Parte V_ - Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Metalirgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) es una empresa que puede enor. gullecerse de tener todos sus cargos numerados, descrtos y analizados, y de llevar a cabo evaluacién del desempero en todos los niveles. sin embargo, Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de Mesarisa, afirma que aGn hay mucho por hacer. El proximo paso que pretende dar es implantar una administraciOn de salarios basada en eva luacién y clasiicacién de cargos e investigaciones salariales periddicas. No obstante, Oliveira necesita que la direccién esté de acuerdo y aprue- be su plan, Como la empresa atraviesa dificultades (la fuerte inflacién, el desemplco, el fantasma de la recesién, los altos intereses que elevan atin ‘mas el costo del dinero, la baja produccién que fuerza todavia més la capacidad ociosa de la empresa, el descenso de las ventas, los tropiezos en las exportaciones, la incertidumbre sobre el futuro), e! momento no es muy favorable para grandes innovaciones en el area. A pesar de todo, Oliveira cree que -en un momento como éste- la implantacién de un sistema racional de adiinisiracién de salarios ser‘a muy bien recibida por el personal, como una sefial de lealtad de la empresa, aunque el sistema no traiga grandes beneficios inmediatos a los empleados. Con estas ideas en mente, Oliveira empez6 a trabajar. Antes de elabo- rar un plan para presentar a la direccién y obtener la correspondiente aprobacién, necesitaba definir muchos temas: + :Dividiria los cargos de la misma manera como hizo en el programa de andlisis y descripcién de cargos? sCuéles serfan los conjuntos de car- .208? sCudles métodos de evaluacién se aplicarian en cada uno de es- tos conjuntos de cargos? ;Qué tipos de clasificacién se aplicarian? + :Cémo disefiar las investigaciones salariales? ;Qué criterios utilizar para escoger las empresas y los cargos de referencia? ;Cémo se disefiarian los cuestionarios? + 2Cémo definir una politica salarial para la empresa Mesarisa? {Qué aspectos deberia plantear inicialmente a la direccion? Con todas estas dudas, Oliveira no sabia por dénde empezar a elabo- rar el esquema del plan de administracién de salarios para su empresa. Planes de beneficios sociales Er satario pagado con relacién al cargo ocupado constituye sélo una parte del paquete de compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados, En genera, la remuneracién comprende muchas otras formas, ademés del pago en salario: una considerable parte de la remune- racin total esté consttuida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficiosy servicios sociales constituyen costos de mantenimiento del personal. Adems, uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones empresariales y, sobre todo para las organizaciones de servicios, es [a remuneracidn, directa o indirecta, de sus empleados en todos los nivelesjerérquicos. En este enfoque, la remuneraci6n directa - el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remunera Ci6n indirecta =servicios y benefcios sociales- es comin para todos los templeados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para siferentes riveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, et. Los beneficos sociales son aquellasfacidades, comodidades, venta- jas y servicios que las empresas oftecen a sus empleados para ahorrarles csfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial 0 to- talmente. Estos beneficios constituyen medios indispensables para el man- tenimiento dela fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividedParte V_~ Subsistema de mantenimiento de recursos humanos ORIGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES La historia de los servicios y beneficios sociales es reciente y esta intima- mente relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabil dad social de la enipresa. Los orfgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores: 1, Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales. 2. Exigencias de los sindicatos. 3. Legislaci6n laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4, Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos huma- ‘nos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. 5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado median- te la competencia en los precios de los productos o servicios, 6. Impuestos fjados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios Iicitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. En muchas empresas, os planes de servicios y beneficios sociales se ‘rientaron en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, just ficada por la preocupacién de retener la fuerza laboraly disminuir la rota ion de personal. Esta preocupacién, mucho mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollari en condiciones dificiles y adversas y donde se vuelve critica ia definici6n de incentivos monetarios y no monetarios para mantener el personal, se extendid después a las demas empresas. En la actualidad los servicios y beneficios sociales de la empresa, ademas del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar las condiciones fisicas e intelectuales de sus em- pleados. Ademés de la salud, las actitudes de los empleados son los prin- Cipales objetivos de estos planes. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Los planes de servicios y beneficios sociales estan destinados a auxiliar al empleado en tres éreas de su vida: , Planes de beneficios sociales 1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccién, etc.) 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, res- taurante, transporte, etc.) 3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacién, actividades comu- nitarias, etc.) Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segtin su exigibilidad. a. Beneficios legales. Exigidos por la legislaciGn laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: = Prima anual ~ Vacaciones = Pensién = Seguro de accidentes de trabajo ~ Auxilio por enfermedad = Subsidio familiar ~ Salario por maternidad ~ Horas extras ~ Recargo por trabajo nocturno = Ete. Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que otros son pagados por las entidades de seguridad social. b. Beneficios voluntarios. Concedidlos por la liberalidad de la empresa, ya {que no son exigidos por la ley ni por negociacién colectiva. También se denominan beneficios marginales (los estadounidenses los denomi- rran fringe benefits). Incluyen: 461462 Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos ~ Bonificaciones ~ Seguro de vida colectivo ~ Restaurante = Transporte ~ Préstamos ~ Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio ~ Complementacién de la pensién = Et. 2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en moneta- rios y no monetarios, de acuerdo con su naturaleza. a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la némina; sgeneran obligaciones sociales que se derivan de ellos. = Prima anual = Vacaciones ~ Pensién = Complementacién de la pensién = Bonificaciones ~ Planes de préstamos = Complementacién de salarias en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad = Reembolso 0 subsidio de medicamentos ~ Ete, b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas 0 comodidades para los usuarios, a saber: = Servicio de restaurante ~ Asistencia médico-hospitalaria y odontolégica ~ Servicio social y consejeria = Club 0 asociacién recreativa ~ Seguro de vida colectivo = Conduccién o transporte de la casa a la empresa, y viceversa = Horario mévil de entrada y salida del personal de oficina = Ete. i ~ spite oaes [Asistenclales ‘Tipos: on | van Supletoris | Figura 11.1 Tipos de servicios y beneficos sociales en cuanto a los objetivas. 3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y_supletorios, 1. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y.a su familia ciertas condiciones de seguridad y prevision en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estan fuera de su control o de su voluntad, Incluyen: = Asistencia médico-hospitalaria = Asistencia odontolégica ~ Asistencia financiera mediante préstamos464 Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos ~ Servicio social = Complementacién de la pensién ~ Complementacién de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad ~ Seguro de vida colectivo = Seguro de accidentes personales ~ Ete. b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversién, recreacién, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios tam- bién se extienden a la familia del empleado. Incluyen: ~ Asociacién recreativa 0 club ~ Areas de descanso en los intervalos de trabajo = Masica ambiental = Actividades deportivas = Paseos y excursiones programados ~ Ftc. ‘Algunas actividades recreativas estén saturadas de objetivos sociales, como es el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organizacién informal. . Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a Jos empleados ciertas faclidades, comodidades y utlidades para mejo rar su calidad de vida. Incluyen: = Transporte 0 conduccién del personal = Restaurante en el lugar de trabajo = Estacionamiento privado para los empleados = Horario mévil de trabajo ~ Cooperativa de productos alimenticios = Agencia bancaria en e! lugar de trabajo ~ ete Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que sila em- presa no las ofteciese, e] empleado tendrfa que buscarlas por sf mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender Un gran abanico de necesidades de los efmpleados. Dentro de esta con- Planes de beneficios sociales. + 465 cepci6n de atencion de las necesidades humanas, los servicios y benef cios sociales constituyen un software de apoyo o, en otras palabras, un ‘esquema integrado capaz de reducir aquellos factores de insatisfac (ambientales o higiénicos), asf como de incrementar algunos factores de satisfacci6n (motivacionales o intrinsecos) descritos por Herzberg’. in con secuencia, es necesaria una composicién integrada de servicios y benefi- ios a los empleados. [Asistenciales| > | -RRecteatives Necesidades humana por satistacer: Necesided de seguridad Nocasidades fisloidgicas Necesidad de proteccién 'Necesidad de participacion Necesidades fisiologicas Neoesidad de participacion Neoesidad de reconocimiento Necesidad de aceptacion social Necesidad de prostigio + Necesidades fsiologicas + Necesidad de reconocimianto + Necesidad de seguridad + Necesidad de aceptacién social + Necesidad de prestigio Figura 11.2 Tipos de beneficios sociales y necesidades humanas. COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones esté representado por la remuneracién ~directa ¢ indirecta~ de sus trabajado- 1. Frederick Herzberg, “O conceito de higlene como motivacdo ¢ os problemas do potencial humano de trabalho", en David H Hampton (Org, Conceitos de ‘Comportamento na administacdo, Sho Paulo, EPU, 1973, pp. 5362.466 Parte V = Subsisiema de mantenimiento de recursos humanos res en todos los niveles jerdrquicos. En la politica de remuneracién global de la empresa, los beneficios extras, es decir, ls que se conceden mas alld de las exigencias legales y del salario basico, pasaron a consumir dit- mamente una parte sustancial del presupuesto de gastos. En rigor, la refnuneraci6n global que la empresa concede a los em- pleados esté constituida por dos grandes factores: 1. Remuneracién monetaria total, que incluye el salario bésico, comisio- res, bonificaciones y todos los demas beneficios recibidos en dinero. 2, Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salaral De agut se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también investigaciones de beneficios sociales y su proporcién frente a los salarios investigados. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en hacer corresponder un valor salarial equivalente: estos valores se calculan mediante una simple base ari mética para ciertos beneficios (dias feriados, vacaciones, continuacién de pago de salarios después de los 15 dias iniciales en caso de enfer- medad, etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la uilizacién de valores salariales equivalentes son més reales que las realizadas me- diante la sola comparacién entre los costos de los planes de benefi cios de las diversas empresas que se pretence comparar, ya que estos costos varfan enormemente, segtin la empresa, en funcién de numero: sas variables como: + Niimero de empleados + Nivel socioeconémico del personal Politica salaral de la empresa Distribucién del personal por edades + Proporcién entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados Localizacién de la empresa + Condiciones de infraestructura de la comunidad, ete. Una empresa que tenga en sus cuadros empleados de mayor edad, tendré un costo mayor por la misma poliza de seguro de vida calectivo 0 por el mismo plan de seguridad privado que el de una empresa que tenga tun gran ndmero de empleados jévenes. - Planes de beneficios sociales. + 467 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES La adopcién de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar. Por el conirario, es el resultado de muchos ensayos, discur siones y estudios que obedecen a objetivos y citerios determinados. Para definir un programa de beneficios es necesatio fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organizacién, a corto y largo plazos, con relacidn a los resultados del programa, en tanto que los iterios son factores que pesan relativamente en la ponderacién del pro- sgrama’, como puede observarse en la figura 11.3. Objetives. yee, oa Sted 1, Beducclén de la rtacién y del ausentismo 2. Elevacién de la moral 3, Rofuerzo dela seguridad Gost del programa Gapacidad de pago 3. Necesidad roal Poder del sindicato CConsideraciones eobre impuestos Relaciones publica Responsabilidad social Reacelones de la fuerza laboral Figura 11.3 Objetivos y criterios de los programas de beneficios. Fuente: Andrew F. Skula, Personnel Administration and Human Resourcas Management, Nueva York, John Wiley & Sons, 1878, p. 222. Existen algunos principios que sirven como criterios para diseffar ef esquema de los servicios y beneficios sociales que la organizacién pre- tende implantar o desarrollar. Principio del retorno de la inversién En una economia de iniciativa privada, el principio basico orientador plan- tea que no debe concederse voluntariamente ningiin beneficio al em- 2 Andrew. Sika, Personnel Adminstration and Human Resources Management, Nue- va York, John Wiley & Sons, 1976, p. 322,468 Parte V_ ~ Subsistema de mantenimiento de recursos hurnanos pleado, a menos que, como retorno para la organizacién, haya rendi- Imiento en términos de productividad y moral por parte del empleado. Sise viola este principio, se minara una de las bases racionales del sistema de libre empresa’. Gray afiade: “Aunque los planes de beneficios se refie- ran por lo general beneficios concedidos a los empleados, es necesario ue la organizacién también se beneficie. La organizacién necesita pla- nes de beneficios orientados a reclutar y retener empleados competen- tes. No obstante, la organizacién necesita controlar Ios costos de los beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede comple- tarse con més facilidad con planes formales de beneficios que con planes informales, que se negocian a medida que los problemas surgen inter- pestivamente”, En consecuencia, todo beneficio debe contribuir a la or ganizaci6n, de manera que sea igual a los costos 0, por lo menos, los Feduzca o los compense al producir algin retorno. Principio de responsabilidad mutua Fl costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, es decir, los costes de los beneficios deben compartirse entre la organiza. cién y los empleados beneficiados* 0, por lo menos, la concesién de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas, Una relacién humana mas profunda puede mantenerse sélo cuando las dos partes desean y son capaces de hacer mas de lo que los requisitos minimos sefalan, La responsabilidad mutua es la caracteristica de las per- sonas que cooperan entre sf para alcanzar un propésite del grupo. Como. 4s servicios y beneticios sociales son complementos légicos de los requi- sitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar estndares més eleva- dos de eficiencia de los empleados, que desperdician energfas en la lucha contra condiciones adversas como la falta de transporte para ir a la em- presa, la falta de restaurante, la asistencia médico-hospitalaria precatia, la Gificultad de obtener préstamos, etc. 3. Edwin 8. Hippo, Prncipios de adminisracso de pessoal, Sio Paulo, Alls, 1970, 595, 4 Robert D. Gray, “Appraising and Integrating Employee Benefis", BIRC Publication, 'No. 3, Pasadena, California, Institute of Technology, Industial Relations Section, occ \ubre de 1956, p. 17. Paul Pigors, Charles A. Myers, A Personnel Achminitation: A Point of View and a Method, Nueva York, McGravtil, 1965, p. 546, Planes de beneficios sociales Algunos jtemns de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la empresa: servicio social, remuneracién por tiempo no tra bajado, etc. Otros ftems son prorrateados, es decir, que se pagan, en proporciones que varian mucho, entre la empresa y el empleado (restau- rantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros items los pagan en su totalidad los empleados: seguro de vida colectivo subsidiado, cooperati- vvas de consumo, et. Algunos ‘tems, pagados total o parciaimente por los empleados en ciertas empresas, son gratultos en otras, como transporte, asociacién recreativa, etc. Una participacién relativa del empleado, aunque minima, ¢ importante en el caso de algunos items, como servicio de restaurante, plan diferenciado de asistencia médico-hospitalaria, asistencia odontol6- sgica, asociacién recreativa, etc. Por lo general, los beneficios obtenidos on facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior. Otros principios ‘Ademés del principio de retorno de la inversion y de la responsabilidad ™utua, existen otros que siven como citerio para el desempefio de los planes de servicios y benecios sociales, a saber‘ 1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna ne- cesidad real, 2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es mas eficiente que el individuo. 3. Elbeneficio debe extenderse a la base més amplia posible de personas. 4, La concesién del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. 5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacién solida y garantizada para evitar implicaciones poltticas 6 Edwin Fippo, op cit, p. $97. 469470 + ParteV ~ Subsistema de mantenimiento de recursos humanos En este contexto, todo plan de servicios y beneficios sociales deberd cumplir los siguientes requisitos: 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizacién como para los cempleados. 2, Ser aplicable sobre bases econémico-inancieras que puedan sustentarse. 3. Ser planeado y costeado entre la organizacién y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administracién de los servicios. OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES Las personas son atraidas por la organizaci6n y participan en ésta no s6lo en funcién del cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino también en funcién de las expectativas de servicios y beneficios so- Gales que podrén disfrutar. Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacién y al em- pleado, asf como extenderse a la comunidad. Esto puede observarse en la figura 11.4, apes atplestos Mas + Elevan la moral de ios empleados + Ofrecen ventajas no expresadas en dinero + Reducon ia rotacién el ausentismo + Girecen asistencia para la solucién de + Elevan la leaitad del empieado hacia la problemas personales empresa + Aumentan Ia saisfaccion en ol trabajo + Aumnentan ol bienestar del empleado + Contibuyen al desarrollo personal y al + Faciitan el reclutamiento y Ia retencién del personal + Aumentan la productividad y cisminuyen el ‘costo unitario del trabajo + Demuostran las directrices y los propés- tos do la empresa hacia los empleados + Reducen molesties y quejas + Promueven las relaciones publicas con la ‘comunidad bienestar individual Olrecen mecios para establecer mejores reiaciones sociales entre los empleados + Reducen ios sentimientos de inseguridad irecen oportunidades-adicionales de lograr status social COtrecen remuneracion extra Mejoran las relaciones con la empresa Reducon las causas de insatistaccion Figura 11.4 Ventajas de los beneficios para la organizacion y para el empleado. Planes de beneficios sociales Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse 0 cuantificar- se. Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfunci6n cuando no son bien planeados ni administrados: algu: nos aspectos pueden ser aceptados con renuencia por los empleados, en tanto que otros pueden dar lugar a crficas severas y burlas. Es probable que ocurran dificultades relacionadas con los planes de serv- cios y beneficios sociales precarios, como puede verse en la figura 11.5. an ‘Acusacién de paternalismo Costos excesivamente elevados Pérdida de vitaded cuando se toma en habito Favorece a los trabajadores menos procictivos Nogigencia en cuanto a otras funciones del personal Nuevas fuentes do quojas y reciamos Relaciones cuestionabies entre motivacién y productividad: Figura 11.5 Probiemas de un programa de benaticios sociales. Fuente: Andrew F. Sikula, Personnel Aciministration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley, 1976, p. $23, En sintesis, los planes de beneficios sociales se orientan generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazos de la empresa, con relacién a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos basicos de los planes de beneficios sociales son: + Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados + Mejoramiento del clima organizacional + Reduccién de la rotacién de personal y del ausentismo + Facilidad en la atraccién y el mantenimiento de recursos humanos + Aumento de la productividad en general Los beneficios sociales son facilidades, servicios, comodidades y ventajas ofrecidos por la organizacién a sus empleados. Son recompensas, y sus origenes son recientes, En cuanto a su exigencia, pueden ser legales 0472 Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos voluntarios; en cuanto a su naturaleza, pueden ser monetarios 0 no mo- netarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos © supletorios. En [o fundamental, los beneficios son medios de que dispo- ne [a organizacién para satisfacer necesidades humanas (fsiol6gicas, de seguridad, sociales y de autoestima) en el plano de los factores higiénicos © de insatisfaccion, ‘Aunque los costos de fos planes de beneficios sociales pueden ser pagados en su totalidad por la empresa, prorrateados entre la empresa y los empleados, 0 pagados en su totalidad por los empleados, deben estar condicionados al principio de la responsabilidad mutua, y sus costos de- ben ser compartidos de alguna manera entre la empresa y los empleados. Los objetivos de los planes de beneficios sociales estin destinados a brindar ventajas a la empresa y, sobre todo, a los empleados. Remuneracién directa Beneficios legales Beneficios monetarios Planes asistenciales Planes supletorios Remuneracién indirecta Beneficios voluntarios Beneficios no monetarios Planes recreativos Responsabilidad mutua |. Qué es remuneraci6n directa y qué es remuneraci6n indirecta? . Defina beneficios sociales. Explique los origenes de los beneficios sociales. Explique los beneficios en cuanto a su naturaleza Explique los heneficios en cuanto a sus objetivos. Establezca una relacién entre la oferta de beneficios y la satisfaccién de necesidades humanas. “ sCémo puede cubtirse el costo de los planes de beneficios sociales? 1 2, 3 4, Explique los beneficios en cuanto a su exigencia. 5, 6 7. 8 9. Explique el principio de la responsabilidad mutua. 0. ;Cudles son los principales objetivos de los planes de beneficios sociales? “Las fébricas de azicar llevan los recursos humanos al campo”* La fabrica Sao Martinho, una de las tres més grandes del mundo (cuenta con cinco mil empleados), pertenece al grupo Omeito. Localizada en las proximidades de Ribeitao Preto (estado de Sao Paulo), la fabrica adminis tra un programa de asistencia cuyo presupuesto es casi el doble del pre- supuesto del municipio de Pradépolis, donde se localizan su fabrica y una buena parte de sus cultivos de cafia. Slo después de haber eliminado el uso de la mano de obra flotante -los llamados “béias-fias”- en el corte de cafia, la fabrica consigui6 consolidar un ambicioso sistema de asisten- cia médico-odontol6gica preventiva, administrado en conjunto con la fa- cultad de medicina de la Universidad de Sao Paulo en Ribeirao Preto. Los resultados no se hicieron esperar. En la actualidad, la calidad de vida de las habitantes de fa zona urbana de Pradépolis, donde 95% de los habe tantes estén ligados a la Fabrica, se exhibe como un trofeo. Entre otros logros, se climiné la mortalidad infantil Escuelas abiertas, Asi como ocurtié en la fébrica de Sao Martinho, otras fabricas de la regién han mejorado sus programas de asistencia. Otro factor de estimulo y ampliacién de los programas fue el aumento de los recursos, consecuencia del acentuado crecimiento de las ventas de alco- hol hidratado. En la fabrica Martinépolis, Serrana (estado de S3o Paulo), la producci6n de alcohol creci6 63 veces en los tiltimos cinco afios, en tan: to que la de azticar aument6 cuatro veces. Con los recursos adicionales, la direccién de Martindpotis puede rea lizar un antiguo suefio: construir conjuntos habitacionales en terrenos de la fabrica. Los empleados recibieron, sin pagar alquiler, 40 casas de 90 metros cuadrados de érea Gtil cada una. En la actualidad se proyectan nuevos conjuntos habitacionales. En la fébrica Vale do Rosério, que antes destinaba casi todos los 1e- ‘cursos asistenciales exclusivamente a la asistencia médica, e! aumento de 4os recursos permitié incursionar en el drea de la ensefianza. La asistente social de la fébtica, preocupada por el bajo desempeio escolar de los Tomado dela revista Neyécios em Exame, No. 235, 23 de enero de 1981, pp. 78-79, ‘con autorizacién de Editora Abril \ i474 Parte V_ - Subsistema de mantenimiento de recursos humanos hijos de los empleados de la fabrica, puso de nuevo en funcionamiento las antiguas escuelas industiiales del estado en los municipios de Morro ‘Agudo —donde se localiza la fébrica-, Orlindia y S20 Joaquim da Barra Las tres unidades redinen cerca de 500 nifios con edades superiores a 7 afios. Baja producci6n. En la fébrica Santa Lydia, de Ribeirdo Preto, la posibili- dad de ampliar los beneficios coincidié con la legada de un equipo de ejecutivos contratados para “profesionalizar” su administracién. Una de las primeras tareas de este equipo fue definir una politica de recursos humanos ~que no existia- en la cual el programa de asistencia y benef ios serfa un valioso instrumento. La fabrica Santa Lydia decidi6 eliminar la figura del “béiafria”, y promovié la contrataciin de todos los cortado- res de cafia a su servicio. "Aunque tengamos alta rotacién, vamos a insis- tir’, promete el gerente de RH de la empresa, Esta obstinacidn no parece incoherente, ya que la empresa tiene un ‘generoso presupuesto de beneticios. Una de estas metas es el aumento de la productividad del cortador. Hace 10 afios, los cortadores de la re- gi6n de Ribeirdo Preto consegufan una produccidn diaria de 15 toneladas ‘en promedio. En la actualidad, producen menos de fa mitad. La explica- i6n que los trabajadores de la fabrica dan a este fenémeno es la transfe. rencia, hacia otras ocupaciones en la ciudad, de los trabajadores mas capaces y Vigorosos. Noventa por ciento tiene pardsitos. En cl caso de los trabajadores rura- les, no hay manera de mejorar el desempefo sin mejorar fas condicio- nes de salud, alimentacién y vivienda, No es casual que la fabrica $20 Martinho optara por privilegiar la medicina preventiva, pues cerca de 90% de los trabajadores rurales de la regi6n llegan a las fébricas con pardsitos intestinales. En la fabrica So Martinho, la preocupacién por el mejoramiento dé la calidad de vida de los trabajadores fue llevada hasta las dltimas conse- ‘cuencias, puesto que la empresa financia parte de los equipos comunita- rios -centtos de salud, escuelas, dispensatios y servicios de tratamiento de acueducto y alcantarillado- que hacen hoy de Pradépolis una ciudad modelo. * La prioridad actual de Santa Lydia es mejorar las condiciones de vi- vienda, La empresa pretende no sélo atraer y establecer en la ciudadela de Dumont, a 7 kilémetros de la fébrica, gran parte de los “boias‘rias” que va a contratat, sino también transferir hacia alla la mayoria de las 60 Planes de beneficios sociales familias que atin viven en terrtorio de la fébrica. La empresa constructora Cohab, de Ribeirdo Preto, concluiré la construccién de un conjunto de 200 casas, cuyos terrenos ¢ infraestructura los paga en parte la fabrica Santa Lydia. Tanto la Santa Lydia como la Martinépolis implantaron un esquema de accién en los frentes de trabajo en el campo. Ambas empresas termi naron ya los proyectos de unidades méviles que llevarén un minimo de comodidad a los cortadores a la hora del almuerzo. Estos vehiculos, de- nominados “carretas sanitarias”, tienen bafios con duchas, sanitarios y agua potable, En la Sao Martinho ya funciona desde hace cierto tiempo el sistema de unidades méviles que transportan hacia el frente los puestos de enfermerta. Alto riesgo. Desde el punto de vista de los obreros y técnicos que traba- jan en las fébricas, estas iniciativas no son ninguna novedad, ya que ellos, han estado beneficiéndose de los programas de asistencia, La novedad es Ja admisi6n del antiguo “béiaria” cortador de cafia en este circulo mas limitado de empleados con cargos fijos, derechos laborales y acceso a beneficios. Diversas causas parecen estar llevando a numerosos productores de la regién de Ribeirdo Preto a optar por la “estabilizacién” del cortador de cafia, una de las cuales es la presién de la opinién publica, que considera socialmente reprobable el sistema de trabajo del “boia-fia”. Reclutado en la periferia de las ciudades donde habita, por un intermediario que recibe tuna comisién de 45% sobre el pago de los jornales, es levado en camio- nes hacia los cultivos. Otra causa es la comprobacién de que la mayor parte del factor humano de sus empresas era administrado por extranje- ros, lo cual constituye un riesgo muy alto. En una reunién de la direccién, el director industrial de la Metaldrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), Raimundo Correia J, se mostr6 indignado por las pésimas condiciones de vida de la mayor parte de los obreros de la empresa, sobre todo los no calificados que trabajan por horas y que for- man el mayor contingente de mano de obra directa de la Fabrica. Correia Jr. se preocupaba bastante por los habitos de alimentacién, higiene, ves- tuario, salud, ¢ incluso por el bajo nivel de instruccién de este personal. 475476 Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos ‘Coma éstos son los principales aspectos que definen la calidad de vida de las personas, su conclusién parece muy sencilla: los obreros de la em- presa tienen un esténdar de vida bastante precario. A partir de esta argu: ‘mentaci6n, se inicié una fuerte discusién cuando el director presidente, Raimundo Correia, solicit la presencia del gerente de RH de la empresa, Alberto Oliveira, Después de escuchar el problema planteado por la direccién, Oliveira procuré mostrar lo que podria ser la filosofia de beneficios sociales de ‘Mesarisa, fundamentada en las necesidades individuales de los obreros. En primer lugar ~en secuencia cronolégica- se sittian las necesidades fisiolégicas, de alimentacién, vivienda, reposo y descanso. La empresa podria ayudar en parte a sus obreros en la satisfaccién de algunas de estas necesidades. En segundo lugar estén las necesidades de seguridad (Fisica y psicolégica): necesidad de proteccién contra enfermedad y acci- dentes, de proteccién contra adversidades (desempleo, desamparo, inca- pacidad personal o invalidez, vejez). Oliveira subrayé que estas dos necesidades ~fisiologicas y de seguridad son cruciales para los emplea- dos de los niveles inferiores, es decir, los obreros no calificados. En tercer lugar estén las necesidades sociales: necesidad de prestgio, estatus,reco- nocimiento, consideracién y respeto. Las necesidades sociales son més considerables entre los obreros especializados, entre los trabajadores por meses y el personal de supervision (encargados, capataces, supenvisores, jefes, etc), pero son insignificantes para los obreros no calficados. En ‘cuarto lugar estén las necesidades de autorrealizacion personal. Oliveira intenté demostrar ala direccién que estas dos titimas necesidades debe- Fian tratarse cuando todas las demas necesidades hubieran sido conside- radas en [a préctica. También demostr6 que estas dos titimas necesidades hacen parte de aquello que se acostumbra llamar factores motivacionales, en tanto que las otras se denominan factores higiénicos. El ditector presidente hizo algunas anotaciones mientras Oliveira pre- sentaba los fundamentos de una flosofia de beneficios sociales. Cuando Oliveira termin6 su explicacién, Raimundo Correia le pidi6 que presenta- ra en la proxima reuni6n de la direccién un esquema inicial de un plan integrado de beneficios sociales que pudiera implantarse en etapas ‘cronol6gicas (las mismas expuestas por Oliveira en la presentacién de las necesidades humanas) y que abarcase los diversos segrientos de personal de la empresa: trabajadores por hora, trabajadores por meses y personal de supervision y jefatura. Ademds, querfa que Oliveira definiese cules se- rfan los beneficios que la empresa podria oftecer y cémo podrian ser costeados (pagados exclusivamente por los émpleados, éxclusivamente Planes de beneficios sociales por la empresa o compartidos entre la empresa y los empleados). Por ‘ltimo, solicté a Oliveira que detallase cémo se ofrecerian, y que indica- se cual seria la secuencia de introduccién de estos beneficios. Raimundo Correia subrayé que, como director presidente de la empresa, necesitaria conocer un plan integrado para poder decidir con el resto de la direccién aquello que la empresa pudiera hacer a corto, a mediano o largo plazos, en términos de beneficios sociales. Alberto Oliveira salid de la reunién sin ocultar su alegria por haber he- ‘cho tomar conciencia de! problema a la direcci6n, pero a la vez no ocultar ba su preocupacién por tener que presentar un plan tan complicado. 477