188 FORMALIZACION DE LA ESTRUCTURA
“mem Stitlé Haze (1965: 295) alude Bésicamente a ests punto cuando
firma:
"Las organizaciones aprenden do las experiencias anteriores
¥,2mplean las nocmas como-depésito de tal experiencia, Algunas orga
nizaciones codfican cuidadosamente cada tarea, descrisiando los Ge
{alles especiticos, asequrando iuego el cumpiimiento de la prescrpcion
del cargo. Otras organizaciones definen los cargos de matiera poco fy
£urosa’y no viglan cuidadosamente el comportamiento de trabajo, La
ormalizacién, 9 estandarizaciOn, se mide por la proporcién de cargos
Coditicados y @l grado de variacion tolerado dentro de las niormas dere
ritoras del trabaje. A mayor proporcién de cargos codiicados y a me
nor radio de varlacién permit, mayor formalizacion en la organiza.
cién*
Un alto grado de formalizacién, no es bueno ni malo en sf mismo,
ero es una variable que debe someterse a constante revisién, ya que de.
cende del sumento de tamafio, de la complejidad tecnolégica y de las ca-
Acter/sicas de los miembros de la organizaci6n, El grado de formaliza.
lon ‘tiene una ‘influencia importante sobre ‘el individuo (el
omportamiento es un producto de la estructura), ya que, si es dirigido de
Jancra inadecuada por demasiada 0 poca especificacién, su compona-
viento puede tener consecuencias negativas para toda organizacion, La
2ngruencia entre las exigencias de la organizacién para cl cumplimiento
& Ja tarea y tas pautas individuales es critica para determinar el grado
sropiado de formalizacién,
Otro aspecio importante, que mostr6 Crozier en su obra El fendmeno
\rocrético, ¢s que la normalizacién y los sistemas formales de autoridad
‘ectan las relaciones extraoficiales y son afectados a su vez. por ellas. Es-
{¥ otros estudios han demostrado que las estructuras formales ¢ informa
S estén estrechamente vinculadas; y es dificil a veces distinguir unas de
as
La estructura formal refleja a menudo un reconocimiento oficial de
2mportamientos y relaciones generadas en forma esponténea. Mintzbere
984: 35) agrega que “la estructura formal evoluciona en la organizacion
mo las carreteras en el bosque: esto es, siguiendo la trayectoria de sen-
sos ya transitados.”
2. Acerca de los manuales
Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicacién.
‘quellas organizaciones que no tos utilizan suelen canalizar sus normas ©
FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIA HERNANDARIAS” 169
instrucciones mediante comunicaciones aislads que, ni bien cumplan con
el objetivo de informacion, no logran integrarse en un cuerpo organico y,
por lo tanto, es difeil ubicarlas y eotablecer si se encuentran vigeites-
El empleo de manuales ha logrado un répido desarrollo a parti de la
segunda guerra mundial y, si bien muchas empresas los utilizaban desde
‘mucho tiempo antes, fue su uso military su exlensiGn a la industria (falta
‘en ese momento de personal capacitado) lo que impuls6 su aplicacién y su
perfeccionamiento posterior.
Generalmente, el uso de manuales se encuentra dfundido en empre-
sas grandes, ya que en la pequefia empresa la personalidad del empresario
{y 1a falta de personal capacitado diffcultan Ia aplicacién de técnicas orga-
iizativas, La confeccién de un manual en una pequefia empresa es més un
ejército de planificacion que una necesidad de referencias precisas acerca
de funciones o responsabilidades, y por eso, cuando se encara la tarea,
realiza un excelente ejercicio de planficacién de Ia organizacion,
Al referimos al proceso de formalizacin, mencionamos 1a impor-
tancia de determinar un grado adecuado de formalizaciGn, Eneste sentido,
la necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamaflo y a comple
Jidad de la organizacién requieren normalizacién; por lo contratio seria
discuible su utilidad en empresas familiares pequetias,o cuando se apli-
ca la modalidad de trabajo en equipos, ya que es factible fa adaptacion
‘mutua como medio de coordinacién.
Considerando 1o expuesto en cuanto a la necesidad de disponer de
‘manuales, pueden precisarse algunas ventajas y limitaciones derivadas de
su uso
+ Ventajas
— Tienen una funcién unifieadora, ya que son un compendio de las
funciones y procedimicntos que se desarrollan en una organizacién,
— La gestién y la toma de decisiones no quedan supeditadas a im-
provisaciones o criterios personales, sino que son regidos por normas que
mantienen continuidad,
— Son un instrumento de comunicaciGn que informa sobre précticas
dela empresa para mejorar la comprensién de sus necesidades globales.
— Sirven de consulta y para dirimir problemas de jutisdiccién 0 de
nivel de autoridad, evitando ast conflictos.
— Son ities para el entrenamiento y capacitacién del personal y po-
sibilitan una evaluacién objetiva de su desemperto.
itaciones ;
—No consideran los aspectos informales de la organizacién 190 FORMALIZACION DE LA ESTRUCTURA
Sn confeccién y su actualizacién pueden requetir esfuerzo y 605.
‘osignificativos.
— Una redaccién defectuosa 0 poco cuidada o una extensién inade-
2uada pueden dificultar su uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento
elas operaciones,
—En caso de ser muy detallados, limitan 1a discrecionalidad, con el
2onsiguiente efecto limitativo sobre la iniciativa individual.
‘Son dificiles de revisar, especialmente si su contenido es extenso y
zonlleva el riesgo de desactualizacién u obsolecencia,
3, El manual de organizacién
Existen distinos tipos de manuals; pero, entre los més ules, po-
somos mencionar:
+ De Normas: Principales definiciones de normas y poitcas.
+ De Organizacion: Contienen los gréficos de organizacién y espe-
can en detalle Ia estructura,
+ De Procedimientos: Presentan los sistemas y técnicas espectficos
para a realizaciOn de tas tareas.
Cabe observar que los manuals suelen contener material de los
os més diversos, por lo cual las tes categortas citadas no siempre resul-
tan claramente definidas en la préctica,
Pero, conecténdonos al tema del presente titulo, diremos que, cuan-
do el tamafio o la complejidad generan superposiciGn de tareas y funcio-
‘es, conflictos de autoridad o dilucién de responsabilidades, se hace neve-
sario.insitucionalizar la estructura organizativa, y el manual de
organizacién es entonces la herramienta adecuada para ese fin.
EL IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacién de Matezales) se
ha ocupado, a través de su comisién de Organizacién Administrativa, del
estudio y Ia elaboracién de diversas normas sobre manuales de orgatiza-
cin, afin de proporcionar una gufa para su informacién. Especificamen-
te, la Norma Iram 34.505 establece lo que debe inclur el manual, median-
te una breve definicién de los siguientes ftems:
—Contenido
—Objetivo del manual
— Objetivos y polticas de ta organizacién
—Terarquta
— Autoridad
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA *HERNANDARIAS" 191
—Conirot
— Misiones y funciones
— Atribuciones
—Delegacién
—Reemplazo
— Informacion
— Relaciones
—Responsabilidad
— Onganigrama |
— Regfmenes de autorizaciones.
El informe que acompafia al cuerpo de 1a norma comentada aclara
ue Jos items propuesios tienen carécter indicativo y no constituyen un
‘modelo rigido de manual de ongenizacién. En efecto, un andlisis del ex-
tenso y variado contenido sugerido desde la perspectiva de la praxis nos
dicta as siguientes eflexiones:
— Usualmente, ef manual tiene una introduccién con el contenido y
objetivo del mismo; luego, se incluyen los organigramas y la descripcién
de los distintos cargos jerérquicos, que comprende en cada caso los ftems:
‘isin y funciones; atribuciones; responsabilidades; y relaciones.
— El ftem objetivos y polticas de la organizacién, sin duda, es de
importancia fundamental, pero es poco frecuente que s¢ explicite en el
‘manual de organizacién; de encontrarse formalizado, aparece como parte
integrante del manual de poltticas.
— Los ftems autoridad central, delegaci6n, reemplazos —en el sen-
tido que tos especifica ta norma IRAM— corresponden a definiciones ge-
nerales de principios organizativos que, al igual que el négimen de autori-
zaciones ,no se presentan usualmente en el manual de organizaciGn,
Podrfamos conciuir que, independientemente de las diversas formas
de presentacién de uso en nuestro medio, el manual de organizaciGn des-
ceribe las caracteriticas de Ia estructura formal, tipicamente se cousiruye &
partir de los organigramas y las descripciones de cargos. Estos elementos
se exponen conjuntamente de manera que haya una fuente de informacion
Sinica y dindmica, cuyo contenido seré suceptible de modificaciones segtin
las circunstancas.
+ Organigrama
El organigrama es la representacién gréfica clfsice, que muestra de-
temminados aspectos de la organizacién, ya que s6lo indica la forma en 192 FORMALIZAGION DE LA ESTRUCTURA
[ue se relacionan los atstintos departamentos por medio de lineas de auo-
‘dad; no es suficiente para precisar el contenido de los distintos puestos
:n términos de responsabilidad y autoridad, ni tampoco el alcance de los
listintos tipos de relaciones que excedan la linea jerérquica.
+ Descripcién de cargos
La descripcién de cargos complementa la falta de informacién co-
nentada, ya que permite precisar el contenido y las relaciones dc las dis-
sintas posiciones definidas en el Organigrama. Es una descripcién escrita
de os puestos ejecutivas y, segtn las nevesidades, podra ser breve, indi-
2ando s6lo Tas relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo,
2 detallada, iniuyendo ademds aspectos de autoridad, requsits, etc.
Debe quedar claro que estos instrumentos reunidos en el manual de
arganizaci6n no son la soluei6n para todos los problemas administrative
Townsend, con su caractertstico programatismo, los caracteriza en Ia si-
ente forma:
“Descripeién de tareas: chalocos de fuerza bérbaros para
‘operadores de equipos de pertorar tarjetas y otras tareas donde la ro-
‘tacion es alta el trabajo extensamente repetiivo.
Insanas para tareas por las que se paga uSs 150 a la sema-
nna o més. Las tareas de indole mental se hallan en constante cambio
fen su naturaleza y a la gente buena debiera permitirsele usar sus 1ra-
bbajos para corroborar cuan buena es.
‘En el mejor de los casos, la descripcién de una tarea es es-
quematizada por ef manual tal como el que lo escrbié pudo entenderla
ef un instante determinado del pasado. En el peor, estas descripcio-
‘nes son preparadas por gente de personal que no se encuentra en
condiciones de escribir y entender tas tareas de todos los sectores.”
Y agrega el autor:
‘Organigramas: rigor mortis.
‘Tienon usos: para Ia revisién anual ce remuneraciones: para
ensefiar a inversores sobre como funciona la organizacen y quign fia
ce cada cosa. : ‘
‘Pero dibujelos en lépiz. Nunca los formatice, ni os imprima,
ni los “circule”. Las buenas organizaciones son cuerpos vivientes que
esarrollan nuevos magculos para afrontar desatios. Un organigrama
esmoraiza aa gente, ¥ en una byena compatia nolo esl, n aun en
el papel. Si usted tiene que “crcular. alga, use una Ista de los int
Grates de a orgarizanén en lgay de Un dagrama con la gente en
Bequehas caas. Use el orden alabetco por nome y por une
post
jan sies
FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" 193
En las mejores organizaciones la gente se ve a st misma tra-
blanco on un cule camo st etuviraaradeda’ Gouna mesa recon-
(Citado en Solana y Pienovi, 1977:373-4)
Estos duros golpes de Townsend a las descripciones de funciones y
Jos organigramas son tal vez exagerados, pero tienen en gran medida sit
raz6n de ser. Se ha abusado del uso de estos elementos, considerdndolos
peremnes e impersonales, olvidando el cardcter dindmico y humano de la
Organizacion. Asf, de tiles herramientas de andlisis y manejo, se han con-
vertido muchas veces en elementos nocivos, que generan conflictos 0 fo-
‘mentan una postura parasitaria de quienes se escudan tras de ellos.
Un uso razonable, una circulaciOn selectiva, 1a observancia de los
principios bésicos que hacen a su diseflo son, todos, aspectos fundamenta-
les para que adquieran el valor que esencialmente tienen y puedan capita-
lizarse sus ventajas instrumentales.
4, Realizando la tarea
Al hablar del diseno estructural en la unidad 8, consideramos las dis-
\intas propuestas que dan sustento tedrico @ esa tarea y concluimos que
para defini la estructura de una orgenizacién necesitébamos reflexi6n,
andlisis y enfoque sistemético. Ahora veremos como se realiza la tarea en
lapréctica
EI primer punto a resolver es la deteccién de la necesidad real de
luna nueva estructura o de modificar la existente. La relacign entre necesi-
dad y respuesta es fundamental; la tarea frecuentemente crea contlictos y
tensiones, por lo que debe existir un requerimiento real que la justifique
‘una propuesta poco adecuada a esta condicién, seréineficaz e incluso con-
traproducente para el personal involucrado y para la organizacién,
La segunda cuestin a considerar es quién seré responsable del pro-
yecto; es decir, si la tarea recaeré en personal propio o en analistas exter-
‘hos. Bsta decisign tomard en euenta la disponibilidad de personal capacl-
tado; si el tamatio de la organizacién justifica Ia incorporaciGn de dicho
personal; si por el cardcter de la tarea conviene un especialista inde-
pendiente; y en todas as cosas, los costo resultantes.
Las organizaciones han adoptado altemativamente uno u otto siste-
‘ma. En caso de encararse Ia tareaintemamente, pueden darse distintas al-
temativ
— que la tarea se centralice en el sector de sistemas o de organiza- 194 FORMALIZACION DE LA ESTRUCTURA
Cin y métodos, con lo cual aseguramos uniformidad y atenciGn especiali-
zada de tiempo completo,
— Descentralizar Ia tarea bajo la responsabilidad de cada jefe depar-
tamental. Este método es menos usual y requerird una planificacién supe-
lor previa.
— Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto que integre a
los analistas y a los sectores usuarios, con 10 cual, ademés de la integra
cién resultanie, se ascgurard que la informacién contenida en el manual
serd til y pertinente,
Respecto de la primera alternativa, exclusivamente a cargo de los
analistas de la tecnoestructura, es clave recordar que:
“ncontramos on la tecnoestructure alos analists (asi como
‘su personal administrativo) que sven ala organizacion afectando al
trabajo ajano. Estos analsies pueden eliminarse de ujo de trabajo de
‘operaciones: puede cue lo dsefien, que lo planiiquen, que io cambien
O cue se prepare alas personas aie I ealzah pero mo parican
fn él. Asi, pues, la tecnoestructura solo regula electiva cuarto puede
recurtr a técnicas anaiticas para hacer mas elecivo l trabajo ano.”
“Surge aqui una cveston inleresario: la fecnoeeiuctura Su-
one un compromiso implicto de cambio, de perpetuar mejoras. Sin
Sada, a cbsetion oe a ergarizacgn actual por el cambio derva alma
fos én parte de las grandes y ambiciosas lecnoesitucturas que inten-
{an asegurar su supervivencia, La organizacion perfectamente establo
nonecesia tecnoestructura alguna,
(Mintzberg, 1984:56)
Cuando la tarea se asigna a consultores extemos, aun en aquellas or-
ganizaciones que cuentan con sectores especializados, intervienen razones
3. Suscribir contratos Y obligaciones y habilitar ues colocando
Ja segunda firma. ® 7 Gat
4. Disponer acerca de la Contratacion de Auditores Extem Aseso-
fa Juridica y otros ‘especialistas, a
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