Modèle Cahier Des Charges ERP

RESSOURCE PME
Cahier des charges pour un progiciel de gestion intgr (ERP)

Guide daccompagnement.
Ce document donne aux PME des cls pour mener bien leur rflexion autour de la mise en place dune solution de gestion intgre (ERP) et propose en annexe un questionnaire aidant dtailler les diffrents lments abords lors de la rdaction dun cahier des charges.
Juillet 2008 Document ralis par Inpac-Groupe Viso et Microsoft France. Retrouvez dautres ressources pour vous aider clarifier votre projet de gestion dentreprise sur www.microsoft.com/france/dynamics/clarifier-votre-projet
Cahier des charges pour un progiciel de gestion intgr (ERP). Inpac-Groupe Viso et Microsoft France, juillet 2008. 2008 Microsoft Corporation. Tous droits rservs
Sommaire
Introduction .....................................................................................................................................................................................3 Prsentation des structures de lentreprise .........................................................................................................................5 Prsentation des marchs de lentreprise ............................................................................................................................5 Prsentation de loffre de lentreprise ...................................................................................................................................6 Commercialisation de loffre .....................................................................................................................................................7 Structure et moyens logistiques ..............................................................................................................................................7 Gestion des points de vente ......................................................................................................................................................8 Production et sous-traitance .....................................................................................................................................................9 Achats et approvisionnements .............................................................................................................................................. 10 Administration de lentreprise : finance et RH ................................................................................................................ 10 Pilotage et dcisionnel .............................................................................................................................................................. 11 Systme dinformation existant ............................................................................................................................................. 12
Introduction
Les mutations engages au cours des dernires annes dans les conomies locales et leur mondialisation ont considrablement accru la complexit de gestion des PME et fait merger des difficults contrler leur activit. En effet : Dun modle classique mono-site, beaucoup dentreprises ont d grer des oprations de croissance externe, de dlocalisation ou dvolution radicale de leur mtier se traduisant souvent par un accroissement trs important des fonctions de distribution et de sous-traitance au dtriment des activits historiques de production. Le poids de la rglementation na cess de croitre, quil sagisse de traabilit, de normes ou dengagements fournisseurs. Les attentes des clients sont devenues de plus en plus leves, en termes de qualit, dlais et de baisse des prix. Linternationalisation est la norme, quelle que soit la taille de lentreprise. En consquence, les entreprises de petite et moyenne dimension sont souvent confrontes des proccupations quelles ont des difficults rsoudre. Il sagit trs souvent dun manque de donnes permettant une prise de dcision rapide, parfois il y a trop dinformations, souvent incohrentes. Les oprationnels doivent alors face des complexits croissantes avec les moyens du bord , en mettant en place des solutions locales. De ce fait, les moyens mis en place par petites touches spares atteignent leurs limites. Le modle de gestion nest plus adapt, les PME doivent de plus en plus rpondre des problmes habituellement rservs des groupes de taille plus importante sans en avoir les moyens de prime abord. Pour gagner en productivit, rduire les travaux redondants, il devient indispensable de travailler sur un rfrentiel unique et partag, dans lequel chaque maillon de lentreprise apporte sa contribution et la met disposition des autres acteurs de la chaine.
Les entreprises ayant dj vcu une premire informatisation intgre sont dans des situations similaires car le primtre que doit couvrir leur solution a volu : Relation avec les tiers clients, fournisseurs et mise en place de concepts dentreprises tendues, Intgration de fonctions bureautiques et documentaires dans le domaine de gestion, Ncessit dorienter les applications intgres vers laction, la dcision et non plus simplement le constat, Intgration des progrs technologiques de linformatique, les applications anciennes interdisent frquemment laccs des outils modernes (internet, EDI, RFID.) ou le rendent hors de prix. Faible taux dutilisation des solutions en place car les outils sont trop souvent complexes, ce qui affecte Les entreprises n'accordent des le niveau de qualit des donnes vhicules dans le licences d'utilisation de leur systme systme et son impact sur lefficacit des collaborateurs ERP qu' 15% de leurs individuels. collaborateurs. Parmi eux, 46 % ne s'en servent pas*
* AMR Research Market Analytix Report: Application Spending Series, The Enterprise Resource Planning Spending Report, 2005 2006, par Bob Locke, Jim Shepherd, et Wendy Davis
De fait, les utilisateurs des ERP installs depuis plusieurs annes sont peu nombreux.
Les petites et moyennes entreprises se posent la question du choix dun ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel Progiciel de Gestion Intgr (PGI), en se basant sur deux types de considrations : Amliorer les performances actuelles de lentreprise et corriger les dysfonctionnements (recherche de productivit, rduction des erreurs et des travaux en double, production de donnes dcisionnelles), Accompagner lentreprise dans ses choix stratgiques et soutenir sa croissance en facilitant cette volution. Par exemple, pour intgrer des oprations de croissance externe, passer dune logique de production une pratique de sous-traitance optimise, le projet ERP va permettre de faciliter et de mieux piloter ces volutions la condition davoir t choisi en intgrant ces critres. En effet, les ERP sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activits d'une entreprise (activits dites verticales telles que la production et l'approvisionnement, ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la finance, etc.) autour d'un mme systme d'information. Il importe donc de fixer les besoins prsents et venir lorsque cest possible. Quest ce quun ERP ?
Les principaux objectifs viss lors de la mise en place dun projet ERP est de rendre lentreprise : Agile , en dveloppant sa capacit optimiser et automatiser lensemble des processus, Ractive , en maintenant ladquation entre la performance de lentreprise et ladaptation aux besoins clients. Toute rflexion sur la mise en place dun ERP devra adresser lensemble de ces considrations et objectifs pour constituer un levier de performance rapide et dans la dure pour lentreprise. La dmarche que nous proposons est donc un exercice mener deux fois, avec une vision claire de vos objectifs 3 ou 5 ans: une premire fois pour dcrire la situation existante, une seconde pour dcrire les volutions stratgiques engages : au niveau des marchs, circuits commerciaux, croissance externe, structures industrielles et soustraitance.
Pour ces raisons, nous vous proposons une dmarche sappuyant sur la prsentation de votre entreprise et de son avenir lments qui vous appartiennent et que vous matrisez pour positionner votre projet informatique non pas sur le seul terrain de largumentaire fonctionnel et informatique, mais comme lment contributeur la couverture des besoins exprims, vritable cl dans la conduite du changement.
Prsentation des structures de lentreprise

Le premier lment dcrire est lorganisation des entits juridiques et gographiques qui constituent votre entreprise. Ces entits seront dcrites en terme de : Activit principale (description synthtique) Localisation Dimension (CA, Nombre de salaris) Flux oprationnels avec les autres entits (nombre de mouvements et valeur par priode) Relations capitalistiques avec les autres entits Il est important de prciser les entits qui participent au fonctionnement structurel de lentreprise, sans pour autant avoir de relations capitalistiques. Par exemple : plateformes logistiques externalises, soustraitants structurels, laboratoires externes utiliss pour test ou certification. A ce stade, il est ncessaire de prsenter les volutions structurelles envisageables, qui devront tre prises en compte par le nouvel ERP sur les 3 axes fondamentaux de lentreprise : Clients : Stratgie au niveau commercial tant en matire de rseaux (Filiales, distributeurs) que de localisation. Produits : Spcificits des normes et rglementations relatives de nouveaux produits, particularits de mise en uvre et de services associs (par exemple SAV) Moyens : Evolution des sources dapprovisionnements (produits, services et prestations) part de production interne, localisation des moyens industriels, part de la sous-traitance et localisation, part du ngoce et origine des approvisionnements. Cet aspect structurel est particulirement important, car il permet dvaluer la capacit de lERP rpondre une problmatique multi-entits, en optimisant les mouvements internes et les flux dans un contexte de plus en plus frquent.
Prsentation des marchs de lentreprise

Llment dterminant lors du choix dun ERP est sa capacit couvrir les besoins et particularits lis aux segments de marchs viss par lentreprise. Nous considrons quun segment de march est constitu du croisement de familles de produits avec des groupes de clients. La notion de famille de produits est de ce fait beaucoup plus lie la destination de larticle qu sa nature. Par exemple, une famille technique compresseur dair sera partage en segments industrie et btiment en fonction dune population de clientle finale homogne. Au niveau de cette analyse, une autre famille pompes par exemple suivra le mme partage. En matire de clientle, le groupe client sera adress par des circuits commerciaux diffrents : De par sa nature : par exemple vente directe ou vente par distributeurs, magasins en propre, e-commerce De par sa localisation : France, Europe, grande exportation Ce type danalyse est aussi applicable des activits trs diverses. Par exemple en textile, nous pouvons regrouper les produits en marchs de collections pour hommes, femmes et enfants, adresss par des rseaux de distributeurs et de magasins, regroups en grandes zones gographiques.
Ce qui est important au travers de ces analyses est de cerner les attentes spcifiques chaque segment de march, savoir : le segment COLLECTION FEMME via DISTRIBUTEURS (corners) naura pas avoir les mmes besoins de gestion que la mme collection distribue par un MAGASIN EN PROPRE. Cest prcisment la qualit de rponse cette analyse qui va constituer un facteur dterminant dans le choix de lERP. En effet, cette segmentation va porter un grand nombre de particularits mtiers dterminantes dans le choix de la solution tant au niveau des fonctionnalits proposes que des rfrences oprationnelles.
Prsentation de loffre de lentreprise

Lors du choix dun ERP, laspect de la gestion de loffre de lentreprise doit tre valu avec prcision. En effet, ce point est caractristique du mtier de lentreprise et donc du potentiel de gain que peut offrir un ERP. Cette offre variera suivant de nombreux critres : La nature des produits proposs et des services associs : la commande sur catalogue grs au sein de collections personnaliss la demande du client Mais aussi : prestations de mise en place, SAV Cet aspect va induire des moyens de gestion et des problmatiques de valorisation et tarification trs diffrentes. Il est donc capital de qualifier chaque nature de produit en frquences et volumes. La dure de gestion dun produit : Dure de conception et tches engages avant commercialisation Engagement de dure de support et de maintenance des produits vendus Niveau de personnalisation des produits par rapport au client L encore, le systme dinformation devra grer des domaines trs diffrents suivant le type doffre propos par lentreprise. Un facteur trs important est le taux de remplacement des produits dune anne lautre : sagit-il dun lment de collection, dune production unitaire ou dun produit de gamme permanente ? Les travaux de cration, de suivi et danalyse seront totalement diffrents de mme que les points dvaluation de lERP.
Noubliez pas laspect rglementaire ! Traabilit des volutions techniques, gestion documentaire lie, etc. gnrent des processus de gestion diffrenciateurs .lors du choix dERP.
Commercialisation de loffre
Nous avons vu que chaque segment de march pouvait tre adress par un ou plusieurs rseaux commerciaux. Ces rseaux commerciaux constituent frquemment un poste de cot important dont lefficacit est souvent peu mesure. Il faudra dtailler de manire prcise le fonctionnement de ces rseaux : Quel est le rle exact du commercial ? o Est-il charg de vente directe auprs de ses clients ? Auquel cas il est ncessaire dvaluer laspect mobilit de loffre ERP. o Doit-il grer une offre technique sappuyant sur un bureau dtude ? o Doit-il animer un rseau commercial indirect ? Auquel cas laspect de la saisie de commande par lentreprise, par le client ou au travers doutils informatiques (EDI, Internet) doit tre analys. Comment se mesure lefficacit des actions commerciales ? o Nombre de visites et CA gnr o Nouveaux clients o Actions pilotes (prospection, promotions) Comment sont fixs les objectifs des commerciaux ? o Quelle dmarche suivez-vous dans la dfinition des prvisions commerciales ? o Comment valuez-vous le potentiel dun secteur commercial ? Dans le cas de distribution par des magasins points de vente : o Quels sont les statuts de ces magasins ? Appartiennent lentreprise Franchiss Affilis Partags o Quels sont les moyens de gestion et danimation adapts ? Commercial Logistique
La capacit dune solution ERP couvrir ce domaine de gestion est dterminante, dans la mesure o laccs commercial au march est devenu un lment cl de la valeur de lentreprise.
Structure et moyens logistiques

Les moyens mis en place pour assurer la mise disposition des produits vendus conditionnent fortement les fonctionnalits requises au niveau dun ERP. Nous distinguons deux grandes catgories : La livraison directe du client ou du point de vente : o Ces livraisons peuvent seffectuer partir de moyens internes (usines par exemple) ou externes (fournisseurs ou sous-traitants)
Les moyens de pilotage et de suivi des flux doivent tre adapts aux diffrentes relations, faute de quoi la mesure du taux de service sera impossible
La livraison via plateforme : o Ces plateformes sont soit internes, soit gres par des prestataires extrieurs o Dans le cas de gestion interne, il est important de dfinir avec prcision les modalits de stockage et de pilotage des flux internes (rception, rangement, prparation, expdition, transport) o Dans le cas dexternalisation, il est indispensable de sappuyer sur le contrat de prestation et dvaluer avec prcision la faon dont les flux de lentreprise vont communiquer avec le systme dinformation du prestataire
La complexit des outils logistiques est de plus en plus importante. Lentreprise se doit de matriser son efficacit par rapport au client, quel que soit le modle logistique utilis. Il est indispensable de : Dfinir les outils de mesure et sassurer quils pourront tre aliments quel que soit le schma (interne ou externe) retenu Sassurer que les solutions envisages fonctionnent dans tous les modles (y compris dans la gestion des litiges), car ce domaine est plus que jamais susceptible dvoluer Bien quantifier les flux, non seulement en valeur moyenne, mais aussi en valeur maximum Evaluer la capacit de lERP intgrer lautomatisation des tches telles que RFID et code barres, mais aussi outils de go-positionnement et doptimisation des cots de transport, ces postes devenant de plus en plus lourds en termes de potentiels doptimisation.
Gestion des points de vente

Lorsque lentreprise dispose de points de ventes, plusieurs aspects doivent tre examins : Marchandising et animation commerciale : suivant le niveau dattente sur ces points, le systme ERP devra disposer dinformations plus ou moins dtailles pour rpondre ces attentes. En effet, la connaissance dtaille des sorties de caisse peut parfois tre ncessaire la mise en place de ces actions. Il est donc indispensable de voir comment peut seffectuer la gestion des magasins, soit directe, soit par interfaces automatises ; Optimisation logistique : ce point est de mme nature si ce nest que la frquence et linteraction des applications peuvent tre beaucoup plus fortes (cas dapprovisionnement automatique par exemple) ; Lorsque lentreprise ne matrise pas ses points de vente, se pose le problme douverture et dchanges avec des environnements multiples de gestion des points de vente.
Suivant le niveau de matrise des points de vente, les attentes de gestion peuvent tre trs diffrenciatrices. Par exemple, il est parfois ncessaire dorganiser la mise en place des marchandises en magasin ds la prparation de la commande en plateforme, pour des raisons doptimisation des travaux en magasin ou des raisons lies la rapidit de mise en rayon.
Production et sous-traitance
Nous avons voqu les aspects touchant la gestion de loffre de lentreprise et sa commercialisation. Nous allons maintenant valuer les points significatifs valuer dans les activits de production et de sous-traitance. Sagissant de gestion de production, un lment cl est de savoir dans quelle grande catgorie se situent les units de production : Type de production : discrte ou process la commande ou banalise unitaires, petites sries ou gros volumes Caractristiques des moyens de production : Effectif employ en production, maintenance, mthodes et ordonnancement Nombre dateliers et de postes de charge Ordres de fabrication : Nombre dOF lancs et en-cours Dure moyenne dun OF
Ces aspects induisent des modles de donnes et des processus diffrents. Les problmes de gestion de production sont aussi caractriss par limportance que prennent certaines fonctions ERP dans lassistance aux oprationnels. Cest ainsi, que dans une activit de montage, laspect de gestion des stocks et des composants est dterminant : en cas de ressources critiques, lordonnancement peut tre un facteur cl, en cas de process lourd lintgration de la maintenance est incontournable. La sous-traitance peut de la mme faon prsenter plusieurs facettes. Le point valuer est son importance dans la mise disposition des produits : Quelle est la part de valeur ajoute soustraite ? Sagit-il de sous-traitance structurelle ou de dlestage ? Quels sont les flux couverts ? o Livraison directe fournisseur soustraitant o Livraison entre sous-traitants o Livraison directe des clients par le sous-traitant o Echanges usine sous-traitant
Facteurs doptimisation - Le niveau de traabilit ou de srialisation exig par le rglementaire ou le march - Le niveau dinteraction entre la supervision industrielle et lERP Evaluez ces deux points avec prcision.
Quel niveau de pilotage doit-on assurer ? o Les oprations ralises chez le sous-traitant sont-elles pilotes par le donneur dordre ? o Quel est le rgime des stocks dtenus par le sous-traitant, comment sont grs les carts ? o Comment est pilote la capacit sous-traite ?
Achats et approvisionnements
A ce stade, il faut dcrire la nature et les volumes des diffrents types dachats : Frais gnraux Investissements Pour transformation Ngoce La manire dont est gre la relation fournisseur est importante : Sagit-il de contrats dachats ou de ngociations au coup par coup Y a-t-il une gestion globale du fournisseur ? La segmentation achats est-elle utilise ? Quels sont les indicateurs utiliss ? La part de lactivit achats est de plus en plus grande au sein des entreprises. Il est indispensable dvaluer la capacit de lERP optimiser cette fonction.
Administration de lentreprise : finance et RH

Lapproche la plus simple consiste fixer un objectif de clture mensuelle. A partir de cette information les carts entre pratiques comptables et fonctionnalits proposes par lERP apparaissent. Il faut alors valuer pour chaque comptabilit (gnrale et auxiliaire) les modalits proposes notamment en matire de liaison avec des logiciels spcialiss (banques par exemple) et de capacit de lettrage et de gestion des comptes de tiers (gnralement les plus nombreux). Le domaine de la budgtisation doit aussi tre valu, notamment dans le cadre de la gestion des abonnements et des rpartitions, ainsi que la capacit de reporting (lgal et spcifique). Suivant la nature de lactivit de votre entreprise, laspect gestion des immobilisations peut tre important. Il faut donc valuer le nombre dimmobilisations grer ainsi que les pratiques damortissement utilises. Pour contrler la trsorerie, ce module doit tre aliment par de nombreuses sources : gestion des engagements, recouvrements et litiges, prsentation des factures, paiements et risques, applications bancaires Lintrt de lERP est de regrouper aisment toutes ces donnes, cest donc sous cet angle quil faut valuer les solutions.
Les particularits lies la gestion dentits multiples deviennent ici particulirement importantes, en effet, lautomatisation des critures internes, la gestion des cut off sont sources damliorations et de rduction du nombre danomalies. De ce fait, ils contribuent de faon dterminante la rapidit de clture. Il faut donc valuer prcisment les mcanismes offerts par lERP.
En matire de contrle de gestion, il est ncessaire dvaluer laspect analytique de loffre et la capacit (et facilit) de reporting. Un domaine doit particulirement tre valu, il sagit de lanalyse des Cots de Revient et des marges. Le changement de systme de gestion doit permettre une continuit danalyse avec les systmes oprationnels. Une attention particulire doit donc tre accorde dans les activits de distribution la notion de cot logistique. En effet, il parat de plus en plus ncessaire de pouvoir diffrencier les cots de produits suivant les chemins logistiques utiliss.
Les domaines de la paie et des ressources humaines se caractrisent par les mmes besoins, notamment en matire danalyse et de reporting. Il faut cependant prendre en compte quelques points supplmentaires dans lvaluation : Les aspects de confidentialit La complexit des rgimes sociaux de lentreprise La capacit suivre trs rapidement des volutions de la rglementation Le niveau dintgration du suivi des temps par rapport la gestion des horaires et des temps de prsence. Ces points sont dterminants pour dfinir une ligne stratgique visant intgrer ou non ce domaine dans lapproche ERP.
Pilotage et dcisionnel
Nous avons vu que cet aspect est un des bnfices importants de lERP. Dans un environnement conomique concurrentiel, la capacit danalyse, la fiabilit des informations et la vitesse de raction dans la prise de dcision et leur excution sont des facteurs cls de russite. Ce domaine est historiquement celui des statistiques . Le plus souvent constitu dtats permanents issus du systme central de gestion et danalyses sur micro-ordinateurs de donnes gres localement. Deux cas peuvent se prsenter : Lentreprise remplace un ERP et a normalement une ide prcise de ses besoins en dcisionnel Lentreprise na pas lexprience de lERP et utilise des systmes disjoints pour ses besoins de pilotage. Les difficults les plus souvent rencontres sont: Des indicateurs peu adapts aux domaines piloter Transformer le constat en actions correctives Des donnes parses, disperses dans les services, pour lesquelles : o Il ny a pas ou peu dchanges ; les donnes tant souvent proprit dune fonction ; or, lamlioration rsulte souvent dactions partages o Il ny a aucune certitude quant la cohrence globale de ces indicateurs par exemple : comment amliorer un service au client alors que les seuls indicateurs partags portent sur des volumes ? En consquence, lors de la mise en place dun projet ERP, il faut systmatiquement se poser la question des indicateurs par domaines. Cest un facteur dterminant dans limplication des futurs utilisateurs et acteurs.
Pour chaque domaine tudi (commercial, logistique, achats, production.) il faudra dfinir avec les utilisateurs : Les indicateurs pertinents Les rgles de calcul La cohrence avec les fonctions amont et aval. Par exemple, grer un taux de service ne se fait pas uniquement au niveau des expditions. Pour permettre une action correctrice, il faudra aussi grer le taux de service des fournisseurs internes ou externes. La facilit dusage et lergonomie sont des Lapport majeur de lERP sera de permettre : facteurs dterminants Deffectuer des synthses automatiques, en constituant dans lappropriation de les tableaux de bord des diffrents domaines loutil par les De partager la lecture et lanalyse dinformations utilisateurs. Ceci est provenant dune source unique dinformation particulirement vrai du Deffectuer les analyses des causes suivant des fait que ceux-ci sont approches structures ou itratives. souvent des usagers occasionnels.
Systme dinformation existant
Lors de lvaluation dun projet ERP, il est ncessaire de dterminer le niveau atteint par le systme dinformation de lentreprise. Ce point est important car il permet dvaluer le socle de dpart du projet. Pour cela, il faut : Evaluer la culture de lentreprise : o Ressources quil est prvu daffecter au projet, tant fonctionnelles quinformatiques o Cartographie du systme dinformation install (terminaux, imprimantes, rseaux et quipements informatiques) o Cartographie applicative dtaillant par domaine les logiciels ou programmes spcifiques utiliss ainsi que leur date de mise en place o Ressources informatiques prsentes avec les dominantes de comptences Indiquer la manire dont vous envisagez le projet : o Planning o Processus de dploiement
Pour vous aider dcrire ces sujets un questionnaire-guide est joint ce document.
Le questionnaire est au format Microsoft Office Excel 2007 supportant le standard Office Open XML, norme internationale ISO. Si votre version dOffice ne permet pas de louvrir, il suffit dinstaller gratuitement le pack de compatibilit.
Proprit intellectuelle Microsoft France met gracieusement ce document disposition des personnes physiques et morales en recherche dune solution ERP rpondant leurs besoins pour une utilisation des fins personnelles ou d'information et non des fins commerciales. Ce document est protg par le droit des dessins et modles, le droit d'auteur, le droit des marques ainsi que par la rglementation applicable la concurrence dloyale. Il pourra tre utilis sous rserve de lapposition de la mention Cahier des charges pour un progiciel de gestion intgr (ERP). Inpac-Groupe Viso et Microsoft France, juillet 2008. 2008 Microsoft Corporation. Tous droits rservs et sous rserve des conditions dfinies sur la page suivante : http://www.microsoft.com/france/core/copyright.mspx.

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