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“AÑO 

DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA


NACIONAL”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA


PERUANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE
NEGOCIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO GRUPO 10
Pensamiento Estratégico

DOCENTE
Lic. Adm. Jaime Rengifo Peña.

ALUMNOS
Rengifo Chota, Felipe
Rengifo Zuasnahabar, Pepe
Quispe Dávila, Carolina

MATERIA
Taller de Habilidades Gerenciales
CICLO
IX – 5to Nivel

FECHA DE ENTREGA
19/07/2022
INTRODUCCIÓN
Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por
anticipación”. Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los
problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente. 
También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí,
tomando como base el axioma socrático “conócete a ti mismo”.
Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en
los cinco pasos siguientes: 
1.  Conocerme
2.  Conocer al otro
3.  Conocerse a través del otro
4.  Permitir al otro conocerme
5.  Ayudar al otro a conocerse 
Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es
el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los
demás. 
Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son: 
1.  Mirar hacia adentro
2.  Mirar hacia afuera
3.  Mirar desde afuera 
Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas
siguientes: 
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Hacia dónde vamos?
3. ¿Cómo vamos? 
La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. La
respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. La
respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias. 
Contenido
1. Definición pensamiento estrategico..............................................................................5
¿Cuáles son las características principales del pensamiento estratégico?......................5
Ejemplos de pensamiento estratégico.............................................................................5
2. Orígenes de la Estrategia.............................................................................................6
El origen militar de la Estrategia......................................................................................7
La evolución de la estrategia en los negocios..................................................................8
3. Conceptos de Innovación.............................................................................................9
Tipos de innovación.......................................................................................................10
Innovación radical......................................................................................................10
Innovación incremental..............................................................................................10
Innovación disruptiva..................................................................................................11
¿Cuáles son las ventajas de la innovación?..................................................................11
4. Las perspectivas de las empresas latinoamericanas Post pandemia.........................12
1. La digitalización del “go-to-market”........................................................................13
2. La eficiencia estratégica y operativa......................................................................13
3. La capacidad de crecimiento orgánico apalancado en la innovación.....................13
4. La capacidad de crecimiento inorgánico apalancado en la correcta integración y
generación de valor....................................................................................................14
5. La capacidad de reclutar y retener al mejor talento................................................14
5. Escuchar al cliente.....................................................................................................15
Beneficios de usar técnicas para escuchar al cliente.....................................................15
5 técnicas para escuchar al cliente................................................................................16
1. Usa la escucha activa............................................................................................16
2. Facilita el envío de comentarios.............................................................................16
3. Usa el lenguaje adecuado......................................................................................16
4. Resume y confirma las informaciones....................................................................17
5. Deja un espacio para preguntas.............................................................................17
6. El Benchkmarking......................................................................................................17
Origen............................................................................................................................ 18
El valor del benchmarking..............................................................................................19
Tipos de benchmarking..................................................................................................19
Pasos del benchmarking................................................................................................20
1. Planificación...........................................................................................................20
2. Recogida y análisis de información........................................................................20
3. Acción e implementación de los resultados............................................................21
4. Maduración............................................................................................................21
7. La ventaja competitiva................................................................................................21
Tipos de ventaja competitiva.........................................................................................22
La ventaja competitiva en costes...............................................................................22
La ventaja competitiva en diferenciación de productos..............................................23
Fuentes de diferenciación de productos.....................................................................23
8. Segmentación de mercado............................................................................................24
1. DEFINICIÓN PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico es aquel que se centra en un enfoque orientado hacia el
futuro. Tiene en cuenta una estrategia para conseguir algo en concreto, además de un
plan de acción para lograr los objetivos deseados. Este tipo de pensamiento está muy
relacionado con el sector empresarial, aunque se puede aplicar a cualquier otro ámbito.
El pensamiento estratégico se centra en el futuro. Uno de los principales objetivos de este
tipo de pensamiento es conseguir una meta deseada y anhelada por el individuo. Para
ello se ha establecido previamente una estrategia y un plan de acción que se deberá
implementar.
Este tipo de pensamiento suele estar presente en determinados sectores como el
marketing y los negocios. Sin embargo, no está únicamente relacionado con estos, sino
que puede ponerse en práctica en cualquier área. Por ejemplo, en los deportes también
es muy útil, ya que muchas actividades deportivas requieren de una estrategia para poder
ganar.

¿Cuáles son las características principales del pensamiento


estratégico?
Estas son las características más destacadas de este tipo de pensamiento:

 Determinar un objetivo: Es necesario saber lo que se quiere conseguir para establecer


una estrategia eficaz. Tener un propósito es imprescindible en el pensamiento estratégico.
 Punto actual: Será necesario conocer la situación actual y lo que hace falta todavía para
alcanzar la meta deseada.
 Determinar la estrategia: Tras conocer los datos anteriores, habrá que establecer una
estrategia para lograr llegar al objetivo de forma eficaz.
 Plan de acción: Cuando se tiene clara la estrategia a seguir, habrá que determinar las
acciones para llegar al objetivo. Elaborar un plan de acción será el siguiente paso para
aproximarse a la meta.
 Monitorización: Una de las características relacionadas con este pensamiento es la
posibilidad de analizar los resultados de manera constante, valorando en todo momento lo
que se está consiguiendo. Esto permite hacer cambios y ser flexible durante todo el
proceso.

Ejemplos de pensamiento estratégico


Este tipo de pensamiento es característico en ámbitos como el deporte, la empresa o el
marketing. No obstante, no está limitado solo a estas áreas.
En el caso del deporte podemos destacar el pensamiento estratégico puesto en práctica
por un tenista para ganar un partido de tenis. Por ejemplo, se encargará de determinar su
objetivo que es ganar el partido y establecerá una estrategia para derrotar a su rival.
Seguramente haya hecho una investigación previa sobre su método de juego y a raíz de
esto habrá establecido cómo jugar el partido para invalidar al rival y poder ganar.
Por otro lado, si nos ceñimos al mundo de los negocios tendremos en cuenta el
pensamiento estratégico de las marcas para dar a conocer sus artículos o servicios. Por
ejemplo, si una marca quiere lanzar una crema anti edad nueva, tendrá que valorar el
mercado, la estrategia a seguir, el plan de acción para darla a conocer y evaluar los
resultados.
También destacábamos la idea de que el pensamiento estratégico no solo se atribuye a
los sectores empresariales o deportivos. Por ejemplo, alguien que desea perder peso
pondrá en práctica un plan para ello y determinará una estrategia y un plan determinado
para conseguirlo. Reducirá las grasas, hará más deporte y cambiará sus hábitos para
obtener el propósito que desea.

2. ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA
El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa: general. Este
término fue usado durante años por el ejército con el fin de aludir a los grandes planes o
ventajas que el enemigo no poseía y que se mantenían en secreto para ganar las batallas
(Weihrich y Koontz, 1993). Lo anterior se puede corroborar con la obra El Arte de La
guerra de Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-340 (A.C.), quien ha sido
retomado múltiples veces por estrategas empresariales con el ánimo de llevar sus ideas a
los negocios. Muchas frases clave de los manuales modernos en gestión empresarial son
referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para acomodarlas a
esta jerga, tal es el caso de ejército por empresa, armamento por recurso o enemigo por
competencia (Codina, 2006).
Según Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desarrollo del pensamiento estratégico
se puede dividir en cuatro etapas: la primera de ellas está enfocada en la planificación
financiera (1920). Esta fase se centra en el presupuesto, en especial el de producción,
ventas, inventario y caja y se caracteriza por el cumplimiento o incumplimiento del mismo.
Los presupuestos estaban asignados a cada una de las áreas: mercadeo, producción y
finanzas, la característica fundamental era que la estrategia se basaba en dichas áreas y
no en la visión integradora como ocurre hoy en día.
La segunda etapa de la evolución del pensamiento en la formulación de estrategias de
una empresa tiene que ver con la planificación financiera de largo plazo. Esta etapa que
comienza aproximadamente en 1950, se basa en la búsqueda de la predicción del futuro
a través de situarse en diversos escenarios (optimista, neutral, pesimista). […] Hasta esta
segunda etapa, el pensamiento estratégico estaba orientado, fundamentalmente, por una
visión funcional de la empresa, en que se analizaban individualmente sus diversas áreas,
y a partir de dicho análisis funcional se buscaba obtener respuestas más globales para las
necesidades de la empresa (Tarzijan, 2008).
La tercera etapa se caracteriza por tener una visión más global de la estrategia unificando
cada una de las áreas empresariales. Lo anterior se visualiza con las investigaciones
realizadas al respecto por Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred Chandler e Igor Ansoff
quienes ven la necesidad de formular la estrategia de una manera más articulada y
dinámica, unificando las ideas individuales para cada una de las áreas funcionales
relacionándolas con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven. Las
características fundamentales de esta tercera etapa son la visualización de la empresa
desde una manera global, el análisis del mercado y de los competidores que enfrenta
(Tarziján, 2008).
La cuarta etapa del pensamiento estratégico se caracteriza por enfocarse en el
aprendizaje organizacional y el análisis del entorno de los negocios. Esta etapa nos dice
que la formulación de la estrategia comienza con el análisis del entorno de la empresa
desde el punto de vista de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, evaluando
la preparación de la empresa para competir en el mercado y a partir de ello, se define
como estrategia qué hacer con el negocio y qué empresa se desea tener en el futuro
apoyándose en la misión, los objetivos estratégicos, la correcta definición de una ventaja
competitiva y los planes de acción que a la postre sirven de sustento para el proceso de
formulación de estrategias. Los autores más representativos en esta cuarta etapa son:
Peter Drucker, Kenneth Andrews (autor de la Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) Igor Ansoff, Alfred Chandler y Michael Porter, quienes más
adelante se estudiarán en detalle (Tarziján, 2008).

El origen militar de la Estrategia


Una de las primeras discusiones de estrategia conocidas se ofrece en el Antiguo
Testamento de la Biblia. Hace aproximadamente 3.500 años, Moisés enfrentó un gran
desafío después de sacar a sus compañeros hebreos de la esclavitud en Egipto. Moisés
comenzó a delegar autoridad a otros líderes, cada uno de los cuales supervisaba a un
grupo de personas. Esta delegación jerárquica de autoridad creó una estructura de
comando que liberó a Moisés para concentrarse en las decisiones más importantes y lo
ayudó a implementar sus estrategias. En ese momento Moisés asume el reto
de delegar, factor fundamental en la ejecución de la estrategia.
En la antigua China, en el año 500 A.C. el estratega y filósofo Sun Tzu ofreció ideas sobre
estrategias, que los líderes empresariales y militares siguen estudiando
cuidadosamente. El trabajo más conocido de Sun Tzu es “El arte de la guerra”. En este
libro, Sun Tzu enfatizó los aspectos creativos y engañosos de la estrategia.7
Posteriormente, en el año 70 A.C., surge quizás el ejemplo más famoso de estrategia
en la antigüedad: El caballo de Troya. Según la leyenda, los soldados griegos querían
encontrar una manera de entrar por las puertas de Troya y atacar la ciudad desde
adentro. Idearon una estratagema que implicaba crear un caballo de madera gigante,
esconder soldados dentro del caballo y ofrecer el caballo a los troyanos como regalo. Los
troyanos fueron engañados y trajeron el caballo dentro de su ciudad. Cuando llegó la
noche, los soldados griegos ocultos abrieron las puertas a su ejército, lo que condujo a
una victoria griega. 
En el año 530 D.C., al Rey Arturo, con un enfoque de estrategia mucho más noble que el
de los griegos se le atribuye la estrategia de grupo. El Rey Arturo consideraba a sus
caballeros como iguales, de hecho, se cree que la mesa redonda era eficaz para que
ninguna voz, incluida la suya, fuera vista como más importante que las demás. Otro
importante aporte en la estrategia fue el concepto de misión. El Rey Arturo hizo una
búsqueda vigorosa del Santo Grial y esa misión central guio sus decisiones y estrategias.
En 1513, el político Italiano Nicolás Maquiavelo, publica su obra El príncipe, un tratado
político que fue innovador, por ser controversial a la luz de la doctrina católica, y por su
contenido “inmoral” que concibe aceptar que los objetivos de los príncipes, como la gloria
y la supervivencia, pueden justificar el uso de medios inmorales para ser logrados. 
Dos guerras libradas en suelo estadounidense proporcionan lecciones importantes sobre
la gestión estratégica. A finales de 1700, la Revolución Americana enfrentó a las colonias
americanas contra la poderosa Gran Bretaña. Los estadounidenses se basaron en
técnicas no tradicionales, como la focalización estratégica de los oficiales británicos. Casi
un siglo después, los estadounidenses se enfrentaron durante la Guerra Civil. Después de
cuatro años de hostilidades, los estados confederados se vieron obligados a rendirse. Los
historiadores consideran que la Confederación tuvo mejores generales, pero la Unión
poseía mayores recursos, como fábricas y líneas de ferrocarril. Como han descubierto
muchas empresas modernas, a veces las buenas estrategias simplemente no pueden
superar a un adversario más fuerte.

La evolución de la estrategia en los negocios.


Las raíces de la estrategia empresarial están en la estrategia militar. Por ejemplo, una de
las ideas de Sun Tzu, que tiene numerosas aplicaciones empresariales, es que ganar una
batalla sin pelear es la mejor manera de ganar. 
El comportamiento de Apple en el negocio de las computadoras personales ofrece un
buen ejemplo de esta idea en acción. Muchos fabricantes de computadoras como
Toshiba, Acer y Lenovo compiten entre sí, basándose principalmente en el precio. Esto
lleva a guerras de precios que socavan las ganancias de los fabricantes de
computadoras. Por el contrario, Apple prefiere desarrollar características únicas para sus
computadoras, características que han creado un conjunto de clientes ferozmente leales. 
De manera audaz, Apple cobra mucho más por sus computadoras que sus rivales por las
suyas. A Apple ni siquiera le preocupa mucho si el software de sus computadoras es
compatible con el software utilizado por la mayoría de las otras computadoras. En lugar
de pelear una batalla con otras empresas, Apple gana dentro del negocio de las
computadoras, al crear su propio mercado único y al atraer a un conjunto de clientes
leales. Sun Tzu, probablemente admiraría el enfoque de Apple y su planeación
estratégica.
La Estrategia fue concebida inicialmente como un arte (intuitivo) y sólo hasta el siglo XX
se elevó a carácter de ciencia, cuando la academia, incluidas las universidades
empezaron a verla como un campo de estudio y línea de investigación. 
En 1912, la Universidad de Harvard se convirtió en la primera institución de educación
superior en ofrecer un curso centrado en cómo los ejecutivos de negocios podrían llevar a
sus organizaciones a un mayor éxito. A través de la Fundación Ford se promovieron los
cursos de estrategia empresarial en las demás instituciones de educación superior.
También en 1962, el profesor de Harvard Alfred Chandler publicó Estrategia y estructura:
capítulos en la historia de la empresa industrial. Este libro describe cómo la estrategia y la
estructura organizativa deben ser coherentes entre sí para garantizar un desempeño
exitoso, una lección que Moisés parece haber aprendido durante el éxodo de los hebreos
desde Egipto. 
Un evento determinante sucedió en 1980, la publicación de la Estrategia competitiva:
Técnicas para analizar industrias y competidores por el profesor de Harvard, Michael
Porter. Este libro ofrece conceptos como la ventaja competitiva, brinda el análisis de cinco
fuerzas como las estrategias genéricas de evaluación del entorno externo y aborda
la selección de estrategias de nivel empresarial.
Actualmente, la estrategia empresarial  sigue estando vigente y su enfoque ha mudado al
valor agregado en mercados altamente competitivos y de innovación; así como la
aparición de metodologías (Balanced Scorecard) y herramientas tecnológicas que facilitan
el cumplimiento y desarrollo exitoso de la estrategia. 

3. CONCEPTOS DE INNOVACIÓN
Innovación es un proceso que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos
ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también es posible en la implementación de
elementos totalmente nuevos.
INNOVAR proviene del latín innovare que significa, acto o efecto de innovar, tornarse
nuevo o renovar, introducir al mercado una novedad. INNOVAR también significa, alterar,
cambia, mudar modificar transformar, transmutar, variar corregir, rectificar y muchas más
acciones que utilizamos para establecer cambios físicos de algo.
En el sentido estricto, por otro lado, se dice que de las ideas solo pueden resultar
innovadoras luego de que ellas se implementen como nuevos productos, servicios, o
procedimientos que realmente encuentren una aplicación exitosa, imponiéndose en el
mercado a través de la difusión.
Hay una forma de innovación consistente en la mejora de la gestión empresarial con
nuevos procedimientos, utilización de una tecnología, automatización, mejorando la
calidad, definiendo nuevas formas de satisfacer al cliente, son solo algunas ideas de lo
que puede ser y conseguir la innovación y ayuda a las empresas a crecer y ser más
competitivas.
En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las
innovaciones», en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de
producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se
combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave
del crecimiento económico, y quienes implementan ese cambio de manera práctica en los
emprendedores. La innovación es un factor clave para el desarrollo empresarial y el
crecimiento económico de los países, siendo aquellos que más invierten en investigación
e innovación los que más riqueza alcanzan. En este sentido, el Diccionario de la lengua
española define la innovación como la «creación o modificación de un producto, y su
introducción en un mercado.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la cultura. La
búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de
solución, suponen curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de vanguardia y
creatividad se hacen relevantes en este contexto.

Tipos de innovación

Innovación radical
Como su nombre indica, la innovación radical es algo que realmente cambia el escenario
de una marca, ya sea en el mercado o en la dinámica empresarial.
Puede producirse a través de un cambio completo en el posicionamiento de la empresa,
en la forma de trabajar, en los procesos, en los servicios y productos ofrecidos o en la
forma de relacionarse con el cliente.
Un ejemplo de innovación radical es el iPhone de Apple. Cuando salió al mercado, los
smartphones ya existían, pero Apple incluyó características que cambiaron y
popularizaron el mercado.

Innovación incremental
La innovación incremental también se encuentra entre los tipos de innovación. Añade
novedades, ya sea en el producto, la marca o los métodos de producción, sin promover
un cambio muy brusco.
Por lo general, se trata de una evolución de una innovación ya realizada por la marca, de
manera que se complementa y ofrece mejoras, ya sea para los empleados, los clientes o
los atributos del negocio.
Como ejemplo de innovación incremental tenemos a Gmail, que surgió con el propósito de
entregar correos electrónicos de forma rápida y, con el tiempo, se le fueron añadiendo
diversas funciones para mejorar la experiencia del usuario y también para hacerlo más útil
y competitivo.
Innovación disruptiva
Los cambios tecnológicos y de comportamiento han propiciado la aparición de la
innovación disruptiva en las últimas décadas.
Este tipo de innovación sigue al mercado más que a una marca, producto o servicio
concreto. Puede ser aprovechado por algo que una empresa ofreció por primera vez y
como consecuencia ganó espacio, pero, en general, es un movimiento escalable que llega
a muchas personas al mismo tiempo.
Un ejemplo de innovación disruptiva fue Netflix, ya que anteriormente el mercado se
basaba siempre en empresas como Blockbuster para ver películas y series. Netflix
comenzó ofreciendo envíos de DVD por correo, pero luego decidió innovar y empezó a
ofrecer el servicio de vídeo en streaming a través de una suscripción mensual y, con ello,
expulsó a Blockbuster del mercado. Además de la innovación, esto también aseguró a
Netflix unos ingresos mensuales predecibles.

¿Cuáles son las ventajas de la innovación?


Cuando un sector, segmento o marca decide innovar, contribuye al desarrollo de toda la
sociedad.
Pero, pensando en términos prácticos de una organización corporativa, una empresa que
innova, especialmente en sus procesos, obtiene muchas ventajas, como:
 Mantiene los procesos organizados: al innovar en la forma de ejecutar los
procesos, sobre todo si utilizas la tecnología, creas estándares y sistematizas la
forma de trabajar de la manera ideal para tu marca. Y esto es esencial para que
las estrategias tengan éxito, los resultados se consigan y los objetivos se superen.
 Desarrolla la creatividad: con la innovación, la empresa demuestra que está
abierta al cambio, que los colaboradores pueden aportar ideas nuevas y darse
cuenta en la práctica de los beneficios que lo nuevo puede aportar a su rutina
diaria.
 Aumenta la competitividad de la empresa: al adoptar nuevos recursos
estratégicos, la empresa se vuelve más atractiva para los clientes, los socios y los
talentos y obtiene una ventaja competitiva en el mercado;
 Mejora la productividad: la innovación propone procesos más eficientes, mayor
control de la producción, estrategias eficaces y empleados más comprometidos.
 Añade valor al producto/servicio: al innovar, tienes una gran ventaja en la
comercialización de productos y servicios, porque aportas algo diferente y único a
tu público.
 Aumenta los beneficios: con mayor productividad, un negocio más atractivo y una
gestión más eficaz, en consecuencia, la empresa tiene más beneficios.

4. LAS PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS


LATINOAMERICANAS POST PANDEMIA
Autor: Jose Antonio Cabrera. Vice President | Global Marketing and Portfolio Management
Head at Imperial Brands PLC
Si alguien pudiera predecir qué va a pasar en el mercado latinoamericano post pandemia,
seguro se haría millonario. Si bien yo no puedo, creo que sí hay algunas señales que nos
pueden ayudar a augurar un 2021 prometedor.
Más allá del efecto rebote que hace que, por una apertura gradual de las economías vs
una base baja de confinamiento y cierre, se prevean crecimientos del PBI de entre 4 y 8%
dependiendo del país; encuentro tres efectos mundiales importantes que me hacen
sentir optimista:
1. Los dos socios comerciales más importantes para Latinoamérica son China y EEUU.
Cuando estos dos países crecen económicamente, Latinoamérica se beneficia.
Comenzando con EEUU, donde luego de un periodo electoral incierto, se prevé un
crecimiento de la economía por encima del 3%. Es más, algunos economistas como Paul
Krugman creen que este número se va a quedar muy corto, sobre todo si la nueva
administración del Partido Demócrata cumple con su plan de un estímulo masivo
enfocado en proyectos de infraestructura. Es decir, podría estar más cercano al 4%. En
cuanto a lo que respecta a China, las proyecciones de crecimiento siguen al alza y la
última cifra que se proyecta es de una expansión del 8.4% para el 2021. Un crecimiento
de esta magnitud, de una economía que requiere insumos para sostener esta progresión,
va a significar amplias oportunidades para la región latinoamericana.
2. Todo hace indicar que las tasas de interés mundiales se mantendrán en niveles muy
bajos tanto en el 2021 como por lo menos tres años más. Esto mejora no solo las
perspectivas de entrada de capitales en la región, lo cual quita presión devaluatoria en las
monedas, sino que también ayuda a las empresas latinoamericanas (y a los gobiernos) a
tomar deuda barata para invertir en crecimiento de capacidades.
3. Por último, el ciclo de precios de materias primas y commodities bajo, que vivimos
entre el 2013 y 2019, parece haberse terminado. En ese sentido, encontramos dos
ejemplos a rescatar: uno del agro y otro de la minería. El precio de la soja (importante
para países como Brasil, Argentina, Paraguay y Bolivia) está en sus máximos en los
últimos seis años. Asimismo, el precio del cobre (importante para Chile y Perú) está
llegando a su máximo en siete años. Goldman Sachs pronostica que los precios de
los commodities seguirán en niveles altos en el 2021.
Estos tres factores me alientan a pensar que los países latinoamericanos y sus empresas
tienen una perspectiva positiva por delante, y que serán aquellos países y empresas que
mejor gestionen el final de la pandemia los que saldrán fortalecidos.
Con esa perspectiva prometedora considero que habrá amplias oportunidades para las
empresas de Consumo Masivo para expandir sus negocios locales e internacionales y
paso a enumerar cinco de las estrategias más críticas para ganar en la post
pandemia y en las cuales estamos invirtiendo, de manera significativa, en Alicorp:

1. La digitalización del “go-to-market”

El modelo de ventas como lo conocíamos en el mundo del consumo masivo está


agonizando. Fuerzas de ventas enormes, que con papel y lápiz o con aplicativos en los
celulares, visitan decenas de clientes diariamente, tomando pedidos de un catálogo de
productos probablemente desactualizados y con promociones generalizadas. Este es un
modelo que, si bien funcionó por muchos años, no se ajusta a las necesidades de la
modernidad.
Actualmente se está migrando hacia modelos “self-service” para los clientes, mediante
soluciones digitales amigables que les permiten hacer sus compras en el momento que
ellos escojan, con segmentaciones basadas en analítica avanzada y que generan pedidos
sugeridos y promociones ad-hoc para cada comprador.
Asimismo, el advenimiento de ecosistemas digitales con múltiples soluciones en un solo
portal (compra, logística, crédito, etc.) irrumpirá en los próximos años, siendo las
empresas que mejor sepan treparse en esa ola- ya sea mediante soluciones propias o en
alianzas con terceros-, las que adquieran una ventaja competitiva duradera.
En Alicorp, hace dos años, creamos un Centro de Excelencia de Transformación Digital
que viene trabajando junto a todos los negocios en programas de digitalización de toda la
cadena de ventas y en la integración de soluciones digitales para clientes y consumidores,
con resultados sorprendentes y muy por encima de lo que esperábamos hace tan solo
unos meses.

2. La eficiencia estratégica y operativa

Si bien las empresas hablaban, por muchos años, del Pareto (un 20% de los SKUs hacen
el 80% de sus ventas) no se hacía mucho por ser más eficientes. Forzados por la
pandemia y las restricciones productivas, las empresas de consumo tuvieron que reducir
significativamente el número de variedades o formatos, y la venta no sufrió.
En los próximos años las empresas que logren un mejor balance entre brindar opciones
diversas para los consumidores, considerando las mínimas necesarias para mantener
cadenas logísticas eficientes, serán las que tengan una ventaja competitiva que les
permitirá comandar mejores precios, volcando ahorros operativos hacia mejores
ecuaciones de valor para el consumidor.

3. La capacidad de crecimiento orgánico apalancado en la innovación


El mayor reto que sufrieron las multinacionales globales en la última década fue la
dificultad de crecer, compitiendo en mercados maduros y en un entorno de hábitos
cambiantes en los consumidores, sobre todo los más jóvenes que buscan marcas más
independientes y con propósito muy claros.
En los próximos años el advenimiento de nuevas técnicas de innovación, brindarán
diversas oportunidades que pongan al consumidor o cliente en el centro de la misma y
con una visión de prueba y error mucho más flexible y rápida que en el pasado.
Para ello, las organizaciones deberán romper muchos paradigmas, tanto hacia afuera
como hacia adentro y entender que la innovación se puede traducir en nuevos productos,
servicios y/o procesos que eliminen dolores en consumidores, clientes externos y también
internos.
En Alicorp “queremos innovar el cómo innovamos” y para ello, el Centro de Excelencia de
Innovación lleva casi dos años trabajando con nuestros partners de Ideo trayendo la
metodología del “Design Thinking” a toda la organización y ya con algunos éxitos en el
mercado.

4. La capacidad de crecimiento inorgánico apalancado en la correcta integración y


generación de valor

La pandemia va a traer oportunidades de M&A sobre todo para empresas medianas y


grandes que tengan la caja o capacidad de endeudamiento para adquirir empresas que se
hayan visto afectadas o descapitalizadas en estos meses. Pero, por más increíble que
parezca, comprar es lo más fácil. Lo más complicado es integrar y generar valor en base
a un plan estructurado de sinergias y creación de valor que incluya no solo elementos
económicos, sino también elementos de integración cultural, que muchas veces son el
factor principal por el que las integraciones no resultan exitosas.
Para desarrollar una ventaja competitiva en la integración de empresas, en Alicorp, por
ejemplo, trabajamos con diferentes partners, como McKinsey y Deloitte, creando la
Oficina de Integración (IMO por sus siglas en inglés), un equipo multifuncional de líderes
de la empresa, encargados de coordinar por 12-24 meses -luego de la adquisición- todos
los detalles relacionados a la integración de la empresa.

5. La capacidad de reclutar y retener al mejor talento

No es secreto que en las oficinas de RRHH existe un déficit de talento en la región y


sobre todo cuando se buscan líderes de mandos gerenciales con nuevas capacidades
relacionadas a la transformación digital, e-commerce o innovación. Es por eso que las
empresas que en el futuro puedan atraer el mejor talento de todas partes del mundo,
apalancándose en una visión y propósito inspirador, así como en esquemas de
remuneración variable competitivos y programas de capacitación externos e internos, van
a tener una ventaja duradera en el tiempo.
En Alicorp, por ejemplo, venimos trabajando en el Programa ELA (Escuela de Liderazgo
de Alicorp) un programa de capacitación de largo plazo enfocado en nuestros Directores y
Gerentes que incluye módulos de 3 días por trimestre con speakers y profesores de
renombre internacional.
Este es el momento de repensar lo que hicimos bien, lo que nos hizo llegar al lugar donde
nuestras organizaciones están y si es momento de cambiar la dirección para seguir
respondiendo ante un contexto altamente volátil.

5. ESCUCHAR AL CLIENTE
Saber escuchar a tus clientes es uno de los pilares para el éxito del servicio al cliente en
una organización.
Escuchar a los clientes se trata de conectarse con ellos, prestar atención a sus
necesidades y comprender cómo puedes ayudarlos a lograr sus objetivos.
Las empresas que usan técnicas para escuchar al cliente no solo brindan un servicio
superior, sino que cuentan con insumos para mejorar la calidad de la experiencia del
cliente 
Las opiniones y comentarios de los clientes son muy importantes para tu negocio.
Después de todo, un cliente feliz y satisfecho es un cliente fiel que está dispuesto a
recomendarte a sus colegas, familiares y amigos. En una encuesta realizada, el 77% de
los clientes recomendaría una empresa a un amigo después de tener una experiencia
positiva.
Los mejores representantes de servicio al cliente son excelentes oyentes. Pueden
recordar detalles relevantes y están constantemente en sintonía con las emociones del
cliente. Esto evita que los clientes tengan que repetir información, lo que mejora
la experiencia del consumidor.
Cuando escuchas los comentarios de los clientes contribuyes a mejorar su nivel de
satisfacción, fomentar su lealtad, consigues información para mejorar tus productos y
servicios y reduces las tasas de abandono. 

Beneficios de usar técnicas para escuchar al cliente  


Las técnicas para escuchar al cliente proponen escuchar sin juzgar y ser receptivos, no
sólo las palabras sino también las emociones. Además, son necesarias para comunicar
la propuesta de valor de forma eficiente. Si entiendes a tu cliente, sabrás cómo
satisfacer sus necesidades. Una práctica efectiva y esencial para vendedores y agentes
de atención al cliente es la escucha activa. Escuchar al interlocutor con atención y sin
juzgar te permitirá adentrarte más en lo que le preocupa y hacer lo posible por
solucionarlo. 
Recuerda que escuchar fomenta la confianza de los clientes. Es halagador para un cliente
saber que un vendedor lo escucha y está de su lado. Te explicamos a continuación los
beneficios de aplicar técnicas para escuchar al cliente:
 Reduce la rotación de clientes
Según Business Wire, más del 50% de los consumidores han abandonado una compra
planificada debido a un mal servicio. Cuando los clientes no se sienten valorados durante
una interacción de servicio, rápidamente buscan ayuda en tus competidores. De
hecho, 86% de los compradores están dispuestos a pagar más por una excelente
experiencia del cliente.

 Mejora la relación con tus clientes


Escuchar a los clientes puede ser una excelente manera de recopilar información
relevante para tu negocio. Cuando los representantes de servicio al cliente tienen una
adecuada comunicación con los usuarios consiguen brindar una atención rápida y
eficiente. Eso se debe a que se han conectado con las necesidades del cliente y están
comprometidos a brindar una experiencia de servicio agradable.

 Ayuda a mejorar y desarrollar productos y servicios


Además, los comentarios de los clientes son una de las mejores formas de recopilar datos
específicos que permiten comprender cómo se sienten realmente tus clientes acerca del
producto o servicio que ofreces. Eso te da pautas y oportunidades para mejorar, cambiar
o ampliar las opciones que ofreces.

 Identifica oportunidades para realizar más ventas


Usar técnicas para escuchar al cliente no es solo una forma de mejorar la satisfacción.
También es una estrategia que puedes usar para aumentar las ventas y realizar ventas
cruzadas. Este tipo de venta mejora la experiencia y eleva el valor dentro del ciclo de vida
del cliente.

5 técnicas para escuchar al cliente 

1. Usa la escucha activa  


No puedes escuchar a otra persona si estás hablando. Por lo tanto, para escuchar de
verdad, los agentes deben permanecer en silencio hasta que el cliente haya terminado de
explicar su problema. Incluso si ya conocen la solución, interrumpirlos te hará parecer
impaciente. Permite que el cliente cuente su historia, nunca sabes qué información podría
aportarte. 

2. Facilita el envío de comentarios  


Una buena técnica para escuchar a tus clientes consiste en facilitar la comunicación con
ellos. El objetivo del servicio al cliente es hacer que las personas se sientan satisfechas
con tu marca. Parte de eso es comunicarse con los usuarios en los canales que ellos
prefieren. Considera solicitar un feedback después de cada interacción con tus clientes,
por ejemplo, a través de encuestas de satisfacción. También puedes solicitar comentarios
a través de diversos canales, como whatsapp, e-mail y redes sociales.
3. Usa el lenguaje adecuado  
El lenguaje corporal es un factor importante que muestra si estás escuchando a un cliente
o no. Incluso también se aplica a través de emails, chats, llamadas telefónicas o canales
donde no se tiene al cliente en frente.
Además, debes mantener un tono constante. Por ejemplo, "¿Algo más?" y "¿Puedo
ayudarte en algo más?"  hacen la misma pregunta, pero, suenan muy diferentes. Define la
voz colectiva de tu equipo de soporte y desarrolla un conjunto de estándares para las
conversaciones humanas.
Por otro lado, recuerda usar un lenguaje positivo, este mantiene la conversación y evita
conflictos accidentales debido a la falta de comunicación. Palabras como: “no puedo”, “no
lo haré” y “no lo hice”, generalmente se interpretan como negativas.

4. Resume y confirma las informaciones  


Resumir la demanda del interlocutor es una excelente técnica para escuchar al cliente.
Con esa acción le aseguras que has comprendido y que te comprometes con una
respuesta. También debes validar con el cliente las informaciones intercambiadas y
cerciorarte de que tu interpretación es correcta. 

5. Deja un espacio para preguntas  


A nadie le gusta que lo interrumpan. Incluso si estás concentrado en la conversación con
el cliente, cualquier interrupción hará que no se sienta valorado. En su lugar, escucha con
atención mientras el cliente habla y realiza una breve pausa para insertar preguntas
aclaratorias o dar instrucciones, si fuera necesario.

6. EL BENCHKMARKING
El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las buenas prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir
el conocimiento de las buenas prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es
una técnica para buscar las buenas prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces
dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos
o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a
los clientes".
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolísticos que consiste en la comparación del desempeño de las
empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica,
se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los
resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de
mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre
los ingresos del empresario.
El benchmarking es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara
continuamente los procesos empresariales de una organización contra los procesos de
los líderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan
dicho estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar
acciones que mejoren su presentación. Otra definición importante puede ser: el "proceso
de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre
compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y
obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos
resumir que es la búsqueda de las buenas prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente”
El término en el idioma inglés benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo",
"mesa") y mark ("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra es
compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término
provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o
marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.
El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición; en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
Esta práctica nace en Estados Unidos a partir de los años sesenta, gracias a la influencia
tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la
gestión de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los
ochenta. A diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma
aceptación. La CE comenzó a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de
sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que desarrolla
la Fundación Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de la década de 1990

Origen
El concepto benchmarking surgió a partir de los años ochenta, cuando la
compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación
con sus competidores.
La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones
empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las
consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización
por administraciones públicas (benchmarking público) y agencias gubernamentales para
mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las
actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad 7 meses, etc.2
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilización del benchmarking en el
sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos más eficientes

El valor del benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la
comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para
llegar a realizar mejoras y cambios.
Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestión
denominada benchmarking. Hablamos de innovación encontrando su sentido como
herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando, comparando,
dentro de la legalidad y entre los principales líderes del sector, entre los competidores
dentro de un mismo mercado.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en
otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan
valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen
valor (o no sea el deseado). Dentro de este tema influye la globalización y el uso de las
nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) hacen que las organizaciones
busquen nuevas fuentes de competitividad. Una de las técnicas más utilizadas por las
organizaciones es el benchmarking.
En conclusión, el benchmarking es una técnica que sirve en lo absoluto gracias a su
creador, además de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual quedó
definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y lograr adoptar
sus métodos y estrategias, dentro de la legalidad establecida.

Tipos de benchmarking
Existen 3 tipos principales de Benchmarking:

 Funcional: ayuda a identificar las mejores prácticas en procesos, funciones,


operaciones o servicios de una empresa excelente en el área que se pretende
mejorar.
 Competitivo: pretende identificar las mejores prácticas con respecto a los líderes del
sector.
 Interno: realizado en las empresas grandes con el fin de identificar buenas prácticas
relevantes en una área para replicarlas en diferentes países o unidades de negocio.

Según Casadesús

 Benchmarking interno: es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las


diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtención
de información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en
empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades
por la captación de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo
de que la empresa a la que se está sometiendo a comparación acuse
de espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.
Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de
comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican
los estándares de desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de
comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar
procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución
conjunta del problema.

 Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en


la que podemos diferenciar dos casos:
 Benchmarking competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o
varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de
interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera
empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.
 Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre
empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque
la localización del mercado en el que actúan sea geográficamente opuesta, o
porque intervengan en otro sector de actividad diferente, también denominado
como benchmarking funcional.

Pasos del benchmarking


Según Casadesús, el benchmarking cuenta con diferentes fases:

1. Planificación: En ella, la dirección de la empresa debe realizar una elección de un


objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan
establecido en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas
que tengan buenas prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que
sean las más oportunas. Compuesto por:
Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le
debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organización.
Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que sea posible.
Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como
base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser
por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones
sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
periódicos funcionales.
2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida
de información de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con
las buenas prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los
gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional
externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante
fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto
directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de
las buenas prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria
la proyección de los niveles de desempeño futuro.

Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la información que nos
interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a
nuestras circunstancias."

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y


organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra


organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

3. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en


lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos,
responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

Implementación: Las buenas prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura


funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se buscan permanentemente buenas prácticas.

4. Maduración: Prácticas completamente integradas a los procesos

7. LA VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que
la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es
decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.
Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero
podemos citar como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales (como minerales
de alto grado o fuentes de energía de bajo coste), mano de obra altamente calificada,
ubicación geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un
producto difícilmente imitable o contamos con una gran marca.
La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro
atributo de ventaja competitiva. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja
competitiva para generar energía solar.
Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por
ello, las empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciar las que ya
tienen. El objetivo es posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse
ofreciendo a sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios.

Tipos de ventaja competitiva


Michael Porter, en su análisis sobre las estrategias genéricas de las
empresas diferencia dos tipos de ventaja competitiva. Estos tipos de ventaja competitiva
podrían dividirse en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado:
Liderazgo en costes: En este caso se compite por tener unos costes más bajos. El
ejemplo más significativo son todas las compañías aéreas de bajo coste o low cost.
Diferenciación de producto: En este caso el precio de venta del producto será más
elevado, compitiendo con un producto de mayor calidad. Por ejemplo, Apple ha
conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con el
diseño más avanzado.
Segmentación de mercado: Aunque no es considerada una ventaja competitiva más,
es mencionada. Ya que utiliza una de las otras dos ventajas competitivas, pero en un
ámbito más reducido del mercado, industria o país.
El concepto de ventaja competitiva fue desarrollado precisamente por Michael Porter en el
año 1980. Su objetivo era solucionar los problemas a los que se enfrentaba la teoría de la
ventaja comparativa. Ya que al aconsejar a los países a especializarse en el producto o
servicio donde tuvieran ventaja comparativa o absoluta, podría relegar a algunos países a
especializarse en producción del sector primario, entrando en una espiral de bajos
salarios y poca generación de riqueza.

La ventaja competitiva en costes


Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores. Costes más bajos para un producto, servicio semejante o comparable en
calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta
anular el margen de su competidor.
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

 El producto está estandarizado: Se ofrecen muchos productos iguales en calidad y


precio y es ofrecido por múltiples oferentes o empresas.
 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos: Tratar de
hacer que tu producto sea percibido y aporte diferentes características al
comprador. Características, por supuesto, que sean significativas y valoradas por
el comprador.
Fuentes de la ventaja competitiva en costes
Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva
del efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.

 Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de


producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de
ese producto. Esta disminución del tiempo de realización supone una disminución
en los costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.
 Efecto experiencia: Provoca que la experiencia acumulada por la empresa
disminuya en términos unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa.
El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos
competidores. La existencia de esta barrera de entrada supone una ventaja
competitiva sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia. También,
el efecto de las economías de escala y economías de alcance constituye a una
mayor ventaja competitiva y, por tanto, mayores barreras de entrada.

La ventaja competitiva en diferenciación de productos


Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto
cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa,
tiene ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los
clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de
una empresa que de otra.
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con
una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.
Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos,
mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna
de las siguientes circunstancias:

 Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o
utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
 Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de
manera económica.
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe
asumir esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.
Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las
variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con
las características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con
las características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables
como es el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad.
Las variables para la diferenciación de productos son:

 Características del producto: El tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad,


seguridad, consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta. Por ejemplo,
un coche que sea más seguro.
 Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte
de los consumidores que puede permitir la diferenciación. Este tipo de
características dependen de las tendencias de mercado.
 Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o
realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad,
estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Un punto a favor,
podría ser una filosofía empresarial con la que los clientes se sientan identificados.
 Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el
tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social.

8. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los
comportamientos de la gente a la hora de consumir un producto o servicio. De este
modo, puede ofrecerles lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas
se centren en unos cuantos mercados objetivos en lugar de tratar de apuntar a todos.
Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener
los recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa
enfocar sus esfuerzos a un segmento del mercado. Las empresas que utilizan este
método suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los productos o
servicios podrían mejorar su vida cotidiana. Además, algunas empresas pueden permitir
que los consumidores participen en su producto o servicio.
Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público
que tengan una respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.
CONCLUSIÓN
La dinámica competitiva de las organizaciones y de los mercados manifiesta un
comportamiento según el cual, las que mejor se adapten al entorno serán las que
perdurarán en el tiempo. Esto debido, entre otras cosas, a que son las que están mejor
equipadas y preparadas para enfrentar un ambiente de constante cambio e incertidumbre.
Desde este marco referencial, el Pensamiento Estratégico, suma las mentes creativas de
la organización para enfocarse desde una perspectiva común orientada a generar
estrategias de competitividad y posicionamiento de la organización en el mercado objeto.
En relación a los enfoques del Pensamiento Estratégico, cabe señalar que la aplicación
de cada enfoque está íntimamente vinculada, al entorno y al contexto de cada al tipo de
organización. De igual manera, el enfoque debe adaptarse a la estructura y naturaleza
organizacional, ya que existen diferencias entre organizaciones de estructura vertical,
tales como las de índole religiosa o militar, con respecto empresas con estructuras
horizontales y en red.
En cuanto al Pensamiento Estratégico como herramienta gerencial ante la competitividad,
representa la característica más relevante del Pensamiento Estratégico, dado a que por
definición y propósito, busca sorprender continuamente a la competencia y darle una
oferta de valor al cliente, que supere sus expectativas y que no pueda encontrar en
ningún otro lugar. Además, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones
estratégicas, esencial en el proceso de planeación de la organización.
Finalmente, las escuelas del pensamiento estratégico, responden a la visión y
pensamiento gerencial en la evolución de las organizaciones, más que a teorías y
paradigmas gerenciales, respondiendo a los retos, logrando aportes al pensamiento
gerencial.
WEB-GRAFÍA

 https://www.sydle.com/es/blog/tipos-de-innovacion-619541bf351e93287c42a7de/
 https://www.significados.com/ejemplos-innovaciones/
 https://www.acofi.edu.co/wp-content/uploads/2013/08/
DOC_PE_Conceptos_Innovacion.pdf
 https://es.linkedin.com/pulse/an%C3%A1lisis-de-las-perspectivas-
latinoamericanas-y-para-poner-cabrera
 https://www.zendesk.com.mx/blog/tecnicas-escuchar-cliente/#:~:text=Escuchar
%20a%20los%20clientes%20se,ayudarlos%20a%20lograr%20sus
%20objetivos.&text=Las%20opiniones%20y%20comentarios%20de,muy
%20importantes%20para%20tu%20negocio.

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