Coaching para Ejecutivos

COACHING PARA EJECUTIVOS
ENTRENAMIENTO EJECUTIVO..002 ENTREVISTAS DE SELECCION DE NUEVOS EMPLEADOS.034 MANUAL DE PREPARACIN PARA ENTREVISTADORES.059 EVALUACION DE DESEMPEO.081 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.103 LA DINAMICA DE LOS GRUPOS EXITOSOS..142 MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.163 NARCISISMO EN LA EMPRESA.183 POLITICA ORGANIZACIONAL.225 PRUEBAS Y EVALUACIONES..243 RED DE CONTACTOS260 RESOLUCION DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO..271
Entrenamiento de Ejecutivos
Ben Dattner, Ph.D.
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
1) INTRODUCCIN
2) DISTINCIONES
3) EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
4) IMPLEMENTACIN
5) LAS PREGUNTAS GRANDES
INTRODUCCIN
Origenes Definiciones Quin esta entrenando? A quin se esta entrenando? Qu involucra el entrenamiento? Dnde se hace entrenamiento? Por qu se ha vuelto tan popular? Cul es la mejor forma de lograrlo?
Scrates (469 AC - 399 AC)

Una vida sin examinar no merece ser vivida. No puedo ensearle nada a nadie, solo puedo hacerlos pensar.
1950s
Iniciativas de entrenamiento empiezan a incluir estrategias organizacionales en la mezcla
1980s
Programas de entrenamiento crecen y maduran
LA LINEA DE TIEMPO DE ENTRENAMIENTO
Calano (283 DC-324 DC)

Consejero de Alejandro Magno
1940s
Primeros casos documentados de entrenamiento en negocios.
1970s
1990s
Entrenamiento deportivo agranda la popularidad del entrenamiento ejecutivo.
Fundacin de la Federacin Internacional de Entrenamiento de Ejecutivos (International Coaching Federation) 3
INTRODUCCIN
Origenes Definciones Quin esta entrenando? A quin estan entrenando? Qu involcra el entrenamiento? Dnde se hace el entrenamiento? Por qu se ha vuelto tan popular? Cul es la mejor forma de lograrlo?
QU ES ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS? Un proceso de aprendizaje organizado y personal en un tiempo determinado que hace posibles las acciones efectivas, mejores desempeos y/o el crecimiento personal (Belf, T. & Ward, C. (1995). Simply Live It UP: Brief Solutions, Purposeful Press) Una relacin progresiva que usa el proceso de cuestionamiento y descubrimiento personal para construir un nivel de conciencia y de (Professional and Personal Coaches Association) responsabilidad en el cliente Una relacin de ayuda que usa una gran variedad de tcnicas y mtodos conductuales para ayudar al cliente a alcanzar una serie de metas identificadas mutuamente para mejorar el rendimiento profesional y la satisfaccin personal y, como consecuencia, mejorar la efectividad de la organizacin del cliente
(Kilburg, R. R. (2001). Executive Coaching, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48 (2))
Una relacin facilitadora diseada mutuamente con enfoque en el rendimiento profesional o el desarrollo, pero que tambin puede tener un componente personal (The International Coaching Federation)
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INTRODUCCIN
Origenes Definciones Quin esta entrenando? A quin estan entrenando? Qu involcra el entrenamiento? Dnde se hace el entrenamiento? Por qu se ha vuelto tan popular? Cul es la mejor forma de lograrlo?
La variedad de la formacin de los entrenadores de ejecutivos (como en negocios, leyes, profesores, actuacin y deportes) ha llevado a personas no calificadas a hacerse pasar como profesionistas amenzando la legitimidad de la industria. Esto ha aumentado el inters por estandarizar la prctica. Las reas de formacin ms comunes son: 1. Ciencias Sociales (60%)
Psiclogos, trabajadores sociales, etc. Como los psiclogos ya poseen un gran nmero de habilidades necesarias para evaluar y asistir a las personas, pueden ser adecuados para trabajos de entrenamiento.
2. Gerentes Generales (40%)

Un conocimiento sobre negocios, gerencia y asuntos polticos es crtico para dar un entrenamiento efectivo.
(Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. (2001). Executive Coaching: A Comprehensive Review of the Literature, Consulting Psychology Journal)
INTRODUCCIN
Clientes Tpicos: 1) 2) 3) 4) 5)
Origenes Definiciones Quin esta entrenando? A quin estan entrenando? Qu involcra el entrenamiento? Dnde se hace el entrenamiento? Por qu se ha vuelto tan popular? Cul es la mejor forma de lograrlo?
Los de Potencial Alto - la organizacin tiene gran inters en el desarrollo rpido de este empleado en su carrera profesional El Valisoso, pero con Riesgo a Descarrilarse- se caracteriza por tener pocas habilidades sociales o por un empeoramiento progresivo en su rendimiento El Empleado Nuevo/Recin Promovido un empleado que debe ajustarse a las demandas y mayores responsabilidades/expectativas relacionadas con la nueva posicin El Expatriado un empleado que est en una asignacin internacional y ahora debe adaptarse a una nueva cultura El Diamante en Bruto un empleado valioso que necesita refinar sus habilidades como gerente y su estilo administrativo BASE DE CLIENTES DE ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
25% Teniendo Dificultades en Posicin Actual 25% Promocin reciente 50% Aumentando su Reponsabilidades de Liderazgo Actuales
Intereses de Desarrollo
Intereses Remediales
(Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002). Executive Coaching: Practices & Perspectives, Davies-Black.)
INTRODUCCIN
1. Etapa de Contratacin: a. Identificar Necesidades y Alineacin b. Trazar objetivos y definir la meta 2. Etapa de Evaluacin: a. Identificar los comportamientos contraproducentes del cliente 3. Etapa de Desarrollo y Planeacin a. Dar modelos de conductas adecuadas b. Observar el desempeo 4. Etapa de Cierre 1. Desarrollar la independencia del cliente 2. Identificar los recursos de apoyo interno
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INTRODUCCIN
Los empleados pueden pagar desde $500 a $15,000 al da por los servicios del entrenador
(Berglas, S. Dangers of Executive Coaching, Harvard Business Review, 2002)
Entre un 25% y 40% de Compaas Fortune 500 usan entrenadores ejecutivos

AT&T Coca-Cola Exxon Mobil Hewlett Packard Verizon Communications L.M. Ericsson General Motors Boeing Aerospace Lucent Technologies J.C. Penneys Delta Airlines Merck Anheuser Busch Citigroup
(The Hay Group)
INTRODUCCIN
Los ejecutivos se estn viendo obligados a volverse ms verstiles en sus habilidades y en sus estilos administrativos.
POR QU? 1. Tendencias actuales de desarrollo y gerencia de empleados 1. Organizaciones planas 2. Menos gerentes de unidad y supervisin 3. Menos tiempo para gerentes dedicar al desarrollo de su empleados 4. Mayor enfoque a estrategias de negocios basadas en servicios (en vez de basadas en productos) 2. Mayor necesidad de ganar ventajas comparativas por medio del capital humano al ver disminuidas las dems ventajas comparativas 3. La globalizacin de los negocios ha dado una mayor importancia a los grupos de trabajo y a la colaboracin entre culturas
(The Hay Group)
INTRODUCCIN
Testimonios
Se trata de tener confianza suficiente en sus propias habilidades para decir: Esto es lo que creo que es el problema, estas son unas alternativas, pero de verdad no se cmo resolver el problema solo. Y es la parte donde dice no s como que es absolutamente esencial.
- Henry A. McKinnell, CEO, Pfizer
(The Hay Group)
Mi trabajo con (my entrenador) ha tenido un efecto dramtico en mi vida, en mi felicidad y en mi eficiencia como profesional.
- David Pottruck Co-CEO, Schwab
and Mortar, National Book Network)
(Pottruck, T. & Pearce, D. S. (2000). Clicks
Se reduce a la importancia. El entrenamiento es inigualable. Identifica cosas que las personas no notaran por si mismas y juega un papel muy importante en la formacin de la conducta. - Charles Barrentine, Vice Presidente,
(Eastman Kodak) 10
(Business Week Online, 11/12/02)
INTRODUCCIN
1) Enfocando a los entrenadores en las necesidades de la organizacin 2) Encontrando el mejor ajuste entre tipo de entrenador y tipo de cliente 3) Estableciendo las expectativas y las responsabilidades del cliente como las del entrenador 4) Estableciendo un calendario de trabajo claro para seguir el progreso del cliente hacia sus metas 5) Conexin permanente con los recursos internos de la organizacin 6) Cierre exitoso del compromiso
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DISTINCIONES
Entrenamiento vs. Asesoria Entrenamiento vs. Mentoring
ASESORA
Puntos de Enfoque Retroalimentacin Bsicamente personal, interpersonal y relacionado a todos los apectos de la vida Se da slo al cliente, nunca a grupos extraos (excepto en el caso de terapia familiar donde hay mas de un cliente involucrado en las sesiones) En algunos casos, los reportes puden ser enviados a organizaciones mdicas de salud Los terapeutas certificados estn legalmente obligados a revelar cualquier cosa que el cliente diga que pueda tener consecuencias dainas para l u otro grupo Cualquier detalle sensible del cliente se deja por fuera de las conversaciones con los colegas
ENTRENAMIENTO DE EJEC.
Puede ser personal o interpersonal pero siempre relevante al trabajo Se da al cliente asi como a quien sea contratado a estar en el grupo (jefe, gerente de recursos humanos, etc) aunque el entrenador tiene la responsabilidad de ser directo con el cliente en cuanto a quin ms tiene derecho a ver la Informacin sobre la sesin de entrenamiento Los entrenadores estan guiados de manera similar por un cdigo de tica en lugar de obligaciones legales
Compartir la Informacin
Informacin Sensible
Se espera que los entrenadores no discutan los detalles de su trabajo o que revelen Informacin especfica de la compaia de carcter sensible (reportes inminentes de bajos ingresos) Los asuntos que impactan delinean el contexto de trabajo de manera directa y puedan ser tratados por medio de esfuerzos en el cambio de conducta: Miedo al fracaso o miedo al xito Miedo a perder el control Ser agresivo-pasivo
Ms til Cuando
Los asuntos tienen bases profundas (intrapsquicas) y se extendien ms alla del rea profesional o cuando estn por fuera de las habilidades del entrenador (depresin extrema, abuso de drogas, etc.)
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DISTINCIONES
Se debe referir a un cliente a terapia cuando: Depresin- Puede manifestarse en un periodo prolongado de improductividad y
apata. El enfoque del cliente esta lejos del mejoramiento profesional haciendo difcil hacerlo comprometerse a una relacin de entrenamiento y a las responsabilidades que ste tiene.
Abuso de Sustancias Dependencia crnica a drogas/alcohol pueden alterar la

perspectiva del cliente y puede ser usado como un apoyo para ayudar a re-balancear cualquier desequilibrio cognitivo (aunque temporal) que a veces es necesario para inducir cambios de comportamiento y de actitud. El abuso de sustancias tambin est relacionado con empleados retraidos y con ausencias por lo cual los entrenadores pueden tener problemas manteniendo horarios estables.
Narcisismo Extremo Introducir el desequilibrio es muy difcil cuando se trata con

un cliente que est tan absorbido en si que ha construido un mundo psicolgico interno que atiende solamente a sus propias necesidades. Construir confianza puede ser complicado tambin por que los principios ticos de los narcisistas suelen ser menos importantes que las oportunidades del momento. La impaciencia y el trazo de metas altas hacen difcil medir el progreso.
(Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002) )
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DISTINCIONES
MENTORING
Puntos de Enfoque Mejoras de manera formal o informal de habilidades de desarrollo y polticas de la compaa que ayudan al empleado a saber cmo funcionan las cosas Un mentor es tpicamente recurso para que el empleado utilice Retroalimentacin Se da al empleado y quiz a un gerente de Recursos Humanos (dependiendo de qu tan formal sea el programa) Cualquier detalle con respecto a un empleado se deja fuera de las conversaciones profesionales con colegas
Facilita aprendizaje y crecimiento pero es menos participativo que un mentor en cuanto a intervenir en nombre de un cliente
Informacin Sensible
Se da al cliente como a cualquier persona contratada para hacer parte del grupo Se espera que los entrenadores no discutan su trabajo con personas que no esten involucradas para que no divulguen informacin de carcter sensible de la compaa
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El COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
El Entrenador El Cliente La Organizacin Metodologa Cuando el entrenamiento sale mal Beneficios de hacerlo bien
Los clientes citan honestidad, retroalimentacin retadora y sugerencias de ayuda como ejemplos de un buen entrenamiento.
(Kampa-Kokesch et al, 2001)
Rasgos bsicos de un entrenador exitoso: Apoyo el cambio es difcil, pero los clientes siempre deben
creeer que es posible Adaptabilidad trabajar con las agendas de los clientes y ajustndose a sus estilos interpersonales Confianza no dejarse intimidar por los clientes acordarse que usted est ah para ayudarlos Comunicacin identificando y hablando los problemas con el cliente Capacidad de manejar las emociones (en usted mismo y en los clientes!) sin tomar la resistencia ni el debate de manera personal Habilidad para escuchar un buen entrenamiento es 70% habilidad de escuchar
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EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
Los consumidores del entrenamiento ejecutivo son desde los Presidentes de las compaas o quienes buscan serlo. Quieren mejorar sus habilidades para continuar en su posicin o avanzar en su carrera.
(Witherspoon & White, 1996)
Las habilidades finas son cruciales. Los altos ejecutivos a menudo obtienen su cargo por sus habilidades y los pierden por sus personalidades.
Lo que se debe buscar en un cliente:

Naturaleza cooperativa el compromiso de entrenar es un esfuerzo mutuo; el cliente no puede ser pasivo en su rol Apertura al cambio Inteligencia Emocional bsica Visin amplia y a largo plazo de las Metas de la Organizacin y de Carrera dispuesto a adaptarse para el mejoramiento de la compaa
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El apoyo de la organizacin es vital para el xito del entrenamiento. RH debe comunicarse claramente con el cliente acerca de las intensiones de la compaa y asegurarse que los objetivos esten alineados con la misin/agenda.
Caracteristicas de organizaciones bien involucradas: Apoyo Paciencia Vigilancia (sin ser entrometido)
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Modelos de Comportamiento Humano 1. Motivos psicodinmicos internos guan el comportamiento humano. Los patrones de comportamiento se fijan temprano en la vida y reflejan las primeras experiencias 2. Conductual (Estmulo-Respuesta) el refuerzo de la respuesta (premio/castigo) determina la conducta 3. Desarrollo Cognitivo el cambio es una proceso cognitivo- conductual (detectando la necesidad de cambio y luego actuando para conseguirlo). 4. Psicomtrico diferencias individuales (rasgos de personalidad) explican y ayudan a predecir el comportamiento
(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996). Executive Coaching: A Continuum of Roles, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, No. 2)
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El entrenamiento puede fallar cuando:

ERRORES DEL ENTRENADOR 1. Ir ms all de su rea de especialidad (el entrenador carece de conocimientos suficientes acerca de negocios y estrategias) No hacer al cliente responsible por su cambio Creer en rumores y chismes de la compaa Abusando del control que tienen sobre sus clientes; promoviendo la dependencia en vez de ensear a los clientes a aprender por s mismos Fomentar la transferencia un sentimiento fuerte (positivo o negativo) por alguien que se parece a otra persona importante (como un padre) del pasado
2. 3. 4.
5.
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A diferencia de los doctores y los terapeutas, los entrenadores ejecutivos no son protegidos por las reglas de confidencialidad profesional del sistema legal. Es importante asegurar cualquier provisin posible que sean excepciones al acuerdo de confidencialidad (especialmente en cuanto a los documentos escritos o a las declaraciones):
Procesos Legales Informacin ya en su posesin Archivos pblicos Informacin obtenida fuera del entrenamiento (por terceras personas)
Aunque no siempre sea posible, se debe tratar de poner, en el contrato, en claro los puntos a resolver con el cliente
(Adam Seaman, Corporate Coach interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) )
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Diez Pasos para evitar contingencias legales

1. Comprar seguros para contingencias

International Coaching Federation mediante Hartford Insurance www.apait.org (para psicologos)
2. Investigar a clientes imposibles de entrenar o aquellos que necesitan psicoterapia 3. Prometer menos pero entregar ms 4. Mantener los archivos apropiados (pero tener cuidado de lo que escribe) 5. Ser responsable y profesional 6. Evitar el contacto fsico, insinuaciones sexuales o romances 7. Reconocer lmites y barreras 8. Tener un sentido claro de las responsabilidades y saber distinguir entre cliente y jefe 9. Proveer tcticas de resolucin de conflicto en el contrato 10. Cerrar de forma apropiada
(Allison Tiffany, Esq., Corporate Coach interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) )
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1) Mejorar la efectividad de los lderes mediante el cambio de la forma en que se comportan en el trabajo 2) Mejor alineamiento, misin organizacional ms clara / mejores estrategias de negocio 3) Desarrollo de una cultura de apoyo para altos ejecutivos y sus equipos 4) A las compaas les gusta que los altos ejecutivos se dirijan a las personas que trabajan para ellos. Todos hablan en momentos determinados
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IMPLEMENTACIN
Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volverse un entrenador Pasos esenciales
El entrenamiento es una relacin de cuatro partes:
El Entrenador
El Cliente
La Organizacin Recursos Humanos
La seleccin del entrenador debe reflejar la necesidad de la organizacin. Un programa de entrenamiento ejecutivo debe estar ligado a la estrategia de la organizacin, a la misin y a los objetivos (entrenamiento, planes de sucesin, etc). Algunas preguntas tiles son: 1. Qu transiciones puede tener la compaa en el futuro prximo? 2. Qu normas sociales y profesionales han surgido dentro de la organizacin que pueden ayudar/impedir el xito del programa de entrenamiento?
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IMPLEMENTACIN
Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volverse un entrenador Pasos esenciales
Tips para Entrenadores Potenciales

1. Notar el sistema de interaccin entre lderes y aquellos con que trabajan de forma ms cercana. Esto le dar informacin valiosa sobre en nivel interpersonal del cliente como tambin le dar pistas sobre la cultura corporativa de la organizacin y las normas profesionales. 2. Crear una alianza entre los colegas del cliente para construir una cultura de mejor comunicacin y participacin. El cliente puede obtener informacin de los problemas especficos de la compaa, preparase mejor para reuniones y tener la oportunidad de practicar las conductas aprendidas en un ambiente seguro pero que le dar crticas constructivas. 3. Reconocer que usted no puede hacerlo todo. Escoger su rea de inters (entrenamiento conductual, estratgico, plan de carrera, etc). Saber para qu es bueno. 3. Pedir retroalimentacin su crecimiento profesional es tan importante como el de sus clientes
(ONeill, M.B. (2000). Executive Coaching With Backbone and Heart, Jossey-Bass)
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IMPLEMENTACIN
Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volvindose un entrenador Pasos esenciales
Recursos
The International Coaching Federation (www.coachfederation.org)con divisiones en 46 pases, el ICF tiene ms de 4,000 miembros CoachU (www.coachu.com)- un proveedor global de programas de entrenamiento CoachThee.com- ofrece consejos de entrenamiento, historias de xito y link de recursos Coachville.com- un servicio gratuito creado para mejorar la calidad de los entrenamientos en el mundo con 31,000 miembros en 125 pases
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IMPLEMENTACIN El Proceso de Entrenamiento (paso a paso) Los procesos de entrenamiento por lo general duran desde tres a seis meses y progresan a travs de cuatro fases esenciales:
ESTABLECEN RELACIN
Superan resistencia posible/construyen la confianza Aclaran el tipo de compromiso Exploran las metas del cliente Identifican las destrezas y las debilidades del cliente Entrevistas personales Retroalimentacin Inventarios de Personalidad Trazar objetivos Paso a paso Desarrollo y Motivacin Recolectan comentarios adicionales Cierre del proceso
ASESORA
DESARROLLAN PLAN DE ACCIN
SEGUIMIENTO PERMANENTE Y EVALUACIN
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IMPLEMENTACIN 1) ESTABLECIENDO LA RELACIN
b) ACLARAR EL TIPO DE COMPROMISO

Estableciendo comunicacin Asesora Plan de accin Evaluacin y seguimiemto
1) Establecerse como cmplice del cliente con el mismo inters en el xito del proceso 2) Expresar su propia emocin por la oportunidad de trabajar con su cliente 3) Discuta la preocupacin de fallar a la organizacin el entrenamiento es un privilegio y un honor. Muestra la devocin de la organizacin al individuo 4) Muestre su apoyo pero establezca lmites claros (profesionales vs. sociales) 5) Use humor es una buena forma de disminuir la tensin c) EXPLORANDO LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE 1) 2) Sea flexible y creativo al establecer la agenda Promueva participacin Permita al cliente, y a quien est involucrado, participar en establecer el plan y la estructura del proceso para que los objetivos corporativos tambin sean atendidos - Solo los objetivos que tengan un impacto positivo en la compaa deben ser atendidos
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IMPLEMENTACIN 2) ASESORA
a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE

Los estudios indican que entre ms arriba esten los profesionistas y los presidentes en la escalera profesional, mayor discrepancia entre la autoevaluacin de rendimiento con la evaluacin dada por sus subordinados (Business Week Online, 11/12/02) LA VENTANA DE JOHARI LO QUE CONOZCO DE MI MISMO LO QUE CONOCEN LOS DEMS LO QUE DESCONOCEN LOS DEMS LO QUE DESCONOZCO DE MI MISMO
ABIERTA ESCONDIDO
CIEGA DESCONOCIDO
Lo que los clientes no pueden ver se debe identificar, desarrollar y volver parte de su estilo de gerencia conciente
Lo escondido debe ser reexaminado para poder traducirse mejor a los colegas
Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2001). Organizational Development & Change, South-Western College Publishing, Mason)

El Modelo GAPS
DNDE EST EL CLIENTE INTERNO
HABILIDADES- lo que hace bien el cliente (destrezas y habilidades)
Se mide por evaluaciones de desempeo, observacin directa y entrevistas de 360 grados
DNDE QUIERE ESTAR EL CLIENTE

METAS lo que el cliente quiere hacer de manera ms efectiva
Se mide por refleccin personal, misin individual o instrumentos de intereses de carrera
EXTERNO
PERCEPCIONES- cmo ven otros al cliente

Se mide mediante entrevistas de 360 y de terceras personas
ESTANDARTES lo que otros esperan del cliente

Se mide mediante entrevistas con lderes de la organizacin
(Peterson, D. (1996). Executive Coaching: The Art of One-on-One Change, Consulting Psychology Journal, Vol. 48, No. 2)
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Se deben identificar las fortalezas, debilidades y patrones de comportamiento perjudicial. reas de problemas comunes son: Uso de poder/influencia - coercin versus cooperacin Toma de decisiones falta de consideracin por todos los grupos involucrados Habilidades interpersonales se reflejan en un ambiente de trabajo opresivo o donde no existe buena comunicacin
(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996))
Benchmarking
Validez de predecir es clave. Es importante establecer un punto de comparacin con el cual el progreso del cliente se pueda medir. Los ejecutivos confan y respetan los datos y la informacin numrica (sta es su formacin).
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b) HERRAMIENTAS PARA ASESORAR LA ENTREVISTA Desarrolla una idea de la historia personal y profesional del cliente (deja ver obstculos posibles en el entrenamiento) Estructurada vs. no estructurada se recomienda para estandarizar los datos iniciales y para fines de proteccin legal ENTREVISTAS DE 360 GRADOS Se usan para identificar temas o patrones de comportamiento contraproducente a cambiar (al menos cinco o seis personas deben ser entrevistadas) para que sea efectivo Una medida de las habilidades suaves del individuo: INTELIGENCIA EMOCIONAL (C.I.E) Empata Percepcin de la situacin y sensibilidad Concepto de si mismo INDICADOR MYERS-BRIGGS TYPE (MBTI)(www.mbti.com) Identifica las preferencias de las personas entre grupos de procesos mentales (extraversin introversin, sensitividad intuiticin, pensativo emotivo, juicio percepcin) (ei.haygroup.com)
Elegir el entrenador adecuado / Empezar el programa
Volvindose un entrenador Pasos esenciales

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IMPLEMENTACIN 3) DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIN
TRAZO DE METAS
Elegir el entrenador adecuado / Comenzar el programa Volverse un entrenador Pasos esenciales

Estableciendo comunicacin Asesora Plan de Accin Evaluacin y seguimiento
DESARROLLO DE PLAN DE INTERVENCIN Ayuda al cliente a trazar metas especficas y medibles
Poner fin al Ciclo de Hbito Sealar comportamientos viejos cuando aparecen Gradualmente sustituir los nuevos comportamientos en situaciones cada vez ms retadoras Reforzar comportamientos nuevos Dar apoyo Ofrecer retroalimentacin a menudo y tan cerca al comportamiento observado como sea posible
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IMPLEMENTACIN 4) EVALUACIN & SEGUIMIENTO
b) EVALUANDO EL PROGRAMA
Elegir el entrenador adecuado / Comenzar el programa Volverse un entrenador Pasos esenciales

Estableciendo comunicacin Asesora Plan de Accin Evaluacin y seguimiento
Cmo medir el exito del programa de entrenamiento? Medir puntos como: retencin de empleados cultura de cambio (medido a travs de entrevistas de 360 grados antes y despus del entrenamiento) satisfaccin del cliente desempeo/productividad de la unidad o del departamento apoyo del entrenador, cooperacin e inters porcentaje de promociones de los participantes dominio de habilidades (si se entrena para habilidades)
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Diseo y conduccin de las entrevistas de seleccin de nuevos empleados
Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC.
Entrevistas de trabajo
Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas Problemas de las entrevistas Por qu las entrevistas no son buenos predictores Cmo conducir mejores entrevistas Seleccin y capacitacin de las entrevistadores Conclusin
2006 Dattner Consulting, LLC ben@dattnerconsulting.com www.dattnerconsulting.com
La importancia de las entrevistas
Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas Problemas de las entrevistas Por qu las entrevistas no son buenos qu predictores Cmo conducir mejores entrevistas Seleccin y capacitacin de las Selecci capacitaci entrevistadores Conclusin Conclusi
Las entrevistas son la herramienta ms utilizada en la seleccin de personal Las entrevistas son el mayor determinante en las decisiones de seleccin de personal
Beneficios de las entrevistas
Crean un medio interactivo para la evaluacin de las habilidades interpersonales, para el conocimiento relacionado con el trabajo, la motivacin y la posibilidad de adecuarse a la organizacin Permiten que la persona a cargo de la entrevista: Promocione la organizacin a los candidatos calificados Provea a los candidatos una detallada y realstica descripcin de la posicin disponible
Proveen a la organizacin la posibilidad de dar una buena impresin, inclusive en los candidatos que no reciben una oferta de trabajo o en aquellos que no se unen a la organizacin
Problemas de las entrevistas
Baja confianza / consenso entre los diferentes entrevistadores Baja validez / pronstico del xito en el trabajo
Problemas de las entrevistas
Baja confianza consenso entre los entrevistadores: Diferentes entrevistadores: Poseen su propio estilo Tratan inconsistentemente y de manera diferente a los candidatos Varan en la cantidad de criterios que asesoran Varan en los criterios que son asesorados Varan en los estndares que utilizan para asesorar y medir los criterios
Problemas con la entrevista
Baja validez / prediccin del desempeo en el trabajo:
Las entrevistas no son muy buenas predictoras de desempeo Validez promedio: 20% para entrevistas no estructuradas 50% para entrevistas estructuradas
Importancia de las entrevistas
Por qu las entrevistas son pobres predictores?
Beneficios de las entrevistas Problemas de las entrevistas Por qu las entrevistas no son buenos qu predictores Cmo conducir mejores entrevistas Seleccin y capacitacin de las Selecci capacitaci entrevistadores Conclusin Conclusi
Limitaciones internas de las entrevistas Prejuicios del entrevistador Errores del entrevistador
Limitaciones internas de las entrevistas: Las entrevistas son situaciones especificas, que no suelen pronosticar el desempeo laboral Las entrevistas poseen un grado mayor de subjetividad que otras herramientas de seleccin Los dos mayores propsitos de la entrevista - evaluacin y reclutamiento - frecuentemente interfieren entre ellos
Prejuicios del entrevistador: Leniency - ranqueo de todos los candidatos favorablemente Stringency - ranqueo de todos los candidatos de manera no favorable Tendencia central No hay diferencia entre los candidatos Contrast effect - Evala a los candidatos en comparacin con otros Halo effect - Un buen o mal atributo determina la evaluacin completa
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Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas Problemas de las entrevistas Por qu las entrevistas no son buenos qu predictores Cmo conducir mejores entrevistas Seleccin y capacitacin de las Selecci capacitaci entrevistadores
Prejuicios del entrevistador (continuacin): Atraccin fsica del candidato Identificacin con el candidato
Conclusin Conclusi
Estereotipos con base en su sexo, edad, nacionalidad, raza, educacin, experiencia laboral, etc. Suposiciones incorrectas relacionadas con el comportamiento no verbal
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Errores del entrevistador: Hacer un juicio rpido acerca del entrevistado
Conclusin Conclusi
Obtener insuficiente informacin debido a la falta de precisin en las preguntas o debido a que las preguntas no evalan el criterio definido Sobreestimar la informacin negativa al evaluar al postulante Usar la entrevista para confirmar la primera impresin
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Cmo conducir mejores entrevistas
Preparacin Estructura Tiempo y logstica Conduccin de la entrevista Preguntas Escalas Consideraciones adicionales
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Preparacin
Conclusin Conclusi
Definir claramente el puesto para el cual el candidato esta siendo entrevistado Especificar los niveles de conocimiento, las caractersticas, atributos y habilidades necesarias que la persona debe poseer Revisar el archivo del candidato y seleccionar a los entrevistadores con anticipacin Asignar por adelantado los distintos roles de los los diferentes entrevistadores Cuando se elige a los entrevistadores, considerar tanto la evaluacin como el reclutamiento
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Estructura
Conclusin Conclusi
Se debe asegurar que la experiencia de todos los candidatos sea lo ms parecida posible Se debe utilizar el mismo criterio y la misma escala para todos los candidatos Slo se deben hacer preguntas relacionadas con el trabajo Se debe hacer ms de una pregunta para la evaluacin de un mismo criterio
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Tiempo y logstica
Conclusin Conclusi
Las entrevistas no deben ser ni muy largas ni muy cortas Las entrevistas deben dividirse en diferentes etapas Las entrevistas deben ser conducidas en un lugar tranquilo y silencioso, libre de interrupciones o distracciones Se debe usar ms de un entrevistador para crear mas objetividad No es recomendable que los entrevistadores discutan acerca de los candidatos antes de haber terminado de entrevistar a todos los mismos
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Conduccin de la entrevista:
Se debe ayudar a que el candidato se sienta cmodo y a que se establezca un buen rapport Al comienzo de la entrevista se deben especificar las posibilidades del puesto con el objetivo de aclarar las expectativas del postulante Escuchar cuidadosamente y activamente - Usar la regla 80/20 No interrumpir Tomar notas durante toda la entrevista o en ningn momento Finalizar la entrevista con una aclaracin de los pasos a seguir
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Preguntas
Conclusin Conclusi
Se deben hacer las mismas preguntas a todos los candidatos para asegurar la estandarizacin del procedimiento Seguimiento de las preguntas puede variar en caso de ser apropiado Se debe realizar una pregunta a la vez Utilice preguntas abiertas en vez de cerradas, o preguntas que induzcan una respuesta determinada No haga preguntas que permitan que el candidato presente fortalezas como debilidades
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Conduccin de las entrevistas (continuacin): Intente balancear:
Atenerse slo al protocolo versus adaptarse al candidato Dejar que el candidato hable libremente sin permitir que la conversacin se desve Ser amistoso versus ser inquisitivo Ser alentador pero no inducir las respuestas
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Evaluacin y escalas
Se debe evaluar a los candidatos utilizando el mismo criterio y la misma escala Se debe utilizar escalas separadas para evaluar cada criterio Se debe prestar atencin a los propios prejuicios al evaluar a los candidatos Se debe hacer la evaluacin del candidato apenas la entrevista es finalizada Luego de la entrevista, y apenas sea posible, se debe discutir la evaluacin de los candidatos con los otros entrevistadores
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Cmo conducir una mejor entrevista
Consideraciones adicionales Asuntos legales Asuntos en cuanto a diferentes culturas
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Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas
Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores
Problemas de las entrevistas Por qu las entrevistas no son buenos qu predictores Cmo conducir mejores entrevistas Seleccin y capacitacin de las Selecci capacitaci entrevistadores Conclusin Conclusi
Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene a los futuros entrevistadores : Que posean conocimiento acerca del rol, del equipo y la organizacin Que sean representativos de los diferentes grupos de la organizacin Que sean capaces de conseguir y evaluar la informacin Que no realicen conclusiones apresuradas
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Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas
Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores
Problemas de las entrevistas Por qu las entrevistas no son buenos qu predictores Cmo conducir mejores entrevistas Seleccin y capacitacin de las Selecci capacitaci entrevistadores Conclusin Conclusi
Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene a los futuros entrevistadores (continuacin): Que sean flexibles y abiertos a revisar sus opiniones Que se conozcan y que sean capaces de reconocer sus prejuicios Que sean precisos sobre las predicciones del xito de los candidatos a lo largo del tiempo
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Conclusin
Las entrevistas de los candidatos deben ser parte de un sistema de seleccin continuo e integrado que al mismo tiempo debe ser parte de un sistema integrado de Recursos Humanos
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Asuntos legales
Es ilegal tratar a los candidatos de manera diferente hacer preguntas acerca de o realizar decisiones basadas en: Edad Sexo Raza Religin Estado civil o familiar Lugar de nacimiento, pas de origen o ciudadana Antecedentes penales Discapacidades Problemas de salud
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MANUAL DE PREPARACIN PARA ENTREVISTADORES
D a t t n e r
C o n s u l t i n g, LLC
Manual de Preparacin para Entrevistadores
CONTENIDO DEL MANUAL
I PARTE: GENERAL: ENTREVISTAS DE SELECCIN Introduccin a las Entrevistas Mltiples Fases de la Entrevista de Seleccin Tipos de Entrevistas Preguntas en Entrevistas de Seleccin Credenciales e Informacin Tcnica Experiencias Opiniones Descripciones de Comportamiento
II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA Preparacin para la Entrevista Desarrollo de la Estructura Entrevistando Trazando Planes de Tiempo y Logstica Preguntando de Manera Efectiva Escuchando Activamente Usando Claves No-verbales Eliminando Errores y Prejuicios Proteccin de Consideraciones Legales Cerrando la Entrevista
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I PARTE: INTRODUCCIN A LOS CANDIDATOS
La entrevista de empleo histricamente ha sido y es el proceso de seleccin de personal ms comn, a pesar de la cantidad de evidencia en cuanto a su poca confiabilidad y validez. Aunque los juicios que hacen los entrevistadores son altamente subjetivos y no siempre predicen el desempeo del candidato en el trabajo, los estudios muestran que existen dos maneras de mejorar la precisin de las entrevistas: Crear un formato de una estructura estndar para todos los candidatos Preparar a los entrevistadores para ser consistentes en la forma en que entrevistan y evalan a los candidatos VENTAJAS til para determinar si el candidato tiene las habilidades sociales y de comunicacin requeridas El entrevistador puede obtener informacin suplementaria y hacer preguntas adicionales cuando sea apropiado Puede evaluar el conocimiento del candidato sobre su trabajo Puede ser utilizado para seleccionar a candidatos igualmente calificados Crea un foro interactivo para la evaluacin de habilidades interpersonales, conocimiento relevante al trabajo, motivacin y posible ajuste Permite al entrevistador vender la organizacin a los candidatos calificados Permite al entrevistador dar una descripcin realista y detallada de la posicin Oportunidad de dar impresiones favorables a los candidatos a quien no se hacen ofertas de trabajo o quienes optan no entrar a la organizacin DESVENTAJAS Evaluaciones subjetivas Las decisiones suelen hacerse en los primeros minutos de la entrevista Las entrevistas suelen resultar en evaluaciones menos favorables para mujeres y minoras Se le da mayor peso a la informacin negativa No es tan confiable ni vlida como los exmenes Poco consenso y confiabilidad entre entrevistadores: o Estilos nicos o Tratan a los candidatos de forma inconsistente o Varan en la cantidad de criterios de evaluacin o Varan en que criterios evaluar o Varan en estndares de medicin Poca capacidad de predecir desempeo en el trabajo o Validez para las no-estructuradas: 20% o Validez para las estructuradas: 50%
Cmo puede una organizacin maximizar los beneficios y minimizar los riesgos de las entrevistas?
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MLTIPLES FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN Fase Pre-Entrevista

Estructura de Conocimiento del Entrevistador Datos Extras del Candidato
Fase de Entrevista
Evaluacin Antes de la Entrevista del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas del Candidato Como el Entrevistador Conduce la Entrevista
Fase Post-Entrevista
Evaluacin Final del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas del Candidato Comportamiento del Candidato
Evaluacin Final del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas
Proceso de Datos de la Entrevista por el Entrevistador
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TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevistas No- Estructuradas Se entrevistan los candidatos formalmente y suelen hacerse preguntas diferentes a cada uno. Entrevistas Contextuales Se entrevistan los candidatos sobre las acciones que tomaran en varias situaciones relacionadas al trabajo. Las situaciones relacionadas al trabajo se identifican usualmente por medio de la tcnica de incidentes crticos de anlisis de trabajo. Luego se calculan los puntajes usando una gua de puntajes diseada por expertos en el trabajo. Entrevistas de Descripcin de Conducta Se pregunta a los candidatos sobre las acciones que han tomado en situaciones de trabajo previas que sean similares a las situaciones que puedan encontrar en el trabajo para el que estn siendo considerados. Las entrevistas luego se califican usando una gua de puntajes construida por expertos. Entrevistas Completamente Estructuradas Se pregunta a los candidatos sobre cmo actuaran en situaciones relacionadas al trabajo, cmo demostraran conocimiento sobre el trabajo y cmo cumpliran los requisitos como empleados. Las entrevistas que se enfocan en el conocimiento del trabajo ofrecen una forma de evaluar el nivel de conocimiento del candidato relacionado a unas dimensiones implcitas en el desempeo del mismo (conocimiento tcito o inteligencia prctica relacionado con una posicin especfica). Entrevista Estructurada de Conducta Los entrevistadores hacen preguntas estndares a los candidatos sobre cmo han manejado situaciones en el pasado que sean parecidas a las situaciones que pueden encontrar en la posicin en prospecto. El entrevistador tambin puede hacer preguntas discretas pero retadoras para conocer detalles de las situaciones relevantes, del comportamiento del candidato en la situacin y del resultado. Las respuestas del candidato se califican con escalas de puntajes basadas en comportamiento. Comits de Entrevistas El candidato para el puesto da respuestas orales a un panel de entrevistadores en cuanto a asuntos relacionados con el trabajo. Despus, cada miembro del panel califica a cada candidato en dimensiones como: historia de trabajo, motivacin, pensamiento creativo y presentacin. Esta tcnica puede que no sea posible para los trabajos donde haya un gran nmero de candidatos por entrevistar. Mtodos de Contratacin Tradicionales o de Descripcin de Comportamiento Una revisin de la literatura publicada ms recientemente (ms de 150 estudios) sobre entrevistas encontr que las entrevistas uno a uno no-estructuradas en promedio slo daban 19% de capacidad para predecir. Comits de entrevistas no estructuradas daban 35% de precisin. En cambio, entrevistas basadas en investigacin y conducta alcanzaron una precisin de ms del 80%.
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El mejor predictor del desempeo futuro es el desempeo pasado en situaciones similares. Entre ms cercano el comportamiento pasado, mayor su poder de prediccin. Entre ms duradero el comportamiento, mayor su poder de prediccin.
PREGUNTAS EN ENTREVISTAS DE SELECCIN
El propsito de la entrevista de seleccin es reunir informacin especficamente relevante a la posicin para la cual el entrevistador est contratando. Al identificar el tipo de informacin que puede ser reunida en la entrevista, ser evidente hay preguntas ms tiles que otras. Dado que usualmente los entrevistadores obtienen exactamente lo que quieren de los candidatos, deben tener cuidado sobre la forma de estructurar las preguntas para obtener la informacin ms til. Hay cuatro tipos de informacin reunida en la entrevista: Credenciales e Informacin Tcnica Experiencia Opiniones Descripciones Conductuales
PREGUNTAS DE CREDENCIALES E INFORMACIN TCNICA LAS PREGUNTAS SOBRE CREDENCIALES son una oportunidad importante para obtener informacin de la educacin de la persona as como su historia laboral, logros pasados, etc, que se puede verificar por otras fuentes. Por Ejemplo: 1. Qu ttulos tiene? 2. Qu estudi? 3. Tiene licencia de conducir? 4. Qu tan grande era el presupuesto que manejaba? 5. Cunto tiempo estuvo en su trabajo anterior? Ventajas Estas preguntas pueden dar buenas claves sobre lo que la persona sabe y puede hacer y son tiles en el proceso de preseleccin.
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Desventajas No proveen informacin sobre lo que la persona hara en una situacin determinada. NOTA: Muchas preguntas relacionadas a informacin biogrfica son ilegales. (e.j.: En dnde naci? Cul es su estado civil?)
LAS PREGUNTAS TCNICAS determinan si un candidato tiene el conocimiento tcnico necesario para el trabajo. Por ejemplo: 1. Cmo se escribe una pregunta en Microsoft Access? 2. Cmo se hace un anlisis del puesto? 3. Qu costos se consideran cuando se calcula el retorno en la inversin? Ventajas Las preguntas tcnicas pueden dar claves para ver si el candidato en realidad tiene los conocimientos que el/ella ha indicado en sus credenciales. Desventajas Aunque esta informacin es valiosa, puede ser ms econmico recolectarla en una prueba de ejemplos de trabajo. El resultado de hacer preguntas tcnicas es que tenemos relativamente una buena idea de si la persona puede hacer el trabajo o no. Nuestra meta es poder predecir si la persona lo har en el trabajo en realidad. Tome nota de las preguntas sobre credenciales o tcnicas que usted hace a menudo en entrevistas. Existe una manera ms efectiva de reunir esta informacin del candidato? Si s, cul?
PREGUNTAS SOBRE EXPERIENCIA
LAS PREGUNTAS SOBRE LA EXPERIENCIA nos dan informacin sobre lo que ha hecho el candidato en el pasado. Es la pregunta general que ms se hace en las entrevistas. Por ejemplo: 1. Cules eran sus deberes en su trabajo previo? 2. Cunteme sobre sus responsabilidades en su trabajo previo. 3. Describa un da tpico en su compaa. 4. Qu hace cuando un cliente se queja de una forma hostil? Ventajas La experiencia en el trabajo es importante y estas preguntas dan una visin de lo que el candidato ha hecho en el pasado. Estas preguntas pueden ser tiles cuando se busca informacin especfica sobre el desempeo.
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Desventajas Por s solas, estas preguntas no dan ninguna informacin sobre la calidad de desempeo que el candidato tuvo en la actividad o tarea descrita. Aun si el candidato ha demostrado un buen desempeo en la situacin previa, pudo haber involucrado comportamientos diferentes a los que se requieren para el nuevo trabajo. Tome nota de la preguntas de experiencia que suele hacer en una entrevista. Existe una manera ms efectiva de reunir esta informacin del candidato? Si s, cul?
PREGUNTAS DE OPININ
LAS PREGUNTAS DE OPININ dan informacin sobre lo que piensa el candidato sobre un tema dado. Las preguntas de opinin generan auto-evaluacin, debilidades/fortalezas, gustos/disgustos, ideas de comportamientos futuros, metas y filosofas. Por ejemplo: 1. Describa sus fortalezas y debilidades. 2. Por qu esta aplicando a un trabajo aqu? 3. Qu es lo que mas le gusta de su trabajo? 4. Qu piensa que es la parte ms importante de su trabajo? 5. Cmo se siente sobre trabajar horas extras? Ventajas Las preguntas de opinin revelan reas en donde el entrevistador puede hacer preguntas ms especficas sobre la conducta. Dan informacin sobre lo que el candidato piensa que es importante y permite ms indagacin relacionada con la posicin disponible. Desventajas Los entrevistadores pueden terminar asumiendo cosas sobre el comportamiento del candidato como resultado de las respuestas a las preguntas de opinin. No proveen evidencia real sobre lo que hace el candidato en verdad, especialmente en relacin a la posicin para la cual est aplicando. Las personas que piensan rpido y hablan con fluidez parecen muy competentes cuando se les hacen preguntas de opinin, lo cual puede ser engaoso. Tome nota de la preguntas de opinin que suele hacer en una entrevista. Existe una manera ms efectiva de reunir esta informacin del candidato? Si s, cul?
PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES
LAS PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES requieren informes detallados sobre eventos especficos en el pasado del candidato.
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Por ejemplo: 1. Por favor describa un reto especficamente tcnico que le permiti demostrar sus mejores habilidades tcnicas. 2. Cunteme sobre la entrevista ms difcil que tuvo con un cliente el ao pasado. Cmo se prepar? Cmo respondi a las preocupaciones del cliente? 3. Piense en un momento dnde not los primeros indicios de un problema que pudo haber sido costoso si no hubiera sido detectado. Cundo not el problema por primera vez? Qu fue lo primero que hizo para corregir el problema?
Ventajas La informacin que se obtiene en estas preguntas permite al entrevistador evaluar las calificaciones del candidato de una manera ms objetiva, resultando en mejores decisiones de contratacin. Es casi como si el entrevistador estuviera observando al candidato desempearse en su lugar de trabajo. A las personas les gusta contar lo que han hecho. Esto es especialmente cierto en aquellos de alto desempeo quienes estn agradecidos por la oportunidad de describir sus logros. Desventajas Las preguntas de descripcin de conducta requieren mucho tiempo. Los entrevistadores tambin requieren de ms habilidades y esfuerzo para preguntar y calificar este tipo de preguntas correctamente. Tome nota de la preguntas de descripcin de conducta que suele hacer en una entrevista. Existe una manera ms efectiva de reunir esta informacin del candidato? Si s, cul?
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II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA
LA CALIDAD DE LA ENTREVISTA es responsabilidad de la organizacin. Como entrevistador, usted tiene el reto importante de ayudar a su organizacin a seleccionar a miembros nuevos. Entre ms preciso sea usted en sus predicciones de quin va a ser un empleado exitoso, ms exitosa ser su organizacin. Mejores Prcticas: Preparacin para la Entrevista Desarrollo de la Estructura Entrevistando Trazando Planes de Tiempo y Logstica Preguntando de Manera Efectiva Escuchando Activamente Usando Claves No-verbales Eliminando Errores y Prejuicios Proteccin de Consideraciones Legales Cerrando la Entrevista
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PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA
UNA PREPARACIN PREVIA es crucial para cualquier proceso de entrevista. Sin esto, su entrevista puede estar desordenada y desenfocada. Se sugiere que siga los siguientes pasos: Defina claramente la posicin y las competencias necesarias para un desempeo exitoso en el. Prepare una estrategia de entrevista. Decida con anterioridad cmo va a mantener un rcord de la entrevista; tomando nota o grabando las respuestas. Tome notas sobre la conducta en las respuestas del candidato.
CRITERIO DE EVALUACIN SOBRE LA DESCRIPCIN DE LA POSICIN LA DESCRIPCIN DEL ROL Y EL CRITERIO DE SELECCIN deben darse en las primeras etapas del proceso de entrevista: Nivel de rendimiento esperado Conocimientos y habilidades Actitudes y sentimientos Calificaciones especiales particulares a la posicin Los anteriores son criterios diseados para asegurar que las entrevistas sean vlidas y justas para todos los candidatos. Si se usa de manera consistente, los criterios proveen a la organizacin con un instrumento de medicin uniforme con el que puede evaluar objetiva y justamente a cada candidato. Rol principal de un Anlisis del Cargo es: Asesora el contendido del cargo para que el conocimiento, las habilidades y otros requisitos del empleado se pueden identificar. Estas especificaciones del empleado despus pueden ser traducidas a medidas de seleccin como exmenes, entrevistas, etc.
Anlisis del Cargo Especificaciones del Empleado
Identificacin de las Especificaciones del Empleado: Conocimientos, habilidades y dems caractersticas del empleado
Desarrollo del Instrumento de Seleccin

Contenido del Instrumento de Seleccin: Puntos en el examen, preguntas del trabajo en la entrevista, preguntas en el cuestionario de aplicacin, o contenido de cualquier otro instrumento de seleccin
Resultados del Anlisis de Cargo: Tareas, conductas de trabajo, funciones, equipos, condiciones en las cuales el trabajo se hace
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Una manera de establecer los criterios es estudiando las especificaciones del cargo para determinar las habilidades, destrezas, competencias y atributos personales necesarios para cumplir todas las funciones especificas del cargo. Otra manera es hablar con los empleados que saben lo que se necesita para hacer un buen trabajo. MANTENIENDO REPORTES DE LAS RESPUESTAS LOS REPORTES PRECISOS de las respuestas de un candidato son un aporte crtico cuando los entrevistadores sintetizan los datos para tomar una decisin sobre contratacin. Existen dos alternativas efectivas: Grabado en Audio Cassette Pros: Proveen un reporte claro de las respuestas que puede ser revisado en casos crticos o cuando distintos jefes de contratacin han llegado a conclusiones distintas Permite al entrevistador escuchar ms efectivamente durante la entrevista Provee evidencia objetiva sobre las respuestas de un candidato en caso que el entrevistador deba confrontar acciones legales. Cons: Puede ser incmodo inicialmente para el candidato en algunos casos. Aumenta el tiempo requerido durante la sesin de evaluacin por lo que el entrevistador tiene que revisar el cassette para poder calificar las respuestas. Mejores Prcticas: Djele saber al candidato que va a ser grabado y obtenga su consentimiento para grabar la sesin. Informe al candidato de cmo van a ser usadas las grabaciones y destruya los cassettes cuando termine. Tomar Nota Pros: Enfoca la evaluacin de las respuestas del candidato sobre puntos crticos de una forma efectiva. Provee un testimonio de las preguntas hechas y respondidas durante la entrevista. Cons: Incrementa la posibilidad de perder detalles claves Tomar buenas notas es un proceso difcil y puede distraer al entrevistador inexperto. Mejores Prcticas: Tome notas a lo largo de la entrevista o no tome en absoluto para prevenir que el candidato reforme sus respuestas. Asegrese de no tomar notas slo en cosas que usted vea como positivas o negativas. Tome notas que sean descriptivas y no evaluativas para prevenir saltar a conclusiones. Titule las historias y escriba las palabras claves para facilitar el recuento futuro. Note la frecuencia y recurrencia de comportamientos cuando sea posible.
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Notas Especiales en Tomar Notas de Comportamiento: Titule la historia: esto le servir para acordarse de la historia o experiencia que el candidato cont. Anote lo suficiente para que le permita evaluar al candidato: las notas deben ser relevantes a los comportamientos especficos de inters y deben contener suficientes detalles para permitirle acordarse de la respuesta y calificarla. Anote slo lo que el candidato diga que el/ella ha hecho y trate de no hacer juicios preliminares en el momento: anote lo que el candidato dice y no lo que usted cree y piensa sobre lo que l dice; las notas deben ser objetivas y no subjetivas.
DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA LA ESTRUCTURA permite que los entrevistadores trabajen fcilmente y completamente en las credenciales del candidato y su historia. Por ejemplo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Saludo y charla corta Frase de Transicin General Educacin Recibida Historia Laboral Actividades Externas Relacionadas con el Trabajo Auto-Evaluacin Informacin sobre la Firma y el Cargo/ Preguntas y Respuestas Accion adicional/ Cierre Establezca charla Dirija la conversacin a la entrevista Deje al candidato saber cmo piensa usted conducir la entrevista. Verifique los grados, cursos, etc, dados en la hoja de vida o en la aplicacin. Explore todas las experiencias laborales. Rena datos de forma cronolgica Pregunte sobre actividades relacionadas con el trabajo como clubes, pasatiempos y trabajos como voluntario. Adhirase a las Reglas del EEO. Pregunte por la evaluacin del candidato de sus destrezas y debilidades. De informacin relevante sobre el trabajo y la firma. Responda a las preguntas del candidato. Venda el trabajo como apropiado. Delinee los siguientes pasos en el proceso de toma de decisin de su firma. Agradezca al candidato y cierre.
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La estructura vara dependiendo si la entrevista es uno a uno o si es una entrevista de panel. Lo siguiente se debe tener en mente en las entrevistas de panel: Las entrevistas de panel ahorran tiempo, construyen el consenso del grupo y le dan un mensaje acerca de la importancia del trabajo en equipo al candidato. La decisin esta basada en las opiniones de varias personas despus de llegar a un acuerdo Asegrese que la participacin de todos los miembros del panel sea igual y que ningn miembro domine la entrevista. Los roles de la entrevista en equipo deben estar basados en habilidades, destrezas y conocimientos de los miembros individuales del equipo. Identifique quin ser el entrevistador lder; quin ser el moderador y quin ver por la estructura, fluidez y tiempo de cada entrevista.
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Antes de la entrevista de panel: Identifique a los miembros del equipo de entrevista y planee una reunin del equipo (esta actividad la hace generalmente el entrevistador lder): o Haga un borrador y distribyalo a los miembros del equipo sobre la reunin o Adjunte una copia de la descripcin del cargo o Adjunte una copia de la hoja de vida del candidato Lider o participe en la reunin de equipo de entrevista o Determine en equipo quin va a manejar reas especificas y a hacer preguntas en la entrevista o Haga un calendario con los horarios de la entrevistas El entrevistador lder debe mandar una nota recordando al equipo de entrevista varios das antes de la entrevista o Adjunte una lista de reas para preguntar o Adjunte un formato de evaluacin de la entrevista Revise la descripcin del cargo, competencias y hoja de vida del candidato Desarrolle una lista de preguntes relacionadas a las reas de su compaa o Asegrese de que las preguntas no violen ninguna regla del EEO. Rena los materiales que necesitara en la entrevista, incluyendo: o Formato de tomar notas o Formato de evaluacin de la entrevista o Tarjeta profesional NOTA: Es importante no ahogar al candidato con entrevistadores mltiples hacindole preguntas sin un sentido de secuencia o coordinacin entre panelistas. ENTREVISTANDO LA CONDUCTA en los primeros momentos de una entrevista es vital. Esto es cuando se forman las primeras impresiones (del entrevistador y del candidato). Contacto Inicial Las personas juzgan muy rpido sobre los dems cuando apenas se conocen. Idealmente, usted debera darle a todos los candidatos la misma experiencia de ser saludado y llevado un cuarto para la entrevista. Esto le dar una comparacin ms precisa que la que sera posible si distintas entrevistas comenzaran de manera distinta. Unas pocas palabras sobre, por ejemplo, la ubicacin del lugar de la entrevista y cmo llegar relajar a los candidatos.
DIFERENCIAS CULTURALES
Sea conciente de las diferencias culturales cuando salude a los candidatos: en algunas culturas, los hombres se saludan con abrazo; en otras, tanto los hombres y las mujeres simplemente se hacen venia. Dar la mano, en varias formas, es la forma mas aceptado universalmente y por lo general la opcin ms segura.
LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER LA CHARLA Cree una charla positiva con el candidato al pararse a saludarlo. Inclnese hacia el candidato y establezca contacto visual. Esto motiva al candidato a relajarse.
Por favor describa como planea saludar a los candidatos de manera consistente y empezar las entrevistas.
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Usando una Declaracin Estructurada Una declaracin estructurada es una frase clara que deja saber al candidato lo que va a pasar en la entrevista y lo pone en una situacin confortable. Una buena declaracin estructurada debe incluir: Un breve descripcin sobre su experiencia con la compaa La posicin, ttulo y departamento para el cual el candidato est siendo considerado La cantidad de tiempo requerido para la entrevista y lo que quiere lograr en ese tiempo Mencione su proceso de toma de nota o de grabacin Una explicacin del tipo de preguntas que se van a hacer De un ejemplo de una declaracin estructurada que usted usa cuando entrevista candidatos.
PLANEANDO TIEMPOS Y LOGSTICA
LOS PLANES siguiente.
DE TIEMPO Y
LOGSTICA requieren preparacin y pone el tono para la entrevista
Los siguientes diagramas ilustran algunos arreglos de los asientos para el proceso de entrevista. Clave:
Cara a cara sugiere formalidad
entrevistador
candidato
Reunindose en el lugar de trabajo crea un ambiente relajado
Lado a lado implica cooperacin
Entrevista Formal
Entrevista Informal
Entrevista en su oficina
Panel sitas en lnea de frente al candidato
Entrevista de Panel
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Mejores Prcticas: De fechas y horas alternativas para hacer entrevistas en caso de que los candidatos no puedan asistir en los das sugeridos. Planee entrevistas con suficiente tiempo entre ellas. Las entrevistas se deben llevar a cabo en sitios silenciosos, libres de interrupciones. Evite sentarse detrs de un escritorio. Qu espacio y arreglo usa y qu impacto tiene sobre el candidato?
PREGUNTANDO DE MANERA EFECTIVA
PREGUNTAS la variedad y precisinson vitales en determinar el xito del intercambio entre el candidato y usted. Hay diferentes tipos de preguntas: Abiertas Solicita respuestas amplias, basadas en opinin y directas Permite al que contesta tomar iniciativa en responder de la forma que le parezca apropiada Provee ideas valiosas con respecto a las prioridades del candidato, su estilo, su proceso de pensamiento, etc. Ejemplo: Cmo lo han preparado sus cargos previos para asumir ms responsabilidad? Cerradas Busca verificacin al dar menos opciones de respuestas a simplemente si o no. Usted puede reconocer las preguntas cerradas por las primeras palabras de la frase: o Usted es/ Usted fue? o Hace usted/ Sola usted hacer? o Puede usted/ Podra usted? Ejemplo: Ha hecho este tipo de trabajo anteriormente? Use una pregunta cerrada cuando ha definido un punto de informacin: Usted pretenda cumplir los requisitos para el programa de Magster? A cuntos empleados supervisaba? Indagando Busca ms informacin sobre declaraciones previas Considera si el candidato ha contestado una pregunta satisfactoriamente. Si no, contine indagando Ejemplo: Puede decir ms sobre su rol como lder de equipo? Poniendo en otras palabras: Asemeja el contenido y los sentimientos de lo que el candidato quiere decir en sus propias palabras Ejemplo: Djeme ver si he entendido lo que usted dice sobre
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Directo: Busca informacin especfica sobre un tema definido. Dirige las respuestas del candidato hacia un enfoque ms estrecho para evaluar sus conocimientos, habilidades y destrezas. Ejemplo: Qu encuentra usted que es un reto al supervisar un equipo de trabajo? De solucin de problemas: Describe un caso hipottico o real para checar que haya un entendimiento y conocimiento comn de los candidatos. Busca explicacin de cmo puede ser manejada una situacin. Ejemplo: Cmo manejara usted a un cliente molesto? Descripcin de Conducta e Indagaciones Subsiguientes Las entrevistas basadas en conducta deben enfocarse en el comportamiento pasado y deben cubrir la situacin, lo que hizo el candidato y los resultados. Una entrevista de descripcin de conducta es una experiencia nueva para la mayora de los candidatos de seleccin. El candidato puede no estar preparado porque no esta acostumbrado a hablar de forma tan descriptiva sobre si mismo y sus triunfos personales. Los entrevistadores tambin deben ser conscientes de la diversidad del pasado cultural de los candidatos que puede impactar hasta que punto los candidatos dan respuestas detalladas al entrevistador. Ejemplo: Por favor describa una situacin donde usted tuvo que usar su influencia para alcanzar una meta. Por qu fue necesaria la influencia? Cul fue su estrategia para usar la influencia? Qu obstculos encontr? Qu tan efectivo fue usted en influenciar?
ESCUCHANDO ACTIVAMENTE ESCUCHAR ACTIVAMENTE es una de las habilidades ms esenciales de un entrevistador. Considere: Resuma lo que el candidato est diciendo para mostrar que est escuchando. Cheque con el candidato que usted ha entendido todo lo que le ha dicho. Usted tiene dos orejas y una boca! Escuche el doble de lo que habla. Sea curioso. Ayuda a escuchar apropiadamente. Asegrese de entender las preguntas del candidato antes de responder. Anote preguntas cuando se le ocurran. Escuche las emociones detrs de las palabras. Corrija cualquier hbito malo de escucha que tenga. Revise su lenguaje corporal.
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Desarrolle habilidades de escucha importantes para facilitar las entrevistas efectivas: Seales Fsicas de Escuchar Mire al candidato Sintese derecho; vare su postura Sonra ocasionalmente Use gestos Sea usted mismo Escuchar y Dialogar Conversar Las tcnicas de escuchar-dialogar tienen 3 ventajas: Mantiene su nivel de escucha activa alto Da a la entrevista un tono de conversacin Motiva al candidato a dar ms y mejor informacin. Incluya tcnicas de escuchar-conversar: Comente ocasionalmente Felicite cuando sea apropiado Repita palabras o frases significativas Repita en sus propias palabras para entender, clarificar o resumir Comentar: una declaracin extra de su parte de lo que acaba de decir el candidato. Mantenga el comentario corto y relevante al tema discutido Entrevistador: Por qu escogi esto como su carrera? Candidato: Me interes en el tema cuando estaba en la Universidad Comentario: Yo tambin me interes en el rea cuando estaba en la Universidad Candidato: Si - me siento afortunado de haber encontrado mi inters cuando todava estaba en la Universidad y poda tomar cursos relevantes.
El beneficio del comentario del entrevistador tiene tres partes: La pregunta sigue siendo parte de la conversacin El entrevistador demuestra escuchar activamente El candidato presenta con ms detalle su orientacin profesional Felicitar: una forma de comentar que aplaude al candidato por un logro Entrevistador: Cual fue su promedio (GPA)? Candidato: Fue 4.0 a travs de todos los semestres. Felicitacin: Eso es realmente impresionante. Felicite slo cuando sea apropiado. Si lo usa demasiado puede parecer falto de sinceridad y mecnico y sin querer, dar forma a las respuestas. Usar esta tcnica demuestra que usted est escuchando y aumenta la confianza del candidato.
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Repetir: una tcnica de escuchar-dialogar en la que usted repite exactamente una palabra clave o una frase que el candidato ha dicho. Entrevistador: Por que esta dejando su trabajo actual? Candidato: No puedo ver mucho potencial para crecer. Mi jefe est obstruyendo el camino. Repetir: Obstruyendo el camino? Candidato: Si. Parece tomar todos los crditos para si mismo, reduciendo mi visibilidad. Al repetir algunas palabras o frases seleccionadas, usted motiva al candidato a contribuir informacin adicional. Esto sirve como una indagacin muy sutil y tambin muestra que esta escuchando activamente. Dicindolo en otras palabras: repetir los pensamientos del candidato usando diferentes palabras. Entrevistador: Por qu esta cambiando de carrera? Candidato: Me encanta ensear pero el salario no es suficiente. Dicho en otras palabras: Entonces usted se siente remunerado intrnsicamente pero no remunerado extrnsecamente de manera adecuada. Candidato: No importaba que tan duro trabajara, mi cheque siempre era el mismo. Quiero ser remunerado por mis esfuerzos extras. Al capturar los pensamientos del candidato en otras palabras, el entrevistador demuestra que el/ella no solo ha atendido a la respuesta, pero que tambin la entendi.
USANDO CLAVES NO-VERBALES LA COMUNICACION NO-VERBAL da el tono y la direccin de la entrevista. En particular, los entrevistadores tienen que asegurarse de no mandar seales negativas no-verbales durante la entrevista. Estas pueden incluir: No mirando al candidato Mirando el reloj constantemente Mirando a la gente pasar Una expresin facial de aburrimiento Encorvndose o mecindose repetidamente en su asiento De todas maneras, los entrevistadores deben estar vigilando que no estn dando demasiadas seales no-verbales positivas, que pueden afectar las respuestas de los candidatos. Las seales no-verbales apropiadas incluyen: Contacto visual con el candidato Una postura amigable pero no demasiado relajada Una expresin facial alerta
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Debe usar claves no-verbales para indicar atencin general e inters, pero no para castigar o premiar cualquier cosa especfica que diga el candidato. Finalmente, distintas culturas tienen diferentes normas de lenguaje corporal y espacio personal. Donde algunas personas son abiertas y tctiles hasta con los extraos, otros se sienten incmodos si uno se sienta demasiado cerca.
ELIMINANDO ERRORES Y PREJUICIOS
ERRORES Y PREJUICIOS corrompen la validez de la entrevista. Como entrevistadores, usted debe estar consciente de errores comunes y prejuicios en las evaluaciones de las entrevistas. Error de permisividad: todos los candidatos son evaluados como superiores Error de Tendencia Central: todos los candidatos son evaluados como promedio Error de Estricto: todos los candidatos son evaluados como inferiores Efecto de Contraste: la impresin del candidato previo influye la evaluacin del candidato actual Error de Primera Impresin: las evaluaciones son basadas en las primeras impresiones del candidato Error de Similar-a-mi: las evaluaciones son favorables porque el candidato es similar en muchas/alguna forma/s al entrevistador. Protegiendo contra errores y prejuicios: Trate cada rea de inters en una entrevista independientemente y no asuma nada sobre el rendimiento. Revise los estndares de evaluacin objetivos para cada pregunta antes de la entrevista Revise los perfiles de evaluacin finales de un candidato; si ve un gran nmero de evaluaciones altas o bajas, o muchas evaluaciones en la mitad (por ejemplo, demasiados 3s) y variedad limitada, debe preguntarse si ha malinterpretado cualquiera de estas respuestas.
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Consideraciones Legales LA LEY describe el protocolo de entrevista apropiado e inapropiado. En general, uno slo debe hacer preguntas relacionadas al trabajo y preguntas que no indaguen sobre informacin irrelevante sobre la vida personal, la historia personal o la pertenencia a cualquier grupo demogrfico o clase protegida del candidato. Las preguntas legales e ilegales segun el Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) y el Americans with Disabilities Act (ADA): Edad o Ilegal: Cuntos aos tiene? Cundo se gradu del colegio? o Legal: Ninguna Raza u origen nacional o Ilegal: Cul es su raza? Dnde naci? o Legal: Ninguna Ciudadana o Ilegal: Es usted un ciudadano Americano? o Legal: Puede probar con documentos su derecho a trabajar en los Estados Unidos? Religin o Ilegal: Cul es su religin? Usted frecuenta la iglesia/sinagoga/mezquita? o Legal: Ninguna Estado civil o Ilegal: Es usted casado? Ha estado casado? Cul es su nombre de soltera/o? Qu tipo de trabajo hace su esposo/a? o Legal: Ninguna Estado de Familia o Ilegal: Dnde vive usted? Con quin vive usted? Usted tiene hijos? Cuntos? Qu edades tienen? Quin cuida de ellos? Est usted embarazada? Planea usted tener hijos? o Legal: Existen factores que le hagan imposible cumplir con las obligaciones del trabajo o llegar al trabajo a tiempo? Limitaciones Fsicas y Salud o Ilegal: Tiene usted alguna limitacin fsica o problemas de salud? o Legal: Puede cumplir las funciones esenciales del trabajo? Record de Arresto o Ilegal: Lo han arrestado? o Legal: Ha sido usted acusado de un crimen (relevante)?
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CERRANDO LA ENTREVISTA
CIERRE la entrevista con una declaracin clara al candidato sobre los siguientes pasos. Su declaracin de cierre debe incluir: Agradecimientos al candidato por su tiempo Cuales sern los pasos siguientes e.j.: entrevistas futuras, una reunin del comit de contratacin, etc. El marco de tiempo antes de los siguientes pasos Cuando el candidato va a volver a saber sobre la organizacin Por favor escriba una declaracin breve para discusin.
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Evaluacin de Desempeo
Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC
Evaluacin de Desempeo
Objetivos para la evaluacin de desempeo Criterio para el desarrollo de un desempeo efectivo Creacin de medidas para la evaluacin de desempeo Eleccin del evaluado y del evaluador Consideracin del momento adecuado para la evaluacin y devolucin de desempeo Organizacin logstica para el informe y la entrevista Comunicacin constructiva durante la entrevista de devolucin Seguimiento para asegurar que el sistema contine funcionando
2004 Dattner Consulting, LLC
ben@dattnerconsulting.com www.dattnerconsulting.com
Objetivos
Objetivos
Criterio Medidas Eleccin Elecci Momento Logstica Log Comunicacin Comunicaci Seguimiento
Un sistema bien diseado de evaluacin de desempeo: Reconoce y registra la contribucin del empleado Provee al empleado una buena devolucin acerca de su desempeo Permite un sistema de beneficios mas justo y efectivo Desarrolla las capacidades profesionales de los empleados Comunica la cultura y los valores de la organizacin Ayuda a la organizacin a realizar decisiones acerca del personal. stas decisiones son basadas en una evidencia concreta y son legalmente defendible
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Objetivos
Objetivos
Evaluacin Prediccin del desempeo del empleado basado en su desempeo anterior Decisiones acerca de la retencin del empleado y de su plan de promocin Compensacin
Desarrollo Asesoramiento para capacitacin y desarrollo Planeamiento profesional

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Objetivos
Criteria para el desarrollo
El criterio debe ser: Alineado con los objetivos de la organizacin Relevante para roles especficos Especficos y medibles Controlado por los empleados Comprendido y aceptado por los empleados

Objetivos
Criteria para el desarrollo
El criterio puede basarse en: Factores cualitativos y/o cuantitativos Competencias y/o desempeo Esfuerzo y/o resultados Frecuencia del comportamiento

Objetivos
Medidas
La evaluacin puede ser basada en: Estndares generales o especificos Mejora en el desempeo Comparacin o ranqueo con otros empleados

Objetivos
Medidas
Las escalas difieren en trminos de: Definicin de los valores en la escala Nmero de posibles valores Presencia o ausencia de un punto medio

Objetivos
Eleccin del evaluado y del evaluador
Los empleados evaluados pueden ser: Todas las personas de la organizacin Elegidos por el manager Elegidos dependiendo de su posicin Elegidos por rea o departamento Auto-elegidos

Objetivos
Participantes (Continuacin)
Los evaluadores pueden ser designados por: Manager Recursos Humanos El empleado que es evaluado

10
Objetivos
Participantes (Continuacin)
Los evaluadores pueden incluir: El empleado evaluado Manager Pares Subordinados Clientes

11
Objetivos
Consideracin del momento adecuado
El desempeo puede ser evaluado: Cada vez que un proyecto es finalizado Despus de que una meta importante es alcanzada Cuatrimestralmente Semestralmente Anualmente

12
Objetivos
Logstica
La informacin puede ser recolectada por medio de: Encuestas escritas Intranet o internet Entrevistas individuales Reuniones grupales

13
Objetivos
Logstica
El proceso puede ser coordinado por: El empleado El manager Recursos humanos Un consultor externo

14
Objetivos
Devolucin
El informe de devolucin puede incluir: Un comentario annimo o no annimo Diferentes valores y comentarios Estadsticas y comparaciones Competencias necesarias para continuar avanzando

15
Objetivos
Devolucin
Los informes de devolucin pueden ser (o no): Filtrados o resumidos por el manager Para el archivo del empleado Compartido con otras personas Revisado y aprobado por otras personas Puede incluir tablas y grficos

16
Objetivos
Devolucin
La devolucin es menos efectiva cuando: La informacin es incorrecta o falsa Se encuentra contaminada debido a amiguismo o polticas internas Es insensible o excesivamente crtica No es especfica Esta constituda por rdenes o ultimtums

17
Objetivos
Devolucin
Criterio Medidas Eleccin Elecci Momento Logstica Log Comunicacin Comunicaci
La devolucin es ms efectiva cuando es: Sincera y honesta Especfica Basada en ms de un ejemplo o incidente Basada en la opinin de ms de una persona Comunicada positiva y constructivamente Basada en comportamientos y no en caractersticas de la personalidad del empleado Integrada a temas importantes
Seguimiento

18
Objetivos
Devolucin
Las entrevistas de devolucin pueden incluir: Discusin acerca de Fortalezas del empleado y reas de posible desarrollo Compensacin Desafos grupales y futuras oportunidades
Desarrollo y planificacin de la carrera del empleado Establecimiento de metas para prximos periodos

19
Objetivos
Segumiento
El seguimiento puede incluir: Un plan escrito con metas, tiempos y responsabilidades Informes acerca del progreso Reuniones adicionales con el manager Capacitacion para construir fortalezas y determinar reas de desarrollo Asignaciones prolongadas o rotaciones Entrenamiento ejecutivo

20
Objetivos
Seguimiento
Criterio Medidas Eleccin Elecci Momento Logstica Log
Seguimiento para la organizacin: Uso de resultados para disear programas de desarollo de los lderes Seguimiento de las estadsticas de las evaluaciones de rendimiento para medir el xito del sistema Capacitacin de nuevos empleados y continua capacitacin de evaluadores en el sistema de evaluacin de desempeo Entrevistar peridicamente a los evaluados y a los evaluadores acerca de los beneficios y las desventajas del sistema Asegurar que el sistema de evaluacin de desarrollo se encuentre alineado con los objetivos de la organizacin
Comunicacin Comunicaci Seguimiento
21
Conclusin
Un sistema de evaluacin de desempeo bien diseado se encuentra apoyado por una estrategia integrada de recursos humanos. Lo cual permite el logro de los objetivos de la organizacin

22
Cmo Tener xito con la Inteligencia Emocional
Una Definicin de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones y las emociones de los dems, de motivarnos a nosotros mismos y de controlar nuestras emociones y las de los dems"
(Goleman, 1998)
Entendiendo la Inteligencia Emocional
Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro
La Historia de la Inteligencia Emocional

Los conceptos de la inteligencia se han desarrollado durante los ltimos cien aos
CE
Thorndike: Wechsler: Inteligencia Inteligensocial cia nointelectual"
Ohio State: tarea contra consideracin
Howard Gardner: Estructuras mentales
1900 1918 1930
1940
1950
1958
1983
2003
CI
Alfred Binet empez a examinar a nios franceses
Primera gran administracin de exmenes de CI a soldados americanos durante la primera guerra mundial
David Wechsler desarroll el WAIS (La Escala Wechsler de Inteligencia Adulta)

4
La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuacin)

Howard Gardner: Estructuras mentales (1983)
7 nuevas categoras de inteligencia:
Verbal/lingustica Lgica/matemtica Visual/espacial Musical Corprea/cinesttica Inter-personal Intra-personal

5
La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuacin)
1995 Daniel Goleman publica Inteligencia Emocional

Nmero de artculos
1990
1995
2003
1990 Salovey and Mayer empezaron a usar el trmino inteligencia emocional
1998 Daniel Goleman public La Inteligencia Emocional en la Empresa
Cmo Comprender la Inteligencia Emocional
Importancia
Historia Importancia
Seleccin Descarrilamiento xito
Partes Medidas Recomendaciones El futuro

8
Importancia
Seleccin
Departamento de Trabajo de E.U: Las compaas estn buscando empleados que posean inteligencia emocional Asociacin de las Escuelas de Negocios: Cada vez ms compaas estn buscando personas que tengan MBAs con inteligencia emocional
Importancia
Descarrillamiento El Centro del Liderazgo Creativo: Inflexibilidad, malas relaciones y la incapacidad de ser lder de un equipo son las razones ms comunes por las cuales los ejecutivos se descarrilan Estudio de Egon Zehnder: Los gerentes que se descarrilaron tenan un CI alto y mucha experiencia, pero eran arrogantes y no les gustaba trabajar en equipo
10
Importancia
xito
El estudio de los graduados de Harvard: Las calificaciones en los exmenes de admisin no pronosticaron el xito profesional El estudio de Hay McBer de cientos de ejecutivos en 15 organizaciones globales incluyendo Pepsi, IBM y Volvo encontr que el CE era dos veces ms importante que las habilidades tcnicas e intelectuales El Anlisis de Goleman basado en los datos de 181 empleos en 121 organizaciones encontr que CE fue el indicador ms importante al distinguir entre aquellos que tuvieron mucho xito y aquellos con un rendimiento regular
11
Cmo Comprender la Inteligencia Emocional
12
Las Dos Dimensiones de la Inteligencia Emocional

De acuerdo a Goleman (1998)
Competencia Personal Inteligencia intrapersonal de Gardner Competencia Social Inteligencia interpersonal de Gardner
13
La Estructura de la Competencia Emocional

Competencia Personal
Competencia Emocional
Competencia Social
Autoconocimiento Conciencia emocional Autoevaluacin precisa Confianza en uno mismo
Autoregulacin Autocontrol Emocional Transparencia Adaptabilidad Orientacin hacia logros Iniciativa Optimismo
Conocimiento social Empata Conciencia de las polticas de la organizacin Orientacin al servicio
Habilidades sociales Desarrollar a los dems Liderar con inspiracin Catalizador del cambio Influencia Manejo de conflicto Trabajo en equipo y colaboracin
Adaptado de Primal Leadership por Daniel Goleman et. al. (HBS Press: 2002)
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Comptencia Personal
Auto Conocimiento: Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intuiciones
Auto Conocimiento Conciencia emocional Accurate self-assessment Selfconfidence
Autoregulacin
Conciencia Emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos
Fernando Espuelas Aunque alcanz el xito a una edad temprana, fue solo despus de perder su compaa que Espuelas confront el hecho de que estaba infeliz e insatisfecho con su vida Al darse un tiempo para explorar su estado emocional, Espuelas logr crear otra compaa y se dio cuenta de la importancia de usar sus emociones como fuerza para guiarlo en su vida profesional y personal
15
Emotional self-awareness
Autoregulacin
Accurate self-assessment AutoConfianza
Confianza en uno mismo: Certeza sobre el valor propio y las capacidades
Albert Bandura Un profesor en Stanford que ha hecho muchas investigaciones acerca de la eficacia personal La confianza en uno mismo puede aumentar selecciones, esfuerzo, perseverancia y resistencia
Por eso, la autoconfianza crea un ciclo positivo
16
AutoConocimiento Emotional self-awareness Auto-evaluacin Precisa Selfconfidence
Autoregulacin
Autoevaluacin precisa: Reconocer las fuerzas propias y sus lmites
Carolina Herrera Entendi y acept que no iba a ser capaz de manejar cada aspecto de administrar su imperio de modas y aprendi el valor de usar las fortalezas de los dems
Conocer las fortalezas y debilidades propias es una fortaleza
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Auto Regulacin: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos
AutoConocimiento
Autoregulacin Auto-control Transparency Adaptability Achievement orientation Initiative
Initiative
Auto-Control Emocional: Mantener emociones perjudiciales e impulsos bajo control El Estudio del Malvavisco Nios de 4 aos tenan que escoger entre: Un malvavisco ahora Dos en 15 minutos
Los nios que esperaron en promedio alcanzaron 210 puntos ms en los SAT's 10 aos despus
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AutoConocimiento
Autoregulacin Self-control Transparencia Adaptability Achievement orientation Initiative
Optimism
Transparencia: Mantener integridad; actuando de acorde a los valores propios Andrew Grove
Asumir la responsabilidad puede ser difcil CEO de Intel durante la crisis del microchip Pentium en 1994 Segn l, la compaa estaba en negacin al principio Al final, asumi su propia responsabilidad
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AutoConocimiento
Autoregulacin Self-control Transparency Adaptabilidad Achievement orientation Initiative
Optimism
Adaptabilidad: Flexibilidad al manejar el cambio
Carly Fiorina
Primera mujer CEO de Hewlett Packard Primera mujer en liderar una compaa de Fortune 50 Ha presidido sobre la transformacin de cultura y estructura de H-P
Frecuentemente cita a Charles Darwin: No sobreviven las especies que son ms fuertes, ni las que son ms inteligentes. Las que sobreviven son las que se adaptan mejor al cambio"
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AutoConocimiento
Autoregulacin Self-control
Autocontrol: Tendencias emocionales que guian o facilitan el alcance de las metas
Transparency Adaptability Orientacin hacia las metas Initiative
Optimism
Orientacin hacia los logros: Esforzarse en mejorar o cumplir un estndar de xito Ken Chenault
Balancea su ambicin con carisma, amabilidad y una poltica de puerta abierta
Al principio de su carrera en Amex, acept un desafiante cargo en el departamento de servicios de mercancas Esta divisin, que vende las cosas a los consumidores mediante correo directo, tena muchos problemas En tres aos, aument las ventas anuales de $100 millones a $700 millones
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Personal Competence
AutoConocimiento
Autoregulacin Self-control Transparency Adaptability Achievement orientation Initiative
Optimismo
Optimismo: Persistencia al perseguir las metas a pesar de los obstculos y contratiempos J.K. Rowling La autora de Harry Potter se haba divorciado y estaba viviendo bajo subsidio pblico con su hija en un apartamento diminuto en Edinburgo El primer libro de la serie fue rechazado por 10 publicadores
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Competencia Social
Conciencia Social Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los dems Habilidad Social Habilidad para obtener respuestas deseadas de los dems
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Competencia Social
Competencia Social
Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los dems
Conocimiento social Empata
Habilidades Sociales
Service orientation
Empata: Percibir los sentimientos y las perspectivas de los dems y tomar inters activo en sus preocupaciones
Lou Sobh
Cree en ayudar a los Hispanos con menos oportunidades a educarse y a tener y operar sus propios negocios Acta como gua y modelo para otras minoras dueas de otros negocios
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Competencia Social
Conocimiento social Empathy
Conciencia de las polticas de la organizacin Service orientation
Conciencia de las polticas de la organizacin: Reconociendo la corriente emocional del grupo y las relaciones de poder
Jovita Carranza
Empez trabajando para UPS medio tiempo y al cabo de cuatro meses fue promovida a una posicin de supervisora Ha ascendido consistentemente a travs de una serie de posiciones y actualmente es la VP de Air Operations Valora la lealtad, la justicia, el compromiso, la integridad y la responsabilidad social, las cuales ha demostrado de manera consistente, y han sido reconocidos en todas las etapas de su carrera
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Competencia Social
Conocimiento social Empathy
Orientacin hacia el servicio
Orientacin hacia el servicio: Anticipar, reconocer y suplir las necesidades del cliente o consumidor Estee Lauder
Desarroll el innovador regalo con la compra
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Competencia Social
Conocimiento Social
Habilidades Sociales Desarrollando a los demas Inspirational leadership Change catalyst Influence Conflict management Teamwork and collaboration
Habilidad Social: Habilidad para obtener de los dems las respuestas deseadas
Desarrollar a los dems: Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fortalecer sus habilidades
Jack Welch El CEO de General Electric pasa el 50% de su tiempo desarrollando a sus empleados Conoca los nombres y los cargos de ms de 1.000 personas en GE
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Competencia Social
Conocimiento social
Habilidades Sociales Developing others
Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los dems las respuestas deseadas
Inspirar y liderar Change catalyst Influence Conflict management
Liderar con inspiracin: Inspirar y guiar a individuos y a grupos
Teamwork and collaboration
Cristina Lambert
Nacida en Panam, Lambert se dio cuenta de la necesidad de entender la cultura y las tradiciones de todos los empleados de Puerto Rico Telephone Personalmente viaj por la isla para reunirse con todos los empleados que pudiera para entender sus situaciones personales y sus necesidades dentro de la compaa Como resultado, Lambert ha sido reconocida por sus extraordinarias habilidades de liderazgo y por sus conexiones personales con sus empleados
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Competencia Social
Conocimiento social
Inspirational leadership Catalizador de cambio Influence Conflict management Teamwork and collaboration
Catalizador del cambio: Iniciar o manejar el cambio
Gordon Bethune Asumi la direccin de Continental Airlines en 1991 cuando la compaa tena muchos problemas Una de las primeras cosas que hizo fue llevar a un grupo de empleados al estacionamiento Quemaron el viejo manual de reglamentos Con este hecho simblico, Bethune empez a transformar la aerolnea
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Competencia Social
Conocimiento social
Inspirational leadership Change catalyst Influencia Conflict management Teamwork and collaboration
Influencia: Impactar a los dems y construr tcticas efectivas de persuasin Robert Cialdini
En un restaurante en Chicago, el mesero le dijo a sus clientes: por favor, llamen si sus planes cambian Solamente el 10% llam para cancelar El mesero empez a preguntar: Por favor, podra Ud. llamar si cambia de planes? Como resultado, el porcentaje de llamadas se triplic el 30% llam
30
Competencia Social
Conocimiento social
Inspirational leadership Change catalyst Influence Manejo de conflicto
Manejo de Conflicto: Negociar y resolver desacuerdos Las personas son susceptibles a la mtica torta fija Las personas piensan que las situaciones de ganarganar son ganar-perder Optan por luchar en vez de negociar Los que emplean la manera de negociar con la inteligencia emocional aumentan sus posibilidades Mary Parker Follet de lograr acuerdos de los que ambas partes pueden beneficiarse Dos hermanas discutan por una naranja No saban que una slo quera la cscara para hacer un pastel mientras que la otra slo quera el jugo para hacer un refresco Partieron la naranja en dos en vez de dividirla de una manera ms beneficiosa
Teamwork and collaboration
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Competencia Social
Conocimiento social
Inspirational leadership Change catalyst Influence Conflict management
Trabajo en equipo y colaboracin: Creando sinerga de
Trabajo en equipo y colaboracin
grupo trabajando por metas colectivas De la misma forma como el trabajo en equipo tiene gran popularidad en el mundo de la ciencias, tambien lo est siendo en el de los negocios Las sinergas de grupo pueden alcanzar desempeo que supera la suma agregada de lo que los integrantes pueden alcanzar de manera individual Los individuos estn siendo evaluados cada vez ms y su compensacin y promocin se basa en su capacidad de trabajar en equipo de manera efectiva
32
33
Medidas de Inteligencia Emocional

El Inventario de Competencia Emocional (ICE) Publicado por el Grupo Hay (www.haygroup.com) que otorga licencia a los administradores acreditados Basado en el trabajo de Daniel Goleman Un instrumento en-linea de 72-articulos, con retroalimentacin de 360-grados Reporta resultados detallados por uno mismo, compaeros y gerentes en las 18 competencias de Goleman Cada competencia puede ser una fortaleza, una ventaja escondida, una necesidad de desarrollo evidente o un punto ciego Tiene seccin de comentarios que permite comentarios annimos
34
Medidas de Inteligencia Emocional
35
Buenas Noticias Sobre la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional se puede cambiar ms que el IQ La inteligencia emocional se puede desarrollar con tiempo Goleman llama a este proceso madurez Con entrenamiento y retroalimentacin se puede mejorar sustancialmente la inteligencia emocional
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Recomendaciones para Entrenar y Desarrollar la Inteligencia Emocional

Evaluar el cargo Evaluar al individuo Dar asesoras con cautela Asesorar si estn listos Motivar a los empleados Fomentar a los empleados a que desarrollen sus capacidades Concentrarse en objetivos claros y alcanzables Prevenir recadas Evaluar el cumplimiento Fomentar las prctica Dar apoyo Proporcionar modelos Estimular Reforzar el cambio Evaluar (Goleman, 1998)
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38
El futuro de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional ser ms importante en un mundo en el cual las organizaciones aumentaran su necesidad de empleados que puedan colaborar a travs de su culturas, geografas y personalidades La inteligencia emocional se utilizar mucho ms en la seleccin, evaluacin, entrenamiento y desarrollo de los empleados Teoras y medidas se desarrollarn con el tiempo Una direccin para investigaciones futuras ser determinar cmo se relacionan las aptitudes y cmo se apoyan unas a otras
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Grupos en la empresa: Lo ideal, lo real y lo habitual
El ciclo ideal de ejecucin
Condiciones ideales
Procesos ideales
Resultados ideales
Grupo/ Equipo necesita/ debe tener:
Una direccin clara Una estructura facilitadora (tarea, miembros, normas) Un contexto de apoyo en la compaa (recompensa, educacin, informacin) Expertos disponibles Suficientes recursos materiales
Ejecucin energtica y dedicada Esfuerzo amplio dedicado a la tarea Suficiente conocimiento y habilidad Estrategias apropiadas para la tarea Tranquilidad en el cumplimiento de la tarea
Los consumidores estn satisfechos con los resultados La capacidad del grupo como equipo aumenta Cada miembro del equipo aprende y obtiene satisfaccin personal
Lder/ Gerente debe:
Observar, pronosticar, planear y aumentar las condiciones
Observar, pronosticar, planear y aumentar los procesos
Evaluar los resultados para mejorar condiciones y procesos
2006 Dattner Consulting LLC

www.dattnerconsulting.com
(Basado en Hackman y Walton, 1986)
Costumbres de los grupos
Definicin Tipos de costumbres Cmo se desarrollan las costumbres del grupo Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos Por qu las costumbres del grupo son difciles de cambiar Cundo se pueden cambiar las costumbres del grupo Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
Definicin Definici
Definicin
Tipos de costumbres Cmo se desarrollan las costumbres del grupo Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos Por qu las costumbres del grupo son difciles qu dif de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
Una rutina habitual tiene lugar cuando un grupo demuestra repetidamente una forma de conducta sin una seleccin explcita entre las formas alternativas.
(Gersick y Hackman, 1990)

Definicin Definici
Tipos de costumbres
Tipos de costumbres Cmo se desarrollan las costumbres del grupo
Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos Por qu las costumbres del grupo son difciles qu dif de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
Ejecucin de la tarea o el mantenimiento socio-emocional del grupo Perifricas o centrales a las actividades del grupo Dbiles y fciles de cambiar o fuertes y difciles de cambiar Dentro o fuera de la conciencia de los miembros Funcional o disfuncional
Definicin Definici
Cmo desarrollan las costumbres del grupo
Se importan o especifican anteriormente Se crean durante el primer encuentro Se desarrollan con el paso del tiempo

Definicin Definici
Funciones y beneficios
Eficiencia Previsibilidad Cohesin grupal Reduccin de Ansiedad Conflicto Disensin

Disfunciones y riesgos
Definicin Definici
Falta de atencin a cambios en las circunstancias Interacciones improductivas Decisiones imperfectas Inaccin o accin incorrecta

Definicin Definici
(continuacin)
Falta de atencin a cambios en las circunstancias Falta de vigilancia Investigacin incompleta Procesamiento incorrecto de la informacin Clasificando la informacin nueva bajo viejas categoras
Definicin Definici
(continuacin)
Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos Por qu las costumbres del grupo son difciles qu dif de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo
Interacciones improductivas Falta de autenticidad
Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
Falta de comunicacin sincera o de retroalimentacin adecuada Conflictos sin discusin o resolucin Existen quejas sin discusin de medidas para mejorar la situacin

10
Definicin Definici
(continuacin)
Decisiones imperfectas Conclusiones prematuras o ninguna conclusin
Interpretaciones alternas no son consideradas Falta de desarrollo de planes de contingencia Falta de tareas claras o papeles concretos
11
Definicin Definici
(continuacin)
Inaccin o accin incorrecta Inercia ninguna accin
Actuar de una manera que funcionaba en el pasado pero ha dejado de funcionar Incrementar el compromiso con un curso de accin defectuoso

12
Definicin Definici
Por qu las costumbres del grupo son difciles de cambiar
Es posible que los miembros del grupo no esten concientes de las costumbres del equipo Las costumbres existen porque minimizan el nivel de ansiedad en el grupo y por consiguiente, las discusiones de las costumbres del equipo pueden aumentarla. Los desafos a las costumbres del equipo tambin pueden aumentar la ansiedad del grupo- incluso por costumbres negativas que el grupo reconoce Hay un precio inmediato al tratar de cambiar las costumbres y no hay ninguna garanta de que estos cambios tengan xito en el futuro
13
Por qu las costumbres del grupo son difciles de cambiar (continuacin)
Definicin Definici Tipos de costumbres Cmo se desarrollan las costumbres del grupo
Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos Por qu las costumbres deel grupo son difciles qu dif de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
Los cambios en las costumbres pueden encabezar conflictos acerca del liderazgo del grupo y producir un cambio en su configuracin
Existe el temor que las costumbres nuevas sean ms contraproduentes que las costumbres anteriores Los individuos que desafan las costumbres pueden ser considerados desleales y ser marginados

14
Definicin Definici
Cundo se pueden cambiar las costumbres del grupo
Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos Por qu las costumbres del grupo son difciles qu dif de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbes del grupo Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
El grupo se enfrenta a la novedad El grupo tiene un fracaso Cambia la composicin del grupo Cambia la tarea del grupo Cambia el nivel de autoridad del grupo El grupo recibe una intervencin

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Elegir con cuidado el momento y el lugar de la intervencin Averiguar si los miembros del grupo estn dispuestos a examinar y cambiar su procedimiento Enumerar lo observado y dar recomendaciones de una manera constructiva para no empeorar la ansiedad del grupo Tratar de identificar las costumbres negativas mientras estn ocurriendo
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(continuacin)
Involucrar a los miembros del grupo en la identificacin y evaluacin de sus costumbres No tratar de eliminar las costumbres ayudar al grupo a aprender cmo vencer sus propias costumbres negativas y aprender nuevas costumbres positivas Fomentar el desarrollo del hbito de examinar sus propias costumbres y tener discusiones regulares sobre su transformacin
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El ciclo ideal de ejecucin repetido

Condiciones ideales Procesos ideales Resultados ideales
Grupo/ Equipo necesita/ debe tener:
Una direccin clara Una estructura facilitadora (tarea, miembros, normas) Un contexto de apoyo en la compaa (recompensa, educacin, informacin) Expertos disponibles Suficientes recursos materiales
Ejecucin energtica y dedicada Esfuerzo amplio dedicado a la tarea Suficiente conocimiento y habilidad Estrategias apropiadas para la tarea Tranquilidad en el cumplimiento de la tarea
Los consumidores estn satisfechos con los resultados La capacidad del grupo como equipo aumenta Cada miembro del equipo aprende y obtiene satisfaccin personal
Lder/ Gerente debe:
Observar, pronosticar, planear y aumentar las condiciones
Observar, pronosticar, planear y aumentar los procesos
Evaluar los resultados para mejorar condiciones y procesos
Consultor:
Trabaja con el lder y el grupo para evaluar y mejorar las condiciones
Trabaja con el lder y el grupo para evaluar y mejorar los procesos
Evala los resultados con el Eval lder y el grupo para mejorar las condiciones y los procesos

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La ltima lnea
El rendimiento del grupo aumento o se reduce debido a las costumbres en todas las etapas del ciclo de ejecucin El desafo es convertir lo real en lo ms cercanamente posible a lo ideal constantemente equilibrando las prioridades mientras cambian las circunstancias

19
Caractersticas de un grupo de trabajo exitoso

1. El ambiente es informal, cmodo y relajado. No hay tensiones obvias y los miembros tienen inters en lo que estn haciendo. La tarea del grupo no pierde su orientacin por el aburrimiento y la frustracin. 2. Todos participan en la discusin relacionada con la tarea del grupo. Si la discusin se desva, alguien asegurar que la discusin regrese inmediatamente al tema principal. En cada momento, los miembros saben qu tema estn discutiendo y si estn tratando de compartir informacin, tomar una decisin o iniciar un curso de accin. 3. Todos los miembros comprenden y aceptan la tarea y el objetivo del grupo. 4. Los miembros del grupo se escuchan mutuamente. Puntos mencionados por miembros son tratados por el grupo y la discusin no salta de un tema a otro. Al mismo tiempo, no hay discusiones prolongadas sobre un tema cualquiera. 5. Existe conflicto y desacuerdo saludable. Despus de considerar con cuidado las implicaciones de varias alternativas, el grupo puede resolver la mayora de sus desacuerdos. Si los desacuerdos no pueden resolverse, el grupo todava puede seguir trabajando.

20
Caractersticas de los grupos exitosos (continuacin)

6. Hay una crtica sincera pero constructiva de ideas diferentes y no hay ataques personales. Los miembros se sienten libres para expresar sus ideas y sus opiniones. No hay agendas personales o escondidas y todos los miembros del grupo saben lo que los otros piensan acerca decualquier tema importante. La votacin formal es reducida al mnimo y el grupo no acepta una mayora sencilla como la base de la accin. Las decisiones se hacen mediante un consenso claro en donde todos han expresado sus opiniones y aceptan en general la decisin del grupo. Despus de tomar las decisiones y planear la accin, la tarea es asignada de una manera clara y todos saben sus responsabilidades. El lder del grupo no domina al grupo ni los miembros del grupo son serviles. Durante las reuniones, el liderazgo puede dirigirse a un miembro o cambiar y dirigirse a varios con la mayor habilidad o dirigirse a aquellos que estn ms involucrados con el tema que el grupo est considerando.
7.
8. 9.
10. El grupo es consciente de su propio mtodo de operacin. De vez en cuando, el grupo deja de trabajar para tener una discusin sobre el proceso. El grupo puede usar este conocimiento para mejorar su rendimiento y aumentar su desarollo.
(Basado en McGregor, 1960)

21
Asesora y Desarrollo Individual y de Equipos
Manejo del Recurso Humano Visin General para Fases 1, 2 y 3
Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados
Fase 2: Desarrollo del xito Individual
Fase 3: Desarrollo del xito del Equipo
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados
Definicin de Roles Evaluacin de Seleccin
Inclusin de los Empleados
Chequeo del Proceso e Informe Final

Organizar los equipos y a todos los integrantes para: Revisar el proceso en los pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prcticas Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3
Con los gerentes: Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar las competencias para el xito Desarrollar una descripcin de trabajo detallada Disear estrategias para reclutar y asignar posiciones
Promover la definicin de roles para: Disear procesos de asesora correctos Administrar instrumentos de asesora y entrevistas estructuradas Entrenar entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y tcnica
Aliarse con gerentes y empleados nuevos para: Disear planes de desarrollo e iniciacin basados en los resultados de la asesora Elaborar un manual de usuario para el empleado Apoyar y entrenar a los empleados
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 1: Definicin de Roles
Definir tareas, responsabilidades y autoridad
Reunir informacin de empleados actuales, supervisores, expertos en materias y otras personas Organizar, analizar y sintetizar la contribucin Crear una base de datos con informacin sobre la posicin Crear una base para defensas legales sobre mtodos de seleccin y decisiones
Determinar competencias para el xito

Identificar requisitos claves para el desempeo exitoso Identificar las caractersticas del empleado, incluyendo habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para el desempeo exitoso Establecer puntos de comparacin con empleados actuales
Desarrollar una descripcin de trabajo detallada

Integrar las tareas, responsabilidades, y autoridad con las caractersticas necesarias del empleado Medir u ordenar los requisitos en orden de importancia Crear un perfl del cargo completo Desarrollar una descripcin fcil de vender del cargo para atraer candidatos
Disear estrategias para reclutar y llenar posiciones

Desarrollar e implementar un plan de reclutamiento Establecer procedimientos para la pre-seleccin Generar un grupo de candidatos posibles Evaluar y filtrar candidatos Desarrollar una lista corta para consideracin futura
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 2: Evaluacin de Seleccin
Disear procesos de asesora correctos Administrar instrumentos de asesora y entrevistas estructuradas
Coordinar los horarios de entrevistas, pruebas y logstica de viajes Administrar la variedad de asesoras Entrevistar a los candidatos Asegurar la legalidad en cuanto al contenido de la entrevista Construir un perfl completo del candidato y recomendacin de contratacin basada en la asesora y en los resultados de la entrevista
Entrenar a los entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y tcnica
Liderar talleres de entrenamiento para entrevistadores Explicar los problemas de las entrevistas sin estructura Destacar los problemas legales involucrados con la seleccin de empleados y en las entrevistas Entrenar a los participantes sobre las mejores prcticas en cuanto a entrevistas legales y efectivas Practicar el desarrollo y la elaboracin de preguntas y cmo hacer preguntas estructuradas en las entrevistas
Identificar mtodos que identifiquen y midan las caractersticas del candidato y permitan diferenciar entre candidatos Desarrollar una variedad de asesoras Crear preguntas de entrevistas estructuradas, legales, relevantes y vlidas Validar la aplicacin adecuada por medio de investigacin, benchmarking y seguimiento Asegurar la legalidad del sistema de asesora
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 3: Abordar Empleados
Disear planes de desarrollo e iniciacin basados en los resultados de la asesora
Distinguir destrezas y necesidades de desarrollo para los nuevos empleados basados en los requisitos de la posicin Aliarse con los supervisores para disear un plan de entrenamiento y desarrollo para un empleado nuevo: un mapa de trabajo para los primeros 90 das en el puesto Ayudar a desarrollar un plan de asimilacin cultural y de equipos para integrar al empleado nuevo
Elaborar un manual de usuario para el empleado

Aliarse con el empleado nuevo para identificar su estilo de trabajo, idiosincrasias, destrezas, debilidades, preferencias, gustos, etc. Hacer un manual de usuario con el empleado nuevo para compartir con sus compaeros que le ayudaran a establecer relaciones y colaboracin Ayudar al empleado nuevo a desarrollar la estrategia para comunicar/implementar y compartir su manual
Apoyar y entrenar al empleado durante los primeros 90 das
Ayudar al empleado nuevo a salir de su rol previo y desarrollar un plan de aprendizaje sistemtico Ayudar a diagnosticar y aclarar la situacin del negocio e identificar las oportunidades de ganancias rpidas Asistir a los empleados nuevos y a los gerentes a establecer una relacin de trabajo slida Ayudar a identificar de quin se necesita ayuda/apoyo Proveer consejos para mantener el balance y la perspectiva
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 4: Chequeo del Proceso e Informe Final
Revisar el proceso en los pasos 1-3
Reunir informacin, documentos, medidas, etc. de los resultados de MRH, pasos 1-3 Liderar una/varias discusin/es para checar el proceso con todos los participantes Identificar lo que funcion bien y en qu se puede mejorar
Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prcticas

Resumir las contribuciones de las discusiones sobre el chequeo del proceso para identificar temas comunes, relevantes e importantes sobre los que se puede cambiar Aclarar y documentar las ideas sobre el diseo, ejecucin y resultados del proceso Desarrollar las mejores prcticas que informen al equipo del prximo proceso de MRH as como de otros procesos dentro de la organizacin
Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3

Concluir formalmente la Fase 1 del MRH Preparar el equipo y los empleados nuevos para las Fases 2 y 3 Establecer los pasos siguientes para el equipo y/o empleado nuevo para avanzar a las Fases 2 y 3 Implementar las mejores prcticas para las siguientes repeticiones de los distintos procesos del MRH
Manejo del Recurso Humano Fase 1

Definicin de Roles
Definir tareas, responsabilidades y autoridad
Determinar las competencias para el xito
Desarrollar una descripcin de trabajo detallada
Disear estrategias para reclutar y llenar posiciones
Evaluacin de Seleccin
Disear procesos de asesora correctos
Administrar instrumentos de asesora y entrevistas estructuradas

Inclusin del Empleado
Entrenar a los entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y tcnica
Disear plan de desarrollo para abordar al empleado
Elaborar un manual de usuario para el empleado
Apoyar y entrenar al empleado durante los primeros 90 das
Revisar el proceso en los pasos 1-3
Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3 8
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2: Desarrollo del xito Individual
Definicin del Rol Actual Asesora de Evaluacin o Desarrollo Guiar, Desarrollar y Entrenar Chequeo del Proceso e Informe para la Fase 2
Organizar el equipo y a todos los integrantes para: Revisar los pasos dados en el proceso Desarrollar una lista de mejores prcticas e ideas claves Evaluar/mejorar la Fase 2 del MRH y preparar para la Fase 3
Con los gerentes: Definir tareas y responsabilidades Determinar las competencias para el xito Establecer las lneas de autoridad y responsabilidad Identificar cambios potenciales en el rol basado en habilidades, destrezas nuevas, etc en el empleado
Con el supervisor u otro lder autorizado: Aclarar el propsito de la evaluacin Determinar los factores del xito para medir Disear metodologa para una evaluacin vlida, completa y correcta Recolectar y analizar los datos para desarrollo, promociones o reestructuras
Aliarse con el supervisor o lder para: Aclarar el tipo de relacin y explorar las metas del cliente Dar prioridad a las destrezas y debilidades del cliente Desarrollar e implementar un plan de accin orientado ametas Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 1: Definicin del Rol Actual
Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar competencias para el xito Establecer las lneas de autoridad y responsabilidad
Identificar y dar prioridad a todos los gerentes Establecer lneas claras de responsabilidad con supervisor y subalternos Establecer todas las lneas punteadas de responsabilidad con los dems Delinear reas de autoridad para el individuo y para los otros
Identificar el cambio de roles con la rotacin de personal

Identificar las maneras en que las responsabilidades y autoridad han cambiado Desarrollar plan de comunicacin para transmitir los cambios a los dems Disear mtodos para hacer a otros responsables de adaptarse al cambio de rol
Reunir informacin de empleados actuales, supervisores, expertos en materias y otros Organizar, analizar y sintetizar la contribucin Crear una base de datos con informacin sobre la posicin Crear una fundacin para evaluacin y desarrollo
Identificar requisitos claves para el desempeo Identificar las caractersticas del empleado, incluyendo habilidades, conocimientos y destrezas necesarios para el desempeo exitoso Verificar los factores del xito con los ocupantes del cargo, supervisores, expertos en la materia y otros
10
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 2: Asesora de Evaluacin o Desarrollo
Aclarar el/los propsito/s de la evaluacin Determinar los factores del xito para medir Disear la metodologa de evaluacin Recolectar y analizar los datos del empleado
Entrevistar al empleado para reunir datos de auto-evaluacin Administrar una variedad de exmenes, donde sea posible Reunir informacin de entrevistas de 360 del supervisor, compaeros y subalternos Sintetizar los datos para identificar fortalezas y reas de oportunidad
Trabajar con el supervisor para determinar el propsito de la evaluacin Asegurar coordinacin entre supervisor, empleado, y entrenador
Dar prioridad a las responsabilidades del cargo y competencias para el empleado Identificar factores clave para esta asesora Reunir toda la informacin relevante para establecer puntos de comparacin, desempeo anterior, expectativas, cambios, etc.
Identificar mtodos que distinguen y miden el desempeo y las caractersticas del empleado, e.j: entrevistas, entrevistas de 360 Identificar todos las fuentes relevantes, legales y vlidas para recolectar datos Desarrollar secuencias de recoleccin de datos, agenda, proceso y participantes Validar metodologa va investigacin, benchmarking y seguimiento
11
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 3: Guiar, Desarrollar y Entrenar
Aclarar el tipo de intercambio y explorar las metas
Construir la confianza con el empleado examinando la preocupacin por la privacidad, la resistencia al cambio, los posibles beneficios del cambio y el futuro vs. el pasado Aclarar el rol del entrenador como pareja, el compromiso de la organizacin a alcanzar el xito, y los lmites del intercambio Discutir las reas para mejorar del empleado, las necesidades de la organizacin y las metas del entrenamiento
Dar prioridad a las destrezas y debilidades del cliente

Explorar la informacin sobre las destrezas/debilidades conocidas/desconocidas obtenidas en la fase de asesora Identificar a dnde quiere o necesita llegar el individuo comparado a dnde est Establecer los estndares de la organizacin para el individuo Seleccionar 2-3 reas de prioridad para enfocar el desarrollo
Desarrollar e implementar un plan de accin
Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa

Reunir retroalimentacin de 360 en intervalos predeterminados Promover altos niveles de responsabilidad en el individuo Medir el progreso del individuo en la conclusin del entrenamiento formal Desarrollar una serie de medidas para hacer el programa ms efectivo
Desarrollar metas especificas y posibles de medir con el individuo Incorporar el proceso para mejorar y mantener la motivacin Desarrollar un mtodo para cambiar cualquier hbito que est limitando el desempeo Involucrar a la organizacin y considerar sus recursos para facilitar el cambio Establecer un plan de comunicacin para manejar el impacto del cambio
12
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 4: Chequeo del Proceso e Informe Final
Revisar los procesos de los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prcticas Evaluar/mejorar la fase 2 y preparar para la fase 3
Reunir informacin, documentos, medidas, etc. sobre los resultados del MRH, pasos 1-3 Liderar una discusin para checar el proceso con todos los participantes Identificar lo que funcion bien y lo que se puede mejorar
Sintetizar la contribucin de las discusiones para checar el proceso con el fin de identificar temas comunes, relevantes, importantes y en los que se pueda toamr accin. Aclarar y documentar ideas relacionadas con el diseo del proceso, su ejecucin y los resultados Desarrollar las mejores prcticas que informen al equipo para las siguientes fases de MRH, adems de los distintos procesos dentro de la organizacin
Concluir de manera formal la Fase 2 del MRH Preparar el equipo y el individuo para la Fase 3 Establecer los pasos a seguir para el equipo y/o el individuo que permitan la transicin a la Fase 3 Implementar las mejores practicas para las siguientes implementaciones de las distintas Fases del MRH
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Paso 4: Manejo del Recurso Humano Fase 2

Definicin de Rol Actual
Definir tares, responsabilidades y autoridad
Determinar competencias para el xito
Establecer las lineas de autoridad y responsabilidad
Identificar los cambios de rol con la salida de empleados
Asesora de Evaluacin o Desarrollo
Aclarar el propsito de la evaluacin
Determinar los factores del xito a ser medidos Dar prioridad a las fortalezas y debilidades del cliente
Disear metodologa de evaluacin
Reunir y analizar datos del empleado
Guiar, Desarrollar y Entrenar
Aclarar el tipo de intercambio y explorar las metas
Desarrollar e implementar un plan de accin
Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa
Revisar los procesos en los Pasos 1-3
Evaluar/mejorar la Fase 2 y preparar para la Fase 3 14
Proceso del Manejo del Recurso Humano: Fase 3: Desarrollo del Equipo para Alcanzar el xito
Aclarar las Condiciones para el Desempeo
Con lderes y miembros del equipo: Establecer una direccin clara y que comprometa al equipo Identificar los recursos materiales necesarios para el buen desempeo del grupo Desarrollar los procesos para supervisar, predecir, planear y tomar accin para asegurar las condiciones que permitan un desempeo ptimo
Diseo del Proceso e Implementacin
Evaluacin de Resultados del Equipo/Mejoras
Chequeo de Proceso e Informe Final Fase 3

Organizar al equipo y a todos los participantes para: Revisar los pasos dados en el proceso Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prcticas Evaluar/mejorar MRH Fase 3 y preparar para la siguiente Fase
Con lderes y miembros del equipo: Asegurar que los participantes estn alineados y enrgicos Desarrollar los procesos para una ejecucin de las tareas libre de obstculos Desarrollar procesos para supervisar, predecir, planear y tomar accion para cambiar y mejorar los procesos
Con lderes y miembros del equipo: Desarrollar parmetros para medir el xito y procesos de comunicacin con los clientes del grupo Establecer procesos de aprendizaje del equipo para mejorar el desempeo del equipo Desarrollar procesos para supervisar, prever, planear y tomar acciones para mejorar los resultados finales
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Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 1: Aclarar las Condiciones de Desempeo
Establecer una direccin clara y que comprometa al equipo Asegurar los recursos materiales necesarios para el buen desempeo del equipo Desarrollar supervisin, planeacin y procesos de accin
Ayudar a construir la estructura del equipo que permita poner atencin a tareas, composicin y normas grupales. Comprometer a la organizacin para construir un contexto de apoyo, que incluya recompensas, educacin e informacin Aclarar el rol del lder Buscar la ayuda continua de expertos en momentos claves
Establecer los requisitos del desempeo del grupo, incluyendo resultados, fechas de entrega y medidas de calidad Identificar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos, incluyendo recursos humanos, financieros, informacin y autoridad Negociar y organizar los recursos necesarios para un desempeo exitoso
Construir una serie de medidas para establecer si las condiciones de desempeo son adecuadas Establecer suficientes intervalos de medicin y medir el desempeo Usar la informacin para evaluar y mejorar las condiciones de desempeo del equipo
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Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 2: Disear e Implementar los Procesos del Equipo
Asegurar que los participantes estn alineados y enrgicos Desarrollar los procesos para una ejecucin de las tareas libre de obstculos Desarrollar procesos de supervisin, planeacin y accin
Aclarar cualquier problema con los roles y las responsabilidades (usar las ideas de la Fase 2) Asegurar un plan que defina el tiempo y esfuerzo asignado a cada tarea Alinear a los individuos con niveles de informacin y habilidades similares con sus tareas de desempeo Seleccionar estrategias de desempeo apropiadas y necesarias para el cumplimiento de tareas
Identificar tareas crticas para el desempeo exitoso Identificar conexiones, interdependencias, contribuciones/resultados, etc, entre las distintas tareas Desarrollar procesos que reduzcan errores, costos y tiempo para asegurar el cumplimiento sucesivo de tareas Probar procesos antes de implementarlos completamente
Construir una serie de medidas para comprobar que las condiciones de desempeo sean adecuadas Establecer intervalos suficientes entre las medidas y medir los resultados de los procesos, su eficiencia, etc. Usar la informacin para evaluar y mejorar los procesos del equipo
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Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 3: Evaluar y Mejorar los Resultados del Desempeo
Desarrollar parmetros para medir el xito y procesos de comunicacin con los clientes del grupo
Establecer un entendimiento mutuo con los clientes para establecer criterios de rendimiento Aclarar/desarrollar las medidas que el cliente va a usar para evaluar el desempeo Establecer un plan de comunicacin en cuanto a desempeo, cambios, medidas, etc.
Establecer procesos de aprendizaje del equipo y del individuo
Desarrollar procesos de supervisin, planeacin y accin
Desarrollar normas para acreditar/desacreditar a los miembros del equipo, admitir errores y compartir las lecciones aprendidas Crear una base de datos para documentar las causas/efectos y otras lecciones aprendidas Implementar revisin de proceso en intervalos claros Desarrollar un sistema para mantener a los miembros del equipo responsables por su aprendizaje en el trabajo
Construir una serie de medidas para establecer si las condiciones de desempeo son adecuadas Establecer suficientes intervalos entre las medidas y medir los resultados Usar la informacin para evaluar y mejorar el desempeo del equipo y los niveles de satisfaccin del cliente
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Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 4: Chequeo del Proceso e Informe Final
Revisar los procesos tomados en los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prcticas Evaluar/mejorar la Fase 3 y preparar para la siguiente Fase
Reunir informacin, documentos, medidas, etc. sobre los resultados de MRH, pasos 1-3 Liderar discusiones para checar los procesos con todos los participantes Identificar lo que funciona y lo que se puede mejorar
Sintetizar la contribucin de las discusiones de chequeo de proceso para identificar temas comunes, relevantes, importantes y sobre los cuales se pueda actuar Aclarar y documentar ideas claves sobre el diseo del proceso, su ejecucin y los resultados Desarrollar las mejores prcticas para informar al equipo de las siguientes fases de MRH adems de los dems procesos dentro de la organizacin
Concluir formalmente la Fase 3 del MRH Preparar al equipo y al individuo para la siguiente Fase Establecer los pasos siguientes para el equipo y/o el/los individuos para entrar a la siguiente Fase
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Manejo del Recurso Humano Fase 3

Aclaracin de las Condiciones de Desempeo
Establecer direccin clara y que comprometa al equipo
Asegurar los materiales necesarios para el funcionamiento del grupo

Diseo del Proceso e Implementacin
Desarollar planes de supervisin, planeacin y accin
Asegurarse que los participantes esten alineados y enrgicos
Desarrollar los procesos para un desempeo libre de obstculos

Evaluacin de Resultados/Mejoras del Equipo
Desarrollo supervisin, planeacin y procesos de accin
Desarrollar medidas de xito y plan de comunicacin del cliente
Establecer proceso de aprendizaje para el equipo y el individuo

Chequeo de Proceso e Informe Final
Desarrollar proceso de supervision, planeacin y accin
Revisar el proceso de los Pasos 1-3
Evaluar/mejorar la Fase 3 y preparar para la siguiente Fase
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Narcisismo en la empresa
Ben Dattner, Ph.D.
Narcisismo en el trabajo
Definicin y criterio Teora y tipos de narcisismo reas de relevancia Beneficios Riesgos y recomendaciones
Conclusin
2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish
Definicin y criterio Definici
Definicin y criterio
Teora y tipos de narcisismo Teor reas de relevancia Conclusin Conclusi
Una persona que se caracteriza por un sentido de grandiosidad dominante (en la fantasa o en el comportamiento), necesidad de admiracin y falta de empata que comienza en la temprana adultez y continua presente en diferentes contextos, como es indicado en los cinco (o ms) de los siguientes criterios:
Definicin y criterio
1. Posee un gran sentido de ser importante. Ej.: Exagera xitos y talentos, espera ser reconocido como superior sin haber realizado grandes logros 2. Se preocupa por las fantasas de xito ilimitado, poder, belleza o amor ideal 3. Cree que l o ella es especial y nico y que slo puede ser comprendido por o que slo debe relacionarse con otras personas (o instituciones) especiales o de alto status 4. Requiere admiracin excesiva 5. Siente que posee derecho a ciertas cosas, Ej.: Asume que debe recibir un tratamiento especial o que se le debe obedecer de una manera automtica
Definicin y Criterio
6. Es explotador en sus relaciones. Ej.: Saca ventaja de otros para alcanzar sus propios objetivos 7. No es emptico ni est dispuesto a reconocer o identificarse con las necesidades de los dems 8. Es frecuentemente envidioso de los dems, o imagina que los dems le envidian 9. Muestra arrogancia, actitudes o comportamientos que indican un sentimiento de superioridad hacia los dems
(DSM IV)
Conclusin
Teoras y Clases
Freud Narcisismo 1914 Fantasa infantil y realidad adulta Desarrollo normal versus patolgico
Lasch La cultura del narcisismo 1979 La cultura influye en la personalidad La cultura actual fomenta el aumento del narcisismo en los individuos
Teoras y tipos
Manifiesto versus oculto Agresivo - Aislado
Saludable versus no saludable Productivo - Destructivo
Conclusin
rea de Relevancia
Liderazgo y administracin Toma de decisiones Comunicacin y feedback Dinmica grupal Cultura organizacional Motivacin e incentivos Justicia e igualdad Retencin y promocin
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Liderazgo y administracin
Beneficios Las personas narcisistas pueden estar motivadas y dispuestas a hacer sacrificios personales para triunfar y liderar Las ilusiones narcisistas pueden ser beneficiosas en trminos de la toma de decisiones, esfuerzo y perseverancia Las personas narcisistas suelen ser carismticas y buenas oradoras, por esta razn pueden atraer una gran cantidad de seguidores leales Los lderes narcisistas forman y transforman la visin del futuro y pueden inspirar lealtad y dedicacin
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Riesgos
Las personas narcisistas son voltiles emocionalmente y pueden ser susceptibles a una variedad de comportamientos disfuncionales Las personas narcisistas pueden llegar a explotar a la organizacin para alcanzar sus objetivos Las personas narcisistas pueden ignorar o negar la realidad en su intento por mantener la autoestima Cuando las personas narcisistas sienten peligro o deslealtad pueden tener sentimientos de desconfianza o sentirse paranoicos
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Recomendaciones Se debe ser consciente acerca de las posibles consecuencias que puede traer el reclutamiento, el contrato y la promocin de gerentes narcisistas El impacto del narcisismo debe considerarse en todos los aspectos de la psicologa social en la organizacin Se debe crear un contexto que permita que los beneficios del narcisismo sean maximizados y que los riesgos sean minimizados
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Campo de Relevancia
14
Toma de decisiones
Beneficios Las personas narcisistas pueden tomar decisiones difciles sin distraerse con sentimientos como la empata, la tristeza o la culpa Las personas narcisistas pueden ver la misin de la organizacin en su totalidad y anticipar desarrollos futuros El miedo al fracaso que poseen los narcisistas puede llevar a una evaluacin rigurosa de los posibles riesgos y recompensas
15
Toma de decisiones
Riesgos El estado anmico influye de manera excesiva en las decisiones de las personas narcisistas Las personas narcisistas toman decisiones que frecuentemente estn basadas en las razones equivocadas La grandiosidad puede llevar a tomar demasiados riesgos El miedo al fracaso puede conducir a tomar decisiones poco riesgosas
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Toma de decisiones
Recomendaciones El lder narcisista debe estar rodeado de consejeros que tengan seguridad en s mismos y que sean capaces; que estn dispuestos a tener desacuerdos con el lder Los riesgos tomados por las personas narcisistas deben ser monitoreados y controlados La pensamiento racional y a largo plazo debe ser fomentado
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rea de Relevancia
18
Comunicacin y feedback
Beneficios Los lderes narcisistas pueden ser comunicadores talentosos y pueden sacar ventaja de los diferentes medios para transmitir su mensaje Las personas narcisistas pueden comunicar de manera muy clara sus preocupaciones y lo que esperan de sus empleados Las personas narcisistas pueden buscar y prestar mucha atencin a la opinin de sus superiores, as como la de sus clientes
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Riesgos
Las personas narcisistas tienden a elegir personal que sea leal y que no les critiquen En general, las personas narcisistas no desean buscar ni aceptar la opinin de otras personas y pueden enojarse si son cuestionados o criticados Las personas narcisistas son menos proclives a dar su feedback acerca del desempeo o a ser mentores
20
Recomendaciones Se deben proveer incentivos para que las personas narcisistas den feedback y aprendan del feedback Se deben buscar maneras indirectas y no amenazantes de dar feedback a las personas narcisistas
21
rea de Relevancia
22
Dinmica grupal
Beneficios La identificacin narcisista con un grupo puede conducir a lealtad y dedicacin Una sana competencia dentro del grupo y entre los grupos puede traer beneficios a la organizacin
23
Dinmica de grupos
Riesgos
La insistencia de las personas narcisistas en aparecer como autosuficientes dificulta el trabajo interdependiente dentro de un grupo La poca disposicin de las personas narcisistas a compartir crdito o a tomar responsabilidad puede ser una fuente de frustracin para los otros miembros del equipo Las personas narcisistas tienden a tener fuertes conflictos con aquellas personas que deliberadamente o inadvertidamente amenazan su autoestima Los grupos que trabajan bajo gerentes narcisistas pueden ser divididos entre aquellos que el gerente favorece y aquellos que no
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Dinmica de grupos
Recomendaciones Se debe considerar el rol que la persona narcisista puede y debe tener en un grupo de trabajo Se debe evaluar e incentivar el desempeo grupal en lugar del individual
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rea de Relevancia
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Cultura organizacional
Beneficios Un narcisismo saludable puede beneficiar al equipo y a la organizacin inspirando lealtad y orgullo El narcisismo organizacional puede ser expresado de una forma productiva a travs de mitos
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Riesgos Las organizaciones que estn a cargo de personas narcisistas pueden sufrir de un grado alto y disfuncional de competencia interna Las organizaciones que estn constituidas por demasiadas personas narcisistas no suelen caracterizarse por tener fuertes vnculos sociales
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Recomendaciones Se debe fomentar un sentido de orgullo organizacional basado en la realidad Se debe crear una cultura organizacional en la cual no es necesario mantener el orgullo denigrando a los competidores o negando las crticas
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rea de Relevancia
Liderazgo y administracin Toma de decisiones Comunicacin y feedback Dinmica grupal Cultura Organizacional Motivacin e incentivos Justicia e igualdad Retencin y promocin
30
Motivacin e incentivos
Beneficios Las personas narcisistas pueden inspirar a otras personas a realizar sacrificios en la bsqueda de grandes visiones Los empleados pueden sentirse motivados y sentirse recompensados con un pequeo monto de atencin de una persona narcisista que tiene poder en la organizacin El perfeccionismo de las personas narcisistas puede motivar a los empleados a tener un alto rendimiento con alta calidad Las personas narcisistas pueden ser fcilmente motivadas a travs de estima social y autoestima, lo cual no es costoso proveer
31
Motivacin e incentivos
Riesgos
Las personas narcisistas no suelen tener empata con lo que motiva a otras personas Las personas narcisistas no suelen apreciar o alentar a empelados que tienen iniciativa propia Recomendaciones Se debe asegurar que la recompensa en la estima de las personas narcisistas este alineada con los objetivos de la organizacin Se deben observar los incentivos que las personas narcisistas proveen al personal que tiene a su cargo
32
rea de Relevancia:
33
Justicia e igualdad
Beneficios Las personas narcisistas pueden estar motivadas a ser justas, inclusive a ser generosas, si pueden obtener beneficios y ganar status como consecuencia de lo anterior Las personas narcisistas suelen preocuparse acerca del trato que reciben las personas o grupos con quienes ellos se sienten identificados o hacia quienes ellos se sienten responsables
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Justicia e igualdad
Riesgos
La tendencia de las personas narcisistas a explotar o a sentirse con derecho a dividir a las personas puede llevar a injusticias reales o percibidas Los narcisistas no suelen dar a sus empleados la posibilidad de expresar quejas u opiniones Las personas narcisistas pueden hacer trabajar a su personal en exceso sin tomar en consideracin el costo personal Recomendaciones Se deben establecer controles, balancear y supervisar Se debe incluir un criterio de justicia e igualdad como parte del sistema de evaluacin del desempeo
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rea de Relevancia
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Retencin y promocin
Beneficios Las personas narcisistas que se sienten recompensadas por los desafos constantes que provee su trabajo suelen permanecer en ellos Las personas narcisistas pueden utilizar los recursos y el poder de forma exitosa proveyendo fuertes incentivos para que las personas permanezcan en la organizacin Debido a la preocupacin en cuanto a su reputacin y legado, los narcisistas prestan mucha atencin a los procesos de sucesin en la empresa
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Retencin y promocin
Riesgos Los empleados que reportan a gerentes narcisistas suelen dejar sus puestos ms frecuentemente que las personas que reportan a gerentes no narcisistas Las personas narcisistas generalmente no eligen o no apoyan a las personas que sern sus sucesores Las personas narcisistas pueden elegir de manera incorrecta a sus sucesores.
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Retencin y promocin
Recomendaciones Es importante medir a lo largo del tiempo las renuncias voluntarias que tiene cada gerente Es importante asegurar que los gerentes posean suficientes incentivos para retener a sus empleados y para proveer apoyo y as poder entrenar a sus sucesores
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Conclusin
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Conclusin
El narcisismo tiene gran influencia en las organizaciones contemporneas Si bien las personas narcisistas muestran cierta flexibilidad en su comportamiento, intentar cambiar sus personalidades es una batalla perdida Una organizacin flexible e introspectiva puede encontrar estrategias exitosas para maximizar los beneficios y minimizar los riesgos que implica tener personal narcisista Muchas veces el humor puede ser un mecanismo til para marcar y neutralizar el narcisismo
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Si sirve de consolacin, esta es la mejor impresin del rey que he visto

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Poltica Organizacional
Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting LLC
Poltica organizacional
Definicin Cultura y comunicacin Impacto a nivel individual Efectos en las relaciones profesionales Aprendizaje organizacional Recomendaciones Conclusin
Definicin Definici
Definicin
Cultura y comunicacin comunicaci Impacto en los individuos Efectos en las relaciones profesionales Aprendizaje organizacional Recomendaciones Conclusin Conclusi
La poltica organizacional es el proceso por el cual las personas: Representan diferentes intereses, agendas, y perspectivas Compiten, crean conflicto y/o colaboran para: Interpretar y evaluar informacin y as poder tomar decisiones Ubicar o reclamar recursos y recompensas Estructurar o reestructurar la organizacin
Definicin Definici
Cultura y comunicacin
En organizaciones demasiado politizadas: Se pone nfasis en el inters individual en lugar de ver por el bien de la organizacin Existen lmites claros y definidos en cuanto a la gente que conforma el grupo dominante y quien se encuentra fuera. De la misma manera, existe una preocupacin por quin pertenece a ste y quin no Se preocupan constantemente en quin ser elegido como chivo expiatorio
Definicin Definici
Cultura y comunicacin (continuacin)
En organizaciones demasiado politizadas: Aquellos fuera del grupo son marginados, ignorados o despedidos Los individuos son recompensados por motivos diferentes a sus habilidades o a su desempeo El poder y la autoridad no estn adecuadamente distribuidos
Definicin Definici
Culutra y Comunicacin (continuacin)
Existe conformismo en lugar de compromiso Existe falta de confianza en general En lugar de dialogo abierto se ejerce control y vigilancia
Definicin Definici
Culutra y Comunicacin (continuacin)
Existe diferencia entre la retrica y la realidad Los planes no son puestos en prctica Se pone mayor nfasis en los rituales, el status y los smbolos que en el contenido-fondo de los asuntos Las reglas son reforzadas selectiva e inconsistentemente
Definicin Definici
Cultura y comunicacin (continuacin)
La informacin necesaria es: Incomprendida dado a que exite censura o autocensura Slo compartida parcialmente Compartida solamente por determinadas personas Compartida tardamente Contextualizada de una manera confusa o deliberadamente falsificada
Definicin Definici
Impacto a nivel individual
Disminuye la lealtad y aumenta el inters por lo propio Retencin de informacin Estrs y ansiedad Paranoia y distorsiones perceptivas Exceso de preocupacin por mantener el status
Definicin Definici
Impacto a nivel individual
Resistencia para aceptar errores y equivocaciones Falta de confianza en la validez de la informacin Comportamientos regresivos
10
Definicin Definici
Efectos en las relaciones profesionales
Menos deseo de compartir Menos crtica constructiva Menos exigencia por clarificaciones durante situaciones ambiguas Competencia destructiva nfasis en lo transaccional y en planes a corto plazo Las relaciones son influenciadas negativamente por otras relaciones
11
Definicin Definici
Aprendizaje organizacional
Hay una ausencia de una buena operacionalizacin y feedback econmico La informacin durante la retroalimentacin acerca del trabajo es incompleta, contextualizada inapropiadamente o falsa Las suposiciones y las teoras no son contrastadas con la realidad
12
Definicin Definici
Aprendizaje organizacional
Los costos, los beneficios y los riesgos no son evaluados Mayor inversin de recursos en los proyectos que fracasan Hay un foco interno en la organizacin en vez de un foco externo en la competencia o en los clientes
13
Definicin Definici
Aprendizaje organizacional (continuacin)
Los recursos no son utilizados eficazmente Las metas no son especificadas, el progreso y los resultados no son evaluados No es claro quin es responsable por qu Se responsabiliza a las personas equivocadas por los errores cometidos Las personas no se sienten cmodas en admitir errores
14
Definicin Definici
Aprendizaje Organizacional (continuacin)
Se ignora que la organizacin funciona bajo un ambiente competitivo Hay un foco en los resultados a corto plazo en lugar de en un progreso a largo plazo Las iniciativas estratgicas llevan ms tiempo del que deberan o simplemente no suceden Hay poco mentoring, entrenamiento ejecutivo, informacin acerca del desempeo o desarrollo profesional
15
Definicin Definici
Recomendaciones
Recomendaciones para las organizaciones: Intentar acortar la diferencia entre la retrica y la realidad al: Alentar, evaluar y compensar las colaboraciones Facilitar una comunicacin abierta y promover la honestidad Desarrollar autoridad, poder y liderazgo Asegurar transparencia, objetividad y aprendizaje
16
Definicin Definici
Recomendaciones (continuacin)
Recomendaciones para las personas Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo que se trata de cambiarlo Proveer argumentos lgicos y evidentes para aquellas cosas que se considere que son para el bien de la organizacin Tomar riesgos calculados y dar buenos ejemplos Solicitar y analizar informacin acerca del desempeo cuando sea posible
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Definicin Definici
Conclusin
La poltica siempre ha caracterizado y seguir caracterizando la vida organizacional El desafi para las organizaciones es asegurar que la poltica no impida que la organizacin cambie y/o se adapte a los nuevos desafos El desafo para las personas es aprender cmo jugar el juego y al mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las reglas del mismo
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DESARROLLO DEL EMPLEADO: PRUEBAS Y EVALUACIONES
DATTNER CONSULTING, LLC

WWW.DATTNERCONSULTING.COM
Ben Dattner, Ph.D ben@dattnerconsulting.com 1-212-501-8945 www.dattnerconsulting.com/spanish Con la colaboracin de: Sandra Saiegh ssaiegh@hotmail.com
Dattner Consulting publica este Manual sin cargo y con fines informativos y educacionales. Dattner Consulting no representa a ninguna de las compaas mencionadas en este Manual ni asume responsabilidad alguna por la veracidad de la informacin contenida en esta publicacin, que est sujeta a modificacin. Por favor, consultar directamente con los editores de las pruebas respectivas para verificar precios, requisitos exigidos para evaluar estas pruebas y/u otra informacin en detalle.
www.dattnerconsulting.com/spanish
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EVALUACIONES DE DESARROLLO DE EMPLEADOS

____________________________________________________________________
(1) DISC.................................................................................................................................PAGINA 3
(2) PORTAFOLIO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES (ECI).PAGINA 4 (3) INVENTARIO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE (LSI3)..PAGINA 5 (4) GALLUPS CLIFTON PERFIL DE FORTALEZAS (STRENGTHSFINDER)..PAGINA 6 (5) INVENTARIO HOGAN DE PERSONALIDAD (HPI) ...PAGINA 7 (6) INVENTARIO HOGAN DE VALORES, MOTIVACIONES Y PREFERENCIAS..PAGINA 8 (7) ENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN. ....PAGINA 9 (8) PERSONALITY RESEARCH FORM (PRF-FORMA E).. PAGINA 10 (9) JACKSON PERSONALITY INVENTORY.PAGINA 11 (10) INVENTARIO TIPOLOGICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)..PAGINA 12 (11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI)................PAGINA 13 (12) 16PF-FORMA 5PAGINA 14 (13) BENCHMARKS..PAGINA 15 (14) EL PERFIL CALIPER.PAGINA 16 (15) NEO-PI-R.PAGINA 17
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(1) DiSC Editor: Inscape Publishing 1-888-662-2424

http://www.onlinedisc.com/
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Uso variado, incluyendo efectividad en general, ventas, trabajo en equipo Cualidades/habilidades evaluadas: Cmo los individuos usan cada uno de los siguientes cuatro estilos de comportamiento humano en situaciones determinadas: las escalas estn basadas en patrones de una poblacin de negocios. Dominante Influyente Estable Concienzudo Logstica: Seleccin obligatoria entre cuatro opciones y 28 descriptores diferentes 12-15 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Ninguna requerida, disponible para distribuidores 1-888-575-8800 Resultado: Reporte Clsico 2.0 compara el perfil del individuo con 15 patrones de perfil clsicos, describe tendencias personales, necesidades, ambiente preferido y estrategias de xito Usted teme lastimar a alguien, por esta razn, es posible que procure tratar de manera igual a todas las personas a su alrededor. Aunque esto puede ser admirable en teora, a veces es necesario distinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe saber que no todos son tan competentes u honestos como los dems y que puede resolver estas limitaciones de manera efectiva. Precio: $33.95 incluye evaluacin y reporte online
-4(2) Portafolio de Competencias Emocionales (ECI) Editor: The Hay Group 877-267-8375 y +1-978-371-5922 (afuera de EE.UU.)
http://ei.haygroup.com/default.asp
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Gerentes y ejecutivos que desean desarrollar y comprender mejor su inteligencia emocional. Cualidades/habilidades evaluadas: 18 Competencias en cuatro categoras; escalas basadas en ratings presentados por individuos que mantienen una relacin de trabajo con el sujeto: Auto-conocimiento Gerencia de uno mismo Comprensin de otros Habilidades sociales Logstica: 72 tems Observaciones de 360 grados Lpiz y papel u online Certificaciones: Es necesario recibir acreditacin del Hay Group. La acreditacin tiene un costo de $3,000 y requiere participar en un programa de entrenamiento de dos das en Boston, USA. Resultado: El reporte de frecuencia por tem compara el rating de la autoevaluacin y los resultados globales de las evaluaciones del supervisor inmediato, colegas y supervisados.
Identifica y utiliza oportunidades para conocer personas y desarrollar nuevos contactos. Valora, solicita y utiliza las recomendaciones de otros. Mantiene relaciones de cooperacin en el trabajo.
Precio: $150 por cliente, independientemente de cuantas personas evalan al sujeto
-5(3) Inventario de Estilos de Aprendizaje (LSI3 o Kolb LSI) Editor: The Hay Group 800-729-8074
http://www.hayresourcesdirect.haygroup.com/
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Resolucin de problemas, trabajo en equipo, resolucin de conflictos Cualidades/habilidades evaluadas: 4 estilos de aprendizaje basados en un portafolio autodescriptivo; el reporte no incluye resultados numricos o porcentajes Divergencia Asimilacin Convergencia Complacencia Logstica: 12 tems, autodescriptivo 20-30 minutos para completar Lpiz y papel u online Certificaciones: Ninguna requerida Resultado: El reporte Kolb Learning Style Inventory identifica estilos preferidos de aprendizaje y explora las oportunidades que los diferentes estilos presentan en la resolucin de problemas y la toma de decisiones: Ejemplo de Estilo de Aprendizaje Divergente de un sujeto de acuerdo al modelo de muestra: Ser imaginativo, comprende a las personas, reconoce problemas, proceso de reflexin, y abierto a otras opiniones. (Traduccin de un modelo de reporte en ingls). Precio: $90 el paquete de 10
-6(4) Gallups Clifton StrengthsFinder Editor: The Gallup Organization 888-274-5447

https://www.strengthsfinder.com/
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Se utiliza para descubrir talentos y la mejor forma de usarlos en un ambiente de trabajo Cualidades/habilidades evaluadas: 34 temas, donde 5 Temas Particulares (talentos dominantes) son reconocidos; no contienen reporte de resultados numricos o escalas. Comando Individualizacin Disciplina Adaptabilidad Futurista Logstica: 185 tems (argumentos de auto-descripcin potencial) 60-65 minutos para completar (limite de 20 segundos para cada tem) Slo online Certificaciones: No se ofrece a consultores externos. Resultado: Disponibilidad de dos tipos de reporte. Uno, el Clifton StrenghtsFinder Certificate, slo muestra Temas Particulares; el otro, el Clifton StrenghtsFinder Full Report, muestra los Temas Particulares y sus descripciones (disponible en HTML y PDF). Las personas que tienen el talento Individualizar, les fascina encontrar las cualidades nicas de cada persona. Tienen un don para determinar o explicarse cmo las personas que son diferentes pueden trabajar juntas en forma productiva.
Precio: Compre una de las publicaciones (por ejemplo, Now, Discover Your Strengths, $20) y all se incluye un cdigo de ID necesario para la evaluacin online.
-7(5) Inventario Hogan de Personalidad Editor: Hogan Assessment Systems 800-756-0632

http://www.hoganassessments.com/
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Se puede utilizar para la seleccin o desarrollo de empleados de alto nivel Cualidades/habilidades evaluadas: 7 dimensiones que influencian el xito ocupacional; escalas se dividen en porcentajes de resultados (alto=arriba de 65 por ciento, medio=entre 35 y 65 por ciento, bajo=menos de 35 por ciento): Adaptacin Ambicin Sociabilidad Sensibilidad interpersonal Prudencia Inquisitorio Modo de aprendizaje Logstica: 206 Verdadero/Falso tems 15-20 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: El usuario debe poseer un BA o estudios de postrado en psicologa o rea relacionada, o recibir acreditacin a travs de Hogan Systems; los workshops cuestan $1,100 y generalmente tienen lugar en Atlanta, GA. Resultado: Disponibilidad de varios reportes online: El Career Development Report incluye explicaciones acerca de las fortalezas del sujeto, debilidades, y consejos para el desarrollo de la carrera, y adems un grfico explicatorio de los resultados. Tiende a ser amigable, expresivo y abierto, pero tambin dispuesto a escuchar y a dejar que otros hablen. Usualmente es diplomtico y amigable, agradable y sensible a las necesidades y sentimientos de los dems. Es capaz de iniciar y mantener relaciones interpersonales. Precio: $150 costo nico de conexin, ms $40 por reporte.
-8(6) Inventario Hogan de Valores, Motivaciones, y Preferencias Editor: Hogan Assessment Systems 800-756-0632
http://www.hoganassessments.com/
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Orientacin profesional, evaluacin del ajuste entre el individuo y el entorno de trabajo, y desarrollo de grupo: ayuda a formular estrategias de carrera aclarando las reas de inters, evala el ajuste entre el individuo y la cultura de la organizacin, y evala la compatibilidad de compaeros de trabajo basado en sus motivaciones para asegurarse de que todos persiguen los mismos objetivos Cualidades/habilidades evaluadas: 10 escalas evaluando los valores fundamentales individuales; resultado porcentual alto, medio y bajo basado en una muestra de ms de 4000 ejecutivos y gerentes: Esttica Afiliacin Altruismo Comercial Hedonismo Poder Reconocimiento Cientfico Seguridad Tradicin
Logstica: 200 tems denominados estoy de acuerdo, no estoy seguro, no estoy de acuerdo 15-20 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Ninguna, auto-evaluacin; sugerido: Hogan Assessment Systems Workshop, costo $1100 y generalmente tiene lugar en Atlanta, GA. Resultado: El Leadership Forecast Values Report identifica los valores fundamentales de una persona y los objetivos y actividades que esa persona disfruta y que le dan sentido a su vida. Adems del resumen de valores, describe el tipo de cultura que este lder creara. Incluye una representacin grfica del perfil de valores y una interpretacin a escala de los resultados. Como lder, usted disfruta elogio y reconocimiento y valora que sus logros se noten; sin embargo, los elogios no son los que necesariamente motivan su conducta. Usted preferira un medio de trabajo en el que existan oportunidades de interaccin y donde se obtiene reconocimiento por los logros. (Traduccin de un modelo de reporte en ingls). Precio: $2 por evaluacin; $12.50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manual; $75 por software starter kit; $30 por perfil de interpretacin; $15 por grfico o archivo de datos.
-9(7) Encuesta de Desarrollo Hogan Editor: Hogan Assessment Systems 800-756-0632 http://www.hoganassessments.com/ Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Evaluacin de riesgo personal, seleccin de personal, coaching, y trabajo de equipo: ayuda al desarrollo personal por medio de la identificacin de tendencias de conducta que podran requerir atencin, y a evaluar como actuar una persona en un grupo y ayudarlo/la a evitar tendencias que podran molestar a otros miembros del grupo Cualidades/habilidades evaluadas: 11 modelos de comportamiento interpersonal que se ven ms en momentos de estrs y exceso de trabajo; resultados porcentuales divididos en zonas de riesgo altas, medianas y bajas y basado en una muestra de ms de 400 ejecutivos: Entusiasmo Escptico Cauto Reservado Logstica: 168 tems verdadero/falso 15-20 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Ninguna, auto-evaluacin; sugerido: Hogan Assessment Systems Workshop, costo $1100 y generalmente tiene lugar en Atlanta, GA. Resultado: El HPI Career Development Report describe la posibilidad de actuar de una manera determinada en varias circunstancias, denota fortalezas y debilidades, y hace sugerencias sobre manejo de la carrera. La ltima pgina contiene el grfico de HPI en el que el reporte esta basado, y definiciones de las siete dimensiones. Usted tpicamente es tranquilo y capacitado para manejar presiones, pero al mismo tiempo est dispuesto a admitir errores y recibir observaciones. A pesar de que usted generalmente se ve tranquilo bajo presin a veces sufre estrs aunque los otros no lo noten. Mantngase abierto al cambio y flexible en situaciones inciertas. Cuando tome decisiones, recuerde que tal vez nunca poseer toda la informacin que quisiera, por lo tanto acte con rapidez . (Traduccin de un modelo de reporte en ingles). Precio: $2 por evaluacin; $12.50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manual; $30 por perfil de interpretacin; $15 por grafico o archivo de datos.
Relajado Descarado Malicioso Colorido
Imaginativo Diligente Sumiso
- 10 (8) Personality Research Form (PRF-Forma E)

Editor: Sigma Assessment Systems, Inc. 800-265-1285 http://www.sigmahr.com/assessments/prf.asp Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Seleccin de personal en ambientes de negocios o industriales, complementa otras fuentes de informacin sobre clientes en centros de atencin Cualidades/habilidades evaluadas: Mide 22 rasgos de la personalidad relevantes para el funcionamiento normal de un individuo en una amplia variedad de situaciones; resultados porcentuales se miden en escalas de alto a bajo comparados con hombres y mujeres que obtuvieron resultados iguales o menores a los resultados del individuo evaluado: Degradacin Logro Afiliacin Agresin Autonoma Cambio Estructura Cognitiva Defensin Logstica: 352 tems verdadero/falso 45 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en evaluacin psicolgica al nivel de Master, adems de entrenamiento bajo la supervisin de un psiclogo calificado; no se ofrece ningn workshop o programa de certificacin. Resultado: El PRF-E Extended Report incluye comentarios interpretativos, un perfil de resultados para las 20 escalas, un perfil de escalas de preferencias vocacionales, y una lista de ndices administrativos mostrando cuanta confianza se puede brindar a los resultados. Caractersticamente, usted se siente cmodo con gente y tiene confianza para asumir un rol influencial que tambin lo colocar en el centro de atencin. Su deseo de ayudar en la vida personal de otras personas se basa en un genuino sentimiento de compasin y deseo de ayudar a otros, as como un deseo de hacer lo que usted percibe como apropiado socialmente. (Traduccin de una muestra de reporte en ingls). Precio: Manual de Evaluacin PRF $33, Cuadernos de Evaluacin reusables (paquete de 25) $50, hojas de respuesta para evaluacin a mano (paquete de 25) $40, hojas de perfil (paquete de 25) $40. Nota: Solamente el manual de evaluacin se encuentra disponible en idioma espaol. El resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingls. Dominio Resistencia Exhibicionismo Evita el dao Impulsividad Cultivo Orden Juego Conciencia
Reconocimiento Social Solidaridad Entendimiento Infrecuencia Conveniencia
- 11 (9) Jackson Personality Inventory Editor: Sigma Assessment Systems, Inc. 800-265-1285 http://www.sigmahr.com/assessments/jpir.asp Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Seleccin de personal, ejercicios de trabajo en equipo, asesoramiento de gestin (diseado para producir un set de medidas de personalidad que reflejan una variedad de orientaciones interpersonales, cognitivas y de valor) Cualidades/habilidades evaluadas: Mide 5 rasgos de la personalidad; resultados porcentuales se miden en escalas de alto a bajo comparados con hombres y mujeres que obtuvieron resultados iguales o menores a los resultados del individuo evaluado: Analtico (Complejidad, Nivel de inters, Innovacin, Tolerancia) Emocional (Empatia, ansiedad, cooperacin) Extroversion (Sociabilidad, confianza social, Nivel de Energa) Oportunista (Astucia social, Toma de riesgos) Fiable (Organizacin, Valores tradicionales, Responsabilidad) Logstica: 300 tems verdadero/falso 35-45 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en evaluacin psicolgica al nivel de Master, adems de entrenamiento bajo la supervisin de un psiclogo calificado; no se ofrece ningn workshop o programa de certificacin. Resultado: El Basic Report incluye un perfil de resultados para las 15 escalas, y una lista de rasgos comunes a resultados altos y bajos para cada escala, un perfil de resultados para grupos ms generales y una descripcin de los grupos. Busca soluciones complicadas para los problemas; es impaciente con la ultra simplificacin; se interesa por temas en profundidad independientemente de su complejidad; disfruta del pensamiento abstracto; disfruta lo complicado. (Traduccin de una muestra de reporte en ingles). Precio: $11.95 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluacin se encuentra disponible en idioma espaol. El resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingles.
- 12 (10) INVENTARIO TIPOLOGICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)

Editor: CPP/Davies-Black Publishing 800-624-1765 http://www.mbti.com/ Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Casos de coaching en general en los cuales el sujeto entrenado podra beneficiarse aprendiendo ms acerca de sus estilos y preferencias. Cualidades/habilidades evaluadas: 4 variantes de dicotomas que combinadas resultan en 16 tipos de personalidad posibles, cada una representada por un cdigo de cuatro letras indicando la preferencia por cada una de las dicotomas (por ejemplo ESTJ); los resultados se basan en una muestra a nivel nacional de adultos en USA por encima de los 18 anos. Extrovertido-Introvertido: describe donde prefiere una persona enfocar su atencin y canalizar sus energas-del mundo exterior de personas y actividades o de su mundo interior de ideas y experiencias Sentidos-Intuicin: Describe como prefiere la gente obtener informacin-basado en lo que es real y actual o en anlisis de informacin Pensando-Sentimientos: Describe como la gente prefiere tomar decisiones-basado en anlisis lgico o guiado por preocupacin de su impacto en los dems Juzgando-Percibiendo: Describe como las personas prefiere lidiar con el mundo exterior-en forma ordenada y planeada o en forma flexible y espontnea Logstica: Forma G: 126 tems 35-45 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber completado el workshop MBTI de CPP o un titulo de college o universitario y haber completado un curso en interpretacin y medicin de evaluaciones psicolgicas en un college o universidad acreditada. El workshop generalmente comprende 3 das de entrenamiento; por ejemplo, los workshops que ofrece Qualifying.org varan de $975 la clase standard a $1,395 la clase master: en Winston Salem, NC o precios sujetos a variacin dependiendo de arreglos par hacerlo internamente. Resultado: El MBTI Interpretive Report explica el tipo de personalidad de cuatro letras del sujeto. Para personas con preferencias ENFP, la vida es una aventura creativa llena de posibilidades excitantes. Estas personas son muy perceptivas del mundo y las personas que les rodean y sensibles acerca del presente y el futuro. ENFPs experimentan una gran variedad de sentimientos y emociones intensas.. (Traduccin de una muestra de reporte en ingles). Precio: $9.65 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluacin y la hoja de respuestas se encuentran disponibles en idioma espaol. El resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingls.
- 13 (11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI) Editor: Consulting Psychologists Press 650-969-8901 o 800-624-1765
http://www.cpp-db.com/products/tki/index.asp
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Evala los modos de conflicto del individuo; el individuo descubre como usar modos de conflicto que ordinariamente no utilizara; aprender acerca del modo de conflicto de los otros y as aprender a trabajar juntos; utilizado por gerentes, lideres de equipo y recursos humanos. Cualidades/habilidades evaluadas: 2 dimensiones: Determinacin y cooperacin: mas 5 modos especficos de manejo de conflictos; los resultados estn basados en un grupo de 400 lideres de negocios y gobierno, y se miden en escalas del 0 al 12 y adems en formato de porcentaje alto, medio y bajo: Competencia Colaboracin Compromiso Evasin Cesin Logstica: 30 pares de tems de seleccin obligatoria 10 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: No se requiere ninguna calificacin especial para su administracin Resultado: El Thomas-Kilmann Conflict Mode Profile and Interpretive Report incluye un perfil de resultados y explica como usar los cinco mtodos para lidiar con conflictos. En general, si su resultado en un modo dado cae dentro del 50% central, el uso que usted hace de ese modo es prximo al promedio. Si su resultado se encuentra fuera de esa franja central significa que su uso del modo en cuestin es superior o inferior al de la mayora de las personas que tomaron el instrumento. (Traduccin de una muestra de reporte en ingles). Precio: $11.00 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluacin y la hoja de respuestas se encuentran disponibles en idioma espaol. El resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingls.
- 14 (12) 16PF
Editor: Pearson Assessments 800-627-7271, ext. 3225 http://www.pearsonassessments.com/tests/sixtpf_5.htm Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Relevante para contrataciones y promociones; provee soporte para orientacin vocacional Cualidades/habilidades evaluadas: 16 variables dicotomas; puntuaciones bajas a altas en escala del 1 al 10, basadas en las siguientes normas: Afabilidad (Fra vs. Calida) Razonamiento (Concreto vs. Abstracto) Estabilidad Emocional (Reactiva vs. Emocionalmente Estable) Dominancia (Deferente vs. Dominante) Animacin (Seria vs. Animosa) Atencin-Normas (Inconformista vs. Atenta a las Normas) Atrevimiento (Tmida vs. Emprendedora) Sensibilidad (Objetiva vs. Sensible) Vigilancia (Confiada vs. Vigilante) Logstica: 185 tems 30-50 minutos para completar Papel y lpiz u online Certificaciones: Entrenamiento de Pearson es necesario: se requiere licencia en psicologa en forma independiente, o diploma de grado en psicologa o similar, y cursos de post-grado en Evaluacin y Medidas, o completar un Workshop Pearson de evaluacin u otro curso aprobado por Pearson; los workshops tienen un precio mnimo de $250 y varan en temtica, ubicacin y tiempo (por ejemplo, $250 por el MMPI-2 Workshop en Minipolis por 2 das) Resultado: (varias opciones de informe) El Informe 16PF Bsico de interpretacin incluye un perfil de resultados bajos a altos por cada uno de los factores globales del sujeto y comentarios interpretativos y predictivos por cada uno de esos factores globales. El nivel de independencia es superior a la media. XX prefiere actuar de forma independiente y autnoma y, aunque en ocasiones es capaz de acomodarse a los deseos de los dems, prefiere ejercer el control y el mando. Abstraccin (Prctica vs. Abstrada) Privacidad (Abierta vs. Privada) Aprensin (Segura vs. Aprensiva) Apertura al Cambio (Tradicional vs. abierta al cambio) Autosuficiencia (Seguidora-en Grupo vs. Autosuficiente) Perfeccionista (Flexible con el Desorden vs. Perfeccionista) Tensin (Relajada vs. Tensa)
Precio: 16PF Forma 5 Edicin Manual (obligatorio) $44.00, 16PF Forma 5 Test Booklets (10 por paquete) $20.00 Hojas de Respuestas (25 por paquete) $20.50, administracin de los resultados bsicos, $14.75. (Los precios de las pruebas en espaol pueden variar).
- 15 13) Benchmarks
Editor: Center for Creative Leadership 800-274-4434
http://www.ccl.org/leadership/assessments/benchOverview.aspx?SEARCHBTN.X=14\&SEARCHBTN.Y=8&pageId=36
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Herramienta de evaluacin de 360 grados para administradores con experiencia que mide 16 talentos y perspectivas criticas para el xito. Analiza talentos desarrollados a travs de diversas experiencias de liderazgo, identificando que resta por aprender y ayudando a los ejecutivos a determinar que experiencias de trabajo obtener a fin de desarrollar talentos para obtener xito. Cualidades/habilidades evaluadas: Benchmarks mide 16 talentos identificados como crticos para un ejecutivo de xito: Desafos del Trabajo Ingenio Hacer todo lo que sea necesario Ser un aprendiz rpido Decisin Respeto a si mismo y a los dems Establecer y restablecer relaciones Compasin y sensibilidad Sinceridad y compostura Equilibrio entre la vida privada y el mbito laboral Capacidad de Liderazgo Guiar a los empleados Confrontar a empleados problemticos administracin participativa Manejo de Cambios
Conciencia de si mismo Hacer que la gente se sienta cmoda Las diferencias son importantes administracin de la carrera propia
Logstica: 150 tems Lpiz y papel u online Certificaciones: Completar el Assesment Certification Workshop de 2 das a un costo de $1,800. Resultado: El Informe de Retroalimentacin adems de la auto evaluacin, incluye la evaluacin del superior inmediato, compaero y subordinado directo. La primera seccin presenta grficos que miden las aptitudes y perspectivas para el liderazgo proporcionando un panorama para las 16 aptitudes y con una escala de 5 puntos califica el promedio del individuo. Luego compara al individuo con los grupos de referencia. La segunda parte del informe evala los problemas que pueden estancar una carrera, identificando 5 reas de problemas y calificando al individuo con una escala de 5 puntos. Ingenio: Bajo presin, puede pensar con estrategia y tomar buenas decisiones; puede organizar sistemas de trabajo complejos y asumir un comportamiento flexible para la solucin de problemas; sabe trabajar eficientemente con la administracin superior. Precio: $275 el set de 10. Nota: Todos los documentos estn disponibles en idioma espaol. El manual del entrenador (Facilitators Manual) es el nico documento slo en ingles.
- 16 (14) El Perfil Caliper Editor: Caliper Corporation

(609) 524-1200 http://www.caliperonline.com/solutions/caliper-profile.shtml
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Se utiliza en diferentes tipos de ambientes laborales para ayudar en el mejoramiento de la seleccin de personal, en el desarrollo profesional y en la formacin de equipos. Cualidades/habilidades evaluadas: Mide las caractersticas, potencial y motivacin del individuo. El conocimiento obtenido con esta evaluacin permite predecir el potencial de xito de un cliente en un trabajo determinado, desarrollar un plan de coaching personalizado o aprender a crear equipos de trabajo mas efectivos o evaluar los talentos de sus empleados para asegurarse que sus empleados son productivos. Liderazgo (asertividad, agresividad, impulso del yo, empata, recuperabilidad, toma de riesgos, sentido de urgencia, cautela) Interpersonal (empata, amigabilidad, sociabilidad superficial, necesidad de agradar, escepticismo) Solucin de Problemas y toma de decisiones (razonamiento abstracto, orientacin a las ideas, minuciosidad, flexibilidad, cautela, toma de riesgos, sentido de urgencia) Organizacin personal y administracin del tiempo (auto estructura, estructura externa, sentido de urgencia, minuciosidad, toma de riesgos, cautela). Logstica: 150 tems y tres preguntas Se completa en menos de dos horas pero no es necesario un tiempo determinado Papel y lpiz u online Certificaciones: Solo Caliper efectua la evaluacin Resultado: El Perfil Caliper de Potencial incluye un perfil de resultados que define el potencial del individuo con respecto a ciertas competencias y que se mide de alto, medio a bajo. Tambin incluye el tipo de rol con que el individuo se encontrar ms satisfecho. El perfil del Sr. Ejemplo Compuesto, revela varias fortalezas. Entre ellas destaca su fuerte capacidad para identificar reas de oportunidad y problemas, teniendo un razonamiento realmente elevado que la capacita para afrontar retos complejos, atpicos y multidimensionales. Su apertura, flexibilidad y fuerte orientacin a las ideas le dan un gran potencial para involucrarse en cuestiones estratgicas, mostrando una buena visin de negocio y la capacidad tanto para ver el bosque como los rboles. Precio: Consulte con Caliper Corporation.
- 17 -
(15) NEO-PI-R Editor: TEA Ediciones S.A. + 34- 912 705 000
http://www.teaediciones.com/teaasp/buscador.asp?idGama=149
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada: Se utiliza para la evaluacin de la personalidad en ambientes de trabajo. Cualidades/habilidades evaluadas: La estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se recoge en el NEO se ha convertido en una de las ms utilizadas. Consta de 240 elementos a los que se responde en una escala Likert de cinco opciones y permite la evaluacin de cinco factores principales. Cada factor se descompone en seis facetas, lo que permite un anlisis de la personalidad ms fino, obteniendo 35 puntuaciones diferentes: Neuroticismo Extraversin Apertura Amabilidad Responsabilidad Logstica: 240 tems 40 minutos Papel y lpiz u online Certificaciones: No se requiere ninguna certificacin especial para administrar este test. Sin embargo, para interpretar adecuadamente las puntuaciones y conocer en profundidad la justificacin estadstica de la prueba es necesario consultar el Manual (NEO PI-R. Inventario de Personalidad NEO Revisado. Madrid: TEA Ediciones, S.A.) Resultado: El Interpretive Report analiza las seis facetas de cada uno de los cinco factores de acuerdo a las respuestas del individuo evaluado, incluyendo una descripcin del individuo en relacin a los cinco factores. La Amabilidad es la otra dimensin del NEO-PI-R que, junto a Extraversin, evala las tendencias interpersonales de los sujetos. Caso ilustrativo ha obtenido una puntuacin baja, por lo que se considera a s misma poco simptica y poco agradable. De esta forma, puede parecer algo egocntrica y suspicaz respecto a las intenciones de los dems y en general poco cooperadora. Precio: 12
Desarrollo de una red de contactos de negocios

Ben Dattner, Ph.D.
Desarrollo de una red de contactos de negocios
La filosofa de la red de contactos Creando y manteniendo la lista de contactos Reglas de juego Seguimiento Herramientas para desarrollar la red de contactos
La filosofa de la red de contactos
El desarrollo de una red de contactos de negocios es un desafo

que se presenta a lo largo de toda la carrera y no es un actividad aislada. El desarrollo de una red de contactos no se termina en el momento de obtener un trabajo o cerrar un negocio. Practique la regla de la reciprocidad el desarrollo de una red de negocios esta basado no slo en lo que uno contribuye sino tambin en lo que uno recibe. Use herramientas como alertas de Google para mantenerse al tanto de informacin que pueda resultar de inters a sus contactos. Si usted le hace saber a sus contactos que est al tanto de sus actividades, existen mayores posibilidades que sus contactos se interesen por las suyas.
Creando y manteniendo la lista de contactos
Afliese a organizaciones profesionales, organizaciones de ex-alumnos, clubs, asociaciones, etc. que le ayudarn a expandir la red de contactos que usted est intentando crear. Trabajo voluntario y/o puestos de liderazgo incrementan su visibilidad y contribuyen a crear una imagen positiva. Sea flexible en cuanto a quin puede serle til a usted o a otras personas. No cometa el error de pensar que las personas ms poderosas necesariamente constituyen los mejores contactos.
Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.)
Dedique tiempo simplemente para conocer a otras personas y mantenerse en contacto. Es mucho ms fcil pedir ayuda a una persona con quien ya ha entablado una relacin; en estos casos tambien obtendr mejores resultados. El desarrollo de una red de contactos requiere el equilibrio entre dos polos opuestos: pasar desapercibido o resultar molesto. Tome notas detalladas acerca de cada contacto nuevo que haga y tome nota de la frecuencia de sus contactos con estas personas. Utilice esta informacin para mejorar el dilogo en un futuro y monitorear el estado de la relacin.
Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.)
Desarrolle la reputacin de una persona a quien otros consultan para obtener ideas, sugerencias, contactos, etc. Por ejemplo, ofrezca poner en contacto a personas que le parece podran ayudarse entre ellas aunque no le hayan requerido el contacto. No rompa lanzas- el mundo de los profesionales con alto nivel de educacin es pequeo.
Las reglas de juego Estudie a fondo las organizaciones o personas que contactar o con las que hablar o se reunir antes de contactarlas. Cuando pida ayuda, haga pedidos especficos y claros. Tenga preparada una respuesta clara y operativa a la pregunta, Cmo puedo ayudarlo/la? Exprese claramente lo que hace, porqu, para quin y qu lo diferencia de otros que desarrollan la misma actividad. Muchas veces, el desarrollo de una red de contactos marcar la diferencia entre dos personas con las mismas calificaciones para un trabajo.
Las reglas de juego (cont.)
Mantngase positivo/a y agradecido/a. No trate de forzar a otros a ayudarle. Deje que sus contactos determinen la oportunidad y el tiempo que le dedicaran a usted. Recuerde a sus contactos quin es y cmo le conocieron, a fin de evitar confusin y vergenza si no le reconocen. No mienta o falsifique informacin personal. Acte de manera genuina y autntica, mire a las personas a los ojos, dgales la verdad y obtenga la confianza de las personas en su red de contactos.
Las reglas de juego (cont.)

Pase ms tiempo escuchando que hablando. Formule preguntas abiertas (quin, qu, dnde, cundo, porqu y cmo) para abrir la discusin y mostrar a la otra persona que usted est interesado en ella. Desarrolle su red de contactos cuando se encuentre en un estado mental positivo y carismtico en vez de molesto. No abuse de las personas a quienes pide ayuda. Respete su tiempo y las limitaciones impuestas. No espere que sus contactos resuelvan sus ambivalencias y que tomen decisiones de importancia por usted. Siempre tenga a mano tarjetas de negocios y su curriculum vitae.
Seguimiento
Mantenga disciplina con respecto al seguimiento-informe, agradezca y responda a sus contactos. Averige cmo le va a sus contactos. Por ejemplo, si sabe que alguien har una presentacin o participar en una reunin muy importante, envele una nota para desearle suerte o para preguntar cmo le fue. Mantenga el contacto con las personas que sus contactos le recomiendan. Cuando alguien lo recomienda a un tercero, sus acciones reflejan a su contacto. Tambien es importante informar a sus contactos cmo le han respondido las personas a las que les han sugerido contactar.
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Herramientas para el desarrollo de la red de contactos
www.onlinebusinessnetworks.com www.linkedin.com www.ryze.com www.bni.com
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Resolucin de conflictos en el trabajo
Resolucin de conflicto en el trabajo
Introduccin Causas y contexto Procesos Recomendaciones Conclusin

dattner@dattnerconsulting.com www.dattnerconsulting.com
Introduccin
Introduccin Introducci Causas y contexto Procesos Recomendaciones Conclusin Conclusi
Conflictos en el trabajo: Estn basados en diferencias de intereses que pueden ser reales o percibidas Tienen aspectos concretos y simblicos Involucra la poltica organizacional junto con los procesos intergrupales e intragrupales y procesos interpersonales e intrapersonales

Contexto y causas
Las personas y los grupos tienen una tendencia a ver a las situaciones como ganar-perder en lugar de verlas como ganarganar Las interacciones en el trabajo pueden afectar positiva o negativamente la posicin social de la persona y tambin las percepciones propias Es fcil que la confianza desaparezca y la competencia se transforme en un conflicto destructivo entre los individuos y entre los grupos

Procesos
Los procesos interpersonales pueden llevar a ciclos de interaccin tanto positivos como negativos Los procesos intrapersonales pueden llevar a ciclos de pensamiento y accin tanto positivos como negativos Los conflictos pueden crecer rpidamente y aparecer como problemas en s mismos Cuando el orgullo ha sido daado las personas buscan revancha y pueden ir mas all de lo razonable

Recomendaciones
Ser honesto con uno mismo acerca de lo que es realmente importante Ser sincero con las otras personas acerca de las necesidades y preocupaciones propias Se deben buscar oportunidades para encontrar soluciones que permitan que todas las partes puedan ganar Se deben detallar los posibles riesgos as como los posibles costos de continuar con el conflicto Se debe verificar que el mensaje que uno intenta comunicar sea el mismo que los dems reciben
Recomendaciones (continuacin)
Se debe mantener un clima que sea lo ms amistoso posible Se debe desafiar la posicin que toma la otra persona en el conflicto y no a la persona en s misma Las situaciones se deben contextualizar de manera positiva, no negativa. Es importante dejarle saber a la otra parte involucrada en el conflicto que sus metas son consideradas importantes No permita que la estima de los dems quede totalmente perdida
Conclusin
El conflicto es una parte inevitable de la vida organizacional. Un cierto grado de conflicto puede ser beneficioso para la organizacin Los conflictos suelen tomar vida propia, cuando esto sucede la posibilidad de un resultado beneficioso queda minimizada Cuando se presta atencin a aquellos procesos que pueden provocar que los conflictos se conviertan en destructivos, los conflictos pueden llegar a minimizarse, resolverse y hasta a evitarse

Coaching para Ejecutivos

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