In Dice

Enfoques Tradicionales de la Administracin
NDICE
Dedicatoria Introduccin
CAPITULO I NFASIS EN LAS TAREAS
1.1.
Escuela Cientfica. 1.1.1. Representante Principal ___________________________________________________________________________________________4 1.1.1.1. Contexto en que Vivi. 1.1.1.2. Biografa. 1.1.1.3. Valores Principales. 1.1.1.4. Escritos. 1.1.2. Representantes Secundarios________________________________________________________________________________________8 1.1.2.1. Henry Lawrence Gantt. 1.1.2.2. Frank Bunker Gilbreth Y Lillian Moller Gilbreth. 1.1.2.3. Charles Babbage. 1.1.2.4. Henry Metcalfe. 1.1.2.5. Henry R. Towne. 1.1.2.6. Harrington Emerson. 1.1.2.7. Alexander Hamilton Church Y Len Pratt Alford. 1.1.3. Antecedentes. 1.1.4. Administracin como Ciencia. ______________________________________________________________________________________9 1.1.5. Administracin Cientfica. ________________________________________________________________________________________10 1.1.6. Hiptesis y Supuestos. ___________________________________________________________________________________________11 1.1.7. Elementos 1.1.8. Caractersticas Tcnicas. 1.1.9. Fundamentos___________________________________________________________________________________________________12 1.1.9.1. Identidad de los Intereses del Patrn y de l Obrero. 1.1.9.2. Limitacin de Produccin. 1.1.9.3. Necesidad del Estudio Cientfico de las Condiciones del Trabajo. 1.1.9.4. Necesidad de una Organizacin Cientfica. 1.1.10. Factores.______________________________________________________________________________________________________16 1.1.10.1. El Ser Humano. 1.1.10.2. El Medio Ambiente. 1.1.10.3. La Motivacin. 1.1.10.4. El Liderazgo. 1.1.10.5. La Comunicacin. 1.1.10.6. El Conflicto. 1.1.10.7. El Poder. 1.1.10.8. El Cambio. 1.1.10.9. La Toma de Decisiones. 1.1.10.10. La Participacin. 1.1.10.11. La Organizacin. 1.1.10.12. La Eficiencia. 1.1.11. Principios._____________________________________________________________________________________________________17 1.1.11.1. Fundamentales. 1.1.11.1.1. De Planeamiento. 1.1.11.1.2. De Preparacin o Planeacin. 1.1.11.1.3. De Control. 1.1.11.1.4. De Ejecucin. 1.1.11.1.4.1. Primer Periodo de Taylor. 1.1.11.1.4.1.1. Shop Management._____________________________________________________________________18 1.1.11.1.4.2. Segundo Periodo de Taylor. 1.1.11.2. Segn su Perspectiva. ______________________________________________________________________________________20 1.1.11.2.1. De Excepcin. 1.1.11.2.2. De Eficiencia de Emerson. 1.1.11.2.3. De Intensificacin. 1.1.11.2.4. De la Economicidad. 1.1.11.2.5. De Productividad. 1.1.12. Organizacin Racional del Trabajo._________________________________________________________________________________21 1.1.12.1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 1.1.12.2. Estudio de la fatiga humana. 1.1.12.3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. 1.1.12.4. Diseo de cargas y tareas. 1.1.12.5. Incentivos salriales y premios por produccin. 1.1.12.6. Concepto de homo economicus. 1.1.12.7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y otros. 1.1.12.8. Racionalidad del trabajo. 1.1.12.9. Estandarizacin de mtodos y de maquinas. 1.1.12.10. Supervisin funcional.
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DEDICATORIA
EL presente trabajo fue realizado, para ser una forma de agradecimiento hacia nuestros padres que da a da nos apoyan de forma constante, enfocados en vernos logrados y felices mediante el cumplimiento de nuestras metas.
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INTRODUCCIN
ebido a la influencia de la sociedad desde el nacimiento del hombre, hemos visto necesario explorar y realizar una investigacin exhaustiva sobre las diversas escuelas administrativas que aparecieron como una necesidad vital para la supervivencia humana. El presente trabajo se encuentra dividido en tres captulos expongo de una forma imparcial y con el sentido de apoyo a la sociedad sobre el surgimiento de las escuelas administrativas. En el primer capitulo presentaremos una investigacin sobre la Escuela Cientfica la cual basa su fundamento en las tareas. En este describir quienes son sus representantes ms importantes, sus aportes a esta escuela administrativa y cuales son sus fundamentos, el estudio que abarca y el benfico que proporciona a la Administracin de Hoy. Tambin estudiaremos a la Escuela Burocrtica y Clsica. Estas dos tienen como fundamento en enfoque en la Estructura, al igual que en la anterior mostrar quienes son sus representantes ms importantes, sus aportes a esta escuela administrativa y cuales son sus fundamentos, el estudio que abarca y el benfico que proporciona a la Administracin de Hoy. Esto es lo que se mostrara en el segundo capitulo. Como anteriormente lo mencion tambin en el tercer y ultimo capitulo describir quienes son sus representantes ms importantes, sus aportes a esta escuela administrativa y cuales son sus fundamentos, el estudio que abarca y el benfico que proporciona a la Administracin de Hoy, pero de la Escuela de las Relaciones Humanas que como su mismo nombre lo die tiene su enfoque dirigido a las Relaciones Humanas. He realizado este trabajo de investigacin con la finalidad de poder contribuir en la sociedad adems de facilitar la informacin necesaria para que los interesados en revisar este trabajo puedan conocer las bases y los mtodos que generaron a la administracin de hoy en da.
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1.1. ESCUELA CIENTFICA.
1.1.1. REPRESENTANTE PRINCIPAL .
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915).

1.1.1.1. CONTEXTO EN QUE VIVI . (1)
Despus de la guerra civil en Estados Unidos (18611865) la industria empez a cambiar. Las industrias nacionales crecieron ms que los comercios locales - el acero, vidrio, textiles, calzado, y las que eran pequeas fbricas se convirtieron en grandes instalaciones. Los dueos del capital se convirtieron en ms ricos con la produccin en masa, y los trabajadores recibieron poco por sus esfuerzos. Los problemas sociales eran descuido, inseguridad, ineficiencias y soldiering (holgazanera).
1.1.1.2. BIOGRAFA. (2)
Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era feminista. Ambos padres eran Quakers y credo en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron odos a los nios en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou" debido a que siempre estaban buscando la mejor manera de hacer las cosas ya que tenan un pensamiento elevado y una vida llana. En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos. Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent un arns para que se guarde de dormir en el suyo detrs, esperando evitar las pesadillas que l tena. En la edad veinticinco, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de Stevens de la tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente. Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociacin del tenis del csped de Estados Unidos donde l utiliz una raqueta cuchara-formada patentada que l s mismo dise.
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(1) En www.sribd.com (2) En www.gestiopolis.com
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Como aunque l sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una universidad exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa. Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta. l comenz como vendedor de tienda y progresado rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis aos l avanz para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo all de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la manera ms eficiente de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el trabajo fue hecho y despus medira la cantidad producida. El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho industrial que suceda despus de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales; el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cules eran pequeos las fbricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueos del capital hicieron ms ricos con la produccin en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intent conseguir ms all de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas. l crey que los salarios incentivos no eran ninguna solucin a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fcilmente. l propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo. "Hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cmo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l
EL ENFOQUE PRINCIPAL DE TAYLOR: Maximizar la capacidad de los trabajadores y las ganancias
PROBLEMA: Hacer que los obreros trabajen a su mxima capacidad.
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tambin saba algo sobre cambio de organizacin". Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho para cada persona, entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l utiliz estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la produccin. Los incentivos seran pagados a sos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles sistemticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. l pag a persona no el trabajo. En la edad 37 aos, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, l no entenda la resistencia de la gente amenazada ms por su sistema; supervisores y encargados medios. l se centr en mtodos del corte de coste cuando un problema llam para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company l aument productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado" tajar dirigi ms bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no seran necesarias si pagaron los trabajadores su individual. Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fbrica ms moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin, tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional. Entre el Taylor otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la produccin doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con xito las tcnicas aunque l agreg a vendedores, profesores del ahorro en ejecucin de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisin y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que gan el reconocimiento internacional de Frederick. A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos encargados eran tambin propietarios y cuando Taylor redujo la poblacin de la fuerza de la yarda. Irnico, eso es exactamente lo que l haba empleado a Taylor para hacer, pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Despus de conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901. Taylor no sufri financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento lastim su autoestima. l comenz a concentrarse en su hogar y las manas y con su esposa, Louise Spooner. Despus de Bethlehem, Frederick nunca trabaj para el dinero otra vez. En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia cientfica que concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tom estudiando a trabajadores que hacan la tarea y que quitaban "tiempo no productivo". "La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso
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de dos hombres que trabajan juntos. Para ilustrar: si usted y su trabajador se han hecho tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su competidor". Su energa se encontr en decadencia por la atencin constante que l prest a las enfermedades severas de su esposa. Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, l contrajo gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebr su cincuenta-noveno cumpleaos all. l muri el da siguiente.
1.1.1.3. VALORES PRINCIPALES .

La regla de la razn. Mejora de la calidad. Disminuir los costos. Salarios ms altos. Mayor produccin. Gestin laboral. Experimentacin. Tareas y metas claras. Entrenamiento. Reduccin del estrs. Cuidadosa seleccin y desarrollo del personal.
LOGRAR EL HOMBRE IDNEO PARA CADA FUNCIN Y PROPORCIONAR LE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIN EFICIENTE Frederick W. Taylor
1.1.1.4. ESCRITOS.
Principios de la Administracin Cientfica. Principios de la administracin Pblica. Las Correas y muchos tratados ms.
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1.1.2. REPRESENTANTES SECUNDARIOS . (3) 1.1.2.1. HENRY LAWRENCE GANTT (1861 -1919) 1.1.2.2. FRANK BUNKER GILBRETH y LILLIAN MOLLER GILBRETH (1868-1924) 1.1.2.3. CHARLES BABBAGE (1792-1871) 1.1.2.4. HENRY METCALFE (1847 -1917) 1.1.2.5. HENRY R. TOWNE (1844-1924) 1.1.2.6. HARRINGTON EMERSON (1853-1931) 1.1.2.7. ALEXANDER HAMILTON CHURCH (1866 -1936) y LEN PRATT ALFORD (1877-1942) 1.1.3. ANTECEDENTES. (4)
Como qued establecido en el documento anterior (La Teora de la Administracin), es una falacia argumentar que el trmino administracin signifique todo a la vez: actividad, disciplina y profesin. Se tiene que distinguir el nivel dimensional del que estamos hablando. En este paper hablamos de la administracin como disciplina, que es precisamente el resultado de teorizar la actividad, de reflexionar sobre ella, de observarla para poder generar principios generales. Por ello hablamos de autores y los que primero teorizaron fueron los que pusieron nfasis en la produccin y en el trabajo de los operarios en la lnea. La necesidad de disciplinar la administracin surge del advenimiento de la revolucin industrial inglesa que proyecto su luz entre 1700 y 1785, perodo durante el cual una nueva generacin de administradores se desarroll con sus propios conceptos e ideas. Por lo tanto, los primeros tericos de la administracin fueron ingleses y particularmente economistas, que eran los cientficos sociales y los pensadores que en la poca gozaban de mayor prestigio. El movimiento de la revolucin industrial fue de tal magnitud, que logr por primera vez en la historia de la humanidad-, cambiar dramticamente a un pas, Inglaterra, de una nacin agraria, terrateniente y rural, a una nacin industrial y comercial, que lleg a dominar el mundo. En este sentido, resulta claro que las ms importantes innovaciones administrativas fueron en el orden de la organizacin de la produccin, la cual cambi de un sistema domstico y artesanal, basado en los gremios medievales, a sistemas tecnolgicos y fabriles. La introduccin de estos sistemas de manufactura en fbricas efectu sensibles cambios en los modos de manejar los materiales y los inventarios, de controlar la produccin y las finanzas, la logstica de compra, almacenamiento y transporte, los sistemas de contabilidad y venta, los sistemas de pago a los obreros, entre otros. En este contexto, la necesidad de planear empez a reconocerse, sobre todo en materia de localizacin de fbricas; la funcin directiva comenz a tener importancia, sobre todo al nivel del supervisor, para poder garantizar la ejecucin uniforme de las rdenes. ________________________________
(3) En www.monografias.com (4) Segn Molina Garca Cuauhtmoc - "La Administracin Cientfica", Pg. 4
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Sin embargo, como afirma Claude S. George, la verdadera raisn detre del supervisor era garantizar que el operario rindiera al mximo. Economistas como James Stewart, Adam Smith, J.B. Say, J. S. Mill, Alfred Marshall, entre otros, hicieron contribuciones importantsimas al pensamiento administrativo. Particularmente, Adam. Smith, en los primeros tres captulos de An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1793), discute la naturaleza e importancia de la divisin del trabajo tanto para la industria como para la administracin. Es casi generalizado pensar que los estudios de tiempos y movimientos son obra de Frederick W. Taylor y de los esposos Gilbreth, augurados incluso por Charles Babbage. No obstante, Adam Smith dedic el primer captulo de su libro a realizar observaciones acerca de este asunto. John Stuart Mill, 6 aos antes que Babbage, sugiri los estudios de tiempos y movimientos en su conocida obra Elements of Political Economy (1826). Richard Arkwriht, proporcion la tcnica administrativa para la exitosa coordinacin de hombres, dinero, materiales y mquinas en la produccin a gran escala. De Arkwriht se ha dicho que su habilidad para organizar, coordinar y planificar fue extraordinaria. Se ha dicho que este extraordinario capitalista personific al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, rene, sin embargo, las principales caractersticas de ambos tales como fundador de grandes compaas, organizador de la produccin y lder de hombres. Una de las primeras aplicaciones de la administracin cientfica, tal como se le ha definido aqu, puede encontrarse en la Fundicin Soho de Bonton, Watt y Compaa, empresa en la que se encuentran evidencias concretas de haber practicado pronsticos e investigaciones de mercado, localizacin de planta, estudios de distribucin de mquinas en funcin de las necesidades de los flujos del trabajo, establecimiento de la uniformidad en la produccin, planificacin de la produccin, contabilidad y control de costos, adiestramiento de obreros, estudios e incentivos de trabajo y programas de bienestar para empleados. Posteriormente, la administracin de los herederos de los fundadores, calcul la velocidad de produccin para cada mquina y ajust esa velocidad al tipo de trabajo efectuad o, anticipndose as a los escritos de Taylor en casi un siglo. Sin embargo, se trata de prcticas llevado a cabo por los administradores de la compaa sin que hayan sido escritas y sin que tampoco hayan intentado obtener principios de aplicacin generalizada. No fueron, por lo tanto, autores en el sentido estricto de la palabra, pero se trata indudablemente de antecedentes valiosos que indican cmo en las fbricas hubo administradores que trataron de sistematizar su quehacer dejando de lado las operaciones empricas, a ojo de buen cubero, como les llamara el propio Taylor. Pasemos ahora a revisar sucintamente las ideas de los primeros autores formales de la administracin cientfica.
1.1.4. ADMINISTRACIN COMO CIENCIA. (5)
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder en lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin. Como pionero, el mayor merito de Taylor esta realmente en que contribuy a: ________________________________
(5) En la "Universidad Andrs Bello" - Escuela de Negocios y Tecnologa
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Que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual solo revoluciono por completo la empresa, sino que tuvo gran impacto en la administracin. Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin, en direccin de abajo hacia arriba. El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y los movimientos, de haber establecido estndares precisos de ejecucin, entrenando al obrero, especializando al personal - a un al de direccin - instalando una oficina de planeacin y en resumen el haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la sima de la organizacin, lo eleva a una altura poco comn en el campo de la organizacin. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
1.1.5. ADMINISTRACIN CIENTFICA. (6)
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El hombre de esta escuela obedece al intento de aplicar lo mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Esta escuela fue iniciada a principios del siglo XIX por Frederick Taylor y sus seguidores Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros. La preocupacin inicial fue el tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los ritmos de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. Los principales creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro en los materiales; apoyndose en aspectos como estudio de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. Se le llama a sta corriente administracin cientfica debido a la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero. Algunos autores criticaron el hecho de llamar ciencia, a una serie de principios que carecen de bases psicolgicas; concluyendo que nicamente se trata de un sistema perfeccionado para incrementar los ndices de importancia que se le da al xito econmico de la empresa, dejando a un lado el bienestar fsico y motivacional del trabajador. La implementacin del Taylorismo en industrias americanas y europeas, trajo como consecuencia diversas reacciones, as, por ejemplo los franceses de la Confederacin General del Trabajo la acusaron de ser "una organizacin del surmnage" (fatiga ocasionada por el trabajo excesivo).
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(6) En www.monografias.com
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1.1.6. HIPTESIS Y SUPUESTOS.
El patrn maximiza utilidades y el trabajador alcanza el mximo de prosperidad. Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administracin que permiten la simulacin del trabajo y la aplicacin de elementos empricos.
1.1.7. ELEMENTOS.
Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo) desarrollo de una ciencia y distribucin equitativa del trabajo. Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfico del obrero. Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). Cooperacin cordial entre administracin y obreros.
1.1.8. CARACTERSTICAS TCNICAS.

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
1.1.9. FUNDAMENTOS. 1.1.9.1. IDENTIDAD DE LOS INTERESES DEL PATRN Y DEL OBRERO .
El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para c/ empleado. Las palabras "mximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la organizacin y, el desarrollo de c/ rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. El mximo de prosperidad para c/ empleado significa salarios ms altos de los que reciben y, el desarrollo de c/ hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural. Los hombres consideran que los intereses fundamentales de los empleados y los patrones son antagnicos. La administracin cientfica se fundamenta en la conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que ms desea altos salarios- y al patrn lo que ms busca: mano de obra barata. Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho
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individuo ha alcanzado su ms alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor produccin diaria La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrn, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, etc. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las mquinas del establecimiento, cuando c/ hombre y c/ mquina estn rindiendo l mayor produccin posible. El propsito ms importante de los obreros, como de los jefes de administracin, debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de c/ individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.
1.1.9.2. LIMITACIN DE LA PRODUCCIN .
Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La produccin de c/ hombre y de c/ mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulacin de trabajo", y armonizando las relaciones entre patrn y empleado de manera tal que c/ obrero trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la direccin. La eliminacin de la "simulacin de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento rebajara el costo de produccin, y el mercado interno y externo se ampliaran, y se podra competir con los rivales. Ello eliminara una de las causas de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendra un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades. Ello asegurara salarios ms altos y hara posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida. Cul es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y an cuando tienen las mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar su mximo rendimiento? Existen 3 causas: j El sofisma, de que un aumento material en la produccin de c/ obrero o c/ mquina traer como resultado, que una n de hombres quede sin trabajo. La mayora de los obreros cree que si trabaja con su mximo de rapidez hara una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupacin de mucho de sus camaradas, la historia del desarrollo de c/ oficio demuestra que tuvo mejora, se produce trabajo para ms hombres. La rebaja del precio de cualquier artculo trae como resultado un aumento de la demanda. Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como propsito restringir la produccin de sus obreros. Por c/ individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que trabajan da a da menos de lo que deben y que por esta razn ayudan a establecer condiciones que a la larga traern como resultado salarios bajos. j Los sistemas deficientes de administracin empleados, que obligan, a que c/ obrero simule trabajar, para proteger sus intereses. La ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a la "simulacin de trabajo". Esta
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simulacin de trabajo proviene de 2 causas. La primera del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata) y el Segundo de razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). La tendencia del obrero comn en todos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo. Hay hombres de energa, vitalidad y ambicin extraordinarias, que, eligen el ritmo ms rpido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres. Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse una n de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por da. Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldndolo al de los peores. Cuando un hombre enrgico trabaja varios das al lado de un perezoso, la lgica del razonamiento es incontrovertible. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los obreros y los patrones es la simulacin sistemtica del trabajo. La mayor parte de la simulacin sistemtica del trabajo es hecha por los hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo. Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma mxima que creen justo abonar por da a c/ categora de obreros, ya sea que estos trabajen por da o por pieza. C/ obrero se entera cual de estas cantidades corresponden a su caso, y comprende que si su patrn se persuade de que un hombre es capaz de hacer ms trabajo que l, encontrar alguna manera de obligarle a hacerlo mediante un pequeo aumento del salario, o sin ningn aumento. Los patrones saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un da. El patrn tendr la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho ms rpidamente de lo que se vena haciendo, pero rara vez se ocupar de tomar medidas para favorecer a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo posible. El inters de c/ obrero consistir en que ningn trabajo se lleve a cabo con ms rapidez que hasta entonces. Con el mejor sistema de remuneracin por jornada, si se llevan registros de la cantidad de trabajo hecho por c/ hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de c/ hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto estndar, tomando en su lugar a un nuevo n de obreros, podra ser eliminadas la holgazanera natural como la simulacin sistemtica de trabajo. Esto puede hacerse cuando los hombres estn convencidos de que no existe la intencin de establecer el trabajo por pieza, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser implantado. El temor de centrar un precedente que pueda ser usado como base para el trabajo por pieza har que simulen trabajar tanto como sea posible. Es bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfeccin el arte de simulacin sistemtica de trabajo. Cualquier obrero, despus que el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado como resultado de haber trabajado ms intensamente y aumentando su produccin, se apartar del punto de vista de su patrn y se obstinar en evitar toda nueva reduccin de la tarifa,
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siempre que la simulacin de trabajo pueda evitarla. Para el carcter del obrero. La simulacin de trabajo implica un intento de despistar y engaar a su patrn, por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a volverse hipcritas. El patrn es visto como un antagonista, y la confianza que debiera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que todos ellos estn trabajando para el mismo fin y tendrn participacin en los resultados falta por completo. Este antagonismo, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros, que cualquier proposicin hecha por sus patrones, es mirada con desconfianza, y la simulacin de trabajo llega a ser un hbito tan fijo que los obreros se afanan por restringir la produccin de las mquinas que conducen, aun cuando un gran aumento en la produccin no les ocasione recargo de trabajo. j Los mtodos empricos, que se aplican en todos los oficios y que ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros. El ahorro del tiempo y el aumento en la produccin que se obtienen mediante la eliminacin de los movimientos innecesarios y la sustitucin de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rpidos, solamente pueden ser comprendidos despus que uno ha visto la mejora que resulta de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente.
1.1.9.3. NECESIDAD DEL ESTUDIO CIENTFICO DE LAS CONDICIONES DEL TRABAJO .
Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observacin de los obreros ya formados, existen muchas maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los implementos usados para c/ clase de trabajo. Entre los diversos mtodos y herramientas usados en c/ tarea existen siempre un mtodo y una herramienta ms rpidos y mejores que los dems. Este mejor mtodo y esa mejor herramienta slo pueden ser descubiertos a travs de un estudio y anlisis cientfico de todos los mtodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los mtodos empricos por mtodos cientficos en todas las partes mecnicas. La ciencia que rige los actos de c/ obrero es tan complicada que el obrero ms competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientficas, es necesario que haya una divisin equitativa de la responsabilidad entre la direccin y los obreros. Aquellos que desempean funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de responsabilidad que la asumida por la administracin bajo los sistemas antiguos. Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la direccin debe estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confa a la iniciativa de los obreros; todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno o ms actos preparatorios de la direccin que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpido. Y c/ obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de stos ayuda. Esta cooperacin personal estrecha e ntima entre la direccin y los obreros constituye la esencia de la moderna administracin cientfica.
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La cooperacin cordial repartiendo la carga de la labor diaria, hace desaparecer los obstculos que se oponan a la obtencin del rendimiento mximo de c/ hombre y de c/ mquina. Los obreros han comprendido que un gran aumento en la produccin por obrero ocupado trae como resultado el empleo de una mayor n de ellos.
1.1.9.4. NECESIDAD DE CIENTFICA. UNA ORGANIZACIN
FACTORES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
El ser Humano El Medio Ambiente La Motivacin El Liderazgo La Comunicacin El Conflicto El Poder El Cambio La Toma de Decisiones La Participacin La Organizacin La Eficiencia
Mediante la adopcin de la administracin cientfica moderna podr resolverse el problema de obtener el mximo de produccin. La teora o filosofa de la administracin cientfica comienza a ser entendida despus de una evolucin gradual del tipo de administracin. Desde la implantacin de este sistema no ha habido una sola huelga en las fbricas que lo aplican. La administracin cientfica consiste en ciertos principios generales, una cierta filosofa que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier descripcin de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales no debiera ser confundida con los principios mismos. Mientras haya hombres perezosos, mientras el vicio y el crimen existan, tambin existirn la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningn sistema de administracin, ningn recurso individual, puede asegurar una prosperidad a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un grupo de hombres o de un pas, que siempre se sucedern periodos en que ambas partes debern sufrir. Bajo la administracin cientfica, los periodos intermedios sern mucho ms prsperos, y los periodos de crisis sern ms cortos y menos frecuentes y crueles.
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1.1.10. FACTORES. (7) 1.1.10.1. EL SER HUMANO.
Es observado a travs de dos posiciones. La primera como superior y la segunda como subordinado. Posicin de superior Es considerada como un individuo que tiene la capacidad (aunque restringida) de pensar, la cual est esencialmente orientada al desarrollo de nuevos procedimientos que coadyuven al conocimiento y al incremento de la eficiencia de las operaciones de trabajo. Posicin de subordinado Est considerado como un individuo que no tiene la capacidad de pensar, sino que est orientado fundamentalmente a la obediencia de instrucciones emanadas de la administracin.
1.1.10.2. EL MEDIO AMBIENTE. No
es considerado dentro de este enfoque, ya que lo nico que puede cambiar la forma rutinaria de operar en la organizacin es o la tecnologa, o las nuevas ideas i que provengan del personal que ocupa posiciones administrativas. 1.1.10.3. LA MOTIVACIN. Se reduce a la utilizacin del estmulo econmico como el principal factor que mueve al hombre. El lder se debe a su posicin. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental.
1.1.10.4. EL LIDERAZGO.
1.1.10.5. LA COMUNICACIN.
Es descendente y se transmite a travs de rdenes que los trabajadores de niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de comunicacin ascendente, debido a que el empleado por definicin no tiene la capacidad tcnica y de conocimientos para opinar. No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estmulo econmico. confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que tiene puestos de alta jerarqua en la organizacin.
1.1.10.6. EL CONFLICTO.
1.1.10.7. EL PODER. Se
1.1.10.8. EL CAMBIO. Depende
del avance tecnolgico y de los nuevos procedimientos que se instrumenten cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la eficiencia. Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerrquicos de la organizacin o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad tcnica.
1.1.10.9. LA TOMA DE DECISIONES.
Es prcticamente nula. Los tericos de esta escuela enfatizan que la individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia organizacional. ________________________________
1.1.10.10. LA PARTICIPACIN. (7) En www.udgvirtual.udg
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1.1.10.11. LA ORGANIZACIN.
Se disea a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de la empresa. Se considera en trminos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el mnimo gasto de energa.
1.1.10.12. LA EFICIENCIA. -
1.1.11. PRINCIPIOS. (8) 1.1.11.1. FUNDAMENTALES. 1.1.11.1.1. DE PLANEAMIENTO.
Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
1.1.11.1.2. DE PREPARACIN Y PLANEACIN .
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
1.1.11.1.3. DE CONTROL.
Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
1.1.11.1.4. DE EJECUCIN.
Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
1.1.11.1.4.1. PRIMER PERIODO DE TAYLOR .
Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa en donde inici las experiencias que lo haran famoso permaneci hasta 1889, cuando se vincul a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registr cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas, herramientas y procesos de trabajo. ________________________________
(8) Segn Narvez Nez Jorge Luis - "Administracin Cientfica, Organizacin y Mtodos", Pg. 3
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En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "ANote on Belting" (Notas sobre las correas). Poco despus publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneracin por piezas), para la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motiontime Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien produjese ms.
1.1.11.1.4.1.1. SHOP MANAGEMENT.
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios enunciados por l.
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1.1.11.1.4.2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR .
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administrar; Cientfica (Principios de administracin cientfica} (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada, lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: Holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse as: El error que viene de pocas inmemoriales y que est casi universalmente diseminado entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo de gran nmero de obreros. El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin y la falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin que denomin administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin, ms que una teora, teniendo como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantacin requiere un lapso de cuatro a cinco aos, para verse un progreso efectivo.
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A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazn y negligente, Taylor se preocup por crear un sistema educativo basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que el pas vena sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivacin era indispensable para que los trabajadores dieran su mximo esfuerzo, para lo cual cre dos tipos de tarifas: Si un trabajador obtiene una produccin estndar, se le paga una primera tarifa independientemente de su salario normal. Si rebasa el estndar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo sta mucho mayor a la primera. Para Taylor, la administracin cientfica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos: Taylor considera que la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua. Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. Los incentivos promueven el inters del trabajador y la produccin. Establecimiento de estndares de los mtodos y condiciones de trabajo para realizar las actividades. Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
1.1.11.2. SEGN SU PERCEPCIN. 1.1.11.2.1. DE EXCEPCIN.
Taylor diseo un sistema de control operacional que se basaba en que las decisiones ms frecuentes deben reducirse y delegarlos a sus subordinados, en pocas palabras dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores.
1.1.11.2.2. DE EFICIENCIA DE EMERSON .
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Busco simplificar todos los mtodos de su maestro Taylor, realizando menores gastos en el anlisis del trabajo. Disear un plan objetivo de acuerdo con los ideales Mantener supervisin y orientacin competente Disciplina un factor importante Honestidad, justicia social con los trabajadores y empleadores Mantener registros legibles, precisos y claros Remuneracin fija proporcional al tipo de tarea de cada trabajador Establecer normas estandarizadas para cada tipo de trabajo Establecer las instrucciones de trabajo de una manera concreta Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia del trabajo
1.1.11.2.5. BSICOS DE FORD.
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
1.1.12. ORGANIZACIONAL DEL TRABAJO . (9) 1.1.12.1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS .
Esto es la divisin y la subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Los movimientos intiles eran eliminados mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. Los objetivos eran: ________________ ________________
(9) En www.rincondelvago.com
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Eliminacin de todo de desperdicio de esfuerzo humano Adaptacin de los obreros a la propia tarea Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo Mayor especializacin en las actividades Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo
1.1.12.2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA .
Para Gilberth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; Ejecutar con la mayor economa posible (desde el punto de vista fisiolgico) los movimientos tiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio de economa de movimientos) Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fa tiga Gilberth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: Relativos al uso del cuerpo humano Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo
1.1.12.3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO .
Cada obrero se especializo en la ejecucin de una sola tarea sencilla y elemental, para ejecutarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica tarea u operacin de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos lo dems pases y a todos los dems campos de actividades. Desde entonces el obrero perdi la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y estandarizada durante la jornada de trabajo.
1.1.12.4. DISEO DE CARGAS Y TAREAS .
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores. Cada obrero se limitara a cumplir una tarea especfica que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir. La simplificacin del diseo de cargos produce: Administracin de empleados con calificacin mnima y salarios menores lo cual reduce los costos de produccin. Minimizacin de los costos de entrenamiento. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.
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Facilidades de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de la productividad.
1.1.12.5. INCENTIVOS SALRIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN .
El tiempo estndar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La produccin individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al nmero de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional, que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido (y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el inters de los obreros en obtene salarios ms r elevados. En conclusin lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad=mayor salario.)
1.1.12.6. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS .
Esto es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est movida nicamente por las recompensas salriales, econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salriales y los premios por produccin (y el salario basado en produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia
1.1.12.7. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo en la ejecucin de la tarea Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin Mejoramiento del ambiente fsico del trabaja, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Con la llegada de la administracin cientfica, las condiciones de trabajo se consideran elementos importantes en el incremento de eficiencia. Las condiciones del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, iluminacin del ruido etc.
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1.1.12.8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO.
Gantt presto mayor atencin a las personas que ejecutaban el trabajo y encaminaba hacia el aspecto psicolgico y humano e insista en la importancia del elemento humano en la productividad. Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son cuatro: Sistema de salarios. Este denominado por un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificacin (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de una produccin predetermina que el trabajador debe alcanzar. Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control en la metodologa administrativa actual. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado. Poltica de instruccin y entrenamiento. La administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen mas, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierda menos tiempo y sean ms idneos. Responsabilidad industrial. La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza ms en ste que en las ganancias.
1.1.12.9. ESTANDARIZACIN DE MTODOS Y DE MAQUINAS .
Esto es la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y en la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como crit rio de e referencia para la evaluacin. La estandarizacin se convierte en una preocupacin constante por la obtencin de la eficiencia.
1.1.12.10. SUPERVISIN FUNCIONAL.
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad. La existencia de diversos superiores especializados en determinada rea con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y ordenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
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CAPITULO II NFASIS EN LA ESTRUCTURA 2.1. Escuela Clsica. 2.1.1. Representante Principal. _________________________________________________________________________________________________________26 2.1.1.1. Biografa. 2.1.1.2. Escritos. 2.1.2. Representantes Secundarios. _______________________________________________________________________________________________________27 2.1.2.1. Lyndall Urwick. 2.1.2.2. Luther Gulick. 2.1.2.3. James D. Mooney. 2.1.2.4. H.S. Dennison. 2.1.2.5. Stuart Chase. 2.1.3. Teora Clsica 2.1.4. El Fayolismo.___________________________________________________________________________________________________________________28 2.1.5. Aportaciones.___________________________________________________________________________________________________________________29 2.1.6. Elementos. 2.1.6.1. Prever. 2.1.6.2. Organizar. 2.1.6.3. Mandar. 2.1.6.4. Coordinar. 2.1.6.5. Controlar. 2.1.7. reas Funcionales_______________________________________________________________________________________________________________30 2.1.7.1. Tcnicas. 2.1.7.2. Comerciales. 2.1.7.3. Financieras. 2.1.7.4. De Seguridad. 2.1.7.5. Contables. 2.1.7.6. Administrativas. 2.1.8. Principios._____________________________________________________________________________________________________________________31 2.1.9.1. Divisin del Trabajo. 2.1.9.2. Autoridad y Responsabilidad. 2.1.9.3. Disciplina. 2.1.9.4. Unidad de Mando. 2.1.9.5. Unidad de Direccin. 2.1.9.6. Subordinacin de Inters Individual al Grupal. 2.1.9.7. Remuneracin. 2.1.9.8. Centralizacin. 2.1.9.9. Jerarqua de Autoridad. 2.1.9.10. Orden. 2.1.9.11. Equidad. 2.1.9.12. Estabilidad en la Tenencia de un Cargo o Puesto. 2.1.9.13. Iniciativa. 2.1.9.14. Espritu de Grupo 2.1.9. Perfil de las Cualidades de un Administrador Escuela Burocrtica. ___________________________________________________________________________________________________________________32 2.2.1. Representante Principal. 2.2.1.1. Biografa. 1.2.1.1.1. Vida y Carrera. 1.2.1.1.2. Logros. 1.2.1.1.3. Sociologa de las Polticas y Gobierno. 1.2.1.1.4. Economa. 1.2.1.1.5. Otros Datos. 2.2.1.2. Escritos.________________________________________________________________________________________________________________38 2.2.2. Representantes Secundarios. _______________________________________________________________________________________________________39 2.2.2.1. mile Durkheim. 2.2.2.2. Karl Marx. 2.2.3. Teora Burocrtica.______________________________________________________________________________________________________________40 2.2.3.1. Burocracia. 2.2.3.2. Grado de Burocratizacin. 2.2.4. Pensamiento Social.______________________________________________________________________________________________________________41 2.2.4.1. Accin Social. 2.2.4.2. Relacin Social. 2.2.5. Caractersticas.__________________________________________________________________________________________________________________42 2.2.6. Factores_______________________________________________________________________________________________________________________43 2.2.6.1. El Ser Humano. 2.2.6.2. El Medio Ambiente. 2.2.6.3. L a Motivacin. 2.2.6.4. El Liderazgo. 2.2.6.5. La Comunicacin. 2.2.6.6. El Conflicto. 2.2.6.7. El Poder. 2.2.6.8. El Cambio. 2.2.6.9. La Toma de Decisiones. 2.2.6.10. La Participacin.
2.2.
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2.1. ESCUELA CLSICA.
2.1.1. REPRESENTANTE PRINCIPAL . (10)
Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas.
2.1.1.1. BIOGRAFA.
Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
________________________________
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2.1.1.2. ESCRITOS.
Fayol, Henri (1900) (en francs), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Paris. Fayol, Henri (1918) (en francs), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier. Fayol, Henri (1916) (en francs), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle , Paris, H. Dunod et E. Pinat. Fayol, Henri (1921) (en francs), L'Incapacit industrielle de l'tat: Les P. T. T, Paris Dunod.
2.1.2. REPRESENTANTES SECUNDARIOS . (11) 2.1.1.1. LYNDALL URWICK. 2.1.1.2. LUTHER GULICK. 2.1.1.3. JAMES D. MOONEY. 2.1.1.4. H.S. DENNISON. 2.1.1.5. STUART CHASE. 2.1.3. TEORA CLSICA. (12)
Surgi en 1916 en Francia, haciendo una comparacin con la Administracin cientfica que se caracterizaba por el nfasis de las tareas que realizaba el obrero, la teora clsica se caracteriza tambin por el nfasis de la estructura que toda organizacin debe tener para el logro de la eficiencia. Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la administracin o de la gerencia" (Henry Fayol). Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas.
2.1.4. FAYOLISMO. (13)
Es la doctrina administrativa ideada por el ingeniero francs Henry Fayol, la cual recibe tambin los nombres de "Administracin Positiva", "Enfoque Anatmico" y "Enfoque del Proceso Administrativo". Fayol fue el primero que desarroll una teora general de la administracin, por lo que se le considera Padre de la Administracin Moderna". ________________________________
(11) En www.scribd.com (12) En www.elprisma.com (13) En www.rincondelvago.com
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Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la direccin, creando lo que algunos llaman una "Escuela de Jefes". Tanto Taylor como Fayol proporcionaron a la administracin moderna una serie de principios, pero los ms relevantes no fueron los principios, sino los elementos de la administracin creados por Fayol, como; Prever, Organizar, Mandar, Coordinar, Controlar. Esto as porque Fayol entendi que en estos cinco elementos se fundamenta la verdadera tarea de administrar. Esto ha servido de base para estructurar lo que hoy se conoce como proceso administrativo. Es decir, que Fayol fue el primero que estructur dicho proceso; de ah que se le considera como el fundador de la escuela de proceso administrativo. Estos elementos nos permiten darles forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. A estas personas se les llaman gerentes. Si bien es cierto que el gerente puede servir mejor a su organizacin para establecer y alcanzar metas, no es menos ciertos de que el pas por s solo no puede realizar todas las tareas, es aqu donde intervienen los elementos fundamentales de la administracin. En la administracin ya no se utiliza el trmino de mandar, debido a que el mismo ha sido reemplazado por el trmino de delegar. Este no es ms que el acto mediante el cual se le asigna a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades especficas. Son muchos los administradores que no saben distinguir estos dos conceptos, esto trae como consecuencia que la empresa presente en un momento dado un gran vaco profesional debido a que muchas veces quieren mandar a profesionales capacitados, en vez de delegar las tareas; los profesionales se sienten menospreciados y no ejercen su tarea como deben. Para medir la capacidad de administrar es bueno tomar los siguientes parmetros: Los gerentes que resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos, usando la informacin que tienen o su disposicin en ese momento. Los gerentes que comparten el problema con los subordinados, en grupo, donde los gerentes y subordinados se juntan y en conjunto generan y evalan las alternativas y tratan de llegar a un consenso para la solucin de un problema determinado. En el primer caso vemos a un gerente todo poderoso, que piensa slo me basta tener informacin documentada y no contacto con las personas para solucionar los problemas. Este tipo de gerente, por suerte est en extincin debido a que a lo largo del tiempo hizo que muchas empresas terminaran su vida de actividad productiva en corto tiempo; ellos pensaban en tener la respuesta a todo, y solucionar todos los problemas, dominaban el concepto de mandar y desconocan por completo el trmino de delegar. En el segundo caso vemos al gerente moderno, que entendi que no slo con documentacin fra pueden solucionar sus problemas, sino que necesitan tener contacto con las personas encargadas de suministrarles esas documentaciones, para as discutir con ellos y ver si los mismos tienen alguna idea que les pueda servir para solucionar un problema. Muchas veces estos subordinados no son escuchados y tienen ideas interesantes que aportar, pero no son escuchadas. Dicho todo esto podemos resumir que la administracin se fundamenta en la buena aplicacin que el gerente emplea en ella.
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2.1.5. APORTACIONES.
Universalidad de la Administracin Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. Diferencia seis reas funcionales dentro de una empresa u organizacin; Tcnica, Comercial, Financiera, Contable, Seguridad y Administrativa. Crea el modelo del Proceso Administrativo Indica que deben haber ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo; Prever, Organizar Mandar, Coordinar, Controlar. Proporciona 14 principios administrativos que son condiciones o reglas para asegurar el buen funcionamiento del cuerpo social.
2.1.6. ELEMENTOS. 2.1.6.1. PREVER. Es
formular el programa de accin , el plan es el resultado, la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar; al haber programa de accin, la necesidad de que exista unidad de programa, de que exista continuidad, que posee suficiente elasticidad para adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la suficiente precisin. Es dotar a la organizacin del cuerpo social e instrumental. El rgano ms desarrollado de la empresa ser sin duda el de la funcin profesional de la empresa Ej.: los accionistas, la direccin General, el Estado Mayor, etc. Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de: conocer al personal que depende directamente, eliminar a los incapaces, conocer convenios y noms, dar buen ejemplo de sus actos, realizar inspeccin al cuerpo social, realizar conferencias y labrar actas de ellas, no dejar absorber por detalles, desarrollar la unin. Es lograr armona entre los actos. Son sntomas de buena coordinacin: servicios de acuerdo unos con otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan, el programa de accin de adecua a las circunstancias. Resultan ser excelente medios de coordinacin las conferencias entre jefes y subordinado entre todas las lneas ascendentes de la organizacin.
2.1.6.2. ORGANIZAR.
2.1.6.3. MANDAR.
2.1.6.4. COORDINAR.
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2.1.6.5. CONTROLAR.
Es verificar que actos se realizan conforme al programa y a las rdenes impartidas. Se aplica a las personas, las cosas, y los actos. Seala faltas y errores para ser corregidos y evitar su repeticin. Para que sea til debe aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo oportuno. Si no sucede Gobernar es asegurar la marcha de las seis funciones y conducir la empresa hacia el fin progreso.
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2.1.7. REAS FUNCIONALES. (14)
Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

2.1.7.1. TCNICAS 2.1.7.2. COMERCIALES
Compra,
venta
intercambio. Uso eficiente del capital mediante la bsqueda y empleo ptimo de capitales.
2.1.7.3. FINANCIERAS
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CLSICA
Divisin del Trabajo Autoridad y Responsabilidad Disciplina
Proteccin y preservacin de la propiedad y de las personas.

2.1.7.4. DE SEGURIDAD
Registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos, mediante inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
2.1.7.5. CONTABLES 2.1.7.6. ADMINISTRATIVAS
Unidad de Mano Unidad de Direccin Subordinacin del Inters Individual al General. Remuneracin. Centralizacin.
Integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, El acto de administrar consiste en: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.
2.1.8. PRINCIPIOS. 2.1.8.1. DIVISIN DEL TRABAJO
sta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo. Fayol aplica este principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos como tcnicos.
Jerarqua de Autoridad. Orden. Equidad. Estabilidad en la Tenencia de un Cargo o Puesto. Iniciativa. Espritu de Grupo
2.1.8.2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Fayol encontr que autoridad y responsabilidad estn relacionadas, siendo esta ltima la consecuencia de la primera. Concibe la autoridad como una combinacin -que se deriva de la posicin del administrador y de sus caractersticas personales- compuesta de inteligencia, experiencia, valores morales, etc.
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2.1.8.3. DISCIPLINA
Contemplando la disciplina como el respeto de los reglamentos y convenios encaminados al logro de la obediencia, aplicacin energa y dems signos distintivos del respeto, Fayol declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los niveles.
2.1.8.4. UNIDAD DE MANDO
Esto significa que los empleados solamente deberan recibir rdenes de un supervisor. De acuerdo a este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. Esto es evidente; cuando estos dos tipos de intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos.
2.1.8.5. UNIDAD DE DIRECCIN
2.1.8.6. SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL GENERAL
2.1.8.7. REMUNERACIN
La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. Sin emplear el trmino centralizacin de autoridad, Fayol hizo referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra centralizada o descentralizada. Las circunstancias individuales determinaran el grado de centralizacin el mejor rendimiento general.
2.1.8.8. CENTRALIZACIN
2.1.8.9. JERARQUA DE AUTORIDAD
Fayol concibe esto como una cadena de autoridad, la cual va de los rangos mayores hasta los menores ya aunque no debe ser estructurada a niveles innecesarios en detalle, si debera hacerse en tramos ms bien cortos. Dividiendo este en material y social, Fayol se adapta al sencillo refrn de un lugar para cada cosa (cada uno), y cada cosa (cada uno) en su lugar. Este es esencialmente un principio de organizacin para el arreglamiento y ordenamiento de cosas e individuos. Lealtad y dedicacin deberan inculcarse al personal mediante una combinacin de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con los subordinados. Encontrando innecesaria la rotacin, por ser tanto la causa como el efecto de una mala administracin, Fayol seal sus peligros y sus costos.
2.1.8.10. ORDEN
2.1.8.11. EQUIDAD
2.1.8.12. ESTABILIDAD EN LA TENENCIA DE UN CARGO O PUESTO
2.1.8.13. INICIATIVA
La iniciativa se concibe como el diseo y ejecucin de un plan. Precisamente por se runa de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a sacrificar la vanidad personal para permitir a los subordinados que la ejerzan.
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2.1.8.14. ESPRITU DE GRUPO
Este es el principio de la unin hace la fuerza, y tambin una extensin del de unidad de mando, y subraya la necesidad del trabajo de equipo, as como la importancia de la comunicacin para obtenerlo.
2.1.9. PERFIL DE LAS CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR .
Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su funcin Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya sea tcnica o comercial Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica
2.2. ESCUELA BUROCRTICA. 2.2.1. REPRESENTANTE PRINCIPAL .
Maximilian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864 Mnich, 14 de junio de 1920), fue un filsofo, economista, jurista, historiador, politlogo y socilogo alemn, considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociologa y la administracin pblica. Sus trabajos ms importantes se relacionan con la sociologa de la religin y el gobierno, pero tambin escribi mucho en el campo de la economa. Su obra ms reconocida es el ensayo La tica protestante y el espritu del capitalismo, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociologa de la religin. Weber argument que la religin fue uno de los aspectos ms importantes que influyeron en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, La ciencia como vocacin, la poltica como vocacin, Weber defini el Estado como una entidad que detenta el monopolio de la violencia y los medios de coaccin, una definicin que fue fundamental en el estudio de la ciencia poltica moderna en Occidente. Su teora fue ampliamente conocida a posteriori como la Tesis de Weber.
2.2.1.1. BIOGRAFA. (15) 2.2.1.1.1. VIDA Y CARRERA .
Weber naci en Erfurt, Turingia en Alemania, siendo el mayor de los siete hijos de Max Weber (padre), un prominente poltico y funcionario protestante, y su esposa Helene, una calvinista moderada. Uno de sus hermanos, Alfred Weber, tambin fue socilogo y economista. Debido a la vida pblica de su padre, Weber creci en un ambiente familiar inmerso en la poltica, y su hogar recibi la visita de prominentes acadmicos y figuras pblicas. Al mismo tiempo, Weber demostr ser intelectualmente precoz. ________________________________
(15) En www. laeditorialvirtual. com. ar
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El regalo de Navidad que le hizo a sus padres en 1876, cuando contaba con trece aos, result ser un par de ensayos histricos, titulados "Sobre la maldicin de la historia alemana, con referencias especiales a la posicin del emperador y el papa" y "Sobre el perodo del Imperio romano desde Constantino a la migracin de las naciones". Pareca ya claro entonces que Weber se dedicara a las ciencias sociales. A la edad de catorce aos escribi cartas llenas de referencias a Homero, Virgilio, Cicern y Tito Livio, y antes de ingresar a la universidad ya posea un extenso conocimiento sobre Goethe, Spinoza, Kant y Schopenhauer. En 1882, Weber ingres en la Universidad de Heidelberg como estudiante de Derecho. Se incorpor a la fraternidad de su padre y escogi el campo de las leyes al igual que l. Aparte de estos estudios, tom clases de economa y estudi historia medieval. Tuvo por profesores, entre otros, a su to, el historiador liberal alemn Hermann Baumgarten, autor de dos voluminosas obras sobre historia espaola antigua y moderna e hijo y nieto de pastores protestantes. Adicionalmente, Weber realiz extensas lecturas sobre temas teolgicos. De manera intermitente sirvi en el ejrcito alemn en Estrasburgo y, en otoo de 1884, regres a casa de sus padres para estudiar en la Universidad de Berln. Los siguientes ocho aos Weber vivi en casa de sus padres, primero como estudiante, luego como ayudante en las cortes de Berln y finalmente como docente en la universidad. Su residencia en casa de sus padres fue interrumpida nicamente por un semestre de
LA EXPERIENCIA TIENDE A DEMOSTRAR QUE EL TIPO DE ORGANIZACIN ADMINISTRATI VA PURAMENTE DEMOCRTICO ES CAPAZ DE LOGRAR EL GRADO MS ALTO DE EFICIENCIA Y RACIONALIDAD PARA TENER EL CONTROL SOBRE LOS SERES HUMANOS.
Max Weber.
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estudio en la Universidad de Gotinga y por cortos perodos ocasionales de entrenamiento militar adicional. En 1886 Weber aprob los exmenes de "Referendar", que le permitan ejercer como abogado. A finales de la dcada de 1880, Weber profundiz sus estudios de historia. Obtuvo un doctorado en leyes en 1889, y escribi una tesis doctoral sobre historia legal titulada "La historia de las organizaciones medievales de negocios". Dos aos despus, Weber complet su Habilitationsschrift, "La historia agraria romana y su significacin para la ley pblica y privada". Habindose as convertido en Privatdozent, Weber estaba calificado en Alemania para obtener un cargo como profesor universitario. Durante el tiempo transcurrido entre la conclusin de su tesis y el momento en que fue habilitado como profesor, Weber comenz a interesarse en poltica social contempornea. En 1888, se uni a la "Verein fr Socialpolitik", la para entonces nueva Asociacin Profesional de Economistas Alemanes. Esta asociacin, afiliada a la escuela histrica, consideraba que el aporte principal de la economa era la solucin de los problemas sociales de mayor impacto durante la poca, y fue pionera en el uso de estudios estadsticos a gran escala en el anlisis econmico. En 1890 la "Verein" cre un programa de investigacin para examinar "la cuestin polaca", trmino usado para referirse al flujo de trabajadores agrcolas extranjeros hacia Alemania oriental, mientras sus trabajadores locales migraban a las ciudades en proceso acelerado de industrializacin. Weber fue puesto a cargo de este estudio y redact una parte considerable de sus resultados. El reporte final fue elogiado ampliamente como un excelente trabajo de investigacin emprica, cimentando la reputacin de Weber como experto en economa agraria. Weber obtuvo un xito considerable en la dcada de los aos 1890. En 1893, se cas con una prima lejana llamada Marianne Schnitger, quien posteriormente se convertira en feminista y escritora por derecho propio, adems de volverse un factor decisivo en la recopilacin y publicacin de trabajos poco conocidos de Weber posterior a su muerte en 1920. En 1894 la pareja se mud a Freiburg, donde Weber fue nombrado como profesor junior de economa en la Universidad de Freiburg, cargo que posteriormente aceptara en la Universidad de Heidelberg en 1897. Durante ese mismo ao muri su padre, dos meses despus de que ambos sostuvieran una discusin muy fuerte, respecto a la cual nunca tuvieron la oportunidad de hacer las paces. A partir de entonces, Weber se vuelve cada vez ms propenso al nerviosismo y al insomnio, lo cual dificulta su capacidad de dar clases y cumplir con sus tareas como profesor. Por tanto, se vio obligado a disminuir y eventualmente detener su trabajo acadmico, dejando su ltimo curso, en el otoo de 1899, sin terminar. Despus de meses en un sanatorio durante el verano y otoo de 1900, Weber y su esposa Marianne viajaron a Italia a finales de este ao, para no regresar sino hasta abril de 1902. Despus de su inmensa productividad en los tempranos 1890s, Weber no public un solo ensayo entre comienzos de 1898 y finales de 1902, y finalmente renuncia a su cargo de profesor en otoo de 1903. Sin embargo,
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continu trabajando como profesor privado, ayudado por una herencia obtenida en 1907. El mismo ao de su renuncia al cargo de profesor, Weber acepta el cargo de editor asociado del Archivo de Ciencias Sociales y Bienestar Social junto a sus colegas Edgar Jaff y Werner Sombart. En 1904, visit los Estados Unidos y particip en el Congreso de las Artes y las Ciencias, que se realiz junto a la Exposicin Universal de San Luis. En 1904, comienzan a aparecer en esta publicacin lo que seran los principales trabajos de Weber, siendo en 1905 cuando se publica su ensayo La tica protestante y el espritu del capitalismo, el cual se convirti en su trabajo ms popular y sent las bases para su trabajo futuro sobre el impacto de la cultura y la religin en el desarrollo de los sistemas econmicos. La importancia del ensayo es tal, por cierto, que result ser el nico de sus escritos que fue publicado como un libro mientras l vivi. En 1912, Weber intent organizar un partido poltico de izquierda que combinase social-demcratas y liberales, pero su intento fracas debido al miedo que muchos liberales sentan hacia los ideales revolucionarios de los social-demcratas. Durante la Primera Guerra Mundial, Weber sirvi por un tiempo como director de los hospitales del ejrcito en Heidelberg. En 1915 y 1916 form parte de grupos que intentaban mantener el control alemn en Blgica y Polonia despus de la guerra. Las opiniones de Weber sobre la guerra, y tambin sobre la expansin del imperio alemn, cambiaron durante sta. En 1918, fue miembro del consejo de obreros y soldados de Heidelberg. El mismo ao se convirti en consultor de la Comisin del Armisticio Alemn para el Tratado de Versalles y la comisin le asign el borrador de la Constitucin de Weimar. Weber tema intensamente una revolucin comunista en Alemania y se decantaba a favor de insertar el artculo 48 en la constitucin. Este artculo fue aprovechado posteriormente por Adolf Hitler para declarar la ley marcial y obtener potestades de dictador. A partir de ese mismo ao de 1918, Weber retom la docencia, primero en la Universidad de Viena y luego, en 1919, en la Universidad de Mnich. En Mnich, fue director del primer instituto de sociologa creado en una universidad alemana, aun cuando jams ejerci una ctedra de sociologa a lo largo de su vida. Max Weber muri de neumona en Munich el 14 de junio de 1920. Debe destacarse que muchos de los trabajos que son famosos ahora, fueron reunidos, revisados y publicados pstumamente. Luminarias de la sociologa, como Talcott Parsons y C. Wright Mills hicieron interpretaciones significativas de los trabajos de Weber.
2.2.1.1.2. LOGROS.
Aplic la investigacin sociolgica a diversos campos: poltica, derecho, economa, msica y religin. Junto a Karl Marx, Vilfredo Pareto, Ferdinand Tnnies y mile Durkheim, Max Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna. Mientras Pareto y Durkheim trabajaron en la tradicin
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positivista siguiendo los postulados de Auguste Comte, Weber cre y trabaj en una tradicin antipositivista, idealista y hermenutica, al igual que Werner Sombart, su amigo y para entonces, el ms famoso representante de la sociologa alemana. Estos trabajos iniciaron la revolucin antipositivista en las ciencias sociales, que marc la diferencia entre stas y las ciencias naturales, especialmente debido a las acciones sociales de los hombres. Los primeros trabajos de Weber estaban relacionados con la sociologa industrial, pero son ms conocidos sus ltimos trabajos sobre sociologa de la religin y sociologa del gobierno.
2.2.1.1.3. SOCIOLOGA DE LAS POLTICAS Y GOBIERNO .
Dentro de la sociologa de las polticas y gobierno, el ensayo ms significativo de Weber es probablemente La poltica como vocacin. En l, Weber revela la definicin de estado que se ha convertido tan importante en el pensamiento social occidental: que el estado es la entidad que reclama el monopolio sobre el legtimo uso de la fuerza fsica. La poltica se debe entender como cualquier actividad a la que puede dedicarse el estado para influir sobre la distribucin relativa de fuerza. La poltica, por tanto, se deriva del poder. Un poltico no debe ser un hombre de la tica cristiana verdadera, es decir, la de ofrecer la otra mejilla. Alguien partidario de tal tica debera ser considerado como un santo, ya que son nicamente los santos, segn Weber, los que la siguen apropiadamente. El reino poltico no es un reino de santos. Un poltico ha de abrazar la tica del fin ltimo y la de la responsabilidad, y debe sentir pasin por su advocacin y ser capaz de distanciarse l mismo de la materia de sus esfuerzos (los gobernados). Weber distingua tres tipos puros de liderazgo poltico, dominacin y autoridad: dominacin carismtica (familiar y religiosa), dominacin tradicional (patriarcas, patrimonialismo, feudalismo), y dominacin legal (ley y estado moderno, burocracia). Segn su punto de vista, cada relacin histrica entre gobernantes y gobernados contiene elementos que pueden ser analizados con base en esta distincin tripartita. Adems, afirma que la inestabilidad de la autoridad carismtica inevitablemente lleva a la fuerza a rutinizarse en una forma ms estructurada de autoridad. Del mismo modo, asegura que en un tipo puro de regla tradicional, una resistencia al maestro suficiente puede llevar a una revolucin tradicional. Por ello, alude a un movimiento inevitable hacia una estructura racional-legal de la autoridad, utilizando una estructura burocrtica. As, esta teora puede ser vista en ocasiones como una parte de la teora social evolucionista. sta enlaza con su concepto ms amplio de racionalizacin sugiriendo la inevitabilidad de un movimiento en esta direccin. Weber es tambin conocido por su estudio de la burocratizacin de la sociedad, los modos racionales en los que las organizaciones sociales aplican las caractersticas de un tipo ideal de burocracia. Muchos aspectos de la administracin pblica moderna vuelven a l, y un servicio civil clsico y organizado jerrquicamente del tipo continental es denominado servicio civil weberiano, aunque esto es slo un tipo ideal de administracin
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pblica y gobierno descrito en su obra magna Economa y sociedad, y uno que no le gustaba especialmente, ya que lo consideraba nicamente eficiente y exitoso. En su trabajo, Weber hace una descripcin, que se ha vuelto famosa, de la racionalizacin (de la que la burocratizacin es una parte) como un cambio desde una organizacin y accin orientada a valores (autoridad tradicional y autoridad carismtica) a una organizacin y accin orientada a objetivos (autoridad racional-legal). El resultado, de acuerdo a Weber, es una noche polar de oscuridad helada, en la que la racionalizacin creciente de la vida humana atrapa a los individuos en una jaula de hierro de control racional, basado en reglas. Los estudios sobre la burocracia de Weber le condujeron tambin a su anlisis - correcto, pues resultara as - de que el socialismo en Rusia llevara, debido a la abolicin del mercado libre y sus mecanismos, a una sobre-burocratizacin (evidente, por ejemplo, en la economa de la escasez) ms que a un alejamiento fulminante del estado (como Karl Marx haba predicho que sucedera en una sociedad comunista).
2.2.1.1.4. ECONOMA.
Reconocido hoy en da como uno de los fundadores de la sociologa moderna, tambin tuvo un papel importante en el campo de la economa. Desde el punto de vista de los economistas, Weber es el representante de la escuela de economa alemana histrica ms joven. Sus contribuciones ms valoradas en este campo son su trabajo La tica protestante y el espritu del capitalismo. Se trata de un ensayo sobre las diferencias entre las religiones y la riqueza relativa de sus seguidores. El trabajo de Weber es paralelo al tratado de Sombart sobre el mismo fenmeno, que sin embargo atribua el auge del capitalismo al judasmo. Otra contribucin de Weber a la economa (as como a las ciencias sociales en general) es su trabajo en la metodologa: sus teoras de Verstehen (conocido como comprensin o sociologa interpretativa) y de antipositivismo (sociologa humanista). La doctrina de la sociologa interpretativa es bien conocida y debatida dada su controversia. Esta tesis asegura que la investigacin social, econmica e histrica no puede nunca ser totalmente inductiva o descriptiva ya que uno debe siempre aproximarse a ella con un aparato conceptual. Este aparato fue identificado por Weber como tipo ideal. Se basa en lo siguiente: un tipo ideal se forma a partir de caractersticas y elementos de ciertos fenmenos dados, pero no intenta corresponderse con todas las caractersticas de un caso particular. Es interesante compararlo con el concepto de Ferdinand Tnnies de tipo normal. Weber concedi que el empleo de tipos ideales era una abstraccin, pero afirmaba que sin embargo era esencial si uno pretenda entender cualquier fenmeno social particular, ya que, a diferencia de los fenmenos fsicos, ellos involucran comportamientos humanos que deben ser interpretados por tipos ideales. Esto, junto con su argumentacin antipositivista, puede ser visto como la justificacin metodolgica para la asuncin del hombre econmico racional (Homo economicus).
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Max Weber formul una teora de tres componentes de estratificacin, cuyos componentes conceptuales son una clase social, un estatus y un partido poltico. La clase social se basa en la relacin con el mercado determinada econmicamente (nivel econmico). El estatus se basa en cualidades no econmicas, como el honor, el prestigio o la creencia religiosa. El partido hace referencia a las afiliaciones de carcter poltico. Estas tres dimensiones tienen consecuencias en lo que Weber denomin oportunidades vitales. Weber hizo mltiples contribuciones a la economa, incluyendo una historia econmica de la sociedad agraria romana; o un trabajo sobre los roles duales del idealismo y el materialismo en la historia del capitalismo en su Economa y sociedad, que presenta sus crticas o revisiones de algunos aspectos del marxismo. Finalmente, su Historia econmica general es quiz su mayor logro en la investigacin emprica.
2.2.1.1.5. OTROS DATOS.
Mientras Pareto y Durkheim siguieron las ideas de Comte, trabajando sobre las ideas del positivismo, Weber trabaj dentro del idealismo o la tradicin hermenutica. Clave para entender el proceso de anlisis de la realidad social es el concepto de que la sociologa debe ser una comprensin interpretativa (o verstehen) de la accin social. Gran parte del trabajo de las organizaciones procede de su trabajo sobre la burocracia. Ella deriva de la accin racional es la accin social. Sus ideas sobre la relacin del protestantismo y el desarrollo del capitalismo son extraordinariamente polmicas. Visto por muchos como una suerte de dilogo con Marx sobre el desarrollo de las sociedades. Se opuso a la utilizacin del razonamiento abstracto puro, prefiriendo siempre una investigacin emprica y a menudo histrica. Su metodologa modela su investigacin y la combinacin de ambas fundamenta su orientacin terica. Hermano de Alfred Weber, otro socilogo destacado.
2.2.1.2. ESCRITOS.

La tica protestante y el espritu del capitalismo (1903) Historia de la agricultura romana Sociologa de la comunidad La ciencia como vocacin y La poltica como vocacin - Dos lecciones que se publican en conjunto. Estudios sobre la sociologa de la religin (1921) La revolucin rusa La religin de China: Confucianismo y Taosmo El Poltico y el Cientfico.
Historia agraria romana (1891)
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Historia econmica general (1923) El poltico y el cientfico (1918) Ensayos de sociologa contempornea (1911-1918) Escritos Polticos (1906-1918) Sobre las teoras de las ciencias sociales (1904 y 1917) Sociologa de la religin (1904-1918) Ensayos de metodologa sociolgica (1904 y 1917). Economa y Sociedad (publicada pstumamente en 1921) Estudios de Metodologa (publicada pstumamente en 1922) Economa y Sociedad (publicada pstumamente en 1922) Estudios de Sociologa y poltica de la historia social y econmica (publicada pstumamente en 1924)
2.2.2. REPRESENTANTES SECUNDARIOS . 2.2.2.1. MILE DURKHEIM. 2.2.2.2. KARL MARX. 2.2.3. TEORA BUROCRTICA. (16)
Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administracin bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimien to de normas, reglas y procedimientos, as como el concepto de racionalidad, considerndose stos como elementos totales para que la organizacin alcance sus objetivos. La teora Burocrtica ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en si misma. La corriente Burocrtica pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin, estabilidad, racionalidad y democracia. ________________________________
(16) En www. wikilearning.com
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2.2.3.1. BUROCRACIA.
La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. El trmino burocracia tendr tres connotaciones: Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino.
2.2.3.2. GRADO DE BUROCRACIA.
El grado de la burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes: Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto.
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Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica. En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocrticas, estarn p resentes en menor grado.
2.2.4. PENSAMIENTO SOCIAL. (17) 2.2.4.1. ACCIN SOCIAL.
Weber entiende que el objeto de estudio de la sociologa es la accin social, y a sta la define como " una conducta humana con sentido y dirigida a la accin de otro. Esta definicin destaca las particularidades de la accin humana, tiene sentido racional o afectivo, y a su vez est condicionada a actuar sobre otra/s persona/as, lo cual le imprime el sentido social. Las personas pueden an estando en conjunto realizar acciones individuales.Si bien Weber establece cuatro tipos de acciones sociales bsicas, no necesariamente est estableciendo una segmentacin rgida de las mismas, sino que en cada una de ellas prepondera una de estas condiciones. La accin racional de acuerdo a fines. La accin racional de acuerdo a valores. La accin afectiva. La accin tradicional. Para acceder a una mejor comprensin del planteo weberiano debemos tener en cuenta determinadas premisas planteadas por l.En el pensamiento y la accin de los hombres pesan valores adquiridos.Los hombres persiguen fines.Llegan a los fines a travs de diversos medios.Las consecuencias de una accin social estn en relacin directa con los medios utilizados y los fines perseguidos. La accin racional acorde a fines es fundamentalmente de caractersticas racionales. La accin racional de acuerdo a valores son aquellas acciones que su mvil principal son los valores de los sujetos sin considerar las consecuencias. La accin afectiva se confunde con reaccin frente a un estmulo pues responde a sentimientos (afectos positivos o negativos), sin que infiera lo racional. La accin tradicional son las que se realizan acorde a valores adquiridos de la sociedad, equivalen a los ritos, a las normas de comportamiento social.
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(17) En www.zeno.org
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2.2.4.2. RELACIN SOCIAL.
La relacin social es una conducta plural donde existe una interaccin entre los sujetos. La relacin social determina la existencia de quien realiza una accin y otro, receptor de la misma, a su vez en esta relacin entendamos que ambas partes se componen o de un sujeto (individual) o un grupo de sujetos (colectivo). Es importante destacar aqu que la accin social (ya sea realizada por un individuo o un grupo), puede haber sido influida a realizarse (por un individuo o un grupo). Cuando mayor es la multiplicidad de los actuantes, ms compleja y dinmica resulta su trama. Weber ve que la sociedad en s es una enorme y numerosa trama de relaciones sociales. Las relaciones sociales tienen determinadas caractersticas: La pluralidad Siempre trata de un sentido emprico entre las partes El sentido de reciprocidad puede sentirse de forma diferente entre los actuantes La duracin de una relacin social puede ser permanente o de tiempo definido Su durabilidad es directamente proporcional a la racionalidad Los fines contenidos en una relacin social pueden variar con el tiempo El sentido de relacin puede pactarse entre las partes En su mtodo instituye la sociologa comprensiva que busca comprender la intencionalidad del hombre en el mvil de su accin. Para la comprensin de las sociedades en determinados momentos de la historia, como puede ser el caso de la sociedad capitalista o la burcrata, Weber entiende necesario la construccin de conceptos diseados especialmente a tales efectos; a stos les llama: "los tipos ideales". Estos conceptos conforman los rasgos esenciales con que un investigador se encuentra al analizar determinadas sociedades. Son ideales en el sentido de ser modelos ideados para abordar temas puntuales, sirven a los efectos de tomar estos conceptos como ejemplo para compararlo a otro "tipo ideal" diferente, y ubicarlo ms lejano o cercano a patrones testigo.
2.2.5. CARACTERSTICAS.
Rechaza los principios universales de la administracin. Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones. Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
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Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin. Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin.
2.2.6. FACTORES. (18) 2.2.6.1. EL SER HUMANO.
FACTORES DE LA ADMINISTRACIN BUROCRTICA
El ser Humano El Medio Ambiente La Motivacin El Liderazgo La Comunicacin El Conflicto El Poder El Cambio La Toma de Decisiones La Participacin
Es considerado como un recurso ms que la organizacin puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales caractersticas de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organizacin estipula. El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar nicamente el valor de la eficiencia. Es considerado
2.2.6.2. EL MEDIO AMBIENTE.
como una variable esttica.

2.2.6.3. LA MOTIVACIN.
En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a travs del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafn que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerrquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.
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(18) En www.edukativos.com
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2.2.6.4. EL LIDERAZGO.
Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto especfica. Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: En primer lugar; El descendente que establece la relacin superior-subordinado, donde la comunicacin se orienta a la generacin de rdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. Y en Segundo lugar; En forma ascendente subordinado-superior, donde la relacin cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeo de sus labores, as como al informar los resultados obtenidos. Prcticamente no es considerado, debido a las funciones especficas desempeadas en los cargos y los departamentos que conforman la organizacin, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas.
2.2.6.5. LA COMUNICACIN.
2.2.6.6. EL CONFLICTO.
2.2.6.7. EL PODER.
Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en ltima instancia el puesto y no la persona.
2.2.6.8. EL CAMBIO. Es
temido por los empleados de la organizacin, y se considera como un sntoma de fracaso que la institucin ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. Se hace a travs de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a travs de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lgicos. La toma de decisiones se hace mecnicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organizacin, o por la sensatez que l mismo asunto requiere. nula, las personas se deben a los puestos y stos, a su vez estn delimitados a ciertas reas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar.
2.2.6.9. LA TOMA DE DECISIONES.
2.2.6.10. LA PARTICIPACIN. Es
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CAPITULO III NFASIS EN LAS RELACIONES HUMANAS 3.1. Escuela de las Relaciones Humanas. ______________________________________________________________________________________46 3.1.1. Representante Principal. 3.1.1.1. Biografa. 3.1.1.1.1. Labor Acadmica 3.1.1.1.2. Aportes. 3.1.1.2. Escritos. _________________________________________________________________________________________________47 3.1.2. Representantes Secundarios. _______________________________________________________________________________________49 3.1.2.1. Mary Parker Follet. 3.1.2.1.1. Actividad Laboral. 3.1.2.1.2. Aportes. 3.1.2.2. Fritz Roethlisbery. 3.1.2.2.1. Labor Acadmica 3.1.2.2.2. Aportes. 3.1.2.3. Abraham Maslow. 3.1.2.3.1. Actividad Laboral. 3.1.2.3.2. Aportes. 3.1.3. Teora de las Relaciones Humanas. 3.1.3.1. Origen. 3.1.3.1.1. Necesidad De Humanizar y Democratizar La Administracin. 3.1.3.1.2. El Desarrollo De Las Llamadas Ciencias Humanas. 3.1.3.1.3. Las Ideas De La Filosofa Pragmtica De John Dewey y de La Psicologa Dinmica De Kart Lewin. 3.1.3.1.4. Las Conclusiones Del Experimento De Hawthorne. 3.1.3.2. Aspectos Bsicos. 3.1.3.2.1. Anlisis Del Trabajo y Adaptacin Del Trabajador al Trabajo. 3.1.3.2.2. Adaptacin del Trabajo al Trabajador. 3.1.4. Principios._____________________________________________________________________________________________________52 3.1.4.1. La Integracin Y El Comportamiento Social. 3.1.4.2. Las Recompensas Y Sanciones Sociales. 3.1.4.3. Los Grupos Informales. 3.1.4.4. El Contenido Del Cargo. 3.1.4.5. Los Aspectos Emocionales. 3.1.4.6. El Estilo De Supervisin. 3.1.5. Factores.______________________________________________________________________________________________________53 3.1.5.1. Motivacin. 3.1.5.2. Liderazgo. 3.1.5.3. Comunicacin. 3.1.5.4. Organizacin Informal. 3.1.5.5. Dinmica De Grupo. 3.1.6. Aplicaciones.___________________________________________________________________________________________________54 3.1.7. Limitaciones. 3.1.8. Experimento de Hawthorne._______________________________________________________________________________________55 3.1.8.1. Primera Fase. 3.1.8.2. Segunda Fase (Sala De Prueba Para El Montaje De Rels). 3.1.8.2.1. Primer Periodo. 3.1.8.2.2. Segundo Periodo. 3.1.8.2.3. Tercer Periodo. 3.1.8.2.4. Cuarto Periodo. 3.1.8.2.5. Quinto Periodo. 3.1.8.2.6. Sexto Periodo. 3.1.8.2.7. Sptimo Periodo. 3.1.8.2.8. Octavo Periodo. 3.1.8.2.9. Noveno Periodo. 3.1.8.2.10. Decimo Periodo. 3.1.8.2.11. Onceavo Periodo. 3.1.8.2.12. Doceavo Periodo. 3.1.8.3. Tercera Fase (Programa De Entrevistas). 3.1.8.4. Cuarta Fase (Sala De Observacin Del Montaje De Terminales). 3.1.9. Conclusiones El Experimento De Hawthorne ._________________________________________________________________________60 3.1.9.1. El Nivel De Produccin Depende De La Integracin Social. 3.1.9.2. El Comportamiento Social De Los Trabajadores. 3.1.9.3. Las Recompensas Y Sanciones Sociales. 3.1.9.4. Los Grupos Informales. 3.1.9.5. Las Relaciones Humanas. 3.1.9.6. La Importancia Del Contenido Del Cargo.
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3.1. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
3.1.1. REPRESENTANTE PRINCIPAL . (19)
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949).
3.1.1.1. BIOGRAFA.
Fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
3.1.1.1.1. LABOR ACADMICA.
EL HOMBRE NO ES UNA MAQUINA Y DNDOLE INCENTIVOS RENDIRA EN SU TRABAJO Elton Mayo
Fue educado en Queen's School y Collegiate School of St. Peter.Se form en medicina de la Universidad de Adelaida y a partir de 1901 en las escuelas de medicina en Edimburgo y Londres. En 1903 se fue a frica Occidental, regres a Londres, escribiendo artculos para revistas y la enseando ingls en el WorkingMen'sCollege. Volvi a Adelaida en 1905 siendo socio de la imprenta de JH Sherring & Co., pero en 1907 volvi a la universidad para estudiar filosofa y psicologa con (Sir) William Mitchell. Gan el premio RobyFletcher en psicologa y se gradu con honores (BA en 1910 y MBA en 1926). ________________________________
(19) En www.wikipedia.com
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En 1911 se convirti en profesor ayudante en filosofa de la mente y filosofa moral en la nueva Universidad de Queensland y 1919-1923 ocup all la primera ctedra de filosofa. El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con quien tendr dos hijas. En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque desarrollar la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926 - 1947), donde fue profesor de investigacin industrial en el departamento, que fund en 1926, de investigacin del factor humano. Durante esos aos en Harvard realiz estudios acerca del comportamiento que tena el ser humano en su trabajo con respecto al mbito sentimental en el que este mismo se encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidan en el desarrollo de diferentes actividades.
3.1.1.1.2. APORTES.
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Este personaje era de religin Cristiana, y al ver a las personas sin una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las personas empezaron a
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organizarse ya no solo en las iglesias, si no tambin en sus empleos y hogares. Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo. El experimento de Hawthorne y sus conclusiones. A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
3.1.1.2. ESCRITOS.
The Social Problems of an Industrial Civilization The Human Problems of an Industrial Civilization Critical Evaluations in Business and Management, Ed. John Cunningham Wood, Michael C. Wood, 2004
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3.1.2. REPRESENTANTES SECUNDARIOS . (20) 3.1.2.1. MARY PARKER FOLLET .
Se interes por la Administracin de empresas, y encontr similitud entre la actividad pblica y la privada, determinando en consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las empresas.
3.1.2.1.1. ACTIVIDAD LABORAL
Tratamiento psicolgico de los problemas de la Administracin, puesto que considera que las organizaciones deberan tomar en cuenta los motivos y deseos de los individuos que integran el grupo, estudindolos desde un punto de vista psicolgico.
3.1.2.1.2. APORTES 3.1.2.2. FRITZ ROETHLISBERY. 3.1.2.2.1. ACTIVIDAD LABORAL
Investigaciones de la conducta humana dentro de
las organizaciones fabriles. Precursor de los trabajos que apoyaron la teora de George Elton Mayo, en la empresa Western Electric Company Los factores fsicos y psicolgicos.
3.1.2.2.2. APORTES 3.1.2.3. ABRAHAM MASLOW. 3.1.2.3.1. ACTIVIDAD LABORAL
Investigaciones de la conducta humana mediante
sus necesidades.
3.1.2.3.2. APORTES
Pirmide de las necesidades.
3.1.3. TEORA D E LAS RELACIONES HUMANAS . (21)
La teora de las relaciones humanas o denominada escuela humanstica de la administracin, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. ________________________________
(20) Segn Hamptom David - Administracin (21) Segn Chiavenato Idalberto - " Introduccin a la Teora General de la Administracin" 5a. Ed.
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En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente
3.1.3.1. ORIGEN.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
3.1.3.1.1. NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA
ADMINISTRACIN .
Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
3.1.3.1.2. EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS HUMANAS .
En especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
3.1.3.1.3. LAS IDEAS DE LA FILOSOFA PRAGMTICA DE JOHN DEWEY Y DE LA PSICOLOGA DINMICA DE KART LEWIN.
Fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.
3.1.3.1.4. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE .
Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.
3.1.3.2. ASPECTOS BSICOS.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
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3.1.3.2.1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ADAPTACIN DEL TRABAJADOR AL TRABAJO.
En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
3.1.3.2.2. ADAPTACIN DEL TRABAJO AL TRABAJADOR .
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos
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treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
3.1.4. PRINCIPIOS. (22)
Elton Mayo y sus seguidores sustentan la Teora de las Relaciones Humanas, con los resultados del Experimento de Hawthorne y las ideas de la Psicologa y Sociologa que permitieron delinear sus principios bsicos:
3.1.4.1. LA INTEGRACIN Y EL COMPORTAMIENTO SOCIAL
Los niveles de produccin dependen de la integracin social, el obrero no acta aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostr que la conducta del individuo esta condicionada por normas o estndares sociales.
3.1.4.2. LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES .
Se comprob que los obreros que producan por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de sus compaeros.
3.1.4.3. LOS GRUPOS INFORMALES.
Constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas.
3.1.4.4. EL CONTENIDO DEL CARGO.
Mayo y sus colaboradores observaron que la especializacin en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros cambiaban con frecuencia de puest para o evitar la monotona.
3.1.4.5. LOS ASPECTOS EMOCIONALES.
El estudio comprob que las relaciones humanas y la cooperacin son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios.
3.1.4.6. EL ESTILO DE SUPERVISIN.
Los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar, ser democrticos y persuasivos, con la base que el hombre es un ser social. ________________________________
(22) En www.gestiopolis.com
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3.1.5. FACTORES. (23) 3.1.5.1. MOTIVACIN.
Todo comportamiento humano es motivado, en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.
3.1.5.2. LIDERAZGO.
FACTORES DE LA ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES HUMANAS
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orienta a la consecucin de uno o ms objetivos mediante el proceso de la comunicacin humana.
3.1.5.3. COMUNICACIN.
La Motivacin
El Liderazgo
Es el intercambio de informacin entre los individuos, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.
3.1.5.4. ORGANIZACIN INFORMAL.
La Comunicacin
Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, diferente a la formal. Este concepto fue difundido por Rothlisberger y Dickson en su libro sobre el experimento de Hawthorne.
3.1.5.5. DINMICA DE GRUPO.
Organizacin Informal
Dinmica de Grupo
Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un grupo, la dinmica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estmulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje. Kurt Lewin en su libro Dinmica de la Personalidad (1935) desarroll ampliamente este concepto.
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(23) En www.edukativos.com
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3.1.6. APLICACIONES. (24)
Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos mencionar: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin se adecuan al grupo. Los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los n iveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa. Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por que termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotacin de las actividades y creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas.
3.1.7. LIMITACIONES.
Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre econmico racional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad, los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio. Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales, psicologa, sociologa y antropologa. Estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento". ________________________________
(24) Segn Zamorategui Berber Martha Lilia - "Administracin 1"
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3.1.8. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE . (25)
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivo. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aument la produccin y disminuy la rotacin. En 1927 el Concejo Nacional de investigaciones inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino conocer mejor a sus empleados.
3.1.8.1. PRIMERA FASE .
Durante la primera fase de experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. ________________________________
(25) Segn Gibson J. y otros - Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos.
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Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, Una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con la cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros pude ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.
3.1.8.2. SEGUNDA FASE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS) .
La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo de trabajo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individuales que indicaba, en una cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.
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3.1.8.2.1. PRIMER PERIODO.
Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que los supiese, y se estableci su capacidad producida en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2400 unidades semanales por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
3.1.8.2.2. SEGUNDO PERIODO.
Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de produccin.
3.1.8.2.3. TERCER PERIODO.
Se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupos. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes, y el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutieron directamente en su salario. En este periodo de 8 semanas aument la produccin.
3.1.8.2.4. CUARTO PERIODO.
Marca el inicio del cambio directo de trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a la mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde, se present un nuevo aumento en la produccin.
3.1.8.2.5. QUINTO PERIODO.
Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin.
3.1.8.2.6. SEXTO PERIODO.
Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes por tanto un rompimiento al ritmo de trabajo.
3.1.8.2.7. SPTIMO PERIODO.
Se volvi de nuevo a dos intervalos de diez minutos uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se sirvi un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.
3.1.8.2.8. OCTAVO PERIODO.
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Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
3.1.8.2.9. NOVENO PERIODO.
El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable.
3.1.8.2.10. DECIMO PERIODO.
El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
3.1.8.2.11. ONCEAVO PERIODO.
Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
3.1.8.2.12. DOCEAVO PERIODO.
Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo, ltimo decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones: Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de prueb as porque era divertido, y la supervisin menos rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
3.1.8.3. TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) .
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.
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De este modo, en septiembre de 1928 se inici el programa de entrevista. Ese programa comprenda entrevistas con los empleado par conocer mejor sus actitudes y sentimiento, escuchar sus opiniones en cuanto su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores, y los resultados fueron muy alentadora, la empresa cre l Divisin de Investigaciones Industriales para dirigir y ampliar el programa de entrevistas con el fin de realizarlas a todos los empleado anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40 000 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentar establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualesquier amenazas de la administracin contra su bienestar. Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos, No obstante. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.
3.1.8.4. CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIN DEL MONT AJE DE TERMINALES).
Se escogi un grupo experimental nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticos a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros., Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones; consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
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3.1.9. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones pueden mencionarse los siguientes:
3.1.9.1. EL NIVEL DE PRODUCCIN DEPENDE DE LA INTEGRACIN SOCIAL.
CONCLUSIONES EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE *El nivel de produccin depende de la integracin social.
Se constato que el nivel de produccin no esta determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Cuanto mas integrado socialmente esta en le grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
3.1.9.2. EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES.
*El comportamiento social de los trabajadores.
*Las recompensas y sanciones sociales.
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no pude tratar a los trabajadores individualmente, sino como miembros de trabajo sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales. La amistad y los grupos sociales de
*Los grupos informales
*Las relaciones humanas
*La importancia del contenido del cargo.
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los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y por tanto deben ser considerados aspectos importantes en la administracin.
3.1.9.3. LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES.
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan por muy encima o por muy debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de los compaeros, as que los trabajadores de sala de montaje de terminales preferan producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
3.1.9.4. LOS GRUPOS INFORMALES.
En Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin. La empresa pas a ser vista como una organizacin compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin informal, es decir con los propsitos y las estructuras definidas por la empresa. Los grupos informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativa, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y comportamiento.
3.1.9.5. LAS RELACIONES HUMANAS.
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano, la teora de las relaciones humanas estudio a fondo esa interaccione social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mayores resultados de sus subordinados.
3.1.9.6. LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO .
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de esta. A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin
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extrema no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
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CONCLUSIONES
A
y y
l realizar esta asignacin llegu a comprender que cada capitulo que trate resulta de suma importancia para el conocimiento, entendimiento, comprensin y metodologa para poder administrar de manera objetiva y exitosa cualquier tipo de organizacin. En el Primer Capitulo entend que la Escuela Cientfica fueron y son de suma importancia para que la administracin de hoy se crease ya que esta se fundamenta en las tareas que realizan las personas, enfocndose en sus habilidades y que estas tareas tiene que ser especficas. En el siguiente Capitulo concluimos que la Escuela Clsica dio el primer paso para que se establecieran las funciones del proceso administrativo y que la Escuela Burocrtica estableciera los cimientos para la creacin de puestos especficos. Y en Tercer Capitulo comprend que es necesario tambin enfocarse para que se realizara una administracin exitosa, en las necesidades y en el perfil psicolaboral de cada individuo para poder impulsar sus habilidades.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. Segn Molina Garca Cuauhtmoc - "La Administracin Cientfica", Pg. 4 "Universidad Andrs Bello" - Escuela de Negocios y Tecnologa Narvez Nez Jorge Luis - "Administracin Cientfica, Organizacin y Mtodos", Pg. 3 Hamptom David - Administracin Chiavenato Idalberto - " Introduccin a la Teora General de la Administracin" 5a. Ed. Zamorategui Berber Martha Lilia - "Administracin 1" Gibson J. y otros - Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos.
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REFERENCIAS LINKOGRFICAS.

www.sribd.com www.gestiopolis.com www.monografias.com www.udgvirtual.udg www.rincondelvago.com www.elprisma.com www.laeditorialvirtual.com.ar www. wikilearning.com www.zeno.org www.edukativos.com www.wikipedia.com
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Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915).

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EL ENFOQUE PRINCIPAL DE TAYLOR: Maximizar la capacidad de los trabajadores y las ganancias

PROBLEMA: Hacer que los obreros trabajen a su mxima capacidad.

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FACTORES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

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1.1.10.2. EL MEDIO AMBIENTE. No

1.1.10.8. EL CAMBIO. Depende

1.1.10.9. LA TOMA DE DECISIONES.

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1.1.11. PRINCIPIOS. (8) 1.1.11.1. FUNDAMENTALES. 1.1.11.1.1. DE PLANEAMIENTO.

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1.1.11.2.5. BSICOS DE FORD.

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1.1.12.2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA .

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