Proceso de Decisin

Decisin Concepto segn Herbert Simon Acto deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. En este acto intervienen elementos de hecho y elementos de valor. Un hecho es algo cierto. Algo que se puede corroborar con la realidad, que se puede determinar si es verdadero o falso. En cambio, en el valor intervienen cuestiones ms subjetivas. Aparecen los adjetivos o cualidades. Por ejemplo, la empresa tiene 100 empleados, es un elemento de hecho, porque se puede comprobar fcilmente con la realidad, pero si en cambio decimos que la empresa tiene mucho personal y con excelentes capacidades, estamos presentes ante un juicio de valor, ya que para una persona mucho personal puede ser 30 personas y para otra 500. Es un aspecto muy subjetivo. Proceso de decisin Esta dividido en 4 etapas, cada una con caractersticas individuales. Todas son muy importantes al momento de tomar una decisin. 1. Inteligencia es la primer etapa. Se caracteriza porque aqu es donde se busca el problema. El superior se pregunta Cul es el problema a resolver? Se procede a la bsqueda de datos e informacin relevante. 2. Diseo se buscan las alternativas posibles para solucionar el problema. Hay un criterio para la bsqueda, ya sea por el costo, el tiempo que lleve realizarlo, etc. 3. Eleccin aqu se elige por una de las alternativas, la que haya resultado mas conveniente, ya sea por su costo accesible o por su rapidez, etc. 4. Revisin de las cuatro etapas del proceso decisorio, quiz sea esta la que no siempre se lleve adelante. Se trata de hacer una revisin o control de la alternativa antes elegida.

Teora Tradicional y Teora Normativa Teora Tradicional

1

Teora Normativa
1

Hombre econmico. Mundo real.

Hombre administrativo. Realidad subjetiva. Evala algunas alternativas. Elige la alternativa que

Evala todas las alternativas.

3 4

Elige la alternativa que

maximice sus objetivos.

5

satisfaga sus objetivos.

5

Eleccin racional. Racionalidad ilimitada. Certeza absoluta.

Eleccin racional. Racionalidad limitada. Riesgo o certeza relativa.

Racionalidad, clases y lmites Llamamos racionalidad a todo proceso de eleccin de los medios a utilizar para lograr una meta. Hay 6 clases de racionalidad: Objetiva. (conocemos todas las alternativas) Subjetiva. (depende de la persona) Conciente. (es un acto pensado, no automtico) Deliberada. Personal. (eleccin de un medio segn los fines personales) Organizacional. (se elige la alternativa en funcin de la organizacin) Sus lmites son: No se conocen todas las alternativas. No se conocen todas las consecuencias. No se sabe el grado de veracidad o de cumplimiento de las consecuencias encontradas. Tipos de decisiones En una clasificacin muy amplia podemos encontrar a las decisiones programadas, y las decisiones no programadas. Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organizacin. Hechos que ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas. Muchas veces los integrantes de la organizacin la tienen tan automatizadas que no sienten que es una decisin programada. Por ejemplo, el hecho de llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entada, o poner la ficha. Otro ejemplo podra ser el envio de un presupuesto luego de su pedido de cotizacin. Por otro lado tenemos las decisiones no programadas, que son aquellas situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia necesitan de un tratamiento especial. Por ejemplo el lanzamiento de un producto a la venta o la instalacin de una nueva sucursal. Tcnicas tradicionales para las decisiones programadas y no programadas Hbito PROGRAMADAS Rutina administrativa

Estructura de la organizacin Creatividad, criterio e intuicin NO PROGRAMADAS Seleccin y entrenamiento del personal Reglas empricas Explicacin: Hbito: es una costumbre. El personal de la organizacin esta acostumbrado a realizarlo. Cada nuevo integrante de la organizacin debe aprenderlo y pertenece a la memoria colectiva. Por ejemplo registrarse a la entrada. Rutina Administrativa: guarda una estrecha relacin con el hbito. Son una serie o conjunto de acciones secunciales. Son muy comunes en las organizaciones. Estructura de la organizacin: Se establece las reglas de funcionamiento. Se saben cuales son los canales de comunicacin formal, las jerarquas que ocupa cada miembro. Creatividad, criterio e intuicin: caractersticas esenciales para la correcta eleccin de una nueva decisin ante un acontecimiento nuevo. Son las cualidades que deben reunir los miembros de la organizacin para afrontar este nuevo desafo y poder tomar la decisin mas acertada. Reglas empricas: son aquellos recuerdos que estn en la memoria de las personas de acontecimientos pasados que quizs se relaciones de alguna manera con la nueva decisin a tomar y puedan contribuir para que esta sea la mejor. Seleccin y entrenamiento del personal: son dos caractersticas diferentes. Por un lado tenemos la seleccin, donde se busca personal capacitado para la realizacin de una determinada funcin, con estudio y conocimientos adquiridos fuera de la organizacin. Y por otro lado tenemos el entrenamiento que son aquellos conocimientos que se obtienen dentro de la organizacin, que pudieron ser adquiridos a travs de capacitaciones o cursos que la organizacin prepar para su personal.

Tcnicas Modernas para las decisiones programadas y no programadas Simulacin PROGRAMADAS Modelos Investigacin operativa NO PROGRAMADAS Tcnicas heursticas Esta tcnicas utilizadas en esta poca necesitan de la tecnologa y de su progreso continuo. La simulacin es a travs de programas de computacin que permiten de alguna forma, actuar como simuladores de la realidad, aunque muchas veces el resultado obtenido no se relacione con el real. Los modelos pueden ser desde maquetas, organigramas hasta dibujos o planos. Todo lo que represente a la realidad de un modo simplificado, permite su mejor visin.

La investigacin operativa es la que utiliza clculos o modelos matemticos para resolver problemas gerenciales. Ls tcnicas heursticas son las que recurren a la capacidad de las personas en ucanto a su creatividad, inventiva o situaciones pasadas. Estados de la naturaleza Certeza: se conocen todas las alternativas y sus consecuencias. Incertidumbre: Se conocen todas las alternativas y existe una probabilidad de que se cumplan las consecuencias encontradas. Riego: Se conocen las alternativas, pero no sus consecuencias. Ignorancia: No se conoce ni las alternativas y sus posibles consecuencias
La toma de decisiones y la organizacin administrativa (Introduccin) La administracin se define como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da importancia especial a los procesos y a los mtodos encaminados a asegurar una accin; se establecen principios para asegurar la accin combinada entre grupos de personas. Sin embargo no se atiende mucho a la eleccin que precede a dichas acciones. Este texto se ocupa de ese proceso de eleccin que lleva a la accin. El proceso decisorio no acaba cuando queda determinada la finalidad general de una organizacin. La tarea de decidir se extiende a la organizacin administrativa total. Una teora general de la administracin debe incluir principios de organizacin que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una accin efectiva. La toma de decisiones y la ejecucin de las mismas La tarea fsica real de llevar a cabo los objetivos de una organizacin recae sobre las personas que se encuentran en el nivel ms bajo de la jerarqua administrativa. Las personas que se encuentran por encima de ese ncleo operativo en la jerarqua no constituyen un exceso de equipaje sino que tambin desempean un papel esencial en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. El personal no operativo participa en el cumplimiento de stos en cuanto influye en las decisiones del personal operativo. En las organizaciones muy pequeas la influencia de todos los supervisores sobre los empleados operativos puede ser directa, pero en las unidades de cierto volumen, se interpone, entre los supervisores de la escala superior y los empleados operativos, varios niveles de supervisiones intermedios que estn sujetos a influencias de otros niveles ms altos y que transmiten, elaboran y modifican esas influencias antes que lleguen a los empleados operativos. En el estudio de la organizacin debe centrarse la atencin sobre el empleado operatorio, porque el xito de la estructura ser juzgado por su funcionamiento dentro de la misma. La mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura y del funcionamiento de una organizacin es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de y por la organizacin.

Eleccin y comportamiento Todo comportamiento implica una seleccin, consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son fsicamente posibles, para el que acta y para aquellas personas sobre las cuales ste ejerce influencia o autoridad. Si el individuo sigue una determinada lnea de accin, renuncia por ello a otras lneas de accin. En muchos casos el proceso selectivo consiste en una accin refleja establecida, que es racional pero no necesariamente consciente ni deliberada. (Ej. Mecangrafa). En otros casos la seleccin es producto de una compleja cadena de actividades. Todos los casos tienen en comn la existencia de mltiples alternativas posibles de ser emprendidas por el individuo; estas numerosas alternativas quedan reducidas a aquella que luego es llevada a cabo. El proceso decisorio encierra matices de seleccin consciente, deliberada y racional, es decir, presenta un cierto grado de estos elementos o no. Valor y hecho en la decisin Una gran parte del comportamiento, y especialmente del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones administrativas, es intencionado, est orientado hacia metas u objetivos. Las decisiones que gobiernan las acciones concretas son inevitablemente, ejemplos de la aplicacin de decisiones ms amplias relativas a la finalidad y al mtodo. Cada decisin comprende la seleccin de una meta y un comportamiento relacionado con la misma; esta meta puede ser a su vez, un medio para una finalidad algo ms lejana, y as hasta que se llega a un objetivo ltimo. Cuando las decisiones llevan a la seleccin de finalidades ltimas, se llaman juicios de valor. Cuando implican al logro de tales finalidades se llaman juicios de hecho. Los problemas no llegan al administrativo cuidadosamente clasificados con los elementos valorativos y los elementos fcticos claramente ordenados. Es corriente que las metas u objetivos ltimos de la organizacin sean formulados en trminos muy generales y ambiguos, como bienestar general. Adems es posible que los objetivos, cuando resulten definidos, sean simplemente intermedios para llegar a otros fines ltimos. El comportamiento de las personas se orienta generalmente en torno al mvil econmico, sin embargo no constituye para la mayora de ellas, un fin en s misma, sino un medio par alcanzar otros fines ltimos: seguridad, prestigio. Jerarqua de decisiones El concepto de finalidad implica la nocin de una jerarqua de decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. El comportamiento es finalista en cuanto a que se gua por metas u objetivos generales; es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. No debe llegarse a la conclusin de que esta jerarqua o pirmide de finalidades est perfectamente organizada o integrada en un comportamiento real, pero an cuando en la decisin no tenga lugar la integracin consciente o deliberada de esas finalidades, debe tomarse nota de que por lo general se realiza una integracin. El elemento relativo en la decisin Toda decisin encierra una transaccin. La alternativa finalmente elegida no

permite nunca una realizacin completa o perfecta de los objetivos, sino que es simplemente la mejor solucin disponible en las circunstancias dadas. El medio limita inevitablemente las alternativas de que se dispone y por tanto establece el nivel mximo posible de consecucin de un objetivo. Este elemento relativo de realizacin agudiza la necesidad de encontrar un denominador comn cuando el comportamiento aspira simultneamente a varios objetivos. Si la experiencia demostrase que el cumplimiento del otro, habra que elegir uno de ellos como objetivo del organismo y sacrificar el restante. , para equilibrar una finalidad con la otra y tratar de encontrar un denominador comn sera preciso dejar de pensar en los dos objetivos como fines en si mismos y concebirlos en cambio como medios par algn objetivo ms general. Ilustracin del proceso de la decisin (Juicios de valor y de hecho) Ejemplo en el mbito municipal: Qu cuestiones valorativas y fcticas plantea la apertura de una nueva calle? Es preciso determinar el trazado de la calle, la adecuada relacin de la calle con el plan general, los medios de financiacin del proyecto, etc. Es preciso dar contestaciones a estas preguntas, combinando en cada una los elementos valorativos y los fcticos y distinguiendo las finalidades del proyecto de sus procedimientos. Por la parte valorativa (juicio de valor), las decisiones deben basarse en los propsitos que se persiguen con esa calle y en los valores sociales afectados por su construccin; velocidad y conveniencia del transporte, seguridad del trfico, repercusiones de la apertura de calle en el valor de las propiedades, distribucin del costo entre los contribuyentes. Por la parte fctica (juicio de hecho) las decisiones debern tomarse a la luz del conocimiento cientfico y prctico del efecto que determinadas medidas tendrn en la realizacin de dichos valores. Se incluyen la permanencia y costo relativo de cada pavimentacin, las ventajas relativas de los distintos trazados, el costo total, y la distribucin de ste segn los distintos mtodos de financiacin. La decisin final depender de la importancia relativa que se otorgue a los distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un plan dado alcanzar cada uno de los mismos. La toma decisiones en el proceso de administrativo La activad administrativa es actividad de grupo. Las situaciones esenciales son conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo; pero tan pronto como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias personas para realizarla, ya es necesario desarrollar procesos de aplicacin del esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las tcnicas que facilitan esta aplicacin son los procesos administrativos. Estos procesos son decisorios, consisten en segregar determinados elementos en las decisiones de los miembros de la organizacin y establecer procedimientos regulares de organizacin para seleccionar y determinar estos elementos y para comunicrselos a los miembros a quienes afectan. As pues la organizacin quita al individuo una parte de su autonoma decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones. Las decisiones que la organizacin elabora ordinariamente para el individuo; especifican su funcin, asignan autoridad, establecen lmites a su facultad de elegir, etc. La organizacin administrativa se caracteriza por la especializacin, es decir, por la asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la organizacin. Esta

especializacin puede tomar una forma de divisin vertical del trabajo. Puede establecerse una pirmide o jerarqua de autoridad con mayor o menor formulismo y pueden particularizarse las funciones decisorias entre los miembros de esta jerarqua. Existen por lo menos tres razones para la especializacin vertical en la organizacin. En primer lugar si existe una especializacin horizontal, la especializacin vertical es necesaria para realizar la coordinacin entre los empleados operativos. En segundo lugar de la misma manera que la especializacin horizontal permite que el grupo operativo desarrolle mayor habilidad y destreza en la ejecucin de sus tareas, la especializacin vertical da lugar a una mayor destreza o pericia en la toma de decisiones. En tercer lugar la especializacin vertical permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones. Coordinacin El comportamiento de grupo exige no solo la adopcin de decisiones correctas, sino tambin que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Es posible mediante el ejercicio de la autoridad o de otras formas de influencia, centralizar la funcin de decidir, de manera que un plan general de operaciones rija las actividades de todos los miembros de la organizacin. Esta coordinacin puede ser esencial o de procedimientos; entendiendo por coordinacin de procedimiento la especificacin de la organizacin misma, es decir, la descripcin generalizada de los comportamientos y de las relaciones entre los miembros de la organizacin. La coordinacin de procedimiento establece las lneas de autoridad y delinea la esfera de actividad de cada miembros de la organizacin, en tanto que la coordinacin esencial especifica el contenido de su trabajo. Pericia Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel operativo, el trabajo de una organizacin debe subdividirse de manera que todos los procesos que requieran una habilidad determinada puedan ser realizados por personas que la posean. De igual manera, para conseguir las ventajas de la destreza en la toma de decisiones, debe distribuirse la responsabilidad de las mismas de tal manera, que todas las que exijan una habilidad especial puedan ser tomadas por personas que posean esa habilidad. Responsabilidad Una de las funciones primarias de la organizacin consiste en exigir la conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo o por aquellos miembros que ostentan autoridad. Las facultades discrecionales del personal subordinado quedan limitadas por polticas determinadas casi en la cspide de la jerarqua administrativa. Cuando el mantenimiento de la responsabilidad es una preocupacin central, el propsito de la especializacin vertical consiste en asegurar al director el control legislativo, dejando al personal administrativo la facultad discrecional adecuada para tratar los asuntos tcnicos. Formas de influencia organizativa Las decisiones que se toman en los niveles ms elevados de la jerarqua administrativa no surtirn efecto en las actividades de los empleados operativos, a menos que sean comunicadas en sentido descendente. El estudio del proceso exige un examen de las maneras en que se puede influir en el comportamiento del empleado operativo. Estas influencias pueden clasificarse en dos categoras.

1. La formacin, en el empleo operativo, de actitudes, hbitos y un estado de espritu que lo conduzca a una decisin ventajosa para la organizacin. 2. La imposicin al empleado operativo de las decisiones a que se ha legado en otro punto de la organizacin. El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupacin por la eficacia y de manera ms general, entrenndolo. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e informativo. Autoridad Se dice que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por la decisin de un superior. Sin examinar libremente las razones de esa decisin. El superior, cuando ejerce autoridad, no trata de convencer al subordinado, sino nicamente de conseguir su conformidad. Desde luego que en la prctica la autoridad se encuentra muy mezclada con la sugerencia y la persuasin. Adems la autoridad tambin puede operar dentro de la organizacin hacia arriba y hacia los lados. Si un ejecutivo delega en su secretaria una decisin y acepta su recomendacin sin revisar las razones acepta la autoridad de aquella. Las lneas de autoridad representadas en los organigramas son respetadas cuando es imposible llegar a un acuerdo sobre una decisin determinada, esto por lo general requiere la existencia de sanciones para ser efectiva. Estas lneas de autoridad se suplen generalmente con las relaciones no formales del trabajo diario. Lealtades organizativas Una caracterstica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo tienden a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones la lealtad organizativa les induce a valorar las vas alternativas de accin en relacin con las consecuencias que sta tendr para el grupo. Las lealtades que presentan un inters particular en el estudio de las administracin son las que van ligadas a las organizaciones administrativas o a rectores de tales organizaciones. Cuando un superior administrativo tiene que tomar una decisin, su tarea queda ms al alcance de su capacidad humana si slo necesita considerar los lmites objetivos de su organizacin y no si se relaciona forzosamente toda la gama de valores humanos. Sin embargo las lealtades organizativas conducen tambin a dificultades que no deberan ser menospreciadas. El principal efecto indeseable de la identificacin es que impide al individuo llevar a cabo decisiones correctas en los casos en el que el rea restringida de valores con que l se identifica tenga que ser ponderada frente a otros valores que se encuentran fuera de dicha rea. Esta es una causa de rivalidad entre distintos departamentos de una organizacin. Los miembros identificados con su departamento, en lugar de identificarse con la totalidad de la organizacin creen que el bienestar de ste es ms importante que el bienestar general en los casos que ambos entran en conflicto. Las lealtades organizativas incapacitan a los jefes de departamento para la tarea de equilibrar las necesidades financieras del suyo con las de los dems. Criterio de eficiencia En su sentido ms amplio, ser eficiente significa simplemente tomar el camino ms breve, los medios ms baratos para alcanzar las metas que se desean. La orden de

ser eficiente ejerce una primordial influencia sobre las decisiones de los miembros de cualquier organismo administrativo, y la determinacin de si se ha obedecido a esta orden resulta una funcin primordial del proceso de revisin. Consejo e informacin Muchas de las influencias que la organizacin ejerce sobre sus miembros son de ndole menos formal. Se puede considerar a estas influencias como una forma de relaciones pblicas internas, porque no existe nada que nos garantice que el consejo dado en un punto de la organizacin surtir efecto en otro, a menos que las lneas de comunicacin sean adecuadas y logren la persuasin. La informacin y el consejo fluyen en todas direcciones a travs de la organizacin y no solo desde la cspide hacia abajo. Mucos de los hechos que tienen importancia en la decisin son de los que cambian rpidamente, de los que se advierten solo en el momento de la decisin y con frecuencia, los empleados operativos. Entrenamiento Prepara al miembro de la organizacin para que tome por s mismo y satisfactoriamente decisiones sin necesidad del ejercicio constante de la autoridad. El entrenamiento resulta una alternativa del ejercicio de la autoridad como medio de control sobre las decisiones del subordinado; ste puede ser previo o realizarse ya en el trabajo. Es posible con frecuencia disminuir e incluso eliminar determinados procesos de revisin, dando a los empleados un entrenamiento que los capacite para realizar su trabajo con una supervisin menor. Al trazar las condiciones requeridas para el puesto se puede disminuir los gastos del personal, tomando empleados semi-capacitados y entrenndolos para tareas especiales. El entrenamiento es aplicable al proceso de decisin siempre que los mismos elementos entren en un amplio nmero de decisiones. Puede proporcionar los hechos necesarios para tomar estas decisiones, le suministra el marco de referencia para sus reflexiones, ensea soluciones aprobadas e instruye sobre los valores que debe tener en cuento para tomar las decisiones. El equilibrio de la organizacin Por qu acepta el individuo estas influencias de la organizacin y acomoda su comportamiento a las exigencias que sta le presenta? Para comprender de qu manera el comportamiento del individuo se convierte en parte del sistema de comportamiento de la organizacin es necesario estudiar la relacin entre el mvil personal del individuo y los objetivos que orientan la actividad de la organizacin. Tomando como modelo una empresa, pueden distinguirse tres clases de participantes: los empresarios, los empleados y los clientes. Cada uno de estos participantes tiene sus propios motivos personales para incorporarse as estas actividades organizativas. El empresario busca el beneficio y sus decisiones controlan las actividades de los empleados. stos contribuyen con su tiempo y esfuerzo a la organizacin a cambio de sus salarios. Los clientes aportan dinero a la organizacin a cambio de sus productos. El empresario adquiere el derecho de disponer del tiempo de los empleados realizando un contrato de trabajo con ellos, y realizando contratos de venta con los clientes consigue fondos para pagar los salarios. Si estas dos series de contratos

son suficientemente ventajosas, el empresario obtiene un beneficio y la organizacin sigue existiendo. Si los contratos no son ventajosos, el empresario llega a ser capaz de conservar los alicientes que han de mantener a los dems con l en una actividad organizada y puede entonces desaparecer la organizacin. En una organizacin adems de las finalidades personales de los participantes aparecen uno o varios objetivos de la organizacin. Este objetivo de la organizacin es indirectamente un objetivo personal de todos los componentes. Es el medio por el que sus actividades organizativas se ligan para satisfacer sus diversos mviles personales. Es preciso advertir que los objetivos del cliente estn muy estrechamente relacionados con los objetivos de la organizacin y que los objetivos del empresario se hallan estrechamente relacionados con la supervivencia de la organizacin, y que los objetivos del empleado no se hallan directamente relaciones con aquellos ni con los de sta, pero la existencia del rea de aceptacin los introduce en el esquema de la organizacin. 2. Algunos aceptados problemas de la teora administrativa. Principios administrativos

Este captulo realiza un examen crtico de los principios generalmente aceptados de la administracin. Un defecto fatal de stos es que surgen por pareja. Para casi todo los principios puede encontrarse otro contradictorio, igualmente plausible y aceptable. 1. La eficiencia administrativa se incrementa con la especializacin de tareas entre los elementos de los grupos. 2. La eficiencia administrativa se incrementa disponiendo los miembros del grupo en una jerarqua determinada de autoridad 3. La eficiencia administrativa se incrementa reduciendo el alcance del control, en un punto cualquiera de la jerarqua, a un nmero pequeo 4. La eficiencia administrativa se incrementa agrupando trabajadores para su control de acuerdo con La finalidad9 El proceso9 La clientela El lugar9 Especializacin Se supone que la eficiencia administrativa aumenta con el incremento de la especializacin. Pero se propone esto dar a entender que cualquier aumento en la especializacin incrementar la eficacia? Si tuviramos como ejemplo dos disposiciones administrativas y ambas satisfacen las exigencias de la especializacin: la primera ofrece la especializacin por localidad; la segunda, especializacin por funciones. El principio de especializacin no nos ayuda en absoluto a elegir entre estas dos alternativas. Se dira que la sencillez del principio de especializacin es una sencillez engaosa, una sencillez que oculta ambigedades fundamentales, porque la especializacin no es una condicin de la administracin eficiente: es una caracterstica inevitable de todo esfuerzo de grupo, cualquiera que sea la eficiencia que ese esfuerzo pueda

tener. La especializacin significa simplemente que diferentes personas estn realizando cosas distintas; y dado que es fsicamente imposible que dos personas realicen la misma cosa, en el mismo lugar y al mismo tiempo, dos personas estn haciendo siempre cosas distintas. Por eso, el verdadero problema administrativo no es el de especializar, sino el de especializar de una manera determinada y siguiendo determinadas lneas que conducirn a la eficiencia administrativa. Pero, al expresar as este principio de administracin, queda al descubierto su ambigedad fundamental: La eficiencia administrativa se aumenta por medio de una especializacin de tareas dentro del grupo, realizada de modo que lleve a una mayor eficiencia. Unidad de mando Se supone que la eficiencia administrativa mejora disponiendo a los miembros de la organizacin en una determinada jerarqua de autoridad con objeto de conservar la unidad de mando. Puede afirmarse que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por una decisin tomada por otra persona, con independencia de su propio juicio acerca de dicha decisin. En cierto sentido, el principio de unidad de mando, como el principio de especializacin, no puede ser violado; porque es fsicamente imposible que un hombre obedezca dos rdenes contradictorias. Si la unidad de mando es un principio administrativo, es de presumir que afirma algo ms que esta imposibilidad fsica. Quiz lo que afirma sea que es indeseable situar a un miembro de una organizacin de manera que reciba rdenes de ms de un superior. Desde luego, el principio de unidad de mando, interpretado de esta forma, no puede ser criticado por falta de claridad o por ambigedad. El verdadero defecto de este principio es que resulta incompatible con el de especializacin. Uno de los empleos ms importantes de la autoridad en la organizacin es el de aplicar la especializacin a la tarea de tomar decisiones, de manera que cada decisin se tome en el punto de la organizacin en que puede hacerse con la mxima pericia. Como consecuencia, el empleo de la autoridad permite un mayor grado de habilidad en la toma de decisiones que la que sera posible si cada empleado operativo tuviese que llegar por s mismo a todas las decisiones sobre las cuales se afirma su actividad. Sin embargo, si se observa la unidad de mando, las decisiones que toma una persona situada en cualquier punto de la jerarqua administrativa se hallan sujetas a la influencia de un solo canal de autoridad; y si sus decisiones son de tal gnero que exige pericia en ms de un campo del conocimiento, entonces es preciso contar con los servicios consultivos e informativos que suministren aquellas premisas que se hallan en un terreno no reconocido por el sistema de especializacin de la organizacin. Lo que se necesita para resolver el problema es un principio de administracin que permita medir las ventajas relativas de las dos formas de accin. Ahora bien: ni el principio de unidad de mando ni el de especializacin ayudan a resolver la controversia. Simplemente se contradicen el uno al otro, sin sealar ningn procedimiento para resolver la contradiccin. La prctica administrativa real parece indicar que se concede a la especializacin un amplio margen de prioridad sobre la unidad de mando La autoridad, en toda situacin administrativa real, se encuentra dividida por zonas, y para sostener que esta divisin no contradice al principio de unidad de mando, se

precisa una definicin de autoridad muy distinta de la empleada aqu. Quiz el principio de la unidad de mando sea ms defendible si se reduce a lo siguiente: en caso de que dos rdenes entren en conflicto, debe existir una persona determinada y nica a la que el subordinado obedezca, y slo deben aplicarse las sanciones para obligar al subordinado a obedecer a esa nica persona. Pero si el principio de unidad de mando resulta ms defendible cuando se expresa de esta forma limitada, tambin resuelve menor cantidad de problemas. En primer lugar, ya no requieren una jerarqua nica de autoridad, como no sea para arreglar conflictos de autoridad. Por consiguiente, deja sin resolver la cuestin muy importante de cmo ha de hacerse para que la autoridad quede dividida en zonas dentro de una organizacin determinada (es decir, los sistemas de especializacin), y a travs de qu canales debe ser ejercida. Por ltimo, incluso este concepto ms estrecho de la unidad de mando choca con el principio de especializacin, porque siempre que surge una desavenencia y los miembros de la organizacin revierten a las lneas formales de autoridad, nicamente los tipos de especializacin que estn representados en la jerarqua de autoridad pueden influir en la decisin. Alcance del control Se supone que la eficiencia administrativa mejora limitando el nmero de subordinados que informan directamente a cada uno de un pequeo nmero de administradores. Esta idea de que el alcance del control debe ser muy limitado se afirma confiadamente como un tercer principio incontrovertible de administracin. Los argumentos corrientes de sentido comn, encaminados a restringir el alcance del control, resultan familiares y no es necesario repetirlos aqu. Lo que ya no es conocido de manera tan general es la posibilidad de afirmar un proverbio contradictorio de administracin puede ser apoyado con argumentos de igual plausibilidad. El proverbio en cuestin es el siguiente: La eficacia ejecutiva mejora reduciendo al mnimo el nmero de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto. Este ltimo proverbio es uno de los criterios fundamentales que guan a los analistas administrativos en la simplificacin de los procedimientos. Sin embargo, los resultados a que lleva este principio se encuentran en muchas ocasiones en contradiccin directa con las exigencias del principio de alcance del control, del principio de unidad de mando y del principio de especializacin. El dilema es este: un alcance restringido del control, dentro de una gran organizacin con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un excesivo papeleo porque cada contacto entre los miembros de la organizacin debe ser llevado hasta un superior comn. Esto traer como consecuencia, si la organizacin tiene alguna extensin, que tales asuntos tengan que atravesar, en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego en sentido descendente, en forma de rdenes e instrucciones; un proceso embarazoso y que consume tiempo. La alternativa consiste en aumentar el nmero de personas que se encuentran bajo el mando de cada jefe, de manera que la pirmide llegue con mayor rapidez a su cspide, interponindose un nmero menor de niveles. Pero tambin esto presenta una dificultad, ya que el control de un jefe que se ve obligado a supervisar a un nmero excesivo de empleados tiende a debilitarse.

Cul es el punto ptimo, si tanto el aumento como la disminucin del alcance del control tienen algunas consecuencias indeseables? Los que proponen un alcance restringido del control han sugerido, como nmeros convenientes, tres, cinco y hasta once, pero no han explicado en parte alguna el razonamiento que los llev a elegir ese nmero determinado. El principio, tal como se ha enunciado, no arroja luz sobre esta cuestin fundamental. Organizacin por finalidad, por proceso, por clientela y por lugar Se supone que la eficiencia administrativa se aumenta agrupando a los trabajadores de acuerdo con: la finalidad; el proceso; la clientela; el lugar. Ahora bien: el estudio de la especializacin evidencia que este principio carece de consistencia interna, ya que la finalidad, el proceso, la clientela y el lugar son bases de organizacin que compiten entre s, de manera que en algn punto dado de la divisin es necesario sacrificar las ventajas de tres de ellas para conservar las ventajas de la cuarta. Por ejemplo, si los departamentos principales de una ciudad estn organizados sobre la base de la finalidad, es decir todos los mdicos, los abogados, los ingenieros, los estadsticos, y han sido situados en un solo departamento compuesto exclusivamente de miembros de su profesin, y no estn distribuidos entre los distintos departamentos de la ciudad en que son necesarios sus servicios, se perder con ello, en parte, las ventajas de la organizacin por proceso. Pueden recobrarse algunas de estas ventajas organizando sobre la base del proceso, dentro de los departamentos ms importantes. As puede existir una oficina de ingeniera dentro del departamento de obras pblicas, de manera similar, dentro de las unidades pequeas, puede existir una divisin por rea o por clientela. Sin embargo, digamos de nuevo que estos tipos principales de especializacin no pueden ser realizados simultneamente, porque en algn punto de la organizacin deber decidirse si la especializacin en el nivel siguiente se basar en la distincin de finalidad, proceso, clientela o rea. Adems de tener que elegir entre alternativas igualmente posibles existen ambigedades fundamentales en los significados de los trminos clave: finalidad, proceso, clientela y lugar. La finalidad puede definirse, en lneas generales, como el objetivo o fin con que se realiza una actividad; y el proceso como un medio de cumplir una finalidad. Los procesos se siguen a fin de llevar a cabo las finalidades. Pero es posible, generalmente, disponer esas mismas finalidades estableciendo entre ellas una especie de jerarqua. Una mecangrafa mueve sus dedos con objeto de escribir a mquina; escribe a maquina con objeto de reproducir una carta; reproduce una carta a fin de contestar una solicitud. Escribir una carta es, pues, la finalidad d que se haya escrito a mquina, y es tambin el proceso por el cual se realiza la finalidad de responder a una solicitud. Se sigue de ello que la misma actividad puede ser descrita como finalidad o como proceso. No existe diferencia esencial entre una finalidad y un proceso, sino solamente una distincin de grado. Un proceso es una actividad cuya finalidad inmediata se encuentra a un nivel bajo de la jerarqua de medios y fines, en tanto que una finalidad es una conjunto de actividades cuyos valores u objetivo orientador se encuentra en un nivel ms elevado de dicha jerarqua. Tomemos a continuacin, como bases organizativas, la clientela y el lugar. Estas categoras, realmente,

no se encuentran separadas de la de finalidad, sino que son una parte de ella. Los objetivos de una organizacin administrativa se redactan de acuerdo con el servicio que ha de proporcionar y del espacio o rea para el que ha de proporcionarlo. Con el trmino finalidad se quiere aludir, generalmente, solo al primer elemento; pero el segundo es un aspecto de la finalidad tan legtimo como aquel. Claro est que el rea del servicio puede ser una clientela especfica tanto como un rea geogrfica. El tiempo ser una tercera dimensin de la finalidad en el caso de un organismo que trabaje por turnos, para suministrar un determinado servicio en un lugar determinado (o a una clientela concreta), durante un tiempo dado. Con esta terminologa, la tarea siguiente es volver a considerar el problema de la especializacin del trabajo de una organizacin. No es ya legtimo hablar de una organizacin por finalidad, o de una organizacin por proceso, o de una organizacin por clientela, o de una organizacin por rea. La misma unidad podra caer dentro de cualquiera de esas cuatro categoras. Ahora bien, es concebible que una unidad determinada pueda incluir todos los procesos de cierta clase, pero que estos procesos puedan relacionarse nicamente con determinadas sub-finalidades de la finalidad del departamento. Incluso cuando se resuelve el problema del empleo exacto de los vocablos finalidad, proceso, clientela y rea los principios de administracin no dan orientacin sobre cul de estas cuatro bases competitivas de especializacin debe aplicarse en una situacin determinada.| Callejn sin salida Los cuatro principios de la a administracin fueron analizados en forma crtica, se encuentran incompatibilidades. Las mismas objeciones pueden hacerse a las acostumbradas discusiones sobre la centralizacin frente a la descentralizacin. La dificultad surge de tratar a estos principios de administracin como principios, en vez de considerarlos slo como criterios para describir y diagnosticar situaciones administrativas. En el trazado de las organizaciones administrativas, el criterio conductor ha de ser la eficiencia por encima de todo. El enfoque vlido es entonces es el que exija que sean identificados todos los criterios de importancia y que cada situacin administrativa se analice en relacin con esa serie de posibilidades, efectuando una investigacin para determinar la importancia relativa de cada uno, sus incompatibilidades y las ventajas de cada uno, para optar por el ms conveniente. A continuacin se explican estas etapas. La descripcin de las situaciones administrativo La primera tarea de la teora administrativa consiste en desarrollar una serie de conceptos que le permitan describir las situaciones administrativas en trminos aplicables a la teora. Para que sean cientficamente tiles, estos conceptos tienen que ser operativos; sus significados deben corresponder a hechos o situaciones empricamente observables. Una descripcin cientficamente apropiada de una organizacin explica hasta donde sea posible, seala las decisiones que toma cada persona de la organizacin y las influencias a que est sujeta al tomar cada una de ellas. Una descripcin de las organizaciones administrativas en trminos casi exclusivamente de funciones y de lneas de autoridad resulta por completo inadecuada para los propsitos del anlisis administrativo. Consideremos el vocablo centralizacin. El anlisis realista de la centralizacin

debe incluir un estudio de la distribucin de las decisiones en la organizacin y de los mtodos que emplean los niveles superiores influyen las decisiones de los niveles inferiores. La descripcin administrativa resulta superficial, simplificada, se reduce demasiado refirindose a la autoridad, la centralizacin, el alcance de control, la funcin, sin buscar las definiciones operativas de esos trminos. Hasta que la descripcin administrativa no alcance un nivel superior de perfeccionamiento existen pocas razones para esperar que se progrese rpidamente en la identificacin y comprobacin de los principios administrativos vlidos. La diagnosis de las situaciones administrativas Un principio fundamental de la administracin, que se deriva casi inmediatamente del carcter racional de la buena administracin, es el de que, entre varias alternativas que producen el mismo gasto, debe seleccionarse siempre la que lleva al mejor cumplimiento de los objetivos de la administracin: y entre varias alternativas que conducen al mismo cumplimiento debe seleccionarse la que implica menor gasto. Dado que este principio de eficiencia es caracterstico de toda actividad que trata de llevar al mximo de una manera racional el logro de ciertos fines, sirvindose de medios escasos, lo es tanto de la teora econmica como de la teora administrativa. En realidad, el principio de eficacia debe ser considerado ms como una definicin que como un principio: es una definicin de lo que se entiende por comportamiento administrativo correcto. No nos dice cmo elevar al mximo las realizaciones, sino que se limita a afirmar que la maximizacin es la finalidad de la actividad administrativa y que la teora administrativa debe descubrir en qu condiciones tiene lugar esa maximizacin. Cules son los factores que determinan el nivel de eficiencia alcanzado por una organizacin administrativa? No es posible hacer una lista exhaustiva de ellos, pero puede ser til preguntarnos qu limites tiene la cantidad y calidad de su produccin. En estos lmites estn incluidos: los de su capacidad para ejecutar, y los de su capacidad para tomar decisiones correctas; la organizacin administrativa se acerca a su meta de alta eficiencia en la medida en que tales lmites se amplan. Dos personas, con las mismas capacidades, los mismos objetivos y valores, el mismo conocimiento y la misma informacin, solo pueden decidir racionalmente la misma lnea de accin. De aqu que la teora administrativa deba interesarse por los factores que determinan con qu capacidades, valores y conocimientos emprende un miembro de la organizacin su tarea. Estos son los lmites a la racionalidad con los que tienen que entenderse los principios de la administracin. El individuo est limitado, de una parte, por capacidad, hbitos y reflejos que no pertenecen ya al dominio de lo consciente. Su ejecucin puede estar limitada, por ejemplo, por su destreza manual, su tiempo de relacin o su fuerza. Sus procesos decisorios pueden estar limitados por la rapidez de sus procesos mentales, su capacidad en aritmtica elemental, etc. En esta rea, los principios de administracin deben guardar relacin con la fisiologa del cuerpo humano, con las leyes de la capacitacin y del hbito. El individuo est limitado por otro lado, por sus valores y por los conceptos de finalidad que influyen en l al tomar sus decisiones. Si su lealtad a la organizacin

es grande, sus decisiones pondrn de relieve una aceptacin sincera de los objetivos de la organizacin; si falta esa lealtad, los mviles personales pueden estorbar su eficiencia administrativa. Si esta lealtad se liga a la oficina de la que es empleado puede, a veces, tomar decisiones contrarias a la unidad mayor, de la que su oficina es una parte. En este campo, los principios de administracin deben ocuparse de los determinantes de la lealtad y la moral, de la iniciativa y las dotes de mando y de las influencias que determinan dnde se unirn las lealtades organizativas de individuo. El individuo est limitado por un tercer lado por la extensin de su conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea. Esto se aplica tanto al conocimiento bsico que se requiere para la toma de decisiones como a la informacin necesaria para que sus decisiones sean apropiadas a la situacin dada. En este campo, la teora administrativa debe ocuparse de cuestiones tan fundamentales como qu lmites existen en la cantidad de conocimientos que la mente humana puede acumular y aplicar; con que rapidez pueden asimilarse los conocimientos; cmo hay que relacionar la especializacin en la organizacin administrativa con las especializaciones de conocimientos que dominan en la estructura ocupacional de la comunidad; cmo el sistema de comunicacin debe canalizar los conocimientos y la informacin hacia los puntos apropiados de decisin; qu tipos de conocimiento pueden ser transmitidos con facilidad y qu tipos no pueden serlo. Quiz este tringulo de lmites no cierre por completo el rea de la racionalidad y sea necesario agregar otros lados a la figura. En cualquier caso, la enumeracin servir para indicar las clases de consideraciones que deben entrar en la construccin de principios vlidos y no contradictorios de administracin. Un hecho importante a tener en cuenta es que los lmites de racionalidad son variables. Lo ms importante de todo es que la conciencia de que estos lmites existen puede, por s misma alterarlos. La expresin comportamiento racional, tal como la empleamos aqu, se refiere a la racionalidad cuando ese comportamiento se valora en relacin con los objetivos de la organizacin mayor, porque, como hemos apuntado, la diferencia en la direccin de las finalidades del individuo con respecto a las de la organizacin es precisamente un elemento de no-racionalidad. Determinacin de la importancia relativa de los distintos criterios Una vez realizadas estas dos tareas queda la de fijar la importancia relativa de los distintos criterios, ya que como se ha visto, al ser contradictorios o competitivos no basta con identificarlos. La teora administrativa debe ocuparse tambin de la importancia o ponderacin que hay que conceder a estos criterios o reglas establecidas, es decir, de los problemas de su importancia relativa en cualquier situacin concreta. Lo que se necesita es una investigacin emprica y experimentos que determinen la conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas. Existen dos condiciones indispensables para tener xito en la investigacin, siguiendo estas lneas. En primer lugar, es necesario que los objetivos de la organizacin administrativa en estudio sean definidos en trminos concretos, de manera que los resultados expresados de acuerdo con esos objetivos puedan ser medidos con exactitud. En segundo lugar, es preciso que se ejerza un control experimental suficiente para permitir aislar el efecto concreto que se estudie

de otros factores perturbadores que operar en la organizacin al misino tiempo.Rara vez han sido cumplidas, ni siquiera parcialmente, estas dos condiciones en los llamados experimentos administrativos. nicamente la experiencia puede responder a la pregunta de hasta que punto pueden llegar a ser exactos los principios administrativos, pero no puede existir discusin acerca de si deben ser lgicos o ilgicos. 3. Hechos y valores en la toma de decisiones Distincin entre el sentido fctico y el sentido tico Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y observar su manera de operar. Estas proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, o si realmente ocurre si lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre. Las decisiones son algo ms que proposiciones de hecho. Desde luego describen un estado futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente emprico, pero poseen adems, una cualidad imperativa: seleccionan el estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida, tienen un contenido tico tanto como fctico. As la cuestin de si las decisiones pueden ser correctas e incorrectas se resuelve en la cuestin de si los trminos ticos como deber o bondad, tienen un significado puramente emprico. Los trminos ticos no son completamente reducibles a trminos de hecho. Para determinar si una proposicin es correcta, debe comparrsela directamente con la experiencia, con los hechos; o debe llevar, por razonamiento lgico a otras proposiciones comparables con la experiencia. Pero las proposiciones fcticas no pueden derivarse de las ticas por ningn proceso de razonamiento, ni las proposiciones ticas pueden compararse directamente con los hechos, ya que afirman deberes ms que hechos. Por consiguiente no hay manera de demostrar, emprica o racionalmente, la correccin de las proposiciones ticas. Desde este punto de vista, si una frase declara que un particular estado de cosas debe ser, o que es preferible o deseable, la frase desempea una funcin imperativa y no es ni verdadera ni falsa, ni correcta ni incorrecta. Y puesto que las decisiones encierran una valoracin de esta clase, no pueden ser descritas objetivamente como correctas o incorrectas. Valoracin de las decisiones En un sentido estricto, las decisiones de un administrador no pueden ser apreciadas por medios cientficos, pero afirmar que existe un elemento tico en toda decisin no equivale a afirmar que las decisiones no impliquen nicamente elementos ticos. An as existe un sentido en que pueden juzgarse la correccin o no de las decisiones; es una cuestin puramente de hecho el que sea apropiada la medida que toma para llevar a cabo su finalidad. No es una cuestin de hecho que la finalidad sea correcta o no, excepto si esta finalidad est unida por medio de un con objeto de a otras finalidades superiores. Entonces, siempre es posible valorar las decisiones en este sentido relativo, puede determinarse si son correctas, respecto del objetivo al que van encaminadas, pero en cambio en los objetivos trae como consecuencia un cambio de valoracin. Hablando estrictamente, no es la decisin misma la que se valora, sino la relacin puramente de hecho que se afirma entre la decisin y los fines.

El carcter mixto de las afirmaciones ticas La mayora de las proposiciones ticas van mezcladas con elementos de hecho. Dado que la mayora de los imperativos no son fines en s mismos, sino fines intermedios, sigue siendo una cuestin de hecho la de su adecuacin a los fines ltimos a que se dirigen. Lo importante es que cualquier afirmacin que contiene un elemento tico, intermedio o final, no puede ser presentada como correcta o incorrecta y que el proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa tica que se toma como dada. Esta premisa tica describe el objetivo de la organizacin en cuestin. En la administracin, el carcter mixto de las premisas ticas dadas es evidente, por ejemplo, un departamento municipal puede fijarse como objetivo establecer parques para el recreo de los ciudadanos; esta finalidad puede ser analizada como un medio para establecer vida sana. Para que una proposicin tica sea til en la decisin racional, los valores que se toman como objetivos de la organizacin deben ser definidos de manera que pueda determinarse su grado de realizacin en cualquier situacin, y debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan tales objetivos. Papel de juicio en la decisin Aunque se dividieran las premisas de decisin entre ticas y fcticas esto no significa que siempre podemos determinar por adelantado si algo es verdadero o falso, por eso es necesario un juicio de valor. Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fcticas, cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinare con certidumbre con la informacin y el tiempo de que disponemos para llegar a una decisin. Ejemplo: es una cuestin de hecho (fctica) si un determinado ataque de infantera alcanzar su objetivo o fracasar. Sin embargo, es una cuestin que implica juicio, ya que el xito o fracaso depender de la disposicin del enemigo, de la precisin o fuerza de la artillera, de la moral de las tropas atacante, y de una multitud de otros factores que no se pueden conocer ni calcular completamente. .No confundir el elemento de juicio en la decisin con el elemento tico. Poltica y administracin En la prctica, slo durante un corto trecho puede mantenerse la separacin entre los elementos ticos y fcticos. Rara vez son valores finales, en un sentido filosfico o psicolgico, los implicados en las decisiones administrativas. El valor de la mayora de los objetivos y de las actividades se deriva de las relaciones de medios a fines que los unen con los objetivos o las actividades valoradas por s mismas. La valoracin incluye tanto importantes elementos fcticos como ticos en la medida en que estos valores intermedios estn implicados. Dado que los resultados de la actividad administrativa solo pueden ser considerados como fines en un sentido intermedio, los valores que se atribuyan a tales resultados dependern de las relaciones empricas que se crea que existen entre ellos y las finales ltimas. Podra esperarse que el proceso de decisin pudiera subdividirse en dos segmentos principales. El primero implicara el desarrollo de una sistema de valores intermedios y una estimacin de sus importancias relativas. El segundo consistira en una comparacin de las lneas posibles de accin, de acuerdo con este sistema de valores. El primer segmento incluira, evidentemente consideracin ticas y fcticas; y el segundo podra restringirse a los problemas fcticos. La correccin

aplicada a lo tico, tiene sentido nicamente en relacin con valores humanos subjetivos, la correccin aplicada a las proposiciones fcticas, significa verdad objetiva, emprica. Si dos personas dan contestaciones distintas a un problema fctico, no pueden tener razn las dos, no ocurre as con las cuestiones ticas. 4. La racionalidad en el comportamiento administrativo En el captulo anterior se lleg a la conclusin de que la perfeccin de una decisin administrativa es un asunto relativo, que es correcta si elige los medio apropiados para alcanzar los fines que se le han sealado. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. Es preciso entonces examinar ms la nocin de racionalidad y que se entiende por seleccin de medios eficaces. Este parte se ocupa del ambiente objetivo de la decisin, de las consecuencias reales que se derivan de la eleccin. Las alternativas difieren en las consecuencias que de ellas se derivan, y el anlisis de la toma de decisiones se referirn, en sus aspectos objetivos a estas concesiones variables de la eleccin Medio y fines El hecho y el valor como ya se mencion, estn relacionados con los medios y los fines. En el proceso de decisin resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo los fines mismos son con frecuencias, simples instrumentos para conseguir objetivos ms definitivos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarqua de fines. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas medios a fines de esta clase. Jerarqua de fines Las relaciones medios a fines sirven para integrar el comportamiento. Dar un paso, adoptar un objetivo, es habitualmente en s mismo un medio para fin ms amplio. La manera de determinar qu fines se buscan por s mismos y cules por su utilidad de medios para fines ms lejanos, consiste en colocarse en una situacin en que tiene que elegirse entre fines rivales. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo y como una medio en relacin con los niveles que tiene por encima. El comportamiento logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los fines, porque cada miembro de una serie comportamientos alternativos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores, la de los fines ltimos. Rara vez se logra una alto grado de integracin consciente; la integracin se hace ms dbil a medida que se llega a los niveles superiores de la jerarqua, es decir a los fines ltimos. Con frecuencia las relaciones entre las actividades de la organizacin y los objetivos ltimos son oscuras, stos suelen estar formulados de manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internos internos entre los objetivos ltimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. A pesar de esta falta de integracin completa, siempre queda algo de racionalidad en el comportamiento que lo que permite la existencia de esta jerarqua al menos parcialmente. Limitaciones del esquema medios a fin Estas objeciones no significan que la jerarqua de medios a fin no pueda ser empleada, sino que indica que debe tenerse cuidado.

Las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternativa de comportamiento se expone con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podran alcanzarse seleccionando otros comportamientos. La decisin racional requiere siempre la comparacin entre los medios alternativos en relacin con los fines respectivos que de ellos se obtendrn. Esto significa que la eficiencia (la consecucin de los valores mximos con medios limitados) debe constituir un criterio orientados de la decisin administrativa. Ejemplo: Se est tratando de elegir un diseo de contrapeso para realizar un puente sobre un ro. No alcanza con conocer que este puente es para salvar el ro. El acierto consiste en elegir un diseo de puente que sea ms eficaz y eficiente que un puente colgante, un viaducto o cualquier otro proyecto. En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separacin completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. Es decir, existen medios especiales que son empleados para un fin especfico, pero terminan teniendo consecuencias distintas de ese fin. Se relaciona con el concepto los fines justifican los medios. Ejemplo: La ley seca (prohibicin de venta de alcohol) con el fin de lograr la abstinencia de alcohol entre los ciudadanos entraaron cuestiones de valores, la libertad personal, mtodos correctos o no por parte de la polica. Adems las consecuencias en algunos casos fueron negativas, como el aumento de la delincuencia por el contrabando, etc. La terminologa medios a fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condicin o una situacin a realizar, esto slo puede realizarse en un determinado momento aunque otras muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un perodo, as le eleccin est influida no solo por los fines especiales sino tambin por las expectativas de los fines que pueden ser realizados en distintos momentos. Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado, a qu fines alternativos habr que renunciar para dicho momento? Y de qu manera limita esto los fines que podran realizarse en otros momentos?. Adems el elemento tiempo aparece cuando ciertas acciones son irrevocables en el sentido de que crean una nueva situacin qu, a su vez, influye en las decisiones que siguen. Ejemplo: (recuerden micro I) Si un fabricante est decidiendo si construir una fbrica de calzado, su problema consistir en determinar si los ingresos que conseguir vendiendo los zapatos compensarn sus gastos. Pero, si ya tiene una fbrica de calzado, el costo de la inversin realizada ya est hecho y no puede ser recobrado, y continuar fabricando calzado, incluso con una prdida general, mientras que sus ingresos cubran los costos fijos. Por consiguiente, la decisin de construir un fbrica condicionar la decisin que toma luego de instalada la fbrica. Alternativas y consecuencias Alternativas de comportamiento El sujeto que acta o la organizacin se enfrenta, en cada momento, con un gran nmero de comportamientos alternativos, algunos de los cuales estn presentes en la conciencia, en tanto que otros no lo estn. La decisin o eleccin es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento para cada momento

es elegida para ser realizada. La series de tales decisiones, que determina el comportamiento a lo largo del tiempo, puede llamarse estrategia. Si es elegida y seguida un de las posibles estrategias, se seguirn determinadas consecuencias, la tarea de la decisin racional consiste en elegir aquella estrategia que vendr seguida por la series preferida de consecuencias. Hay que poner de relieve todas las consecuencias que siguen de la estrategia elegida deben considerarse importantes para valorar su correccin y no solo las consecuencias que haban sido anticipadas. La tarea de decidir entraa tres pasos: la enumeracin de todas las estrategias alternativas; la determinacin de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ella; la valoracin comparativa de estas series de consecuencias. Empleamos deliberadamente el vocablo todas; es imposible que el individuo conozca todas sus alternativas o todas sus consecuencias, y esta imposibilidad representa una desviacin muy importante del comportamiento real del modelo de racionalidad objetiva. Tiempo y comportamiento No hay nada que impida que el sujeto, o la organizacin que ha elegido una estrategia un lunes, elija una distinta el martes. Pero la decisin tomada el lunes, en la medida en que haya sido parcialmente desarrollada antes de su reconsideracin, ha reducido ya las estrategias disponibles el martes. Ya hemos sealado en el ejemplo de la fbrica de calzado, del cual se deduce que el individuo o la organizacin puedan ser empujados a una determinada lnea de accin por el hecho de que, habindola iniciado, parece preferible continuarla o renunciar por completo a la parte realizada. Este carcter de estrategias, que est ligado al tiempo, merece ser muy destacada, porque hace posible por lo menos una cantidad mnima de racionalidad en el comportamiento, all donde, sin l, resulta inconcebible. Otro ejemplo: una persona que pas siete aos estudiando medicina no tiene que gastar ms tiempo para decidir si ser mdico o no. Las otras profesiones posibles le estn prcticamente cerradas, en virtud de la inversin que ha hecho. Esto reduce las alternativas que el individuo debe considerar en cada momento y es una condicin necesaria de racionalidad, aunque no suficiente Conocimiento y comportamiento La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Es tarea suya seleccionar, a partir de toda la clase de posibles consecuencias, una subclase ms limitada o, incluso una serie nica de consecuencias relacionadas con cada estrategia. Desde luego, el sujeto que acta no puede conocer directamente las consecuencias que se seguirn de su comportamiento. Si pudiese conocerlas, operara aqu una especie de causalidad inversa: las consecuencias futuras seran las determinantes del comportamiento presente.(Lo que l hace es formar expectativas de las consecuencias futuras, expectativas que estn basadas en relaciones empricas conocidas y en su informacin acerca de la situacin existente. Hemos hecho notar ya que el sujeto, para actuar en este esquema con perfecta racionalidad, tendra que disponer de una descripcin completa de las consecuencias que se seguiran de cada estrategia alternativa y comparar estas consecuencias. Tendra

que conocer, en cada uno de sus aspectos, qu cambios experimentara el mundo si l se condujese de una manera en lugar de otra, y tendra que seguir las consecuencias del comportamiento durante perodos ilimitados de tiempo, extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. Sera inconcebible, en tales condiciones, que el comportamiento real se acercara siquiera a la racionalidad. Por fortuna, el problema de elegir resulta normalmente muy simplificado por la tendencia de las leyes empricas que describen las regularidades de la naturaleza a adaptarse por subseries relativamente aisladas. Comparando dos alternativas de comportamiento, se advierte con frecuencia que sus consecuencias difieren solo unos pocos aspectos y en lo dems son idnticas. Es decir, que las consecuencias que diferencian un comportamiento del comportamiento alternativo pueden surgir nicamente dentro de un breve espacio de tiempo y dentro de un rea limitada de descripcin. El hecho de que las consecuencias formen habitualmente sistemas aislados proporciona al cientfico y al prctico una ayuda poderosa para la racionalidad, porque el cientfico puede aislar esos sistemas cerrados en su laboratorio experimental y estudiar su comportamiento, en tanto que el prctico puede servirse de las leyes descubiertas por el cientfico, a fin de variar determinadas condiciones del medio ambiente, sin perturbar de manera importante el resto de la situacin. Pero existen importantes distinciones entre un problema de descubrimiento cientfico y un problema de toma de decisiones. En primer lugar, un problema cientfico vlido es deducir las leyes empricas que se cumplirn bajo ciertas condiciones hipotticas simplificadas. Pero el prctico que toma la decisin debe tener presentes todos los efectos por mucho que esto complique su problema de elegir la alternativa correcta. El cientfico puede elegir para su estudio nicamente aquellas consecuencias del sistema de las que l desea ocuparse, prescindiendo de las dems. El prctico no puede nunca despreocuparse de hechos o consecuencias condicionantes simplemente porque caigan fuera del alcance de su teora. Comportamiento de grupo Nuevas complicaciones se introducen en el cuadro si se coloca en l a ms de un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los dems individuos quedarn incluidas entre las condiciones que cada uno de ellos deber tener en cuenta en sus propias decisiones. Todo individuo deber conocer cules sern las acciones de los dems, a fin de determinar nicamente las consecuencias de las suyas. Este es un factor de importancia fundamental en la totalidad del proceso de la decisin administrativa. Esto implica realmente un grave crculo vicioso. Antes que A pueda elegir racionalmente su estrategia, necesita saber la que ha elegido B; y antes que B pueda elegir su estrategia necesita conocer la de A. En el extremo opuesto de una situacin puramente competidora est la de dos o ms participantes que comparten una finalidad comn, y en la que cada uno tiene una informacin suficiente de lo que estn haciendo los dems, que le permiten tomar decisiones correctas. Esto es precisamente lo que se da a entender con la frase de trabajo de equipo. La finalidad de hacer seales en el ftbol o de cantar puntos en el bridge tiene por objeto ayudar a que cada jugador de un equipo forme

expectativas exactas acerca de lo que van a hacer sus compaeros, para que pueda decidir los medios propio de cooperar con ellos en la finalidad comn. Si la actividad es competidora, puede haber cierta inestabilidad, porque cada individuo reajustar su comportamiento cuando descubra las intenciones de su adversario, e incluso lo har como tctica defensiva con el fin de impedir que el adversario descubra las suyas. Pero esta misma inestabilidad puede producirse cuando la actividad es cooperativa, si los participantes estn informados de manera insuficiente. No se trata aqu de conflicto de finalidades, sino de conocimiento imperfecto. Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo. Se espera que los miembros de la organizacin orienten su comportamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como objetivos de la organizacin. Esto deja el problema de coordinar su comportamiento, de proporcionar a cada uno el conocimiento del comportamiento de los dems sobre el que pueden basar sus propias decisiones. En los sistemas cooperativos, y an cuando todos los participantes estn de acuerdo sobre los objetivos a alcanzar, no pueden normalmente ser dejados a s mismos para que seleccionen las estrategias que conducirn a esos objetivos ; porque la eleccin de una estrategia correcta supone el conocimiento de cada una de las estrategias elegidas por los dems. Valor y posibilidad Queda por discutir el tercer elemento de la toma de decisiones, es decir, el proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. Puede denominarse a este proceso valoracin. A cada estrategia corresponde una sola serie de consecuencias. El comportamiento racional entraa la enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia y la eleccin de la estrategia que corresponder a la alternativa ms elevada de la lista. El sistema de valores. Las superficies de utilidad Dado que los valores que estn presentes en las diversas alternativas son al mismo tiempo numerosos y distintos, el individuo que ejerce su preferencia debe sopesarlos y elegir entre ellos. Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten entre s pueden describirse mediante las curvas de indiferencia. Relacin de valor, experiencia y comportamiento La distincin medios-fin no corresponde a la distincin entre hecho y valor. Cul es la conexin entre las dos series de trminos? Simplemente esta: una cadena medios a fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede ser medio o fin, segn se trate de su conexin con el extremo de la cadena correspondiente al valor con el extremo correspondiente al comportamiento. Predominar el carcter de medio en un elemento, dentro de una cadena de medios-a-fin, si dicho elemento est situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominar el carcter de fin si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Si es as, los trminos que describen las consecuencias de un comportamiento pueden ser tomados como ndices de los valores que se adhieren a l. Aunque el economista habla de los bienes econmicos como do valores que constituyen la finalidad de la actividad econmica, en

realidad son simplemente ndices de la existencia de un estado de cosas del que puede conseguirse el valor: la posibilidad de consumir los bienes. El acto psicolgico de valorar las alternativas consiste, habitualmente en medirlas de acuerdo con ciertos ndices de valor que, en realidad, estn generalmente asociados con la realizacin de los valores mismos el dinero, por ejemplo, puede llegar a ser un ndice de los valores que puede comprar. Los ndices de valor entraan un importante elemento fctico, porque presuponen que a una alternativa caracterizada por un ndice de valor elevado corresponder un valor elevado. Si se define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento puede tener como consecuencia ms de un valor: puede ser un miembro de ms de una cadena de medios-a-fin. Definiciones de racionalidad La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. La racionalidad puede tener varios sentidos, segn si las acciones se realizan consciente o inconscientemente; si se realizan conscientemente con o sin la informacin necesaria, y adems teniendo en cuenta si esas acciones sirven a la persona o a la organizacin. De esto surge que la decisin sea: Objetivamente racional, si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dado en una situacin dada Subjetivamente racional, si maximiza la consecuencia relativa teniendo en cuenta el conocimiento limitado que tiene la persona Conscientemente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente Deliberadamente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (intencionalmente, premeditadamente) por el individuo o la organizacin Organizativamente racional, si se orienta hacia las finalidades de la organizacin Personalmente racional, si se orienta hacia las finalidades particulares del individuo 5. La psicologa de las decisiones administrativas Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un alto grado de racionalidad. Es tan grande el nmero de alternativas que necesita explorar y tan vasta la informacin que tendra que valorar que resulta difcil concebir siquiera una aproximacin a la racionalidad objetiva. La eleccin individual tiene que lugar en un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como bases de eleccin, y el comportamiento resulta adaptable nicamente dentro de los lmites establecidos por estos supuestos. Una de las funciones que realiza la organizacin consiste en situar a sus miembros en un medio ambiente psicolgico que adapte sus decisiones a los objetivos de la organizacin y que les proporciones la informacin necesaria para tomar estas decisiones correctamente Este captulo se divide entre partes. La primera se refiere a las razones que justifican que el comportamiento del individuo no sea del todo racional. La segunda se refiere al medio ambiente psicolgico de la eleccin, relacionado con las caractersticas del individuo. La tercera corresponde al papel de la organizacin en

el establecimiento del medio comportamiento del individuo.

psicolgico

de

eleccin, cmo

influye

en el

Limites a la racionalidad La racionalidad objetiva implicara que la persona amoldase todo su comportamiento integrado a un modelo integrado por la visin de las alternativas de comportamiento, previa a la decisin de manera panormica, la consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada eleccin; y la eleccin, como el sistema de valores como criterio de una entre toda la series de alternativas. El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se hallan presentes. El comportamiento muestra segmentos de racionalidad, pero muchas veces esos segmentos no poseen conexiones muy fuertes entre s. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos por tres razones La racionalidad exige un conocimiento completo de las consecuencias que seguirn a cada eleccin; y en la realidad el conocimiento de las consecuencias es siempre segmentario Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe suplir la falta de experiencia, es decir que slo es posible anticipar de manera imperfecta La racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles comportamientos alternativos, y en realidad slo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas Imperfeccin del conocimiento El ser humano slo tiene un conocimiento parcial de las condiciones que rodean su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de las leyes que le permitiran deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes. Se han desarrollado algunos procedimientos de trabajo con lo que se supera parcialmente esta dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene slo un nmero limitado de variables y una serie limitada de consecuencias. Slo se pueden considerar los factores que estn ms estrechamente relacionados con la decisin por la causa y el tiempo. El problema de descubrir qu factores son importantes y que factores no lo son, es esencial para la correcta eleccin como el conocimiento de las leyes empricas que rigen los factores que se eligen finalmente como importantes. La eleccin racional ser factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa le decisin corresponda a un sistema cerrado de variables. Dificultades de anticipacin La experiencia real puede ser considerablemente ms o menos deseable que la anticipada. An en el caso de que las consecuencias de una eleccin hayan sido descritas por completo, difcilmente puede su anticipacin obrar con idntica fuerza sobre las emociones de su experiencia. La mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad. La valoracin est limitada en su exactitud y consistencia al poder del individuo para sealar elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para darles por anticipado el mismo peso

que tendrn para l experimentalmente. Cuanto con mayor viveza veamos las consecuencias de perder en una aventura arriesgada, menos deseable nos parecer la aceptacin del riesgo. El alcance de las posibilidades de comportamiento La imaginacin no llega tampoco a concebir todos los modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera acometer. Solo unos pocas, entre todas las alternativas acuden en cualquier momento a nuestra mente como posibles formas de comportamiento. Dado que cada alternativa trae consecuencias distintas se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca llegan a la etapa de valoracin, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las alternativas disponibles de comportamiento. Comportamiento finalista del individuo Docilidad (referido a la capacidad de aprender) El ser humano muestra flexibilidad para lograr la integracin de sus acciones a los fines deseados. La docilidad se caracteriza por una etapa de exploracin y de investigacin, seguida por una etapa de adaptacin. La facultad del ser humano de observar regularidades de tipo muy general y de comunicarlas a otros seres humanos le ayuda a abreviar materialmente este proceso de aprendizaje. En primer lugar, una experiencia previa con otras elecciones de la misma clase puede darle facilidades para inferir algo acerca del carcter de la eleccin particular con la que se enfrenta. Asimismo puede experimentar en un plazo ideal en vez de en un comportamiento real, puede trazar en su mente las consecuencias de cada una de las alternativas de comportamiento y elegir una de ellas, sin necesidad de hacer realmente la prueba de las mismas. En segundo lugar la comunicacin da al ser humano una ventaja en la cuestin de aprendizaje, ya que puede basarse tambin en referencias, descripciones y conclusiones realizadas por otras personas. La posibilidad de comportamiento finalista se deriva de la visin de las consecuencias que siguen a determinados comportamientos. El ser humano no tiene que determinar estas consecuencias por separado de cada una de las decisiones particulares con que se enfrenta Memoria La memoria se encarga de almacenar la informacin reunida, e incluso las conclusiones a que ha llegado al resolver el primer problema y las pone a nuestra disposicin, ya se memoria natural, o artificial (bibliotecas, archivos, etc.). La racionalidad humana descansa firmemente sobre los mecanismos psicolgicos y artificiales de asociacin e indicacin que contribuyen a hacer accesible el almacn de memoria cuando se necesita para la toma de decisiones. Hbito Permite evitar el esfuerzo mental, eliminado del rea del pensamiento consciente aquellos aspectos de la situacin que se repiten frecuentemente. El hbito llena una tarea extraordinariamente importante en el comportamiento finalista porque permite que a estmulos o situaciones similares se haga frente con respuestas o reacciones similares, sin necesidad de volver a pensar de manera consciente en la decisin que ha de producir la accin adecuada. Papel de los estmulos positivos Si hay que lograr la racionalidad, debe preceder a la eleccin un perodo de duda

durante el cual deben ser colocadas bajo el foco de atencin las alternativas de comportamiento, el conocimiento de las condiciones, las consecuencias del medio, as como los valores anticipados. Considerando las limitaciones que acabamos de describir en la capacidad humana para hacer frente a las demandas de la racionalidad, la duda que precede a la eleccin podra alargarse y convertirse en inaccin. El individuo, dndose cuenta de su incapacidad para tomar en consideracin todos los factores relacionados con su eleccin y desesperado por alcanzar la racionalidad, pudiera vacilar entre las alternativas disponibles hasta que hubiese pasado el momento de la accin. En realidad, la eleccin y la accin tienen lugar, habitualmente muchos antes que se haya prestado atencin incluso a los elementos de la situacin que se pueden captar. Un estmulo externo o interno dirige la atencin a determinados aspectos de la situacin. La atencin se dirige a la series de elementos que entran en la conciencia en cualquier momento dado. Es que la docilidad est en gran nmero limitada por el alcance de la atencin y el rea dentro de la cual las habilidades y otros comportamientos apropiados se han convertido en habituales. De ah que los lmites a la racionalidad resulten de los lmites del rea de la atencin. Se dira que en el comportamiento real, distinto del comportamiento racional, inician la decisin los estmulos que encauzan la atencin hacia direcciones concretas y que la respuesta a los estmulos en parte es razonada pero en gran parte habitual. La parte habitual no es, desde luego, ni forzosa ni siempre irracional. Las cuestiones concretas a decidir dependern en gran parte de la causalidad segn los estmulos que se presenten. No solo determinan los estmulos las decisiones que el administrativo tomar sino que adems ejercen influencia sobre la conclusin a que llega. La racionalidad exige que se haga una eleccin consciente entre los bienes competidores, en lugar de dejar la eleccin al capricho de los estmulos que dirigen la atencin. Determinantes del medio ambiente psicolgico La eleccin se inicia por la incidencia sobre el individuo de estmulos accidentales y arbitrarios. Cmo se originan esos estmulos que son instrumentos de la iniciacin del proceso decisorio? Un ejemplo no lo proporciona las lneas de comunicacin dentro de una organizacin. Cada miembro de la organizacin necesita cierta informacin con objeto de tomar correctamente las decisiones de las cuales es responsable. Para asegurar que la informacin necesaria llegue a cada miembro, se traza un sistema regular de archivos e informes que dirija automticamente estos estmulos por sus conductos apropiados. Esto da una idea de los mecanismos que proporcionan la integracin del comportamiento en un modelo amplio. Pueden distinguirse dos series principales de mecanismos: los que hacen que el comportamiento persista en una direccin determinada una vez que ha sido puesto en esa direccin y lo que inician el comportamiento en una direccin determinada. Los mecanismos de persistencia son en su mayor parte, internos. Estn situados en lamente humana; su descripcin y funcionamiento es un problema de psicologa. Los mecanismos de iniciacin del comportamiento son en gran parte exteriores al individuo, aunque descansan generalmente en su sensibilidad a determinados estmulos. Siendo exteriores puede ser interpersonales y desempean un papel central en la organizacin. En cuanto a los mecanismos de persistencia, hacen que,

una vez iniciados la atencin y el comportamiento se dirijan en una direccin durante un perodo considerable de tiempo. Un ejemplo es el citado anteriormente de la persona que decide instalar una fbrica y necesariamente durante un tiempo se dirige en esa direccin, es decir trabaja en ella. Otra razn de persistencia es que la actividad misma crea estmulos que dirigen la atencin a su continuidad y perfeccin. Ejemplo: un libro que est bien escrito tiende a retener la atencin del lector en tanto no se haya ledo completamente. Un tercer factor que favorece la persistencia y que est estrechamente relacionado con los costos, es el se puede ejemplificar en el caso de tareas repetitivas. El tiempo de preparacin para realizar la tarea y el tiempo requerido para pasar de esa tarea o otra, hace que resulte ventajoso persistir en el desempeo de la primera en vez de desempear una variedad de ellas. Integracin del comportamiento El proceso comprende tres etapas 1. Planificacin esencial. El individuo o la organizacin toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicar sus actividades, a los mtodos generales que va a emplear para alanzar esos valores y a los conocimientos, habilidades e informacin que necesitar para tomar determinadas decisiones, dentro de los lmites de la poltica establecida y para cumplir las decisiones. 2. Planificacin de procedimiento. El individuo disea y estableces los mecanismos que dirigirn su atencin, canalizarn la informacin y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones especficas diarias se acomoden al plan esencial. Corresponde a los que ha descrito antes como construccin del medio ambiente psicolgico de la decisin. 3. El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco suministrado por las etapas anteriores. El proceso en s, entraa una jerarqua de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad proporcionan el medio ambiente para las decisiones ms concretas en el prximo nivel inferior. La integracin del comportamiento en su nivel ms elevado es producto de las decisiones que determinan en trminos muy amplio, los valores, conocimiento y posibilidades que se tendrn en cuenta. El siguiente nivel inferior de integracin que especifica ms estas determinantes generales, se deriva de las decisiones que resuelven qu actividades sern emprendidas. Siguen otros niveles, cada uno de los cuales determina con mayor detalle una sub-rea que queda dentro del rea del nivel superior. Slo puede otorgarse consideracin a los aspectos muy generales de la situacin en los niveles ms elevados de la integracin. nicamente puede tener lugar la particularizacin cuando dirigimos la atencin hacia posibilidades y consecuencias ms detalladas. De aqu que sea un problema fundamental de la teora administrativa el determinar cmo habra que construir esta red de decisiones, cul es la verdadera divisin del trabajo entre las amplias descripciones planificadoras y las ms reducidas decisiones ejecutivas. Un segundo problema fundamental en el de la planificacin de procedimiento; la creacin de mecanismos que hagan efectivo el control de las decisiones ejecutivas por parte de las decisiones planificadoras. Tipos de decisiones generales Los acontecimientos reales estn determinados por la eleccin entre las alternativas

que tenemos a mano para el comportamiento inmediato. Una decisin puede influir en el futuro slo de dos maneras: el comportamiento presente determinado por esta decisin, puede limitar las posibilidades futuras, y las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado por la decisin presente. La idea de una red entrelazada de decisiones nace de esta posibilidad de influir en la futura eleccin por medio de las decisiones presentes. El primer caso est ejemplificado previamente (fbrica de calzado). El segundo caso est referido a cuando un problema de una clase determinada se ha presentado varias veces, requiriendo una decisin. Cuando el problema ha sido planteado y se ha llegado a una solucin, hemos tomado una decisin que nos servir de gua en todas las dems decisiones sobre este tema. Esto puede hacerse de tres formas: seleccionando determinados valores como criterios para decisiones posteriores. La especializacin de las funciones administrativas, cada una con su propio objetivos, dirige cada parte de la organizacin hacia la realizacin de una serie restringida de valores. Aceptar como objetivo de una departamento contra incendios la reduccin de prdidas que estos ocasionan equivale a establecer un criterio de valores que guiar todas las decisiones del director del departamento. determinando conocimientos empricos relacionados con las decisiones posteriores. En muchas esferas se toman decisiones generales relativas a hechos que deberan ser tenidos en consideracin al tomar cualquier decisin secundaria. Por ejemplo el ingeniero tiene un rutina de procedimientos de clculo para determinar si un diseo deja margen para el factor requerido de seguridad. determinando alternativas de comportamiento que sean las nicas que necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones. Hay muchos campos en que las decisiones generales determinan las alternativas de comportamiento que deben ser consideradas cuando hay que enfrentarse con una eleccin especfica. Un polica est entrando para responder a una infraccin de la ley con el arresto, la advertencia o el informe. Esta estratificacin de las decisiones hace posible que cada decisin sea guiada, directa o indirectamente, por consideraciones mucho ms amplias de racionalidad de lo que sera posible si hubiera que tomarla sobre la marcha, sin la ventaja de consideraciones previas. Estos no lleva al concepto de comportamiento planificado, como medio ms apropiado de mantener la racionalidad a un alto nivel. El proceso planificador Los procesos psicolgicos comprendidos en la planificacin consisten en seleccionar criterios generales de eleccin y luego particularizarlos, aplicndolos a situaciones especficas. Los procesos de pensamiento pueden describirse como una serio de implicaciones hipotticas: si he de ir de A hasta B, las rutas 1, 2 y 3 parecen ms factibles que las dems. Si sigo la ruta 1, parece preferible el proyecto 1.1., si sigo la ruta 2, el proyecto 2.1. si es la ruta 3, el proyecto 3.1, y as sucesivamente hasta que haya trazado los detalles ms minuciosos del diseo de dos o tres proyectos alternativos. Su decisin final est entre estas detalladas alternativas. Tal proceso de pensamiento puede ser contrastado con una eleccin nica entre todas las rutas posibles. Este ltimos mtodo es el dictado por la lgica, siento el nico procedimiento que garantiza que la decisin a que se allegado es la mejor. Por otra parte, este mtodo exige que todos los proyectos posibles sean elaborados con

todo detalles antes que se llegue a una decisin. La imposibilidad prctica de tal procedimiento resulta evidente. El procedimiento planificador es una transaccin por la que nicamente las alternativas posibles son elaboradas en detalles. La funcin de la organizacin social Hemos mencionados que los mecanismo que conducen a la integracin del comportamiento pudieran ser interpersonales. Las influencias de la organizacin sobre el individuo pertenecen a dos clases principales las organizaciones e instituciones permitan que cada individuo del grupo forme slidas expectativas en cuanto al comportamiento de los dems miembros en determinadas condiciones. Esa clase de expectativas resultan una precondicin esencial para considerar racionalmente las consecuencias de la accin en un grupo social las organizaciones proporcionan los estmulos generales y las directrices de la atencin que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que estimulen la accin. Puesto que tales organizaciones determinan en gran medida los hbitos mentales de los participanetes, establecen las condiciones para el ejercicios de la docilidad y, por tanto, de la racionalidad en la sociedad humana. Los modelos de comportamiento que nosotros llamamos organizaciones son, pues, fundamentales para el logro de la racionalidad humana. El individuo racional es y debe ser un individuo organizado e institucionalizado. El individuo debe estar sujeto, en sus decisiones, a la influencia del grupo organizado del que forma parte. Sus decisiones no deben ser slo el producto de sus propios procesos metales, deben tambin reflejar consideraciones ms amplias a las que el grupo organizado debe dar fuerza. Mecanismo de influencia organizativa La organizacin divide el trabajo entre sus miembros. Dando a cumplir a cada uno una tarea determinada, dirige y limita su atencin a esta tarea. La organizacin establece prcticas-tipo. Al decidir de una vez para siempre, o por lo menos para un perodo de tiempo, que una tarea determinada se haga de una manera especfica (estandarizacin). Esto libra al individuo que la realiza efectivamente de la necesidad de decidir en cada momento de qu manera deber hacerse. La organizacin transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente e, incluso hacia arriba) a travs de sus filas, estableciendo sistemas de autoridad e influencia. La forma ms corriente que esto toma es la jerarqua de autoridad formal, pero es de igual importancia la asignacin a determinados individuos de la funcin normal de consejo, as como el crecimiento de un sistema no formal de influencia. La organizacin proporciona canales de comunicacin que corren en todas las direcciones y a travs de los cuales fluye la informacin para la toma de decisiones. Estos canales son formales y no formales. Los formales pueden separarse en parte de las lneas de autoridad formal, y los canales no formas se hallan estrechamente relacionados con la organizacin social informal. La organizacin entrena y adoctrina a sus miembros. Es la interiorizacin de la influencia, porque inyecta en las personas los criterios de decisin que la organizacin desea emplear. El miembro de la organizacin adquiere conocimiento,

habilidad e identificaciones o lealtades que le permitan tomar decisiones por s mismo, tal como a la organizacin le agradara. El proceso de coordinacin Una de las principales funciones de estas influencias organizativas es la de dar coordinacin a las actividades de los miembros de la organizacin. La eficacia de un individuo en la realizacin de sus finalidades, depender no solo de su propia actividad, sino tambin de cmo esa actividad se relaciona con lo que estn haciendo los dems individuos. La coordinacin vista desde la posicin del individuo en la organizacin, entraa varios elementos; la relacin de los objetivos y de las finalidades intermedias del individuo con las de otras secciones de las organizacin; la valoracin del individuo de las alternativas que estn a su alcance y al alcance de los otros miembros del grupo; y sus expectativas en cuando a las vas de accin que seguirn los dems. En la mayora de las situaciones, la realizacin acertada de una tarea por un grupo de personas exige un grado ligeramente ms elevado de coordinacin. La coordinacin, incluso en tales circunstancias, puede no ser deliberada ni implicar rdenes explcitas. Los distintos miembros del grupo pueden simplemente aceptar a un miembro como lder y ajustar sus movimientos a los suyos. Todas estas situaciones en que es posible la auto-coordinacin, requieren que el individuo pueda observar los comportamientos de los miembros de la organizacin y ajustar el suyo a los de ellos. Donde no es posible esta observacin directa (como en la mayora de las situaciones de alguna complejidad) , la organizacin misma debe proporcionar la coordinacin. Se analizan las alternativas del grupo frente a las alternativas del individuo. El individuo considera que el cumplimiento de sus objetivos depende de la va especial de comportamiento que l sigue. Hay una serie distinta de consecuencias o de resultados para cada una de las vas de accin que se abren ante l. La eleccin racional, segn hemos explicado, consiste en elegir y provocar el resultado que se prefiere a los dems. Cuando la eleccin tiene lugar en una situacin de grupo, las consecuencias de una va de accin llegan a depender no solo de la eleccin del individuo de una alternativa determinada, sino tambin de las elecciones de los dems miembros del grupo. De aqu que la serie de alternativas de que dispone el grupo deban distinguirse cuidadosamente de la serie de alternativas de que dispone el individuo. Esta ltima es tan solo una sub-serie de la primera, una sub-serie distinta para cada serie dada de comportamiento de los dems miembros del grupo, y la alternativa que el individuo elige realmente para su propio comportamiento puede ser completamente distinta de la alternativa que elegira si pudiese determinar los comportamientos de todos los restantes miembros del grupo Si las expectativas que tiene el individuo de los comportamientos de sus colegas son exactas, sern normalmente bastante distintas de la manera en que l deseara que se comportaran. Ya que su propia decisin, para ser racional, debe relacionarse con sus expectativas ms que con sus deseos, necesita aspirar no a la alternativa que l prefiera de todas las posibles para el grupo, sino a la alternativa que l prefiere de todas las posibles para l. La necesaria distincin entre un plan de campaa que dependa de que el adversario haga lo que nosotros deseamos y un plan que dependa de que el adversario realice lo correcto, es un principio

fundamental de la tctica militar y, en verdad, de toda actividad competidora. Nunca tiene xito un plan de la primera clase, porque ese xito se basa en la falsa suposicin de que el adversario har lo que uno quiere. En el mundo prctico se caracterizan como utpicos los proyectos cuyo xito depende del comportamiento que se desea que realicen muchos individuos, pero que no acierta a explicar de qu manera ese comportamiento que se desea ser, o podr ser, realizado. Ahora bien: cuando todos los miembros del grupo demuestran su preferencia por los mismos valores o por las mismas consecuencias de todos los que el grupo puede realizar, surge una situacin muy especial. Hay, en tal caso, una serie de comportamientos para los miembros del grupo que en un campo objetivo son los ms rpidos para llegar al cumplimiento de la finalidad. Pero sin embargo, los miembros pueden estar en desacuerdo en cul es la mejor solucin, no se trata de un problema fctico, sino que es una cuestin de juicio. El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupos conozca su lugar dentro del esquema y que est preparado a realizar su tarea con los dems. Pero tal coordinacin es difcilmente posible a menos que las intenciones de cada miembro del grupo puedan ser comunicadas con los dems. As la comunicacin es esencial en las formas ms complejas de comportamiento cooperativo. El proceso de coordinacin en estas situaciones consta de tres etapas El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros9 del grupo (no de una series de planes individuales para cada miembro) La9 comunicacin a cada miembro, de las partes importantes de este plan La9 buena disposicin de todos los miembros individuales para permitir que sus comportamientos sean dirigidos por el plan, La idea de un plan para el comportamiento de grupo es una especificacin de cmo se conducir cierto nmero de personas, ms que una especificacin de cmo se comportar una sola persona. El plan tiene existencia sobre el papel o en las respectivas mentes de los individuos que los crean. Todo lo que se exige es que antes que el plan se lleve a la prctica, sea comunicado a los miembros del grupo encargados de realizarlo. Las decisiones generales de la organizacin pueden controlar el comportamiento del individuo nicamente por medio de los mecanismos psicolgicos que aplican los valores y los conocimientos a cada decisin individual en el momento en que esta se toma. Hay en el comportamiento de grupo una necesidad similar de comunicar el plan de grupo a los individuos que han de realizarlo. Esto no significa que la totalidad del plan debe ser comunicado, sino que cada individuo debe saber lo que l tiene que hacer. Ninguna fase del proceso administrativo es ms generalmente ignorada, ni ms pobremente realizada que la tarea de comunicar las decisiones. Se producen los fallos de comunicacin siempre que se olvida que el comportamiento de los individuos es el instrumento con que la organizacin lleva a cabo sus propsitos. Cuando no hay comunicacin no hay influencia sobre las decisiones de los individuos. El paso final de la coordinacin es que cada miembro acepte su parte del plan. 6. El equilibrio de la organizacin Los mecanismos vistos en el captulo anterior no explican por qu el individuo est dispuesto a participar en el grupo y someter sus fines personales a los objetivos establecidos por la organizacin. Las actividades de grupo resultan organizadas

nicamente en la medida en que estas permitan que sus decisiones y sus comportamientos sean influidos por su participacin en la organizacin La toma de decisiones y la organizacin del trabajo en la empresa: reflexiones en torno a ellas
Alicante, 19 de septiembre de 2009 - Hoy en da realizar bien el trabajo no es suficiente para el xito de los proyectos empresariales por lo que no podemos olvidarnos de la influencia de la "inteligencia emocional"; es decir, de adoptar una actitud abierta y responsable de cooperacin y adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra entidad. La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compaa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin. Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los dems. Tanto la toma de decisiones como la organizacin laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar ms trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacin evidencia el xito directivo si va acompaada de un buen criterio de seleccin, formacin y refuerzo. Nuestra experiencia en el Taller Digital, gracias a los mltiples servicios tecnolgicos que esta empresa es capaz de ofrecer, nos ha demostrado la eficacia del sistema de trabajo mediante rotacin de puestos. De manera general, esta prctica permite a los trabajadores tener un conocimiento global de su compaa y ser formados en la misma; ambas ventajas incrementan, a su vez, la productividad. No obstante, por la natural resistencia -consciente o inconsciente- que todas las personas solemos ofrecer al cambio en un primer momento, el trabajador tendra que percibir, de algn modo, que forma parte de la decisin adoptada para su rotacin, y/o seguir disfrutando en el nuevo destino de autonoma para aportar ideas, dentro de las directrices del equipo de trabajo y de acuerdo con su organizacin. Independientemente del sistema de funcionamiento que adoptemos, es importante que en nuestra organizacin los objetivos empresariales y departamentales estn bien concretados y definidos, con una doble finalidad:

Optimizar los recursos disponibles. Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que puedan generarse.

Dado el derecho que tenemos todas las personas a operar subjetivamente sin ser enjuiciadas, debe incidirse en la necesidad de la comunicacin entre todos los interlocutores para la consecucin de los objetivos establecidos, con mayor motivo en empresas del ramo de la transmisin de la informacin (como el Taller Digital). Todo ello acompaado de una eficaz coordinacin y de un riguroso mtodo de procedimiento de trabajo, que refuerzan notablemente la implicacin y el compromiso del personal para cumplir con los plazos acordados. La organizacin laboral y la toma de decisiones deben estar orientadas, por tanto, hacia la mejora continua. Una responsabilidad tan amplia como la del Taller Digital (por su cometido y por el nmero de usuarios o potenciales clientes) nos brinda la oportunidad de desarrollar proyectos cada vez ms interesantes o mejores. La vida es cambio constante, y si se est habitualmente adaptado a l, los conceptos de motivacin y de desafo personal continan manteniendo su valor. Pueden ustedes seguir confiando en que desde el Taller Digital continuaremos ocupados en conocer la percepcin que el cliente pueda tener acerca del resultado final de nuestro producto, lo cual nos alienta hacia una nueva labor creativa.

Organizacin como sistema de procesos de decisin. Ad hoc. En este ltimo caso tenemos flujos de comunicacin muy flexibles, en los que aspectos formales e informales (la autoridad formal, los flujos regulados y los flujos de comunicacin informal) se combinan para determinar el comportamiento organizativo. La comprensin de cmo atraviesan la organizacin los flujos de los procesos de decisin y , ms concretamente, tenemos que entender cmo estn vinculados entre s los diferentes tipos de decisiones (operativas o estratgicas) y qu papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de lnea superior y media, y tambin los miembros del staff tecnocrtico y de apoyo), en cada una de las etapas de cada proceso de decisin. La nica forma en que podemos realmente empezar a entender cmo funciona una organizacin es prestando atencin a las diferentes partes de la organizacin, es decir, al modo en que en la estructura se distribuyen los medios materiales y humanos, ms el conjunto de los flujos reales de autoridad, de materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin.

Cada una de las cinco sobreimpresiones presenta una imagen incompleta del funcionamiento real de la organizacin; pero, al observarlas en su conjunto sugieren la autntica complejidad del funcionamiento de la organizacin.

Teora de la decisin
Como expresa Baron (2005) con respecto a la teora de la decisin, la idea bsica es que se pueda entender lo que la gente hace, asumiendo que ellos se comportan racionalmente como individuos. La teora de la decisin se ocupa de analizar cmo elige una persona aquella accin que, de entre un conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado, dadas sus preferencias. El paradigma cannico de la teora de la decisin se caracteriza por contar con un individuo que ha de tomar una decisin (cualquiera) y de quien se dan por supuestas sus preferencias; as la teora de la decisin no entra a considerar la naturaleza de las preferencias de los individuos, ni por qu stos prefieren unas cosas en vez de otras; lo nico que importa es que dichas preferencias satisfagan ciertos criterios bsicos de consistencia lgica, entre los que cabe destacar, por su importancia, los siguientes: Transitividad: para todo X, Y y Z, si X es preferida estrictamente a Y , Y es preferida estrictamente a Z, X ser preferida a Z, Exhaustividad: para todo X Y todo Y, o bien X es preferida a Y, o Y es preferida a X, o el individuo es indiferente a ellas, Asimetra: si X es preferida estrictamente a Y, Y no es preferida estrictamente a X, Simetra de las diferencias: para todo X e Y, si X es indiferente a Y, Y es indiferente a X. El segundo criterio corresponde a lo que Ferguson y Gould (1984) refieren en la teora de la preferencia del consumidor como la condicin: para dos conjuntos de bienes cualesquiera, A y B, la unidad consumidora puede determinar cul proporciona mayor satisfaccin; si A proporciona ms satisfaccin que B, se dice que A es preferido a B, y si B provee mayor satisfaccin que A, se dice que B es preferida a A; si ambos conjuntos proporcionan la misma satisfaccin, se dice que el consumidor es indiferente entre A y B, y si A es indiferente o equivalente a B, B es indiferente a A. Si estos cuatro requisitos no se cumplen a la vez, ser imposible saber qu es lo que el individuo prefiere; no se podrn ordenar, jerarquizar, sus preferencias, y la teora de la decisin considerar que dicho individuo no elige racionalmente, es decir, de forma lgica y consistente. Cumplir con el requisito de la transitividad implica que no se tome una decisin de tal manera que se resulte perjudicado eligiendo al principio opciones que se prefieran ms, X frente a Y, e Y frente a Z, para terminar con una mala opcin si elegimos Z frente a X. La exhaustividad exige que el sujeto compare entre s todas sus opciones y se decida por una de ellas o manifieste su indiferencia (que es una forma de decisin). A la vez, la simetra y la asimetra resultan evidentes de por s y no parecen imponer una exigencia lgica desmedida al individuo que ha de elegir entre varias opciones: si el individuo es indiferente entre la opcin A y la B (o entre la C y la D) no se puede afirmar que prefiera a B sobre A (o a C sobre D); si prefiere estrictamente a B sobre A, se dudar de su coherencia si afirma, a la vez, que tambin prefiere a A sobre B. As pues, si estos requisitos se cumplen, se podr atribuir al individuo una funcin de utilidad, es decir, un ndice o nmero a cada una de sus preferencias, de forma que se puedan ordenar de menor a mayor, de lo menos preferido a lo ms preferido (Aguiar, 2004). Tipos de decisin La decisin puede ser: - Bajo riesgo: se refiere a conocer el riesgo. - Bajo incertidumbre: cuando hay riesgo, la incertidumbre es la percepcin particular que se tenga del riesgo de una decisin, o de no saber lo que puede ocurrir u ocurra un ao dado (en el caso de cultivos: por clima, por precios, etc.), y el productor responde de una manera determinada a ello, segn su percepcin y capacidad de enfrentar el riesgo

Segn Krone (1980), cuando se puede especificar la probabilidad de estados futuros de la naturaleza, entonces es posible obtener la decisin bajo riesgo calculado. Luego, el riesgo es esencialmente el valor esperado de lo que se podra perder. La decisin bajo riesgo se refiere a la condicin en la que hay un nmero dado de estados de la naturaleza y el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos (Thierauf, 1978). Por ejemplo, segn Agroasemex (2006), por sus propias caractersticas y la ubicacin geogrfica del pas, la actividad agrcola en Mxico es altamente vulnerable a la presencia de eventos climticos extremos, principalmente asociados al exceso o falta de precipitacin pluvial. As, 98% del riesgo de base catastrfico que enfrenta el pas responde a sequas principalmente, y que se agrava por la corriente de El Nio, y fenmenos ciclnicos. La decisin bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). El uso de nuevas variedades hbridas de maz en lugar de las variedades criollas es un ejemplo de una decisin bajo incertidumbre. Cuando la probabilidad calculada para un estado de la naturaleza es menor que 1.0, se est trabajando en una decisin bajo incertidumbre (Krone, 1980). De acuerdo con Isaaks y Srivastava (1989), las palabras incertidumbre, fiabilidad, confianza, giran alrededor del reconocimiento de que el valor de probabilidad reportado es, en ms de un sentido, solo un supuesto razonable de lo que el desconocido valor podra ser y se tiene la esperanza de que ese valor est cerca del valor verdadero, sin embargo se reconoce que cualquier mtodo que se use para determinarlo, tendr siempre algo de error. Cano (1971) menciona que el hombre debe hacer planes para el futuro an cuando no pueda calcular la probabilidad de los hechos futuros, y luego decidir que resultado es el ms probable y con base a ese resultado planificar sus actividades. 4.5.2 Decisin en el entorno de los SIG. Como menciona Fallas (2002), la literatura en el tema de toma de decisiones se caracteriza por la ausencia de consenso en cuanto a la definicin de sus trminos y conceptos. Por tanto, se presentan algunos conceptos tomados principalmente de Eastman (2003a). 4.5.2.1 Decisor Es aquella persona que se plantea el problema de decisin 4.5.2.2 Analista Es aquella persona que utiliza todos sus conocimientos y toda la informacin disponible por parte del decisor para ayudar a ste en su toma de decisin (Font, 2000). 4.5.2.3 Decisin La decisin es una eleccin entre alternativas; las alternativas pueden representar diferentes caminos de accin, diferentes hiptesis sobre la naturaleza de una caracterstica, diferentes clasificaciones, etc. Un proceso de decisin exitoso resulta en el desarrollo de decisiones y en la ejecucin de esfuerzos que apoyan los objetivos de una organizacin, como es el caso de una unidad familiar de produccin (National Research Council, 1999; Eastman, 2003a). 4.5.2.4 Criterio Un criterio es la base para una decisin que puede medirse y evaluarse, y puede ser de dos tipos: factores y limitaciones o restricciones; tambin se puede decir que es un juicio estndar o una regla para probar la deseabilidad de decisiones alternativas; tambin es un trmino genrico que incluye objetivos y atributos, y cualquier problema de decisin multicriterio implica un conjunto de objetivos, un conjunto de atributos, o ambos. No obstante, la distincin entre objetivos y atributos es de la mayor importancia en el proceso de toma de decisiones (Malczewski, 1999; Eastman, 2003a). 4.5.2.5 Factor Un factor es un criterio que mejora o reduce la aptitud de una alternativa especfica para la actividad en consideracin, y comnmente se mide en una escala continua. Tambin se le conoce como variable de decisin en la literatura de programacin matemtica; la pendiente del suelo es un factor que puede afectar la aptitud de un terreno para la siembra de cultivos (Eastman, 2003a). 4.5.2.6 Restricciones/limitantes

Una restriccin sirve para limitar a las alternativas en consideracin, como puede ser, por ejemplo, la exclusin de reas con ms de 12% de pendiente del suelo para la produccin comercial de maz (Eastman, 2003a). 4.5.2.7 Regla de decisin Una regla de decisin es el procedimiento por el cual se eligen y combinan los criterios para llegar a una evaluacin particular, y por el cual son comparadas y aplicadas las evaluaciones. 4.5.2.8 Atributo(s) Son las propiedades de los elementos del sistema del mundo real o tambin una cantidad o calidad medible en un sistema (Malczewski, 1999), o tambin son aquellos valores que el decisor utiliza para caracterizar las distintas alternativas, es decir, las componentes, caractersticas y propiedades de los objetos estudiados en el proceso de decisin y se usa para medir el desempeo del atributo en relacin a un objetivo. Estos valores pueden medirse con relativa independencia de los deseos y necesidades del decisor, siendo generalmente susceptibles de expresarse como una funcin matemtica de las variables de decisin. Cuando el nmero de atributos es muy grande, stos suelen presentarse en una estructura jerrquica (Font, 2000). 4.5.2.9 Alternativa Es cada uno de los objetos, decisiones o proyectos mutuamente excluyentes que sern explorados en el proceso de decisin; muy pocos estudios se han dedicado a la generacin de alternativas (Font, 2000). 4.5.2.10 Objetivo El objetivo es una perspectiva o propsito que sirve para guiar la estructuracin de las reglas de decisin, o tambin es la afirmacin acerca del estado deseado del sistema bajo consideracin. Los objetivos estn funcionalmente relacionados a lo atributos, o se derivan de ellos (Malczewski, 1999; Eastman, 2003a). 4.5.2.11 Evaluacin Es el proceso de aplicar la regla de decisin (Eastman, 2003a). 4.5.3 Toma de decisiones 4.5.3.1Toma de decisiones La toma de decisiones consiste en que alguien denominado decisor (o grupo de decisores), para alcanzar ciertos objetivos, debe determinar, conjuntamente con el apoyo de un analista de sistemas, la alternativa que cumpla en mayor medida con sus expectativas, es decir, su mejor decisin (Elineema, 2002). En la unidad familiar son generalmente el esposo y la esposa quienes toman las decisiones. Para Trewatha y Newport (1979), la toma de decisin implica la seleccin de un curso de accin de entre dos o ms alternativas posibles, para as llegar a la solucin de un problema dado. Para estos autores, las etapas del proceso de toma de decisiones incluyen: 1. definir el problema de acuerdo a los objetivos perseguidos, 2. identificar soluciones alternativas, 3. analizar las posibles consecuencias de cada alternativa, y 4. seleccionar una alternativa para su implementacin subsiguiente. De acuerdo con Toskano (2005), el proceso de la toma de decisiones puede representarse con el modelo de la Figura 2. Las tres primeras fases del proceso decisorio constituyen la estructuracin del problema y las dos ltimas fases son el anlisis del problema, las cuales se representan en la Figura 3. Segn Taha (1995), cuando los modelos se formulan y resuelven disponiendo de informacin perfecta, se dice que la toma decisiones se hace bajo condiciones de certeza; la disponibilidad de informacin imperfecta o parcial de un problema lleva a dos nuevas categoras de casos en la toma de decisiones: 1. Decisiones con riesgo, y 2. Decisiones con incertidumbre.

Esto resume lo presentado antes sobre riesgo e incertidumbre. Segn Aguiar (2004) La distincin entre riesgo e incertidumbre fue establecida por F. Knight en 1921, quien en su obra Risk, Uncertainty and Profit se refera a la primera como aquella situacin en la que no existe certeza sobre el resultado de la decisin, aunque se conoce la probabilidad de los distintos resultados alternativos. Las situaciones de incertidumbre se caracterizaran, en cambio, por el hecho de que no slo desconocemos el resultado final, sino que no podemos predecirlo en trminos de probabilidades objetivas. Toma de decisin bajo riesgo En la categora de decisiones con riesgo, el conocimiento de un fenmeno o presencia de algo se expresa como una funcin densidad de probabilidad que presenta datos, mientras que en la segunda categora de decisiones, con incertidumbre, no puede disponerse de ninguna funcin densidad; en otras palabras, desde el punto de vista de disponibilidad de informacin, la certeza y la incertidumbre representan los casos extremos, mientras que el riesgo es la situacin intermedia entre ellos; se le puede definir como la probabilidad de que una variable de inters, como puede ser el rendimiento de un cultivo o el ingreso, caiga por debajo de un valor crtico debido al efecto de un factor aleatorio; el riesgo estima, con base en la distribucin de la variable de inters, la probabilidad de que ella tome un valor igual o menor a un valor crtico en un ao determinado (Volke, 1988). Las decisiones bajo riesgo implican situaciones en las que las probabilidades que se asocian con el resultado potencial son conocidas para los distintos estados de la naturaleza; es decir, no se dispone de informacin perfecta, pero se puede estimar la probabilidad de ocurrencia (Markland y Sweigart, 1987). Toma de decisin bajo incertidumbre Como se mencion antes, la decisin bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). En una situacin de decisin, existen dos tipos bsicos de incertidumbre: la asociada con informacin limitada, acerca de un factor o un resultado; y la incertidumbre asociada a informacin imprecisa; es decir, que los problemas de decisin bajo incertidumbre se pueden dividir en probabilsticos (estocsticos) y de decisin fuzzy o difusos (Malczewski, 1999). El desconocimiento del valor que puede tomar el factor aleatorio causante de riesgo en un futuro inmediato da lugar a lo que se conoce como incertidumbre, entendida en trminos de lo que puede ocurrir con el factor causante de riesgo y sus consecuencias sobre lo que se persigue (Volke, 1988). Las decisiones bajo incertidumbre implican situaciones en las que las probabilidades que se asocian con el resultado potencial no son conocidas o no pueden estimarse (Markland y Sweigart, 1987). De acuerdo con Malczewski (1999), en el anlisis de decisin la estrategia bsica consiste en dividir el problema de decisin en partes pequeas e incluso inentendibles; se analiza cada parte y se integran (las partes) de una manera lgica para producir una solucin coherente. Segn este autor, mucho del enfoque en el desarrollo del anlisis de decisin se hizo en la investigacin operativa. 4.5.3.4 Decisin espacial A los problemas de decisin que implican datos geogrficos (con coordenadas de latitudlongitud) se les refiere como problemas de decisin espacial o geogrfica; y se dice que un dato es geogrfico si se le puede asociar con un sitio o localidad. 4.5.3.5 Toma de decisiones multicriterio Se puede entender a la toma de decisiones multicriterio como un conjunto de conceptos, aproximaciones, modelos y mtodos, para auxiliar a los decisores a describir, evaluar, ordenar, jerarquizar, seleccionar o rechazar objetos con base en una evaluacin expresada por puntuaciones, pesos o intensidades de preferencia de acuerdo a varios criterios (Barredo, 1996). Una manera bsica de saber si los mtodos y tcnicas de toma de decisiones son buenos, es que la decisin permanezca fuerte, slida, a posteriori, de acuerdo con los resultados, donde el trmino fuerte significa que la decisin consider todos los resultados posibles y sus probabilidades de ocurrencia y que no hubo otra mejor decisin con la informacin disponible u obtenible en su momento (National Research Council. 1999).

Caractersticas del Proceso de Decisiones Administrativas .a. quien toma una decisin, conecta la gravedad o intensidad de los hechos con el tiempo disponible, siguiendo a Pavesi, procura salvar el gap existente entre sus deseos y la realidad. En general el mismo siempre es escaso, y se puede dedicar poco al seguimiento de un mismo tema. Se debe recordar que tomar decisiones no es una INVESTIGACIN, mucho menos una investigacin histrica. .b. el proceso decisorio es un fenmeno compuesto, ya que frente a las complejidades de la misma, siempre existen sectores o niveles especficos de la pirmide organizacional ocupndose del mismo. En general las fases iniciales del proceso se dan en los niveles elevados de la organizacin. .c. Frente al fenmeno compuesto y a la existencia de varios participantes a lo largo del proceso, la informacin disponible generalmente resulta contradictoria, o cada uno de los sectores puede estar reservndose para s su informacin propia o versin. .d. La informacin o versin a utilizar est siempre muy influida por el nivel jerrquico que se ocupe o que se crea ocupar, adems de los propios prejuicios. .e. El control que personas, grupos o sistemas efecten sobre la informacin o recursos disponibles para decidir, son para ellos base de poder, ya que mediante limitaciones o condicionamientos en el manejo de los mismos tiene gran influencia en las decisiones que tomarn los dems. .f. Por este motivo, denominado el Principio del Factor Limitante, solo

es posible elegir un curso de accin mejor, si se conocen o eliminan los factores citados, que puedan obstruir, considerando a la decisin como parte de un mecanismo de BSQUEDA sin fin. g: Los criterios de delegacin o de descentralizacin aplicada, no anula la responsabilidad primaria de quien deleg, ya que en realidad las decisiones se instrumentan a travs de miembros diferentes de quienes decidieron. La delegacin adems, implica que los niveles inferiores pueden tomar decisiones diferentes a las deseadas por el nivel superior. En todos los casos, quien posee la responsabilidad primaria siempre puede intervenir pasando por arriba (puenteando) a aquellos en quienes se deleg o descentraliz.