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TITULO : GESTION LOGSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA. RAMO : ESTARATEGIA Y LOGISTICA. 1.

2 FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO ORIGEN DEL TEMA La Logstica se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la informacin relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management). Debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la integracin y la globalizacin son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin. Esto ha obligado a las empresas a tomar ms en serio el concepto de Gestin Logstica si es que quieren seguir siendo competitivos. JUSTIFICACIN La misin de la logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al lmite en la eficiencia de los procesos de produccin, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final. Dada la importancia de la Logstica en lo relacionado con el manejo y administracin de la cadena de abastecimiento, produccin, distribucin de las empresas resulta imprescindible hoy en da tener una buena gestin logstica ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinnimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor. Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logstica actual como factores claves de xito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletrico de avances tecnolgicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfaccin al cliente. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. Entregar informacin slida y actual de las principales reas y tpicos de la Logstica, a travs de los conceptos que se encuentran detrs de la Cadena de Abastecimiento. Comprender el valor estratgico de la Logstica para las empresas Entregar una visin de cmo debe ser una gestin ptima de la Cadena de Valor al interior de las empresas. AMBITO DEL ESTUDIO La investigacin contemplar la evolucin que ha tenido el concepto de Logstica, desde sus primeras 1

incursiones hasta hoy. Se analizar la importancia de la Gestin Logstica en los negocios, las actividades que la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilizacin. Adems, se desarrollar el valor que otorga la Logstica a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se habla de Logstica Integrada, la asociacin de la Cadena de Valor a la Logstica, 2.1 EVOLUCIN HISTORICA DE LA LOGSTICA A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad econmica, ha sido ignorada por parte de la direccin empresarial, sin embargo, en las ltimas dos dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicacin. Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin. Con la proliferacin de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. LA MODA DE LOS 90' La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tem ms importantes que conforman los costos 2

operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. La Principal Orientacin en la Dcada de los 90's La Direccin en esta dcada es hacia la Logstica de la Excelencia, direccionando su Proyeccin en lo siguiente: la Demanda de Servicios Logsticos se Expande. Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones. El Recurso Humano es un factor Determinante. La Competencia Logstica se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratgico. Los arreglos Logsticos estn mejor Interrelacionados. La tecnologa contina posicionndose en los procesos convencionales de Logstica y en los canales de Distribucin. El nfasis de la Administracin se centra en los procesos contables. Las Organizaciones Logsticas paulatinamente se convierten en Transparentes . Las mejores Prcticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organizacin de Logstica son: Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes. Dar un Alto Valor a las Operaciones Bsicas. Desarrollo de Soluciones Logsticas Sofisticadas. Enfatizar la Planeacin. Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional. Contar con una Alta Formalizacin en los Procesos Logsticos. Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad. Contar con Alianzas Externas. Bsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnologa de Informacin. Empleo de Medidas de Desempeo Comprensibles. Las dcadas de los aos ochenta y noventa marcaron un perodo en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirti en una prctica logstica bsica. Despus de dcadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperacin entre empresas y organizaciones varias. Algunas firmas fueron todava un poco ms lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logsticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operacin eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la duplicacin y el desperdicio mediante la concentracin y unificacin de los esfuerzos para facilitar el xito conjunto. En conclusin, la esencia de la integracin del proceso logstico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribucin mxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante, adems, tener siempre en cuenta que la integracin logstica en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a travs de la geografa.

LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA EN LOS NEGOCIOS Paralelo a la evolucin empresarial, la Logstica ha tenido su propio desarrollo, observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas: En la poca de la Revolucin Industrial, la Logstica fue un subproducto que posibilitaba minimizar los costos de posesin de inventarios. Luego surgi la era de la administracin de los transportes, en la que la mayor preocupacin fue la de disminuir los costos en esta rea. Por la dcada del 60, el campo de la Logstica se ampli con la era administrativa de la distribucin fsica, en la que se renen el manejo de los costos de fabricacin, de inventarios y de transporte. Luego aparece la era de la administracin del material, en la que mediante la Logstica se hace el abastecimiento de las materias primas. Por ltimo, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logstico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformacin y, finalmente, la disposicin, distribucin y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimizacin de los beneficios de la Logstica, con la introduccin de un nuevo criterio calificativo. Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, ms all de la nocin cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja. 2.2 DEFINICIONES DE LOGSTICA. El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la informacin relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management). Logstica es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como funcin gerencial, la logstica debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia) La logstica es una red de puntos de almacenamiento y lneas de comunicacin y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar). Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa esta formado por tres reas operacionales: gestin de materiales, gestin de transformacin y gestin de la distribucin fsica [Aspectos a definir en el prximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison). Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logstica, y aunque todas ellas tienen puntos en comn, presentan tambin diferencias al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicacin, al mas bajo costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una demanda. De acuerdo con lo anterior, el proceso Logstico atraviesa las cuatro reas bsicas que conforman la misin de las empresas manufactureras: Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela. Hacer que ese producto est disponible para los requerimientos del cliente. 4

Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite. Entregar el producto segn el plazo acordado (tcita o expresamente) con el cliente. TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FSICO Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos fsicos de existencias, mayor ser la probabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and Associates, Inc. Alexandria, Virginia) LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIN Las bodegas se conciben hoy en da como centros de distribucin y consolidacin, la nueva orientacin de estos centros ser agilizar la recepcin y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancas. LA POSICION DE LA FUNCIN LOGSTICA La logstica debe ser mirada mas como un marco general de planeacin que como un rea funcional nica, dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio. ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGSTICA Transporte (aprovisionamiento y distribucin). Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados). Compras (nacional, internacional). Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados). Planeacin de la produccin. Despacho y distribucin de producto terminado. Servicio al cliente. Las anteriores actividades estn fundamentadas en la Gestin de Personal y en la Gestin de Informacin. FUNCIONES DE LA LOGSTICA Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeacin de la produccin pronsticos y compras. (IAC). ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGSTICO 1. SERVICIO AL CLIENTE Determinacin de las necesidades y deseos del consumidor. Determinacin de la respuesta del cliente al servicio que se le presta. Establecimiento de los niveles de servicio al cliente. 2. TRANSPORTE Seleccin del modo y medio de transporte. Consolidacin de envos Establecimiento de rutas de transporte. Gestin de la flota de vehculos de transporte. 5

3. GESTIN DE INVENTARIOS Polticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel de produccin final. Proyeccin y programas de ventas. Gestin de inventarios en almacenes. Numero tamao y localizacin de almacenes. Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes. 4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Procedimiento de interaccin entre la gestin de pedidos y la de inventarios. Mtodos de transmisin y procesamiento de informacin sobre pedidos. Reglas para la confeccin de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logstico (J.P. Antn) ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGSTICO Las actividades de soporte del sistema logstico se encuentran en las interfaces* entre la logstica la produccin y la comercializacin. En sntesis son: El almacenamiento El manejo de mercancas Los procesos de compra La planificacin del producto El empaque, y La gestin de informacin (Tomado de J.P. Antn) *INTERFAZ. Zona de comunicacin o accin de un sistema sobre otro. DISTRIBUCIN FSICA Movimiento del producto desde la fbrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculacin empresaclientes y canales de distribucin. (Autor no establecido). DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejo gerencial estratgico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades empresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestin de almacenamiento de insumos y productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la informacin requerida en una operacin de comercio internacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En trminos ms simples, puede ser expresado corno la gestin del inventario esttico o en movimiento de una operacin de comercio 6

internacional. DISTRIBUCION FSICA Y LOGSTICA. Podemos definir la Distribucin Fsica, de manera esquemtica, como el proceso total de transporte, almacenamiento, manipulacin y manejo de informacin de los bienes en el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesora al cliente sobre logstica y comercio exterior. La distribucin fsica se divide en cuatro grandes componentes: El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar fsicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercanca se escoge el medio de transporte ms apropiado, teniendo que acudir, en muchas ocasiones, a una combinacin de diversos sistemas de movilizacin para garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados. El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservacin de los bienes y no se debe confundir con el simple procedimiento de apilar mercancas. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una ptima proteccin de stos, que conserven sus caractersticas de calidad dadas en el lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artculos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilizacin. El manejo o manipulacin de las mercancas est compuesto por todos aquellos procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino final en ptimas condiciones, tales como: cargue, descargue, identificacin, verificacin, conteo, empaque, reempaque, proceso de rdenes, pesaje y adecuacin, entre otros. Tambin hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidacin y desconsolidacin de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final. Finalmente, el manejo de la informacin se debe entender como el manejo adecuado y lgico de los documentos que se generan durante todo el trnsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos son el medio de comunicacin entre estos dos extremos. Por ello el manejo inadecuado de la informacin puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujo constante de esta informacin pueda permitir a un productor mejorar su participacin en el mercado ADMINISTRACIN DE LA DISTRIBUCIN FSICA Podemos reflejar la administracin con algunos ejemplos ms representativos. Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100 millones de dlares, identific en sus operaciones de distribucin la oportunidad de reducir costos en $1.5 millones de dlares. Una empresa farmacutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la oportunidad de disminuir sus costos de distribucin en $2.5 millones anuales. A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los casos, slo algunas de estas oportunidades surten efecto en sus estados de prdidas y ganancias. Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradjico su incapacidad para realizar mejoras en la distribucin fsica. La razn parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribucin estn relacionadas entre s en forma compleja y la responsabilidad de ella est diseminada en la totalidad de cada organizacin, ya que no existe un solo individuo en cada una de ellas responsable de la distribucin ni alguno con la autoridad suficiente para coordinar las diversas tareas que la conforman. EL ENFOQUE HACIA LAS TCNICAS 7

Mediante la aplicacin de tcnicas de las ciencias administrativas al problema de la distribucin fsica, se han identificado dichas oportunidades pero, aun as, han quedado desaprovechadas. Parte del motivo se puede encontrar en la siguiente explicacin: reconociendo que la distribucin fsica constituye parte esencial del costo total y que la habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han desarrollado la capacidad de analizar y de disear sistemas de distribucin que llevan al mnimo el total de los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que es mucho ms fcil analizar los costos totales de distribucin que administrarlos. Aun cuando se reconoce el problema de organizacin, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo. Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el cual se necesita coordinar las operaciones de distribucin y la conveniencia o inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro de un patrn tradicional o a travs de una organizacin formal especializada. ELEMENTOS DE CONSTRUCCIN La tarea de organizar la distribucin fsica no es ms difcil que la de mercadotecnia o la de fabricacin. Lo que conviene hacer es recordar los principios bsicos de organizacin, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las actividades propia de la lnea y las que son propias del staff. Las actividades de lnea o ejecutoras son las que tienen relacin directa con la produccin o la venta de bienes o servicios. Las actividades de staff o de asesora son primordialmente analticas, suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de lnea en la tarea de producir o vender. 2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL 2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGSTICA CHILENA. Durante los dos ltimos aos, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile, desde sus inicios a principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de madurez an, siendo el transporte una de las subactividades de la logstica que ms se terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente fragmentada, con pocas economas de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de muchos propietarios con uno o pocos camiones. Siendo Chile un pas fuertemente orientado a las importaciones, los operadores logsticos han encontrado un mercado vido por soluciones logsticas de variados niveles de integracin. Es de esta forma como se han desarrollado un importante nmero de operadores locales y han llegado al pas varios operadores con presencia internacional. En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e inclinacin a tercerizar sus operaciones logsticas en forma integral, son mayoritariamente multinacionales, ms que las empresas nacionales. Estas empresas no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino tambin el transporte fsico, actividades de valor agregado tales como promociones, etiquetados, administracin de devoluciones, actividades de comercio exterior, integracin tecnolgica, etc. Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerizacin en otras divisiones de estas empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver un inters de las multinacionales por recibir ofertas que permitan una integracin de operaciones logsticas a nivel de la regin (Argentina, Chile, Brasil). TENDENCIAS 8

La tendencia es tener menos stocks y manejar la informacin de modo eficiente. Existe la conviccin por parte de la empresas de concentrarse cada vez ms en su actividad principal, delegando aqullas que, si bien son importantes, no tienen que ver directamente con su negocio especfico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los ltimos cinco aos se ha hablado ms que nunca de Logstica, presentndose una fuerte demanda de tercerizacin de servicios. De hecho, entendiendo que la logstica afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafo resultan claves los siguientes aspectos: La tercerizacin de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribucin; El manejo oportuno de la informacin es fundamental, incluso es ms importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrnico es la herramienta clave que estandariza en forma dinmica, horizontal e integral a la cadena logstica sobre la base de la interrelacin del flujo fsico de productos con el flujo de informacin, mejorando la gestin a lo largo de todo el proceso.

En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeracin de toda la tecnologa y medios de automatizacin disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilizacin de la informacin.

Es por ello que en Chile, la tecnologa de gestin y la captura de informacin, herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un costo razonable, es tambin una de las reas de mayor crecimiento y evolucin. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposicin a esperar llegado el momento de elegir. La tecnologa le sirve a la informacin, as como la informacin al proceso productivo y ste ltimo a la tecnologa, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la informacin es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnologa y de los sistemas de automatizacin, son realidades invaluables para perfeccionar la gestin integral de las empresas. QU SUCEDE EN CHILE?

Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se estn realizando distintos trabajos y estudios de Logstica, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento para disminuir los costos y satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores Existen en Chile organismos independientes que renen a proveedores y distribuidores, junto a las empresas de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda nacional para masificar la Logstica al interior de las organizaciones y en la comunidad nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los estndares tecnolgicos y de equipamiento para la mantencin y crecimiento del comercio, por medio de distintas y variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratgicas son una muy buena manera de darle valor al negocio, preocupndose que los productos lleguen en el menor tiempo y al menor costo posible, incluyendo un aspecto fsico que implica conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de informacin asociado a cada proceso.

La importancia creciente de la operacin logstica implica, tambin, revisar los procesos y adquirir y/o actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creacin de vnculos entre empresas es, en la actualidad, fundamental. Por esta razn el desarrollo de actividades para complementar lo anterior debe ser 9

permanente en el tiempo. LA LOGSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL

Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creacin e implementacin de un medio editorial para la Logstica en Chile. ste permitir a una gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logsticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e indito.

Asimismo, posibilitar el desarrollo de trabajos tcnicos de inters conociendo no slo tecnologas y equipamiento de ltima generacin, sino tambin experiencias enriquecedoras para los profesionales nacionales.

Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusin de la labor Logstica nacional. Este medio traer la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatizacin, estandarizacin y accin logstica. Lo anterior permitir, en definitiva, solucionar y mejorar la gestin de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro. ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFO La tercerizacin de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribucin. El manejo oportuno de la informacin es fundamental, incluso es ms importante hoy que el producto mismo y, El comercio electrnico es la herramienta clave que estandariza en forma dinmica, horizontal e integral a la cadena logstica sobre la base de la interrelacin del flujo fsico de productos con el flujo de informacin, mejorando la gestin a lo largo de todo el proceso. Parmetros claros de medicin. DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO La Logstica en las empresas, y lo que ella implica en la distribucin y en el ordenamiento de los flujos fsicos de mercancas es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de lneas de productos y la economa de pedidos cortos. Costos Crecientes. Los costos de distribucin en la economa van en aumento y se han convertido en el centro lgico gerencial. Por ejemplo, una disminucin de inventarios ciertamente ahorrara inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento, impuestos y seguros. Pero, esto podra a la vez poner en serio peligro la posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte para un sistema de distribucin ms eficiente. Multiplicidad de Lneas de Productos. El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia. Los sistemas de distribucin fsica da a da se ven ms presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al pretender satisfacer no slo las necesidades primarias del consumidor sino tambin sus apetencias, su nivel econmico y su ambiente. 10

La variedad de artculos ha generado problemas difciles: de clasificacin, control de inventarios y distribucin. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben manejar ms diversidad de productos, lo que significa menores volmenes por artculos, un inventario de manejo ms alto por unidad y costos ms elevados por almacenaje. Economa de pedidos cortos. Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribucin fsica, mediante el uso avanzado de la informtica y de los computadores. El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeas cantidades, con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilizacin de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor nmero de pedidos para lograr el mismo volumen por artculo, un inventario ms alto por unidad y un almacenaje y una manutencin ms costosa. El efecto de los productos de pequeos volmenes sobre el costo de operar el sistema de distribucin es bastante considerable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias. SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIN DE LA DISTRIBUCIN FSICA. Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organizacin en la administracin de la distribucin fsica con el fin de que las empresas logren una significativa reduccin de los gastos y un mayor control en sta rea. Detallamos as entonces, tres formas bsicas en que se pueden agrupar las actividades de distribucin fsica. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayora de las empresas que han conseguido resolver con xito su problema de organizacin de la distribucin fsica lo han logrado mediante el uso de alguna de estas tres modalidades bsicas. Agrupar las actividades de Lneas o ejecutorias. Muchas empresas agrupan solo las actividades de lnea, constituyndose as otra funcin semejante a las de venta y produccin. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, especficamente al gerente de distribucin fsica, la responsabilidad de todo el trabajo de distribucin y de cada acto que la compaa deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Despus de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios para asegurar que el producto est disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente. Conforme con este patrn organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribucin fsica, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organizacin. Agrupar las actividades de Staff o Asesora. En este sistema las actividades de lnea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales. Este enfoque rene todas las funciones de staff que se necesitan para ayudar a las de lnea a actuar ms eficazmente. Las funciones de staff de la distribucin fsica se pueden agrupar en varias formas. Departamento de Planeacin, utiliza tcnicas avanzadas de administracin para determinar modelos ptimos de distribucin geogrfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de distribucin, programar la distribucin de productos nuevos e introducir nuevos servicios. 11

Departamento de Anlisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribucin de lnea y los compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeacin. Departamento de Coordinacin, trabaja con las diversas tareas de distribucin de lnea en ventas, produccin y finanzas, para asegurar que el costo total de distribucin se mantenga al mnimo y evitar una situacin en la que cada funcin de distribucin de lnea elija su propio camino. Departamento de Ingeniera, proporciona un conjunto de tcnicas de ingeniera de distribucin para establecer mtodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeacin. Combinacin de las funciones de Lnea y Staff. Este modelo con frecuencia incorpora adems la funcin de compra de materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administracin total de materiales y de distribucin, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente. Las actividades de Lnea y Staff se pueden agrupar en varias formas, segn lo dicten las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupacin que ha demostrado ser efectiva; la clave est en que todas las actividades de distribucin de lnea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente. EL VALOR DE LA LOGSTICA Se est reconociendo que la Logstica tiene una funcin muy importante en la satisfaccin de los clientes y la calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la logstica como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte ms rpido puede permitirle retener o aumentar la participacin de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar las empresas. El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes. La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en da, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo programa de reposicin. La carga administrativa est volviendo nuevamente a los proveedores. Son los proveedores los que deben efectuar entregas ms pequeas y ms frecuentemente. Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas completas. Este principio se est convirtiendo en la norma de la industria y una multitud de empresas estn empeadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena, quienes estn cambiando dramticamente sus necesidades y capacidades. AREAS OPERACIONALES DE LA LOGSTICA GESTIN DE MATERIALES. Es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. GESTIN DE TRANSFORMACIN. Es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa: entre planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y planta, etc. GESTIN DE LA DISTRIBUCION FSICA. Es la relacin logstica entre las empresas y sus clientes. GESTIN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificacin estratifica del numero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas).

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GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIN. Conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisiones logsticas eficaces y eficientes. GESTIN DE TRFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento fsico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson) GESTIN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales. GESTIN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de James Madlson). DIFERENCIACIN ESTRATGICA. Superado el perodo de formacin, lo que se est dando al interior del mercado es una segmentacin detonada por las diferentes estrategias que estn aplicando los operadores logsticos en sus actividades. Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que stos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se dividen. La primera dimensin compara a los agentes que realizan un trabajo especfico, como distribucin de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logsticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como Servicio y Solucin, respectivamente. Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estndares, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio. Adems, la atraccin de nuevos ciprs puede utilizarse para mejorar el rendimiento y el margen costobeneficio. Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper. Deben centrarse en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco inters de gestionar las actividades logsticas en su interior. Podrn utilizar la experiencia que tengan los proveedores en analizar y disear soluciones logsticas, disminuyendo as la necesidad de recurrir a consultores externos. La segunda dimensin distingue a aquellos proveedores que slo desarrollan las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican, respectivamente, como Logstica Bsica y Logstica con Valor Agregado. Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del bsico, los proveedores de estos ltimos tienen ms personal trabajando en management y en la creacin de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante ms amplia que la de los bsicos. Aunque la divisin no es tan clara como se propone en el estudio, los acadmicos afirman que los operadores logsticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados conduce al desastre. A travs de esto, se puede notar que la diferencia no se centrar en la categora de servicio bsico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es 13

necesario para vender el segundo, sino que girar en torno a la distincin entre prestadores de servicios y de soluciones. Por lo tanto, una especializacin implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.

SEGMENTACIN DE LA INDUSTRIA SERVICIO Logstica de Valor Ser Lder en Valor Percibido de Servicios Agregado Logsticos Integrados. Ayudar a Compaas a ser ms competitivas al Logstica Bsica Utilizar Nuestros Servicios.

SOLUCION Proveer Consultoras en Soluciones Logsticas. Proveer Soluciones de Complejidad en Logstica de Alta Complejidad.

CREACIN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGSTICA Mayor Complejidad Descripcin Eficiencia Operativa Integracin de las Operaciones del Cliente Escala Operaciones (informtica) Compartir un Almacn con varios Shippers Integracin Vertical y Horizontal Reduccin de Activos Escala Costos Operaciones (Informtica) (Conceptual) Operaciones (Informtica) (Conceptual) Integracin Vertical y Horizontal Reduccin de Activos Escala Costos Operaciones (Informtica) (Conceptual) Operaciones (Informtica) (Conceptual)

Inductor

Costos Operaciones (informtica) Operar Almacenes Eficientemente

Habilidades

Ejemplo

Ventaja Competitiva. Diferenciacin Horizontal + Integracin Vertical Conocer las mejores prcticas en logstica es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestin del negocio. La "diferenciacin horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen slo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es ms conveniente definir canales de abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de rdenes o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento.

La "integracin vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicacin entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulacin que pueda ser evitada significa una reduccin de costos de manipulacin, reduccin del inventario, disminucin de los errores de inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integracin vertical funciona slo si ha habido primero una diferenciacin horizontal inteligente. En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en funcin de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotacin, para los de gran 14

volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciacin horizontal ms la integracin vertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking ms cortas en conjunto con prcticas de manipulacin ms productivas (pickpackcheck). Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulacin y transporte, se observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciacin horizontal (especializacin) y la integracin vertical (reduccin de inventario y procesos de recepcin, almacenaje, preparacin y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.

La best practice en logstica diferenciacin horizontal ms integracin vertical puede ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depsitos. 2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIN Podemos intuir que la logstica no es una moda sino una autntica pieza fun-damental para la consecucin de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reduccin de costes y en el factor plazo o factor tiempo. Si adems consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalizacin o mundializacin nos lleva a que los proveedores puedan es-tar en cualquier parte del mundo, las fbricas tambin repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la funcin logstica cobra una importancia de primersimo nivel. El coste de la logstica en el entorno internacional puede llegar hasta un 30% del costo del producto. El Factor Tiempo o Plazo Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor xito es la que es capaz de entregar el mximo valor, al mnimo costo, en el menor tiempo. La ventaja competitiva a travs del factor tiempo se puede conseguir genricamente eliminando fases o actividades intiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen exponente de cmo conseguirlo. Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo 1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable. 2.Quitar importancia al objetivo de reduccin de costes, para poner la importancia en el concepto de optimizacin de los mismos y de retornos de inversin, centrando los esfuerzos ms en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a travs de la captacin y fidelizacin de clientes. 3. Hacer hincapi en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la lo-gstica a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado. 4. Coordinar todas las funciones de logstica, en referencia al con-junto formado por los tres grupos bsicos de actividades logsticas:

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Almacenaje, manipulacin y transpone y al sistema de informacin entre los diferentes componentes de la cadena logstica. 5. Coordinar con las funciones no logsticas, de tal forma que se consiga una perfecta integracin, desde la propia concepcin del producto. 6. Desarrollar flujos de informacin rpidos, que permitan sincroni-zar perfectamente a los diferentes componentes de la cadena pro-ductiva en su conjunto global. 7. Adoptar decisiones ms rpidamente, basado en la facilidad que proveern los flujos de informacin antes mencionados. LOGISTICA INTEGRADA El termino Logstica Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces como Gerencia de Logstica Total. Actualmente, Logstica Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas las funciones en el proceso logstico bajo un director. La integracin de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la organizacin corporativa. Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son : OPERACIONES LOGSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto terminado. COORDINACIN LOGSTICA. Identificacin de los requerimientos de movimiento de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logsticas, con el fin de originar y mantener la continuidad operativa. El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado a travs de alianzas estratgicas entre los gerentes funcionales de la mayora de las empresas. La meta de cualquier sistema logstico debe ser distribuir mercancas vendibles, libres de daos al ltimo consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinacin de funciones tales como la planeacin de produccin, manejo de inventarios, almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes de informacin. La integracin es intil si no es efectiva en el costo. Es as que los directores miran la integracin de las funciones logsticas y una primera consideracin es usar un tercero como proveedor de servicios logsticos. OBJETIVO DE LA LOGSTICA El objetivo de la logstica es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios econmicos obtenidos por la comercializacin y produccin de bienes y servicios, mediante la interaccin de actividades logsticas. FUNCIONES DE LA LOGSTICA INTEGRADA

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Dentro del conjunto de la cadena logstica existen una serie de componentes y de funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continua-cin, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de la funcin lo-gstica no debe considerarse la funcin de compras, siendo esta funcin la que tiene que gestionar la cadena de abastecimiento. El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota tcnica sobre el concepto funciones de la logstica integrada, hace una di-visin entre dos grupos de funciones dentro del concepto de logstica inte-grada: las funciones bsicas y las funciones de apoyo. Las funciones bsicas son las que considera esenciales para la correcta realizacin de la funcin logstica, entre las que cita las cuatro funciones si-guientes: 1. Proyecto y seguimiento de la red logstica, es decir, actuar desde el principio en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logstica, fbricas, almacenes y centros de distribucin y la re-lacin entre ambos, pero todava parece ms importante en la ac-tualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los entornos estn cambiando permanentemente, desde la localizacin de las fbricas, hasta la localizacin de los proveedores y los clientes. En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualizacin permanente de la red lo-gstica es fundamental. 2. Gestin de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instant-nea a todos los componentes de la cadena logstica no siempre es po-sible, para garantizar la disponibilidad del producto ser necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda. La importancia de la gestin de inventarios en la funcin logsti-ca viene determinada, adems de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes logsticos. La gestin de inventarios supone la bsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes financieros y los asocia-dos a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia. Existen dos medidas bsicas en la gestin de inventarios, adems de la consideracin de los valores absolutos, que se obtiene por re-cuento fsico, tanto a nivel de unidades fsicas como de unidades mo-netarias, la rotacin y los das de stock. La medida de rotacin nos dice el nmero de veces que se refresca el 100 por 100 del almacn en el perodo anual, es decir: Rotacin = Utilizacin anual/ Nivel de stock La medida de das de stock nos dice el nmero de das de in-ventario actual que durara al nivel de uso estndar, sin refresco, siendo su clculo a travs de la siguiente frmula: Das de stock = Nivel de stock/Uso anual Dentro de la gestin de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que se corresponden con diferentes objeti-vos dentro de la cadena logstica y que podemos clasificar en los si-guientes: Stock de trnsito, siendo el stock mnimo necesario para la rea-lizacin de las operaciones normales de 17

negocio. Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades ms rentable para abastecer al resto de la cadena. Stock de anticipacin, que se corresponde con el necesario para protegerse en perodos de alta demanda. Stock de especulacin, cuyo objetivo es la obtencin de bene-ficios atpicos, normalmente de carcter financiero. Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se man-tiene para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda. Stock intil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los componentes obsoletos y defectuosos. Asociados a la gestin de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionar muy rpidamente a continuacin, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propsito de este libro y adems algunos cos-tes van relacionados con la funcin de compras y no realmente con la funcin de logstica, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la funcin de compras la responsable de la cadena de abasteci-miento y no la logstica. Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de una orden de compra. Costes de adquisicin, que se corresponde con el coste de la adquisicin de productos y que puede ser dependiente de los vo-lmenes o unidades de adquisicin; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero tambin pueden existir lotes econmicos que habr que considerar. Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mante-nimiento til del stock y que debe contemplar los costes finan-cieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc. Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de prdida de ventas y el de re-traso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, prdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la ca-dena productiva por parada. Costes de nocalidad, que se corresponde con el mantenimien-to de un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de produccin. 3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logsticas de especial consideracin para las empresas, ya que viene tambin a re-presentar las dos terceras panes del conjunto de los costes logsticos. Adems, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempo y forma segn la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos. La correcta gestin de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio y los costes, tales como: el tipo de transporte que se utilizar (avin, carretera, barco, inter-modal, etc.), el trazado de rutas, uno de los aspectos en los que ms se ha trabajado en investigacin operativa soportada por medios in-formticos, los mtodos de reparto, los medios de pago, las mo-dalidades de descarga, etc.

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Consideracin especial requiere la decisin sobre la utilizacin de flota propia o de terceros, el autor de este libro se pronuncia clara-mente por el modelo de utilizacin de flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado despus del anlisis de costes y dis-ponibilidad, en definitiva de optimizacin, de la utilizacin de ambas modalidades, pero todava vamos ms lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta externalizacin, no slo del transpone, sino de toda la funcin logstica, a travs de la utilizacin de operadores logsticos, de los que hablaremos posteriormente. La utilizacin de autnticos especialistas en cada funcin llevar consigo una optimizacin de costes y una mejora de resultados. 4. Procesamiento de pedidos, cuya autntica importancia no est tan-to en el apartado de costes, ya que es pequea comparada con el res-to de las funciones, pero su importancia es fundamental en el aparta-do de tiempos, donde influye de manera directa. Una vez analizadas las funciones bsicas de la logstica integrada, vamos a analizar las funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que es complementaria de las que denominamos bsicas, pudiendo concretaras en seis actividades: I. Almacenaje, que se refiere a la administracin del espacio fsico ne-cesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refirindonos al diseo y gestin operativa de los almacenes y de las diferen-tes herramientas y tecnologas que deben utilizarse para optimizar la operacin. Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logstica y por tanto su importancia es de autntico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la ca-dena. Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimizacin de la ubicacin y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la op-timizacin de las operaciones, siendo fundamental para esta ltima parte el perfecto diseo del layout, con diferenciacin de zonas perfectamente deli-mitadas y de los flujos de material a travs del mismo. Zona de seguridad: donde se colocarn los productos de alto valor y poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso au-torizado slo por el supervisor del almacn. Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancas devuel-tas, se comprueba su estado y si ste es conecto, se pasa la mercanca a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilizacin, dndole de alta en el stock y dando orden al departamento de administracin para la devolucin del dinero al cliente. Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irn pasando en pequeas unidades a la zona de picking. Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos. Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro-ductos. Zona de informtica: donde se encontrarn los terminales de donde se extraern las listas de recogida o picking lists. Zona de pasaje: donde se encuentran las bsculas para el pasaje de los productos, segn la requiera el medio de entrega.

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II. Manipulacin de mercancas, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancas dentro del almacn y su preparacin para la expedicin; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocacin de los productos. Una forma de colocacin de productos en las estanteras que facilita y reduce los tiempos de operacin es siguiendo criterios de rotacin, de tal for-ma que los productos de ms movimiento estn en lugares ms accesibles, III. Embalajes, es otro de los aspectos crticos desde el punto de vis-ta de costes, ya que un embalaje bien diseado evitar roturas, facilitar el almacenaje y la manipulacin y dar una buena imagen ante el cliente. IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta funcin con una prolongacin de la funcin de compras, siendo sta la responsable de h seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutir de forma importante sobre la funcin de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancas. V. Programacin de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancas y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestin de inventarios. VI. Gestin de la informacin, fundamental para el correcto desa-rrollo e integracin de la funcin logstica, si bien no entraremos en su dis-cusin en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier mo-delo de estructura virtual, el Captulo 5 al estudio de las tecnologas de la informacin como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos a re-ferenciar la tecnologa EDI, es decir, el intercambio electrnico de datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden fa-cilitar especialmente la integracin de la cadena logstica. Servicios de Valor Agregado. Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez ms importante ofrecer ms servicios de valor agregado. Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integracin de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo. Los servicios de valor agregado mas importante son: Transporte. Consolidacin. Manejo de Inventarios. Empaque y/o Reempaque. Montaje. Sistemas de Soporte. Estos servicios de valor agregado estn de hecho integrados de una manera logstica. No solamente ellos representan la logstica integrada a nivel del depsito, sino tambin estn integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no estn bajo la misma direccin: pero son exitosas porque contribuyen a bajar el costo total. El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. La combinacin de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios: El cliente slo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios. 20

El horario de cargue y descargue es ms fcil cuando es controlado por un solo grupo. Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo. El cobro o facturacin se simplifica. La consolidacin de los productos es simplemente la unin de pequeos despachos en uno grande, con una apropiada reduccin en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidacin, es ahora casi un servicio necesario en la distribucin de alimentos, artculos de consumo, o en fin cualquier tipo de producto. Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del almacn, pero esto ha empezado a cambiar en aos recientes. Despus de poner inactivo por un nmero de aos el concepto de just in time, este ha tomado fuerza considerablemente. Un almacn de depsito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayores compaas automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacn, procesar las rdenes y despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios muy impresionante para cualquier regla. El empaque y reempaque son ofrecidos por un nmero cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo. Uno de los servicios ms importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte. Cualquier compaa de servicios logsticos que intente sobrevivir en el ambiente competitivo de hoy debe ofrecer informacin exacta y disponible en trminos reales de tiempo. Un Alto en las Compras. El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integracin de varias compaas logsticas o servicio de Inicio o Fin, en el cual un proveedor toma el control de todas las funciones logsticas de l compaa del cliente. A largo plazo, la mas efectiva integracin de funciones logsticas de un tercer grupo puede llegar a travs de alianzas estratgicas entre compaas que son especialistas en cariadas etapas del negocio. Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compaas de transporte y compaas de almacenamiento, empresas de almacenamiento y proveedores de sistemas, o compaas de transporte martimo y almacenes o depsitos. Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compaa lder en organizar y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendr al negociar con proveedores especializados. Estas alianzas sern el fundamento de la integracin logstica en la industria de tercer grupo. La fusin no es la nica forma de alcanzar un sistema logstico integrado. A travs de alianzas estratgicas el origen de la logstica pasar el verdadero examen cual es el de proveer el servicio ms confiable a un costo razonable.

2.5.4. Cadena de Valor en el Proceso Logstico.

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administracin general, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gestin de la calidad GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Seleccin, promocin, adjudicacin de cargos, etc.(objetivos estratgicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento Continuo, Gerencia participativa. DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnologa de procesos utilizados en cada actividad de la cadena de valor ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computacin, provisiones etc., utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria MARKETING Y VENTAS LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas , cuotas, seleccin del canal relaciones del canal y precio .

OPERACIONES LOGISTICA Actividades Actividades INTERNA: asociadas a la asociadas con la Actividades recopilacin, asociadas con el transformacin de almacenamiento insumos, en la recibo, y distribucin almacenamiento y forma final del fsica del diseminacin de producto, como producto a los maquinado, insumos del compradores, producto, como empaque, como almacenes ensamble, manejo de de materias mantenimiento materiales, terminadas, del equip, control de pruebas, inventarios y manejo de impresin u retorno a los materiales, operaciones de proveedores. procesamiento instalacin. de pedidos y programacin.

SERVICIO POSTVENTA Actividades asociadas Con la prestacin de servicio para realizar y mantener el valor del producto.

Referencia : Ventaja competitiva, Michael E. Porter, pg 57 COSTOS LOGISTICOS Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. Contexto Terico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING 22

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin determina los productos finales de la produccin. EL ABC DE LOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crdito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creacin de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexin su relacin causal de imputacin. "La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del anlisis y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y explotacin de nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la concepcin y diseo de cada producto hasta su explotacin definitiva". Fases para implementar el ABC El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc. Procesos

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Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificacin de actividades En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las lneas de productos. Instrumentacin del ABC Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como as los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relacin directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma ms eficaz de la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

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Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en: Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de produccin (Batchlevel) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Productlevel) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (Productsustaining) Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo (Facilitylevel) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers level) Asignacin de los costos En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin. Etapas para la asignacin Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo costdriver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin. Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de produccin. Factores de asignacin Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y operatividad de forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un costdrivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC. Finalidad del modelo ABC Los estudiosos de este sistema tienen variadas teoras sobre la finalidad del modelo, dentro de las ms utilitarias se pueden extractar: Producir informacin til para establecer el costo por producto. Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin. Anlisis expost de la rentabilidad. Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la direccin. Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos. Instauracin un sistema de costeo ABC en la empresa Beneficios

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Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo adems de los productos. Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la evaluacin del rendimiento operacional. Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos. Limitaciones Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La informacin obtenida es histrica. La seleccin de costdrivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas. Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofa de gestin empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los ms altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS. Indicadores Logsticos. Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llmese logstico o de produccin, se lleve a cabo con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestin de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes etapas del proceso logstico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logstica, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la prdida paulatina de sus clientes. Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional Objetivo de los Indicadores Logsticos Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin 26

del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial. Esquema de Implantacin. Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: Identificar el proceso logstico a medir. Conceptualizar cada paso del proceso. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. Recolectar informacin inherente al proceso. Cuantificar y medir las variables. Establecer el indicador a controlar. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna. Seguir y retroalimentar las mediciones, y Mejorar continuamente el indicador . PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN. 1 ABASTECIMIENTO INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: costo del lanzamiento de Productos Generados sin pedidos rectificadores, esfuerzo del Problemas x 100 personal de compras para identificar _____________________ y resolver problemas, incremento Total de pedidos generados del costo de mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin Pedidos cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de Rechazados x 100 _____________________ retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, Total de rdenes de Compra Recibidas coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que Pedidos Recibidos Fuera estn afectando el nivel de recepcin de Tiempo x 100 oportuna de mercanca en la bodega ______________________ de almacenamiento, as como su Total Pedidos Recibidos disponibilidad para despachar a los clientes

Nmero y porcentaje de Calidad de los pedidos de compras generadas sin retraso, o Pedidos sin necesidad de Generados informacin adicional.

Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen Entregas las especificaciones de perfectamente calidad y servicio recibidas definidas, con desglose por proveedor Consiste en calcular el nivel de efectividad en Nivel de las entregas de cumplimiento mercanca de los de Proveedores proveedores en la bodega de producto terminado 2 TRANSPORTE

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DESCRIPCIN FRMULA Medir el costo unitario de Costo Transporte propio Comparativo del transportar una unidad por unidad Transporte respecto al ofrecido por __________________ (Rentabilidad Vs los transportadores del Costo de contratar Gasto) medio. transporte por unidad Consiste en determinar la Nivel de capacidad real de los Utilizacin de los camiones respecto a su Camiones capacidad instalada en volumen y peso 3 INVENTARIOS INDICADOR DESCRIPCIN Capacidad Real Utilizada ___________________ Capacidad Real Camin (kg, mt3)

INDICADOR

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo. Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

IMPACTO (COMENTARIO) Las polticas de inventario, en general, deben mantener un Proporcin entre las elevado ndice de rotacin, por ventas y las existencias eso, se requiere disear polticas Ventas Acumuladas x 100 promedio. Indica el ndice de de entregas muy frecuentes, con Rotacin de nmero de veces que el _______________________ tamaos muy pequeos. Para Inventario Promedio Mercancas capital invertido se poder trabajar con este principio recupera a travs de las es fundamental mantener una ventas. excelente comunicacin entre cliente y proveedor. Altos niveles en ese indicador Proporcin entre el muestran demasiados recursos inventario final y las empleados en inventarios que Inventario Final x 30 das ndice de ventas promedio del ________________________ pueden no tener una duracin de ltimo perodo. Indica materializacin inmediata y que Ventas Promedio Mercancas cuantas veces dura el esta corriendo con el riesgo de ser inventario que se tiene. perdido o sufrir obsolescencia. Se toma la diferencia en costos del Se determina midiendo el inventario terico versus el fsico costo de las referencias inventariado, para determinar el que en promedio nivel de confiabilidad en un Valor Diferencia ($) Exactitud del presentan irregularidades ________________________ determinado centro de Inventario con respecto al inventario distribucin. Se puede hacer Valor Total de Inventarios lgico valorizado cuando tambin para exactitud en el se realiza el inventario nmero de referencias y unidades fsico almacenadas

FRMULA

4 ALMACENAMIENTO INDICADOR Costo de Almacenamiento por Unidad DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y as

Consiste en relacionar el costo Costo de del almacenamiento y el almacenamiento nmero de unidades ________________

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almacenadas en un perodo determinado

Nmero de unidades almacenadas

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribucin.

Costo Total Operativo Bodega _________________ Unidades Despachadas

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos Nivel de Cumplimiento Del de mercancas a los clientes en Despacho cuanto a los pedidos enviados en un perodo determinado.

Nmero de despachos cumplidos x 100 __________________ Nmero total de despachos requeridos

Costo por Metro Cuadrado

Costo Total Operativo Consiste en conocer el valor de Bodega x 100 mantener un metro cuadrado __________________ rea de de bodega almacenamiento

decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribucin. Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucin y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y as poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

5. SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR Nivel de cumplimiento entregas a clientes

DESCRIPCIN

FRMULA

Total de Pedidos no Consiste en calcular el Entregados a Tiempo porcentaje real de las ___________________ entregas oportunas y Total de Pedidos efectivas a los clientes Despachados Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregacin de los mismos. Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Facturas Emitidas con Errores ___________________ Total de Facturas Emitidas Total Notas Crdito _____________________ Total de Facturas Generadas

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas. Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generacin de la facturacin de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la 29

Calidadde la Facturacin Causales de Notas Crdito

Consiste en calcular el Pendientes por nmero de pedidos no Facturar facturados dentro del total de facturas 6 . FINANCIEROS

Total Pedidos Pendientes por Facturar ____________________ Total Pedidos Facturados

misma. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

INDICADOR

IMPACTO (COMENTARIO) Los costos logsticos representan un Est pensado para controlar Costos Totales porcentaje significativo de las ventas los gastos logsticos en la Logsticos Costos totales, margen bruto y los costos totales empresa y medir el nivel de ______________ Logsticos de las empresas, por ello deben contribucin en la Ventas Totales controlarse permanentemente. Siendo el rentabilidad de la misma. de la Compaa transporte el que demanda mayor inters. Sirve para controlar y medir el nivel de Venta Real Consiste en calcular el rentabilidad y as tomar correctivos a Producto porcentaje real de los Mrgenes de mrgenes de rentabilidad de ______________ tiempo sobre el comportamiento de cada Contribucin referencia y su impacto financiero en la cada referencia o grupo de Costo Real Directo Producto empresa. productos Se controlan las ventas perdidas por la Consiste en determinar el Valor Pedidos compaa al no entregar oportunamente a porcentaje del costo de las no Entregados Ventas Perdidas ventas perdidas dentro del _____________ los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la Total Ventas total de las ventas de la reduccin de las ventas por esta causa Compaa empresa Costos De cada 100 pesos que se Operativos Sirve para costear el porcentaje de los Costo por cada despachan, que porcentaje Bodegas gastos operativos de la bodega respecto a 100 pesos es atribuido a los gastos de _____________ la ventas de la empresa. despachados Costo de las operacin. Ventas

DESCRIPCIN

FRMULA

CONTRATACION DE SERVICIOS LOGSTICOS. Contratacin de Servicios Logsticos. La contratacin externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado nfasis en aos recientes. A travs de los aos `70 y `80, la contratacin externa de transporte y almacenaje fueron comunes. Las relaciones primarias fueron de naturaleza tpicamente corta y transaccionales. La mayora de las transacciones de almacenaje eran regularmente de 30 das segn los acuerdos de almacenaje pblico. Estaba disponible la contratacin de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante 1970 los productores pusieron gran nfasis en la reduccin de costos y mejoraron la productividad. Las relaciones a largo plazo se volvieron ms comunes, particularmente en el rea del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento de espacio fueron operadas por almacenistas. En los primeros aos de los `80, los servicios ofrecidos por las compaas externas se expandieron rpidamente. Los servicios de valor agregado incluan el almacenamiento, el empaque, soporte de sistema, administracin, inventarios, transporte, manejo de informacin e intermediacin aduanera. 30

Adems, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la Superintendencia de Bancos y fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las verdaderas asociaciones logsticas. Es en la industria logstica donde hemos observado los mayores progresos en el servicio al cliente y economa. Para los aos 90, hubo un mayor inters en la contratacin externa de cualquier funcin que no estuviera relacionada directamente con la esencia del negocio de una compaa. Con el incremento de velocidad del proceso de distribucin, ya no es necesario mantener facilidades en un gran mercado. La combinacin de los centros de distribucin da como resultado opciones eficientes, reduccin de inventarios y mejor control. TIPOS DE CONTRATOS Almacenaje Contractual Recursos dedicados a una Compaa especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo determinado, tales como: rea para Centro de Distribucin. Personal. Sistemas y Equipos de Informtica y Almacn. Transporte. Beneficios * Especializacin * Compromiso (Sociedad) Almacenaje Pblico Servicios Temporales sin espacios, ni equipo dedicados, donde se puede colocar desde una tarima sin tiempo mnimo. Beneficios: * Menores Costos * Mayor Flexibilidad TIPOS DE COBRO. Servicio Contractual A. Cuota Fija: Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones rea de Almacenamiento: Segn polticas de das de inventario Servicios Integrales: Asignacin costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia Seguro de Mercanca en Almacn y en Trnsito: Opcional Equipo de Cmputo y Sistemas de Comunicacin Administracin de la Distribucin: Por cuenta, orden y bajo las polticas del cliente Confidencialidad: De ambas partes en documentos, informacin, forma de operar, costos, etc. 31 Desventajas * No hay Especializacin con la compaa. Desventajas * Menor Flexibilidad

B. Costos Variables (con la informacin adecuada del Cliente): Cuota por Tonelada, Caja, Pedido. ABC (Costo Basado en Actividad). Porcentaje sobre la facturacin del Cliente. Servicio Pblico Costo por metro cuadrado de almacn ocupado promedio en el mes. Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio). MOTIVOS PARA LA CONTRATACIN. Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varan por industria y empresa. Existen, adems, varias ventajas identificables para contratar planes logsticos. Primero, la contratacin de funciones logsticas permite a la empresa usuaria mejorar su renta capital. Con la reduccin de inversiones en facilidades de almacenamiento, manejo y transporte, la renta puede ser incrementada significativamente. En el proceso, el efectivo es preservado para invertir en el objeto del negocio. Segundo, la utilizacin del personal puede ser ms efectiva. Con el nfasis en el propsito del negocio, la productividad del personal es mejorada. Con la intensas presiones competitivas en los mercados actuales, la disminucin del tamao De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logstico proporciona el vehculo conveniente y de costo efectivo para hacerlo. Como las caractersticas del mercado cambian, la logstica tambin necesita un cambio. Una de las razones ms importantes para la contratacin es el cambio en las empresas mismas de contratacin logstica. La industria ya no se caracteriza por ser pequea o manejadas por familias. El proveedor de logstica integrada de los 90 es una firma sofisticada, que utiliza una combinacin de sistemas, facilidades, equipo de transporte y tcnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en logstica. LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIN DE PROVEEDORES LOGSTICOS En el mbito de la Logstica es comn escuchar que se hable de SCM Cadena de Abastecimiento. Surge como una evolucin natural de la Logstica, denota la gestin integrada de organizaciones autnomas, que se relacionan como clientes y proveedores entre s, para satisfacer la demanda de los clientes finales. Esta integracin no slo dice relacin con los aspectos fsicos de transporte, almacenamiento y distribucin de productos, sino tambin con aspectos menos tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de informacin y el manejo de transacciones comerciales. La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logsticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema.

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El alcance de la SCM incluye abastecimiento, produccin y distribucin. La SCM se extiende ms all de las fronteras organizacionales, es coordinada a travs de un sistema de informacin accesible a todos los participantes de la cadena. El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos y los costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempea de la cadena como un todo. CONCEPTOS DE SCM Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestin de sta. Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el proceso de abastecimiento, fabricacin, distribucin y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos. Segn APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a travs de compaas proveedorasclientes y las funciones dentro y fuera de una compaa que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los clientes. Ambos amplan el alcance de la cadena abarcando la logstica en reversa y la llamada green logistics, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y reuso. DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO. Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensin que se le d. As la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente. La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio interempresas para lograr una visin compartida de las oportunidades de negocio. Reconociendo que toda empresa por el solo hecho de pertenecer a un entorno, est involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de carcter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones. Por su parte, la SCM como un enfoque de gestin, el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) propone una definicin ms ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer, producir y entregar productos y servicios a los clientes. La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo adems la gestin de los flujos fsicos, de informacin y financieros. Muchas son las definiciones que enfatizan los vnculos entre compaas autnomas para satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carcter de una filosofa de gestin que extiende las tradicionales actividades Inter.empresas brindando socios comerciales unidos con el objetivo global de optimizacin y eficiencia. Por ltimo, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que estn involucradas, a travs de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final.

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Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logstica ampliada Inter.empresas Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominacin. Se propone distinguir entre cadena de abastecimiento (SCO) y gestin de la cadena de abastecimiento( SCM). As se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratgicas y sistemtica de las actividades tcticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (upstream, downstram) de productos, servicios, finanzas e informacin a travs de sus proveedores y clientes. Y adems de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata pues, de un enfoque orientado a la cooperacin Inter.empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia de stos. En este sentido, SCM es descrita como la puesta en prctica de una orientacin hacia la cadena de abastecimiento, a travs de clientes y proveedores la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofa. PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Diversos autores proponen principios o guas para la accin que caracterizan la orientacin hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guas: Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total. Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrs (up stream) desde el cliente hasta los proveedores. Implementar los mecanismos eficaces de deteccin rpida de la demanda y de sus cambios. Optimizacin de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la acumulacin de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeas y frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar ms costos. Informacin sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser compartidas hacia atrs de la cadena con la misma distorsin. Informacin sobre produccin, capacidad y distribucin debe ser compartida hacia delante (downstream) en la cadena. Implementar operadores fiables y flexibles, como condicin necesaria para lograr una mejor sincronizacin en la cadena. Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un rea estratgica. Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor. sincronizar la tecnologa de informacin a lo largo de toda la cadena. Acordar medidas comunes de medicin del desempeo y procedimientos para compartir los beneficios. DIMENSIONES DE SCM. Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM: 34

Dimensin Estratgica. Ya que podra constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como un todo sea ms eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada organizacin que compone la cadena necesita una orientacin estratgica. De hecho las acciones que cada organizacin aislada emprenda no son, en s, SCM, a menos que exista una coordinacin de ellas, en virtud a una visin sistemtica de la cadena y a una orientacin estratgica de cada una de las organizaciones que la componen. Dimensin Administrativa. Posee esta dimensin, ya que al manejar transacciones entre los participantes de la cadena, mediante sistemas de informacin abiertos y con la intervencin de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar ms all de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones ms all de la jerarqua interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere slo a los aspectos fsicos del flujo de materiales, sino que tambin a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de informacin, de pagos y documentacin a travs de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente ms de una organizacin. Dimensin Operativa. La SCM posee esta dimensin, por cuanto cada movimiento de material o de productos a travs de la cadena involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una organizacin, en coordinacin con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el da a da, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan. En la practica, la SCM involucra simultneamente estas tres dimensiones; as un gerente de operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez. FLUJOS SIMULTNEOS Y RELACIONADOS AL SCM Se considera la gestin de tres flujos relacionados y simultneos. Flujo Fsico: abastecimiento, fabricacin y distribucin de materias primas, componentes y productos terminados desde proveedores a empresas intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final. Flujo de Informacin: hacia arriba (upstream) y hacia abajo (downstream) en la cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnologa de informacin. Ms que un flujo de transmisin de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento. Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadas electrnicamente. Sin embargo lo anterior, la SCM no es slo la yuxtaposicin de estos tres flujos, sino que abarca la gestion de estos flujos relacionados y simultneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes. Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logsticos, sin embargo, no se puede decir que SCM es otra definicin logstica. Algunos conceptos vinculados a SMC tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer Response) ya estn siendo aplicados en algunas industrias con gran xito. Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicacin, desconfianza entre los miembros participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce en costos elevados y deficiente servicio de entrega a 35

clientes.Por ejemplo, el tiempo de transformacin de una materia prima en un producto final de alto consumo y alta rotacin demora alrededor de un ao. Durante este tiempo el producto cambia de dueo alrededor de seis veces. Cada transferencia conlleva un conjunto de costos de transaccin como por ejemplo: costos de gestin y control de pedidos, costos de documentacin (guas de despacho, facturas, etc), costos de manipulacin, costos de transporte y costos de almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u otros. Adems una compaa puede participar en ms de una cadena de abastecimiento. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultneamente. Claramente se sealan los tres flujos: fsico, de informacin y financiero simultneamente. Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de produccin y capacidad ociosa, y gran cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la demanda. Generalmente cuando el producto ha llegado a su etapa final y est debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la fbrica al carro de supermercado. La gestin integrada de la cadena podr reducir enormemente los costos y el desperdicio a travs de ella. Los costos de la cadena de abastecimiento representan ms de un 80% de la estructura de costos de un fabricante tpico. Las materias primas representan 4555%, fabricacin 1520%, distribucin fsica 10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas tambin tienen grandes oportunidades de reducir sus costos. Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus costos totales. Cuando los mrgenes netos de contribucin son 34%, una disminucin de un 5% en los costos de la cadena podr duplicar los beneficios netos. Para un volumen de 3.000 millones de dlares (equivale a las ventas de los supermercados en Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicara. La integracin tambin reduce los costos de los activos de la cadena. En el caso de un tpico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan 3540% de los activos mientras que planta y equipos un 3035%. Para un mayorista los stocks y cuentas por cobrar representan prcticamente todos sus activos. Del mismo modo para los detallistas estos representan una parte muy significativa del Balance. La reduccin de stocks y la disminucin en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos ms rentables. 82 LINEA STAFF Tramitacin de pedidos. Comunicaciones. Administracin de Inventarios. Almacenamiento. Embarque. Transporte. Operaciones de flotilla. Sistemas y procedimientos. Anlisis de inventarios. Distribucin de almacenes. Ingeniera de manejo de materiales. Planificacin de territorios. 36

Coordinacin de mercados. Anlisis de costos. Gerente de Distribucin Gerente de tramitacin de pedidos Gerente de Inventarios Gerente de almacn y embarque Gerente de transporte Evolucin de la Logstica Fragmentacin 1960 Integracin de la Evolucin 1980 Integracin Total 1990 Logstica Distribucin Fsica Gerencia de Materiales Pronstico de Demanda Compras Planeacin de Requerimientos Planeacin de Produccin Inventario de Produccin Almacenamiento Manejo de Materiales Ingeniera de Empaque Inventario de Producto Terminado Procesamiento de Ordenes 37

Planeacin de Distribucin Transportacin Servicio a Clientes Planeacin de Inventario en Clientes Gerente de Distribucin Planeacin Anlisis Coordinacin Ingeniera Segmentacin geogrfica. Instalaciones. Presupuestos. Nuevos productos y servicios. Costo. Servicio a Cliente. Inventarios. Trfico. Ventas. Produccin. Finanzas y Contabilidad. Manejo de materiales. Equipo de transporte. Empaque. Sistemas y procedimientos Normas. Gerente de Materiales

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y Distribucin. Planeacin y Anlisis Servicios de Ingeniera Operaciones de Distribucin Compras Logsticas Empresariales. Programacin de la Produccin. Instalaciones. Nuevos productos y servicios. Anlisis de presupuestos, costos y servicios. Manejo de materiales. Equipo de transporte. Empaque. Sistemas y procedimientos. Normas. Tramitacin de pedidos. Inventarios. Almacenaje. Recepcin y embarque. Transporte. Seleccin de proveedores. Entrega de pedidos. Persecucin. Supervisin de inventario de materias primas. CAPITULO 1 : RESUMEN CAPITULO 2 : LOGISTICA

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ACTIVIDADES PRIMARIAS MARGEN ACTIVIDADES DE APOYO Proveedores/Servicios Evaluacin Servicios Adoptados Seleccin de Proveedores Desarrollo de Soluciones Conocimiento de las Necesidades Consideraciones para la toma de Decisiones: Legal Poltica Fsica Econmica Tecnolgica CAPTULO 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

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