GESTIÓN DEL CAMBIO ORIENTADO AL MODELO DE GESTIÓN DE

ACTIVOS FÍSICOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL

Suboficial Segundo Carlos José Sibaja Cardozo*
Dirección de Mantenimiento - Armada Nacional - Av. Calle 26 No. 69-76, Bogotá, Colombia
*Tel +57 321 786 3925*;
E-mail: carlos.sibaja@armada.mil.co – metrologianaval@gmaill.com

Resumen: La necesidad de gestionar de manera correcta los activos físicos de una organización buscando
mantener o prolongar su vida útil, ha generado en el personal de mantenimiento la obligación de adoptar una óptica
cambiante en la organización del mantenimiento y sus responsabilidades, respondiendo a expectativas
cambiantes, tales como la afectación de la seguridad y al medio ambiente a causa de las fallas en los activos,
relación entre el mantenimiento y la calidad del producto o servicio, alta disponibilidad y reducción de costo.

Teniendo en cuenta lo anterior es necesario generar un proyecto de cambio en el móldelo tradicional de gestión
del mantenimiento de la organización con el fin de potencializar el valor de la misma, procurando por que el
mantenimiento deje de ser visto como un gasto, para pasar a ser una inversión asociada a la disponibilidad del
activo.

Palabras claves: Activo, Valor, Gestión de Activos, Confiabilidad Operacional, Disponibilidad, Confiabilidad,
Mantenibilidad, Modelo de Gestión del Mantenimiento, Modelo de Gestión de las Mediciones.

1. INTRODUCCIÓN necesario que la organización genere cambios en las

El costo del mantenimiento representa un gran
porcentaje en el presupuesto de una organización,
dependiendo de la industria específica, los costos de
mantenimiento pueden representar hasta el 60 por
ciento del costo total de operación.
estrategias y modelos empleados para tal fin.
El objetivo fundamental de mantenimiento no es
reparar urgentemente las averías que surjan, el área de
mantenimiento de una industrial tiene cuatro objetivos
que deben marcar y dirigir su trabajo:

Teniendo en cuenta lo anterior, ha sido necesario • Generar disponibilidad, confiabilidad y

identificar las fuentes que generan sobrecostos en el mantenibilidad de los activos físicos.
cumplimiento de los planes de mantenimiento, con el • Asegurar la vida útil de los activos físicos.
fin de tratarlas adecuadamente logrando una reducción • Contribuir a la generación de valor en la
notable de costos directo e indirectos de los mismos. organización
• Optimizar el presupuesto de mantenimiento.
Principales fuentes de sobrecostos en el presupuesto
de mantenimiento:
Para lograr los objetivos de mantenimiento y controlar
las fuentes de sobrecostos antes mencionadas es
1. Programas tradiciones de mantenimiento
necesario realizar una Gestión Integral del
(Reactivo, Preventivo, Correctivo).
Mantenimiento que involucre toda la estructura
2. Sobremantenimiento.
organizacional.
3. Cambios de Aceite basados en mantenimiento
preventivo.
La implementación de un Sistema de Gestión Integral
4. Programas de calibración innecesarios.
del Mantenimiento de Activos físicos busca: “la gestión
5. Cambios de filtros basados en mantenimiento
sistémica y sistemática de la seguridad, salud
preventivo.
ocupacional, medio ambiente, productividad, calidad,
6. Excesivas piezas de repuestos.
confiabilidad y excelencia para lograr un desempeño de
7. Contratos especializados de mantenimiento
categoría mundial”.
(Dependencia tecnológica).
8. Personal sin competencias.
La Gestión Integral de Mantenimiento invita a pensar
9. Modelo de compras inadecuado.
en el concepto de Excelencia Operacional el cual
10. No existe integración de mantenimiento con las
Implica usar la capacidad total de la organización
demás áreas de la organización,
(Activos, procesos, tecnología y talento humano) para
Habiendo identificado las posibles causas que implementar estrategias de optimización que
ocasionan sobrecostos en los planes mantenimiento es garanticen la eficacia de las operaciones, para el éxito
del negocio.
1
La Excelencia Operacional, en esencia consiste en
hacer correctamente las cosas correctas; busca
ejecutar de la mejor manera posible lo definido en el
plan de estrategias corporativas; en últimas es
desarrollar las actividades de la organización de tal
forma que se traduzcan en los mejores resultados
técnicos y financieros. Para lograr la Excelencia
Operacional se usan metodologías como: La
Planeación Estratégica, la Reingeniería de Procesos,
la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, la Gestión
de Activos, la Confiabilidad Operacional, y las nuevas
Tecnologías de la Información.
La migración del modelo tradicional de mantenimiento
a un modelo enfocado en la excelencia operacional
implica cambios en la cultura de la organización, estos
cambios deben ser correctamente gestionados, con el
fin de garantizar que se logre un verdadero cambio y
no una moda pasajera.
Los cambios mal gestionados pueden afectar a las
personas, la seguridad, el medio ambiente, o causar
interrupciones de la operación, reducir la calidad, y
aumentar los costos. En otras palabras “puede ser peor
el remedio que la enfermedad”.
La Gestión del Cambio es un acercamiento amplio,
cíclico y estructural, para logar una
transición individual, grupal y organizacional de un
estado presente a un estado futuro para obtener los
beneficios buscados.
Para generar un cambio cultural en el mantenimiento
debe existir un compromiso real por parte de la
organización que permita llevar la Gestión del
Manteniendo de un estado actual (Mantenimiento
Tradicional), a un estado futuro (Gestión de Activos
Físicos con Excelencia Operacional, asegurando que:
• Los cambios propuestos son evaluados antes de
ser ejecutados.
• Los diseños de los procesos operacionales se
entienden bien y la documentación está al día.
• Se llevan a cabo actividades que permitan poner
en práctica los cambios de manera segura.
• Los cambios son autorizados y gestionados desde
la alta gerencia.
• Se desarrollan capacitación eficaz del personal en
los cambios planteados.
• Se documenten los cambios realizados.
Así mimos la Norma Internacional ISO 55001 Gestión
de activos — Sistemas de gestión — Requisitos, en el
numeral 8.2 Gestión del cambio establece que:
• Antes de implementar cualquier cambio, se deben
valorar los riesgos asociados a cualquier cambio
planificado.
• La organización debe controlar los cambios
planificados y revisar las consecuencias no
deseadas de los cambios, tomando acción para
mitigar cualquier efecto adverso, según sea
necesario.
Con el desarrollo del presente artículo se busca detallar
de forma clara la ejecución del proceso de gestión de
cambio seleccionado para llevar la Gestión del
Mantenimiento de un estado actual a un estado futuro.
Existen numerosas metodologías para gestionar los
cambios en las organizaciones, sin embargo, sea cual
sea el método seleccionado el proceso de cambio
siempre es complejo, pues implica salirse de la zona de
confort y generar inconformidades.
El proceso de cambio seleccionado para el presente
caso de estudio guarda relación con el ciclo de Mejora
Continua establecido en el Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9001, dicho sea de paso el manejo de
cambio y los procesos de mejora continua van ligados
muy de la mano.
El proceso de la Gestión de Cambio orientado a la
implementación del modelo Gestión de Activos Físicos
está compuesto por cuatro etapas:
0. Evaluación de la Preparación para el Cambio.
1. Definir y Formular el Cambio (Permanente,
Transitorio).
2. Evaluar el impacto del cambio (Análisis de
Riesgos).
3. Formular la Estrategia y Medición de la Gestión
del Cambio.
4. Ejecutar la Estrategia y el Proceso de la
Gestión del Cambio.
Según el estudio Prosci de mejores prácticas en
gestión del cambio 2016, más de 1.100 participantes a
nivel global identifican como los principales factores de
éxito en un proceso de cambio los siguientes:
• Apoyo activo y visible de la dirección.
• Proceso estructurado de gestión del cambio.
• Recursos dedicados a la gestión del cambio.
• Integración y compromiso con el equipo que
gestiona el proyecto.
• Compromiso y participación de los empleados.
• Comunicación abierta y frecuente.
2
2. DESARROLLO
El presente artículo se desarrollará según el esquema
de la gestión de proyectos:
Fig. 1. Transición del estado de una organización a través
de proyectos (PMBOK v6.)
El estado actual corresponde a la Gestión Tradicional
de Mantenimiento, y el estado futuro a una Gestión de
Activos Físicos con Excelencia Operacional, esta
transición se realizará a través de proyectos,
soportados en la competencia de Gestión del Cambio
garantizando el logro de los objetivos estratégicos
trazados por la organización, y mitigando los traumas
generados por los cambios implementados.
GESTIÓN DE PROYECTOS: Gestiona recursos,
actividades y aspectos del proyecto para el logro de los
objetivos.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO: se encarga del como
lograr los objetivos del proyecto.
PROCESO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
El proceso de la gestión del cambio desarrollará los
siguientes apartes:
0. Evaluación de la Preparación para el Cambio.
La evaluación de la preparación para el cambio en la
estrategia de mantenimiento de una organización se
realizará empleando la Matriz de Excelencia del
Mantenimiento es una de las herramientas más
utilizadas a nivel mundial y muestra de manera gráfica
o cuantitativa el estado de las organizaciones de
mantenimiento en diferentes aspectos analizados.
Evalúa el grado de implementación de diferentes
aspectos agrupados en 10 diferentes áreas de una
organización de mantenimiento.
Áreas de Gestión evaluadas:
1) Estrategia de Mantenimiento: En esta Área de
Gestión se evalúa la existencia de una Estrategia de
Mantenimiento, alineada con las Políticas
Corporativas y con el Marco Estratégico,
adicionalmente se evalúa la capacidad de la
organización para identificar, definir, implementar y
ejecutar los planes de mejoramiento continuo para
la organización de mantenimiento a mediano y largo
plazo, incluyendo la definición de planes para
mejorar el desempeño de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos.
2) Administración Organización: Esta área de
gestión evalúa la Estructura Organizacional, la
Gestión de Personal, la Gestión con Proveedores de
Bienes y Servicios, las Relaciones de
Interdependencia e Interacción de la Organización
de Operación y Mantenimiento con las demás áreas
de la Empresa.
3) Planeación y Programación: Está área de gestión
evalúa, el gerenciamiento de los recursos
(humanos, logísticos, tecnológicos y financieros) de
Operaciones y Mantenimiento, a través de los
subprocesos de Planeación, Programación,
Ejecución y Optimización, de los Procesos de
Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad-IMC y
Mantenimiento Día Día-MDD.
4) Técnicas de Mantenimiento: Esta área evalúa la
utilización costo-efectiva de técnicas de
Mantenimiento predictivo y monitoreo de
condiciones (CBM) para soportar los trabajos
ejecutados sobre los equipos rotativos y la ejecución
de planes de inspección de equipos estáticos
utilizando métodos de ensayos no destructivos
(NDT). Estos planes deben ser definidos a través de
la ejecución de estudios de Optimización del
Mantenimiento Planeado (PMO) ó Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM) e Inspección
Basada en Riesgo (RBI) y deben ser optimizados
utilizando Técnicas de Modelamientos de
Confiabilidad acorde a los requerimientos del
Negocio.
5) Medidas de Desempeño: Esta área evalúa la
gestión realizada por la Organización mediante el
control y seguimiento de indicadores de desempeño
de Mantenimiento, Confiabilidad y Costos,
obtenidos a partir de la recolección y análisis de
información codificada de eventos de
Mantenimiento de los Equipos y Sistemas del
Cliente.
3
 6) Tecnologías de Información: Esta Área evalúa la • Mantenimiento Inocente – Planeado: organizado
existencia y utilización adecuada de un Sistema como respuesta a la necesidad operativa, Programa
Computarizado de Administración de Semanal de Mantenimiento, Inspecciones basadas
Mantenimiento (CMMS) y su interrelación con otros en Tiempo, Registros de Fallas, Identificación de
sistemas Corporativos de Gestión. Equipos Críticos.

7) Equipos de Mejoramiento: Esta Área evalúa el • Mantenimiento Consciente – Proactivo: Plan de

compromiso y la autonomía del personal de la
compañía para colaborar en el logro de los objetivos
de la empresa, mediante la definición de
mecanismos formales de análisis y mejoramiento
de los procesos de Mantenimiento.
8) Análisis de Confiabilidad: Esta área evalúa la
utilización de las Disciplinas de Confiabilidad, las
Metodologías de Confiabilidad y Modelamientos de
Confiabilidad, para optimizar los procesos de
Mantenimiento, soportar la toma efectiva de
decisiones y mejorar los indicadores de desempeño
de la compañía.
9) Análisis de Procesos: Esta área evalúa el grado
de documentación y revisión de los procesos y
procedimientos técnicos y administrativos del área
de Mantenimiento, de tal manera que permita
asegurar que la compañía tenga el conocimiento y
el control de estos procesos.
Mejoramiento de Procesos de a 1 a 3 Año,
Planeación de Mantenimiento de 1 a 3 Años,
Programas Formales de Mantenimiento basados en
tiempo, Aplicación Técnicas Predictivas, Aplicación
de metodologías de Confiabilidad como Análisis
Causa Raíz, Análisis de Modos y Efectos de Falla,
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
• Lo mejor en su clase – Basado en Confiabilidad:
Plan de Mejoramiento de Procesos de
Mantenimiento 3 a 5 Años, Planeación de
Mantenimiento de 3 a 5 Años, Mantenimiento
Basado en Condición y Monitoreo en Línea,
Modelamientos y Simulación de Confiabilidad.
• Clase Mundial: Estrategia Corporativa de Gestión
de Activos (PAS 55 – ISO 55001), Planeación de
Mantenimiento de 5 a 10 Años, Balance Scorecard,
Análisis de Ciclo de Vida de los Activos [1].

10) Información sobre Infraestructura e Instalaciones:

Esta Área evalúa la accesibilidad de la información
estructurada y jerarquizada de los equipos,
incluyendo información técnica detallada, históricos,
criticidad, códigos de falla, puntos de monitoreo, a
través de un Sistema de Administración de
Mantenimiento (CMMS).

Niveles de Madurez: La matriz permite clasificar a las

Organizaciones de Mantenimiento en diferentes
categorías, dependiendo del nivel de desarrollo de
cada una de las áreas de gestión. La clasificación de
acuerdo al puntaje global obtenido, sobre 100 puntos,
es la siguiente:

• “Mantenimiento Reactivo” (Puntaje obtenido es

de 0 a 10 puntos).
• “Mantenimiento Inocente – Planeado” (Puntaje
obtenido es de 10 a 20 puntos).
• “Mantenimiento Consciente – Proactivo” Fig. 2. Creada por Jhon Dixon Camprell, UPTIME Strategies for
(Puntaje obtenido es de 20 a 60 puntos). Excellent in Maintenance Management – Jan 1995
• “Mantenimiento De lo Mejor en su Clase
Basado en Confiabilidad” (Puntaje obtenido es Los objetivos del Diagnóstico de la Organización del
de 60 a 80 puntos). Mantenimiento son:
• Mantenimiento “Clase Mundial” (Puntaje
obtenido es de 80 a 100 puntos). a. Identificar el estado actual de la organización
del mantenimiento.
• Mantenimiento Reactivo: consiste en una
Programación Diaria de Trabajos, Paradas de b. Construcción de los cursos de acción
Planta No Planeadas para Inspección, Bases de derivados del diagnóstico.
Datos Incompletas.
4
 c. Validar los planes de mejoramiento a mediano
y largo plazo enfocados en alcanzar altos
estándares de desempeño a través de la
implementación de las mejores prácticas de
Gestión de Activos a nivel internacional.
Presentación grafica de los resultados de la matriz de
excelencia del mantenimiento:
Fig. 3. Gráfico de Radar para Presentación de Resultaos
Matriz de la Excelencia – AMS Group Ltda A Stork Group
Company
0.1 Determinar por qué se requiere el
cambio y crear sentido de urgencia.
Para iniciar la implementación de una estrategia
organizacional para la gestión de los activos físicos hay
que temer muy claro las motivaciones y los objetivos
perseguidos, debidos a que esto representa en gran
medida el éxito o fracaso del proyecto.
Comúnmente la implementación de esta estrategia
está orientada a:
• Reducción de costos operacionales,
• Mejorar la productividad
• Aumentar la calidad
• Disminuir el número de incidentes ambientales
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Minimizar los riesgos financieros
• Estandarización de procesos de negocio,
• Reducción de la accidentalidad de la fuerza de
trabajo,
• Mejoramiento del proceso de gestión de
proyectos y la obtención de la certificación del
sistema de gestión de activos.
Los aspectos anteriores aparecen, de manera
particular, como algunos de los principales motivadores
que han tenido las organizaciones en América Latina
para evaluar, diseñar e implementar sus sistemas de
gestión de activos. Sin embargo, muy pocas
organizaciones han considerado a la gestión de activos
como un pilar fundamental en la estrategia de la
organización, principalmente por la falta de
conocimiento y entendimiento por parte de la alta
dirección, y en general de toda la organización, en torno
a los atributos, requisitos y beneficios de la gestión de
activos efectiva [2].
El paso quizás más importante y motivador es el del
convencer a la alta dirección de que hay que cambiar,
que no hay opción. Si la dirección no está
comprometida ni cree en su necesidad, el cambio no
sucederá. Faltarán recursos, apoyo y políticas. Esta
etapa es crítica, y de ella dependerá el éxito del
proceso de cambio.
La falta de soporte de la alta dirección genera que todo
el entrenamiento, procesos y buenas prácticas
implementadas alcancen resultados limitados a corto
plazo. Sin embargo, estos esfuerzos desaparecerán y
nuevamente se regresará a las prácticas ineficientes de
antes, las cuales han existido por décadas y han
llegado a ser aceptadas en la organización.
La implementación de los sistemas de gestión de
activos es una iniciativa que generalmente ha surgido
a nivel de Jefatura de Mantenimiento y Confiabilidad y
es poco probable que la alta dirección entienda los
fundamentos y el impacto real que la gestión de activos
puede llegar a tener en la mejora del desempeño de la
organización. Es la alta dirección quien debe definir los
lineamientos y prioridades para el desarrollo de las
capacidades de gestión de activos necesarias para
alcanzar los objetivos de la organización [2].
La gestión de activos es un concepto integral, que
considera todos los procesos relacionados con el ciclo
de vida de los activos, yendo más allá de la gestión de
mantenimiento tradicional. Sin embargo, en muchas
organizaciones en América Latina se sigue viendo al
personal de mantenimiento como los únicos
responsables de la gestión adecuada de activos [2].
0.2 Desarrollar una visión clara del estado
futuro.
Para poder llevar a cabo una transformación profunda
es indispensable contar con un 'norte', una meta que
alcanzar. La visión es precisamente eso, poder
describir claramente en dónde queremos estar en un
futuro. La definición de visión debe ser única, concreta
y debe ser comprendida por toda la organización. Una
visión clara, comprensible, sin ambigüedades, sin
5
lenguaje complejo y que pueda ser descrita en unos
pocos minutos.

Una visión clara puede hacer entender a todos el

porqué de hacer las cosas. Cuando las personas ven
por sí mismas lo que están tratando de lograr, las
directivas que les son dadas cobran más sentido.

El estado futuro proyectado desde la implementación

de la estrategia de gestión de activos en una
organización puede hacer referencia a:

“Implementar una estrategia de gestión de activos

físicos que permita innovar en el modelo y los
conceptos tradicionales de mantenimiento,
garantizando una operación confiable y sostenible de
los activos físicos, maximizando su rendimiento,
optimizando el desempeño, costo, y administrando el
riesgo a lo largo de su ciclo de vida, considerando la
naturaleza, escala, contexto y operaciones de los
negocios que desarrolla, teniendo en cuenta la
seguridad de las personas, los sistemas y el cuidado
del medio ambiente, cumpliendo la normatividad
vigente y el compromiso con la mejorara continua”.
Una vez definida la visión futura del proyecto esta se
debe Transmitir y hacer comprender a toda la
organización, no como un simple monólogo, o una
imposición, se deben atender las dudas de la gente,
sus planteamientos, sus acuerdos y desacuerdos,
asegurando que el personal realmente comprende qué
buscamos con el cambio. Es sumamente importante
que nuestras acciones diarias estén alineadas con
nuestra visión, que exista coherencia. En otras
palabras, predicar con el ejemplo.
0.3 Compromiso de la organización
El compromiso organizacional se refiere al grado de
identificación y pertenencia que un individuo tiene con
la organización. La relación entre empresa y empleado
es crucial para que todo funcione correctamente, por lo
que una de las tareas más importantes es la gestión
del compromiso.
El éxito de la implementación la estrategia de gestión
de activos es responsabilidad de toda la organización
desde en sus niveles estratégico, táctico y operativo
debe existir el compromiso de generar valor, a partir de
un sistema de gestión de activos sostenible.
El compromiso organizacional con respecto a la
gestión del cambio se puede ilustrar en sus diferentes
etapas teniendo en cuenta la gráfica relacionada a
continuación.
En la siguiente grafica se pueden apreciar las fases del
compromiso organizacional (fase de preparación, fase
de aceptación, fase de compromiso) Vs el tiempo.
Fig 4 Gestión del Cambio AO-CONSULTORES TECNICOS –
ISOGROUP CONSULTORES - Ing Verónica León Bravomalo [3].
Fase de preparación: Se evidencia una inconciencia
del personal de la organización con respecto al cambio
propuesto, así mismo se realiza un primer contacto
donde se comunica la visión futura del proyecto, y un
segundo contacto en busca generar conciencia sobre
el cambio gestionado, este flujo de información
ocasiona confusión, la cual se irá disipando hasta lograr
un entendimiento de la iniciativa, con una percepción
negativa.
Fase de aceptación: La percepción negativa mediante
campañas de concientización se transforma en una
percepción positiva, pero sin desarrollar ninguna acción
relacionada con el cambio, se inicia a una etapa de
experimentación que genera una actitud natural de
rechazo, esta actitud mejorara mediante la obtención
de victorias tempranas logrando una adopción total del
cambio propuesto.
Fase de compromiso: Una vez adoptado el cambio
propuesto y cumplido el límite de reversibilidad, se
inicia institucionalización e internalización del cambio.
0.4 Identificar metas, objetivos y criterios de
éxito.
Los objetivos y metas definidos en marco de la
Implementación de la estrategia de gestión de activos
físicos deben cumplir con los criterios SMART:
S “Specific” = específicos
M “Measurable” = mensurables
A “Achievable” = alcanzables
R “Realistic” = de acuerdo con la realidad de la
organización
T “Time-based” = basados en un plazo determinado

6
Al establecer objetivos de gestión de activos, la
organización debe considerar los requisitos de las
partes interesadas pertinentes y otros requisitos
financieros, técnicos, legales, regulatorios y ejemplo, tiempo en funcionamiento, eficiencia);
organizacionales en el proceso de planificación de la
gestión de activos.
Los objetivos de gestión de activos deben:
• ser coherentes y estar alineados con los
objetivos de la organización;
• ser coherentes con la política de gestión de
activos;
• establecerse y actualizarse utilizando los
criterios de toma de decisiones de gestión de
activos
• Establecerse y actualizarse como parte del
PEGA (Plan Estratégico de Gestión de Activos)
• ser medibles (de ser posible);
• tener en cuenta los requisitos aplicables;
• realizar el seguimiento;
• ser comunicados a las partes interesadas
pertinentes;
• ser revisados y actualizados, según
corresponda.
Entre las cuestiones típicas que abordan los objetivos
podemos mencionar:
a) En la gestión de activos:
✓ Costo total de propiedad;
✓ Valor neto actual;
✓ Retorno sobre el capital invertido;
✓ Estructura de costos que apoye en la toma de
decisiones;
✓ Desempeño en comparación con lo planeado;
✓ Certificación del sistema de gestión de activos,
o la evaluación de la madurez de la gestión de
activos (mediante benchmarking);
✓ Indices de satisfacción de los clientes;
✓ Resultados de la investigación para la
sociedad o la reputación;
✓ Promover la competencia del recurso humano.
✓ Impacto ambiental, por ejemplo, costo en
emisiones de carbono;
✓ Nivel de servicio.
✓ Optimizar los tiempos de reparación y calidad
del mantenimiento, considerando las
necesidades y expectativas de las partes
interesadas, que permitan desarrollar acciones
para el uso, operación y mantenimiento
óptimos de las funciones prioritarias de los
activos críticos.
b) Para conjuntos de activos:
✓ Retorno de la inversión (retorno del capital
invertido, o retorno del activo).
c) Para sistemas de activos:
✓ Disponibilidad del sistema de activos;
✓ Rendimiento del sistema de activos (por
✓ costo unitario del producto o servicio.
d) Para activos:
✓ Confiabilidad (tiempo promedio/distancia entre
fallas);
✓ Condición de los activos, desempeño o estado;
✓ Costo del ciclo de vida;
✓ Expectativa de vida;
✓ Desempeño de los activos en términos de
energía.
0.5 Identificar a los responsables del cambio
La alta dirección debe asegurar que la responsabilidad
y autoridad de los roles pertinentes se asigne y
comunique dentro de la organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y
autoridad para:
a) Establecer y actualizar el PEGA, incluidos los
objetivos de gestión de activos;
b) Asegurar que el sistema de gestión de activos
apoye la ejecución del PEGA;
c) Asegurar que el sistema de gestión de activos
cumpla con los requisitos de esta Norma
Internacional;
d) Asegurarse la idoneidad, adecuación y
eficacia del sistema de gestión de activos;
e) Establecer y actualizar el plan de gestión de
activos;
f) Informar sobre el desempeño del sistema de
gestión de activos a la alta dirección.
Al igual que el sistema de calidad, la gestión de activos
debe estructurarse para establecer funciones y
responsabilidades, designando y documentando
quiénes son los agentes facilitadores de los planes,
cuáles son sus roles y responsabilidades
Los facilitadores serán especialistas, no en dar
respuestas a los problemas, sino en la gestión
necesaria para la implementación de las soluciones.
Todos los equipos de gestión de activos y todos los
involucrados en el proceso deben ser calificados y
entrenados de acuerdo con sus atribuciones y niveles
de conocimiento requeridos.
Esto incluye hasta el personal contratado que tenga
participación en el proceso de gestión de activos y los
prestadores de servicios que tengan algún tipo de
interacción con el sistema de gestión.
7
La profundidad o el nivel de conocimiento requerido por
la función deben determinar el tipo de capacitación
para cada equipo que participe en el proceso. En
general todos deben estar capacitados para saber qué
es la gestión de activos, cuál es la política de gestión
de la organización, cuál es su papel y deben conocer
aspectos relativos a la documentación y el flujo de
información.
Para el caso que se trate de una organización grande,
el equipo podría reunir un integrante de las siguientes
áreas:
• Operaciones.
• Mantenimiento.
• Legal.
• Capacitación / recursos humanos.
• Comunicaciones/ marketing.
• Ingeniería / proyectos.
• Compras / abastecimiento
EQUIPO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Fig. 5 ABC de la Gestión de Activos para el cambio cultural
Dra. Tibaire Depool, Ph.D
Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph.D [4].
La alta dirección debe evidenciar su compromiso con
el desarrollo e implementación de la gestión de activos
y la mejora continua de su efectividad por medio de:
a) El nombramiento de un miembro de la alta
dirección que, independientemente de otras
asignaciones, es el responsable del diseño
global, el mantenimiento, la documentación,
revisión y mejora continua del proceso de
gestión de activos industriales de la
organización.
b) La asignación de funcionarios cuya
responsabilidad sea la de asegurar que los
activos y los sistemas cumplen con los
principios, el plan de alto nivel, los objetivos,
metas y los planes de gestión de activos.
c) La identificación y seguimiento de los
requisitos y expectativas de los grupos de
interés, tomando acción correspondiente y
oportuna, ya que tienen incidencia en la
gestión de los activos de la empresa.
d) La alineación entre el plan de alto nivel de
gestión de activos y el plan estratégico de la
empresa.
e) Tener siempre en consideración el impacto
negativo que el plan de alto nivel, los principios,
los objetivos y los planes de gestión de activos,
podría tener sobre otros aspectos de la
empresa. Así mismo, identificar el impacto
negativo que podrían tener en la gestión de
activos los planes generados por otras áreas
de la empresa.
f) Garantizar la viabilidad de la implementación
de los principios, el plan de alto nivel, los
objetivos y planes de gestión de activos.
g) Identificación, evaluación, control y
aseguramiento de los riesgos relacionados con
los activos en el marco de gestión del riesgo
global de la organización.
h) La disponibilidad de recursos suficientes.
i) Comunicación a todas las partes interesadas la
importancia de cumplir con los requisitos del
proceso de gestión de activos con el fin de
lograr el plan estratégico de la empresa.
0.6 Establecer un plan de comunicación
La organización debe determinar las comunicaciones
internas y externas pertinentes al sistema de gestión de
activos, que incluyan:
a) qué comunicar;
b) cuando comunicar;
c) a quién comunicar;
d) cómo comunicar;
e) quién comunica.
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 El contenido del plan de comunicación incluye lo
siguiente:

a) Los beneficios de implementar una actividad,

proyecto, programa o modificación o aumento
de los activos y el modo en el que se espera
que estas mejoras impacten de manera
colectiva o individual a las partes interesadas y
a la organización;

b) Cualquier esquema de mejoras, incluyendo los

hitos claves, las personas que estarán
involucradas y la duración;
Se debe comunicar periódicamente a las partes
interesadas pertinentes acerca de las actividades de
c) Cualquiera de las comunicaciones específicas
gestión de activos llevadas a cabo por la organización,
de recursos, incluyendo las declaraciones de
de un modo coordinado, como una parte integral de la
las expectativas del sistema de gestión de
actividad de gestión de activos y del sistema de gestión
activos;
de activos de la organización.
d) El quien, por qué, cuándo y qué de las
La organización debe desarrollar un(os) plan(es) de
comunicaciones incluyendo el grado de
comunicación, teniendo en cuenta:
desempeño de la organización comparada con
sus objetivos de la organización y la
a) Generar conciencia de los requisitos y las
contribución que la gestión de activos le aporta
expectativas de la gestión de activos;
a dicho desempeño;
b) Desarrollar conocimiento sobre el modo en el
e) Según corresponda, el conocimiento externo e
que la implementación del sistema de gestión
interno que se necesite para que las partes
de activos puede impactar a las partes
interesadas aporten contribuciones y
interesadas;
decisiones basadas en información o provean
realimentación basada en información;
c) Promover el compromiso con las partes
interesadas para adoptar transparencia y
f) El representante que esté en mejores
generar responsabilidad para el sistema de
condiciones de brindar comunicaciones
gestión de activos;
específicas;
d) Gestionar, informar e influenciar a las partes g) el formato a utilizarse para las comunicaciones;
interesadas que puedan tener impacto directo
en los planes de gestión de activos y en el logro h) los procesos de realimentación e informes.
de los objetivos de la gestión de activos.

Fig. 6 Gestión del Cambio AO-CONSULTORES TECNICOS –

ISOGROUP CONSULTORES - Verónica León Bravomalo [3].

Fig. 7 Gestión del Cambio AO-CONSULTORES TECNICOS –

ISOGROUP CONSULTORES Verónica León Bravomalo [3].
9
 0.7 Definir un plan de entrenamiento
Las personas designadas para la gestión de activos
relacionadas con los roles, autoridades, funciones y
servicios deben tener competencia para realizar sus
tareas, incluyendo los proveedores externos, los
proveedores de servicios y la mano de obra contratada.
Es necesario que la organización compruebe que estas
personas tengan valores, actitudes, conocimientos,
talentos y experiencias que sean compatibles con lo
que se espera dentro de la gestión de activos. La
comprobación de la competencia es un requisito.
Fig. 8 Formación por Competencias. – Fuente Propia
Antes de definir un plan de capacitación y
entrenamiento es de vital importancia que las
organizaciones sigan estos pasos:
• Identificar y priorizar las personas y a su
conocimiento clave o crítico para el sistema de
gestión de activos.
• Definir un plan con los canales más adecuados
de acuerdo con la demografía de la
organización, ya que podemos estar frente a
diversas generaciones con diferentes canales
de comunicación y de enseñanza/aprendizaje.
• Definir, de acuerdo con la cultura de la
organización, la forma de incentivar la
participación de quienes tienen el
conocimiento y quienes lo van a recibir.
• Ejecutar el plan sin dejar de lado el ciclo de
mejora continua (planear, hacer, verificar y
actuar).
Estos pasos forman parte de un esquema sencillo de
gestión del conocimiento que se debe apoyar en las
estrategias de equipo de gestión del talento humano de
las compañías para alinear, fortalecer y actualizar los
procesos de identificación de los talentos para los
programas de sucesión y los planes de desarrollo y de
carrera.
10
La competencia en la gestión de activos debe
abordarse en todos los niveles de la organización de tal
modo que asegure la alineación entre roles y niveles y
no sólo para aquellos a los que se considera gestores
de activos.
La organización debe trazar la correspondencia entre
sus competencias actuales y sus competencias
requeridas para determinar cualquier brecha.
Este análisis de brechas puede utilizarse para
desarrollar una mejora en la competencia de la gestión
de activos y en los planes de formación y permitir que
la organización incorpore competencias específicas de
gestión de activos a su marco de referencia de
competencias de la organización, según corresponda.
Por ejemplo, el análisis de brechas y la mejora de
competencias resultante y los planes de formación
podrían incluir lo siguiente:
a) La evaluación de competencias para los roles,
las responsabilidades y las obligaciones de
rendición de cuentas que asumirán todas las
partes interesadas;
b) La alineación con los objetivos de la
organización, así como con su política de
gestión de activos, objetivos de gestión de
activos, PEGA y plan de gestión de activos;
c) La creación de programas de desarrollo
personal que identifiquen la formación,
educación, desarrollo y otros apoyos
necesarios para alcanzar la competencia
requerida;
d) La provisión de formación y mentoría,
incluyendo la selección de métodos y
materiales adecuados;
e) El compartir conocimientos y trabajo;
f) Planes de sucesión y gestión del conocimiento;
g) El empleo o contrato de personas
competentes;
h) La formación de grupos específicos;
i) La documentación y el seguimiento de la
formación recibida;
j) la evaluación de la formación recibida
comparada con las necesidades y requisitos de
formación definidos, para comprobar la
conformidad con los requisitos del sistema de
gestión de activos
A todas las personas con roles y responsabilidades
asignadas dentro de la organización que puedan tener
un impacto en el sistema de gestión de activos, se les
debe comunicar esos roles y responsabilidades, así
mismo se les debe proporcionar formación, educación,
desarrollo y otros apoyos necesarios para desempeñar
sus roles.
Existe una interdependencia entre las competencias de
gestión de activos, el diseño organizacional y sus
procesos de negocio por lo cual se debe:
a) Establecer procesos adecuados y eficaces
para gestionar la competencia de las personas
que ejecutan trabajos de gestión de activos
que afecta el desempeño de sus activos y de
la gestión de activos;
b) vincular dichos procesos con su gestión de
recursos humanos y sus procesos de mejora
de la competencia existente;
c) Establecer procesos para revisar y actualizar
periódicamente la mejora de la competencia de
la gestión de activos y los planes de formación.
d) En el caso de que la organización decida
contratar a terceros para cualquier aspecto del
sistema de gestión de activos, la organización
debe asegurar que los proveedores externos
de recursos puedan demostrar competencia
para las actividades requeridas. Dependiendo
de lo crítica quesea la actividad,
Fig. 9 ELEMENTOS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA-
http://confiabilidadhumanaprofesorcarlosgil.blogspot.com
/2014/05/disminuirlas-fallas-humanas-cometidas-o.html
11
Para lograr en la práctica el objetivo de garantizar que
los diferentes roles ejercidos por personal propio y
contratado, cuenten con las competencias requeridas
para la ejecución de sus actividades se deben realizar
las siguientes actividades:
• Definir el listado de competencias
(conocimientos, habilidades) con que deben
contar cada uno de los roles relacionados con
la ejecución del proceso de gestión de activos.
[5].
• Establecer las formaciones de aula y de campo
que permitirán el desarrollo de cada una de las
competencias y la forma en que se evaluará
cada una de ellas. [5].
• Establecer relación de mutuo beneficio con
centros de formación que tengan dentro de la
oferta académica temas relacionados con
gestión de activos
• Las necesidades de formación de cada
individuo, asociado con el currículo definido
para su cargo, debe establecerse a partir de los
resultados de una evaluación de
competencias, la cual, de acuerdo con su
resultado, permita enfocarse en el cierre de
brechas identificadas y de esta manera tener
un plan individual de desarrollo adaptado a las
necesidades. [5].
• Para garantizar la sostenibilidad en el proceso
de desarrollo de competencias, es necesario
definir la periodicidad de la aplicación de las
diferentes acciones de desarrollo y de las
evaluaciones, para poder identificar nuevas
necesidades o modificaciones que deban
incorporarse. [5].
• Todas las formaciones y los resultados de las
evaluaciones respectivas deben quedar
registradas dentro de los sistemas de
información definido para tal fin, con el
propósito de tenerlo como insumo en la
valoración de la efectividad en el mejoramiento
de los resultados del proceso. [5].
• Para la formación del personal contratista, se
deben incluir dentro de los términos de
referencia de los contratos las competencias
requeridas por cada uno de los roles, así como
la evidencia que debe ser presentada para su
verificación (norma de competencia
comprobada, certificación, experiencia
comprobada, entre otras) [5].
1. Evaluar el impacto del cambio (Análisis de
Riesgos). Esta etapa de la gestión del cambio
comprende cuatro (4) pasos relacionados a
continuación:
1.1 Alineación de cambio con los objetivos
estratégicos de la organización y la
medición del desempeño.
El sistema de gestión de activos es parte integral del
sistema de gestión de la organizacional, y se encuentra
alineado y coherente con:
• los objetivos de la organización;
• el plan de la organización.
El documento principal del Sistema de Gestión de
Activos es el Plan Estratégico de la Gestión de Activos
(PEGA), el cual documenta la relación entre los
objetivos de la organización y los objetivos de la gestión
de activos y define el marco de referencia para obtener
los objetivos de la gestión de activos.
En otras palabras, el propósito del PEGA es de alinear
los objetivos de gestión de activos con los objetivos
organizacionales. Además de brindar un panorama de
las estrategias de Gestión de Activos parar lograr estos
objetivos.
Los vínculos entre el plan de la organización y el PEGA
son de dos vías y deberían desarrollarse por medio de
un proceso iterativo.
Fig. 10 Mirada Top Down y Botton Up - Plan Estratégico de
Gestión de Activos (PEGA) Karlo Uceda Sarmiento /
Magnolia Roman Cáceres / Darwin Padilla Gutiérrez
El PEGA es un plan de alto nivel que contiene los
objetivos de la gestión de activos. se utiliza para
desarrollar el plan de gestión de activos, que debería
establecer las actividades al nivel de activos. En
grandes organizaciones o en organizaciones con
portafolio de activos complejas los planes de gestión
de activos se difunden a todos los niveles de la
organización.
12
A través del PEGA buscamos asegurar lo siguiente:
• Consistencia y alineamiento con el Plan
Estratégico, con la política de Gestión de
Activos y demás políticas organizacionales.
• Considera las necesidades y expectativas de
los grupos de interés.
• Toma en cuenta los riesgos, las criticidades de
los activos y de los sistemas de activos.
• Analiza la situación actual de los activos
existentes y plantea las condiciones deseadas
a lograr en un periodo de tiempo determinado.
Los requisitos de la norma ISO55001 para el PEGA
son:
a) Comprensión de la organización y su contexto.
b) Comprensión de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas.
c) Determinación del alcance del sistema de
gestión de activos.
d) Sistema de gestión de activos
e) Roles, responsabilidades y autoridad en la
organización.
f) Objetivos de gestión de activos.
g) Planificación para lograr los objetivos de
gestión de activos.
El concepto de asegurar la alineación y coherencia
entre los objetivos de la organización, la política de la
gestión de activos, el PEGA, los objetivos de la gestión
de activos y el plan de la gestión de activos, enfatizar
en la organización que las actividades a nivel de los
activos, son el apoyo para alcanzar los objetivos de la
organización. Es importante que esta alineación sea
comunicada para asegurar que las partes interesadas
en todos los niveles, entiendan la causa por la que se
implementan las actividades de los activos y las
actividades de la gestión de activos.
Fig. 11 Gestión del Cambio AO-CONSULTORES TECNICOS –
ISOGROUP CONSULTORES - Verónica León Bravomalo [3].
 1.2 Factores externos e internos que pueden
afectar o ser afectados por el cambio.
La organización debe determinar las cuestiones
externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su
capacidad para lograr los resultados previstos de su
sistema de gestión de activos.
• Sistemas de información, flujos de información
y procesos de toma de decisiones (tanto
formales como informales);
• Relaciones con las partes interesadas internas
y percepciones y valores de las mismas;
• La cultura de la organización;

La organización debe realizar el seguimiento y la • Normas, lineamientos y modelos adoptados

revisión de la información sobre estas cuestiones por la organización;
externas e internas.
• La forma y la extensión de las relaciones
El conocimiento del contexto externo puede verse contractuales;
facilitado al considerar cuestiones que surgen del
entorno legal, tecnológico, competitivo, cultural, social, • El plan de gestión de riesgos;
de mercado y económico.
• Las prácticas de la gestión de activos y otros
Por otro lado, cuando nos referimos al conocimiento
sistemas de gestión, planes, procesos y
del contexto interno puede verse facilitado al tener en
procedimientos;
cuenta cuestiones relacionadas a los valores,
conocimientos y desempeño de la empresa.
• Integridad y desempeño de los activos y
sistemas de activos;
Análisis Externo
• Retroalimentación de la investigación de
Al evaluar el contexto externo de la organización puede
anteriores fallos, incidentes, accidentes y
incluirse, pero no limitarse a los siguientes temas:
emergencias previas concernientes a los
activos y sistemas de activos;
• Sociales y culturales, políticos, legales,
regulatorios, financieros, tecnológicos,
económicos, ambiente competitivo y natural, • Valorar la capacidad del sistema de gestión de
ya sea de ámbito internacional, nacional, activos para lograr los resultados previstos de
regional o local; los objetivos de la organización;
•
• Factores clave y tendencias que tengan • retroalimentación de autoevaluaciones,
impacto en los objetivos de la organización; auditorías internas, revisiones de tercera parte
y revisiones de certificación previas.
• Relaciones con las partes interesadas
externas y percepciones y valores de las
mismas.

Análisis Interno

Al evaluar el contexto interno de la organización puede

incluirse, pero no limitarse a los siguientes temas:

• Requisitos de gobernanza;

• Estructura, roles, responsabilidades y

autoridades de la organización;

• Políticas, objetivos y las estrategias

establecidas para lograrlos;

• Capacidades, entendidas en términos de

Fig. 12 Tipos de riesgo
recursos y conocimiento (por ejemplo capital,
http://tonirosseguros.com/tipos-de-riesgo.php
tiempo, personas, sistemas y tecnologías);

13
Conocimiento de la organización y su contexto
Cuando se establece o se revisa un sistema de gestión
de activos, es importante asegurar que el enfoque sea
coherente y esté alineado con el contexto interno y
externo de la organización, ya que puede influenciar de
manera significativa el diseño y alcance del sistema de
la gestión de activos.
• Aquellos en la sociedad interesados en la
sostenibilidad social, financiera, ambiental y
otras formas de sostenibilidad;
• Instituciones financieras, agencias de
calificación de riesgo y aseguradoras;
• Representantes de empleados.

Se recomienda la identificación de las partes Las expectativas y necesidades de las partes

interesadas, incluyendo tanto las internas como las
externas a la organización.
Después de la identificación de las partes, se
relacionan sus expectativas y sus necesidades
intrínsecas al sistema de gestión de activos, cómo
interactúan con el sistema y cuáles son sus objetivos
importantes a considerar.
También se consideran los requisitos de las partes
interesadas para el registro y documentación de
información financiera y no financiera pertinente para
la gestión de activos.
Las partes interesadas internas pueden incluir a las
siguientes:
• Empleados de la organización;
• Grupos de la organización, por ejemplo,
grupos funcionales (por ejemplo, ingeniería,
contaduría, mantenimiento, operaciones,
compras, recepción, logística) u otros grupos
(por ejemplo delegados de seguridad);
interesadas se deben documentar y comunicar, esto
puede registrarse en una declaración de las
necesidades de las partes interesadas en el PEGA y
debería referenciar cualquier requisito obligatorio, así
como las expectativas de los distintos grupos de partes
interesadas.
Cuando se involucre a las partes interesadas para
determinar sus necesidades y expectativas, la
organización debe tener en cuenta el listado de factores
externos e internos dados para enmarcar la discusión.
Una parte importante de la gestión de activos es la
comprensión del modo como se toman las decisiones
relacionadas con los activos. Los criterios para la toma
de decisiones están influenciados por las necesidades
de las partes interesadas externas e internas, por la
política de gestión de activos y por la actitud de la
organización ante los riesgos. La información de las
partes interesadas externas e internas para establecer
el criterio de la toma de decisiones es importante para
establecer prioridades y resolver requisitos en conflicto.

• Accionistas, consorcios de dirección,

propietarios.

Las partes interesadas externas pueden incluir a las

siguientes:

• Proveedores, prestadores de servicios;

• Organizaciones no gubernamentales,
incluyendo organizaciones civiles,
organizaciones de consumidores y los medios
con interés en temas relacionados con la
gestión de activos;

• Organizaciones gubernamentales, agencias

gubernamentales, autoridades regulatorias y
políticos de todos los niveles del gobierno;
Fig 13 Definiendo las partes interesadas en ISO 9001:2015
• Inversores o contribuyentes impositivos; https://calidadparapymes.com/definiendo-las-partes-
interesadas-en-iso-90012015/
• Comunidades locales;

14
 1.3 Proyectos, programas, equipos, sistemas,
subsistemas, con su respectiva
información documentada que pueden
afectar o ser afectados por el cambio.
Los cambios internos o externos que afecten los
activos, la gestión de activos o el sistema de gestión de
activos pueden impactar en la aptitud de la
organización para lograr sus objetivos de gestión de
activos, son evaluados así mismo se toman las
medidas necearías para mitigarlos antes de su
implementación.
La organización revisa las consecuencias asociadas
con los cambios tanto planificados como no
planificados y tomar las acciones necesarias para
mitigar cualquier efecto adverso previsto.
Entre los principales cambios que requiere este análisis
podemos mencionar:
• Estructuras, roles o responsabilidades de la
organización;
• Política, objetivos o planes de la gestión de
activos;
• Procesos o procedimientos para
actividades de la gestión de activos;
• Nuevos activos, sistemas de activos
tecnologías (incluyendo obsolescencia);
• Factores externos a la organización
(incluyendo nuevos requisitos legales y
regulatorios);
• Restricciones en la cadena de suministros;
• Demandas de productos y servicios,
contratistas o proveedores;
• Demandas de recursos, incluyendo demandas
competitivas.
Los riesgos asociados con un cambio se consideran en
relación a sus impactos en la gestión de activos y el
sistema de gestión de activos. Esto incluye las
consecuencias involuntarias que le ocurran a otras
partes de la organización, como resultado de un
cambio, por ejemplo, el impacto de restricciones de
recursos debido a los cambios en los requisitos de
prestación de servicios.
1.4 Cultura de la organización relacionada con
el cambio
Gestionar la cultura organizacional resulta clave para
lograr una exitosa implementación de gestión de
activos.
Se entiende por cultura organizacional el conjunto de
percepciones, hábitos, creencias y conductas que
caracterizan a una organización.
La cultura es una variable clave en el desempeño
organizacional: impacta no sólo en los resultados
directos y efectividad de una organización, también
impacta en el compromiso de cada colaborador. Por
tanto, se puede decir que la forma como se gestione la
cultura determinará inclusive el éxito de la gestión
empresarial.
El fortalecimiento de la cultura organizacional
encaminada a incrementar el desempeño de los
miembros favorece a su vez la creación de estrategias
enfocadas a la identidad y compromiso por ser parte de
la misma.
Una efectiva gestión de activos brinda el soporte para
alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía.
las Para lograr una efectiva gestión de activos, algunos de
los requisitos más importantes son los siguientes:
compromiso y liderazgo de la alta dirección,
o comunicación clara y fluida entre las distintas áreas de
la organización, personal consciente de su rol en la
organización, trabajo en equipo dentro de cada área e
inter áreas, conciencia de costo – riesgo - desempeño,
identificación e incorporación de mejores prácticas.
Cabe resaltar que las organizaciones han manejado
activos desde hace tiempo atrás; sin embargo, es a
partir de las últimas décadas que se han utilizado
enfoques más estructurados para implementar esta
gestión. De este modo, será el talento humano quien
hará posible la incorporación de este enfoque, sobre la
base de conductas que promuevan un trabajo
integrado y sistémico. Sobre esta base se puede lograr
la sostenibilidad en la incorporación de las mejores
prácticas.
Es decir, la gestión de activos como proyecto trae el
impulso para una transformación organizacional. Para
ello, es fundamental preparar la cultura organizacional;
es decir, poner en el centro a las personas, quienes a
través de sus conductas, hábitos y estilos de
relacionamiento serán los agentes de cambio en este
proceso de transformación.
15
2. Formular la Estrategia y Medición de la Gestión
del Cambio. Esta etapa de la gestión del cambio
comprende cinco (5) pasos relacionados a
continuación:
2.1 Roles y Responsabilidades.
Como se mencionó anteriormente debe ser claro qué
rol es responsable de qué actividad. Esto puede
lograrse mediante el desarrollo de las descripciones del
puesto o incluyendo responsabilidades de la gestión de
activos a las descripciones de puestos existentes, con
la elaboración de un organigrama documentado.
Atribuciones del equipo de gestión de activos
• Definir estrategias (líneas de acción);
• Definir una política de operación;
• Priorizar las inversiones;
• Administrar los proveedores internos y
externos;
• Establecer servicios
• Conocer los activos y su ciclo de vida
Fig. 14 ABC de la Gestión de Activos para el cambio cultural
Dra. Tibaire Depool, Ph.D
Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph.D [4].
Resultados esperados
• Optimización del desempeño y los costos
involucrados en el ciclo de vida de los activos;
• Maximización de los resultados de
inversiones en activos;
• Satisfacción de los clientes y los accionistas;
• Mayor valor para la empresa y para los
stakeholders;
2.2 Documentos y formatos (solicitud y
aprobación, niveles de autoridad.
Cierta información debe documentarse y mantenerse
de acuerdo con los requisitos de la norma. En general,
esta es la información necesaria que debe controlarse,
incluyendo básicamente todos los medios, todos los
procesos del sistema de gestión de activos y todos los
registros de comprobación de cumplimiento de los
requisitos.
Principal información que debe documentarse:
• Política de gestión de activos
• Plan Estratégico de Gestión de Activos
• Plan(es) de gestión de activos
• Auditorías
• Objetivos
• Análisis críticos por parte de la dirección
Los documentos seleccionados para su uso en la
organización se consideran documentos controlados y
se convierten en parte de su sistema de gestión
documental. Deben identificarse, aprobarse, tienen que
estar disponibles cuando sea necesario, deben
almacenarse y conservarse, deben someterse a un
control de las alteraciones y deben cumplir con las
prácticas de archivo y descarte especificadas.
2.3 Factores críticos de éxito y barreras de
gestión del cambio.
Según el estudio Prosci de mejores prácticas en
gestión del cambio 2016, mas de 1.100 participantes a
nivel global identifican como los principales factores de
éxito en un proceso de cambio los siguientes:
• Apoyo activo y visible de la dirección;
• Proceso estructurado de gestión del cambio;
• Recursos dedicados a la gestión del cambio;
• Integración y compromiso con el equipo que
gestiona el proyecto;
• Compromiso y participación de los empleados;
las
• Comunicación abierta y frecuente
Aunque se cuente con un sólido equipo de trabajo, con
una visión clara y bien difundida dentro de la
organización, seguramente aparecerán obstáculos,
Personas o áreas que se opongan al cambio, que se
resistan, y pueden hacer fracasar el proceso.
16
Factores que Ocasionan Resistencia al Cambio El sistema debe evaluarse a través de la evolución de
los indicadores en el tiempo en lo que se refiere a:
• 30%-40% de costos opcionales y sin embargo
no se posee una política corporativa.

• Las estrategias de gestión se llevan a cabo

según el gerente de turno, con enfoques
personales, generando “modas” que duran de
2 – 3 años.
Fig 16 Clasificación de los indicadores según los
• Confusión de procesos roles, dilución de fundamentos de la gestión de activos - Gestión de Activos -
responsabilidades, mapa de competencias a
Guía para la aplicación de la Norma NMX ISO 55001
mejorar.

• Recursos informáticos ausentes o Árbol de indicadores de procesos de gestión de

subutilizados. activos

• Diversos líderes de opinión en desacuerdo. Definición de Indicadores:

Objetivos en conflictos entre departamentos
a) Indicadores de desempeño clave o KPI [5].
• Gestión de riesgos y del ciclo de vida en etapas
incipientes.

• Dificultad para demostrar entre partes

interesadas un manejo responsable.

• Ausencia de un sistema de gestión acorde a

normas internacionales, auditable [6].

2.4 Administración y monitoreo de la

implementación del plan de gestión de
cambio.

Los resultados esperados de la gestión de activos solo b) Indicadores de costos

se alcanzarán si se realiza la medición sistemática, el
monitoreo, el análisis y la evaluación de los activos, los
métodos de monitoreo, medición, análisis y
evaluaciones, dependen de cada organización y deben
asegurar lo necesario para la toma de decisiones sobre
los activos, normalmente se adoptan indicadores para
la evaluación. Estos indicadores deben establecerse
en los planes de gestión de activos.

Los indicadores del desempeño y los riesgos se

determinan a partir de las siguientes premisas:

c) Indicadores de riesgos clave o KRI

Fig 15 Premisas para la definición de indicadores Gestión de

Activos - Guía para la aplicación de la Norma NMX ISO
55001

17
 2.5 Evaluación y preparación de
organización para el cambio
Para evaluar la preparación de la organización para el
cambio propuesto es necesario aplicar el estándar
ISO 55001, esta norma específica los requisitos de un
Sistema de Gestión de Activos en las siete áreas
específicas, a continuación:
Fig 17 Áreas de evaluación de requisitos en la institución.
Norma ISO 55001- https://se-gestiona.radical-
management.com/2015/03/comparacion-iso-55000-vs-
pas-55-pas.html
La preparación de la organización para el cambio
Implica preparar
• Material de entrenamiento
• Diseño Piezas de comunicación
• Formatos de Encuestas
• Herramientas de Focus groups
• Documentación de funciones y procedimiento
• Documentación de políticas
• Seleccionar ejecutores
Fig 18 El Ciclo de Cambio y el Crecimiento
http://qualitydigestespanol.blogspot.com/2010/12/el-
proceso-de-cambio-organizacional.html
la 5. Ejecutar la Estrategia y el Proceso de la
Gestión del Cambio.
La ejecución de la estrategia planteada tiene como
finalidad agrupar y correlacionar los lineamientos y
requisitos para cumplir la visión del estado futuro de la
organización,
La siguiente figura nos muestra cómo podemos
implementar la estrategia de cambio a lo largo del ciclo
de vida, partiendo del plan estratégico organizacional,
planificando con una política, estrategia y objetivos de
gestión de activos, convertidos en planes de acción
con responsabilidades, autoridades y recursos
asignados, los cuales serán implementados en
procesos y procedimientos funcionales para:
• Crear/adquirir activos.
• Utilizar: explotar/operar los activos.
• Mantener los activos.
• Renovar/desincorporar los activos.
Línea de Vista de Gestión de Activos
Fig 19 Vinculación del PEGA con el Plan de Negocio Plan
Estratégico de Gestión de Activos (PEGA) Karlo Uceda
Sarmiento / Magnolia Roman Cáceres / Darwin Padilla
Gutiérrez
Una vez alineados los elementos relacionados en la
línea de vista de gestión de activos, se procede a
establecer los planes de acción necesarios para
garantizar la disponibilidad, confiabilidad y
mantenibilidad de los activos físicos, bajo los criterios
de costo, riesgo y desempeño a lo largo de su ciclo de
vida.
Dicho de otra manera, la gestión de activos físicos
administra todo el ciclo de vida de los activos tangibles,
desde su incorporación hasta su desincorporación. Se
ocupa de planificar y controlar todo lo referente a los
18
equipos, maquinarias, vehículos, instalaciones,
inmuebles, materia prima, stock, etc.,
Fig 20 Grafica del Análisis del Costo del Ciclo de vida del
Activo - Gestión de Activos en busca de la Excelencia
Operacional - Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph.D
La gestión de activos físicos se complementa con la
estrategia de confiabilidad operacional que se define
como una serie de procesos de mejora continua, que
incorporan en forma sistemática, avanzadas
herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis
y nuevas tecnologías, para el logro de la Excelencia
Operacional (“gestión sistémica y sistemática de la
seguridad, salud ocupacional, medio ambiente,
productividad, calidad, confiabilidad, y excelencia para
lograr un desempeño de Categoría Mundial, en esencia
consiste en hacer correctamente las cosas correctas”).
La Confiabilidad Operacional es necesario analizarla
desde sus cuatro perspectivas operativas:
Confiabilidad Humana, Confiabilidad del Proceso,
Confiabilidad del Activo, y Confiabilidad del
Diseño; sobre los cuales se debe actuar si se quiere
un mejoramiento continuo y de largo plazo.
Fig 21 La Gestión de los Activos en los Sistemas de
Transmisión Diferenciación del Riesgo por el Entorno
19
La Cultura de la Confiabilidad Operacional lleva
implícita tres aspectos primordiales [8].
• El Enfoque Sistémico basado en la Misión de
la empresa, pero principalmente en su Visión,
como la imagen guía hacia donde se debe
encaminar los esfuerzos continuos y
permanentes del trabajo en equipo.
• La Proacción como toda actividad de mejora,
que prevenga las fallas humanas, de los
equipos y de los procesos, y atenúe las
consecuencias de fallas imprevistas. La
Proacción Humana debe inculcar paradigmas
productivos, que imponen día a día diferentes
formas de hacer las cosas.
• El Análisis de Prioridades le otorga al
Enfoque Sistémico y a la Proacción Humana su
verdadera dirección y apoyo. Estos tres
componentes son de vital importancia si se
quiere lograr excelentes resultados, mediante
la implementación de procesos de
Confiabilidad Operacional.
El primer paso para lograr un modelo de confiabilidad
operacional es la planificación para la implantación del
sistema de gestión de activos, el conocimiento y las
herramientas necesarias.
Para que la planificación tenga éxito es necesario
determinar:
• Activos: un activo es un elemento o una
entidad que tiene valor real o potencial para
una organización.
• Gestión de activos: gestión de activos es la
actividad coordinada de una organización para
obtener valor de los activos o que implica un
equilibrio entre costos, riesgos y desempeño.
• Sistema de gestión de activos: Un sistema
de administración para la gestión de activos
tiene la función de establecer la política y los
objetivos de la gestión de activos. El sistema
de gestión de activos es un subconjunto de la
gestión de activos.
Los cuatro principios de la gestión de activos
1) Activos que existen para proveer valor a la
organización y las partes interesadas;
2) La gestión de activos transforma la
intención estratégica en tareas, decisiones,
actividades técnicas y financieras;
 3) El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo • Monitoreo de Equipos
son determinantes de la percepción de valor; • Análisis de Criticidad
• Análisis Causa Raíz
4) La gestión de activos proporciona una • Análisis de Incertidumbre
garantía de que los activos van a cumplir y • Inspección Basada en Riesgo - RBI
desempeñar su función. • Costo del Ciclo de Vida
• Gerencia de la Información
• Optimización Costo - Riesgo - Beneficio
• Análisis de fallas y Solución de Problemas.
• Salud, Seguridad y Medio Ambiente.
• Gestión del Conocimiento.
• TQM - Gestión Total de la Calidad
• Tablero de gestión.
• Repuestos Alineados con el Riesgo y la
Confiabilidad - RARC
• Gestión y Evaluación de Riesgos (ISO 31000)
• Análisis de Modos de Falla y sus Efectos – FMEA
Fig 22 Relaciones entre los principales términos en la
Mediante la figura 24 (tabla Elementos Uptime) del
gestión de activos Guía para la aplicación de la Norma presente documento se ilustra la relación entre la
NMX ISO 55001 confiabilidad y la gestión de activos como un sistema.
Para lograr la consolidación de la estrategia de 3. RESULTADOS
Confiabilidad Operacional, será necesario que los
planes de gestión de los activos estén orientados a las La implementación adecuada del cambio propuesto
siguientes competencias: tendrá como resultado una evolución positiva para la
organización principalmente en los siguientes aspectos
• Implementación y aplicación de prácticas CBM pasando de un estado inicial a un estado futuro:
(Mantenimiento Basado en Condición)
Estado Inicial Estado Futuro
• Implementación y aplicación de prácticas TPM Visión Actual Visión Futura
(Mantenimiento Productivo Total). Grandes Mejoras Mejora Continua
Hacer lo Urgente Hacer lo Importante
• Implementación y aplicación de prácticas RCM
Enfoque en
(Mantenimiento Centrado en confiabilidad). Enfoque en Fallas
Oportunidades
• Implementación y aplicación de prácticas PMO Aprendizaje Puntual Aprendizaje Continuo
(Optimización del Mantenimiento Planeado). Información Restringida Flujo de Información
Reconocimiento de la Reconocimiento de la
• Implementación y aplicación de prácticas MIO Reacción Proacción
(Optimización Integral de Mantenimiento) Planes de mantenimiento Planes de mantenimiento
a corto plazo a largo plazo
Técnicas de Técnicas de
Mantenimiento mantenimiento
Tradicionales innovadoras
Identificación de Fallas Reducción de Fallas
Potenciales Potenciales
Alto índice de Alto índice de
indisponibilidad de los disponibilidad de los
activos físicos activos físicos
Costos elevados por Optimización de costos
sobremantenimientos de mantenimientos
Gestión del Gestión de activos físicos
Mantenimiento aislada del integrada a toda la
resto de la organización organización
Fig 23 EL SISTEMA PMO: OPTIMIZACIÓN REAL DEL Gestión independiente de Gestión integral de las
MANTENIMIENTO PLANEADO - Ing. MSc. Oliverio García las etapas del ciclo de atapas del ciclo de vida
Palencia CMRP vida de los activos físicos de los activos físicos

20
Las organizaciones que han alcanzado un nivel
importante en la gestión de activos desarrollan las
siguientes estrategias [10]:
• Generan políticas, procesos y procedimientos
integrados y sistemáticos de alto nivel
enfocados en la gestión de sus activos.
• Establecen indicadores que integran el
desempeño operativo con el rendimiento del
negocio.
• Basan sus procesos de toma de decisiones en
un análisis costo-riesgo-beneficio.
• Utilizan una única área en la organización para
generar, registrar, priorizar, controlar y dar de
baja a los activos que interactúa con las demás
áreas de la organización.
• Tienen una plataforma de información que
centraliza, integra, distribuye y cubre toda la
organización.
• Gestionan el activo durante todo el ciclo de
vida.
• Administran la información y el conocimiento
que soporta la plataforma integrada.
• Integran y estandarizan las herramientas
tecnológicas.
• Establecen equipos multifuncionales
multidisciplinarios, incluyendo ingeniería,
mantenimiento, operación, logística, finanzas,
recursos humanos, excelencia operacional y
TI. Todo para promover una cultura enfocada
en la gestión de sus activos, una cultura de
confiabilidad, responsabilidad y de mejora
continua.
• Analizan la operabilidad, confiabilidad y
mantenibilidad tempranamente en los
procesos de ingeniería.
• La tecnología soporta los procesos y está al
servicio de las personas, para incrementar su
rendimiento.
4. CONCLUSIONES
“La única cosa constante en la vida es el cambio”
Muchas organizaciones se aferran a sus antiguos
modelos de gestión, que en algún momento ofrecieron
soluciones a sus necesidades, puntualmente en el
campo de mantenimiento no es conveniente cerrase a
la posibilidad de innovar en las estrategias de
mantenimiento implementadas teniendo en cuenta que
esta disciplina ha teniendo un constante evolución
desde comienzo del siglo XX con la primera generación
del mantenimiento, hasta el día de hoy que se habla de
una nueva revolución industrial y tecnológica marcada
por la competitividad como factor de supervivencia de
las organizaciones lo que constituye la cuarta
generación del mantenimiento.
Teniendo en cuenta lo anterior el personal de
mantenimiento al interior de las organizaciones debe
ser dinámico y receptivo, evitando entrar en zonas de
confort que eviten el desarrollo de iniciativas de cambio.
REFERENCIAS
[1] Estructuración y Desarrollo de la Matriz de
Excelencia en la Empresa Confipetrol S.A. Som -
Elika Johana Gómez Quintero.
[2] Lo que todo gerente debe saber sobre Gestión de
Activos – Juan Carlos Duarte Holguín.
[3] Gestión del Cambio AO - CONSULTORES
TECNICOS – ISOGROUP CONSULTORES
Verónica León Bravomalo.
[4] ABC de la Gestión de Activos para el cambio cultural.
Dra. Tibaire Depool, - Ph.D Dr. Luis Amendola,
Ph.D
[5] Guía del Sistema de Gestión Activos Industrial
Ecopetrol
y
[6] THE WOOHOSUE PARTNERSHIP
[7] Plan Estratégico de Gestión de Activos (PEGA)
Autores: Karlo Uceda Sarmiento / Magnolia
Roman Cáceres / Darwin Padilla Gutiérrez
Dirección: Av. Juan de Arona 720, San Isidro,
Lima, Perú
[8] Cultura de la Confiabilidad Operacional
https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/la-
cultura-de-la-confiabilidad-operacional
[9] ISO 55002 Gestión de activos - Sistemas de
gestión - Directrices para la aplicación de la ISO
55001
[10] Desafíos para implementar la Gestión de Activos
y No Morir en el Intento –
https://www.revistaimg.com/desafios-para
implementar-la-gestion-de-activos-y-no-morir-
en-el-intento-i-parte/
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Fig . 24 gráfico “Un Marco de Trabajo de Confiabilidad y Sistema de Gestión de Activos™ de los Elementos Uptime®” . -
https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/do-you-speak-reliability