SSE SSS ETE CASO La transformacién de P&G del CEO A.G. Lafley dol consejo de Procter & Gamble en un momento en el que la empresa pasaba por una grave crisis. Bajo el liderazgo del anterior CEO (Durk Jagen, cuya estancia dur6 sélo 17 meses (la mas breve en la historia de 171 afos de P&G), la empresa perdié 50 000 millones do déiares en capitalzacién de mercado, su precio de la acciin dectind 0 por ciento, la mitad de sus marcas peidian paricpacion de mercado y la empresa luchba con problemas de moral, Desde el 2000, Lafley ha liderado a P&G hacia un cambio completo e impresionante. La empresa ha entregado un crecimiento consistente de utilidades de dos digitos por accién, ha hecho crecer su capitalizacin de mercado a mas de 200 000 millones de délares y se ha diversificado hacla productos de belleza y cuidaco personal con las mega~ adquisiciones de Wella y Gillette." El estilo de liderazco de Laflay es un contraste marca- do con el de Jager. Mientras que éste haba cuestionado la competencia de numerasos empleados de P&G, Lafley Jes asegurd que sabia que eran capaces de restablecer ‘el poder de marketing a su antigua grandoza, Miontras que Jager ha sido desciito como brusco y confrontador Lafley es incansablemente inquisitivo en una forma calma y respetuosa que construye confianza con los empleados. El aspecto mas sorprendente dal enfoque de liderazgo de LLafley ha sido su decisién do cambiar « P&G para ser una organizacion que aprende. Para lograr esto, instituys varias, cosas: E 7:2000 A.G. Lafiey fue designado CEQ y presidente + Establecié la meta de mejorar el flujo del conac miento a lo largo de P&G. + Enfatizé la escucha més que los Sermores. La escu~ cha es fo que faciita en una organizaci6n el flujo de! conocimiento y éste es uno de los elementos en un entomo de trabajo comprometedor que abre la pro~ ductividad y la innovacién organizacional. + Latley requiere interacciones regulares entre los geren= tes y quienes no fo son, En su opinion, hacer que los templeados aprendan de los demas les ayuda.a concen- trarse en la dimensién humana de la comprensin de los consumidores. + Enlés olicinas corporativas de P&G, Lafley transforms el piso 11 donde los ejecutivos tenfan sus suntuosas olicinas. Se doné el arte a un museo, las paredes de roble se relitaron y 11 de los ejecutivos cambieron de lugar para estar mAs cerca de las personas que lideraban. + Lafley cree que los empleacios en PRG estén en el centro dol éxito de 1a empresa, Para prober su punto, ha instituido una civersidad de programas para reconocer y recompensar en forma tangible a los empleadas de fa linea del frente de P&G. La orden de Latley de “demoler los muros" en el piso ejecutivo de P&G fue pragmético y simbslico. Estas acciones sefialaron su infencién de derribar ‘fos muros” que evitaban que el coriacimiento, al flujo de vida de todas las orgarizaco- res, fluyera a lo largo de PRG, Una parte de ese simbolsmo fue fa vansformacin de P&G en una cultura de equips. Latley ha tenido une reputacién de mucho tempo de delegar responsabilidad, Es conocido por ser un cons- tructor de consenso, Su personalidad es de un individuo de voz suave, agradable y ecusnime. Se le describe come tranquilo, callado, directo, decisivo y duro, Fue debido al profundo compromiso de Lafley por atendor ‘alos dlientes que fue nombrado CEO del Ato en la revista. Chief Executive Magazine en 2006. Al aceptar el recona~ cimienta, Lafley se unio @ uns lista de CEO notables como Jack Welch de GE, Andy Grove de Intel, Herb Kelleher de Southwest Airlines y Bill Gates de Microsoft! En el informe anual 2007 de P&G, Lafiey recordé a los ‘accionistas que durante los seis ltimos anos, las ventas anuales fueron mas que duplicacas dé 20 000 millones 76 000 millones de délares; el niimero de marcas con mss de 1 000 millones de délares en venias anuales también fue més que duplicado a un total de 23 marcas; el ndmera de marcas con ventas enuales entre 500 y 1.000 millo- nes de délares fue mas que cuacrupicado a un total de 18 marcas; el nimero de clientes minoristas quo. tienen 1 000 millones de délares o mas en ventas anuales con PAG salté de dos a siete; 43 000 millones de délares en ingregos netos y se generaron 50 000 millones de dlares en tiyjo de efectivo libre y la capitalizacién de mercado de P&G aumenté a més de 200 000 millones de délares, fo que la hizo la séptima y décimo tercera emprasa mas valiosa en Estados Unidos y en el mundo, respectivamente, A\ preguntarle qué ha contribuido para el sorprendente cambio de P&G y su crecimiento sostenido, Lafley sefalé el enfogue de P&G en ocho factores clave: propésito y valores, metas, estrategias, fortalezas, estructura organiza- ional, innovacién, liderazgo y personas y cultura. VAYA A INTERNET: para averiguar mas acerca de AG. Lafley y Procter & Gamble, Visite Su sitio web (http://www.pg.com),