Diagnostico del tiempo.

Las organizaciones modernas se ven hoy en da enfrentadas a una situacin de constante cambio, se habla de eficiencia, productividad, avances, entre otros conceptos enraizados en el tiempo. El tiempo es cada vez ms escaso, la aceleracin de la vida moderna afecta la relacin hombreorganizaciones, es por esto que las organizaciones buscan coordinar actividades, ritmos de trabajo, secuencias etc. La coordinacin de ests es coordinacin de tiempo. El mejorar la utilizacin colectiva del tiempo disponible para el trabajo ha sido uno de los grandes problemas para la investigacin y diseo de organizaciones. -El problema del tiempo (escasez) es considerado propio de la edad moderna, desde la industrializacin es considerado un recurso escaso, equivalente al dinero. Al hablar de industrializacin, se habla de expansin del sistema organizacional. Esto quiere decir que las organizaciones tratando de utilizar de la mejor manera el tiempo lo han hecho escaso. Es por esto que el hombre de hoy es considerado organizacional y considerado un hombre carente de tiempo. La distribucin organizacional del tiempo. -La escases de tiempo no es uniforme en una organizacin y puede llevar incluso a enfermedades psicosomticas. - se han, definido diferentes formas de distribucin de tiempo segn las actividades a coordinar, ejecucin por ejemplo tienen su tiempo estrictamente establecido , controlado y coordinado, aqu el tiempo del cual puede disponer el trabajador es mnimo. - Las actividades donde se tiene a cargo la toma de decisiones, suponen mayor flexibilidad de tiempo. Es decir en medida en que se asciende de jerarqua mayor es el tiempo para toma de decisiones y menor para la ejecucin de tareas, sin embargo son estas las que sufren de mayor escases de tiempo. -Los problemas de tiempo se relacionan en las organizaciones con el tiempo de libre disposicin. (no entend ese prrafo) 7.3 El tiempo como smbolo de status. -quienes sustentan los cargos ms altos dentro de ella son tambin quienes mayor poder tiene., se puede establecer una relacin entre poder y tiempo de tal manera que los que gozan de mayor poder son quienes mayores problemas enfrentan con el tiempo. Se puede establecer una relacin entre poder y tiempo,, el poder puede definirse desde el punto de vista del manejo de posibilidades; la persona tiene poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de esta, esto implica centralmente el tiempo, el producto de esta relacin en que ambos actores(Alter y Ego) tienen disponibilidad sobre alternativas de accin. , tanto uno como otro pueden actuar de diversas formas, enfrentando la multiplicidad de posibilidades de accin, deben actuar selectivamente, la Selectividad permite que se escoja una de entre todas las dems posibilidades, las que quedan suspendidas. Luhmann hace referencia a que el individuo debe actuar selectivamente para relacionarse con otros (dimensin social) antes una multiplicitud de objetos (dimensin real) en un tiempo limitado (dimensin temporal). Se dice que hay poder cuando Ego logra transmitir a alter

sus propias selecciones sobre las posibilidades de Alter, es decir el Ego tiene la capacidad de determinar el uso del tiempo de Alter y eso constituye poder. Esto queda reflejado en las estructuras jerrquicas de las organizaciones; las personas de mayor poder son quienes coordinan, distribuyen y controlan el trabajo de quienes se ubican ellos niveles ms bajos de la jerarqua. . Poderoso es quien tiene disponibilidad sobre su propio tiempo y, adems sobre el tiempo de otros. Esta paradoja entre poder y tiempo en las sociedades actuales implica stress, enfermedad moderna que entrelaza variables como la carencia de tiempo, la ansiedad y angustias derivadas de la necesidad de contar con ms tiempo. El tiempo como todo factor escaso, se ha transformado en smbolo de status, no otorgado a quien ms posee, sino a quien posee un tiempo socialmente ms valioso. 7.4Tiempo y Cultura. La utilizacin del tiempo puede tener fundamentos en la representacin, en lugar de estar basada en la necesidad organizacional. Ante el valor de la eficiencia y del trabajo como representativos de modernidad, se produjo en nuestro pas el sorprendente hecho del uso del tiempo ineficiente, para dar la impresin de eficiencia. En el modelo occidental la eficiencia por ejemplo se define en trminos de la maximizacin del tiempo contratado, de tal manera que un ejecutivo que requiriera de tiempo adicional a su jornada laboral para poder dar cuenta de su trabajo es considerado ineficiente. Por ende la eficiencia ms que una caracterstica del sistema pasa a ser una ideologa. Los costos de haber incorporado la necesidad de la eficiencia a nivel ideolgico, pero sin necesidad de que haya surgido de la propia cultura o de la necesidad organizacional es lo que podramos llamar discrepancia entre el nivel explicativo y el operacional. El tiempo slo puede ser administrado eficientemente cuando se lo entiende como un recurso que debe ser utilizado en diferentes actividades, todas las cuales tiene derecho a una asignacin proporcional de este recurso. Se trata de logar pasar del uso extensivo del tiempo a una utilizacin intensiva de l. Se hace necesario entonces encontrar criterios de eficiencia referidos a la propia cultura. 7.5La determinacin del uso del tiempo. Taylor, intent distribuir racionalmente el trabajo entre ejecutivos y trabajadores y, dividir el trabajo de estos ltimos de tal manera que se aprovechara en la mejor forma posible el tiempo destinado a la labor. Los continuadores de Taylor desarrollaron mtodos para optimizar el tiempo dedicado a la ejecucin de tareas y as se produjeron numerosos estudios centrados en la relacin de tiempos y movimientos: - Cronometraje global: median los tiempos fsicos que demoraban diversas tareas, buscando reducir el tiempo con resultados eficaces. - Cronometraje analtico: subdividan los movimientos en sus componentes, para determinar la necesidad de los movimientos. , es decir para reducir los movimientos a aquellos estrictamente indispensables. Eliminando movimientos intiles. -Cronometraje sin cronometro: Elaboracin de tablas de tiempos normales en las diferentes labores, estas permitan estandarizas los rendimientos y conseguir una utilizacin uniforme del tiempo. Lo que facilitaba la coordinacin y Mecanizacin del trabajo.

Despus de varias investigaciones se fue haciendo posible la mecanizacin del trabajo humano. El ritmo de trabajo fue quedando definido en tablas de tiempos normales y las maquinarias fueron incorporando estas tablas en sus propias condiciones y caractersticas de operacin. Con la implementacin de la maquinaria, si antes el trabajador era el gestor, administrador y ejecutante de su labor, ahora solo podr ejecutarla debiendo dejar en manos de los administradores la planificacin y la administracin y el control de lo ejecutado por l. Con esto el trabajador no slo poda determinar las formas de ejecucin del trabajo o los movimientos requeridos para llevarlo a cabo., sino que adems ada ajustar s u propio ritmo al sealado por la mquina. El stress de los trabajadores se relaciona con la falta de sentido de un trabajo que no controlan, y que se ha vuelto demasiado repetitivo y montono. Debido a que no racionan ni dosifican el tiempo del que disponen para realizar sus labores. Un buen eso del tiempo implica: disponer acertadamente de sus tiempos para cumplir sus labores y selectividad del tiempo a emplear, y as aprovechar el tiempo de manera ms conveniente. 7.6 El Uso del tiempo y su desperdicio. Existen factores que inciden en la prdida de tiempo, hay factores que pueden ser dejados de lado sin que produzcan ningn inconveniente. . Exceso de reuniones, exceso de trmites de tipo administrativos, estructura de delegacin ineficiente, delegacin inversa, actividades confusas, escasa claridad en las metras, objetivos y prioridades, falta de conocimiento claro y ntido acerca de las verdaderas necesidades del cargo que se desempea. Estos deben ser resueltos mediante una mejor organizacin. La organizacin social tiene la caracterstica de poder ser creada y recreada racionalmente, estos factores de irracionalidad y de desorganizacin, evidencian una baja capacidad que puede ser subsanada. Fijar metas claras, elaboracin de esquemas de prioridades, creacin de delegaciones que permitan y obliguen a subordinados a asumir sus responsabilidades, sabiendo que cuentan con el respaldo de sus superiores en las decisiones que adopten. El ejecutivo debe priorizar su agenda, enviando a la vez que su agenda no se interponga ni cruce con la de otras personas que puedan tener prioridades distintas y contradictorias. Diversos Autores han diseado programas capaces de facilitar la administracin del tiempo a ejecutivos abrumados por demandas de tiempo, con el objetivo de lograr que el ejecutivo tome conciencia de sus propios mecanismos de utilizacin ineficiente del tiempo, la priorizacin de asuntos que deben ser resueltos es una forma de tomar conciencia de la ineficiencia de realizar slo lo ms urgente, pero no lo ms importante. Algunas urgencias ocurridas no permiten al ejecutivo reflexionar de si es necesario que este las resuelva personalmente o si es posible la delegacin de esta. Una de las ms importantes vas a una administracin eficaz del tiempo consiste en elaborar metas claras, objetivos definidos, delimitar reas de competencia propia y de delegacin.

7.7 Diagnosticando el uso del tiempo.

Este diagnstico puede ser elaborado por diversos medios, para todos quienes no tienen tiempo del cual deban disponer discrecionalmente, puede diagnosticarse mediante estudios de la racionalidad de las tareas, adecuacin de tiempos y tareas requeridas entre otros, este trabajo busca mejores formas de coordinar las labores de los ejecutantes de tareas cuyos tiempos se encuentran estandarizados o pueden serlo. Estos diagnsticos estarn referidos a la forma escogida de racionalizacin de un determinado conjunto de labores. El diagnstico de las personas cuyo tiempo es autoadministrado personalmente puede ser hecho de diversas formas, Henry Mintzeberg propone una tcnica de observacin directa que permite visualizar el tiempo de ejecutivos por ejemplo. Esta observacin directa conduce a un registro de gran precisin de las diferentes actividades realizadas. Esta tcnica presenta diversas dificultades: -resulta difcil conseguir que altos ejecutivos estn dispuestos a dejarse observar durante todo el da. -Si se consigue la aceptacin del ejecutivo para sr observado en sus actividades cotidianas, se presenta el problema de la inhibicin inicial y la prdida de espontaneidad. -En caso de que el ejecutivo quisiera sostener entrevistas confidenciales o hacer llamadas telefnicas personales, tenda que pedir al observador tiempo a solas, esta si bien es una dificultad no entorpece la labor ya que lo que se busca es la distribucin del tiempo y no las temticas especficas abordadas. Otros mtodos de diagnsticos son por ejemplo el pedir que lleven durante algunos das una bitcora de sus actividades, mtodo que tiene por ventaja la liberacin de del observador en la oficina del ejecutivo pero que constituye una nueva obligacin para el ejecutivo, lo cual puede implicar inclusive que este olvide anotar sistemticamente todas sus actividades. Entrevistar a los ejecutivos es otro mtodo de diagnstico, en este se entrevista con una pauta donde se les pide que asignen porcentajes de su tiempo que son dedicados habitualmente al complimiento de diversas actividades, por ventaja esta tcnica posee la rapidez con la que puede ser realizada y lo poco distractora que puede ser, pero como inconveniente presenta que puede ser muy poco confiable y servir slo como estimacin de la distribucin efectiva del tiempo. Existe tambin un diagnstico que permite reunir a un grupo de ejecutivos y solicitarles que discutan acerca de su manejo del tiempo y las dificultades que en l se presentan, visualizando as si las estrategias de utilizacin del tiempo son uniformes, si hay polticas respecto al tema de organizacin y si es posible encontrar factores que incidan en el malgasto de tiempo. Existen tambin tcnicas que permiten entrevistar a secretarias para acerca del tiempo de sus jefes o el estudio de agendas, estas son todava menos precisas y slo sirven como aproximacin.

MENOS HORAS
Una de las primeras explicaciones a la que podra echarse mano es la reduccin de la jornada laboral, que comenz con la reforma que disminuy de 48 a 45 las horas semanales. Es cierto que seguimos entre los 10 pases con mayor nmero de horas trabajadas en el ao. Pero segn el estudio de competitividad del International for Management of Development (IMD), hoy los chilenos trabajan anualmente 58 horas menos

que en 2001. Algo similar ocurre con las horas extras: en 1998, el 67% de las empresas declaraba tenerlas en la Encuesta Laboral del Ministerio del Trabajo (Encla); en 2008, la cifra descendi a menos de la mitad (42,5%) e involucrando a slo el 29% de los empleados. Sin embargo, el anlisis de los especialistas va ms all de las cifras. Ellos prefieren hablar de una nueva clase de trabajador. Uno que busca en su empleo algo ms que la seguridad de recibir un sueldo a fin de mes y que no pretende permanecer en una empresa los mismos 20 30 aos a los que aspiraban sus padres. Se imagina a su abuelo negociando con su jefe, no slo el sueldo, sino la posibilidad de que le paguen el gimnasio o de trabajar desde la casa de vez en cuando?

"Hoy, los jvenes valoran mucho ms el equilibrio entre su vida laboral y familiar. Son mucho ms exigentes. Quieren tiempo para s mismos, mayor posibilidad de aprendizaje y de desarrollo. No buscan estabilidad", dice la sicloga laboral Karla Gatica, jefa de proyecto del Great Place to Work, entidad
que desde 2001 se dedica a evaluar el clima organizacional de las empresas en el pas. Fue a mediados de los 90 cuando el concepto de balance entre trabajo y familia comenz tmidamente a penetrar el ambiente laboral chileno, impulsado por las transnacionales que se instalaron en el pas. Un concepto que las nuevas generaciones hicieron suyo y que defienden con firmeza. Tanto, que hoy son cada vez ms las empresas que han debido incorporar polticas destinadas a resguardar este aspecto como una manera de retener a los talentos. "En 2001, cuando comenz Great Place to Work, muchas empresas nos cerraron sus puertas, porque les daban ms importancia a la rentabilidad que al capital humano. Ese ao, slo 60 compaas aceptaron ser evaluadas. El ao pasado fueron ms de 250, entre pymes y grandes empresas", comenta Gatica. Poco a poco fue hacindose ms comn encontrar en Chile compaas que ofrecieran financiamiento para posgrados, horarios flexibles, trabajar desde la casa o acortar la jornada del viernes, por mencionar algunas posibilidades. Incluso, existen algunas empresas que a las 18 horas cortan la energa elctrica a los computadores para asegurarse que sus empleados no se queden ms tiempo en la oficina. "Antes era raro ver a un pap joven con su hijo en la plaza un da de semana, ahora es algo normal. Ellos son los protagonistas del cambio que est surgiendo", dice el siclogo de la U. del Desarrollo Sergio Landaeta.