consistente que impactará en el enfoque y los resultados de la empresa.

Culturalmente se han tenido resultados importantes; 160 equipos anualmente definen

sus metas, tienen rendiciones de cuentas semanales y se certifican en los diversos
niveles.
“Hemos logrado tener rendiciones de cuentas ante el equipo más que una rendición de
cuentas al jefe, y esto es logro de las MCI ” comenta Adolfo Gramajo, gerente de
Operaciones de Cemento y Cal.
En el índice de ejecución se ha tenido una mejora de 16 puntos respecto a la primera
medición de 2007 aplicado a una población de 670 colaboradores. Esto coloca a la
empresa arriba del promedio de las mediciones de FranklinCovey. No nos tiene
satisfechos, pero hemos avanzado consistentemente para mejorar nuestros niveles de
ejecución y alcanzar las metas que nos trazamos como organización.
“Nuestros colaboradores también perciben que la claridad de objetivos ha mejorado.
Tomando como base la encuesta de Great Place To Work hemos avanzado de una tasa de
62% en 2007 a 84% de calificación en 2011 en cuanto a tener una visión clara y saber
cómo lograrlo (metas crucialmente importantes y predictores)”, comenta José Milán,
gerente de Organización y Desarrollo Humano.
En el negocio se han logrado resultados importantes, a pesar de la crisis financiera
global. “El de 2012 fue el cuarto año consecutivo con resultados récord. Quedó
demostrado que a pesar de estar en un entorno difícil, que incluye un mercado que no ha
crecido desde 2007 y una economía complicada, hemos logrado buenos resultados”,
afirma a su vez Carlos Castillo, gerente general de la División Cemento.
También vale la pena destacar la importancia que hemos dado a trabajar con
seguridad. Nuestros índices de accidentes están muy por debajo de los siguientes
mejores de la industria cementera. Somos un referente en salud ocupacional y seguridad
industrial en Guatemala.

CORPORACIÓN BI CRECE CON GUATEMALA

A partir de 2006, Corporación BI (Banco Industrial) comenzó una estrategia de

crecimiento muy intensa mediante adquisiciones. El primer banco absorbido fue Banco
de Occidente, en marzo de ese año. Luego, en enero de 2007, Banco Industrial se
encargó de la liquidación de activos del Banco de Comercio, y en julio siguiente absorbió
al Banco del Quetzal. Esto significó una mezcla de culturas, ya que absorbió a más de mil
empleados y más de cien sucursales bancarias adicionales en menos de 18 meses.
Este crecimiento acelerado afectó la percepción de servicio que tenía el cliente,
principalmente el de las instituciones más pequeñas. Al comenzar a investigar ese
sentimiento del cliente se descubrió que no había una alineación en la corporación. El
equipo gerencial tenía muy claro hacia dónde iba, pero conforme se iba bajando en el
nivel jerárquico se diluía esa claridad y, por ejemplo, el cajero de una sucursal no sabía
cómo su trabajo contribuía a las metas corporativas.
A finales de 2007 se decidió hacer una planeación estratégica centrada en el cliente. Se
descubrieron valores, propósitos de la corporación y se planteó una meta retadora a diez
años: “Ser la primera opción para los centroamericanos y la institución financiera más

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grande de Centroamérica”. Para alcanzar la meta se definió un mapa estratégico con
cuatro perspectivas: 1) de desarrollo de colaboradores; 2) de procesos; 3) del cliente, y 4)
financiera. Cada una de estas perspectivas tenía cuatro metas, para dar en total 16 metas
corporativas.
Al finalizar la planeación, la corporación se enfrentó con un desafío. Tenía una
proyección bastante retadora, pero cómo saber el avance de cumplimiento. Fue entonces
cuando decidimos aplicar las 4 Disciplinas de la Ejecución de FranklinCovey.
El proceso se inició a finales de 2007 con capacitación gerencial a cerca de 50
ejecutivos. En 2008, aún con pocas áreas que empezaban a utilizar la metodología,
FranklinCovey apoyaba a la corporación con la capacitación de más de 4 500
colaboradores. El principal obstáculo fue la formación del personal de las sucursales
bancarias, ya que eran más de 40% de los empleados y estaban distribuidos por todo el
país.
En 2008 se decidió seguir al pie de la letra toda la metodología, incluyendo las
certificaciones de Bronce, Plata y Oro. Ese año sólo 39 áreas administrativas y 41
sucursales lograron la certificación Bronce; fue un año de aprendizaje. En 2009 se
certificaron áreas administrativa, que llegaron a 255 en 2012; las más de 220 sucursales
bancarias quedaron certificadas en 2012.
La experiencia ha sido increíble. Lo primero en que ayudaron las 4 Disciplinas fue en
enfocarnos, y de entre las 16 metas corporativas se escogieron las tres MCI . Cada área
hizo una línea de visibilidad para alinearse con las MCI corporativas. Para 2009, las MCI
de todas las áreas sumaban 259, y las medidas predictivas 467; en 2012 se tenían 324
MCI alineadas y 765 medidas predictivas.
La ejecución ha sido extraordinaria. En 2009 y 2010 el cumplimiento de metas en el
plano corporativo fue de 108% sobre lo proyectado, y en 2011 se alcanzó 115%. Lo que
hace a estos resultados aún más impresionantes es que año con año la meta anual se ha
aumentado en 12.2% en promedio. Si vemos lo que se tenía en 2008 y lo comparamos
con este crecimiento, la Corporación BI está ejecutando 50% más. Éste es el logro más
importante desde que se aplicó la metodología.
Igualmente significativo es el hecho de que la implementación de las 4DX ayudó a que
toda la corporación esté armónicamente enfocada y que cada colaborador sepa cómo su
trabajo contribuye a alcanzar las MCI corporativas.

Todas las empresas tienen metas. Pero hay una diferencia entre meramente tener una meta y
comprometerse con un desafío grande y sobrecogedor, como el de una gran montaña que
escalar. Una meta así —una meta grandiosa, retadora y audaz— es clara y convincente, y sirve
como un unificador punto de enfoque para el esfuerzo.

J IM COLLIN S

COOPENAE. LA FUERZA DE LOS PRINCIPIOS

Coopenae es una cooperativa de ahorro y crédito ubicada en San José, Costa Rica; es la
más grande de Centroamérica y una de las cinco mayores de América Latina. Fundada

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