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PROPUESTA DE DISEO PARA CADA CLASE

CONSTRUYENDO MIS SUEOS


Programa de Desarrollo en Habilidades Directivas y Gestin de Negocios para Empresarios de Microempresa

Semestre Primavera 2010

CMS: Emprendimiento en la Realidad Social

1.

PRESENTACIN

Esta seccin tiene como principal objetivo alinear la entrega de cada una de las capacitaciones a los empresarios de microempresa, o sea, entregar en cada uno de los centros de apoyo a microempresarios una capacitacin que en su columna vertebral tenga los mismos contenidos, ejercicios y estructura, sin embargo, abriendo el espacio para la innovacin y diseo de nuevas manera de capacitar. De hecho, la innovacin es una necesidad y un imperativo a la hora de afrontar cada capacitacin, pues de ello depende su atractivo y transparencia. Se entregar una propuesta de diseo para cada taller, ms algunas recomendaciones y ejemplos para llevar acabo de mejor forma la capacitacin.

TALLER 1: APRENDER A APRENDER


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin) Completar el Reporte de Ctedra

Presentacin del Grupo y de los empresarios Presentacin indicando que son estudiantes de la Universidad de Chile e indicando la razn por la cual estn realizando capacitaciones, haciendo hincapi en la motivacin personal. Hacer alguna dinmica de presentacin con los empresarios para entrar en confianza.

Presentar la Realidad del Sector Microempresarial Chileno Indicar o mostrar que este sector aporta con un porcentaje importante del empleo del pas y los recursos que son asignados a este sector a pesar de tal condicin. Culminar haciendo una invitacin a formar parte activa de este importante sector de la economa del pas, haciendo hincapi en el emprendimiento y la innovacin, caractersticas representativas del sector al cual ellos pertenecen. En esta parte de la clase es clave la motivacin, debido a que de esto depender la futura asistencia de los microempresarios a las clases desarrolladas durante todo el programa. Es de suma importancia lograr un vnculo especial con los microempresarios desde la primera clase. TENER CLARO QUE STA DEBE SER LA MEJOR DE TODAS LAS CLASES QUE HAGAN. Se sugiere que los capacitadores NO presenten tablas de datos para este tema. De hecho, se cree que lo ms conveniente es usar SLO grficos (de torta, en lo posible), ya que los emprendedores no leen o no dimensionan las tablas.

Entregar Hand Out La Microempresa en Chile


Aprender a Aprender En base al Hand Out, definir en trminos simples: o o o Qu es aprender. Etapas para aprender algo. Tipos de aprendizaje.

Los cuatro dominios del saber: ste es uno de los temas ms importantes dentro del Aprender a Aprender pues permite tomar conciencia de la posicin que ocupa cada uno dentro de estos dominios y acciones efectivas para cambiar de un dominio.

Elementos que favorecen el aprendizaje.

Es importante que manifiesten que la gran mayora de las personas se encuentra en el dominio llamado Ceguera Cognitiva y que actuamos como si estuviramos en otro dominio. Lo importante es que inviten a los empresarios a considerarse ignorantes, que no miren de mala manera esa palabra, pues es la mejor manera de lograr la maestra en los distintos dominios de la vida. Declarase ignorantes implica definir nuevas reas de aprendizaje.

Entregar Hand Out Aprender a Aprender


Entregar el Compromiso de Aprendizaje

Indicar cul es la intencin del compromiso y en qu consisten stos, mostrando la


importancia de su cumplimiento, particularmente el relacionado con la asistencia.

Se propone pedir a los emprendedores que al reverso del compromiso escriban su direccin,
incluso que puedan apoyar con un mapa y formas de llegar (micro, metro, etc), pues la prxima actividad es ir a sus casas a tomar el diagnostico. Adems pdanles que les pongan los horarios en que pueden ir a visitarlos.

Entregar Elongando.
Retirar ejercicios realizados (Sintonizando, Elongando y Compromiso de Aprendizaje)

Llenar la hoja de Asistencia de la carpeta. Ponerse de acuerdo para realizar el diagnostico en los negocios o casas (pedir
direcciones y acordar da de visita a travs de la hoja de Compromiso) Hacer las peticiones pertinentes para la sesin de la semana prxima Avisar sobre la segunda charla del Curso, que ser en Beauchef, explicar cmo se llega y promover que se muevan en grupos.

HAND OUTs TALLER 1: LA MICROEMPRESA EN CHILE - APRENDER A APRENDER COMPROMISO DE APRENDIZAJE

LA MICROEMPRESA EN CHILE
Qu es una Microempresa?
Se define microempresa, segn el Ministerio de Planificacin (MIDEPLAN) como las empresas que cuentan con menos de diez trabajadores. A su vez el Servicio de Impuestos Internos (SII) lo define como las empresas con ventas anuales menores a 2.400 UF. TABLA 1. MICROEMPRESA TAMAO VENTAS ANUALES EN UF Micro Pequea Mediana Grande (UF: $21.000 aprox.) Menos de 2.400 UF Entre 2.400 y 25.000 UF Entre 25.000 y 100.000 UF Ms de 100.000 UF

VENTAS ANUALES EN $ Menos de $ 50.000.000 Entre $50.000.000 y $500.000.000 Entre $500.000.001 y $2000.000.000 Ms de $2000.000.000

Cuntas son?
Se estima que en Chile existen alrededor de 1.500.000 micro y pequeas empresas. En el ao 2008, haba 751.825 empresas formales de carcter micro, pequeo, mediano o grande. La magnitud de la informalidad est estimada en 805.564 mil unidades productivas. las MIPE (Microempresas y Pequeas) representan el 96 por ciento de las empresas formalizadas en el pas, alcanzando a 720.830 unidades productivas en el 2008. Es importante destacar que de esas 720.830 unidades productivas el 81.6% corresponde a Microempresas (588.404) y el otro 18.4% a Pequeas Empresas (132.426).

La Microempresa ms en detalle
TABLA 2. TRAMOS DE VENTAS TAMAO Tramo 1 Tramo 2 Tramo 3 VENTAS ANUALES EN UF Menos de 200 UF Entre 200 y 600 UF Entre 600 y 2.400 UF VENTAS ANUAL EN $ Menos de $ 4.000.000 Entre $4.000.000 y $12.000.000 Entre $12.000.000 y $50.000.000 N DE EMPRESAS 259.070 155.960 173.030

Rasgos importantes de la Microempresa


Estn presentes en todos los sectores productivos (rubros), sin embargo, destaca su participacin en los sectores: comercio, servicios, transporte y agricultura. Las MIPEs, en total, son responsables del 58% del empleo en Chile, pero generan slo el 7.8% de las ventas totales del pas. El 44% pertenece al tramo 1, es decir, venden menos de $333.333 mensuales. Los otros tramos poseen una distribucin del 26.5% en el tramo 2 y del 29.5% en el tramo 3. Ms del 53% de los microempresarios tiene ingresos por menos de 2 sueldos mnimos. Slo el 31% declara tener acceso a Internet, herramienta fundamental para bsqueda de oportunidades. Se adaptan bien ante cambios del mercado. Las micro y pequeas empresas representan un 89.4% del total de proveedores activos (empresas que han ofertado o han recibido una orden de compra, en los ltimos 12 meses). Son un soporte en los tiempos de crisis. Los horarios son flexibles y se pueden adaptar a la situacin familiar. Conviene especialmente a los que conocen la realidad de la calle. Apoyo moral para quienes han perdido su trabajo. A una persona pobre y aislada le permite recuperar progresivamente la confianza en s misma. El costo medio de la creacin de un empleo independiente es diez, veinte o cien veces ms bajo que el de un empleo asalariado. Son unidades civilizadoras, que generan liderazgo y redes sociales.

Grandes Desafos a superar

Para cambiar la desigualdad de ingresos debe existir un esfuerzo en la capacitacin. En la Encuesta de Micro Emprendimiento 2009 (EME), se confirma que el 90,3% no se ha capacitado desde hace 3 aos.

El actual acceso a crditos tiene intereses muy altos. Muy escasa participacin en las exportaciones en trminos monetarios, a pesar de que el 82.6% de las empresas que exportan (directa o indirectamente) son MIPEs. Ms de la mitad de los Microempresarios pertenece al sector informal. Retraso en acceso a la informacin va mtodos tecnolgicos (tecnologas de informacin) y comunicaciones (brecha digital). Asociaciones muy dbiles.

APRENDER A APRENDER
Qu es Aprender?
Para analizar el aprendizaje, debemos primero saber un poco cmo funcionamos como seres humanos: Cmo vemos el Mundo, qu cosas nos marcan, qu cosas nos gustan y qu determina nuestras acciones. Aprender es una habilidad que se puede aprender.

Los Cuatro Dominios del Saber


NO S QUE NO S CEGUERA COGNITIVA NO S QUE S CEGUERA DEL SABER S QUE NO S IGNORANCIA S QUE S SABER

No s que no s: Una persona que acta como si tuviera conocimientos pero en realidad no los
tiene. sta no puede aprender ya que no se ha dado cuenta de que no sabe, necesitando un estmulo externo que lo ayude. Por ejemplo, el tpico Maestro Chasquilla, que cree que puede arreglar todo desperfecto de la casa (caeras, electrodomsticos, etc.) siendo que en realidad no tiene los conocimientos tcnicos, y termina echando a perder ms las cosas y llamando a un especialista. Cuando el maestro se da cuenta de que necesita ayuda, est siendo estimulado por trabajo que no funcion del todo bien.

S que no s: El ignorante por lo menos sabe cul es la falencia que tiene y puede declarar
reas de aprendizaje. El ignorante puede tomar tres caminos: i. Aprender, si es que se lo propone ii.No aprender y quedarse en la ignorancia iii.Ser charlatn, mostrndole a los dems que sabe pero en realidad no posee conocimientos.

S que s: Desde aqu podemos ofrecer nuestros conocimientos y habilidades. Sabemos de qu


somos capaces.

No s que s: Sin saberlo, podemos actuar eficientemente en un dominio, pero determinar cul
es el real aporte es complicado si no podemos ofrecer lo que sabemos hacer. Luego, los pasos sugeridos a seguir para aprender son:

El camino del aprendizaje


1. Establecer una visin. 2. Tomar conciencia de la brecha que hay entre su visin y su realidad. 3. Declararse (temporalmente) incompetente para satisfacer sus anhelos. 4. Comprometerse con el aprendizaje: Asumir la responsabilidad de aumentar su competencia. Reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores. Buscar la ayuda de un maestro, o de un consejero, y darle permiso y autoridad. Asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisin del consejero en un espacio adecuado.

Elementos que favorecen el aprendizaje: Perder el miedo a ser y declararse ignorante, produciendo un cambio en la forma de ver la ignorancia. Saber decir que no s. Tener la capacidad de abandonar, cuestionar y hasta eliminar lo que ya se sabe. Paciencia y Perseverancia. Estados de posibilidades. nimo que abran

Elementos que desfavorecen aprendizaje: El miedo a declarar ignorancia.

el

La vergenza de mostrar incompetencia. La impaciencia por acceder a la gratificacin inmediata y el aburrimiento. La desconfianza en el instructor o en uno mismo. El enfado y la confusin.

COMPROMISO DE APRENDIZAJE
Yo, __________________________________, declaro mi inters y disposicin a participar activa y estrictamente en el Programa de Capacitacin y Consultora, Construyendo Mis Sueos y, por ello, me comprometo a: 1. Asistir a todas las sesiones programadas (capacitaciones y charlas), puntualmente y en la totalidad de su extensin. Cumpliendo como mnimo un 75% de asistencia para as cumplir satisfactoriamente con el programa. (mximo puedo faltar 3 veces) 2. Seguir las instrucciones de los profesores y realizar los ejercicios y prcticas de aprendizaje que se me soliciten, tanto durante las sesiones como en el perodo comprendido entre sesiones (respetando mi derecho a silencio). 3. Procurar no realizar evaluaciones parciales de mi aprendizaje en el Programa y del Proyecto en s mismo, si no hasta que el proceso completo haya concluido. 4. Avisar oportunamente cuando, por razones de fuerza mayor, no me sea posible asistir a alguna sesin o realizar alguna de las tareas, y realizar las actividades de recuperacin que se me indiquen.

Me comprometo a esto con el nico objetivo de aumentar la eficacia, eficiencia y bienestar de mi proceso de aprendizaje en el Programa.

Firma

TALLER 2: QUIEBRES, PARADIGMAS E INNOVACION


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin) Completar el Reporte de Ctedra Responder Dudas Clase Anterior Incentivar a los empresarios a hacer preguntas (el que hace preguntas no es tonto sino que todo lo contrario). Definicin de PARADIGMAS

Usar preferentemente la definicin presentada en clases: Son un conjunto de reglas,


normas y creencias que le permiten a un grupo humano coordinarse.

Definirlo en base a la composicin: Historia, Biologa, Lenguaje y Cultura. Usar ejemplos tpicos de paradigmas para reforzar su definicin (ejemplo de los monos,
dibujo del keniata, el cuento de la Eminencia, Historia del Elefante de Circo, ejemplos del video Paradigma, entre otros).

Entregar Hand Out Paradigmas


Realizar Ejercicios de Paradigmas

Identificando Paradigmas: o Se juntan en grupos, con al menos un alumno cumpliendo el rol de facilitador. o Todos declaran cules son los paradigmas tpicos con los que anda por la vida. Uniendo Puntos: o Individualmente, cada uno de los empresarios intenta hacer el ejercicio de acuerdo a
las instrucciones indicadas.

o Con un alumno como gua, todos analizan la solucin y se discute el cmo los
paradigmas determinan nuestras acciones y modos de pensar. Definir QUIEBRE

Juicio de que algo que est ocurriendo (o no est ocurriendo) y eso altera el curso esperado
de los acontecimientos.

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Mostrar claramente que los quiebres son distintos a los problemas a travs de la siguiente
frase: Los problemas habitan en el juicio del observador (NO EXISTEN POR SI MISMOS!!!!!!).

Mostrar la relacin existente entre los quiebres y los estados de nimo (ver Hand Out). Hacer hincapi en la declaracin constante de quiebres (no problemas) y la oportunidad
subyacente en la declaracin.

Ejemplificar usando ejemplos como el Inventor del Walkman y como el siguiente cuento:
Esta es la historia de una seora que, a partir de un quiebre de su marido, cre un negocio de comidas: El marido trabajaba en la construccin, y el nico lugar cercano donde los obreros compraban su comida era a mas o menos 3 cuadras, por lo que muchas veces o no coman o gastaban mucho tiempo en traslado. La seora al enterarse de esto, vio la oportunidad de vender almuerzos o comida rpida (sndwich) a la gente de la construccin. Esto le report ingresos que antes no tenan, pudiendo ayudar al sustento familiar.

Entregar Hand Out Quiebres


Realizar Ejercicios de Quiebres Declarando (Identificando) Quiebres por mbito o o o o Se juntan en grupos, con al menos un alumno cumpliendo el rol de facilitador. Todos declaran los quiebres en su hoja. Los mismos grupos, una vez culminado el ejercicio anterior, llegan a un acuerdo en cules son los quiebres relevantes para el grupo en cada mbito. El facilitador del grupo se queda con la hoja de consenso (anotando los nombres de los participantes del grupo).

Consensuado Quiebres

Entregar Elongando. Retirar ejercicios realizados (Sintonizando, Elongando, Identificando Paradigmas y


Declarando y Consensuando Quiebres) y guardar en archivador del grupo. Llenar la hoja de Asistencia.

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HAND OUTs TALLER 2: PARADIGMAS - UNIENDO PUNTOS IDENTIFICANDO PARADIGMAS CONCENSUANDO PARADIGMAS QUIEBRES DECLARANDO QUIEBRES CONCENSUANDO QUIEBRES

PARADIGMAS

Ejemplos
La tierra es redonda, no se puede exigir algo a tu jefe sin consecuencias perjudiciales, las personas te escucharn cuando les hables, no se puede atravesar las paredes, en Chile, el microempresario no tiene oportunidades, los paradigmas no se pueden romper, la cocina es para las mujeres.

PARADIGMAS
Los paradigmas que poseemos estn directamente relacionados con la cultura de nuestro entorno, principalmente por nuestra Biologa, Historia y lenguaje. Los paradigmas NO SON BUENOS NI MALOS, debemos adaptarlos segn nuestra conveniencia. Efecto Paradigma: Los paradigmas son tiles en la medida que ayudan a coordinarnos y nos hacen la vida ms estable. Pero nos limitan, en el hecho de que nos cierran las puertas para creer en otras cosas y emprender nuevos proyectos, desaprovechando lo que puede ser mucho mejor que lo que tenemos ahora. Nos hacen ver las cosas posibles como imposibles... No nos dejan innovar. Nos imponen reglas y nos encadenan. Rompiendo Paradigmas: en algn momento los paradigmas se rompen por necesidad. Pero el paso de un paradigma a otro es altamente desconcertante y produce una resistencia tremenda de parte de los implicados. Hacer cambios requiere coraje, optimismo y disposicin. Recomendacin: Sea consciente de sus paradigmas (modelos mentales) y busque cambiarlos.

Vivimos dentro de paradigmas que nos resultan tan espontneos y obvios que no los notamos. Aunque esto es normal y til, en ocasiones pueden limitarnos para ver otras realidades y puntos de vista. Por esta razn es conveniente ser consciente de nuestros paradigmas y ser capaces de salir de ellos para poder apreciar otras facetas de la realidad e identificar oportunidades.

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Qu puede ver en esta imagen?

Aplicacin
1-. 2-. 3-. 4-. 5-. Identifique los paradigmas que existan a su alrededor. Converse con personas de otros pases, sectores, especialidades para considerar sus puntos de vista distintos. Escchelos sin discutir. Converse con sus clientes, proveedores, competidores, aliados, reguladores para apreciar sus puntos de vista. Busque informacin y anlisis realizados desde puntos de vista distintos y revselos con apertura mental. Trate de practicar el juego mental de pensar desde otros puntos de vista (clientes, proveedores, empleados, competidores, entes reguladores).

Ejemplo: Paradigma de los Monos


Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera a pesar de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato, era el que ms fuerte pegaba. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: No s, las cosas siempre se han hecho as aqu

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EJERCICIO UNIENDO PUNTOS


Instrucciones: Una todos los puntos con 4 lneas rectas y sin despegar el lpiz del papel. Indicacin: No se lmite en la bsqueda de alternativas!!!

. . .

. . .
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. . .

EJERCICIO UNIENDO PUNTOS


Instrucciones:

. . .
la primera vez. para trazar las lneas?

. . .

. . .

Lo lograron? Si no pudieron, no se preocupen, muy pocos han logrado descifrarlo

Lo que ocurre aqu es que todos intentan trazar las cuatro lneas dentro de los mrgenes del cuadrado que forman los puntos, pero quin les dijo que tenan lmites En la vida real pasa algo parecido en muchas ocasiones, al tratar de realizar un trabajo o una tarea, nos complicamos por el hecho de ponernos restricciones de antemano, restricciones que tienen que ver con paradigmas personales o sociales, los cuales nos hacen pensar que hay cosas que no podemos hacer, cuando realmente no hay nada ni nadie que lo prohba, sino mas bien somos nosotros mismos los que nos auto-restringimos sin existir necesidad de hacerlo. Esto es lo que se entiende como efecto paradigma, que es cuando nos cerramos posibilidades debido a que nos cegamos por causa de ciertos paradigmas.

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IDENTIFICANDO PARADIGMAS
Nombres: 1. ____________________________ 2. ____________________________ 3. ____________________________ Fecha: 4. ____________________________ 5. ____________________________ 6. ____________________________

Registren los tres Paradigmas ms relevantes que Uds. identifiquen en los siguientes mbitos y clasificarlos segn sean habilitantes o encadenantes: mbito: Chile Paradigmas asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

mbito: El Trabajo Paradigmas asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

mbito: Uds. Mismos Paradigmas asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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QUIEBRES

Los quiebres se declaran, no existen con independencia del que los declara, es decir, no existen por s solos, nacen en el momento en que alguien (observador) declara tenerlo. Los quiebres nos abren y cierran posibilidades, dependiendo de nuestras emociones y estados de nimo. Lo que para uno puede ser una oportunidad para otro puede constituirse en un problema. Alegra Entusiasmo

Tristeza Baja Autoestima

El declarar quiebres representa una ventaja para nosotros, ya que nos invita a analizar nuestro entorno, detectar oportunidades y solucionar problemas; descubrimos a las personas en las cuales podemos confiar, identificamos nuestras capacidades para determinar hasta dnde podemos comprometernos.

Nuestros Juicios Automticos

Nuestras redes de compromisos Nuestras redes de ayuda Artefactos que se hacen cargo

QUIEBRE

ABREN Y CIERRAN POSIBILIDADES

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DECLARANDO QUIEBRES
Nombres: ______________ 1. ________________________ 2. ________________________ 3. ________________________ Fecha: ___________________ 4. _________________________ 5. _________________________ 6. _________________________

Declaren los tres Quiebres ms relevantes que Uds. identifiquen en los siguientes mbitos: mbito: EN CHILE Quiebres asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

mbito: LA MICROEMPRESA EN CHILE Quiebres asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

mbito: VIDA COTIDIANA Quiebres asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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CONSENSUANDO QUIEBRES (CAPACITADORES)


Escriban en la pizarra los tres quiebres ms relevantes, a juicio del curso, en los tres mbitos planteados como producto del trabajo anterior en los grupos. Para esto se propone usar este modelo en la pizarra, que es el mismo utilizado en Declarando Quiebres. mbito: MUNDO Quiebres asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

mbito: LA MICROEMPRESA EN CHILE Quiebres asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

mbito: SU ORGANIZACION Quiebres asociados 1.2.3.___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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TALLER 3: ANLISIS FODA Y PLAN DE TRABAJO


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes

Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin)


Completar el Reporte de Ctedra Recordatorio General de las Clases Anteriores. Aprender a Aprender, quiebres, paradigmas. Introduccin

Antes de definir lo que es una estrategia deben invitar a los empresarios a reflexionar sobre
la siguiente pregunta: Qu hace que algunas organizaciones tengan xito y otras fracasen? Luego de esperar la participacin y respuestas de los microempresarios responder lo siguiente: En base a lo anterior, existen tres grandes factores que determinan el xito de una compaa o empresa: o o o Contexto Industrial donde se desarrolla. El pas donde se localiza: Sus caractersticas y recursos. Capacidades y Estrategias de la propia Compaa.

Definicin de ESTRATEGIA Invitar a los empresarios a que ellos definan o expliquen que entienden por estrategia. Las distintas definiciones las pueden ir anotando en el pizarrn o usar otro mecanismo que de fe de que lo que proponen es considerado. Al final se puede utilizar la siguiente definicin toda empresa tiene en forma implcita o explcita. Con ella se garantizan las acciones de los departamentos funcionales, de modo que conjunto de metas comunes. Caractersticas de la Estrategia Los elementos constitutivos y caractersticos de las estrategias, ya sea de negocios o de otra ndole son los siguientes: La Estrategia abarca el propsito general de una Organizacin, es decir, contiene todo lo que la empresa y sus trabajadores quieren lograr. Es un patrn coherente, unificador e integrativo que apoya la Toma de Decisiones. 20 sean coordinadas y canalizadas hacia un

Ayuda a identificar y determina el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar. Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios/actividades y funcional)

La estrategia es un marco conceptual a travs del cual una organizacin puede sostener
su continuidad, a la vez que facilitar su adaptacin a un medio cambiante.

En definitiva La Estrategia apunta hacia las siguientes direcciones:


o o o Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades. Buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener una rentabilidad superior al costo de capital. Responde a Neutralizar amenazas, Corregir debilidades, Aprovechar oportunidades y Explotar fortalezas. Entregar Hand Out Estrategia Tipos de Estrategia Nombrar y explicar los 3 tipos de estrategias genricas.

o Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reduccin de


costos en produccin y gastos generales, equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.

Diferenciacin: exige la creacin de algo que sea percibido como singular a travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

Focalizacin: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado) o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacin como en liderazgo en costos.

Proceso de Planificacin Estratgica de Negocios Los microempresarios deben responder a la siguiente pregunta: o En qu creen ustedes que consiste el proceso de planificacin estratgica?, Cules son los pasos a seguir para conseguirla?, Con qu se debe iniciar una planificacin estratgica de negocios? La respuesta es la siguiente:

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Definicin de la Misin del Negocio. Explicar que para definir una misin
importante tener claro que productos ofrece (Qu le ofrecemos?), a que mercados se ofrecen esos productos (A quin satisfacemos?), el alcance de la cobertura geogrfica del negocio (Dnde?).

Anlisis FODA: Identificacin de factores internos y externos crticos para


lograr una ventaja competitiva, que es equivalente a definir Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Formulacin de la Estrategia de Negocios: Conjunto de programas generales


de accin a lo largo del ao.

Programacin Estratgica: Definicin y evaluacin de programas especficos


de accin. Entregar Hand Out Planificacin Estratgica Anlisis FODA

Explicar en qu consiste el anlisis FODA, que es una herramienta de anlisis del negocio que
permite identificar los factores internos (de la empresa y el emprendedor) y externos (del entorno, mercado) ms relevantes para la definicin de la estrategia del negocio. Explicar las siglas identificando cules corresponden a anlisis interno (Fortalezas y Debilidades) y que tienen que ver con la estructura de la empresa y las capacidades de los emprendedores, y cules corresponden a anlisis externo (Oportunidades y Amenazas) que tienen que ver con los factores que afectan al negocio pero que no podemos controlar. Entregar Ejercicio Anlisis FODA Separar a los empresarios en grupos de 3 a 4 personas. Cada grupo debe tener un monitor Hacer el ejercicio, identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su negocio.

Finalmente definir cul es las 3 estrategias genricas deberan usar para su negocio.
Compartir con el grupo. Entregar Hand Out Anlisis FODA Identificacin de quiebres (Carta de Navegacin) Seguir con los mismos grupos, con el mismo monitor.

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En esta parte, se debe preguntar a los microempresarios por las principales actividades e
hitos definidos en el plan de trabajo que realizaron al participar del programa PAME del FOSIS, en base a eso consultar por el estado de avance y cumplimiento de dichas actividades, preguntar qu cosas les hacen falta realizar, cules han logrado concretar y cules creen que deberan redisear en relacin al anlisis recin hecho.

Luego, en base a lo anterior y al anlisis FODA realizado identifique los principales quiebres
que tiene en el negocio y seprenlos por mbitos: Produccin, Marketing, Finanzas y Administracin-Legalidad. Es importante destacar que deben identificar los principales quiebres que han tenido en el desarrollo del negocio y visualizar los posibles quiebres que les puedan surgir o buscar aquellos que no se han dado cuenta (en esta parte pueden ayudar los capacitadores segn lo observado en el diagnstico). Anlisis de posibles negocios

Revisar y discutir de manera abierta el ejercicio de FODA y de quiebres. Con esto es posible
identificar nuevas posibilidades de negocio, como rediseos en la estrategia actual del negocio o introduccin de nuevas lneas de negocio al actual. Recordar el derecho al silencio, es decir los empresarios tiene el derecho de reservarse en los temas que no quieran discutir

Entregar Elongando. Retirar todos los ejercicios realizados y guardar en archivador del grupo. Llenar la hoja de Asistencia. Hacer las peticiones pertinentes para la sesin de la semana prxima, tanto a los
empresarios como a los encargados del Centro.

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HAND OUTs TALLER 3: ESTRATEGIA - IDENTIFICANDO QUIEBRES PLANIFICACIN ESTRATEGICA ANALISIS EXTERNO ANALISIS FODA

ESTRATEGIA

La idea principal es encontrar una posicin en el sector industrial en la cual nuestra empresa pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Hay variados tipos de estrategias competitivas, pero se identifican tres formas relevantes:
Liderazgo de Costos: Se trata de disminuir al mximo los costos de produccin para que el precio final ofrecido al cliente sea el ms bajo del mercado, logrando as su preferencia. Algunos ejemplos son los mercados chinos y empresas como LIDER. Diferenciacin: Se busca la creacin de un producto que cumpla con su funcin principal y, adems, otra distinta que no posean los productos parecidos al mo. Ejemplos como lpices grafito con goma inserta en un extremo, celulares con msica o productos con diseo exclusivo se ubican en esta estrategia. Focalizacin en un segmento: Consiste en escoger un segmento del mercado y dedicarse slo a satisfacer sus necesidades, como tiendas de ropa slo para nios, joyas de materiales exclusivos y locales de comida china.

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Planificacin Estratgica del Negocio


Misin del Negocio
-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico -Identificacin de las competencias distintivas (Modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Anlisis Interno
(Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores internos crticos para lograr una ventaja competitiva Definicin de Fortalezas y Debilidades

Anlisis Externo
(Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definicin de Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia de Negocios


Conjunto de programas generales de accin a lo largo de un perodo

Programacin Estratgica
Definicin y evaluacin de programas especficos de accin

Presupuesto y Control de Gestin


Flujos de dinero esperado y revisin permanente de las tareas a fin de administrar el negocio.

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IDENTIFICANDO QUIEBRES EN MI NEGOCIO


1.- Identifique, a su juicio, cuals son los principales quiebres de su negocio en los siguientes ambitos:

PRODUCCIN: 1. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

MARKETING Y VENTAS: 1. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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FINANZAS Y ORDEN CONTABLE: 1. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ADMINISTRACIN- LEGALIDAD: 1. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

RECURSOS HUMANOS: 1. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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Anlisis Externo de la Empresa


Nuevos Participantes
Amenaza de nuevos Participantes Poder de Negociacin de Proveedores

Competidores Actuales Compradores


Rivalidad de competidores actuales Poder de Negociacin de Compradores

Proveedores

Amenaza de Sustitucin

Sustitutos
H

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ANLISIS FODA
El Anlisis FODA es una herramienta del anlisis del negocio que permite identificar los factores internos y externos ms importantes para la definicin de la estrategia del negocio. Su funcin es conocer a fondo nuestro negocio para lograr una ventaja competitiva ante los dems que se le parezcan. Las iniciales de FODA significan: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y se clasifican como factores: internos, externos, positivos y negativos, como muestra la siguiente tabla:

La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico simple que ayuda a diferenciar los factores relevantes de los que no lo son, para generar un diagnostico que finalmente nos ayude a desarrollar estrategias y tomar decisiones. Lo anterior busca dar respuesta a las preguntas: Cmo mantendr y utilizar las ventajas de mi proyecto? Qu acciones tomar para resolver las debilidades que percibo? De que forma aprovechar las oportunidades que se me presentan? Qu hare para prevenir las amenazas posibles?

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ANALISIS FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


1.- Identifique, a su juicio, cuales son las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de su negocio. Recuerde que las fortalezas y debilidades son variables internas de su negocio, y que las oportunidades y amenazas son estimulos externos.

Fortalezas (Internas): ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Debilidades (Internas): ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Oportunidades (Externas): ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Amenazas (Externas): ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2.- En base a las 3 estrategias genricas nombradas: Diferenciacin, Liderazgo en costos y Focalizacin, defina cul ser la estrategia que utilizar en su negocio. Estrategia de Negocios ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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TALLER 4: REDES Y CLIENTES


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes

Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin)


Completar el Reporte de Ctedra Responder Dudas Clase y Charla Anteriores Incentivar a los empresarios a hacer preguntas (el que hace preguntas no es tonto sino que todo lo contrario). Comentar que la clase de hoy involucra todo lo visto hasta el momento, pues para cultivar y generar redes se requieren de habilidades. Partir preguntando lo Siguiente: Cul es la forma ms comn en Chile de encontrar trabajo? Cul es la cualidad ms importante que tiene que poseer una persona que maneja una empresa o negocio hoy en da?

o El 80% de los chilenos encuentra trabajo a travs de redes de contacto. o La eficacia del negocio en general, depende ms de actividades de carcter
humano como la construccin de relaciones, las habilidades interpersonales y la comunicacin que de habilidades y capacidades tcnicas. Definicin de REDES Son todas las relaciones que un individuo percibe como significativas o diferenciadas de la masa annima de la sociedad. Mostrar que las personas que componen una RED tienen nombre y apellido, no son instituciones, ni agrupaciones. Identificacin de la RED Las redes se identifican definiendo mbitos: Familia, Amigos, Comunidad, Trabajo- Estudios. Para definir lo anterior de una manera ms explicita se usa el Mapa de Redes (conjunto de elipses concntricas, que permiten asignar redes a un mbito dando importancia a aquellas personas ms cercanas al centro)

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Realizacin Ejercicio Mapa de Redes En grupos, en compaa de un alumno como facilitador, completan los cuadrantes (indicando las personas de la red con las iniciales). Incentivar a los empresarios a nombrar muchas personas, siendo sinceros. Importancia de las Redes Necesidad humana fundamental (sentido de pertenencia, seres sociales) Nos permiten informarnos rpidamente. Para encontrar trabajo. Ejercicio enREDndonos Consiste en un conocindonos en 7 preguntas, para lo cual se juntan en grupos con un alumno como facilitador.

Se recomienda que el ejercicio En-RED-ndonos se desarrolle de forma oral para aprovechar que los ME compartan experiencias y se conozcan mejor. Si no se cuenta con tiempo suficiente, se puede elegir a algunos participantes de forma azarosa o formar grupos dirigidos por los capacitadores y facilitadores.
Indicar las Barreras que impiden ampliar y aprovechar las Redes

Pre-juicios y caracterizaciones poco fundamentadas de las personas.


Desconfianza. Introducir el tema de CAPITAL SOCIAL

Decir que no solo basta con tener un montn de personas dentro de la RED, sino que es
necesario cultivarla, gestionarla y enriquecerla. Dar ejemplos que representen lo anterior: No llamar por telfono a amigos, clientes de confianza, etc.

Definir Capacidad de un sistema social para producir valor a travs de sus relaciones de
confianza, cooperacin y reciprocidad. La calidad de las relaciones entre las personas determina centralmente la eficacia, la eficiencia, la capacidad de evolucionar y el bienestar de toda organizacin humana. Factores claves para la Construccin de Capital Social

Confianza: La confianza vista como acto lingstico pertenece al mundo de los juicios, es
decir, es un juicio. Para Cultivar la confianza se requiere:

o Sinceridad: decimos que alguien es sincero cuando su conversacin privada es


coherente con la conversacin o discurso pblico y las acciones emprendidas son coherentes con el, discurso pblico.

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o Competencia: Decimos que alguien es competente cuando tiene la capacidad o


destreza para cumplir con los estndares acordados o aceptados.

o Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando tiene la capacidad de


cumplir el conjunto de compromisos asumidos en los tiempos establecidos. Ejemplificar las caractersticas anteriores. Cabe destacar que el tema de la confianza es uno de los elementos fundamentales hoy en da para surgir como personas y como comunidades. Para aclarar el tema y promover las relaciones de confianza, contar la experiencia de M. Yunus creador del Banco de los Pobres en Bangladech quien basaba su modelo de negocios del banco en las relaciones de confianza de las comunidades, lo que permiti sacar de la extrema pobreza a mas de 4 millones de habitantes.

Entregar Hand Out Confianza


Resumir la clase indicando la importancia de ambas distinciones, la elaboracin de redes y la generacin de Capital Social. Fortalecer el hecho de lo poderosas que son cuando actan en conjunto (las Redes y el Capital Social) Definir CLIENTES

o o

Cualquier persona a la cual le damos la autoridad para declarar satisfaccin por nuestras acciones en un dominio y tiempo determinado. Los clientes son personas, tienen nombre y apellido. NO son empresas, instituciones u organizaciones. CLIENTES deportivo INTERNOS: Clientes al interior de todas las organizaciones a las que usted pertenece. Ejemplos: Empresa, Familia, club

o o o o o

CLIENTES EXTERNOS: Clientes al exterior de las organizaciones. Lo que comnmente es llamado el cliente de la empresa. El cliente ms importante siempre es uno mismo Para qu conservar los clientes si existen muchos y en todos lados? Los viejos clientes son mejores que los nuevos. Los lazos fuertes son slidas barreras para la competencia. Los microempresarios necesitan clientes antiguos y fieles.

Ejercicio Declarando Clientes. Entregar Hand Out Clientes Entregar Elongando.

Retirar todos los ejercicios realizados y guardar en archivador del grupo.


Llenar la hoja de Asistencia. 34

HAND OUTs TALLER 4: MAPA REDES ENREDANDONOS - CONFIANZA CLIENTES DECLARANDO CLIENTES EN MI NEGOCIO REDES Y CAPITAL SOCIAL

MAPA DE REDES
IMPORTANTE: - Las Redes tienen nombre y apellido, Las Redes no son nmeros. Ms arriba en el diagrama indica mayor intensidad del lazo. Una persona en el mapa slo ocupa un nico lugar en ste; no puede estar en dos cuadrantes a la vez. Las Redes son personas, no son agrupaciones o conjuntos. Son parte de sus Redes las personas que estn con usted en esta sala?

Complete la siguiente tabla con los nombres de las personas que componen sus redes.

REDES

TRABAJO ACTUAL Y ANTERIORES

VECINOS, CLUBES, CENTRO DE PADRES Y RELIGIN

AMIGOS Y COMPAEROS DE ESTUDIO

FAMILIA CONSANGUNEA Y POLTICA

INTIMIDAD RELACIN SOCIAL RELACIN INSTRUMENTAL RELACIN INSTRUMENTAL CONTACTO

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En-RED-ndonos (Generando redes en el Grupo)


1. Mi nombre es ___________________________________________________________________ 2. Las actividades que realizo son ____________________________________________

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3. Me interes participar en este taller por _____________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4. Mi sueo es (de una breve explicacin) ______________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 5. Lo que mejor s hacer es _________________________________________________

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6. Mi mejor y peor experiencia fue ___________________________________________

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 7. Un problema importante que tengo en mi negocio es ___________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Confianza
La confianza pertenece al mundo de los juicios. Esto trae como consecuencias: Afecta el espacio de posibilidades, segn puedo confiar o no en mis redes de apoyo. Es temporal, no dura para siempre, por lo tanto se puede construir o destruir. Es importante poder generar relaciones de confianza duraderas. Depende del observador, no todos tienen los mismos juicios de confianza con respecto a una persona. Puede ser fundada o infundada. (los juicios se fundan en acciones recurrentes del pasado observables por cualquiera) Se distinguen al menos tres mbitos relevantes para evaluar la confianza: 1. Sinceridad: Decimos que alguien es sincero cuando su conversacin privada es coherente con la conversacin o discurso pblico y a la vez ste es coherente con las acciones emprendidas. 2. Competencia: Decimos que alguien es competente cuando tiene la capacidad o destreza para cumplir con los estndares acordados o aceptados en los compromisos. 3. Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando suele cumplir adecuadamente los compromisos asumidos en los tiempos establecidos.

De acuerdo a los fundamentos del juicio de confianza, podemos distinguir las siguientes disposiciones bsicas:

Percepcin del Observador Tipo de Juicio


INFUNDADO (Sin acciones ni estndares de comparacin) FUNDADO (Con acciones y estndares de comparacin)
SINCERIDAD COMPETENCIAS RESPONSABILIDAD INGENUIDAD FALTA DE SINCERIDAD INCOMPETENCIAS IRRESPONSABILIDAD DESCONFIANZA

CONFIANZA

PRUDENCIA

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Clientes

Caractersticas Importantes: Son personas con nombre y apellido. No son empresas, instituciones u organizaciones. Existen clientes Internos y Externos. El cliente mas importante siempre es uno mismo. Los clientes antiguos son mejores para negociar que los nuevos ya que los lazos fuertes con ellos hacen que nos prefieran ante la competencia.

Puntos Clave: Valor agregado: Es una de las formas para que nuestro producto o servicio mejore, pues se enfoca a entregar servicios no necesariamente incluidos en el original, permitiendo su diferenciacin. Momentos de la Verdad: Es una forma de tener el control sobre como esta siendo mi atencin al cliente y como podra mejorar. Son las situaciones en el curso del negocio donde se tiene contacto con el cliente. Son momentos claves y hay que preocuparse detalladamente de cmo mejorar cada uno de ellos. Flexibilidad: Esta es una de las caractersticas ms importantes que debe tener una empresa hoy en da, siendo su principal enfoque la satisfaccin al cliente. Hay cuatro tipos de flexibilidad. Flexibilidad en Variedad: Deben haber suficientes tipos de productos para todos los gustos. Flexibilidad en la Entrega: Se debe poder entregar donde sea y cuando sea. Flexibilidad en el Volumen: Se deben poder vender cantidades pequeas como tambin cantidades grandes de producto Flexibilidad en Nuevos Productos: Se debe sorprender al cliente constantemente con nuevas y creativas ideas que renueven productos anteriores o creen productos nuevos.

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DECLARANDO CLIENTES
Identifique a 5 clientes actuales (o potenciales clientes). Para cada uno de estos clientes muestre sus caractersticas ms relevantes y el nivel de importancia del cliente.

CLIENTE

CARACTERISTICAS MAS RELEVANTES

RELEVANCIA EN EL NEGOCIO

1. Cliente: Cualquier persona a la que le demos la autoridad para declarar satisfaccin por nuestras acciones en un dominio y tiempo determinado. En orden de importancia. 2. Caractersticas ms relevantes: Qu caractersticas tiene este cliente, en trminos de sexo, edad, lugar de residencia, situacin socioeconmica, gustos, estilos de vida, etc.? 3. Relevancia en el Negocio: Cul es la importancia de este cliente para mi negocio?, Qu porcentaje de mi produccin compra: alta, baja o mediana?

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REDES Y CAPITAL SOCIAL


Redes: Son todas las relaciones que un individuo percibe como significativas o diferenciadas de la masa annima de la sociedad.

La eficacia del negocio en general, depende ms de actividades de carcter humano como la construccin de relaciones confiables, habilidades interpersonales y de comunicacin, que de habilidades y capacidades tcnicas. (Networking Inteligente). Es importante distinguir las redes segn la fuerza del lazo que se tiene con cada persona. Por qu son importantes las REDES? Nos permiten informarnos rpidamente de lo que ocurre a nuestro alrededor. Necesidad fundamental humana de sentido de pertenencia, somos seres sociales! Para enfrentar los desafos de la globalizacin, pues aislado siempre es ms difcil. Para encontrar trabajo. La mayora de los chilenos encuentra trabajo a travs de redes de contacto (72% segn Entrepeuner Consultores y 80% segn DBM). Cmo gestionar mejor mis redes? Generando confianza (competencia, responsabilidad y sinceridad). Generando conversaciones poderosas.

Capital Social: Capacidad de un sistema social para producir valor a travs de sus relaciones de confianza, cooperacin y reciprocidad. La calidad de las relaciones entre las personas determina centralmente la eficacia, la eficiencia, la capacidad de evolucionar y el bienestar de toda organizacin humana. Para conseguir esta calidad en nuestras relaciones, es importante desarrollar valores de cooperacin, reciprocidad, asociatividad, respeto, aceptacin, sinceridad, entre otras. Factores limitantes: El chaqueteo. El individualismo. La desconfianza. (El 63% de los chilenos cree que no se puede confiar en las personas).

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TALLER 5: CICLO DEL TRABAJO Y PRODUCCIN


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes

Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin)


Completar el Reporte de Ctedra Recordatorio General de Clase Anterior. Redes, capital social y clientes. Definicin Clsica de TRABAJO Realizacin de un esfuerzo con el objetivo de lograr algo propio (plata por ejemplo). Se abre la posibilidad de buscar definiciones al interior de la clase a modo de participacin. Ejemplos (mirarlos desde la perspectiva clsica): Levantar cosas. Nueva manera de entender el Trabajo

Capacidad de generar satisfaccin en la RED de CLIENTES La idea es hacer hincapi en el cliente (se elimina el individualismo y se extiende ms all de los logros personales) Ejemplos (mirarlos desde la perspectiva actual): Construir una casa para que la persona que lo contrat, quede satisfecho por el trabajo realizado, pagando por el trabajo. Introducir el CICLO DEL TRABAJO a partir de los Clientes.

El cliente es pieza fundamental del ciclo del trabajo pues este consta de un cliente y un realizador de la tarea encomendada por el primero. Decir que el Ciclo del Trabajo es una herramienta de suma utilidad para la coordinacin entre las distintas actividades realizadas desde la oferta hasta la entrega de un producto. Presentar el Ciclo del Trabajo A modo de recomendacin, abordarlo de lo general a lo particular, es decir, desde su composicin en fases hasta las habilidades requeridas para cada una. Explicar claramente cada fase hasta alcanzar el lmite de cada una definidos estos por:

o Pedido/Ofertas
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o Promesas Mutuas o Declaracin de Cumplimiento o Declaracin de Satisfaccin Entregar Hand Out Ciclo del Trabajo Explicar en detalle las dos primeras fases: Preparacin y Negociacin. o Ejemplificar con dos personas la realizacin de las dos etapas.
Presentar las habilidades requeridas en cada Etapa Recalcar la importancia de las habilidades en todo proceso, en particular en ste, que es una de las piedras angulares del desarrollo de nuevos negocios. Realizar Ejercicio Final: Actuacin de un Ciclo Completo Sacar a dos empresarios cualquiera (voluntarios en primera instancia) para que desarrollen el ciclo completo. Un empresario es cliente y el otro es realizador (vende el producto de su rubro). Al final, todos comentan el desarrollo del ejercicio, haciendo crticas constructivas a las falencias mostradas. Etapa de Ejecucin: Gestin de Operaciones

La gestin de operaciones tiene relacin con los mtodos y herramientas necesarias para
enfrentar y resolver los problemas relacionados a la produccin de los bienes o servicios de su negocio, y dentro de la gestin de operaciones se encuentra la cadena de suministro. En la cadena de suministro se estudian temas como: Proceso Productivo, Demanda, Localizacin, Control de inventario, Distribucin y Servicio al cliente. Algunos paradigmas de hoy: o componente ms relevante en la economa Los servicios son cada vez un Todo negocio tiene componentes de servicio y de manufactura (bienes). Hay pocas excepciones. Explicar diferencias entre producto y servicio (revisar hand out) Proceso productivo

42

o o
de hand out

Se relaciona fuertemente con el diseo de producto, los volmenes de produccin y las tecnologas utilizadas. Segn tipo de clientes podemos ver dos maneras de operar: a pedido o para inventario. Complementar con informacin

Pregunta

hacer

los

empresarios: Qu tipo de proceso les conviene ms, y por qu? Demanda o Por qu es importante estimarla?, porque nos permite determinar nuestros niveles de produccin. Ahora, preguntar: ustedes han estimado su demanda?, cmo lo hacen?. A partir de las respuestas introducir los siguientes mtodos, que son 2:

o Cualitativos: aquellos que dependen de los juicios. Se posee poca informacin,


existe alta incertidumbre, horizonte mediano y largo plazo. Ej: productos nuevos. Grupos de expertos (introduccin nuevos productos, alto costo) Encuestas de mercado (buenos a corto plazo, alto costo) Juicio bien informado (experiencia e intuicin). Tiene un gran uso, es de bajo costo, pero posee poca exactitud). Este es el caso de la mayora de los empresarios.

o
(Autos, ropa). o podrn estimar. Instalaciones o dnde la localizo? o costos, competencia, entre otros.

Cuantitativos: aquellos que poseen un parmetro a seguir Estacionalidad (Helados, Empanadas, etc.) y por Tendencia Ambos son muy aplicables a los empresarios, considerando eso si que no tendrn cifras exactas, sin embargo, s

Ojo,

que

las

decisiones

sobre

instalaciones son de largo plazo. Preguntas claves: cunta capacidad se necesita?, Factores a considerar: demanda, Ejemplo Complementar con informacin de Hand out. clave Restaurant.

43

Inventario cantidades almacenadas de: o o o o introducir el siguiente punto. o (oferta, demanda, tiempo fabricacin, etc.) o o estacional) Economas de escala Cambios en la demanda (oferta Permite flexibilidad al momento de programar produccin Complementar con informacin de hand out. Distribucin Motivos para llevar inventario: Proteccin contra la incertidumbre Materias primas Productos en proceso Productos terminados Repuestos y a partir de ello Se considera inventario a las

Consultar: quien lleva inventario?, por qu llevan inventario?,

minoristas. de distribucin costos v/s beneficios. Servicio al cliente

Se asegura de que dichos productos finales lleguen al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y/o comercios Importante observar: cul es la mejor forma de llegar a mis clientes?, directamente?, o a travs de terceros?. Factor a considerar para la decisin

Sumamente relevante en los tiempos de hoy, para ello es importante escuchar al cliente, y estar constantemente consultando qu le parece la entrega del producto y/o servicio, qu mejoras le hara, entre otras preguntas que les permite mejorar la calidad de servicio. Es necesario cuidar aspectos como: Higiene y Presentacin, Buena atencin, rpida, responsable y puntual y entregar garanta del producto ofrecido.

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Ejercicio para la casa (opcional): Que cada microempresario defina su cadena de suministro Entregar Elongando. Retirar todos los ejercicios realizados y guardar en archivador del grupo. Llenar la hoja de Asistencia. Hacer las peticiones pertinentes para la sesin de la semana prxima, tanto a los
empresarios como a los encargados del Centro.

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HAND OUTs TALLER 5: CICLO DEL TRABAJO CADENA DE M SUMINISTROS BIENES Y SERVICIOS

CICLO DEL TRABAJO


Proceso de satisfaccin al cliente donde interviene un realizador y un cliente. Con este ciclo se coordinan las actividades del negocio desde la idea de la oferta hasta la entrega del producto terminado. PREPARACIN

NEGOCIACIN

EVALUACIN

REALIZACIN

FASES DEL CICLO


Fase de Preparacin: En esta etapa se investigan los intereses, quiebres y preocupaciones del cliente, por supuesto, luego de haber declarado este cliente. Adems se debe definir lo que se har con el Cliente en lo que sigue del ciclo (diseo de lneas de

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accin). Esta etapa finaliza con una OFERTA O PEDIDO, con lo que se trabajar en el resto del ciclo. Para lograr lo anterior, se debe contar (o desarrollar) con las destrezas de Escuchar y Comunicar; y enfrentar la situacin con los siguientes Estados de nimo: Asombro, Perplejidad, Ambicin, Serenidad. Es, adems, muy importante abrir o cerrar oportunidades dentro de la etapa a fin de lograr un mejor resultado final, y tambin se debe pensar en el futuro, en la medida de seguir contando con el Cliente. Antes de realizar una Oferta es muy importante tener claro los siguientes puntos: reas de Oportunidades: aqu se puede pensar en desarrollar nuevos productos o negocios para entregar al Cliente en este momento o en el futuro, o tambin en vender otro producto asociado al que se ofrecer, por ejemplo. Anticipacin de Quiebres: pensar cmo ser la realizacin de la Oferta, para anticipar posibles quiebres personales y/o del Cliente. Con esto la Oferta ser ms transparente y se podrn desarrollar herramientas de apoyo para la buena realizacin de esta parte. Investigacin de Intereses, Quiebres y Preocupaciones del Cliente: logrando esto se puede escuchar de mejor forma al Cliente y entregarle finalmente un producto que cumpla con sus necesidades. Fase de Negociacin: En esta etapa se busca definir en qu nos vamos a comprometer a hacer para el cliente, con que estndares y en cunto tiempo. Esta etapa finaliza con un conjunto de PROMESAS MUTUAS, con las cules tanto cliente como empresa acuerdan las condiciones de la venta. Para lograr esto, se debe contar (o desarrollar), las siguientes destrezas: Declinar, Negociar, Prometer; y enfrentar la situacin con los siguientes Estados de nimo: Confianza, Resolucin, Seguridad. Es, adems, muy importante que la negociacin sea muy clara y transparente, donde Cliente y Realizador, tengan bien definido qu deben hacer y de qu forma lo deben hacer. Fase de Realizacin: En esta etapa del ciclo, se llevan a cabo las acciones que se haban diseado, cerrndose con una DECLARACIN DE REALIZACIN. Es en este punto en donde el desarrollo de destrezas para cancelar o revocar son importantes para la continuidad del proceso de una forma adecuada. Estados de nimo asociados a este punto son por ejemplo la confianza, la seguridad, la colaboracin, etc. Es de suma importancia tener en cuenta algunas preocupaciones como la impecabilidad y la productividad. Fase de Evaluacin: Finalmente, junto al cliente se evala si se han cumplido o no las condiciones de satisfaccin definidas, hasta llegar a una DECLARACIN DE SATISFACCIN de ambas partes. Es por esta razn que es de importancia tener estados de nimo como aceptacin y serenidad, y tener destrezas asociadas a la evaluacin y al reclamo (de una forma positiva). Las preocupaciones a tener en cuenta en esta etapa son por ejemplo la calidad y la relacin futura con el cliente.

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CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro abarca todo lo relacionado con la organizacin interna y externa de la empresa, adems del proceso productivo que permite la transformacin de materias primas en productos y servicios, ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

a. Estimacin de la demanda
El primer paso importante para el inicio de la cadena de suministro es estimar el tipo y tamao del pblico objetivo que consumira el bien (producto o servicio), para luego desarrollar estrategias productivas y logsticas en base a dicha estimacin de potenciales clientes. Existen dos tipos de estimaciones: Cualitativos: aquellos que dependen de los juicios. Se posee poca informacin, existe alta incertidumbre, horizonte mediano y largo plazo. Ej: productos nuevos. Algunas formas de estimar la demanda con este mtodo son: Grupos de expertos (introduccin nuevos productos, alto costo), Encuestas de mercado (buenos a corto plazo, alto costo), Analoga ciclos de vida (fase de vida del producto: Introduccin, crecimiento, maduracin o saturacin. Son para ver demanda a largo plazo), Juicio bien informado (experiencia e intuicin. Tiene un gran uso, es de bajo costo, pero posee poca exactitud) Cuantitativos: aquellos que poseen un modelo ya estimado (en base a estudios o a la misma experiencia), como por ejemplo: Estacionalidad (Helados, Empanadas, etc.) y Tendencia (Autos)

b. Instalaciones
Una vez estimada la demanda, tenemos una idea de cunto debemos producir, por lo tanto debemos estimar cmo sern nuestras instalaciones en caso de necesitarlas. Para esto es importante definir una unidad de medida para estimar la capacidad. Por ejemplo, restaurante, clientes atendidos, platos servidos, etc. (Ojo: NO mesas) Problemas recurrentes en este tem son los Problemas de localizacin: Localizacin de fbricas y almacenes mltiples que comparten costos y manejos de produccin (supermercados, bodegas adicionales) Localizacin de comercio competitivo (Tiendas, restaurant). Atraccin v/s competencia (Parque Arauco, Barrio Bellavista, Suecia, Muebles Arturo Prat etc.) Cuntos clientes pasan por mi puerta?, A cuntos puedo atraer?

c. Proceso Productivo
Es el ciclo de la empresa en el cual, usando recursos necesarios para la produccin de un determinado bien (tecnologa, mano de obra), se transforman los insumos (materias primas) en productos y/o servicios terminados. Los tipos de procesos productivos son: 1. Producto a pedido El producto es elaborado de acuerdo a las especificaciones del cliente (fecha, tipo, etc.), tiene una alta variabilidad y un alto costo. Su medida de eficiencia son los costos, cumplimiento de plazos, cumplimiento de especificaciones. Sus principales problemas en la operacin son las promesas de entrega y los tiempos de entrega. Algunos ejemplos son Restaurant, Sastre, Imprenta, Fundas para muebles, etc.

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2. Producto para inventario El producto es elaborado para venta por stock contra demanda. Es especificado por el productor, tiene baja variedad y es poco costoso. Su medida de eficiencia son el Servicio (ventas no cumplidas) y los costos. Sus principales problemas en las operaciones son pronsticos de demanda, planeacin y control de inventario y produccin. Algunos ejemplos son Autos, Ropa en tiendas, comida rpida, tienda de artesana, etc.

d. Inventario
Muchas veces debemos guardar productos o materias primas en bodegas, pero es de suma importancia saber siempre qu es lo que tenemos guardado. Para ello se elabora un Inventario. Las principales decisiones de la administracin de inventario son: Qu artculos mantener en inventario?, Cunto ordenar?, Cundo ordenar?, Cmo los voy a administrar? Para evaluar la conveniencia del inventario, estudiamos su estructura de costo, la que incluye el costo del artculo, el costo de poner rdenes de compra y produccin, el costo de almacenamiento, Seguros, prdidas y obsolescencias Cmo llevar el inventario Sistema de revisin continua (se conoce a cada momento el inventario, se decide cundo ordenar) Sistema de revisin peridica (se conoce el inventario peridicamente al revisar. Ej.: pedidos semanales). Se debe cubrir la demanda entre cuando revis y cuando hice el pedido

e. Distribucin y Servicio al Cliente


Se asegura de que dichos productos finales lleguen al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y/o comercios minoristas. Importante observar: cul es la mejor forma de llegar a mis clientes?, directamente?, o a travs de terceros? Toda distribucin conlleva costos y beneficios (monetarios, aumento o disminucin de clientes y personal, prdida o ganancia de tiempo). Por ende, la red de distribucin depender de las polticas y condiciones de cada empresa. Es importante escuchar al cliente y consultar constantemente su opinin respecto a la entrega del producto y/o servicio, las mejoras que deseara, y otras preguntas que apunten a mejorar la calidad del servicio. Tambin deben cuidarse aspectos como: Higiene y Presentacin, Buena atencin, rpida, responsable, puntual y entregar garanta del producto/servicio ofrecido.

EN RESUMEN:

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BIENES Y SERVICIOS
Una administracin correcta de un negocio requiere conocer las siguientes distinciones: EMPRESA: Es una organizacin cuyo objetivo es fabricar y distribuir mercanca, o proveer servicios a parte o a toda la comunidad mediante el pago o retribucin de los mismos. PRODUCTO: Bienes o servicios que la empresa ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes. A aquellos productos tangibles se les conoce como bienes, y son clasificados de la siguiente manera: Bienes de Consumo, Bienes de Produccin y Bienes de Servicio. SERVICIOS El servicio es intangible. Generalmente no se traslada la propiedad. No es posible revenderlo. El servicio no puede almacenarse. La produccin y el consumo deben ocurrir en el mismo lugar. El servicio no puede transportarse (aunque pueden transportar a los productores). El vendedor produce. El consumidor toma parte directamente en el proceso de produccin y de hecho puede realizar una parte de la produccin. Es posible un contacto indirecto entre la compaa y su cliente. El producto puede exportarse. La empresa se organiza por funciones, separando ventas y produccin. En la mayora de los casos se necesita un contacto directo. Normalmente no se puede exportar el servicio, pero el sistema de suministro de servicio si. Ventas y produccin no pueden separarse como funciones.

MANUFACTURA El producto es tangible. La propiedad se traslada al momento de la compra. Se puede revender el producto. Se puede hacer una demostracin del producto antes de la compra. La produccin precede y el producto pueden separase en el espacio. El producto puede transportarse.

Es necesario considerar una serie de factores que determinan la satisfaccin del cliente que van ms all de la fabricacin de un bien o entrega de un servicio: - Higiene y Presentacin.

- Buena atencin, rpida, responsable y puntual. - Garanta del producto ofrecido.

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TALLER 6: MARKETING Y VENTAS


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes

Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin)


Completar el Reporte de Ctedra Introduccin:

Una de las principales necesidades y preocupaciones de los distintos empresarios, sean estos
grandes, medianos, pequeo y micro tiene que ver con la manera en que los clientes compran sus productos. Da a da responden a la siguiente pregunta: Cmo hacemos que nuestros productos tengan xito en el mercado?.

Esta es una pregunta que debe ser planteada antes de informar de qu se tratar la clase. La primera Aclaracin: El marketing y las ventas tienden a ser consideradas como una sola
cosa, lo que lleva muchas veces a realizar acciones insuficientes y bsicamente con poca coherencia al negocio. Invitar a los empresarios a definir en que difieren. Mostrar el Marco general del Marketing

El marco se constituye de:


o Surgimiento de la idea o Anlisis Interno/Externo (FODA) o Objetivos (segmentacin y targeting) o Posicionamiento o Las 4P (producto, precio, plaza, promocin). Explicacin de los componentes del Marco

El surgimiento y al anlisis interno/externo ya han sido explicados en la clase 3. Cabe


destacar que estos componentes se caracterizan por la alineacin con la Estrategia de la empresa, su misin, las fortalezas y debilidades ante la competencia y las oportunidades y amenazas existentes en el mercado.

Definir Segmentacin: Lo importante en este punto, ms que su definicin, es que el


microempresario se de cuenta de cuales son los segmentos en los cuales interviene hoy, en los que desea intervenir y en los que le conviene intervenir.

Definir Targeting: El empresario debe saber reconocer, cuales son los segmentos en los
cuales debe intervenir para lograr un comportamiento superior a la competencia o bien donde exista un nicho no explotado y de alto atractivo. 51

Definir Posicionamiento: El posicionamiento es lo principal en un plan de marketing. Las


empresas principalmente es esta caracterstica la que buscan.

El Modelo S.T.P: Este modelo se muestra como un proceso que se debe seguir, es decir, se
debe comenzar por segmentar el mercado, analizar el atractivo de cada uno de ellos, seleccionar aquellos de mayor atractivo y que sean coherentes con la estrategia de la empresa y finalmente establecer los mecanismos que permitan posicionar al producto en mejor posicin que los de su competencia. Al hablar de competencia no hacemos mencin a competir, sino que a los dems agentes participantes de la industria. Hacer ejercicio: Cmo son nuestros clientes. Entregar resumen de marketing estratgico. El nivel tctico del Marketing

Todos los elementos definidos anteriormente corresponden a los elementos estratgicos


del marketing de la empresa.

Mostrar los 4 elementos que constituyen el nivel tctico del marketing.


o o o Producto Precio Plaza (distribucin)

o Promocin (publicidad, ventas).


Las ventas corresponden slo a una pequea etapa del nivel tctico del marketing, por lo que queda explcita la diferencia entre el marketing y las ventas. Definir Promocin Hacer hincapi en el hecho de que esta estrictamente relacionada con el COMUNICAR. No se busca influenciar prometiendo cosas que no son verdad, sino que se busca influenciar mediante el uso de elementos atractivos para el potencial comprador (promotoras, descuentos, paquetes, etc.) Mostrar las distintas acciones de la promocin remarcando el Control sobre ella cuando la venta se realiza de manera personal. Esto se da principalmente por un tema de conocimiento del producto y posibilidad de dar mayor informacin. Presentacin de la Venta Directa La escasa posibilidad de acceso a canales de difusin masivos en el sector microempresarial (son caros de elaborarlos y un segundo en televisin llega a costar

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millones de pesos) acota el campo de accin prcticamente slo a las promociones de precios y a la venta personal. Lo anterior indica que es vital Gestionar la venta directa, pues no se trata solo de ofrecer el producto, es un proceso que consta de las siguientes etapas: o o o o Inicio de la entrevista Presentacin del producto Objeciones Cierre y Post-Venta

Lo importante es que el microempresario se de cuenta de que es un proceso y por ende ejecutable en cualquier escenario. Tambin es importante que se de cuanta de que cada etapa debe realizarse por completo y en el mismo orden.

Definicin de los distintos pasos que constituyen la Venta

Inicio de la entrevista: Disear un encuentro atractivo. Presentacin del Producto: Se venden Beneficios, no atributos. Manejo de Objeciones: Diseo de discurso que sepa hacer frente a los distintos
reclamos que el cliente o comprador potencial pueda hacer a nuestros productos.

Cierre y Post Venta: El proceso no termina con la venta del producto, sino que es
indispensable ofrecer garantas y posibilidades de nuevos productos. Ejemplificar y Practicar la Venta con los Empresarios Se solicita a al menos dos empresarios que realicen el proceso de la venta, uno haciendo de vendedor y otro de potencial comprador. Tambin el comprador puede ser un capacitador quien haga muchas objeciones al producto que le estn ofreciendo, esto con la finalidad de ejemplificar de manera exagerada un potencial escenario. Entregar resumen de ventas

Entregar Elongando Retirar ejercicios realizados (slo los que se deben retirar: sintonizando, elongando) Llenar la hoja de Asistencia Hacer las peticiones pertinentes para la sesin de la semana prxima, tanto a los
empresarios como a los encargados

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HAND OUTs TALLER 6: MARKETING ESTRATEGICO VENTAS SEGMENTACIN Y TARGETING

MARKETING

Diferencia entre Marketing y Ventas:


El Marketing involucra estrategias de mercado, ventas, etc. Pero las ventas (y la publicidad) slo son una herramienta del Marketing. Una forma de visualizar esta diferencia es comprender que el Marketing busca satisfacer y, especialmente, crear necesidades en el pblico objetivo para fomentar las ventas.

El Modelo STP
SEGMENTACIN: Dado que el mercado es muy grande, se hace necesaria su segmentacin en partes homogneas dentro de ellas, pero heterogneas entre ellas. Su finalidad es agrupar a los clientes con perfiles parecidos para lograr una propuesta de oferta concreta. TARGETING: Una vez segmentado el mercado, se elige al segmento que sea el destinatario ideal de una determinada campaa publicitaria, producto o servicio. Es Marcar al pblico objetivo. POSICIONAMIENTO: Cuando seleccionamos a nuestro pblico objetivo debemos encontrar la forma de posicionarnos en su mente, lo que har la diferencia entre nuestro negocio y el de la competencia. Para ilustrarlo, piense rpidamente en una bebida Coca-Cola? Si esa fue su respuesta, se debe al buen posicionamiento que esta bebida tiene en nuestras mentes.

Las 4 Ps:
PRODUCTO PRECIO PLAZA (distribucin) PROMOCIN (publicidad, ventas)

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Los pasos del Marketing

Es en el Marketing donde podemos agrupar varios de los conocimientos que hemos adquirido durante las sesiones anteriores.

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SEGMENTACIN Y TARGETING
1.- Identifique cules son los segmentos de clientes a los cuales usted atiende (o atender) en su negocio. Para cada segmento nombre las caractersticas ms relevantes de las personas que lo componen. Segmento 1: ____________________________________________________________________ Caractersticas: ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Segmento 2: ____________________________________________________________________ Caractersticas: ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Segmento 3: ____________________________________________________________________ Caractersticas: ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2.- Defina el posicionamiento que quiere darle a su empresa. ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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VENTAS

PASOS DEL PROCESO DE VENTAS


Inicio de la entrevista Presentacin del producto Objeciones Cierre y post-venta

El conseguir una venta requiere del cumplimiento de cada uno de los pasos del proceso que la componen. No pueden ser abordadas en forma independiente ni en orden aleatorio. Todas las etapas forman parte de un nico discurso, que debe ser coherente. PASO 1: INICIO DE LA ENTREVISTA Vender al otro que es bueno hablar conmigo. EJEMPLO: Me tom la libertad de hablar con usted para ver la posibilidad de que usted, en su empresa, disminuya considerablemente los costos, le interesara hablar? La idea es hacer importante para el cliente el hecho de conversar conmigo. Paso 2: Presentacin del Producto Uno NO vende productos, vende beneficios Al momento de presentar el producto es necesario tener presente, al menos este conjunto de preguntas: Qu es el producto? Cules son sus atributos y para qu sirve cada uno? Para qu sirve y cmo se usa el producto? Por qu el producto es bueno para el cliente y cmo lo beneficia? Cmo transformar cada atributo en beneficios para cada cliente?

EJEMPLO: 1) Existen muchas frases publicitarias (slogan), avisos publicitarios y comerciales en televisin que hacen referencia a esta tcnica. Telefnica en uno de sus comerciales dice lo siguiente: Compraste

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una casa y conseguiste un hogar, compraste un auto y conseguiste libertadCompraste un telfono y conseguiste banda ancha, control a distancia, telefona a larga distancia 2) Un gerente de una empresa de cosmticos seal: En la fbrica producimos cremas, en las tiendas vendemos esperanza Paso 3: Objeciones En este paso lo que se requiere es el manejo y no las respuestas ante las objeciones. Lo que comnmente se hace es molestarse ante las distintas objeciones que propone el cliente. De esta manera ofrecemos una imagen distorsionada de lo que queremos vender. OBJECIN: Razn que se propone o dificultad que se presenta en contrario de una opinin, o para impugnar una proposicin

Tener Presente lo siguiente: No cambiar actitud No perder la calma Intercambiar ideas Las objeciones son pocas (por ejemplo: es muy caro, el material es poco durable, no est fresco, no ofrece garanta, tiene algn descuento?, etc.) Las objeciones casi siempre son las mismas, son predecibles y controlables a travs del uso de discursos Es vital contar con un discurso que sea capaz de manejar las distintas objeciones que el cliente propone. Paso 4: Cierre y Post-Venta La venta no termina una vez que el producto ha sido entregado, la venta continua aun durante la utilizacin del producto vendido, pues es posible (y necesario). Ofrecer Soporte Tcnico Ofrecer nuevos productos y/o Servicios asociados Retroalimentacin

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TALLER 7: ADMINISTRACIN Y ORDEN CONTABLE


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes

Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin)


Completar el Reporte de Ctedra ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO Y LA CASA

En el sector de la microempresa, la administracin del negocio es uno de los puntos crticos


principales, principalmente por dos razones:

o Desconocimiento del rubro al cual pertenecen: Lo que se traduce directamente


en esfuerzos mal asignados y actividades no adecuadas, por ejemplo: Reconocer que el corte de pelo es un Servicio y no un producto manufacturado significa asignar mayor esfuerzo al momento en que se corta el pelo, ms que en ver los elementos que constituyen el contexto.

o Separar Contexto Negocio-Hogar: Las platas de la empresa se mezclan con la de la


casa, los problemas de la empresa se llevan a la casa.

Para lograr que esta administracin sea correcta al menos en algunos aspectos, es que
ofrecemos esta nueva manera de separar dominios: YO ES DISTINTO AL YO EMPRESA Para ejemplificar esto de una manera prctica y ldica se debe definir un bolsillo para la empresa y un bolsillo para el hogar. Lo ideal sera que tengan plata ficticia y que la separen en plata para el hogar (el sueldo) y la de la empresa (el patrimonio).

A continuacin, una vez definida la distincin se representa, acta; lo siguiente: El hijo le


pide plata al pap o mam para comprarse un helado el pap saca plata de el nico bolsillo que tiene (el bolsillo de las dos platas juntas) y se la da al hijoLuego un trabajador le pide plata para comprar materias primas y no le alcanza. Moraleja: Una buena distribucin tal vez permita que alguna de las situaciones no se diera.

Ahora con la distribucin del dinero, lo siguiente: Ante la peticin del hijo se niega por
falta de dinero en el bolsillo asignado al hogar, y ante la peticin del personal se accede 59

por s tener el dinero disponible. Moraleja: La gestin de los flujos de dinero por separado nos permite cubrirnos ante imprevistos y generar responsabilidad en los gastos al interior del hogar y la empresa. INTRODUCCIN AL MANEJO DE LA PLANILLA INGRESO- EGRESO

La manera tangible en que eso es puede lograr es usando diariamente una planilla IngresoEgreso. Se usa la planilla para ejemplificar y motivar su uso. Se les debe motivar tambin el guardar las boletas tanto de gastos de hogar como de empresa y pagarlas en un cuaderno donde tambin se encuentran las planillas. Beneficios del uso de la planilla y de la distincin: Reducir costos Subirle el sueldo al YO Vender ms caro (considerando el precio del mercado) Cuanto puedo ganar en el futuro.

sta constituye probablemente la parte ms importante de la clase, pues a travs de la


Presentacin de la planilla Ingreso y Egreso a los microempresarios, se pretende mostrar una va que puede ayudarles a facilitar el manejo de sus dineros. Es por eso que para esta parte deben apoyarse en el Hand Out Flujo de Caja Simple donde aparece detallada una serie de recomendaciones a seguir en el llenado de la planilla Ingreso-Egreso. Por otro lado, es muy importante tambin que, si as tambin lo desean y estiman conveniente, preguntar a su facilitador cualquier duda que les pueda surgir. ES ALTAMENTE RECOMENDABLE QUE PREPAREN EN FORMA RIGUROSA esta parte de la sesin, as como de entender bien los conceptos involucrados para que el proceso de aprendizaje global sea satisfactorio.

Entregar Hand Out Administracin del Negocio


UTILIDAD Y COSTOS DEL NEGOCIO

Introduccin al Bolsillo de la Empresa: Una vez definido el yo empresa, los distintos


esfuerzos deben destinarse a aumentar el beneficio (monetario o personal), que se logra principalmente en aumentos de precios o bien en reducciones de costos. El mercado prefiere siempre precios ms bajos por lo que es necesario enfocarse en la reduccin de COSTOS: El

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empresario que sabe manejar los costos de sus productos, est en ventaja frente a su competencia

Costos variables y costos fijos de la Empresa: Explicar la diferencia entre costos fijos y
costos variables. La diferencia central esta en que los costos fijos se deben pagar todos los meses, independiente del nivel de produccin, en cambio los costos variables dependen directamente del nivel de produccin. Es importante reconocer los costos variables y fijos del negocio. o o Ejemplos de costos fijos: arriendo del local, sueldo de algn trabajador, Servicios bsicos: Luz, agua, gas, etc. Ejemplo costo variable: materias primas, comisin vendedores, etc. Explicar que existen costos que son asociados a la administracin del negocio, denominados: Gastos administrativos, como secretaria, estafeta, celular, telfono, etc. Es vital gestionar este tipo de gastos, de manera que no represente un costo significativo dentro del negocio.

Utilidad del negocio. Explicar como se calcula la utilidad de un negocio, de manera simple.
U = Suma de todos los ingresos egresos del negocio Los ingresos y egresos corresponden a los anotados en su planilla de ingreso egreso. Es importante decir que dentro de los egresos deben contar tanto los costos variables, como los costos fijos del negocio. Ejercicio: Calcular la utilidad de un negocio. Dejar como tarea el uso de una planilla diaria.

Entregar Elongando. Retirar todos los ejercicios realizados y guardar en archivador del grupo. Llenar la hoja de Asistencia.
Hacer las peticiones pertinentes para la sesin de la semana prxima, tanto a los empresarios como a los encargados del Centro.

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HAND OUTs TALLER 7: ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO FLUJO DE CAJA SIMPLE IDENTIFICANDO COSTOS Y GASTOS PAUTA DE COSTOS Y GASTOS RESUMEN COSTOS Y UTILIDAD

ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO


Para que logremos administrar nuestro negocio correctamente es necesario conocer todos los elementos relacionados con el funcionamiento de la empresa. Adems, es fundamental manejar los flujos de dinero y no mezclar los gastos personales con lo del negocio.

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Planilla de Ingresos-Egresos
Es un elemento til a la hora de llevar un orden contable. Consta de: Cantidad vendida por precio de venta (Ingresos) Gastos incurridos para la venta y costos de produccin (Egresos) Diferencia entre ingresos y egresos. A esta diferencia la llamaremos Saldo. Ejemplo:

Esta planilla puede controlar y ver de manera explcita cunto estoamos gastando en nuestra empresa y, desde ah, planificar algunas acciones como son: Reducir costos Subirle el sueldo a YO Vender ms caro (considerando tambin el precio de mercado) Planificar las ganancias a futuro.

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FLUJO DE CAJA SIMPLE


Para avanzar en el desarrollo de nuestra empresa es necesario tener un correcto y ordenado manejo de las cuentas. Al llegar a fin de mes debemos saber si perdimos o ganamos dinero y si es necesario invertir para obtener ganancias en el futuro. Para poder lograr este conocimiento es vital contar con una herramienta que nos permita distinguir en forma clara los ingresos del negocio y los costos en los cuales incurrimos a fin de obtener estos ingresos.

Los siguientes conceptos permitirn conocer las utilidades obtenidas a fin de mes: Ingreso por ventas: Entradas de dinero por concepto de venta de productos, en el perodo (puedo vender distintas cantidades de distintos productos en cada perodo).

Egresos: Salidas de dinero que se deben efectuar para que el negocio funcione. Por ejemplo: para poder vender un producto debemos comprarlo previamente, es decir, incurrimos en un costo. Aqu se incluyen los costos y gastos. Los costos se dividen en dos tipos:

a) Costos Variables: Aquellos en que su valor aumenta o disminuye (vara) cada vez que las producciones y ventas aumentan o disminuyen. Ejemplo: la materia prima: en distintos perodos se pueden necesitar distintas cantidades; la mano de obra: en ciertos perodos se requiere distinta cantidad de trabajadores.

b) Costos Fijos: Aquellos independientes del nivel de produccin o venta. El negocio debe incurrir en ellos obligatoriamente para funcionar correctamente. Ejemplo: arriendo del local: sin el local no se puede trabajar; mantenimiento de mquinas: se debe efectuar independiente de cuanto produzcamos para que operen correctamente; sueldos fijos: sueldos para el personal del negocio.

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Ejemplo (completo) de Flujo de Caja: Ayudemos a Doa Teresa a determinar sus utilidades semanales. Ella vende helados en un pequeo quiosco, que arrienda de lunes a viernes. Como el quiosco es de un amigo suyo, ella le paga una tarifa total de arriendo (que incluye el gasto de luz) de slo $20.000 por semana. La nevera elctrica que la seora usa para mantener la calidad de sus helados es propia. Adems, Doa Teresa vende tres tipos de helados, que los adquiere en una distribuidora que slo vende paquetes (packs) de 20 unidades de un cierto producto:

Tarifa de precios Distribuidora

Tipo Helado Chocolito Cremino Chirimoya Alegre

Venta (por pack) $5000 $4000 $4000

Cada da laboral, antes de abrir su negocio, Doa Teresa va a la distribuidora. Independiente del da, ella siempre compra un pack de helados de cada tipo (y no compra ms hasta el siguiente da). Adems, ella en su local tiene la siguiente tarifa de precios: Tipo Helado Chocolito Cremino Chirimoya Alegre Venta (por unidad) $500 $400 $400

Tarifa de precios Doa Teresa

Sin excepcin, Doa Teresa logra vender diariamente las siguientes cantidades de helados: Cantidad vendida Chocolito Cremino Chirimoya Alegre Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes 18 18 20 20 20 17 20 20 17 17 18 18 18 20 20

Finalmente, Doa Teresa suele pedirle a una amiga suya que todos los das la reemplace en el quiosco por una hora, durante todos los das hbiles de la semana. Para compensarle el favor, Doa Teresa le paga a su amiga $10.000 semanales, y ella se deja para s misma un sueldo semanal de $15.000. Dado todo lo anterior: a) Calcule la utilidad total que obtiene semanalmente Doa Teresa. b) Dado que Doa Teresa gana todas las semanas la misma utilidad semanal que usted calcul en la parte anterior. Cunto ganara entonces ella al mes? Y al ao?
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Ejercicio Flujo de Caja: Solucin


Primero que todo, hay que reconocer todos los ingresos (ganancias) y egresos (costos y gastos) que participan en esta situacin: Ingresos por Venta: Dinero que se obtiene de una cierta cantidad vendida de un producto, que tiene un determinado precio unitario de venta. En este caso, corresponde a multiplicar las cantidades vendidas de cada tipo de helado por el precio por unidad de cada tipo de helado, asignado por Doa Teresa. Costos Fijos: No dependen de la venta y/o produccin de un negocio, sino que son costos constantes, referidos a necesidades obligatorias para llevar a cabo un negocio. En este caso, corresponde al arriendo del quiosco y los sueldos fijos semanales para Doa Teresa y su socia. Como la nevera que usa Doa Teresa es propia, no cuenta como costo fijo. Costos Variables: Son aquellos en que su valor vara (aumenta o disminuye) de acuerdo a la variacin de las ventas y/o produccin. En este caso, corresponde a los costos de compra de los helados (packs de helados, para ser ms especficos). Si Doa Teresa quisiera comprar una cantidad mayor a la que usualmente compra, incurrira en un costo variable mayor. Costos Totales: La suma de los costos fijos totales ms los costos variables totales. Dado lo anterior, se arma la siguiente tabla: Para cada da laboral se hace lo siguiente: Para cada tipo de producto, se multiplica: (cantidad vendida) x (precio unitario venta) Y luego sumar los tres resultados obtenidos de cada tipo de producto. Se suma: (valor arriendo) + (sueldos fijos) Y luego, dividir el resultado por 5, pues los valores de arriendo y de sueldos son por semana hbil. Para cada tipo de producto, se multiplica: (cantidad comprada) x (precio unitario compra) Y luego sumar los tres resultados obtenidos de cada tipo de producto. (Costos Fijos) + (Costos Variables) Para cada semana: Total de los cinco das trabajados Total de los cinco das trabajados

Ingresos por Venta Costos Fijos

Costos Variables Costos Totales

Utilidades

(Ingresos por Venta Costos Totales)

Total de los cinco das trabajados Total de los cinco das trabajados Total de los cinco das trabajados

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Finalmente, para la parte (a), en donde nos piden la utilidad total semanal, usando el modelo anterior se obtiene lo siguiente (los valores estn en pesos):

TABLA DETALLADA
Lu n Ingre sos Vent a (IV) Chocolit o Cremino Chirimo ya Total 90 00 68 00 72 00 23 00 0 40 00 20 00 30 00 90 00 50 00 40 00 40 00 13 00 0 13 00 0 M ar 90 00 80 00 72 00 24 20 0 40 00 20 00 30 00 90 00 50 00 40 00 40 00 13 00 0 13 00 0
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Mi 10 00 0 80 00 72 00 25 20 0 40 00 20 00 30 00 90 00 50 00 40 00 40 00 13 00 0 13 00 0

Jue

Vie

100 00 680 0 800 0 248 00

100 00 680 0 800 0 248 00

Se ma na 480 00 364 00 376 00 122 000

Cost os Fijos (CF)

Arriend o Sueldo socia Sueldo Doa Teresa Total

400 0 200 0 300 0 900 0 500 0 400 0 400 0 130 00

400 0 200 0 300 0 900 0 500 0 400 0 400 0 130 00

200 00 100 00 150 00 450 00 250 00 200 00 200 00 650 00

Cost os Varia bles (CV)

Chocolit o Cremino Chirimo ya Total

Cost os Total

Total CV

130 00

130 00

650 00

es (CT)

Total CF Total CT

90 00 22 00 0 23 00 0 22 00 0 10 00

90 00 22 00 0 24 20 0 22 00 0 22 00

90 00 22 00 0 25 20 0 22 00 0 32 00

900 0 220 00

900 0 220 00

450 00 110 000

Utilid ades (U)

IV

248 00 220 00 280 0

248 00 220 00 280 0

122 000 110 000 120 00

CT

Por lo cual, vemos que en la esquina inferior derecha de la tabla obtenemos el valor de la utilidad de la semana pasada, equivalente a $12.000. Para la parte (b), nos preguntan el valor de la utilidad mensual y anual. Lo anterior, asumiendo que Doa Teresa obtiene la misma utilidad (calculada anteriormente) durante todas las semanas (de cada mes y de cada ao). Es decir, slo es cuestin de tomar el valor de la utilidad total obtenida y multiplicarlo por el nmero de semanas que tiene un mes en promedio, cuatro. Y para el ao? Simple, pues un ao tiene 12 meses. Por ende: Utilidad mensual Utilidad anual : : $12.000 x 4 $12.000 x 4 x 12 = = $48.000 $576.000

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IDENTIFICANDO COSTOS Y GASTOS


Los Costos y Gastos son conceptos que se tienden a considerar como una sola cosa. Es necesario entenderlos de forma diferenciada, pues permite hacer una mejor gestin del negocio. Gastos: Son los desembolsos (salidas de dinero) y deducciones causados por la administracin de la empresa, que no son estrictamente necesarios para el proceso de produccin.

Costos: Son desembolsos directos causados por el proceso de fabricacin o por la prestacin del servicio, sin ellos es imposible producirlos.

Ejercicio: Clasifique cada uno de los siguientes Costos y Gastos segn su criterio, colocando una C a los costos y una G a los gastos.

Pago de alquiler Compra de materia prima Pago de salarios Pago de servicios pblicos Depreciacin de equipo Pago de comisin de vendedores Pago de publicidad en radio Pago de impuestos municipales Pago de intereses de un prstamo Pago de mantenimiento de maquinaria

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Pago de mano de obra por da Pago de sueldo base de vendedores Pago del sueldo del empresario Compra de materiales y accesorios Pago de mantenimiento de vehculo Compra de empaques Publicidad Pago por correo o correspondencia Las salidas de fin de semana Viaje de placer

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

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PAUTA EJERCICIO IDENTIFICANDO COSTOS Y GASTOS


Slo para capacitadores Ejercicio: Clasifique cada uno de los siguientes Costos y Gastos segn su criterio, colocando una C a los costos y una G a los gastos.

Pago de alquiler Compra de materia prima Pago de salarios Pago de servicios pblicos Depreciacin de equipo Pago de comisin de vendedores Pago de publicidad en radio Pago de impuestos municipales Pago de intereses de un prstamo Pago de mantenimiento de maquinaria

G C C G/C G/C C G G G G

Pago de mano de obra por da Pago de sueldo base de vendedores Pago del sueldo del empresario Compra de materiales y accesorios Pago de mantenimiento de vehculo Compra de empaques Publicidad Pago por correo o correspondencia Las salidas de fin de semana Viaje de placer

C G G C G C G G G G

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RESUMEN COSTOS Y UTILIDAD


Introduccin
Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo. La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empresarial, para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa den los frutos esperados.

Aplicaciones del clculo de costos


El Clculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestin de una empresa. El anlisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de vista prctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparicin.

Tipos de costos, segn grado de variabilidad


Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: Alquileres, Amortizaciones o depreciaciones, Seguros, Impuestos fijos, Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.), sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc. Costos Variables Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto), Materias Primas directas, Materiales e Insumos directos, Impuestos especficos, Envases, Embalajes y etiquetas, Comisiones sobre ventas.

Utilidad
La utilidad mensual del negocio se calcula de la siguiente forma: Utilidad = Cantidad vendida*precio de venta cantidad vendida*costo variable -costo fijo Si usted lleva libro diario la utilidad mensual corresponde a: Utilidad = Ingreso mensuales egresos mensuales 71

TALLER 8: EVALUACION FINAL


Entregar Sintonizando Entregar Gafetes Realizar Coffee Break (mitad de la capacitacin) y posterior convivencia Introduccin Esta capacitacin consiste en evaluar de distintas maneras el trabajo realizado durante el semestre tanto por los alumnos Capacitadores como por los mismos empresarios. Se propone que en esta sesin se realice algn tipo de convivencia, que represente el fin del proceso mediante una celebracin (luego de realizadas las evaluaciones). Algo muy importante en todo esto que es Construyendo Mis Sueos, es el aprender a pasarlo bien y a celebrar los hitos y logros que nos sucedan. Evaluacin de Desempeo Los empresarios evalan el trabajo del grupo de capacitadores en distintos mbitos que se les proponen. Adems se les da el espacio para definir otros nuevos que sean de su inters. Es importante que esta evaluacin sea sincera. Los alumnos deben proponer a los empresarios a criticar el trabajo pues es la nica manera que tienen de conocer realmente cmo fue percibido el trabajo. Realizacin de la Evaluacin de la experiencia de CMS

Esta encuesta est fuertemente relacionada con aquella realizada en la primera semana
(consultora), sta busca principalmente medir incrementos en las capacidades de los microempresarios, es decir el impacto de CMS hacia los microempresarios. Esta evaluacin al igual que la consultora debe ser tomada por los alumnos y no auto llenada por los empresarios. Convivencia o Coffee Break El coffee break o convivencia no determina el final de la sesin pues al final de esta se realiza el ejercicio con que se cierra el programa. Al andar se Hace Camino (Elongando Diferente) Mediante un emotivo ejercicio se le invita a los empresarios a reconocer cmo fue el proceso de hacer un camino propio o conjunto durante el andar que constituyen las 8 Sesiones, 3 Charlas y Consultora que dan forma a Construyendo Mis Sueos. 72

Este ejercicio es el ltimo que ellos realizan como parte del programa Construyendo Mis Sueos. Es el momento de despedirse formalmente de sus empresarios.

Retirar ejercicios realizados (slo los que se deben retirar: Sintonizando, Evaluacin de
Desempeo, Encuesta de Evaluacin de la experiencia CMS, Al Andar se Hace Camino) y guardar en archivador del grupo. Llenar la hoja de Asistencia.

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HAND OUTs TALLER 8: EVALUACIN ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO FLUJO DE CAJA SIMPLE IDENTIFICANDO COSTOS Y GASTOS PAUTA DE COSTOS Y GASTOS RESUMEN COSTOS Y UTILIDAD

Evaluacin de Desempeo
Desde los empresarios a los Capacitadores
A continuacin se presentan las instrucciones que los Capacitadores debern dar a conocer a los empresarios para completar la planilla de evaluacin, la cual tiene como principal objetivo conocer la percepcin de los Empresarios dueos de Microempresa de la labor desempeada por el grupo de Alumnos durante los 3 meses ( 7 sesiones, 3 charlas y la consultora) que dur el Programa de Capacitacin y Consultora Microempresarial Construyendo Mis Sueos. Se solicita el mximo de seriedad en las respuestas, ya que de esto depende que el programa mejore, sea un aporte ms slido para quienes participen en etapas venideras y que los alumnos aprendan y conozcan sus fortalezas y debilidades del trabajo grupal realizado durante el Semestre de Primavera del ao 2006.

Instrucciones de uso de la planilla: a) Para cada uno de los mbitos mostrados el microempresario debe calificar con nota entre 1 y 7 en el espacio indicado. b) En cada mbito el microempresario puede dar a conocer con palabras el desempeo o sugerencias para posteriores oportunidades, entregando de esta manera un regalo de aprendizaje para el grupo. c) La evaluacin es para el grupo entero, es decir, la nota asignada es la misma para cada uno de los integrantes del grupo. (ej: si un microempresario califica un mbito con nota 6.0 esa nota se le asigna a cada integrante del grupo en ese mbito) d) Est abierta la posibilidad de evaluar en mbitos que no aparecen en la planilla (para esto se entregan los espacios en blanco). En caso de hacer uso de esta posibilidad, el microempresario debe nombrar el mbito, calificarlo y eventualmente sugerir en el espacio asignado. e) Todos los mbitos propuestos deben ser calificados. En caso de no serlo, la evaluacin pierde su validez. f) Fomentar a que el microempresario sea sincero y responsable. En la planilla entregada a los empresarios se muestran los distintos mbitos de evaluacin, ms los espacios destinados a sugerir y proponer nuevos mbitos.

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Evaluacin de Desempeo
Desde los empresarios a los Capacitadores MBITO Grado de Conocimientos de los alumnos Claridad de las Exposiciones Grado de Incentivo a la participacin Conduccin de Ejercicios Disposicin a Responder consultas Lenguaje y/o Vocabulario utilizado Grado de Compromiso con el trabajo Trato de los alumnos con los empresarios Nota general CALIFICACIN Nota de 1 a 7 SUGERENCIAS Y/O COMENTARIOS

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Al andar se hace camino...


NOMBRE: ___________________________________ Fecha: _______________ Dnde y cmo estaba? Dnde y cmo estoy? Despus de Construyendo Mis Antes de Construyendo Mis Sueos Sueos CMS

Qu me pas en el camino?

Qu Aprend? Qu Logr?

Cules fueron mis Quiebres?

Para dnde voy? De qu manera enfrento el futuro?

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