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  • Cultura Organizacional Libro Administracion de La Innovacion

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    Cultura Organizacional Libro Administracion de la Innovacion

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    ADMINISTRACION , INNOVACION PEARSON Cultura organizacional innovadora Objetivos de aprendizaje Al terminar de estudiar este capitulo, usted deberé: © Definir el concepto de cultura organizacional. © Identificar fos elementos y las caracterfsticas de la cultura organizacional. © Describir los diversos modelos de cultura organizacional. © Identificar las caracteristicas de una cultura organizacional orientada hacia la innovaci6n. © Reconocer las caracteristicas que inhiben la innovacién en una empresa. © Entender cémo fa cultura organizacional puede ser fuente de ventaja ‘competitive. tea | PARTE 2 ENFOQUE ESTRATEGICO: ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION GC LE {as cultura humans surgen dela Tacha de ls personas por menejar la incertidumbre que enfrentan y, al mismo tiempo, atar de crear certo orden socal en la vida (Trice y Beyer, 1993), Las cultras son un fenémeno coletvo que incorpora bs respuestas de los individvos hacia la incertidumbye y el cas, los ‘uals son mentables en l expertenae humana, Geertz (1873) define lactura como la forma en que un grupo de seres humanos reuelve problemas y ‘econclia demas. La cultara se estuia desde dferemes nivels de antlisis, Estos son los niveles nacional, organizacional y profesional. De acuerdo con Trompensars (1958) se definen del siguiente manera, Enel nel mis alto se encuen~ tm To cultura maonal, es deci, la cultura de un pis 6 una region socal. a cultura profesional es la cltura que comporten las individoos en funcionespartculares de una organizaci6n como, por ejemplo, produccidn, fimanzas, mercadotecia, inestigacion y desirol, etter, Las personas que tabujan en CGertas funciones tenderén a compartir Gertas orentacione proesioralesy étcas Por dime, la cultura ‘organizacional 0 corportva la define como la forma en que se exprsan Gers actitudes en una orpanira- FIGURA 6.3 Las dimensiones clave de la madurez en la gestion de fa innovaclén A continuacién se describen las seis dimensiones individuales con mis detalle. Dimensién 1: La relacién entre la estrategia y su intencién 1Las organizaciones demuestran su intencién de ser innovadoras através de acciones especies y la def nici de process de innovacin,Tstasacciones incluyenidenificar la innovaciGn como un demento de In estrategia de b empresa, definir el enfoque de negocios desde la ata gerenca,deimitarobjeivos para el desarrollo de la innovacién, establever una nomenelatura para la gestiGn dela innovacion, diserar sis- ‘temas de incentives a las accones de innovacion y hacer un compromiso financiero y de otros recursos _ecesirios para emprender la inpovacién como une iniciativaestratégica. t82 | PARTE 2 ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: MARCO DE REFERENCIA Dimensién 2: Los procesos y sus prdcticas Ta administracin de la innovacién es un proceso de negocio que inclye la identificacién la sleccin, ef ‘desarrollo la implementacién de cambios que se realzan, generalmente, sguiendo esta secuencia Iogica, Formalizar un modelo del proceso para la gestiGn dela innovacin permite a las organizaciones generar ideas y administrartas mediante préticasconfablesen distintas fases, que van desde suaplicaién, la comer~ ‘aalizacén, el proceso de terminacon, la obtencién de licencas u otras accones necesarias durante el pro- «so, Las prctcas de innovacién complementan este modelo del proceso al cubrr tres categoria dela ley de la innovecion, La primera ley, que se considera fundamental, « la creatividad; la segunda es el compor- tamiento gly finalmente, la tercera se relacona con el pensamiento critica al establecer los limites. Disenar pricticas creativas permite a los administradores establecer una cultura de innovacién y. salem, desencadena y expone el pensamiento profundo ovientado als generaciin de ideas excepcionales, favorece un clima organizacional adecuado para exponer ideas novedosas, apoya el proceso de identificar nuevas oportunidades de negocio, apoya el proceso para eliminar los obstfculos que se presenten, esta- ‘lece mecanismos que apoyan la eliminacién de las bareras 0 estimula el aceleramiento de las decsiones icacrs. BL aomportamiento dgil en el modelo de proceso alienta las ideas creativas para identiicar en forma ‘pda, a través del proceso de innoracién, la forma en que el proceso puede generar valor para la orga- nizacién, Por ttimo, las préctios creatives y dies también son vitles para pensar e innovar fuera de los limites actuales, al tiempo que permiten la apertura hacia la innovacion, a zonas grises y emengentes. Dimensién 3: La cultura organizacional y su gente En las organizaciones se deben identiticar, prevery superar en forma activa las barreras clturales dela innovaci6n, Los administradores © lideres encargados de la innovacidn deben comprender el comporta- ‘miento social de los diferentes grupos de interés (clientes, empleados w otros) y aprender a administrar el ecto (positive 0 negativo) de estos comportamientas en el proceso de imnovacién, También deben valo- rar las contribuciones de todos los participantes y comunicarse en forma honesta para el establecimiento ela estrategiayladireccién (etablecimiento de visién) del negocio, ‘Adem, es indispensable que se identifiquen las barreras para la gestiGn de a innovaciény se establez- ‘an las acciones nevesarias para aprovechar las contribuciones de los grupos de interés, Este enfogue :multidisciplinario abarea los aspectos esencialcs, las attudes ylos comportamientos de todas las personas ‘mpliqadas en los prooesos de innovacién, tanto dentro como fuera de la organizacién. Dimensién 4: La orgai acién y su infreestructura necesario utilimar diversas herramientas, recursos yestructuras onganizaciorales para etablecery man- tener la gestion dela innovacion dels ideas a través del tiempo, Una estructura organizacional orginica puede inclu grupos de innovacién de tiempo completo o parcial, comits © equipes de trabajo, conregu- Jacidny autoridad props. Esus estructura, por lo general, apoyan un gran nimero de ideas imovadoras y sus procesos. Ademés, permiten que las organizaciones aprovechen lis ideas la opiniones de las per~ sonas tanto intermas como externasa la organizaciGn. Adiconaimente una buena infaestructura permite ln obtencién de un mayor rendimiento, asso 7 colaboracGn de la gente en la generacion yejecucién elas ideas. Dimensién 5: La orlentacién hacia la Innovacién as orgunizaciones tienen acceso lderesinnovadores a través de relaciones drecas¢ indirecas, Estas re- Jaciones se construyen por medio de contacto isios o virtues o mediante el suministro de productos © servicios, También se frjana través del interacidn con los clientes, proveedores, sociosy otros grupos de VA CAPITULO 6 FACTORES CLAVE DE LA CULTURA INNOVADORA 193 interés. En sus précticas de gestién de la innovacin, las organizaciones maduras aprovechan mas y mejor ‘tus relaciones externas con la finalidad de apoyar las iniciativas y los provesos de innovacién, Dimensién 6: Innovar la forma de innovar Tos nuevas prtctics y herramientas estén disponibles en entornos tanto sociales coma empresarcies ripido cambio y el continue movimiento pueden products logrando una penetracion profunda en las industras, empresas y comunidades. Las organizaciones deben adeptar yadoptar las nucras ideas y prcti- ‘as enla gstidn de la innovacién. Algunos ejemplos recientes de prcticns que experimentan un desarrollo ‘pido y una adopeidn abierta hacia la innovacion son las redes de innovacibn, los mercados de ides 7 el ‘crowdsourcing. ata evolucién continua servti para propiciar y adoptar métodos modernos y précticas que mejoren y ‘extiendan su gestién de lainnovaci6n y las clturasinnovadoras de éxito. eae Estudio Booz & Company: Las capacidades mas importantes en el proceso de innovacién Las eapacidades en innovacién permiten a las empresas llevar a cabo funciones especificas en todas las etapas de 4a cadena de valor de la Investigacién y el desarrollo. El proceso de Innovacién Inchiye cuatro etapas: generacién de ideas, selecei6n del proyecto, desarrollo del producto y comercializaci6n, Booz & Company llevé 8 cabo un estudio utlizando una encuesta para recopilar Informacién sobre este tema. ‘dentificaron a nivel mundial las 1,000 empresas pdblicas que més gasteron en investigacién y deserrollo en 2009 para Incluirias en el estudio, Tales empresas operan en diversos sectores Indusiriales; el 52% de ellas son de Norteamérica, el 3396 de Europa y el 15% restante del resto del mundo. Los resultados muestran las capacidades més importantes identificadas por estas 1,000 empresas, en cade etapa {el proceso de Innovactén. A continuacién se incluyen las dos capacidades més importantes en cada una de las cuatro ‘tapas del proceso de Innovacién: Generacién de ideas ‘© Entendimiento profunde de los clientes y consumidores. © Entendimiento de las tendencias y tecnologias emergentes. Seleccion del proyecto © Evaluacién continue del potencial del mercado. {© Pronéstico y planesclén de los requerimientos de recursos del proyecto. Desarrolio det producto ‘© ‘Trabajar con clientes para probar la factibiidad real de los productos. ‘© Administracién de 1a platatorma del producto. comereiailzacién © Uso de pote. seleccién v control los rof-outs. © Administracién del ciclo de vida del producto. Fusnles:Jarvzls By Dzhot K. 2010). The Global imovatlon 1000: Hw the Top Inavaters Keep Wmaing. Strategy business. Bocz § Company, Ntt=u//wwustrateqy business.com/atlcle M0E7Eg3) 194 | PARTE 2 ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: MARCO DE REFERENCIA Aplicacién del modefo de madurez de gestién de la innovacién ‘Cada nivel de madurez de gestion de la inmovaciGn (desde el nivel 1, reactive, al nivel 5, eneraiado) se 4efine por el nivel de complcjidad o de madurer que se tiene en las seis dimensiones que componen la sstion de la innovacién, Cada dimensién tiene su propia escala de madurez en los niveles 1 al 5, Estos niveles de madurer.son progresives, ya que cada nivel e basen los avanors de los niveles anteriores. ‘nel cuado 6.1 se presenta un resumen de las caracteristcns ce nda dimensignen los distints niveles de madurez CUADRO 641 Niveles del modelo de madurez de gestion de la lnnovacién Nivel: Nvel 2: Nivel 3: Nivel 4: Nivel 5: Reactivo Active Definido Realizacién ‘Generalizaco Los procesos de Los procesos de Se resata a Los procesos de Los procesos de Innovacién ocurren | nnovacién se evan | imoortancla de Inno vacion se Innovactéa son’ en respuesta a las cabo ainciatia | normaizar los procescs | convierten en ‘una competencia necesidades (do corto | de los lidores con | deinnovacién Los | una compotencia fundamentat la cua os plaza) del negocio o por_| una inlencidn mas | lideres discuten la abierta, con el parle esencial de los FE'presién dot mercado; | estratotca. De alguna | intoncién,detinen los | propésito de ograr | brocasos de ‘menuo son impulsacos. | forma, la organizacion | cbjtives'y establecen | la optimzacion, Baministrcién or la personalidad dal | comunicalaIntencién | la necesidad estat ges | a crecimiento, festratégica de la Fer. el negocio. ‘rientando estos transformacién, ademés | organizacion. La procesos. denacoreficentes os | empresa se reconoce costes des procesos | camo innevadora ‘organizacionales. Existe | ycuonta con una lunmayor compromiso | red definie y bien delaalta gorencis, | adiinistrada de esieblecendo proces0s en innovacién. tuna estratogia stds con este orientacon ‘yet enfogue en le Tnevaci, Procesos ad hoc se _| Los equipos de trabajo | Se estabiecen Existen précticas La innovacin es un utiizanen equipos 0 | 0 las unidades de | métodos y se generan | eficaces y procesos bien | proceso del negocio con tunidades de negocio. | negocio eomparten as. herramientas, as cuales | definidos, os cuaies | linesmventos, funciones, Elenfogue general es | mejares précicas, pera | estdn disponibles de | garantizan resultados | oolticas y directrices Inconsistentey centrado | no exten norma. | una manera formal en | en imovaci6n, uta | bien defindos. Las entemas esocdticos. | estandarizadas enla | toda la oroanizaciin. | alla particinacién. imetricas se afnean con empresa oprocesos | Enforms activa se” | incrementos en los ebjetivos det negocio, ‘efinidos para la cormparton iss mejores. | fos rendimientos, Incremontando su Sxit. innovacton. Las bréctcas en innovacion, | un accesible mélricas se centran.en | Elrendimiento se Finaneiamiento y los nlveles ce actividad | contra en los resuttados | un mayor grado do hacialainnevacién. | del negocio. confab en la toma se decsiones. El proceso de innovacién | Existen fos Se mativa alos Existon Las prividedes dela se ealizaainkiative de. | patrocinadores en | empleados y las | aportunidades para | organizaciénincluyen tun grupo de individyos | as unidades de Uunidedes de negocio a | que todos partcipen | lacontratacion de una unidod det negocios clave. La | partciparactivamente | anos procesos de | personas ereathas, Negocio. En general, | innovacion es valorada, | an los procesos de | innovacion, con Famento de una cultura ta organizacién no ato se perciben Innovaciéa, Ademas, | apoyo de Iniovadores | de a nnovaclin y tiene una cutura ‘bstéculos ena yeexisten funoones _ |experimentados. La | el desarrollo de una orgarizacional orientada | cultura organizacional | formales de innovacién. |Inmovacién es una | mentalidad generalizada ai Innovacién, ‘Obsrrerasde parte | Existo una mayor ‘cuestion fundamental | orientada alos procesos eos ideres dela | concienca v los Dara ia alta aerencia de | de imovacién, mediante ‘organizacion, ‘objetvos estratégicos | la organtzacion. programas bien se centranen tales elinidos, a través de los Drocesos de imovaciin, ‘usles se “capadta alos capacitedores™ CAPITULO 6 FACTORES CLAVE DE LA CULTURA INNOVADORA 195 CUADRO 6.1 Niveles de! modelo de madurez de gestién de la innovactén (Continuacién) Nivel 2: Nivel 3: Nivel 4 Nivel 5: ‘Active Definido Reallzacién Generalizado. Existe apoyo timitado | Algunos oe los Existen equipes en | Los process de Los procesos de por parte de ta Indlviduos implicados | innovaciin queso | innovacn se Jnnovacintlonen Srsanisacion para Aloven experiencia an, | ancargan de azecorar | arignan slot equipo | un propiteria on Tovar a cabo los rocesos de innovacion | 8 los innovadores y" | do Inaovacin. EI orgerigecién con procesos de innovacion. | yhanestatlecido | desarrolar tecnologia | inanciamiento activo | métodos y practicas Normalment, tos ‘igunas inkiatas | y procesas eomunes. | continuo por parte | de vanguarua. Exsten ‘estuerzos son realizes | de insovacién Existefinanciemiento | dela organizacion, | diversas metricas con or voluntaios. Ls necesidad de einfraestroctire, lo. | con apoyo de la finalidad de dar No existe una infraestructura se | que permite contar—_ | administracion sequimiento empresaril, Infraestructur real de ‘gestion dels innovacion. Feconoce, pero adn no se ha formalizado, ‘on un mayor apoyo y Iograr un mayor grado de confided en los rocesos de innovacién. @ Infraestructura permite una lor més fticaz por patte de los Innovators. ‘gener ando proceso: Y desarrollando ui Eullura en inpovacion hacia el éxito de ia orgarizecion, Fawn: Gartner 208) El grado de énfasis enas seis dimensiones varfaenos niveles de madure, Espectficamente, las primeras tres dimensiones (ls estrtegia y su intenciGn, los procesos y sus prictica,y la cultura organizacional y su agente) requieren una mayor atencién enlosnivees inferiores del modelo de madurez. Las tes dimensiones restantes (la organizacién y su infraestructura, la orientacién hacia la innovacion y la innovacién de la forma de innoyar) requerirén un menor grado de atencién en los niveles inferiores de madures (yéase el cuadro 62), CUADRO 6.2 importancia de la madurez y sus dimensiones Nvelt: Nivel 2: Nvel3: Nivel a: Nivel 5: pacinata Reactive ‘Active efinido | Realizacién | Generalizado Larelacin entre laestrategia (bani a Alta Ate Ate alte ata Los procesos y sus précticas Medio ‘lta Alta Ata ‘Alta La cutura organtaacional y seit Medio Atta ata alta atta Laorganizacién y su pean Bala Medio ta ata sta faeiaestarb Baja Baja Medto ata ‘Ata innovar la manera de innovar Baja Bape Medio alta ata Fuente: Gartner 20) Podemos frmar que una organizacién ha logrado desarrollar las competencas en la gestién de la ‘inovaciin, cuando se ubica en el nivel 3. en alguno superior del modelo de madured en lasses dimen- somes del provsy de innoyacion, Ea el nivel 3 y entus unteiore, ka uayorta Ue os diretivs piersan que su funcién se centra en desnrrolar las actividades el compromiso adecundos para impulsar la gestin de ln Jinnovacién enla organizaci6n, El desarrollo de competencas en innovaciGn debe inclu: el diseno y desa- rollo de programas internos yexternos centrados en la innovacins el aprovechamiento de los recursos de ‘alministracin del conocimiento enforma tcia (por ejemplo, en el capital human) y deforma expliita 16 PARTE 3 ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: MARCO DE REFERENCIA {por ejemplo, encl desarrollo de diserose ideas creativas, ena delimitacién de procesos de negocios, enel financiamiento a desarrollo centiticos, etcetera) la creacin o actulizacin significativa de los procsos 4e empresa ln propiedad intelectual, la relaciones, los servicios © productos; In reaizacion de ineesti- sgaciones, asi como el establecimiento de pricticas exiraidas de la experiencia en la empresa y la continua ‘bisqueda de innovacion y creatvidad, Sinembergo. alcanzar el nivel 3 0 uno superior no significa que la organizacién haya legadoa su meta. Si consideramos que estos procesos son dinimioos, incluyendo la competencia en innovacién, siempre ‘aistcd el eto de mantener el mismo nivel de madurez, orientando a lu organizacién hacia la mejora continua. Para profundizar en cada uno de los diferentes niveles dela gesti6n de la innovacion (tabla 62), a con tinaacion se desriben las caractersticas 7 las acciones de mejor para cada tno de ellos, Nivel I: Reactivo Caracteristicas 1a empresa reactive ha reconocido la necesidad de innovar, pro aGn no he defini los lineamientos par Jn administracion de la innovacion constante, Por elo, ls innovadores dentro dela organizacién reaccio- ‘nan a oportunidades individuales oa patrocinadores en su bésqueds de la innovacién, neste nivel 1, algunos equipas o departamentos iniian esfuerzos de innovacién en respuesta a una ecesidad del neyouo y experinentan el éxito, Sin emburyo su trabajo esté localiza y sus proses 20 son estanderizados. No existen recursos que se centren en la innovacion, tus empresas acumularn alg valor de negocios en el nivel 1.aunque éte s rlativamente bajo, Los ‘sfaerms aislados de innovacién no suelen ser sosteniblesdebido a la baja prioridad y Ia falta de apoyo. a estafeta de ka gestin de la innovaci6n con frecuencia se intercambia entre individuos 0 entre un ‘pequeno niimero de personas. Sin embargo, si estos defensores o lideres de mucvas ideas creativas abando- ‘nan la empresa, ls iniciatvas suelen morir. ‘Acclones de mejora ‘Un avance del nivel 1 al nivel 2 requiere buscar oportunidades en forma activa para innovar. Ademiés de ainearla gestion de lainnovacin de forma més estrecha conla estrategia del negocio, se establecen abje- tivos de manera explicita, Es indispensable crear oportunidades para buscar ¥ comparar ideas de innova- cones, en lugar de simplemente reaccionara sugerencias. Es conveniente dar de ata un equipo de trabajo nivel drectivo que se encarzue de patrocinar les actividades en innovaci6n. Se hace necesavio validar su dlireccién y alinearniento hacia los objtivos del negocio, con el propésito de apoyar la comunicaciSn de sus éxtos y para orientar la planeacion estratégicay sus accion. Finalmente, es imperativo identificar a Jos ideres clave con competencas en innovacidn y entusiasmo que sean capacts de canalizar las précticas ‘ylos procesos hacia la gstisn de a innovacién, Nivel 2: activo Caracteristicas ‘Una organizacién que est activa en relacién con la gestién de la innovacién tiene algunas unidades de negocio 6 equipos que cventan con mecanismos y procesos de evaluacion de oportunidades en innovacién ‘en una forma organizada, Estos equipos y departamentos comprenden el enfoque del negocio, dsarrollan ‘rocesos¥ realizn précticas para fomentar las inicativas en innovacién. También docamentam fa infor- ‘macién y ponen en marcha las priticas necesaras para que &ta pueda vompartrse, Sin embargo, atin sy 3¢ a escola Tas noua ela ness, Liana se lite a sobaite nfoninalente eas de dientes 0 proveedores, y la mayor actividad est relacionada con la mejora de los procesos, servicios © productos, No existe ningdn compromiso formal entre los directives para convetirse en una empresa innovadora, Por lo tanto, la gesti6n de la innovacién no es aceptada ni existe un comunicado formal al respecto, y los CAPITULO 6 FACTORES CLAVE DE LA CULTURA INNOVADORA 197 resultados no son confiables ni predecibles. Fl financiamientoy las prioridades de Is actividades en nno- ‘yacin 6 concentran en individuos 0 en equipos pequetios que se encargan de aprobaslos, En resumen, en el nivel 2la gestion dela innovacion todavia carece de atencion sufciente de los direc- tivos ; debido a ello, carer también de un apoyo formal por lo tanto, los éxtos de innovacion suclen ‘experimentar altibajos, d_pendiendo de la calidad del fiderazgo directivo el nivel de atenciény la cantidad sd recursos destinados con esa final. El valor que adquiere el negocio puede variar en granescala, con siderando que no exsteninstrumentos formales y no se comparten las mejores pitas, Acciones de mejora Para avanvar mis allé del nivel 2 en a gestion de la innovacion, deben exstrHneamicntosformalesesta- ‘ecidos por los directvas del negoco, con el propéxit de impulsar la més ampliacolaboracién entre los miembros de una organizacion, el intercambio de conocimientos y préctcas, y el etablecimiento de un ‘enfoque de apoyo centraliado que genere una cultura de innovacién, Se debe presionar ala alta gerencia para que establezca una cultura de innovacién como parte de su ‘strategi, introduciendo un vocabularo espectico y process formales en la organizacin. Debe exis tn equipo directivo en innovacién permanente para desarolla ala emprestorientando sus esfuerzos ala _gstion dela innovacion a través de tecnologias comune, centros de apoyo que mativen la colaboracin, ‘us comunidades y la administrucin de la inuestructra yotres servisios, Nivel 3: Definido Caracteristicas ‘Una onganizacion en este nivel tiene procesos de innovacién formalizades en cierto grado y un equipo ectivo con el compromiso de desarollar una capacidad de innovacién permanente oentrada en objet ‘os estratégicos, Las oportunidades yel potencal de innovacion se comprenden, se reconocen y se apovan dentro de a organizaciéin. Este una cteciente aplicacim de procesos estandarizados, asf como herramientas crativas y{écnicas « estimulan las ideas innovadorasy la basqueda de soluciones, También existe una buera alineacion de 1s actividades de los equipos de innovacin con a estrategia empresarial, Los equipos directivos y tctioos tienen un grado de permanencia que les permite actuar como orientadores 7, ademés, se cuenta con ta tecnologia y la infraestructura suficientes para la gestion de la innovacién, Los clientes y socios de la innovaci6n estén comenzando a formalizarse. Exsten recursos econémi- ‘ns y un Hiderarge directive que orientan esos praceses 2 un nivel superior en a escala de prioridades ‘straégicas, En el nivel 3 hay definiciones de la gestién de la innovacion, con la intencién de establecer ‘mecanismos para hacera sostenible. La organizacién debe tener establecidos lineamientos para soportar ‘cambios disruptves. ‘Alcanzar un nivel 3 es un logro importante para toda organizacin, Las piezas estin en su lugar para sstionar y mantener la innovaci6n ena empresa, Fxistesuficiente definicién, profundidad y compromiso ‘pura continuar ¢ incluso mejorar el impulso de la innovaci6n. Este sido proceso es compatible con la infraestructura y cons personas que estén innovando activamente como pte de su trabajo diario. nel nivel 3, suponiendo que existen mecanismosfuertesy un compromiso cultural hacia la innovacion ‘yu desarrollo a nveles avanzados, se considera que aumentar la madurer es cuestién de tiempo, Acciones de mejora Incluso hiego de reunir un ctimulo de innovaciones extosas y de demostrar formalmente que se generduin ‘valor para el negocio, el incremento en recursos fingncieros es un factor fundamental para subir de nivel, ¥hra lograr el cambio hacia el mec 4, hay que establecer un obyetvo claro en a gestion de la mnovacion, ‘en vez de s6lo confar en el equipo directive, Con servicios compartidos, la mediciGn del desempeno y la sprantia de mejora nel nivel de servicio de la organiracién, se lograré el carnbio. Para avancar al nivel 4, las empresas deben optimizar la gobernana e infrastructura en tecnologia ‘yotres recursos, asi como apoyar generando foros de mejores pricticas ¢ incrementar dl asesoramiento 198 | PARTE 3 ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: MARCO DE REFERENCIA ‘axperto. Finalmente, es indispensable desarrollr, presentar y destinar un presupuesto anal en infra- ‘structura para contar con asesores de forma permanente, Nivel 4; Realizacién Caracteristicas Enel nivel 4 las organizaciones ya han desarrollado ba gestién de manera activa, La gestion de la actividad ‘9 un proceso planeado,financado y tiene un alto compromiso por parte de equipo directive de la orga- nizacién. La innovacién se produce de muchas formas en toda la empresa. Enel nivel la gestin de la innovacign es un proceso de negocio destinado a hacer crecer el negocio a través de diversos métodos, como la creacién de nuevos productes, servicios y procesos, la mejora radical ‘en has operaciones a través de los costos de reestructuracién y la reingenieria de proceso. ¥ aumentos Significativos en el rendimiento de los dente, as{ como en los canes, mereados y modelos de negocio. liderazgo, las erramientas, ls recursos y el monto econémico para la innovacién estén disponibles a través de los principales equipos de innovacién. Existe infraestructura para soportar una variedad de programs y prictcss de innovacién, La cultura organizacional hacia la gestion del innovacion es unt _réctica activa de todos los empleados. Las fuentes externas, l igual que las orientacionesestratégicas las inversiones el capital de riesgo, se planean pura que sean una parte permanente del proceso de gestién. de innovacién, La infmestractura y gobernanza son “ala medida”, yas actividades son impolsadas por la strategia del negocio, Eneste nivel es importante establecer alguns procesos con la finalidad de supervisar y medic las accio- res eficaces, asi como identifcar Ios lugares donde la innovacién no esté funcionando eficazmente, La aplicacion de este nivel de gestin de la innovacién requiere desarrollar el producto. servicio y administrar «proyecto con un programa confiable, En el nivel la gestion de fa innovacién es confiable y predecible, Los procesos dfinides motivan la sacializacién y la mejora continua, yalientan a compartir las mejores précticw, La experiencia organiza sional es accesible « todos los miembros de la organizacion, La innovacin es visible y lo suficiente mente ‘importante como para contribuir a la generacién de velor. Por titimo, existe infmaestractua y éta puede ‘acionalizase de una forma Sptima entre los diferentes intereses Acciones de mejora Para lograr aleanzar el nivel 5 de excelencia 0 nivel generalizado, a empresa debe administra hébilmente elcambio cultural y de eomportumiem, ademas de inegrar y difusalir una mestalidad de immovacion en toda la organizacion ‘Enla mayoria de las empresas l cambio requiere considerable tempo y esfuerzo para llegar a conseguir 1a madurez plena, Por lo tanto, para pasar del nivel 4 al 5 sc requieren varios anos. Otro requerimiento importante es el de elevar la apuesta alas siguientes mejores prdcticas, La funcién del equipo directivo se ‘entra en supervisar los programas de innovacin de la empresa, Por iltimo, hay que fomentar la colabo- ‘cién, a comunidad, la gestion de ideas creativas y brindar otros apoyos para permit que la innovacién alcance toda lajerarquia organizacional, con una cultura organizacional orientada a la gesti6n de la inno- vacién, Nivel 5: Gene: Caracteristicas Fa al nivel § de excelenci, Ia innowncisn et armnipmesente, pies ce encuenten integrada an la estraegta, Ja planeacién y la gesti6n de la empresa. Dicho de otra forma, la innovacién ¢ un hébito, Lis nuevas, ‘ontrataciones estén orientadas a la innovacién como parte de “lo que se hace y cémo se hace”. La creati- ‘idad, la innovacién ya gestién de actives de propiedad intelectual son los objetives de negocio para todas Ins inicitivas de la empresa. Fspecificamente, la administracion estratégica incluye las expectativas de lizado CAPITULO 6 FACTORES CLAVE DE LA CULTURA INNOVADORA 199 ‘crecimiento del negocio (ingresos, mercados, clientes, etotera) a través de nuevas competencias, capaci- ‘dies, servicios, productos y capital intelectual La administracion de a innovacion es la herramienta principal de crecimiento del negocio, el valor ‘de marca y la optimizaci6n de las operaciones. Hl presupuesto Jos recursos se asignan proactivamente al espiritu empresarial de Ta unidad, el crecimiento del negocio 7 a la generacién de valor a través de ta innowacién. Fl ennocimierto yl capital intelectual son hienadministrades.y el apalancamiento de actives permite milipes acciones de éxito con programas de innoyacién, La empresa continuamente evalia la fundamental para el éxito ‘mundial de las organizaciones, pero se requiereestablecer conexi6n entre los purtcipantes pura delimitar Ins necesidades globales dela organizacion. Introducr la gestion de la imnovacién no s6lo se fundamenta en el deseo de construir un mejor lugar. Si realmente deseamos resolver los dlemes que plantea un crecimiento global sostenible (algo que parece inevitable), también se reauiere una alta correlacion entre la cultura de innovacién ¥ la sensibilidad inter- cultural. Los valores en las culturas innovadoras Qué podemos aprender del estudio de la cultura de una empresa que pueda ser itil para estima la Jnnovacién en las organizaciones? La cultura organizaciondl se define como una suma de valores y norms ‘que son compartidos por las personas y los grupos en una organizaciGn, y que delinean la forme en la que

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