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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Capitulo 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Que es la Administracin: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los

esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas. Proceso: Es una manera sistemtica de hacer las cosas. Recursos: Finanzas, equipo y su informacin, personal. Metas Declaradas: Metas especficas. Tambin podemos decir que la Administracin es: -El arte de hacer bien las cosas por conducto de las personas. Qu es la Administracin de Personal: Es el conjunto de acciones encaminadas a la coordinacin de personas para alcanzar con eficiencia los objetivos deseados. Esto lo hace la Administracin de Personal valindose de pasos como la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Algo ms sobre la Administracin de Personal: Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la empresa representa el medio que permite a las personas que colaboran con ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significado: La Administracin de Personal significa conquistar y mantener a las personas en la empresa, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas situaciones no solamente grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino, aquellas muy pequeas que frustran e impacientan y que alegran y satisfacen; pero que hacen que las personas deseen permanecer en la empresa. Tambin est en juego la especie y calidad de vida que la empresa y sus participantes llevarn y la especie de participantes disponibles para proveerla de recursos necesarios. Naturaleza de la Administracin de Personal: Es una disciplina especfica. La Administracin de Personal se identifica con la Administracin en general, pero no obstante tiene caractersticas, reglas y tcnicas completamente especficas. Diversas Nominaciones: A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL TAMBIN SE LE CONOCE COMO: Relaciones Humanas - Relaciones Industriales Relaciones Laborales - Recursos Humanos Fines de la Administracin de Personal: 1. Mejoramiento de las condiciones generales de trabajo. 2. Desarrollo de la empresa-trabajador a gran escala. 3. Mejoramiento de la seleccin de personal as como su entrenamiento. 4. Mejoramiento de la administracin de sueldos y prestaciones. 5. Mejoramiento de las relaciones laborales. 6. Acoplamiento de las fuerzas econmicas y tecnolgicas con las fuerzas del elemento humano.

Objetivos de la Administracin de Personal: Para el empresario: Que el personal tenga en cada puesto y nivel de trabajo la capacidad necesaria y que presente a la empresa su ms alta colaboracin. Para el trabajador: El trabajador busca satisfacer sus necesidades a travs de un salario y condiciones de trabajo como: buen trato, reconocimiento, seguridad e higiene, medio ambiente sano y apropiado. Objetivos profesionales y sociales: Buscan la mxima coordinacin entre los intereses del empresario y los del trabajador, intereses comunes como los siguientes: que la empresa subsista, mejorar el rendimiento, minimizar costos, desarrollo del personal, higiene y seguridad, convivencia amable y amistosa, relaciones pblicas y prestigio social. Responsabilidades de la Administracin de Personal: 1. Colocar a la persona idnea en el puesto adecuado. 2. Iniciar a los nuevos empleados en la organizacin. 3. Capacitar a los empleados para los puestos que son nuevos. 4. Mejorar el desempeo en el trabajo de todas las personas. 5. Obtener una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones de trabajo. 6. Interpretar las polticas y procedimientos de la compaa. 7. Controlar los costos de mano de obra. 8. Desarrollar las capacidades potenciales de cada persona. 9. Crear y mantener una moral elevada. Importancia de la Administracin de Personal: Porqu es importante? Es importante porque todo administrador de personal es responsable de actividades tales como: Anlisis de Puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado). Elaborar y desarrollar pruebas de seleccin de personal. Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos a ocupar los puestos. Conocer temas como compensaciones y evaluacin. Administracin de Sueldos y Salarios (forma de compensar a los empleados). Motivar a los empleados. Manejo de personal. Induccin y capacitacin de los nuevos empleados. Establecer planes de pago. Manejar las quejas. Conocer la seguridad ocupacional. Formas de evitar las denuncias de despidos injustificados. Manejar el abuso de sustancias prohibidas. Reducir costos de los seguros de salud. Evaluacin del desempeo. Ofrecimiento de incentivos y beneficios. Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesoras y disciplinar). Descripcin del Proceso Administrativo: Planeacin:

Como concepto general, es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa, pues, de los medios (como se debe hacer), y de los fines (que es lo que se tiene que hacer). Enfocado a Personal: Aqu nos referimos a la planeacin de los recursos humanos: Evaluaciones actuales Desarrollo de programas Evaluacin final Organizacin: Como concepto general, se ocupa de escoger que tareas deben realizarse, quin las tiene que hacer, cmo deben agruparse, quin se reporta a quin y donde deben tomarse las decisiones. Enfocado a Personal: No es ms que, la encargada de regular de una forma eficaz: Autoridad y poder, y Recursos humanos (organizacin) *consideraciones ambientales (leyes y regulaciones) *reclutamiento *seleccin *orientacin *capacitacin Formacin de un Equipo de Trabajo: Decidir que tipo de personas se deben contratar; reclutar a los posibles candidatos; seleccionar; establecer estndares para el desempeo; compensar a los trabajadores; evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores. Direccin o Liderazgo: Como concepto general, es la que relaciona ms directamente a los gerentes con sus subordinados, es decir, consiste en trabajar con otros y servirse de ellos para alcanzar las metas de la organizacin. En gran medida, la habilidad de un gerente, su capacidad para motivar a los subordinados, para influir en ellos, para dirigirlos y para comunicarse con ellos. Enfocado a Personal: En la administracin de personal la direccin est dirigida o enfocada a: Comportamiento individual (actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje). Comportamiento grupal. Motivacin. Liderazgo. Comunicacin. Control: Como concepto general, es el proceso de monitoreo de las autoridades para asegurar que se cumpla con lo que fue planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Enfocado a Personal: En la administracin de personal se utilizan controles como el de Evaluacin del Desempeo. Proceso Administrativo del Director de Personal (Aplicacin): Son los pasos o etapas bsicas por medio de las cuales se realiza la administracin, en el cual se pretende un marco de referencia de los distintos tipos de problemas administrativos que se pretenden dentro de ella: 1. Planeacin 2. Organizacin 3. Integracin 4. Direccin 5. Control Se derivan de dos frases que son Mecnica y Dinmica. Mecnica: Planeacin y Organizacin Dinmica: Integracin, Direccin y Control. FASE MECANICA.

Planeacin: Consiste en la determinacin del curso concreto en accin que se habr de seguir fijando lo principios s que lo habran de presidir y orientar. Herramientas: y Polticas: Son los principios que orientan a la accin. y Procedimientos: Son las secuencias de operaciones y mtodos. y Programas: Fijacin de tiempos requeridos para cada accin. y Presupuestos: Son programas en que se precisan unidades de costos. y Estrategias y Tcticas: El ordenamiento de recursos y esfuerzos para alcanzar los objetivos. Organizacin: Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones que deben darse en las funciones y jerarquas y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. (Un organismo social es todo aquel que se une por su propia voluntad). Herramientas: y Funciones: Son las que determinan como deben de dividirse y asignarse (cmo lo vamos a realizar). y Jerarquas: Es la fijacin de autoridad y responsabilidad, correspondiente a cada nivel existente dentro de una organizacin (indicar lmite de responsabilidad y ordenamiento). y Puestos: Son las obligaciones y requisitos que se tienen en concreto cada unidad de trabajo (diseos que puedan tener susceptibilidad de cambio). FASE DINAMICA. Integracin: Consiste en el procedimiento para dotar al organismo social de todos aquellos elementos tanto humanos como materiales necesarios para su eficaz funcionamiento. Herramientas: y Seleccin: Son las tcnicas para controlar y escoger los elementos ms adecuados (personal, materia prima, maquinaria, instalaciones, etc.) y Introduccin: Es la mejor manera de buscar para lograr que los nuevos elementos se integren al proceso lo ms ptimo y rpidamente posible (personal que se sienta a gusto dentro de la nueva organizacin). y Desarrollo: Todo elemento de una organizacin busca y necesita progresar por lo que el desarrollo busca la capacitacin, adiestramiento y la formacin de personal. Direccin: Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que todos ellos realicen de modo ms eficaz los planes sealados. Herramientas: y Autoridad: Es el principio del que deriva toda la administracin (toma de decisiones). y Comunicacin: Es el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de esto todas las rdenes de accin necesarias hacia cada rgano debidamente coordinados (receptor-emisor). y Delegacin: Es la manera de comunicarse o comunicar a los subalternos la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. y Supervisin: Verificar si llevan o se estn llevando a cabo los registros establecidos. Control:

Es el establecimiento de sistemas que permiten medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba alcanzar, corrigiendo y mejorando, y adems para la formulacin de nuevos planes. Herramientas: y Establecimiento de Estndares: Es la base de todo control ya que sin estos es imposible revisar paso a paso el proceso administrativo. y Operacin: Esta funcin es ms especfica y propia de los tcnicos involucrados dentro del proceso. y Evaluacin de Resultados: Es la funcin administrativa que se vuelve a constituir como un medio de planeacin. Definicin de Supervisor: Persona que tiene a su cargo y coordina las actividades de un grupo de empleados dedicados a alguna operacin. Los supervisores determinan los procedimientos de trabajo, dan rdenes e instrucciones verbales y por escrito, asignan sus deberes a los trabajadores, examinan el trabajo para determinar su calidad y su limpieza, mantienen la armona entre los trabajadores y ajustan los errores y las quejas. A los supervisores se les llama tambin capataces : Jefes de Grupo : Jefes de Seccin : Directores de Seccin y a veces Gerentes de Departamentos . Las Tareas del Supervisor: El supervisor es parte de la administracin. Hasta que punto debe de ser buen administrador el supervisor? Tan bueno como cualquiera de los otros gerentes de la empresa. Es preciso tomar en cuenta que la nica diferencia en las necesidades administrativas entre el presidente de una empresa y de una lnea es solo el grado.

CAPITULO 2 MOTIVACION Y DESARROLLO DE UNA FILOSOFIA PROPIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

MOTIVACION: Berelson y Steiner la han definido como: un estado interno que da energa activa, mueve, dirige o canaliza la conducta hacia metas , en otras palabras es un trmino que se aplica a un conjunto de deseos y necesidades que nos conducen a realizar algo. Tambin se dice que la motivacin implica una reaccin en cadena ya que primero hay una necesidad que se vuelve un deseo al cual se busca satisfacer por medio de acciones. Por lo que podemos decir que la motivacin se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo, o sea que empuja hacia un resultado. Por otra parte los motivadores son las cosas que influyen en la conducta de la persona, por ejemplo: un salario ms alto, un ttulo, etc., aunque estas cosas reflejan deseos, son la recompensa o premio que tienen como meta. Por lo que un administrador debe aprender a utilizar los motivadores para que conduzcan a las personas a desarrollarse en forma efectiva dentro de su empresa. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION: La motivacin es importante desde el punto de vista de que son los empleados los que realizan el trabajo de la empresa, por lo que es necesario que los gerentes comprendan porque la gente se comporta de determinada manera para as poder influenciar su comportamiento en una forma adecuada para la empresa. Por esta razn existen diversas teoras sobre lo que motiva a la gente, para

que as el gerente observe y analice cual es la forma ms eficaz para motivar de la mejor forma a las personas y obtener los mejores resultados. NECESIDADES HUMANAS: Segn el psiclogo Abraham Maslow las necesidades humanas dan forma a una jerarqua que comienza desde las necesidades inferiores a las superiores, y concluye que cuando un conjunto de necesidades han sido satisfechas cesa de ser una motivacin. Abraham Maslow quien creo la teora de Jerarquizacin de necesidades, la identifico como veremos en la Se hacen las cosas por satisfaccin propia no por necesidad. 1. 2. 3. 4. Componentes bsicos: autoestima, reputacin, ser admirado, hacer algo de que se esta orgulloso. Ser aceptado por los dems, pertenecer a algo. Trabajo, salud. Comida, vestido, vivienda.

Las necesidades humanas bsicas que identifica Maslow son las siguientes: LAS NECESIDADES FISIOLOGICAS: El nivel mas bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades mas elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso. LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD: Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas (cuando ya no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un techo y otras cosas), entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motiva. Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin, la necesidad de seguridad. LAS NECESIDADES SOCIALES: Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow, ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad. LAS NECESIDADES DEL EGO: A continuacin en la jerarqua estn las necesidades del ego, que Douglas Mcgregor interpreto de la siguiente manera: 1. 2. Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia de logro de confianza, de conocimiento, y Las necesidades que se relacionan con la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganada entre los compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades del Ego y las Fisiolgicas, de Seguridad y Sociales, es que la primera pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y mas reconocimiento. Sin embargo como con las otras necesidades, las del ego solamente motivan el comportamiento, una vez que las necesidades de nivel mas bajo han quedado razonablemente satisfechas. NECESIDADES DE AUTORREALIZACION: Finalmente, existe una ultima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel mas bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad que tenemos todos en convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el da y buscar obtener su titulo estudiando en la noche. Esta necesidad, como las del ego pocas veces queda satisfecha.

MOTIVACION DE PERSONAL: Tiene que ver con el conjunto de estmulos dados a los empleados para obtener de ellos determinadas acciones, que deben ocurrir en la infraestructura de la empresa. Sabemos que es lo que los empleados buscan en su trabajo, sus necesidades que luego son transformadas, en deseos; aqu trataremos de encontrar los medios para conciliar dichas necesidades y/o deseos con los intereses de la empresa, de tal manera que el comportamiento resultante vaya en intereses tanto de la ejecucin de los deseos de los empleados como, simultneamente, de la obtencin de los objetivos de la organizacin. De all, que muchas empresas no renuncian, a su derecho de llevar a cabo los cambio que desean realizar, si no mas bien, no deja de tener presente lo que los cambios significan para los empleados. La motivacin de personal se logra dentro de la empresa, manteniendo la idea de que los incentivos monetarios no son los nicos medios para alcanzarla, ya que los deseos de las personas son muy variados, por ello deben analizarse las necesidades humanas considera en la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow, y conlleva adems que los supervisores comuniquen a sus subalternos de manera tctica y manifiesta el comportamiento que ellos desean, e interrelacionen este comportamiento con determinada forma de reconocimiento tal como: y exaltacin publica o privada, - promocin a cargos de mayor responsabilidad,- intereses personales por parte de los lideres,- smbolos de status,- consulta y solicitud de participacin de subalternos en la forma de decisiones, -sentimiento de realizacin, - aprobacin y acentuacin por parte de colegas. El incremento de la sensacin de satisfaccin que aqu se trata, requiere que, a la persona se le reconozca y acepte como un individuo que tiene su propio e individual conjunto de necesidades, virtudes y debilidades, un sistema eficaz de comunicacin y participacin, a travs del cual se le explique al empleado las razones de la poltica, las practicas y decisiones de la empresa, as como le da una participacin efectiva a los programas de bonificacin industrial; especificar las tareas individuales que se asignan a determinados trabajadores y el mtodo segn el cual dichas tareas deben ejecutarse y enriquecerse. Una buena forma de lograr este enriquecimiento seria mediante una discusin en la cual se elaborara una lista de los cambios que pudieran enriquecer la tarea o bien establecer el aumento de alguna responsabilidad y luego realizarlos dentro del ambiente de trabajo no sbitamente, sino como una funcin continua de la decisin, teniendo siempre presente que estos cambios pueden causar reduccin temporal en la eficiencia. Adems se requiere una apropiada seleccin y colocacin inicial del empleado; reconocer que la autoridad es, solamente, uno de varios mtodos de control administrativo a la que puede acudirse cuando las presiones sobre la gerencia son urgentes, o cuando el trabajador no ejerce la autodisciplina suficiente, y tambin tratar en lo posible ser mayor que los dems en trminos de auto aceptacin y compresin. FREDERICK HERZBERG Y LA TEORIA DE: EL ENRR IQUECIMIENTO DEL PUESTO Y LA MOTIVACION DE LOS FACTORES MOTIVADORES- HIGIENICOS Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgicas, seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior, Herzber afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo ya que las , necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente y una vez que estn satisfechas (una vez que la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la nica manera de motivarla es ofrecerle todava mas dinero o condiciones de trabajo aun mejores en un proceso interminable. Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades del nivel superior para elementos como el logro y el reconocimiento.

HIGIENICOS Y MOTIVADORES: Con base en sus estudios, Herberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo, son diferentes de aquel los (que conoce como motivadores)que pueden satisfacer (o satisfacer parcialmente) las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir mas de estos factores de higiene (como el salario) al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, de tendr que aumentar la oferta para motivar mas a esa persona. Segn Herzberg, lo higinico como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente es bueno para evitar la insatisfaccin (como cuando un empleado piensa que su salario es demasiado bajo). Ofrecer mas de los mismo es una manera muy eficiente de fomentar la motivacin. Por otra parte, de acuerdo con Herzberg el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro., reconcomiento, responsabilidad y empleos con mas retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se tratan de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, segn Herzberg, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos. MCGREGOR, DOUGLAS Se preocupa por el tema de la naturaleza dual de los seres humanos, quienes manifiestan capacidad de amor, simpata, estimacin junto a inclinaciones hacia la crueldad, la indolencia, el odio. Si las personas que se encuentran en las primeras categoras, necesitan poca o ninguna regulacin, por el contrario si se encuentran en las ultimas deben ser controladas por el bien de ellas mismas y de la sociedad. Desarrollo una teora a la que llamo X, Y. TEORIA X: Asume que el hombre carece de iniciativa y por ello hay que supervisarlo constante. TEORIA Y: Le gusta ser participe del trabajo, aporta su ingenio e iniciativa para con el trabajo. Aqu le gusta al hombre que se mida su habilidad y destreza. TEORIA Z: Es mas que una simple teora, es una cultiva. Se basa en una combinacin o conocimiento por todos los integrantes de una organizacin. En esta el sindicato de tener una participacin activa, debe de existir una integracin familiar. Ejemplo: Los japoneses Caractersticas: - Se reparten las utilidades para todos - Desaparecen los organigramas, no es rgida la estructura - Rotacin de puestos - Las personas que se retiran por jubilacin quedan como asesores de trabajo - Crculos de calidad: integrado por trabajadores de distintos puestos para resolver problemas de la empresa en jornadas distintas de trabajo. Influencia de las Suposiciones Bsicas Propias acerca del Personal: Teora X: 1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede. 2. Debido a esta caracterstica humana, de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. 3. El ser humano promedio, prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.

Teora Y: 1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. 3. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y auto realizacin. 4. El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. RENSIS LIKERT Estas suposiciones se manifiestan as mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones. Ver figura 2.2 El ser adulto de ARGYRIS: Argyris seala que el desarrollo natural del individuo va en direccin de su madurez o condicin de adulto. El infante inmaduro es caracterstica por siete elementos del continuo que son: (1) ser pasivo, (2) dependiente, (3) poseedor inconciencia de s mismo, (4) subordinado, (5) poseedor de una corta perspectiva en el tiempo, (6) tener intereses de carcter trivial y casual, (87) ser capaz de comportarse como tal en slo unas pocas formas o maneras. Por otra parte, la madurez hace que el comportamiento se caracterice por una actividad creciente, por la independencia, la conciencia y control de s mismo, la aspiracin a ocupar una posicin igual o superior a la de sus semejantes, por una perspectiva del tiempo a largo plazo, un profundo inters en su desarrollo y por su capacidad de comportarse de muy diversas maneras con el fin de satisfacer sus necesidades. Argyris argumenta que aunque no pudiera argir las necesidades de personal adulto en las organizaciones, muchas estn estructuradas y manejadas de manera que el comportamiento infantil se requiere para su conservacin, y se espera que la persona sea pasiva y dependiente de autoridad. A pesar que no todo el personal puede incluirse dentro de los argumentos de la teora y, o puede estar motivado por las necesidades de baja prioridad establecidas por Maslow y, adems no todas las organizaciones demandan del empleado una obediencia estricta; ciertamentemente no todas las empresas han reexaminado sus estructuras y enfoques directivos para determinar donde algunas alteraciones produciran una mejor interrelacin entre los valores humanos y los de la organizacin. La mayora de los directivos han tendido a subestimar la motivacin y las capacidades de su personal. JOHN ATKINSON Y DAVID McCLELLAND Las personas tienen necesidad de: Logro: Prefieren situaciones que tienen riesgos moderados y en las que puedan ver sus propias contribuciones. Lograr tareas que representan retos. Poder: Prefieren situaciones en la que puedan obtener y mantener el control De los medios para influir en los dems. Afiliacin: Fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto den Los dems. 1. Todas las personas tenemos en cierto grado estas necesidades. No hay dos personas con las mismas porciones. Gran Logro < - - - - > Poca Afiliacin Gran Afiliacin <- - - - Poco Poder
Aplicaciones Enriquecimiento del subordinado: 1. 2. 3. 4. Puesto de HERZBERG: Cinco acciones que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un Formar grupos de trabajo naturales. Combinar las tareas. Establecer responsabilidades hacia el cliente. Carga vertical: planea y controla su trabajo.

5.

Abrir canales de retroalimentacin: Encontrar retroalimentacin sobre su desempeo.

mejores maneras que el trabajador reciba una

El enriquecimiento del puesto se logra al dar al trabajador ms autonoma y permitir a la persona realizar buena parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el supervisor.

EDWIN LAND (Polaroid Corporacin) (z) Ofrecer a todos aquellos que trabajan en la compaa una oportunidad personal dentro de la empresa para ejercer por completo sus talentos, expresar sus opiniones, compartir los progresos de la compaa, tanto como su capacidad se lo permita, y ganar suficiente dinero para que la necesidad de obtener ms no siempre sea lo primero que tenga en mente. La oportunidad en suma de hacer de su trabajo aqu, una parte totalmente gratificante e importante de sus vidas. Motivando mediante el uso de P E T (Patada en el Trasero) P E T Fsica de tipo negativo: Consiste en la aplicacin literal del trmino y ha sido empleada frecuentemente en el pasado. No obstante, representa tres inconvenientes principales: 1. 2. 3. No es elegante Es contraria a la preciosa imagen de benevolencia que la mayora de las organizaciones adoran; Puesto que consiste en ataque fsico normalmente estimula directamente los organismos reflejos del sistema nervioso y esto frecuentemente se traduce en feedback de tipo negativo, el empleado puede ser que devuelva la patada. Tales factores dan lugar a un cierto tab en cuanto al uso de P E T fsica de tipo negativo.

P E T Psicolgica de tipo negativo: Esta variedad tiene ventajas con respecto a la P E T fsica de tipo negativo. En primer lugar, la crueldad no es visible, la hemorragia es interna y se manifiesta mucho ms tarde. En segundo lugar puesto que afecta a los centros cerebrales situados en la alta zona cortical, que estn dotados de facultades inhibitorias, la posibilidad de respuesta fsica resultas reducida. En tercer lugar puesto que el nmero de sufrimiento psicolgico que una persona puede experimentar es casi infinito, el nmero de direcciones y objetivos que P E T puede atacar es multiplicado sustancialmente. En cuarto lugar, la persona que da la patada puede organizar el asunto de forma que el no aparezca implicado y sea el sistema quien ejecute la sucia faena. En quinto lugar, aquellos que lo practican experimentan una cierta satisfaccin de sus egos (sentirse superior), mientras que encontraran odiosos el derramamiento de sangre. Finalmente, si el empleado se queja siempre se le puede acusar de ser paranoico, puesto que no existe evidencia tangible de un ataque real. P E T de tipo negativo no produce motivacin sino movimiento por tanto: PET DE TIPO POSITIVO. Consideremos la motivacin, si ya te digo: haz esto por mi o por la compaa y a cambio te dar un incentivo, una posicin mejor, o cualquier tipo de Quid Pro Quo que exista en la empresa industrial , Te estoy motivando? La opinin abrumadora que recibi la gente de direccin es : S , eso es motivacin. La organizacin no tiene que darte una patada, t mismo te das la patada. Desarrollo de una Filosofa propia de la Administracin de Personal: Las acciones en suposiciones bsicas, eso es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas no respecto a las personas pueden ser, si les puede tener confianza, si las desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen, la gente que se contrata, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se les proporcionan, reflejan esta filosofa bsica. Como se desarrolla una filosofa as. En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, esa filosofa no est grabada en piedra.

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CAPITULO 3 RESPONSABILIDADES DEL LIDER-ADMINISTRADOR DE PERSONAL Liderazgo: Es el arte de influir sobre las personas, para que intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo. Es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos a trabajar con confianza y celo. El lder acta al frente de su grupo, dirigindolo, facilitando su progreso y desarrollo y sealando las metas y objetivos que se deben realizar. El xito del lder est en lograr que la gente se entregue a su labor y a la disciplina, solo valindose de su personalidad que le imprime imagen y carisma ante los dems y que con magnetismo especial lograr atraer hacia s la buena voluntad de otras personas. Direccin: Es el proceso de dirigir y procesar los recursos humanos tcnicos, fsicos y financieros al desarrollo del hombre y de la sociedad poniendo a su servicio la tecnologa. Sus principios ms importantes son: - Integracin de las metas de los subordinados - Armona de objetivos. - Principio de la unidad de mando. - Principio de la motivacin. - Principio de liderazgo. - Claridad de comunicacin. - Integridad de la comunicacin. - Uso complementario de la Organizacin Informal. Comunicacin: Es el intercambio de informacin del emisor al receptor, de manera que esta la comprenda. Es el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas sociales. Es el medio de enlazar a las personas en una organizacin con el objeto de lograr un propsito comn. Es una necesidad para el desarrollo del hombre, por medio de ella puede expresar sus sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar las de los dems, se puede relacionar con otro y puede, aprender, ensear, informar, amar y relacionarse como ser pensante en el medio donde se desenvuelve. Los medios de comunicacin son: Oral y Escrito. ORAL: puede ser cara a cara entre dos personas o puede dirigirse a una audiencia numerosa. Sus ventajas proporcionan un intercambio veloz con retroalimentacin inmediata. ESCRITA: tiene ventaja de proveer registros y referencias y defensas legales. Entre las barreras de comunicacin podemos mencionar las siguientes Semntica Status Presin del tiempo Juicio de valores

1. 2. 3. 4.

Gua de un Lder-Supervisor: Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren los deberes ms importantes que debe realizar

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el lder-supervisor. La mayora de los conjuntos de responsabilidades del lder enfatizan su obligacin de lograr las metas organizacionales y de proporcionar atencin a las necesidades de sus subalternos. Segn Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones de: lder se refiere tanto a la organizacin como al trabajador, afirma que el lder funciona mejor cuando: 1. 2. Proporciona a sus seguidores la satisfaccin directa de sus necesidades. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el lder proporciona al subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que lograr las metas organizacionales. Elimina impedimentos para el logro de las metas. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser tiles para la organizacin.
Formatted: Normal, Left

3. 4.

La Autoridad para el LIDERAZGO: Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro de las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los guas. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para estos afirma que la funcin del lder se otorga a los individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarqua normal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del consejo de administracin, el presidente, el director general, o aquel que represente la autoridad mxima. Desde esta fuente se delega progresivamente yk len descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. Segn esta teora, el lder recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su supervisor inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional., Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, Estos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o por que este representa valores muy importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua o apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha dado a conocer el enfoque de autoridad y de liderazgo como la teora de Abajo hacia Arriba. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo si se requiere tener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si este cuenta con el apoyo de quienes gua.

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Cualidades de los Lderes Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se bas en el concepto de que existen determinadas caractersticas que deba poseer un lder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchel han dicho En general, en ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen suficientes diferencias entre estos y sus seguidores, a los buenos lderes de los malos . Ya que no puede determinarse ninguna serie de caractersticas absolutas, es razonable suponer que los que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin personal y que tambin tiene capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear la funcin de lder. Una lista parcial de atributos tiles (aunque no absolutamente requeridos) de un lder requiere lo siguientes: 1. DISPOSICIN PARA ASUMIR RESPONSABILIDADES. 2. LAS CAPACIDAD PARA SER PERSPECTIVO., 3. LA CAPACIDAD PARA SER OBJETIVO. 4. LA CAPACIDAD PARA ESTABLECER LAS PRIORIDADES ADECUADAS. 5. LA CAPACIDAD PARA COMUNICAR. 6. APLICACIN DEL CRITERIO DE CALIFICACIN. Criterios para Seleccionar al Lder: Teniendo en cuenta conceptos de autoridad del lder, los administradores que ocupan un rango alto en la jerarqua administrativa deben decidir quines sern los receptores reales de la auditora formal del liderazgo. La seleccin se debe hacer entre los candidatos de la organizacin (a veces incluyendo a algunos que estn fuera de la organizacin) y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como lderes. Surge la pregunta: Qu criterios deben aplicarse para determinar a quin se le conferir autoridad para que funja como lder formal? De toda la lista que ataen a los lderes, es evidente que el lder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales y tambin debe de poder manejar las relaciones interpersonales. Estilos de liderazgo: Cuando ya se ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. El enfoque ms comn pa4ra analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus supervisores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la Descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El Lder Autcrata Un hombre lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se centralizan en el lder. Puede considerarse que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos no pueden guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin de sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto de sus criterios.

y Autcrata: Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una deci in es ma pero me s pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que esta haya sido tomada.

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El Lder de Rienda Suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer, no me importa cmo lo hagan con tal de que lo hagan bien , este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas. Este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores, evidentemente el subalterno debe ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final y satisfactorio.

Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Slo espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles.

El Lder Participativo: En este estilo de liderazgo el lder comparte responsabilidades, y colabora con los deberes hasta donde le sea posible, trata de guiarlos en el proceso pero, no todo el tiempo, ni solo cuando exista una imperiosa necesidad. Aqu tenemos este trabajo, lo vamos a realizar, tratemos de que nos salga de la mejor forma posible, estar con ustedes si necesitan mi ayuda . ALGUNAS RESPONSABILIDADES DEL LIDER ADMINISTRADOR DE PERSONAL. 1. Seleccionar, capacitar y desarrollar personal. 2. Leer y analizar informacin instructiva y de capacitacin 3. Planear, dirigir y controlar una amplia variedad de asignaciones. 4. Recibir, interpretar, desarrollar y distribuir directivas de todo tipo. 5. Tener buen juicio administrativo para dar soluciones a los problemas que ocurran con el personal. 6. Velar por que las condiciones de trabajo sean las adecuadas para el desempeo mismo.

Tcnicas Especiales de Desarrollo Gerencial: Tcnicas especiales como adecuacin del lder) para desarrollar habilidades de liderazgo, aumentar la sensibilidad del gerente hacia los dems y reducir los conflictos interdepartamentales. Capacitacin para la Adecuacin del Lder: Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea como adecuar su estilo de liderazgo a su situacin y se basa en varias suposiciones como la de Fred Fielder que se resume en la figura 3.1. LA ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque flexible y adaptable en el que el lder ajusta su estilo de acuerdo a una serie de factores. El lder se vuelve autcrata, participativo o de rienda suelta basndose en los factores de la organizacin, en s mismo, en los subalternos y en el contexto del trabajo. El lder debe establecer el enfoque adecuado para cada caso y luego el desempeo de la funcin apropiada para dicho enfoque. Desde luego que existan problemas en la aplicacin del liderazgo adecuado, pero siempre hay alguna manera de subsanar las dificultades. El liderazgo adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los objetivos organizacionales y personales.

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CAPITULO 4 ANALISIS DE PUESTOS Introduccin Se explicar cmo analizar, determinar los deberes y responsabilidades especficas de un puesto. Primero, se analizan algunos elementos bsicos de la organizacin, incluyendo los organigramas despus,, se explica el anlisis de puesto. En este punto se determinan en detalle las caractersticas del puesto, as como el tipo de persona que debe ser contratada para el mismo. Se presentan diversas tcnicas para el anlisis del puesto y para elaborar descripciones del mismo. El anlisis del puesto es, en muchos sentidos, la primera actividad de personal que afecta la motivacin El propsito de organizar es dar a cada persona un puesto diferente y separado, y asegurarse de que estos puestos estn coordinados de tal forma que la organizacin cumpla sus objetivos. Organigrama: Es la grfica que muestra los ttulos de los puestos de una organizacin y los conecta por medio de lneas que indican responsabilidad y subordinacin, es una instantnea de la organizacin en un momento particular y muestra en forma grfica el esqueleto de la organizacional. Presenta el ttulo de la posicin de cada gerente y, a travs de lneas conectoras,, muestra quin reporta a quin y quin est a cargo de qu departamento. En resumen, los organigramas son tiles porque: 1. Muestran los ttulos de cada gerente. 2. Muestran quin reporta a quin. 3. Muestran quin est a cargo de que departamento. 4. Muestran qu tipos de departamentos han sido establecidos. 5. Muestran la cadena de mando. 6. Permiten a cada empleado conocer el ttulo de su puesto y su lugar en la organizacin. Los organigramas no muestran: Las descripciones de los deberes y responsabilidades cotidianas especficas. Lneas reales aaaACAde comunicacin en la organizacin. Que tan cerca se supervisa a los empleados. El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posicin.

Definicin: El desarrollo de una estructura organizacional producen puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia),, que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).

Como supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis del puesto: - Actividades del puesto - Comportamientos humanos - Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo - Estndares del desempeo - Contexto del puesto - Requisitos de personal

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Reclutamiento y Seleccin: El anlisis del puesto proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide que tipo de personas se reclutan y contratan. Compensaciones: Tambin es necesaria una clara compensacin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasifican los puestos en categoras (como secretaria III y IV), y el anlisis del puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que sta pueda ser clasificada. Evaluacin del desempeo: La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecue3ncia es a travs del anlisis del puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tienen que realizar. Capacitacin: Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren y por lo tanto de capacitacin.

Los seis pasos para realizar el Anlisis del Puesto: PASO 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis del puesto. Empiece por identificar el uso que se dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que se utiliza para hacerlo. Existen diversos mtodos para recabar datos para el anlisis del puesto, van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente cuantificados. Su primer paso, por tanto, debe ser el determinar el uso de la informacin del anlisis de puesto. Despus se podr decidir como obtener la informacin. PASO 2. Reunir informacin sobre los antecedentes, continuacin, es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de organigramas, diagramas de proceso, y descripciones del puesto. PASO 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similarews por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. PASO 4. Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las comisiones de trabajo y los requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias para desempear un trabajo). Para esto debe utilizarse una o ms de las tcnicas de anlisis del puesto. PASO 5. Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempee y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisin , puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realizan.

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PASO 6. Desarrollar una especificacin y descripcin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrolle posteriormente. La descripcin del puesto l(repetimos): Es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.

La especificacin del puesto: Resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto. Mtodos para reunir informacin sobre el Anlisis del Puesto: Introduccin: Una vez que se ha reunido informacin de los antecedentes y que ha sido identificado el puesto que analizar, el siguiente paso es obtener la informacin sobre los deberes, responsabilidades y actividades de esa posicin. Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos, analizaremos las ms importantes. La obtencin de los datos para el anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista de personal, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista de personal podra tener que observcar y analizar el trabajo que se realiza y despus desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se enlisten las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador posteriormente podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a las actividades y deberes del mismo. Por lo tanto, el anlisis del puesto con frecuencia implica un esfuerzo integrado entre el especialista, el supervisor y el trabajador. A continuacin se presentan los mtodos ms populares para obtener la informacin para el anlisis del puesto. La Entrevista: Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempean el mismo trabajo o entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. Sea cual fuere la entrevista que se utiliza, es importante que el entrevistado entienda completamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a malinterpretar estas entrevistas con evaluaciones de eficiencia. Cuando ese es el caso los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados. Ventajas y Desventajas: VENTAJAS: - Uso generalizado. - Permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma podran no salir a la luz. - Ofrece la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del anlisis del puesto, y al entrevistadodar a conocer sus frustraciones o puntos de vista. - Ofrece una forma rpida y sencilla de obtener informacin. DESVENTAJAS: - Puede distorsionar la informacin, ya sea por falsificacin directa o un simple mal entendido. - El personal lo puede considerar como evalaucin de desempeo que podra afectar su sueldo

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Cuestionarios: Este es otro mtodo eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto. Lo que hay que decir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificacin muy estructuradas. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades principales de su puesto . En la prctica, el mejor cuestionario por lo general est a la mitad de estos dos extremos. Un cuestionario tpico del anlisis de puesto puede tener varias preguntas abiertas (como describa las actividades de su puesto ), as como preguntas estructuras (referentes por ejemplo, a la experiencia previa requerida VENTAJAS: - Forma rpida yk eficaz de obtener informacin de un gran nmer4o de empelados - Su costro es menor que el de la entrevista DESVENTAJAS. - Puede ser costoso el tratar de que cada empleado entienda correctamente las preguntas. Observacin: La observacin directa es til en los trabajos que consistan principalmente en actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad, por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar (abogados, ingenieros) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podran ocurrir solo ocasionalmente. La observacin directa se utiliza por lo regular en conjuncin con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible se entrevista al trabajador, es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es entrevistar y observar al mismo tiempo mientras el trabajador realiza su trabajo, pero esta no es muy recomendable por que el empleado puede distorsionar de alguna manera su rutina normal. Diario del Participante: Listados diarios hechos por los trabajadores de todas las actividades en las que participan, junto con el tiempo que les dedica ofrece una visin amplia de los diferentes puestos. Tcnicas Cuantitativas para el Anlisis de Puestos: Aunque en la mayora de las empresas utilizan los 4 mtodos anteriores para reunir datos para el anlisis de puesto, algunas veces estos mtodos narrativos no son los ms apropiados. Tres mtodos cuantitativos populares son el cuestionario de anlisis de posicin, el enfoque del departamento del trabajo y el anlisis funcional del puesto.

Cuestionario de Anlisis de Posicin (CAP): Cuestionario utilizado para reunir datos cuantificables y referentes a los deberes y responsabilidades de diversos puestos. La ventaja del CAP es que ofrece una clasificacin cuantitativa o perfil de cualquier empleo en trminos de la forma en que se clasifica ese puesto en cinco dimensiones bsicas: 1. 2. 3. 4. Tener responsabilidades de toma de decisiones/comunicaciones/sociales Desempear actividades que requieran habilidad Mantenerse fsicamente activo Operar vehculos/equipo

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5.

Procesar informacin

Como resultado, la fuerza real del CAP est en la clasificacin de los puestos en otras palabras, este mtodo permite asignar una clasificacin cuantitativa a cada posicin con base en sus caractersticas de toma de decisiones, actividades que requieran habilidad, actividad fsica, operacin de vehculos/equipo y procesamiento de informacin. L Por lo tanto, se pueden utilizar los resultados del CAP para comparar los puestos entre s y decidir, por ejemplo, cuales de ellos son ms demandantes, esta informacin puede utilizarse ms adelante para determinar los niveles de salario o sueldo para cada puesto. Procedimiento del Departamento de Trabajo 8DDT): Mtodo estandarizado para calificar, clasificar y comparar a casi todos los tipos de trabajo con base en los datos, las personas y las cosas. Un conjunto de actividades bsicas o funciones del trabajador que describe lo que un empleado puede hacer con respecto a los datos, a las personas y a las cosas. Con respecto a los datos, por ejemplo, las funciones bsicas incluyen las sntesis, en la coordinacin y el copiado. Con respecto a las personas estas incluyen la orientacin, la negociacin y la supervisin. Con respecto a las cosas las funciones bsicas incluyen la manipulacin, la atencin y el manejo. Es necesario sealar tambin que a cada funcin del trabajador se le ha asignado un nivel de importancia. Ver figura 4.1 ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO: Mtodo para clasificar puestos, similar al anlisis del puesto del departamento del trabajo, pero adems se toma en cuenta la medida en que las instrucciones, razonamiento y juicio y la facilidad verbal son necesarias para desempear el puesto. Segundo, el anlisis funcional del puesto identifica tambin los estndares de desempeo y los requerimientos de capacitacin por lo tanto, el realizar un anlisis de puestos utilizando el enfoque funcional permite responder la pregunta: Para hacer este trabajo y cumplir con estos estndares que capacitacin requiere el trabajador? ESCRIBIR DESCRIPCIONES DEL PUESTO: Una descripcin de puesto es una declaracin por escrito de lo que en realidad hace el ocupante de esa posicin, como lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. E informacin se utiliza a su vez sta para escribir una especificacin de puesto. En esta, se enlista el conocimiento, la capacidad y la destreza requerida para desempear el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe un formato estndar que debe utilizarse para escribir una descripcin de puesto, la mayora de ellas contiene cuando menos secciones sobre : 1. Identificacin del Puesto Contiene varios tipos de informacin. Como el ttulo del puesto, la seccin de estatus del puesto en la descripcin del mismo permite una identificacin rpida del status exento o no exento de ese puesto, el cdigo del puesto (referencia rpida de todos los empleos), la fecha, escrita por. Tambin indica la ubicacin del puesto en trminos de su planta/divisin y departamento/seccin, el ttulo del supervisor inmediato aparece tambin en la seccin de identificacin, salario y /o escala de paga del empleo, grado/nivel, rango del sueldo.

DATOS

PERSONAS

COSAS

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0 SINTETIZAR 1 COORDINAR 2 ANALIZAR 3 COMPILAR 4 REUNIR 5 COPIAR 6 COMPARAR

0 1 2 3 4 5 6 7 8

GUIAR NEGOCIAR INSTRUIR SUPERVISAR DIRIGIR PERSUADIR HABLAR-SEALAR SERVIR TOMAR INSTRUCCIONES AYUDAR

0 1 2 3 4 5 6

ARREGLAR TRABAJO OPERAR-CONTROLAR MANEJAR-OPERAR MANIPULAR ATENDER ALIMENTARDESARROLLAR MANEJAR

NOTA. Determinar la clasificacin del trabajo del empleado con respecto a los datos, las personas y las cosas por medio de la observacin de su trabajo y determinar , para cada una de las tres categoras, cul de las funciones bsicas ilustran sus responsabilidades (0) es alto, (6), (7) y (8) son bajos.

2. RESUMEN DEL PUESTO Este debe describir la naturaleza general del puesto enlistando solo sus funciones y actividades principales. Recuerde que la descripcin del puesto debe ser lo ms especfica posible a fin de ayudarle a identificar el tipo de personas que se contraten para ocuparlo, los requerimientos de capacitacin del mismo y la forma en que se evala al trabajador. 3. Relaciones, responsabilidades y deberes Estas muestran las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin. Otra seccin se debe utilizar para presentar una lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto. 4. Autoridad y estndares del puesto Esta seccin debe definir los lmites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias. Algunas descripciones de puesto tambin contienen una seccin de estndares de desempeo, la cual indica bsicamente que tambin se espera que el empleado cumpla con cada una de las responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin. 5.Condiciones de trabajo La descripcin del puesto contendr tambin una lista de las condiciones de trabajo especiales en que se incurra. Podra incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor. 6. Especificaciones del puesto La especificacin del puesto toma la descripcin del mismo y responde a la pregunta, Qu caractersticas humanas y experiencia son necesarias para hacer bien este trabajo? Muestra el tipo de persona que se debe reclutar as como las cualidades que se deben probar. La especificacin de puesto puede ser una seccin aparte de la descripcin del puesto o un documento completamente separado; CON FRECUENCIA SE ENCUENTRA EN LA PARTE POSTERIOR DE LA DESCRIPCIN. Existen especificaciones para el personal capacitado frente al no capacitado, otras que se basan en el juicio y las basadas en el anlisis estadstico. Como se convierte en Evaluacin de Puesto un Anlisis de Trabajo: Los datos reunidos durante el anlisis se convierten en mat erias primas para la evaluacin del puesto, pero sin el anlisis resulta prcticamente imposible la evaluacin en gran escala. Cuando ms precisos sean los datos, mejor ser la evaluacin.

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Se utilizan cuatro mtodos principales a fin de convertir los datos de anlisis del trabajo en un sistema de evaluacin de puestos. Graduacin: Este mtodo sirve para categorizar los puestos en grupos, clases, grados y descripcin de grados. Por otra parte es la forma ms simple y antigua de evaluacin de empleos. Se escriben en tarjetas separadas los nombres de los puestos junto con descripciones sencillas. A continuacin, un comit selecciona las tarjetas colocndolas en orden de mayor a menor valor, la dificultad en este caso es que resulta casi imposible que todos los miembros del comit conozcan todos los puestos o que estn totalmente de acuerdo con respecto a la importancia de los diversos factores, como lo son las condiciones de trabajo, la supervisin que se requiere, etc. Clasificacin: Es un perfeccionamiento de los mtodos de graduacin. El Comit clasifica primero todos los puestos que existen en las empresas en categoras de trabajo como: A= trabajo de mensajeros, B= trabajos secretariales sencillos que no requieren adiestramiento, etc. Comparacin de Factores: Mtodos ampliamente utilizado para clasificar los puestos de acuerdo con una diversidad de factores de habilidad y dificultad, para posteriormente sumar estas clasificaciones y llegar a una clasificacin numrica global para cada posicin especfica, se puede decir tambin que es un mtodo confiable, aunque complejo, para evaluar tipos muy diversos de puestos. Consiste esencialmente en clasificar unos 20 trabajos clave segn varios factores distintos, comunes a todos. Una cantidad proporcional del salario actual para cada puesto representar a cada uno de los factores. La suma de las cantidades que se pagan para cada factor es la clasificacin monetaria del puesto. Este es el nico mtodo de evaluacin de puesto que introduce el dinero en los clculos, antes de determinar las clasificaciones de los puestos. Mtodo de Puntos: Mtodo de valuacin de puestos en el que se identifican varios factores compensables y posteriormente se determina la medida en la que cada uno de estos factores esta pr4esente en el puesto. Tambin se puede decir que es el ms popular. Se definen los puestos en trminos de factores comunes a todos, como responsabilidad, capacidad, educacin, esfuerzos necesarios, etc. La cantidad de cada factor vara segn el puesto. Por consiguiente, la primera etapa consiste en tomar el anlisis o la descripcin del puesto por el sistema de puntos. Para cada uno de los factores hay toda una gama de puntos. Segn las demandas que tenga cada puesto sobre cada uno de los factores, s le atribuye cierto nmero de e puntos. Para determinar con exactitud la cantidad de puntos es comn calificar cada factor para cada puesto segn el nivel de demanda de ese factor. Se suman los puntos de la hoja de clasificacin de puesto y se pone en una hoja de resumen maestro total para cada puesto, ms las clasificaciones de puntos para cada factor. Luego el analista, junto con el supervisor puede comparar la clasificacin factorial de cada puesto con otros similares y, a continuacin, el total de puntos de cada puesto con los puntos totales de otros. Un sistema tradicional establece un rango de puntos. Para cada clasificacin o grado se establecen mnimos o mximos de puntos: por ejemplo de 1200 a 150 puntos es un puesto de grado 10.

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CAPITULO 5 Dotacin de personal Los recursos ms importantes de una organizacin son sus recursos humanos: la gente que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. De ah que, entre las tareas centrales de un gerente, se cuentan la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las personas que ayudaran ms a la empresa a conseguir sus metas. Sin personas competentes, tanto en el nivel gerencial como en todos los dems, las organizaciones buscaran metas inapropiadas o les parecer difcil lograr las metas convenientes una vez que las fijan. La Dotacin de Personal es la funcin administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocacin, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organizacin. El Proceso de Dotacin de Personal: La composicin de la fuerza de trabajo de una empresa cambia con el tiempo. Los gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. Los mas destacados suelen recibir ascensos; muchos de los que no son promovidos buscan un mejor puesto en otra parte. Los gerentes que no tienen xito son, en muchas ocasiones, transferidos o sustituidos, los mismo sucede con el personal no gerencial. De ello se deduce que la organizacin y sus gerentes deben adaptarse a un cambio constante de personal a travs del tiempo. El proceso de Dotacin de Personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno. Ver figura 5.1 El Dotar de personal a una organizacin comprende el proceso de analizar las necesidades presentes y futuras de potencial humano y de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades. Adems, la dotacin efectiva de personal comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los que podrn ser reclutados y seleccionados para empleo, los solicitantes calificados. La planeacin de recursos humanos consiste en una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin tendr. Tradicionalmente se han llevado a cabo labores de planeacin de la produccin, financiera, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todas estas labores son llevadas a cabo por personas especificas, sin este elemento no son posibles, por ende la planeacin del recurso humano es la planeacin mas importante. Pasos del Proceso de Dotacin de Personal: y Planeacin de recursos humanos y Reclutamiento y Seleccin y Introduccin y orientacin y Adiestramiento y desarrollo y Evaluacin del desempeo y Transferencias y Separaciones Planeacin de los Recursos Humanos: Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos humanos despus de todo, uno podra preguntarse que, si la organizacin necesita a nuevos empleados, por que no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos humanos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta. Una empresa que no planee sus recursos humanos advertir a menudo que no esta cubriendo las necesidades de personal ni esta logando eficazmente sus metas globales.

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Por ejemplo, una compaa manufacturera quiz confi incrementar la productividad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha empezado a contratar y adiestrar a la gente que ha de operar el equipo antes de iniciarse la instalacin, posiblemente el equipo permanezca ocioso durante semanas o meses. Por lo tanto, la planeacin de recursos humanos tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. La planeacin de Recursos Humanos suele comprender un periodo de seis a cinco aos. Pasos de la Planeacin: La planeacin de recursos humanos consta de cuatro pasos principales: 1. Planeacin de las necesidades futuras. Cuntas personas con determinadas habilidades necesitar la organizacin para permanecer en operacin en un futuro cercano? 2. Planeacin del equilibrio futuro. Cuntas de las personas actualmente empleadas se espera que permanezcan en la organizacin? La diferencia entre este nmero y el que necesitar la organizacin nos lleva al siguiente paso. 3. Planeacin del reclutamiento y la seleccin o de despidos De qu manera puede la . organizacin conocer el nmero de empleados que necesitar? 4. Planeacin del desarrollo. Cmo debera adiestrarse el adiestramiento y movimiento de los individuos dentro de la organizacin, de modo que sta tenga la seguridad de contar siempre con un nmero suficiente de personal experto y capaz.

Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un programa de planeacin de Recursos Humanos han de atender a varios factores. a. Ambiente interno: El factor primario es el plan estratgico de la empresa. La estrategia bsica y las metas, objetivos y tcticas detalladas para ponerla en prctica definirn las necesidades de personal de la organizacin. Por ejemplo, una estrategia basada en el crecimiento interno significar que se deber contratar ms personal. Una estrategia basada en la adquisicin de otras compaas significar la necesidad de contratar a gerentes que tengan experiencia en los tipos de firmas que van a ser compradas. b. Ambiente externo: Otro factor que deben tener en cuenta los gerentes es el cambio potencial en el ambiente externo de la organizacin que consiste entre otros , en un cambio en el mercado, la disponibilidad de financiamiento o la fuerza de trabajo, leyes fiscales, etc. As, en una economa en auge, una empresa quiz desee ampliarse y, por lo mismo, crecern sus necesidades de personal. Pero es posible que haya menos candidatos disponibles, por ser bajo el desempleo. En una economa deprimida, muchas empresas reducirn el nmero de empleados; sin embargo, la que desee ampliarse seguramente contar con una mayor cantidad de candidatos disponibles debido al desempleo. Hay otros cambios externos que afectan, a la funcin de Dotacin de Personal: los cambios tecnolgicos, por ejemplo, pueden aumentar el nmero de personal especializado que requiere una organizacin; los cambios en las demandas de los sindicatos pueden influir en las polticas de despidos; y los cambios en las normas gubernamentales pueden afectar a todas las acciones referentes al personal, desde el reclutamiento hasta la separacin. En resumen, el ambiente interno de la organizacin (ejemplificado por su plan estratgico), y tambin el ambiente externo, definirn en general los lmites dentro de los cuales debe operar el plan de Recursos Humanos de los gerentes. Una vez establecidos dichos lmites, stos pueden empezar comparando sus necesidades futuras con la situacin actual del personal, a fin de determinar qu procedimientos de reclutamiento, adiestramiento y desarrollo habrn de seguir. Dado que los ambientes internos y externos de una empresa pueden cambiar, los gerentes han de vigilarlos para mantener actualizados los planes de recursos humanos.

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Elementos Centrales de la Planeacin de Recursos Humanos: a. Pronstico de Recursos Humanos El pronstico intenta evaluar las futuras necesidades de personal de la empresa. Trata de determinar que personal necesitar la organizacin para mantener su crecimiento y explotar las oportunidades futuras. As pues, los pronosticadores tratan de predecir el nmero, tipo y cualidad de las personas que se necesitarn en el futuro, de especificar la gama de responsabilidades que habrn de cumplir y de establecer qu destrezas y conocimientos necesitarn los miembros de la organizacin. El empleo de los sistemas computarizados de apoyo a las decisiones facilita el pronstico de recursos humanos y su programacin, hacindolos ms precisos. Tales pronsticos suelen ser a corto plazo, pues abarcan un perodo de seis meses a un ao, y muchas veces estn vinculados a las necesidades de recursos humanos para un proyecto especfico, como la inauguracin de una nueva planta de produccin. Adems, los pronsticos referentes a las separaciones, jubilaciones y efectos de la sustitucin de gerentes pueden efectuarse fcilmente por medio de los sistemas de apoyo a las decisiones. b. Auditora de los Recursos humanos: La auditora evala los recursos humanos con que actualmente cuenta la organizacin. Una vez realizados los pronsticos, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requiere dos tipos de informacin: Tienen los miembros de la organizacin las destrezas necesarias para su trabajo? Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores permitir a los planificadores comparar las fuerzas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las destrezas existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promover a sus miembros que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. En la auditora de recursos humanos, se evala las destrezas de cada individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los gerentes del nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. Las auditoras ms detalladas, adems de la evaluacin del desempeo, tienen en cuenta, la edad y escolaridad de cada empleado, su promocionalidad probable y qu adiestramiento complementario requiere. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin. El DIAGRAMA DE REEMPLAZAMIENTO muestra los puestos de las organizaciones, as como a los titulares actuales de esos puestos, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos ltimos Slo para los gerentes de alto nivel suelen prepararse estas grficas con tanto detalle. Sin embargo, en todos los niveles de la organizacin existe la necesidad de comparar los actuales recursos humanos con las necesidades del futuro. La planeacin de los recursos humanos significa un reto hoy en da, dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografa y la presin gubernamental a favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente. Reclutamiento de Personal: Definicin:

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Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficientes para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Entre otras cosas la funcin de reclutamiento es la de suplir la necesidad de empleados o requerimiento de personal. Medios de Reclutamiento: El reclutamiento podra comprender varios medios incluyendo los peridicos, revistas, directorios, radio, televisin, posters, correo directo, agencias, reclutamiento universitario, anuncios de empleo, etc. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin al mercado; exige informacin y persuasin. Fuentes de Reclutamiento: Fuentes de Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o por transferencias (movimiento horizontal) o an transferirlos con promocin ( movimiento diagonal). El reclutamiento interno exige una intensa y contnua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las dems secciones de la empresa. El sistema de reclutamiento interno presenta varias ventajas siendo las principales: (a) para la empresa resulta ms econmico pues evita gastos de anuncios en peridicos, revistas, radio, televisin, y gastos de capacitacin, entrenamiento, integracin. (b) es mucho ms rpido dependiendo de la posibilidad del empleado de ser promovido o transferido (c) presenta mayor ndice de validez y seguridad (d) es una fuente poderosa de motivacin para los empleados de una empresa las inversiones ya efectuadas por la empresa en trminos de entrenamiento y perfeccionamiento de personal, son aprovechadas (f) cuando es dirigido, correctamente bien administrado e implantado eficazmente desarrolla dentro de la empresa y sus empleados un espritu de competitividad. As como existen ventajas tambin existen desventajas, y se pueden citar las siguientes: (a) exige a los nuevos empleados tener condiciones de potencial desarrollo para que puedan ser promovidos, por lo menos algunos niveles superiores al cargo que desempea (b) pueden generarse un conflicto de intereses, pues, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados (c) no puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que, cuando el presidente se retira la organizacin puede admitir un aprendiz de oficina y promover a todo el mundo. Fuentes de Reclutamiento Externo: Este se efecta cuando, habiendo determinado la vacante la organizacin trata de llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos, que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas; (a) consulta los archivos de candidatos que se presentaron espontneamen en otros te reclutamientos. (b) presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa, (c) contactos con sindicatos y asociaciones de clase, contctos con universidades, escuelas, gremiales estudiantiles, directorios acadmicos, centros de investigacin empresa-escuela, (f) conferencias y charlas en universidades y escuelas, (g) contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado en trminos de cooperacin mutua, (h) anuncios en peridicos o revistas, (i) agencias de reclutamiento, (j) viajes para reclutamiento en otras ciudades.

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Las tcnicas de reclutamiento citadas anteriormente son los mtodos a travs de los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, junto a las fuentes de recursos humanos ms adecuados.

Tipos de Reclutamiento: y General: que se aplica a nivel operario. y Especfico o especializado: se busca a una persona con ciertas caractersticas especiales (a nivel medio y ejecutivo). Algunas organizaciones utilizan una pirmide de rendimiento para el reclutamiento a fin de determinar el nmero de aspirantes que deben general para contratar el nmero requerido de empleados. Como se ilustra en la figura 5.4. Descripcin del Puesto: Es una descripcin que contiene el ttulo, obligaciones y responsabilidades del puesto. Una vez desarrollado se procede con la especificacin de contratacin, que define la preparacin, experiencia y caractersticas del individuo. Seleccin de Personal: El proceso de seleccin se refiere a la toma de decisiones. La organizacin determina si debe hacer o no una oferta de empleo y el grado de atractivo que sta debe tener. El solicitante decide si la organizacin y la oferta de empleo de trabajo corresponden a sus necesidades y metas. Sin embargo, cuando el mercado de trabajo est muy deprimido, en la prctica el proceso de seleccin ser unilateral. Varios candidatos solicitarn una posicin, y la empresa contratar al que juzgue ms idneo, basndose para ello en una serie de medios de sel ccin. El proceso tambin e resulta unilateral cuando el candidato es un ejecutivo bien calificado o un profesional que est siendo solicitado por varias organizaciones. En resumen, el proceso de seleccin, consiste en evaluar y escoger entre distintos candidatos a los ms idneos para la organizacin, de acuerdo a las caractersticas y especificaciones de los puestos de trabajo, previamente definidos. Pasos en el proceso de la Seleccin: La secuencia estndar del proceso de seleccin sigue un procedimiento de siete pasos. En la prctica, el proceso variar segn la empresa y tambin depender de los niveles de una misma organizacin. Por ejemplo, la entrevista de seleccin para los candidatos de puestos de bajo nivel puede ser muy superficial y rutinaria; se dar mucha importancia a la entrevista inicial de seleccin preliminar o a las pruebas. En cambio, en la seleccin de gerentes de nivel medio o superior las entrevistas sern ms exhaustivas (algunas veces de una duracin de ocho o ms horas) y posiblemente no haya pruebas formales o stas sean pocas. En vez de llenar inicialmente una solicitud, el candidato a veces presenta un curriculum vitae. El llenado de la solicitud formal quiz se posponga hasta despus de que haya sido aceptada la oferta de empleo. 1. Especificaciones de Trabajo: Los factores como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y exigencias fsicas representan la base para determinar que tipo de informacin es necesario obtener del solicitante. Las especificaciones del puesto constituyen la base para aplicar cualquier prueba de empleo pertinente. Las investigaciones han demostrado que si cuenta con la informacin completa

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y no ambigua se reduce la influencia de los estereotipos y se le facilita al entrevistador diferenciar entre los solicitantes calificados y los no calificados. Formas de Solicitud: Estas cumplen tres funciones . En primer lugar, indica formalmente que el solicitante desea el puesto. En segundo lugar, proporciona al entrevistador la informacin bsica que necesita para realizar la entrevista. En tercer lugar, se convierte en parte de la informacin del personal en caso de que se contrate al candidato. Entrevista de Seleccin Inicial: Se utiliza para hacer una evaluacin rpida de la idoneidad del solicitante para un determinado trabajo. En efecto, la entrevista inicial determina tanto para el candidato como para el entrevistador si se debe continuar el proceso de seleccin. Al primero se le pueden hacer preguntas acerca de su experiencia, salario que desea ganar, disposicin a mudarse a otra localidad y datos afines. Pruebas: Por medio de pruebas la organizacin trata de medir las destrezas y la capacidad del candidato para aprender en el trabajo. La mayora de las empresas utilizan pruebas para contratar o promover al personal. No obstante, hay otras razones, por ejemplo, el someterse a una prueba puede ayudar a tomar mejores decisiones de carrera. Un conocimiento en las pruebas de la organizacin, y ese mismo entendimiento le puede ayudar a obtener las mayores ventajas del programa de pruebas de la organizacin y al colocar en perspectiva los resultados de las mismas.

Conceptos Bsicos de las Pruebas: Una prueba bsicamente es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: Una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso, la mecanografa. En el otro extremo podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Este es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. -Criterios de Validez: Se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba lo harn tambin en los empleos, y que los que se desempean mal en la prueba lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida que las personas con calificaciones altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin sicolgica la forma de predecir la medida (en este caso, la calificacin de la prueba) que se est tratando de relacionar con un criterio como sera el desempeo en el trabajo. El trmino Criterios de Validez proviene de terminologa. -Criterios de Contenidos: Se demuestra cuanto la misma constituye una muestra justa del contenido del empleo. En este caso el procedimiento bsico es identificar el contenido del empleo, en trminos de las conductas en el mismo, las cuales son vitales para su desempeo, y, posteriormente, seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Un ejemplo es una prueba de mecanografa utilizada para contratar a una mecangrafa. Si la prueba de mecanografa es una muestra representativa del trabajo de mecanografa, entonces la prueba probablemente sea vlida en su contenido. -Confiabilidad: Se trata de la consistencia de las calificaciones obtenidas por las mismas personas cuando se someten nuevamente a pruebas con exmenes idnticos o con una forma equivalentes de pruebas. 5. Investigacin de Referencias: En la investigacin de referencia, la veracidad del curriculum vitae o forma de solicitud del candidato puede ser verificada si se busca ms informacin de una o ms de sus referencias o empleadores anteriores. Entrevistas de Seleccin en Profundidad:

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Tiene por objeto llenar los vacos en la solicitud del candidato o en su curriculum vitae averiguar ms sobre su personalidad y en general, reunir informacin de inters, de modo que pueda determinarse su idoneidad para el puesto y la empresa. 7. Examen Fsico: El examen fsico ser uno de los ltimos pasos en el proceso de seleccin, a menos que el puesto suponga intenso trabajo fsico o estrs. Los exmenes fsicos estn diseados para garantizar que el candidato pueda tener un buen desempeo en el puesto que desea obtener, para proteger a otros empleados contra enfermedades contagiosas, para establecer un expediente mdico de l y para proteger a la organizacin en contra de reclamaciones injustas de compensacin por parte de sus empleados.

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Oferta de Empleo: Si los candidatos pasan exitosamente estas etapas de seleccin y siguen manifestando el deseo de ser contratados, se hace una oferta de empleo. La consideracin ms importante para ellos suele ser el salario, aunque tambin tienen en cuenta otros factores como el paquete de prestaciones. Decisin de Empelo: La decisin de empleo es el ltimo plazo en el proceso de seleccin, y corresponde al futuro empleado tomarla, debe aceptar la oferta de empleo y conocer bien los paquetes de prestaciones laborales, por lo que aqu ya debe decidirse. Le corresponden a los pasos siguientes darle continuidad al futuro integrante del equipo. La seleccin de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeo del Gerente depender , en parte, del desempeo de los subordinados, los empleados que no tengan las caractersticas pertinentes no se desempearn con eficacia y, por lo tanto, el trabajo del Gerente se ver afectado. Por ello, el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de que haya ingresado no despus. Segundo, una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados. Tercero, una buena seleccin es importante debido a las implicaciones legales de utilizar procedimientos ilegales de seleccin. Orientacin: La responsabilidad de la orientacin la comparten el departamento de personal y el supervisor inmediato. Por lo general, los departamentos de personal orientan a los empleados sobre intereses amplios y se encargan de las presentaciones y la capacitac in en servicio, adems de que ayudan a los empleados a adaptarse a su grupo de trabajo. Aun cuando las investigaciones sobre los programas de orientacin son escasas, por lo general proporcionan varios beneficios. Es importante el resultado de los efectos que tiene el programa de orientacin sobre la conducta de los empleados. La orientacin reduce los sentimientos de aislamiento, temor y ansiedad de los nuevos empleados. Pueden entrar a formar parte de la organizacin con mayor rapidez; adems, se sienten ms seguros y convencidos de estar en su elemento. Con menos ansiedad, tienen mayor capacidad para aprender sus nuevos deberes. Como resultado de ello, los nuevos empleados nec3sitan menos atencin de sus compaeros de trabajo, as como de los supervisores, tienen un mejor rendimiento y menos probabilidades de abandonar el empleo. Esos beneficios se producen porque el programa de orientacin ayuda a las personas a comprender los aspectos sociales, tcnicos, y culturales del sitio de trabajo. El proceso

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mediante el cual las personas se adaptan a una organizacin se denomina socializacin, que es una etapa critica hacia la aceptacin por parte de los otros miembros de la organizacin. Cuando se acepta a los nuevos empleados, entran a formar parte de un grupo social de la organizacin. Los programas de orientacin ayudan a acelerar el proceso de socializacin y aceptacin en el grupo de trabajo. Los buenos programas de orientacin incluye un buen procedimiento de comprobacin, el cual es necesario debido a que los nuevos empleados, con frecuencia, se sienten renuentes a admitir que no recuerdan todo lo que se les dijo en la orientacin inicial, sin ese procedimiento, sus preguntas quedan sin respuestas. El seguimiento pueden ser reunin programada o una simple lista de verificaciones sociales, tcnicas, y culturales del sitio de trabajo.

Induccin: Introduccin: Una vez que se ha reclutado con xito y seleccionados a los empleados, el siguiente paso es inducirlos y capacitarlos. Es en este punto en donde se les proporciona la informacin y experiencia que requieren para tener xito en sus nuevas posiciones. Como podra verse la induccin y la capacitacin son factores importantes en la motivacin, paraqu ocurra la motivacin, los empleados deben creer que el esfuerzo producir recompensas; y es mediante la induccin y capacitacin que se les proporciona el conocimiento y experiencia que necesitan para desempear satisfactoriamente sus tareas y poder obtener as sus recompensas. Por que utilizar Induccin?: La induccin a los empleados esta dirigida a minimizar problemas. Su propsito es presentar al nuevo empleado a la organizacin y viceversa, ayudarles a familiarizarse e integrarse entre si. Es el procedimiento para presentar a los nuevos empleados en la organizacin y ayudarles a ajustarse a las exigencias de la empresa. Programas de Induccin y Socializacin: El programa de induccin para los empleados se lleva a cabo cuando el departamento de personal y los supervisores dan a conocer las polticas, reglas, regulaciones y prestaciones de empleo, generalmente proporcionan un manual de empleados y la presentacin de los compaeros. Los programas de socializacin ensean a los nuevos empleados las actitudes, estndares, valores y conductas que espera la organizacin de ellos. Tcnicas de Induccin y Socializacin: La induccin significa proporcionar a los nuevos empleados la informacin bsica sobre la empresa, informacin que necesitan para desempear satisfactoriamente sus labores. Esta informacin bsica incluye hechos como la forma de ingresar en la nmina, la manera de obtener tarjetas de identificacin, cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajar el nuevo empleado. La induccin en realidad es un componente del proceso de socializacin que utiliza la empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, stndares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organizacin y sus departamentos. Si se maneja adecuadamente la induccin inicial puede ayudar a reducir el nerviosismo de los primeros das, as como el shock de la realidad que la persona podra experimentar. Las actividades mismas de induccin generalmente se dividen entre el supervisor del nuevo empleado y el departamento de personal.

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No obstante, en la mayora de las empresas la primera parte de la induccin la realiza un especialista de personal, quien explica elementos como el horario de trabajo y las vacaciones. El empleado posteriormente conoce a su nuevo supervisor, quien contina con la induccin mediante la explicacin de la naturaleza exacta del puesto, la presentacin de la persona a sus nuevos empleados colegas y las familiarizacin de la persona con el lugar de trabajo. La induccin transmite tres tipos de informacin: Informacin general sobre la rutina diaria del trabajo. Un repaso de la historia de la organizacin, su finalidad, operacin y productos o servicios y de cmo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella; Una presentacin detallada, quiz, un folleto de sus polticas, reglas de trabajo y prestaciones del personal.

Capacitacin: Introduccin: Incluso despus de una orientacin e induccin completas, es raro que los nuevos empleados tengan un desempeo satisfactorio. Se les debe capacitar en las tareas que se supone que deben realizar. Por otra parte, los empleados experimentados pueden necesitar capacitacin para reducir los malos hbitos de trabajo o aprender nuevas habilidades que mejoren su desempeo. An cuando la capacitacin trata de ayudar a los empleados a realizar su trabajo actual, los beneficios de la capacitacin pueden extenderse a toda la carrera de una persona y ayudar a esa persona a desarrollarse para sus responsabilidades futuras. Como resultado de ello, resulta a veces confusa la distincin entre capacitacin y desarrollo. Lo que se inicia como capacitacin suele hacer que las personas se desarrollen, para transformarse en mejores trabajadores o gerentes. Es evidente que la capacitacin puede tener beneficios durante toda la carrera, ayudando a los aprendices a desarrollarse para responsabilidades futuras. La capacitacin ayuda a la organizacin, al individuo y las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Es posible que el modo ms simple de resumir los beneficios de la capacitacin sea considerando como una inversin que hace la organizacin en sus empleados. Esa inversin paga dividendos al patrn, a la organizacin y los dems trabajadores. Planificacin de la Capacitacin del Recurso Humano: Se encuentran actualmente disponibles varios mtodos diferentes mediante los cuales pueden ser obtenidos los objetivos de los programas de entrenamiento. Los datos de una encuesta sobre mtodos de entrenamiento en 68 firmas manufactureras y 49 no manufactureras indican que los mtodos de entrenamiento ms usados son: Instruccin en el puesto, conferencias o discusiones , entrenamiento de aprendices, rotacin de puestos, tutora por un supervisor y conferencias. Sin embargo, el uso de un mtodo particular, depender de los objetivos de un curso particular de entrenamiento y de las posibilidades y potencialidades del instructor y de los individuos en entrenamiento. El planificar un adecuado entrenamiento en las aulas provee el manejo de gran cantidad de estudiantes y, con una cantidad mnima de instrucciones pueden ser impartida por lecturas, demostraciones, filmes y por otros tipos de material audiovisual. Si el tamao de grupo es pequeo como en los programas de desarrollo de supervisores y gerentes, los mtodos de instruccin de naturaleza participativa tambin pueden usarse, tal como desempeo de un papel entrenamiento en sensibilidad y discusin de casos. La capacitacin es un entrenamiento ms bien terico, que exige, adems de l, la adquisicin de una destreza especfica al ocupar el puesto de que se trata; esto se da sobre todo a niveles alto y medio aunque en el nivel medio puede ser terico-prctico pero en el nivel operativo necesariamente prctico.

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El tipo de entrenamiento depender de las posibilidades y potencialidades del instructor y de los individuos en entrenamiento. Capacitacin Directa: En la Capacitacin Directa podemos mencionar los siguientes mtodos: Clases Cursos breves Becas Conferencias Mtodo de casos Cursos de correspondencia Instruccin programada Capacitacin Indirecta: En la Capacitacin Indirecta podemos mencionar entre otros los siguientes mtodos: Mesas redondas Publicaciones Medios audiovisuales Entre otros mtodos utilizados en la capacitacin, pueden mencionarse:

(1) Mtodo de Casos: Consiste en tomar de la realidad de la propia empresa o de otras, un caso concreto que se da anticipadamente por escrito a los alumnos, con el propsito de que stos lleven, en la siguiente sesin, sus soluciones. Se trata de aclarar, con ello, un problema real pero no actual. (2) Instruccin Programada: Consiste en un sistema por el cual el alumno, despus de leer un trozo que le da informacin suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su propia respuesta fue acertada o no, comparndola con la que se encuentra en otra parte. Esta constituye un mtodo autoformativo muy til para mandos medios y ejecutivos. (3) Cursos por Correspondencia: Este tipo de enseanza sigue el ritmo del estudiante: este aprende cuando y donde le conviene y a la velocidad de asimilacin que el decida. Los estudios que se realicen pueden ser aprovechados siempre que el alumno muestre un gran espritu de estudio; en caso contrario, siempre har falta el papel del maestro y la responsabilidad que se tiene de asistir a clases. (4) Medios Audiovisuales: Incluye la utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etc., como material de apoyo para la enseanza de nociones, que de otra manera sera difcil convencer al personal. La capacitacin se d al obrero o empleado que ingresa a la empresa, a travs de lo que anteriormente se llam cursos de induccin, se capacita, adems, a supervisores tcnica y administrativamente: se les ensea la manera como debe hacerse el trabajo que est bajo su cargo y, al mismo tiempo, la forma en que deben planearlo y distribuirlo; la forma de ensear, de ordenar, de escoger a sus trabajadores y acomodarles; saber resolver las quejas, saber despertar el entusiasmo del trabajador, etc. Se habla tambin de la capacitacin a ejecutivos, que incluye darles conocimientos en planeacin, organizacin, control, finanzas, mercados, etc., con el propsito de preparar al trabajador para ocupar puestos o responsabilidades de mayor categora. En esencia el fin de la capacitacin es corregir las deficiencias o preparar al personal para su desarrollo.

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La capacitacin tiene dos formas de desarrollarse: a) Terica y Prctica, dependiendo del nivel ocupacional que se trate (operativo, medio o ejecutivo). Adems, las estrategias para dar la capacitacin pueden ser a travs de: Conferencias, Seminarios, Pasantas, Becas, Cursos, etc. Para determinar la forma y la estrategia a emplear para una capacitacin es necesario realizar una deteccin de necesidades de acuerdo al conocimiento de tareas y requisitos de las personas en forma individual o selectiva. Aspectos en que la Capacitacin beneficia a la Empresa: Conduce a una mayor rentabilidad Y7O actitudes ms positivas hacia la orientacin a los beneficios. Mejora las capacidades y los conocimientos de trabajo en todos los niveles de la organizacin. Ayuda a personas a identificarse con las metas de la organizacin. Contribuye a crear una mejor imagen de la empresa. Mejora las relaciones entre los jefes y los empleados. Contribuye al desarrollo de la organizacin. La organizacin tiene mejor eficacia en la toma de decisiones y resolucin de problemas. Contribuye a que se reduzcan los costos en varios campos, tales como produccin, personal, administracin. Aspectos en que la Capacitacin beneficia al Individuo: - Ayuda a los individuos a tomar mejor decisiones y resolver eficientemente los problemas. - Mediante la capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y ponen en prctica las variables de motivacin, del reconocimiento, la realizacin, el crecimiento y el progreso. - Contribuye a la elaboracin del desarrollo y a la confianza a si mismo. - Ayuda a una persona a manejar la angustia, las tensiones, las frustraciones y los conflictos. - Mejora la comunicacin entre grupos e individuos. - Logra que la organizacin sea un lugar mejor para trabajar y vivir. Adiestramiento y Desarrollo: Propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia organizacional. - Adiestramiento: son todas aquellas tcnicas que permiten mejorar la eficiencia de los trabajadores para el desempeo de su puesto actual de trabajo. - Desarrollo: son todas aquellas tcnicas que permiten preparar a un trabajador para desarrollarse en un futuro en un puesto diferente al actual. Educar a los empleados ms all de las necesidades de su puesto actual, a fn de que se preparen para la promocin y sean capaces de ampliar su visin del papel que desempean en la organizacin. Cuando Aplicar el Adiestramiento y Desarrollo: Se recomienda tres anlisis diferentes para usarlo en la fase de determinacin de las necesidades: Anlisis Organizacional: Consiste en examinar las metas, recursos y ambiente de la organizacin para determinar en que puntos del entrenamiento hay que hacer nfasis. Tambin es necesario considerar los recursos tecnolgicos, financieros, humanos, etc., disponibles para alcanzar los objetivos. Anlisis de Tareas: Significa determinar cul debe ser el contenido del programa de entrenamiento, con base en un estudio de las tareas o deberes del puesto. Pasos a realizar: - Lista de tareas o deberes incluidos en el puesto. - Numerar los pasos que da el empleado para llevar a cabo cada tarea.

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Definir el tipo desempeo requerido (es decir, conversaciones, memoria, discriminacin, manipulacin). Definir habilidades de desempeo y conocimientos necesarios para el cumplimiento del trabajo: Se pueden determinar el tipo de habilidades y conocimientos que necesitan los sujetos a entrenamiento, observando y cuestionando a personas hbiles en esos trabajos y/o revisando las descripciones del puesto.

Anlisis de las Personas: Con llevar a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las Caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn en el entrenamiento. Evaluacin del Desempeo: La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de un individuo Contra los stndares u objetivos establecidos para su puesto. Si ste desempeo Es alto se har acreedor a posiblemente BONOS, si por el contrario este es bajo indica que necesitar ADIESTRAMIENTO. De hecho hay varias razones para evaluar el desempeo. Primero, las evaluaciones del desempeo ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Estos son los usos ms frecuentes de las evaluaciones del desempeo. Segundo, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reunan y revisen el comportamiento de ste relacionado con el trabajo. La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo (especialmente cuando el mismo es favorable) y la evaluacin ofrece esta retroalimentacin. Finalmente permite tambin que usted y su subordinado elaboren un plan para rectificar cualquier deficiencia en el desempeo que pudiera identificarse. Objetivos de un Programa de Evaluacin: 1. Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su supervisor acerca del desempeo y los estndares de desempeo del mismo. 2. Dar al supervisor una manera de identificar las fuerzas y debilidades del desempeo de un empleado. 3. Proporcionar un formato que permita al supervisor recomendarle al empleado un programa especfico diseado para mejorar su desempeo. 4. Proporcionar una base de recomendaciones y salarios. Las investigaciones han demostrado que se usan ms las evaluaciones del desempeo como base para las decisiones de remuneracin. La prctica de pago por desempeo se puede encontrar en todo tipo de organizaciones. Adems de usarla para determinar los sueldos, muchas empresas usan la informacin de las evaluaciones para recomendar mejoras al puesto y darle retroalimentacin a los empleados respecto a su desarrollo. Las decisiones de colocacin de los empleados, tales como ascensos, transferencias o descensos, se basan a menudo en los informes de las evaluaciones. Son cada vez ms las empresas que usan los informes de evaluacin como documentacin para tomar decisiones de personal. Como dijimos, las organizaciones estn reconociendo la necesidad cada vez mayor de documentar el desempeo de los empleados como defensa contra posibles acusaciones de despido mal intencionado o de prcticas injustas de empleo.

BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS

Niveles salariales y das de pago. Vacaciones y das festivos. Pausas para reposo.

Beneficios de seguros. Programa de retiro. Servicios a empleados por la Empresa.

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Beneficios de capacitacin y Educacin Asesoramiento.

Programas de rehabilitacin

PRESTACIONES Al supervisor. A los instructores OBLIGACIONES DEL PUESTO A los compaeros de trabajo. Al consejo de empleados.

Ubicacin del lugar de trabajo Requisitos de seguridad del puesto

Examen general del puesto. Objetos de trabajo. Relaciones con otros puestos.

El Papel del Supervisor en la Evaluacin: Tanto los supervisores de lnea como los especialistas de personal desempean papeles importantes en el proceso de evaluacin. Los supervisores desempean un papel central debido a que son quienes generalmente realizan la evaluacin. Como resultado, los supervisores tienen la responsabilidad de asegurarse de que estn completamente familiarizados con las tcnicas de evaluacin que se utilizarn, que entienden (y pueden evitar) los problemas que afectaran un sistema de evaluacin y que realizan la evaluacin de manera justa y objetiva. Por otra parte, la oficina de personal funge como rgano asesor y de formulacin de polticas con respecto a las evaluaciones de desempeo. En un estudio, por ejemplo, aproximadamente el 80% de las compaas encuestadas dijeron que la oficina de personal ofrece asesora y apoyo con respecto a las herramientas de evaluacin que se deben utilizar, pero que deja las decisiones finales en los procedimientos de evaluacin a los jefes de divisiones operativas en el resto de las empresas, la oficina de personal prepara formas y procedimientos detallados e insiste en que todos los departamentos las utilicen. El personal es responsable tambin de capacitar a los supervisores para mejorar sus habilidades de evaluacin. Finalmente, el rea de personal es responsable de vigilar el uso del sistema de evaluacin, particularmente con respecto a asegurar que el formato y criterios que se miden Estn actualizados. Por ejemplo, en un estudio, la mitad de las empresas estaban en proceso de revisar sus programas de evaluacin, mientras que muchas otras realizaban revisiones para determinar que tambin funcionaban sus programas. Pasos en la Evaluacin del Desempeo: La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: definir el puesto, evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin. Definir el puesto significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en lo que se espera que este ltimo realice y con base en que estndares se evaluar el desempeo de la persona. La evaluacin del desempeo significa comparar el rendimiento real del subordinado con los estndares determinados en el paso uno; esto generalmente requiere un tipo de formato de calificacin. Tercero, la evaluacin del desempeo generalmente requiere una o ms sesiones de retroalimentacin, durante las que se comentan el desempeo y progresos del subordinado y en las que se elaboran planes para cualquier desarrollo que se requiere. La evaluacin del desempeo entonces es el Proceso continuo de proporcionar a los subordinados informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo, para la organizacin. Existen 2 maneras de realizar esta evaluacin: Evaluacin informal: se realiza todos los das, expresiones espontneos, etc. Evaluacin sistemtica: se lleva a cabo semestralmente o una vez al ao de manera formal.

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Fijacin de Estndares de Desempeo: Antes de cualquier evaluacin, definir los estndares con que ser evaluado el desempeo. Estos estndares deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto. (Anlisis del puesto, descripciones y especificaciones que se originen en el mismo.) Al establecer estndares hay que tomar en cuenta los siguientes puntos bsicos: Pertinencia. Se refiere a la medida en que los estndares se relacionan con los objetivos del puesto. Por ejemplo, si el estndar de que 95 por ciento de las quejas de los clientes deber estar resuelto en un da es apropiado para el puesto de representante de servicio al cliente, entonces se dice que el estndar es conveniente o pertinente para el desempeo. Libertad de Contaminacin. La comparacin del desempeo entre los trabajos de produccin, por ejemplo, no debe estar contaminada con el hecho de que algunos cuentan con mquinas ms nuevas que otros. La comparacin del desempeo de los agentes de viajes no debe contaminarse con el hecho de que el potencial de ventas de los territorios es diferente. Confiabilidad. Esto se refiere a la estabilidad o congruencia de un estndar, o la medida en que las personas tienden a mantener cierto nivel de desempeo con el tiempo. En las calificaciones es posible medir la confiabilidad relacionando dos conjuntos de calificaciones realizadas por un solo calificador o por dos diferentes calificadores. Por ejemplo, dos entrevistadores de empleo pueden entrevistar al mismo grupo de solicitantes y predecir su xito en el trabajo. Podra hacerse una comparacin de las calificaciones de los entrevistadores para determinar la confiabilidad entre ellos.

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Por qu fracasan los Programas de Evaluacin del Desempeo: En la prctica, a veces los programas formales de evaluacin del desempeo arrojan resultados decepcionantes, por varias razones. Los principales culpables son la falta de apoyo de la alta direccin, ausencia de estndares relacionados con el puesto, parcialidad de los evaluadores, demasiadas formas de evaluacin que llenar por persona y el uso del programa con propsitos en conflicto. Por ejemplo, si se usa un programa de evaluacin para proporcionar una evaluacin escrita para el programa salarial y al mismo tiempo para motivar a los subordinados para que mejoren su trabajo, ambos propsitos pueden entrar en conflicto. En consecuencia, la entrevista de evaluacin esencialmente se convierte en una conversacin acerca del sueldo en la que el superior busca justificarse y que influye muy poco en el futuro desempeo laboral del subordinado. Al igual que sucede con todas las funciones del RH, si falta el apoyo de la alta direccin, el programa de evaluacin no tendr xito. Ni siquiera el programa mejor concebido funcionar en un ambiente en el que los superiores no exhortan a los evaluadores a tomar en serio el programa. Para resaltar la importancia de esta responsabilidad, la alta direccin debe anunciar que la efectividad para evaluar a los subordinados es un aspecto por el que se evaluar a los calificadores mismos. Entre otros de los motivos por lo que los programas de evaluacin del desempeo pueden no producir los resultados deseados estn: 1. Los gerentes consideran que no se derivar ningn beneficio, o casi ninguno, del tiempo y energa dedicados a este proceso. 2. A los gerentes les desagrada el enfrentamiento personal de las entrevistas de evaluacin. 3. Los gerentes no cuentan con la habilidad suficiente para llevar a cabo entrevistas de evaluacin. 4. El rol de juez en la evaluacin entra en conflicto con el rol de ayuda al desarrollo de los empleados. Mtodos de Evaluacin: Entre los mtodos de evaluacin del desempeo podemos mencionar los siguientes: 1. 2. Escala de calificacin: Cada rasgo o caracterstica por calificar en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica. Mtodo de Ensayo: Describir las fuerzas y debilidades del empleado y que haya recomendaciones para su desarrollo. (Una excelente oportunidad para sealar las caractersticas nicas del empleado). Mtodo de Administracin por objetivos: Desempeo a travs del xito para lograr los objetivos.

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Qu Mtodo de Evaluacin del Desempeo Usar: La seleccin del mtodo debe basarse, en gran parte, en el propsito de la evaluacin. Las tcnicas ms sencillas y baratas a menudo arrojan la informacin menos precisa. Aunque los investigadores y directores de recursos humanos por lo general consideran que los mtodos ms sofisticados y tardados ofrecen ms informacin til, tal vez no siempre sea ste el caso. Los gerentes deben tomar decisiones en materia de beneficios de costos para saber qu mtodos usar. Promociones, Transferencias, Degradaciones y Separaciones: El movimiento del personal dentro de la organizacin (su promocin, transferencia, degradacin y separacin) constituye un aspecto fundamental de la administracin de recursos humanos. Las decisiones reales sobre las personas a quien conviene promover o despedir figuran entre las ms difciles e importantes que necesita tomar un Gerente. Promociones: Son el medio ms importante de reconocer un desempeo excelente. An cuando las promociones sean justas y adecuadas pueden dar origen a varios problemas. Un problema fundamental estriba en que los miembros que no reciben promocin alguna, adoptan actitud de resentimiento la cual puede afectar su moral y productividad, otro problema importante es la discriminacin. Si se informa quien es el candidato con mayores probabilidades y se explica la promocin, una vez que esta se realiza los subordinados estarn ms dispuestos a aceptar la autoridad del recin ascendido. Transferencias: Estas cumplen con tres propsitos Dar a las personas experiencias ms amplias del trabajo como parte de su desarrollo para llenar las vacantes a medida que se producen. Mantener abiertos los peldaos de la promocin. Para que los individuos no pierdan inters por el trabajo. Degradacin y Separacin: La degradacin consiste en bajar de nivel jerrquico a un empleado ya sea por rendimiento bajo o porque no cumple las expectativas del puesto. El despido o separacin se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones. Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo, o bien se le pueda despedir. La transferencia puede ser una degradacin, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso una promocin a un puesto con un ttulo ms impresionante pero de menor responsabilidad. La degradacin es una opcin que se usa poco. Cuando no es posible la degradacin u otro tipo de transferencia, casi siempre es preferible despedir al empleado , de desempeo deficiente a dejar que permanezca en su puesto. El despido o separacin se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones. Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo o bien se le puede despedir. La transferencia puede ser una degradacin, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso una promocin a un puesto con un ttulo ms impresionante pero de menor responsabilidad.
La degradacin es una opcin que se usa poco. Cuando no es posible la degradacin u otro tipo de transferencia, casi siempre es preferible DESPEDIR al empleado de desempeo deficiente a dejar que permanezca en su puesto. De las renuncias, suspensiones y despidos que se producen en una organizacin, darn una idea de la eficacia gerencial de la misma.

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