Este materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. El grupo de diagnostico L a entrevista y el cuestionario son técnicas de gran utilizacién en el diagnds- tico organizacional. Ambas permiten recoger informacién de primera mano ‘a partir de informantes individuales. En el caso de la entrevista, esta informacion seri fundamentalmente cualitativa, en el cuestionario, en cambio, esta informacion podri ser cuantificada e incluso en algunos casos podréreferirse al total del colec- tivo laboral de las organizaciones sadas, con lo que se podré realizar una suerte de trabajo censal de elas Una técnica de enorme utilidad en el diagndstico organizacional es el diagndstico grupal. Este, como sti nombre lo indica, opta por recoger la informacién que ge- eran grupos de integrantes de Ia organizaci6n. En estos grupos, la informacion obtenida tiene cardcter cualitativo y se aprovecha en ellos la propia dindmica grupal como elemento generador de informacién valiosa, 6.1 La entrevista grupal La entrevista grupal consiste en exponer a un grupo de personas a una pauta de entrevista semi estructurada. Es una entrevista que sigue un esquema semejante al de la entrevista individual. Sin embargo, el entrevistado no es un individuo, sino un grupo de cinco o seis personas, seleccionadas por ser representativas de algiin segmento importante de la organizacién, como por ejemplo, miembros de un de- partamento, 0 representantes de los empleados, 0 mandos medios, u obreros, ete La caracteristica definitoria de Ia entrevista grupal es que en ella las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados al grupo, esperando que sea éste el que reaccione a ellos. Se produce, en consecuencia, una dindmica grupal de respuesta, que permite ob- tener respuestas disimiles, complementarias, al problema planteado, No se trata de una relacidn de uno a uno entrevistador-entrevistado, sino de una conversacién entre varias personas, en que el entrevistador es una de ellas, cuya misién se redu- ce a dirigir Ia entrevista conduciendo al grupo mediante una pauta amplia. Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. 104 El grupo de diagndstico En [a entrevista grupal se consigue —una vez superado el hielo inicial—que los diversos integrantes del grupo potencien sus respuestas debido a la misma dinamica de discusién que se genera. Hay, por lo tanto, un efecto sinérgico que llevard a que Ja pauta sea respondida en forma muy diversa a si se dividieran los miembros del ‘grupo y se condujera con cada uno de ellos una misma entrevista individual, sepa- radamente El efecto sinérgico ocurre al escuchar todos los integrantes del grupo las respues- tas que los distintos participantes van elaborando. Los estimulos de respuesta son, porconsiguiente, miltiples. No s6lo se reacciona ante una pregunta, como es el caso de la entrevista individual, sino que también se produce una reaccién ante las res- puestas o contra preguntas de los otros entrevistados. Ante una pregunta vaga como, por ejemplo: «{Cuales son los principales problemas de esta organizacién»; 0 «,Qué opinién les merece esta empresa?»; 0 «,C6mo andan las cosas en este colegio?» es posible que las primeras respuestas sean también vagas y amplias: «Hay muchos problemas, de diversa indole»; o «Es una empresa buena, pero hay mucho pafio que cortar»; 0 «No se podria decir que ‘andan’, éte es un colegio muy dificil» paulatinamente, sin embargo, estas respuestas van afinindose, debido a que otros participantes se sienten estimulados por las opiniones vertidas por sus com- paferos y deciden intervenir especificando progresivamente los contenidos. Es posible, ademas, que los participantes sientan que estén en condiciones de complementar la respuesta que se acaba de dar, o de aportar algtin ejemplo adecua- do, 0 de aclarar algtin concepto que les parece todavia confuso. Todas estas inter- venciones permitirén obtener un resultado diferente al que podria haberse conse- guido a través de entrevistas individuales. También el efecto sinérgico se produce en los casos en que hay discrepancias entre los participantes. Las diferencias de opinién ante una cierta temética conduciran auna dinmica de discusion y de aclaraci6n, en que se potenciaran las capacida- des grupales de respuesta. En ese sentido, no hay les. En una entrevista grupal todas las respuestas que se offezcan tendran la virtud de aportar directamente informacién o contribuira generarla a través de sucesivas aclaraciones, del mismo o de otros participantes. El clima de la entrevista grupal debe ser, por lo tanto, permisivo. En otras palabras, el entrevistador debe procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes seriin de utilidad para los objetivos perseguidos por el trabajo grupal. Es necesario, entonces, que el entrevistador genere este clima de aceptacién y que, dems, busque mantenerlo impidiendo que los entrevistados se inhiban entré ellos Para conseguir este clima hay algunas recomendaciones que el conductor del gru- po debe hacer al comencar el trabajo: i. toda intervencién es importante; ii, todos tienen algo que aportar, de modo que todos deben tener la oportunidad de expresar sus opiniones; Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. Desarrollo de a entrevista grupal 105 iii, se debe evitar hacer alusiones personales descalificadoras, porque con ellas se podria inhibir la participacién de algunas personas ¥v. eno posible, se debe tratar de plantear respuestas de indole general, sin recurrir —salvo que sea imprescindible— a detalles. 6.1.1 Desarrollo de la entrevista grupal Lacntrevista grupal debe ser conducida por el entrevistador, que debers desempe- jaar un rol semejante al del eatalizador de una reaccién quimica. En otras palabras, el entrevistador deberd indicar los temas sobre los que necesita obtener informa- \6n, dirigir la participacién de los integrantes, tratando que todos tengan la opor- tunidad de hacer su aporte, tomar notas de las opiniones y respuestas, hacer los bios de preguntas cuando sienta que una determinada temética ha quedado agotada. En todas estas actividades, el entrevistador debe tratar de no interferir con el curso de la dindmica grupal ni en el devenir de las opiniones. No debe, por ejem- plo, demostrar mas interés por el aporte de unos que por el de otros participantes. Al respecto, es importante tener presente que el rol del entrevistador en una entre- vista colectiva es diverso al que tiene en una entrevista individual. La dinémica de diada propia de la entrevista individual hace que en ella la conversacin siga un esquema de didlogo: el entrevistador pregunta y va recibiendo respuestas, a las que debe nuevamente reaccionar. Su rol, en consecuencia, tiene mucho més prota- gonismo que en el caso de una entrevista grupal, en que la conversacién tiene un cardcter mucho mas colectivo. Debe evitar, por lo tanto, confundir su rol transfor~ mando la entrevista grupal en una serie de diflogos con los diferentes participan- tes, Para esto, debe limitar sus intervenciones tratando de generar un clima libre, con participaciones espontneas de los diversos integrantes del grupo. Un primer momento de la entrevista grupal debe destinarse a la explicaci6n, por parte del entrevistador, de los objetivos del diagndstico, de la importancia que en él tiene la entrevista que se desea realizar, de las razones que se tuvieron para seleccionar a los participantes del grupo, de los criterios utilizados para hacer di- cha selecciéin, etc. Debe asegurarse, ademas, que la entrevista es confidencial, de modo que nada de Jo que all se diga serd transmitido por el entrevistador a instancias de la organiza- ci6n que pudieran tomar algtin tipo de represalias en contra de quienes hubieran expresado alguna opinién considerada negativamente. Sin embargo, a diferencia dela entrevista individual, en que el entrevistador puede garantizar el anonimato au entrevistado y la absoluta confidencialidad de lo expresado por él, en la entre~ ista grupal participan distintas personas de la misma organizacién, que compar- ten una historia comtin en el mismo lugar de trabajo. Esto hace que exista la posi bilidad en ella, de que parte de lo conversado allf se filtre a la organizaci6n, con lo que el entrevistador podria ser culpado de no haber cumplido su compromiso res- pecto al secreto. La experiencia hace aconsejable que esta situaci6n debe tema- Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proprcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento no tsne costa alguno. El uso indebido de este documento es responsabildad del estudiante 106 1 grupo de diagnéstico tizarse en el grupo antes de comenzar la entrevista. En otras palabras, el entrevis- tador debe manifestar que él garantiza mantener la confidencialidad de lo que allf se diga, pero que no puede garantizar que algtin integrante del grupo no va a trans- mitir lo ocurrido. Sélo puede, por lo tanto, recomendar que nada de lo que aparez~ ca en el grupo sea divulgado y. ademas, recomendar a los participantes la nece ria cautela en sus expresiones, a fin de evitar eventuales malos ratos futuros que podrian tener lugar sino se respetara la confidencialidad. La experiencia ha demos- irado que esta aclaraci6n inicial sirve para explicar los términos de la entrevista y disipa temores, haciendo aumentar la confianza en el entrevistador. Ademis de esto, y a contrario de lo que pudiera suponerse, esta tematizaciGn del peligro de filtra- i6n inherente a la entrevista grupal, hace que se esté mucho més dispuesto a par- ticipar y que se pierdan las inhibiciones. Aparentemente, el poder identificar la fuente de eventual filtracién en el propio grupo permite a los participantes obje- tivizar su temor, dejandolo de lado. ‘Ademis, es conveniente que en este momento inicial de la entrevista, el entrevis- tador sefiale las recomendaciones, indicadas anteriormente, respecto a la importan- cia que tienen todas las intervenciones y a la necesidad de permitir que todos ten- gan Ia oportunidad de expresar sus opiniones sin inhibiciones. Una vez hechas las aclaraciones y recomendaciones seftaladas, debe comenzarse laentrevista que —de acuerdo a la pauta de entrevista— se inicia con temas gene rales y amplios, destinados a romper el hielo inicial y a poner en el tapete de dis- 6 ional del diagnéstico. Laentrevista grupal continga, como se ha dicho, como una conversacién libre sobre temas diversos que van siendo planteados por el entrevistador. El momento de cada uno de los cambios de tema debe ser detectado por el entrevistador, de acuerdo al grado de informacisn que esta recibiendo. Normalmente, cada tema tiene su pro- eso de evolucién que va desde respuestas generales, pasando a especificaciones progresivas en las que puede terminarse con una casuistica de relativamente esca- sa importancia, con repeticiones innecesarias, en que el entrevistador ya se ha formado una impresi6n clara. En ese momento es cuando resulta apropiado rea zar el cambio de pregunta. Tal como en el caso de la entrevista individual, el entrevistador debe tener la su- ficiente flexibilidad para profundizar en temas que parezcan interesantes, o para derivar el foco de atencién de la entrevista hacia aspectos no considerados origi nalmente y que pueden surgir en el curso de la entrevista. En este sentido, la en- trevista grupal es menos predecible que la entrevista individual y se requiere, por lo tanto mayor flexibilidad, atencién y capacidad de conduceién. La entrevista grupal puede ser grabada, se puede incluir en ella a una persona que ayude al entrevistador tomando notas o puede ser el propio entrevistador quien haga el protocolo de la entrevista realizada. Todos estos sistemas tienen dificultades y ventajas. La grabadora permite que todo lo que se dice en la entrevista quede re- gistrado, lo que permite gran fidelidad en el trabajo posterior con los datos. Sin embargo, puede generar cierto recelo inicial —el que, no abstante, es superado pron- Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstice (pp. 103-117), en Diagndstica orgarizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. El grupo de discusion 107 to— y la grabacién puede ser poco clara en los casos en que dos o més personas pugnan por intervenir. La grabadora, por otra parte, exige un tiempo largo de pro- cesamiento, ya que la transcripcién de las cintas es un trabajo lento, tedioso y de alto costo. El incluir un ayudante del entrevistador para que anote las respuestas que van apareciendo en la entrevista, puede ser también un factor distractor inicial. Tam- bien esta inhibicién inicial puede ser superada, aunque con menor facilidad que la grabadora, El ayudante debe ser, en cualquier caso, una persona muy bien entre- nada, He tenido experiencias desesperantes al ver que el ayudante no toma nota de aspectos verdaderamente centrales de una entrevista, mientras describe con gran minuciosidad intervenciones obvias 0 faltas de interés. Finalmente, siel propio entrevistador decide tomar las notas que le permitiran hacer el protocolo de la entrevista una vez ésta haya concluido, se minimiza el efecto distorsionador de ta transcripcidn de las opiniones, pero este procedimiento tiene el grave inconveniente de que el entrevistador deberd estar atento tanto a la con- ducci6n de la entrevista como a Ia toma de notas fidedignas y ttiles, de tal modo ‘que es altamente probable que se distraiga incurriendo en errores. Por esta razén, caso sea éste el método menos aconsejable; salvo para entrevistadores muy ex perimentados. 6.2 El grupo de discusi6n El grupo de discusién es semejante a la entrevista grupal, pero en él se intenta proponer ciertas tematicas a la discusién en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesitan respuestas. El grupo de discusién habitualmente se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la organizacién, a fin de facilitar la generacién de puntos de vista diferentes. Sus integrantes pueden ser elegidos, por ejemplo, de distintos de- partamentos, o tratando que queden representados diferentes niveles, tales como empleados y obreros, 0 jefes y subordinados, o buscando integrar las diversas perspectivas que pudieran aporiar los grupos profesionales distintos que existan en la organizacidn. La composicién del grupo de discusién dependerd fundamental- mente de la tematica que se desea someter a discusién. Se trata de generar el gru- po partir de temas sobre los que se supone que hay discrepancias, intentando que en el grupo queden representados los principales sectores de la organizacién que pudieran estar involucrados en la discrepancia. ‘Como una forma de evitar consecuencias negativas posteriores a la confrontacién, es conveniente hacer que quienes se enfrentan sean personas representativas de las distintas posiciones, pero que no estén directamente relacionadas en el trabajo. Si se confronta a superiores y subordinados, por ejemplo, se debe tratar que sean de departamentos diferentes. Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de auto. Este documento no tsne costa alguno. El usa indebio de este documento es responsabildad del estudiante 108 El grupo de diagndstico En el grupo de discusi6n, la dindmica tiende a ser confrontacional. Una vez roto el hielo inicial, las personas buscan exponer sus puntos de vista tratando de hacer prevalecer las razones que los fundamentan. Aunque los temas tratados pueden ser conflictivos en la organizacién, la situacién artificialmente creada en el grupo facilita que los temas sean enfrentados en forma no conffictiva, sino como una discusi6n amistosa en que no se encuentra ausente el humor. En todo caso, la labor del investigador tiene enorme importancia en la conduccién de estos grupos de discusi6n. Su rol pasa a ser el de moderador y debe procurar evitar el surgimiento de discusiones violentas, soslayar 0 aminorar situaciones sin salida y evitar que, como producto del trabajo grupal, se generen rencores que pudieran implicar consecuencias disfuncionales para la organizacién y los miem- bros de ésta en el trabajo organizacional futuro. Con el objeto de facilitar su labor moderadora, el conductor de un grupo de discu- sin debe establecer algunas condiciones al comenzar el trabajo: i, Ladiscusién debe desarrollarse en un ambiente de cordialidad. Se trata en ella de exponer con claridad los puntos de vista, pero intentando encontrar solu- ciones y no de aplastar la posicién contraria. ii, Es importante que se mantenga una actitud de respeto hacia las personas. Se debe evitar, en consecuencia, hacer acusaciones de indole personal o imputa- ciones que impliquen a personas presentes o ausentes, en forma ofensiva iii, Es necesario escuchar las opiniones de los demas integrantes del grupo, sin interrumpirios, dejandolos desarrollar sus argumentos. iv. Ladiscusién debe plantearse en términos racionales, como una confrontacién de ideas, canalizando la expresi6n emocional por eauces caracterizados por el respeto mutuo y la cortesfa. y. Laagresividad debe ser evitada. Si una persona siente agresividad hacia otros, debe tratar de evitar expresarla, intentando comprender qué es lo que le ha provocado esta actitud emocional. En caso necesario, puede expresar su inco- modidad sefialando los temas 0 las situaciones que le molestan, tratando de no personalizar su agresién. vi, Es importante tener presente que gran parte de las fuentes de conflict y de resolucién del mismo escapan al control de los miembros del grupo, de tal ma- nera que éste s6lo es un instrumento de biisqueda de posibles soluciones y de recoleccién de informaci6n, raz6n por la cual no tiene sentido transformarlo en una arena de lucha ideol6gica vii. Nadie debe sentirse amenazado ni cuestionado por lo que se pueda decir en el grupo. Todos los miembros de éste son personas seleccionadas como represen- tantes de tendencias més amplias que supuestamente se encuentran en la or- ganizaci6n, La discusién, por consiguiente, no tiene el objetivo de invalidar po- siciones personales, sino simplemente aportar algo de luz a problemas que Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstca orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proprcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento no tsne costa alguno. El uso indebido de este documento es responsabildad del estudiante Utlidad del grupo de discusién 109 supuestamente se han producido en la organizacién, sin que se tenga demasiada claridad respecto a ellos. 6.2.1 Utilidad del grupo de discusién El grupo de discusi6n tiene gran utilidad como instrumento de recoleccisn de in- formacién respecto a conflictos latentes © manifiestos que se Sospecha que exis- ten en la organizacion. Por su intermedio, se busca reconocer el supuesto conflic- to, sus bases, los argumentos esgrimidos por las partes, lo difundido que se encuen- tra, los departamentos o sectores de la organizacién involucrados en él, ete. Ademas de lo anterior, a través de la discusién grupal puede lograrse descubrir el grado de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de levarlo aun pla- no racional y de regularlo, asi como las vias de una eventual solucién, Como se puede ver, el grupo de discusién no s6lo contribuird al conocimiento de un deter ‘minado estado del sistema, sino que permitiré ademds explorar vias de salida para una situacién calificada de conflictiva. Para utilizar la conceptualizacién de lamo- dema teorfa de sistemas de Luhmann y Maturana, se podrfa decir que el grupo de discusién permite conocer el estado del sistema organizacional, es decir, cul es la estructura que presenta la organizaci6n en conflicto y, por consiguiente, cuales son los posibles cambios de estado, algunos de los cuales implicarén la solucién del conflicto. Pero la deteccién y andlisis de los conflictos no es el tinico uso que tienen los gru- pos de discusién, Mediante esta técnica se hace posible también recoger informa- cién que no haya sido explicitamente —o conscientemente— reconocida por el co- lectivo de personas que trabajan en la organizaci6n. El efecto sinérgico a que alu- diamos anteriormente, se produce tambien en el grupo de discusion. En este tipo de grupos se genera una discusi6n en que los integrantes se estimulan unos otros, apareciendo asi argumentos explicativos que probablemente no hubieran surgido de no ser por la dindmica de confrontacién propia de esta técnica. Asi, se aumenta Ia probabilidad de expresién explicita de problemas, potenciali dades, logros y dificultades del trabajo organizacional que hasta el momento han permanecido Soterrados a nivel subconsciente en el colectivo laboral. En este sen- tido, esta técnica permite sacar a la luz una serie de supuestos implicitos que afec~ tan determinantemente el devenir organizacional, pero sin ser reconocidos abier- tamente, de tal modo que no se puede actuar sobre ellos ni tampoco siquiera cono- cerlos. Por esta razén, esta técnica resulta de inestimable ayuda para el proceso de diagndstico de una organizacién. Existe, por otra parte, toda una gama de procesos y fendmenos organizacionales que pueden ser diagnosticados con ayuda de grupos de discusién. En efecto, el grupo de discusién constituye una instancia de trabajo entre miembros de diferentes sectores de la organizacién. Un observador puede, por lo tanto, hacer sus observa- ciones de los modos en que se establecen las relaciones al interior del sistema Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstice (pp. 103-117), en Diagndstica orgarizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proporconado al estudiante confines educativos, para la cticaylainvestigaién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor. Este documento no tone costa alguno. El use indebido de este documento es responsabilidad del estuante 110 El grupo de diagnéstico organizacional. A través de este medio es posible, por ejemplo, detectar estrategias de poder, uso de la influencia, problemas de comunicacién, caracteristicas de la cultura organizacional, funcionamiento de estereotipos al interior de la organiza- ciGn, etc, Todos estos fendmenos pueden ser observados en el funcionamiento del grupo de discusién, extrapolindose la hipstesis de que pudieran ser una expresién de lo que ocurre en el devenir cotidiano de la organizacién, En una organizaci6n que investigamos hace algiin tiempo, fue posible detectar que en los grupos de discusién las personas adoptaban posiciones extremadamente de- fensivas, haciéndose continua referencia a los puestos de autoridad formal que ocupaban algunos de los integrantes. Posteriormente, fue diagnosticada en la or- ganizaci6n la enorme importancia de la estructura formal y el peligro que entrafiaba el saltarse posiciones jerérquicas. Era una organizacién que basaba su funciona- miento en la obediencia rigida a la autoridad y donde resultaba una falta mayor el olvido de reglas formales de relacién entre jerarqufas diversas. Esta caracterfstica organizacional se hizo evidente en la discusi6n grupal y no habfa sido reconocida en otras técnicas de recoleccién de informacién que habfan sido empleadas ante- riormente. Sin embargo, cuando se exploré la hipstesis sugerida por el comporta- miento de los integrantes del grupo de discusi6n, demostr6 ser absolutamente comprobable y se hizo posible que incluso fuera reconocida abiertamente por los miembros de la organizacién que antes no la habjan mencionado como una terfstica central de ella. En otros casos, ha sido posible detectar temores, ansiedades, la existencia de len- guajes no compartidos al interior de la organizacién, por medio de grupos de dis- cusién cuya tarea era discutir acerca de problemas generales presentes en la orga- nizaciGn y cuyos integrantes mostraban en este trabajo las actitudes correspondien- tes a los fenémenos indicados. El grupo de discusién constituye, por consiguien- te, un muy eficiente laboratorio en que aparecen fendmenos que no son tratados como tema en la discusi6n, pero que pueden ser facilmente observados por el experto que realiza el diagnést Una tiltima consideracién respecto al grupo de discusi6n es la que se refiere a su semejanza con los grupos t. Dado el carcicter confrontacional del grupo de disc sidn, es posible que derive al tratamiento de contlictos internos al grupo. E] mo- derador debe tener cuidado de controlar estas situaciones, que pudieran llevar a un analisis de situaciones personales o muy referidas a la situa grupo, Esta derivacién del grupo de discusién puede ser de es Giagndstico y, en ese caso, es necesario evitarla, Ademids, una discusiGn demasia- do centrada en lo personal podria llevar a que se produjeran heridas y resquemo- res que pudieran resultar negativos para el trabajo posterior de las personas en la organizacién. Debido a estas razones, el conductor del grupo de discusisn debera mantener el control de la discusién, permitiendo que se aparte de los objetivos inicialmente buscados slo en los casos en que esti surgiendo informaci6n adicio- nal de gran valor y solamente en la medida que sea él -el moderador- quien man- tenga el control de la situacién. Rodtiguee M., Dario (2005).£1 grupo de diagnéstica (pp. 103 - 117), en Diagndstico erganizaional. México D.F. AfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. El seminario de diagnéstico 111 6.3 El seminario de diagndéstico Elseminario de diagnéstico es otra técnica grupal utilizada con frecuencia —y con bastante éxito— en el diagndstico organizacional. Esta técnica consiste en la rea- lizaci6n de un seminario de larga duracién (uno 0 dos dias), con un numero eleva- do de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organizacién. El seminario de diagnéstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajacién, que les permita interactuar y someter a evaluacién los aspectos centrales que interesan para el diagndstico de la organizaci El seminario de diagnéstico, a diferencia de seminarios que pretenden transmitir contenidos, se caracteriza por el rol protagénico que en é1 deben desempeftar los participantes, Se trata de generar en él una situaciGn facilitadora del andlisis con- Junto de la organizaciGn con el objeto de propender al codiagndstico de ella. Acaso la mayor ventaja del seminario de diagndstico radique precisamente en que através de él se posibilita en forma explicita el autodiagndstico de la organizacién. En efecto, los seminarios de diagndstico permiten que los miembros de la organ zaci6n se retinan en un ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan. El resultado final sera la visin compartida por parte significativa de in- tegrantes de la organizacin acerca del estado de las cosas en la organizaciGn, Es posible que gran parte de los resultados sea debido al esfuerzo de poner en coméin las criticas y comentarios de pasillo, de café, habituales en la organizaci6n. Parte significativa, también, resultard del andlisis de los problemas organizacionales por parte de los propios afectados por ellos. Es posible, que la oportunidad de reflexio: nar acerca de estos problemas arroje nuevas luces y permita que surjan perspect vas no vistas anteriormente. El seminario de diagndstico puede ser una excelente forma de ratificar, val profundizar algunos resultados que ya se han obtcnido mediante otras t se opta por esto, se pueden presentar resultados preliminares y someterlos a consideracién, solicitando comentarios y proposiciones de soluciones. lar Laiidea subyacente al seminario de diagndstico es que en la organizacién se encuen- tra difundida una enorme capacidad de autorreflexin que no ha podido ser desa- rrollada ni aprovechada por la falta de oportunidades. Esta gran potencialidad de autorreflexién, entonces, se ha estado expresando en forma asistematica median- te comentarios —la mayor parte de los veces negativos— de pasillo 0 café, atimen- tando asi el caudal de rumores que se diseminan por la organizacién, El semina rio de diagnostico se constituye en una instancia sistematizadora de esta auto rreflexién organizacional, ofreciéndole un cauce de expresi6n y canalizandola en {érminos positivos, es decir, permitiendo que pueda Hlegar a ser escuchada por los niveles de decisi6n pertinentes. Con esto, se hace posible quitar el contenido autodestructivo ala reflexidn y utilizarla como un excelente medio de informacisn. Lo mas negativo de la critica asistem vitica habitual radica en su desesperanza, en Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proprcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento no tsne costa alguno. El uso indebido de este documento es responsabildad del estudiante 112. El grupo de diagndstico el saber que nada de lo que se di equivocado. El seminario de diagndstico puede ofrecer legitimidad a la critica, hacer oficiales los contenidos del rumor, exponer a la luz los resquemores y las dificultades sentidas —y resentidas— por los miembros de la organizacién. Todo esto es realizado en un ambiente informal, permisivo, pero orientado al andlisis, con Jo que las criticas pierden su carcter negativo para transformarse en diagnésticos de situaciones y en proposiciones concretas de solucién, La composicién del seminario de diagnéstico puede ser diversa. Es posible, por ejemplo, reunir en él a todas las jefaturas, desde los mas altos niveles gerenciales, hasta supervisores y capataces; también puede conformarse un seminario de diag- néstico con todos los profesionales de la organizacién; otra posibilidad es invitar a participar en un seminario de diagndstico a los empleados 0 a los obreros de la organizaci6n. Si las necesidades del diagndstico y la fndole de los problemas pre- viamente detectados lo hacen aconsejable, se puede mezclar en un mismo semninario de diagndstico a miembros de sectores diversos de la organizacién. 6.3.1 Desarrollo del seminario de diagndstico En el desarrollo de un seminario de diagndstico se altemnan di trabajos de grupos y exposiciones plenarias. \imicas grupales con i. _ Es aconsejable iniciar el seminario de diagndstico con una breve charla introductoria en que se exponen los objetivos perseguidos, la importancia de Ja participacidn de todos los integrantes, el tiempo que estardn reunidos, el cargeter informal del seminario, el compromiso de la jerarquia con hacer uso efectivo de los resultados para mejorar, en la medida de lo posible, a la orga- nizaci6n, etc. Esta charla introductoria no debe durar mas de veinte minutos. En ella debe quedar en claro, ademas, la forma operatoria que tendré el semi- nario, en el sentido de sefialarse a los participantes que —a diferencia de otros seminarios a los cuales puedan haber asistido— en éste les corresponderd un rol protagénico, extremadamente activo, en que deberan aportar toda su ex- periencia en la organizaci6n para contribuir a un diagndstico acertado que refleje fielmente la situaci6n de la organizacién y en el que tengan cabida las, opiniones de quienes desarrollan sus labores cotidianas en ésta. El seminario de diagndstico es, en consecuencia, una oportunidad de expresién de conoc’ mientos, experiencias y opiniones que no debe ser desaprovechada. Se espe- ra, por 10 tanto, el maximo de participacién de todos y una disposicién cola- borudora en esta tarea reflexiva. ii, Una vez presentado el seminario y sus objetivos, es conveniente realizar al- guna dindmica grupal que permita descongelar el ambiente, preparando el dni- mo de los participantes para el trabajo de equipos. Esta dinémica genera un clima relajado y hace que los participantes pierdan el temor inicial a expre- sar sus opiniones. Esta dindmica grupal tiene gran importancia, por cuanto a partir de ella comenzard efectivamente el seminario. Ella es la que da —en Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstice (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. Desarrollo del seminario de dlagnéstico 113 definitiva—ta t6nica de lo que seré el seminario. Hace algunos afios, este tipo de dinémicas era muy poco frecuente y, por esta raz6n, generaban una situa- ci6n de desconcierto entre los participantes, algunos de los cuales, incluso, ma- nifestaban su incomodidad e incomprensién de la finalidad y utilidad de la mica, Esto implicaba un esfuerzo adicional por parte del conductor del seminario que debia tratar de lograr la integracién de todos los participantes. Hoy en dia, en cambio, estas dindmicas grupales se han difundido y no encuen- tran resistencia. Por el contrario, existe bastante buena disposicién hacia ellas y los participantes las disfrutan disponigndose activamente a su realizacién. iii, La dinamica grupal rompe el hielo inicial y crea en los participantes una actitud positiva hacia el trabajo en el seminario. Luego que la dinémica grupal ha concluido, se divide el conjunto de participantes en pequefios grupos de cinco 0 seis personas. Es posible distribuir a los individuos en los grupos intencionalmente, procurando que queden equilibrados en términos de perso- nalidades, status, roles dentro de la organizacién, dotes de liderazgo, etc. En este caso, puede hacerse uso de informaciones previas de que disponga el conductor del seminario y también de la informacién —respecto a persona- lidades, dotes de liderazgo, disposicién a la participacién, etc.— que haya po- dido recogerse durante la dindmica. Una alternativa consiste en dejar que los grupos se constituyan esponténeamente, pero esto tiene el inconveniente de que es altamente probable que los integrantes del seminario se distribuyan de acuerdo a su grado de amistad o de conocimiento mutuo. Otra alternativa, es que los grupos de trabajo queden formados como resultado de la propia diné- mica grupal, en cuyo caso se facilitard el trabajo posterior, pero que tiene el inconveniente de que no pueden introducirse en su conformacién criterios de seleccién que pudieran interesarle al conductor. El modo de selecci6n y cons- titucién de los grupos de trabajo, en definitiva, debera ser decidido por el con- ductor del seminario atendiendo a los intereses del diagnéstico y a la mejor evolucién del trabajo grupal. iv. Los grupos de trabajo asi conformados son enfrentados a una tarea comtin de teflexién. Por ejemplo, se les pide que traten de hacer un listado de los prin- cipales problemas que tiene la organizacién. Otra tarea puede consistir en elaborar un caracterizaciGn de la organizacién, que permita conocerla en detalle, en profundidad y en poco tiempo. Otra misidn para estos grupos puede set la de tratar de indicar cudl es el puesto que le corresponderfa a esta orga- nizacién si se la comparara con sus similares, sefialando cules han sido los criterios utilizados en dicha comparaci6n y las razones para escogerlos, asi como para ubicar a la organizacién en el lugar acordado. Hay miiltiples tareas que se pueden solicitar a los grupos de trabajo en este primer momento de colaboracién, pero cualquiera que sea ésta, se debe intentar que sea lo suficien- temente general, como para que de ahf puedan desprenderse tareas futuras para el trabajo en los grupos. El trabajo de estos grupos debe tener una duracién de una a dos horas. Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEsto materiales proporconado al estudiante confines educativos, para la etic ylainvestigaién respetando la reglamentacién en materia de derechos de ator Este documento no tsne costa alguno. El use indebida de este documento es responsabilidad del estudante 114 El grupo de diagnéstico vy, Una vez finalizado el trabajo de los grupos, se deben presentar las conclusio- hes en una sesidn plenaria, En ella, cada grupo plantea sus conclusiones a la consideracién del resto, en asamblea, por medio de un representante, Es con- veniente que las conclusiones sean escritas en un papelégrafo —o en una transparencia— y que sean transmitidas oralmente por los representantes de los grupos de trabajo. Se trata de generaren esta instancia una discusi6n, que permita complementar las conclusiones de cada grupo con aportes provenien- tes de otros grupos. Es posible, por otra parte, que las conclusiones de los. diversos grupos sean coincidentes entre sf. En este caso, se trata de elaborar un listado de conclusiones que represente las opiniones de todos los grupos, enel que se haya realizado una labor de complementacisn y completacion que permita formarse un panorama global al respecto. vi. Dado que el trabajo que se realiza en el seminario tiene el caracter de un codiagnéstico, en que todos participan, es conveniente que todos los integran- tes reciban el resultado de su trabajo, Por esta raz6n, se recomienda distribuir fotocopias de las principales conclusiones a todos los participantes. Pueden ser, por ejemplo, fotocopias de las transparencias utilizadas en las presenta- ciones, 0 de los resultados globales anotados en el papeldgrafo. Para las per- sonas que han trabajado en los grupos, esto puede servirles como feedback a su trabajo, ademés que podran contar, adicionalmente, con el producto det trabajo de todos los demés. Esta distribucion de copias de los resultados es, por otra parte, importante, por cuanto ofrece un estimulo al trabajo, que se ve cémo va quedando traducido en resultados concretos, visibles y acumuulables. vii. Con todo lo anterior, se ha completado una mafiana de trabajo. Después del almuerzo, es conveniente iniciar el trabajo con una sesidn de alto dinamismo, que permita motivar la participacién, Para esto, resultan particularmente aconsejables los trabajos grupales confrontacionales, en que se solicita a los participantes polemizar en torno a temas candentes y centrales de la organi zaci6n. Un ejemplo de este tipo de trabajos confrontacionales se llama: «La organizacién en el banquillo» y consiste en dividira los asistentes al seminario en dos grupos, pidiéndole a cada uno de ellos que nombre un representante. Luego, uno de los grupos deberd actuar de «acusador», por lo que se deberdn acumular argumentos en contra de la organizacién. El otro sector actuard como «defensor», por lo cual su misi6n es imaginar argumentos a favor de la organizacién, Elejercicio consiste, posteriormente en el alegato de ambos re- presentantes 0 «abogados» de la defensa y la acusacién. Otro ejercicio confrontacional consiste en discutir las ventajas y desventajas de alguna ca- racterfstica de la organizacién. Otro ejemplo puede ser un role-playing, con los roles intercambiados, entre personas pertenecientes a sectores distintos —y conflictivos— de la organizacién: un supervisor representa a un obrero yun obrero representa aun supervisor. Ambos «actores» son preparados por Sus propios compafieros. Los ejemplos abundan, pero lo importante es que con ellos se debe tratar de conseguir que las personas que asisten al seminatio reflexionen respecto a sus propias opiniones y consideren las opiniones con- Rodriguez M., Dario (2005)£1 grupo de diagnéstico (pp. 102-117), en DiagnSstico organizational. México DF. AfaomegaEste materiales proporcionado al estudiants confines educativos, para la ert y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento notsne costa alguno. El usa indebido de este documento es responsabildad del estudiante. Conclusion 115 trarias, en un clima pleno de humor que permite que puedan ser tratados in- cluso temas enormemente conflictivos. viii. El trabajo posterior vuelve a ser en grupos pequefios, de cinco o seis perso- nas. La idea de dividir asf a los participantes al seminario consiste en permi- tir que todos tengan la oportunidad de participar y exponer sus opiniones y puntos de vista. El esquema de Philips 66 ha demostrado ser muy priictico para estos efectos y por esta raz6n es que se estima que los grupos no deben con- tar con més de seis o siete personas. Ahora, la tarea puede ser més especffi- ca, destindndose el trabajo de los grupos a temas particulares que hayan sur- gido en las sesiones anteriores, tales como: anélisis de las comunicaciones, de las relaciones de autoridad, del clima de trabajo, de las condiciones fisicas de trabajo, ete ix. Finalmente, el trabajo puede concluir con la elaboracién —por parte del con- ductor, en plenario— de un listado de los principales problemas que han sur- gido en el seminario. Una vez hecho este listado, con el consenso de los par- Licipantes respecto a la pertinencia de los ftemes anotados en él, se solicita a los grupos que reflexionen y propongan soluciones viables para estos proble- mas. Estas soluciones son nuevamente presentadas en plenario, discutidas y complementadas por todos los asistentes. El seminario puede continuar el resto del dia y el dfa siguiente, alternando—como se ha visto— dindmicas grupales con trabajos de elaboracién y andlisis. La exten- sin del seminario de diagndstico dependeré —en parte— de la cantidad e impor- tancia de los temas que deben ser abordados en él y —también en parte— de la disponibilidad de tiempo que puedan tener los miembros de la organizacién para dedicar a este tipo de actividad.Con este seminario de diagnéstico, como puede deducirse, se obtiene un diagnéstico bastante aproximado de la organizaci6n. Ade- mas de esto, s¢ trata de un autodiagnéstico, que —por la dinémica misma del se- minario— es asumido por todos los participantes, que lo hacen suyo. Por esta ra- z6n, es conveniente que todos los miembros de la organizacién -de ser posible— participen en alguno de estos seminarios. Si se trata de una organizacién muy grande o en que no es posible, por razones de trabajo u otras, que todos los miem- bros del colectivo laboral tengan la oportunidad de asistir a un seminario de diag- ndstico, se recomienda que al menos se realicen seminarios con representantes de todos los sectores importantes dentro de la organizacién. Lo importante es que puedan verse representados alli los distintos grupos, las diversas opiniones y los diferentes intereses que pudieran existir en la organizacién, 6.4 Conclusién El diagnéstico grupal tiene una gran importancia como instrumento de recoleccién de informacién. A diferencia de las técnicas que buscan obtener informacién de in- dividuos, los diagndsticos hechos con grupos, tienen un efecto sinérgico que los hace cualitativamente diferentes Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstica orgaizacional. México D.F. MfaomegaEste materiales proprcionado al estudiants confines educativos, para la etc y la investigacién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor Este documento no tsne costa alguno. El usa indebio de este documento es responsabildad del estudiante. 116 El grupo de diagnéstico Elefecto sinérgico aparece toda vez que, como producto de la interaccidn entre los miembros de! grupo, surgen informaciones —o formas de expresién de las mis- mas— que no habrian aparecido en entrevistas individuales. El efecto sinérgico esta presente, por lo tanto, en todos los grupos de diagnéstico, aunque en el caso del seminario de diagndstico, puede pensarse que sea incluso mayor, debido a que en é1 hay trabajos en grupos de seis personas donde hay sines gia y luego, estos trabajos son expuestos en el plenario, discutidos y complemen- tados, por el resto de los participantes del seminario, con lo que se consigue un nuevo sistema, con un nuevo efecto sinérgico. A pesar de las claras ventajas del uso de los grupos como eficaces técnicas de recoleccién de informacién, no puede negarse que en ellos hay también algunas desventajas. Es posible, por ejemplo, que algunas personas se inhiban al estar en presencia de otros miembros de la empresa. Por una parte, existe el temora que la informacién acerca de lo expresado en el grupo pueda filtrarse a las instancias, ejecutivas de la organizacién, Por otra parte, hay personas que se atemorizan ante la presencia de otros. El grupo puede ser un factor inhibidor para estas personas, que se sienten enfrentadas a una fuerza impersonal: el grupo. A lo anterior hay que agregar que en el grupo puede haber personas con dotes de liderazgo, o personas a quienes les gusta llevar la voz cantante, o quienes desean imponer su voluntad. Estas personas pueden inclinar las opiniones de todos los integrantes del grupo a su favor y, asi, Hlevar a que el investigador se forme una impresi6n equivocada de lo que el grupo opina. A pesar de las dificultades sefialadas, un investigador adiestrado en el manejo de grupos puede minimizar los problemas, maximizando —al mismo tiempo— sus ventajas. 6.5 Preguntas (En qué consiste la entrevista grupal? a b, (A qué se refiere la «dindmica conversacional» de la entrevista grupal?” {Cual es el rol que le corresponde al entrevistador en una entrevista grupal? d. {Por qué se dice que el clima de la entrevista grupal debe ser permisivo? e. {Cudles son las recomendaciones que debe hacer el entrevistador al comien- 20 de la entrevista grupal? ;CuAl cree usted que es el sentido de dichas reco- mendaciones? £. {Por qué debe referirse el entrevistador a las limitaciones de la confidencialidad de la entrevista grupal? Rodtiquee M., Dario (2005).€l grupo de diagnéstico (pp. 103-117), en Diagndstca orgaizacional. México D.F. MfaomegaEsto materiales proporconado al estudiante confines educativos, para la etic ylainvestigaién respetando la reglamentacién en materia de derechos de autor. Este documento no tsne costa alguno. El use indebida de este documento es responsabilidad del estud.ante, Preguntas 117 g. {Cuales son los sistemas de consignacién de una entrevista grupal y cudles son sus condiciones? h. {Qué es un grupo de discusién? i. {Que significa ser moderador de un grupo de discusi6n? j. {Cudles son los peligros de un grupo de discusién? k. {Qué recomenda mes conviene tener en cuenta en un grupo de discusi6n? 1. {Qué es un seminario de diagnéstico? ‘m. {Qué ventajas tiene el seminario de diagnéstico? n, A qué se refiere el efecto sinérgico en los grupos de diagndstico? Rodriguez M., Dario (2005)€1 grupo de diagnéstico (pp. 102-117), en DiagnSstico organizacional. México DF. Afaomega