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Negociar ?

Lograr algo ? Conceder para luego exigir ? Salirnos con la nuestra ? Que consigamos todo y el otro nada ?

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Negociacin

Proceso de comunicacin dialctica mediante el cual, dos partes que se necesitan mutuamente y cuyos intereses estn enfrentados, pretenden llegar a un acuerdo que satisfaga dentro de lo posible, los intereses de ambos.
Luis Puchol

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Con quien negociamos ?

Saber negociar es una HD necesaria, que facilita el cumplimiento de nuestros objetivos con diversos agentes:
Clientes Colegas Empleados Superiores
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Claves en una negociacin

Saber las exigencias de la contraparte:

Que sabe de nosotros ? Que poder tiene sobre la negociacin ? El estilo de negociacin ? El objetivo de la negociacin ?

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Saber de nosotros

Que queremos: objetivos y otros Que responder ante una objecin Hasta donde estamos dispuestos a seguir Que podemos ofrecer

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Tipos de Negociacin
Distributiva Juego suma cero Uno gana, el otro pierde Baja cooperacin Integrativa Ganancia mutua Alta cooperacin Ganar-Ganar Ambos pueden obtener ventajas

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Elementos antes de una negociacin

Poder/Capacidad de influir:
De seleccin De jerarqua De experto De riesgo

Tiempo Informacin
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Preparar una negociacin

Repasar lo ocurrido Que estamos y sobre que podemos negociar Objetivos claros Planificar concesiones Estrategia clara Entrenamiento
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Repasar lo ocurrido

Como negociamos nosotros Aprender de experiencias pasadas Errores tpicos

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Que y Sobre que

Que tenemos para ofrecer Tener claro los fundamentos Elementos negociables Que desventaja tenemos para negociar

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Objetivos claros

Saber hasta donde exigir o ceder Que queremos lograr Distinguir entre metas y objetivos

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Planificar concesiones

Que y cuanto podemos ceder Hasta que punto puedo seguir cediendo

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Estrategia clara

Cooperativo Competitivo Presentar una contraoferta Apelar a los sentimientos

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Entrenamiento

Practicar Obtener feedback Role playing

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Estilos negociadores extremos

Negociador Competitivo Inflexible Siempre busca ganar a costa del otro Caractersticas. Negociador Cooperativo Mas eficaz Busca que ambos ganen Caractersticas:
Respeta al otro Otro: Colaborador Argumentacin lgica Flexibilidad Negociacin: Ganar-Ganar Mas ? Que !!!

Dominan al otro Otro: Adversario Inician con varias exigencias No tranzan Posibilidad: Gano-Pierdo Dr. Contreras-Domnguez 2011: Escaso inters en el Farmaco-economa en TIVA otro

Cuando utilizar cada estilo

Negociador Competitivo Si abusan de nosotrosCambiar de estrategia El otro es competitivo Queda poco tiempo Ante ataque personales Para ocultar propia ignorancia Negociador Cooperativo Procesos largos El otro colabora Fomento del trato personal

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Tcticas de negociacin
La contra parte presente primero su oferta Presentar oferta hipottica Comenzar con exigencia ambiciosa Ganar tiempo Fingir la retirada Informacin sobre la competencia Destacar nuestros xitos Plantear varias exigencias u ofertas Dar la razn a la otra parte
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Resultados de una Negociacin

Nosotros
Perder Ganar 2 4

Otros

Perder Ganar

1 3

1. 2. 3. 4.

Estupidez: posibilidad de ganar mnima, tratamos que el otro pierda, morir matando. Maldad: nos da lo mismo que el otro pierda, adems vamos a que el otro pierda. Imprudencia: descuidados, a penas planteamos exigencias, nos dejamos ganar. Inteligencia: actitud integrativa, intentamos ambos salir ganando.
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Sugerencias del Chef.

Siempre implementar plan estratgico ABC: Gestionar lo que se hace: Agregar Valor Saber negociar: mezcla de conocimientos y arte. Siempre SER, a veces Parecer No perder el rumbo de lo importante: lo que hacemos y para quin lo hacemos
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