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    UCMaule REINGENIER(A PARA NUESTRAS ESCUELAS: INTRODUCCION El presente ensayo no trata de jus- tificar ni agraviar nuestro modelo de di- reccién y conduccidn escolar vigente, rnombrar las claves de sus éxitos y frace 805, niindicar qué deberfacambiarse como politica del sistema. Si se propone como objetivo proveer elementos que emanan de una creciente técnica del Desarrollo Organizacional, la reingenieria, que per- ite reorient, rediserar la organizacin y direccién de nuestras escuelas, hecho ‘muy demandado en Ia actualidad contin- gente de nuestro pais, Los cambios producidos en la so- ciedad, fundamentalmente los de carécter tecnoligico-econémico recaen y golpean diariamente nuestra organizacién escu |acuestionando y modiicando las funcio- nes histérieas asignadas a la enseRanza escolar y, por ende, al administrador del ‘curriculum y de la gestion educativa glo- bal, el Director. En el corto plazo la inte {geacidn de nuevosy mais profundes ele- rmentes,afianzadores Wel cambio ~Pro- puesta de Reforma (I}~ , exige nuevas ‘stucturas organizativos y nuevas formas (a) Disco Preside 2 Jaime Gajardo Torzes Prof.Depto. Fundamentos dea Educacién Universidad Catélica del Maule de gjercicio profesional en nuvstras escue- las. Llegé el momento de descartar prin- cipios que respondieron en su tiempo y adoptar nuevos con un sentido de futuro; Ja crisis en la “gestion promedio", que es real, plantea wna reactualizacin a partir de una revisién exitica del modelo tradi- onal, caracterizado por el énfasis admi- nistrativo - buroerstico del director, hacia ‘elementos que seguramente, en primera instancia, nos parecerin extrafios y altax ‘mente inciertos. La Situacién de nuestro sistema ‘educative en el presente y, de manera es- pecal, los desafios que implican los wti- ‘mos cambios curriculares —Decreto 40. dlebiera llevar a plantearse cudles seran Tas nuevas estructuras, funciones y formas do direccién de la escuelas, En todas las tesferas se concuerda en que la comple} dad, [a diversidad, la amplitud y le globalizacién de ls comunicaciones dela Sociedad postindustrial exige de la edu- cacidn un gran paso, La educacién como Desarrollo Humano y la escuela como ‘Comunidad de Aprendizajedeberd mode- lar un nuevo rol de director, plasmado por tunsellode Transformador Inteletual'2), tun critica del cambioy en consecuencia, nyo 1995, E. rei Rais Tagle (2) Btn Uy, Frcs Tracy Cie a Eni si Unmarsal deVles 1992 n ‘cuando las escuelas ya no tienen el mono: polio del proceso ensefanza-aprendizaje, [a exclusividad se perdis con la transfor- ‘macién cultural, ;cuil es el tipo de direc- cin escolar que Se requiere en el futuro inmediato? Eneste context, integrara la direc cidn escolar la reingenieria, es el sentido ddeeste texto, Enel campo empresarial ha producido efectos notablesen términos de fesareollo institucional y resultados. Con- Sidero que su conocimiento ¢ implementacién seria un aporte concreto al gestion, ain cuando su integracion precisa un cambio radical. Sungen el pro- blema y la tarea de hacer conciencia y potenciarla voluntad para abandonar vie- jos modelos de cémo se debe organizar y Gitigiruna escuela. Basta de procedimiien- tos de ensayo-error -todos conocemos como se determinan los cargos. basta de hho considerar necesaria la fermacion es- pecalizada en gestién educativa, ‘Abandonar por completo e} modie- Jo tradicional y crear otros enteramente nuevos gpor qué? Porque las escuelas de maftana diferirin dedsticamente de las de hoy. Peor atin sicantinuamos con las de ayer, que puede que hayan respondido muy bien, pero ya no son su Tugar nist tiempo. L-UNACERCAMIENTO ALA REINGENTERIA En a ligica de capitalism, la cali- dad y la eficiencia de gestion son parimetcos reconocidos y propios de pat ses que viven un desarrollo econsimico, lo ‘cual ha sido transferido a la dinmica eh ‘cacional, perfilindose nuevos procesos y fstructuras en torno ala ealidad, Tal ge {queda absorbide sobre la base de “unili fcr tareas_en procesos coherentes” (3 ‘empujar el carroen un mismo sentido, La rwingenierla apuesta todo su enfoque er testa linea, no s6lo a empujario, acer Jo~y ha logrado bastantes seguidores y Gxito, Merece el conocimiento y dominio te nuestros actuales directores, y pring ppalmente de los que serdn los futuros I eres de nuestras escuelas, aquellos que se encuentran en formaciGn y perfeccio- rnamiento En términos generales significa vol- vera empezar; a reingenieria significa no considerar Ia gente de la escuela como, ‘masa inerte écilmente acomodable, ats table; implica que los cargos y las formas de organizacisn tradicional “-departamentos, niveles, éreas, etc dejan de tener importancia, pasan a set elementos de otra época. Entonces, *Cémo organizamos hoy el trabajo, da dlas as exigencias sociocultural y el po- tencial de las tecnologas actualis?” (3) Cal es el tipo de direccién escolar que Se reqiene en estos momentos y nef tro para lograr metaseducativas olevan- tes en calidad? Resulta complejo respon der loclaroes que no podemas integrar ‘9 asumir cambios con estructuras quien han respondido. Toxo de muevo, Laesencia dela reingenieriaestéen Ja idea del “Pensamiento Discontinuo, es decir la identificacién y ol abandono de. reglas y supuestos anticuados"(4). Toda (2) Moris, Denil Brandon fas “Regen” Me Grace Hi teraercra, 199 (2) Hammer Michel & Chomp, James "Reinga Norra, Barcelo 194 escuela est llena de roglasimplictas he- redadas, queson comentadasen cada café entre profesores: "Los alumnos no son. ceapaces de aportar con fundamentos’, “Para prestar un buen servicio educacio: nalsenecesitan salas adecuadas’,"Las de- cisiones sobre plan de estudios se toman enladirecciin’, "Los profesores con mas ‘ahs de servicio manejan todas las va bles’, ee. Tales reglas se basan_ en supuesios relativos de conocimiento en, administracién, en psicologia, y en refe- Tencia. a metas y principios ‘organizacionales que ya_no_ estén en ‘igor lasrelaciones. de dominio y subor dinacién entrela escuela y ls comunidad, cl director y el profesor profesor y los, alumnos, han sufrido un notable cambio. Sino se cambian estas normas antiguas, ‘cualquier reorganizacién sera superficial Por tanto no sirve I-INTERROGANTE CLAVE No basta que las escuelas se pre sgunten ;Como hacer mejor el trabajo? {Como lograr eficieneia en el uso de Tos Tecursos?,, ;Cimo lograr un avance mss répida? En primera instoncia deberian preguntarse: ,POR QUE FSTAMOS HA- CIENDO ESTO? BI ,POR QUE? es lace ‘Al revisar las tipicas tareas de las diversas dreas de la escuela se descubre {que na tienen oes escasa la reaciin con el objetivo esencial:atender a nuestros alum ‘nos efcientemente con miras al desarro Ilo personal. Muchas tarcas se ejecutan simplemente parasaisfacer exigencias in- temas improdetiva de la rors oe nizaciin; es més, muchas veces se rel ‘an para dejar contentos alos jefes. Cla- ramente es el "por qué" lo que da sentido ¥ significado; al no existir claridad en el ‘que ejecuta u opera, sedesdibuja el objet yore Librarse de métodos y tareasinef «aces enel manejo dela gestin escolar, es ‘lobjetivo de la eingenieria, claramente plantea que no se puede llevar acabo con [pasos pequerios y excesivamente cautelo- sos; es una cuestin de todoonada. Como se entender para iniciar,dirigir y Nevar Adelante esta téenica, se requiere que la persona que dirige posea la visibn para slarse cuenta dela necesidad de cambio, y el valor para acometerio. VisiGn y volun lad deberdn actuar como condicionantes ‘en a formacidn y consolidacién de mues- tos profesores. CAMBIO Y EXIGENCIA La demanda social -y estatal ulti- mamente-, hacia las escuelas, se traduce chvexigenciasde flexibiidad,agilidad, ir novacisn, cteatividad, profesionalismo, ‘ompettvidad, eicienea, et, yojal ren Iabilidad. Entonces, zpor qué la mayoria de nuestras wscuelas es igida,lenta, ver tical, ineficiente, no ereativa, tc?- La ex plicacign ests en COMO se hace el trabajo yPOR QUE se hace asf Normalmente las escuela funcio- han mal, porque los funcionarios sean Flojos o los directores ineptos; la historia es prucha suficiente: Chile sivi6 de mo: dlolo y liders of desarrollo educativo en Sudamérics, Que no se funcione bien no Ssedobea alguna fllaintrinseca se debe a aque el mundo ha cambiado y rebasa los B Jimvites de adaptacisn de la escuela y del sistema educational como un todo. Ya lo ‘mencioné: los principios sobre los cuales Ta eacucla se administra corresponden a Jas condiciones de una era anterior, pero ya no responden alos requerimientos de Tos nifios y javenes, sus padres y la soci: dad, inela alas dela propia educacién. Renovar la capacidad de adminis- trackiny gestisn no slo es cuestion de que Ia gente trabaje més dure, sino de apren: der a trabajar de otra_manera, cuestionéndose a cada momento; signifi ta sobrepasar los dogmas yempitias aun- ‘que hayan generado éxito, Hoy la mayor parte de los colegios deriva st estilo de trabajo del prototipo descrito primero por ‘Adam Smithy luego por Henry Fayol, que enfatizael principio de division del traba- jo para aumentar la productividad. La fragmentacion del trabajo elimina gre- dualmente a los generalistas aquellos {que saben toda y hacen de todor nuestros taestros-y potencia a lo especialisias. ‘A manera de ejemplo; el llenado de un formulario de asistencia pasa por varias ‘manos y eseritorios en un proceso apenas, de revisign de detalles irelevantes. ES decir, tareas fragmentarias y sin sentido, La conocida estructura piramidal de la mayor parte de los colegios se adap- taba muy bien al modelo centralizado, favonuciendo la planicacitn y el conte En alguna medida la supervisin ts base uniforme para medit el desempefio de los pocos y fragiles indicadores de Aprendizaje. Hoy el cambio y la espe- Clalizacién obligan a una estructura con tendencia circular y, porende, de dificil conitol, Auin més hoy, la parcelacién del trabajo hace perder el significado al mis- mo, dluyendose el pod y la responsabi Tidad. a través de masas buroerstiens “nada fs tan previsibl, ni menos constante: ni 4 el crecimiento de los indices educacio- rales, ni la demanda de los pades, i los ritmos de cambio teenoligico. En- frentamos nuevos paradigmas en la es cuela Los padres, lentamente, se han co- Jocado en posicidn ventajosa en relaciin con la escuela y su direecion porque hoy tienen fil acceso ~y derecho a mucha informacicn. Esto hace que a relaciin se ‘mas compleja, pero a la vez abre oport nidades, entre las cuales estéla exigencia profesional al sistema, en concreto a los pprofesores. El cambio se ha vuelto general y permanente, es lo normal, obliga a mirar ‘en muchas direcciones al mismo tiempo. Normalmente los direcorescreen estar ca- pacitados y equipados para detectar el ‘Cambio, peto lo que generalmente detec- tan son los cambios que ellos mismos es pperan, Los cambios que hacen fracasar la ‘irecciGn de unaescuela ocurren fuera vel radio normal de expectativas y conoci- ‘mientos, lo que hace muy necesario des rrollar una capacidad olistica superior en losdirectores, Muchos celosactuales per feccionamientos apuntan poderosamente a acrecentar esta visidn sistémica, slobalizadora 1V- MITOS Y MENTIRAS INSTITUCIONALIZADOS Hay quienes atsibuyen Tos proble mas de nuestros colegios a fectores que estan fuera de control” dela direecién del colegio —-politicas edcacionales, rect sos veondimicos, marcos jie, mun cipalizacién, burvcracia, ete, pero si estas tazones explican el problema, toes Jos colegios estarian en erhsis o decaden: cia, yelaramente-en nuestea evalidad edu Cacional existen colegios que han logrado daptarse y gestionar eficientemente con vision futurista, En este punto se refleja tlaramente que si los directores no acier- tan eon el origen de sus diticultades, mu cho menos sabrén qué hacer al respecto. ‘Algunos directores creen que po- Arn cambiar s6lo con implementar nue- vas estrategias: reestructurar procedi tientos, manipular algunos recursos, cambiar personal, inetementar la partici pacidn lo que esté de mouia- ete. Pero teste modo de pensar distrae alos colegios fe efectuar los cambios bssicus en el tra- bajo central y rel. Los eolegios, en eser- cia, se sustentan en. personas que trabs- jan juntas para creas, hacer y prestar ser- Vicios de aprendizajes y crecimiento (co- tmunidad de aprendizaje), si no se tiene Exito es porque la gente (dirwctores, pro- fesores, administrativos) no estin crea do, haciendo y prestando servicios tan bien como debieran. Actualmente muchas personas, in= uso los propos directores,atribuyen tos problemas de la escuela a cleficiencias de la administracidn, Piensan que ss0n di Tigidas con otro estilo © (eniea, mejora tion. Pero ninguna de las modas adm nistrativas que se han inbntado adi nistracién por objelives, planificaciém es tratégics, crests de calidon, adminis cn funcional, «por matrices ha deteni- doc deterioro del desempeio ena direc ‘idm escolar, Un caso conereto es lo sice- dlido con e! impulio a la generacian de pro- yectos educativos por parte del Ministe tio de Educaeiin y la FIDE, amparado en la téeniea de Planifcacion Estates. En algunos casos Ins eseuelos han quedado centrampadas 45 mesesen la determina~ ‘én de Ia Visibn y Mision, perdiendo sig- rifcado el esfuerzo. En otros easos han Jogrado terminar la fase de Disenio de Pro yeeto, pero han quedado guardados for manda parte de Ia biblioteca del director [Esdeci en concreto no hay avance. (Otros, los menos, por ot temor ala tecnologia, piensan que la computacién (informacisn automatizada) es porsisola cl remedio, sin duda la informatica per- miteealizaralgunastareas de gestion més cficentemente y con mayor impacto, pero ‘en el fondo se estén haciendo los mismos trabajos, que no necesariamente son titi- les, ocultandose que no han surgido me jras fundamentals, ‘V- PROCESO CENTRAL Y REAL, EJEDELA REINGENIERIA, La accién de la reingenieria va al coraziin mismo de fo que el colegio hace, {descansa en Ia premisa de que un colegio que mejora(redisefia) lo bisico desu que hacer (erear metodologias servicios. de ‘implicancia para el aprendizaje y_aten- ler las necesidades y preferencias de los slums) tendr crecimiento. Se tata de hacer el trabajo real” mejor Pero, come hhormalmente todos los que participa ‘mos asuminios slo una eesponsabilidad ‘specifica: hago clases de matemsticas realiza las planllas de asistencia", “evo cel contr de gastos’ ete, respondemos a través de una cadena de mando burocrs- tica y no nos responsabilizamos sobre el trabajo total, traduciendo muchas tareas| centrabajo inevelante alejada del real ob intivo. 5 En defintiva el mensaje central de Ja reingenieria indica que ya no es nece sario ni deseable que las escuelas se or ganicen en toro ala divisidn del traba- jp. paricularmente el asignaturismo, (que cortes drésticos entre niveles (prees- colar-bisico, bisico-medio) estin provo- cando un dafio incalculable al proceso misma de aprendizaje. Al parecer en ge eral los ici y profesiones orientadas a tareas parciales 0 dreas estancas estén fobsoletos en un mundo de cambio. Las fescuclas tienen que organizarse en torno at proceso de aprendizaje de una manera ‘istinta, sin perder de vista en ningun ‘momento el proceso mismo, Comprender ¥yaceptar este concepto de trabajo es un Aesafio para los directores, dado que los trabajos y tareas accesorios facilmente rnublan el proceso; no basta con corregir sino que hay que einventar, yagi en este treverse” juega un papel clave el Direc tor, Elsistema ya no resistoel director aco- modado, pasiva, sin uido, sin provoca- cidn, ajeno, “la escuela no resiste la adi nistracién del mantenimiento™ (5) Lasestructurasclisicas delas escue- las especializanel trabajo yfragmentan los procesos, sobre todo en el Segundo Ciclo Iisicoy en Is Ensefanza Media; tienden 2 conselidarse ahogande la innovacign y Ta ereativided del sistema escuela, Si al guien en un depariamento de asignatura tiene tana nueva idea, por ejemplo, una manera motivante de fomentar La lectura uniendo esfverzos con otras asi haturas, primero tiene que convencer al jefede U.P, y asi sucesivamente; basta, tun"no'o "wn después lo vemos ppara matar una idea, Esta obstaculiza:

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