entorno global de las organizaciones ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta

sus operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo. El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización. Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. Aunque casa organización viven un entorno organizativo general, este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues éstas difieren de tamaño, sector, metas, tecnología, ubicación, estrategia y otras muchas características. Ámbitos del entorno general Ámbitos del entorno Ámbito sectorial Ámbito cultural Ámbito legal y político Ámbito económico Ámbito tecnológico Ámbito de recursos humanos Descripción Competidores y productos sustitutorios, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector. Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en el que opera la firma. Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma. Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una firma. Tecnología disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs. Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados disponibles. Condiciones físicas que pueden afectar a una organización (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes naturales) Mercado existente para los outputs de la empresa

Ámbito de recursos físicos Ámbito de clientes y consumidores

LA NATURALEZA DEL ENTORNO GLOBAL ORGANIZATIVO La organización moderna está integrada por componentes de su entorno, desde la finalidad de la tecnología que utiliza, hasta los recursos y otras condiciones externas que la organización puede explotar para crecer y prosperar. Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organización, o incluso su propia supervivencia. Los factores del entorno que amenazan a una organización pueden proporcionar oportunidades a otra. Los ámbitos no son estáticos, sino que los ámbitos del entorno experimentan turbulencia ó cambio. Los entornos también difieren respecto a la disponibilidad de los recursos y las oportunidades necesarias, lo que los teóricos denominan munificencia. Ámbito industrial La competencia es en la actualidad un fenómeno internacional. El mercado global representa la mayor parte del entorno competitivo desde las organizaciones medianas a las mas grandes. Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros elementos relevantes en el ámbito sectorial. Michael Porter desarrolló un útil marco de trabajo que proporciona las bases para el análisis de éste y que identifica cinco elementos:

yAmenazas de nuevas incorporaciones, yAmenazas de productos sustitutorios,los productos importados, son de competencia para lso q fabrica nuestra industria yRivalidad entre firmas, yPoder de negociación del comprador, yPoder de negociación del proveedor.

Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos más importantes del ámbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad con que las firmas nuevas acceder a un sector, lo que Porter denominó amenazas de nuevas incorporaciones, mientras que otros investigadores hablan de barreras de entrada. Existen diversos factores que contribuyen a la facilidad o dificultad de entrada, entre los que encontramos las economías de escala, las necesidades o requerimientos de capital, la diferenciación del producto, los costes de cambio, los canales de distribución, las políticas gubernativas y otras desventajas de coste. Economías de escala: Determinan el tamaño mínimo que debe tener una empresa para ser eficiente. Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en un ámbito determinado está estrechamente relacionado con las economías de escala. Una inversión significativa en equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las barreras de entrada. Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la percepción de unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor, el conocimiento patentado y la fidelidad de marca pueden contribuir a la diferenciación de producto y elevar las barreras de entrada. Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que asumir los compradores, asociados al cambio de productos elaborados por un fabricante distinto. Acceso a canales de distribución: El acceso a los canales de distribución puede también reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de distribución elimina una barrera de entrada. Política gubernativa: En muchos sectores, la política gubernativa ejerce un papel importante en el establecimiento o eliminación de barreras de entrada. Los gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus políticas interiores y exteriores, a través de conductas regulatorias y como clientes. Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no están relacionadas con las economías de escala, pueden elevar las barreras de entrada. Entrar en un sector nuevo también puede requerir un tiempo significativo para aprender las complicaciones específicas de un nuevo negocio. Este proceso de aprendizaje se denomina curva de aprendizaje. Amenazas de capacidad de sustitución: El grado de productos o servicios sustitutivos existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de productos sustitutivos aumenta la competitividad. Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad, pudiéndose llegar a enfrentar un gran número de competidores que posean similar tamaño. La existencia de escasas oportunidades de crecimiento intensifican la rivalidad. Esta también se intensifica en sectores con costes fijos elevados y con altos costes de salida. Ámbito cultural Las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va más allá de un sector aislado. Quizás el ámbito del entorno que mejor representa esta integración es la -->cultura[Author:FAE]. La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un sistema social. «La cultura filtra las distintas formas en que las personas contemplan y comprenden sus mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohibe otras. La cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a

los sucesos que les rodean». La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad. Contiene los valores, normas, tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones como sus miembros influyen en la cultura y, de forma recíproca, se ven afectados por ella. La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que la sociedad en general considera importantes. Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no son inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar tanto amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y conductas cambiantes. Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo para las organizaciones, un análisis más profundo evidencia que la cultura puede ser también una fuente importante de oportunidades. Ámbito legal y político Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos sistemas políticos y legales de sus entornos. El sistema político (los procesos gubernativos y legales) es una variable importante en prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva. El ámbito legal y político es importante para el estudio de las organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los sistemas legales y políticos de ámbito local, regional, nacional e internacional. Quizás el impacto gubernativo más evidente es el poder de regulación y de gravación de impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad económica mediante la reducción de impuestos o la supresión de aplicación de tasas. Un ejemplo de ello es la eliminación o reducción de impuestos que puede conceder un gobierno local a aquellos negocios que deseen operar dentro de la jurisdicción gubernativa. El impacto del gobierno n los negocios va más allá de la política interna o de las empresas del territorio nacional. El comercio internacional es un área que ha experimentado un cambio rápido en los últimos años. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden abrir o cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la dirección y administración de los negocios y ofrecer incentivos y oportunidades a firmas. Ámbito económico Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas económicos que ejercen gran influencia sobre ellas. Independientemente de su forma, todos los sistemas económicos se preocupan por la distribución de recursos y la distribución de bienes y servicios. Las economías de mercado efectúan dicha distribución mediante los precios. Las economías centralizadas intentan gestionar estos problemas de precio mediante política gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial. El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto en el tipo de organizaciones existentes como en la forma de gestión de las mismas. Sin embargo, la naturaleza del sistema económico no es el único aspecto del ámbito económico relevante para las organizaciones, sino que también es importante el estado general de la economía. Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia gama de factores tales como la inflación, el índice de desempleo, la estabilidad monetaria, el tipo de cambio monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de interés, el coste de la mano de obra y la demografía de la población. Ámbito tecnológico Tecnología: habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades específicas necesarias para realizar una determinado trabajo. Debido al uso habitual del término, es posible que pensemos en computadoras o aparatos automáticos, pero la tecnología es un concepto mucho más amplio y hace también referencia a factores tan diversos

como, por ejemplo, si el trabajo lo efectúan individuos o grupos, el nivel de formación o habilidades necesarias para completar una tarea, y el número de tareas diferentes que realizan las personan en una organización o unidad de trabajo. La relevancia de la tecnología para el análisis del entorno externo radica en el hecho de que el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnológicas. Por tanto, las organizaciones deben tener acceso a los avances tecnológicos que proporcionan potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no serían posibles de otra manera. Ámbito de recursos humanos Un elemento clave de la definición de organización es que está compuesta de personas. Las empresas deben ir más allá de sus límites para obtener inputs de naturaleza humana. La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad de capacidades requeridas en este sentido. No obstante, este ámbito abarca más que la mera disponibilidad de la mano de obre. Los niveles de experiencia y educación, el salario y los beneficios sociales locales, la presencia o ausencia de sindicatos, así como los valores y actitudes prevalentes de los empleado, etc. A medida que las organizaciones amplían las responsabilidades de los empleados, adoptan reducciones de la estructura de personal (downsizing) y consiguen una mayor automatización de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los conocimientos de los empleados se vuelven factores más importantes en las decisiones referentes a los recursos humanos. Distintas tendencias de recursos humanos han señalado y demostrado la naturaleza crítica de este ámbito. En primer lugar, la tendencia actual hacia la reducción, agilización y flexibilización de la estructura de personal, está llevando a numerosas empresas a aumentar el número de contrataciones temporales y de jornada parcial. En segundo lugar, a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados más flexibles, que sean capaces de realizar más tareas y de carácter distinto, y que acepten un mayor grado de responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalización de las organizaciones afirman que los directivos tendrán que hacer frente a menudo a situaciones en las que deben dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales distintas a las suyas. Ámbito de recursos físicos Este ámbito del entorno contiene todos los recursos físicos que necesita una organización para operar y funcionar. Una de las características principales de dicho ámbito son aquellas materias primas que sirven como inputs para una empresa. El grado en que los recursos críticos están concentrados en manos de unos pocos proveedores puede ser un factor crítico en el éxito o fracaso de las organizaciones que intenten adquirir dichos recursos. La concentración de recursos proporciona a los proveedores una ventaja de negociación significativa. Ámbito de consumidores y clientes El modelo de sistemas de organizaciones que presentamos en el capítulo 1 (¿?) subrayaba que las empresas adquieren recursos (tanto humanos como físicos) del entorno y los transforman internamente mediante el uso de tecnología, para después tratar de ofrecerlos reelaborados al entorno externo. Toda organización está fundamentalmente interesada en la conversión de recursos en productos o servicios que desean los clientes o consumidores. El éxito en el mercado depende de un exhaustivo análisis y una profunda comprensión de las condiciones del mismo. Es imperativo que los directivos identifiquen las características del mercado de consumidores y clientes al que sirve su organización. Las organizaciones también deben ser conscientes del poder potencial de los compradores. Al igual que los proveedores de recursos que mencionamos anteriormente, aquellos clientes que representen el número de consumidores más extenso o significativo de una organización pueden ejercer un control relevante sobre la misma. Las organizaciones deben ser conscientes de las preferencias cambiantes de los consumidores y clientes si quieren satisfacer dichas necesidades. COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO

analizaremos la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. Conocimiento del entorno . Algunas organizaciones se hallan directamente afectadas por sólo algunos factores del entorno. aquellas organizaciones que deben interaccionar con diversos sectores o elementos integrados en dichos sectores. Complejidad del entorno La complejidad del entorno hace referencia al número y relación entre sí de los elementos del entorno que afectan a una organización. es decir. En segundo lugar. Existen dos factores que contribuyan a la incertidumbre: la complejidad y el cambio del entorno. Cambio del entorno Las condiciones del entorno que afectan a las organizaciones se hallan constantemente en estado de cambio. a la presencia de recursos humanos clave. El término munificencia hace referencia a la disponibilidad de los recursos o a la capacidad del entorno de sostener a las organizaciones. Las condiciones económicas cambian: el tipo de interés sufre fluctuaciones. a la posesión de recursos físicos críticos. La capacidad limitada del entorno para mantener a las organizaciones es otra causa de limitaciones y restricciones. tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organización. estando estos elementos y sectores estrechamente relacionados entre sí. La complejidad significa que las organizaciones deben recoger más información sobre su entorno. Por norma general. Por otro lado. En primer lugar. en determinadas ocasiones. sin que éstos se hallen relacionados entre sí. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las organizaciones para maximizar la «adecuación» de éstas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan. un grado bajo de munificencia tiene como consecuencia que la empresa tenga menos probabilidades de éxito. Tanto las organizaciones como sus directivos deben ser flexibles y sensible a las condiciones cambiantes. Gestión del entorno Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno. Munificencia La munificencia del entorno considera que la abundancia o escasez de recursos presenta oportunidades o restricciones en las organizaciones. y las políticas económicas gubernamentales sufren modificaciones. Definimos como entorno simple aquel que posee pocos elementos o sectores relacionados entre sí. sino que incluso pueden llegar a cambiarlo. la munificencia hace referencia a la capacidad del entorno de mantener y apoyar a las organizaciones. cuales son los obstáculos que se encuentran para ello y qué sucede con dicha información. o elementos integrados en dichos sectores. la confianza de los consumidores varía. Concluiremos este capítulo con la presentación de la controvertida perspectiva de la organización denominada ecología de la población. qué pueden hacer para recoger información. hacen frente a un entorno complejo.El entorno crea problemas a las organizaciones debido a que es una fuente de incertidumbre y restricciones. y una mayor complejidad aumenta la cantidad de información necesaria para dirigir y gestionar de una manera adecuada. También se dan a conocer nuevas tecnologías en diversos sectores y las preferencias de los consumidores son inestables. El tercer paso es la comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que éstas sean más favorables a los puntos fuertes de la organización. cómo logran los directivos conocer su entorno. Es decir. La incertidumbre surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente las organizaciones en su búsqueda de información y porque las situaciones cambian de manera impredecible. Todos estos cambios crean turbulencia. La munificencia puede aplicarse a la disponibilidad de apoyo financiera. al acceso a ubicaciones principales. los niveles de empleo cambian. que afirma que los directivos son incapaces de cambiar de manera válida y significativa las organizaciones y el entorno. Asumimos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o.

dependencia y escasez. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural. Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello. 2) cambio . Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a través de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno. Permeabilidad. así como a cambios del entorno. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno. Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia compañía. Los conceptos de permeabilidad. así como de amenazas en forma de incertidumbre. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más allá de las fronteras de la organización. elasticidad y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa. A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e inciertos. a menudo. éstas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan más actividades explorativas. los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan frecuentemente roles de contacto con el exterior. La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de entrada y salida de información. sino que. las organizaciones pueden encontrarse con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno: 1) complejidad . finalmente. Se puede generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor frecuencia. Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida e interpretación de la información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización. es necesaria una cuidadosa gestión de dichas personas y departamentos. así como a la evaluación y proyección de cambios en varios sectores del entorno.La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica del entorno: éste es fuente de oportunidades para una organización en forma de recursos y mercados necesarios. y ejercen dos funciones principales: (a) recogen información y proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno.el grado o la velocidad a la . El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere que éstas mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad-decisión de la organización (por ejemplo con la alta dirección). La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organización. Incertidumbre y dependencia del entorno Tal como mencionamos en el Capítulo anterior. La incapacidad de responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y. y (b) representan a la organización en el exterior. El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno.el número de ámbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa -. Exploración del entorno La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la información. elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones muy importantes si una organización quiere responder adecuadamente a su entorno. su fracaso.

puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la organización. A largo plazo. especialmente si se lleva a un punto extremo. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables. Por norma general. Dicho análisis utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas. y 3) munificencia . como la Calidad Total (TQM) o Just-in-Time. El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Una vez más. En general las organizaciones emprenderían acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes. El pronóstico del escenario es un método que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de tendencias. más probabilidad existirá de que el ent orno fuerce la activación de la capacidad limitada de la organización para monitorizarlo.que cambian los elementos del entorno -. las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose en áreas reducidas.la disponibilidad de recursos críticos del entorno. Se han detectado algunas condiciones para las que la organización puede no estar preparada. Cuando los recursos son escasos. Adaptación al entorno La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una gestión adecuada del mismo. como cada organización posee únicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno. especializadas o estables del entorno. lo que requiere que una organización emprenda otras acciones. probablemente sólo retrasemos lo inevitable. Muchas técnicas nuevas de gestión. la proyección se vuelve una tarea más difícil. Tal como mencionamos anteriormente. hará que una empresa pierda la «sincronización» con su entorno y es probable que la perjudique. inexacta y que requiere más tiempo. Las previsiones más exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. la dirección puede decidir cambiar o adaptar la organización Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organización como respuesta al entorno. La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. La exploración del entorno es quizás más importante como componente de la previsión de futuro. Diferenciación e integración . requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los departamentos estén expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella. pueden utilizarse mecanismos de amortiguación (buffering) para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno. Cuanto mayor el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma. El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. la retirada. Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno. Proyección y planificación estratégica La dirección estratégica versa sobre el futuro. unos crecientes niveles de cambio causarán incertidumbre. Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva. El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado o de sector. Retirada: protección de la esencia de la organización Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno.

las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros «jugadores» del entorno. escasas reglas. . Selección de nicho o dominio Cuando una área del entorno se vuelve demasiado compleja. determinadas org anizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo. Imitación En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseños apropiados a las condiciones que detectan. tareas muy especializadas y énfasis en la comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo ¿?). como suelen denominarse generalmente. ésta puede responder con una mayor diferenciación. una organización que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito.La razón de la existencia de las organizaciones es que éstas pueden realizar tareas de manera más eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual. es más adecuada para entornos estables y simples. pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un paso más en la gestión del mismo. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa. caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de decisiones. Las estructuras orgánicas también permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas. A continuación describimos dos categorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar entornos: selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interorganizativas o. estable y munificente. Las organizaciones pueden utilizar la diferenciación para dividir la tarea global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especialización permite a la organización rendir más eficientemente y con mayor experiencia. normas y contratos: Quizás los mecanismos más simples que una organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. inestable o escasa en recursos. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno únicamente para detectar incertidumbres. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas. Gestión y control del entorno La organización puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Acuerdos. Las estrategias que presentamos en esta sección suponen que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. Desde un punto de vista práctico. sino que también busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entornos similares y las imiten. alianzas estratégicas. son adecuadas para entornos inestables y complejos. tareas amplias e integradoras y énfasis en la comunicación horizontal. la adquisición de otras empresas o. Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciación espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente. Por otro lado. las organizaciones orgánicas. El caso de la diferenciación vertical significa que la organización posee distintos extractos jerárquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones. Estructuración del entorno Dos ejemplos polares de organización que se ajustan a distintas condiciones del entorno son las organizaciones mecánicas y las orgánicas. una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple. estrecha dependencia de las reglas. La organización mecánica. con su característica descentralización de la decisión autoridad. la desinversión de una división o de una línea de producto. en caso de abandonar un dominio. Estrategias de vinculación Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos.

eficiencia y rentabilidad. uando los recursos se uel en sumamente escasos.  !  !   6@65485235  $ B I HGH ¨ FDU T S §  § # "  G CBQR FQP BI HGFEDCB % '& 67 2539 18 76543 21    '& 0 # ¨§ © ¥© §¦ ©¨ ¥© " )( !   A @ @6 6 6@6548 53216 # " . Las adquisiciones o fusiones horizontales tambi n pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa.Hablamos de i i i l cuando una organización se fusiona o adquiere firmas de la competencia. En una fusi empresa. Intensificación de las economías de escala. las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas. i i l a la adquisición o fusión de una organización con un proveedor. sucursal o división de la matriz. Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compañías. distribuidores o consumidores. a que un departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar preparar documentos. es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organizaci n. En rimer lugar. Mejora del acceso a suministros de recursos críticos. es difícil elaborar contratos o acuerdos que cubran contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles eliminen toda la incertidumbre. La integración vertical puede ser tanto hacia sus suministradores. 5A 69 3 613 67 @ @ § ¥¡£© §¦¡£§ ¡ £¦§  ¨§ ¥© ¨©¥ ¥© ¡  £¡ ¦§ £©¨ ¡  ¥©  ¥¡  ¦§   ¡¦ ¦¡ ¨ ¦§¨ ¡ £©¥ ¥© ¨©¥ ¥© £©¨ ¥¡£© ¨§ ¡¦ ¥§ ¢ ¡ ¢   £¡ ¥¡£© ¨§  ¥ £¡ £§£© ¨£  © ¥ ¡  ¥¡ ¥¡ §¦© ¥©¢¦¡ ¨§ ¥©  ¥§¦©£ ¥§ £©¨ ¡ ¥ ¤¡ ¡  §  ¨£ ¦  §¡ ©¦  ¥©¥¦ ¨¡¦ ¡ © £¡  ¦§ ©¨ © §  ¦¡  § £¡   ¡  ¥¡ §¦© £ © ¦¡ ¨§ ¦ ¥ ¤¡ £¡ ¡  ¢ ¢ ¢ P l i ti i i l i t l i l i f l i l i li l t l f l t l i l ti i l f fi t i l it i . no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. uando las condiciones del entorno son complejas e inestables. juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. siendo dicho fenómeno denominado i sifi i . al constituir oint Ventures. como de hacia sus usuarios. Las organizaciones se unen para compartir información. una empresa compra otra. El i t l t . ganar una mayor cuota de mercado y reducir la comp etencia. recursos y riesgo. oint Ventures: A eces las organizaciones forman alianzas estrat gicas para la realizaci n de un proyecto o propósito determinado. Sin embargo. En una quisi i . conocimientos experto. existen roblemas inherentes en su uso. Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o más organizaciones se dos o más empresas se unen para formar una tercera y nueva transforman en una. la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economías de escala. Denominamos i distribuidor o cliente. na oint Venture es una estrategia específica en la que dos o más organizaciones se unen. Aunque l nt t uerdos ueden utili rse r a ontrolar distintos ti os de in certidumbre escasez de recursos. mejorar la eficiencia de las operaciones. La figura describe la l ñ i de actividades que puede requerir una organización y los distintos tipos de integración vertcal i que pueden tener lugar. los contratos o acuerdos son caros requieren tiempo para ser escritos. entre las que podemos incluir: y y y Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado.

y y Reducción de la incertidumbre del entorno. y para identificar o solidificar su nicho de mercado. Las primeras se constituyen cuando uno o mas individuos ejercen funciones en dos o más consejos de administración. oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse una organización. Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. La cooptación tiene lugar cuando una organización intenta influir en representantes de ámbitos específicos del entorno. académicos. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir así un tratamiento más favorable hacia él a través de actividades de lobbying (grupo de presión). pero sin el coste económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical. Los miembros internos son individuos que son también mandos o empleados de la organización. consultores. ejecutivos jubilados. tanto la publicidad como las relaciones públicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma. Existen otros dos términos que se emplean para describir las conexiones de los consejos de administración: administraciones entrelazadas y cooptación. Consejos de administración: la función primaria de los consejos de administración es actuar como fiduciario de los propietarios ayudándoles a dirigir a gobernar una organización. En muchos sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales. Publicidad y relaciones públicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculación descritos hasta ahora implican uniones o vínculos con organizaciones o grupos de personas específicos. lo cual se efectúa debido a dos razones principales: 1) para facilitar la comunicación y coordinación interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia organizativa compartiendo recursos y conocimientos. para crear o modificar su imagen. es una variación reciente de la integración vertical. Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. Las categorías típicas de miembros externos incluyen banqueros o capitalistas de riesgo. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepción que tiene el público de la organización. Reclutamiento directivo: El reclutamiento efectivo como mecanismo para introducir en la empresa la experiencia directiva necesaria para gestionar la incertidumbre. haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho específico de mercado. políticos y personal militar jubilado o líderes religiosos. grupos de marketing y cooperativas. El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa madre. Las actividades de publicidad y relaciones públicas son métodos para conectar con el público en general. Los miembros externos pueden proceder prácticamente de cualquier lugar. Por una nueva metodología de análisis del entorno de las organizaciones . La organización virtual también denominada organización en red. una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical. Quizás la actividad más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presión gubernamental. ejecutivos procedentes de otros negocios. Desde un punto de vista de control del entorno. Gestión del riesgo. contratos y otras medidas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares técnicos en el sector. A través de una serie de acuerdos. El consejo tiene como misión supervisar las acciones de la dirección y hacer recomendaciones o dirigir a los directivos. dichos representantes externos serán más receptivos a la organización. Los consejos están compuestos tanto por miembros internos como por miembros externos. Según esta. cuando determinadas personas clave se familiarizan con las condiciones.

herramientas de diagnóstico y toma de decisión. ses différentes approches. organización. sus diferentes enfoques. diagnostic and decision-making tools. It describes the process of strategic diagnosis. une description des éléments de l´environnement et finalement il illustre la nouvelle méthodologie para un exemple. organisation. it gives an example to illustrate the new methodology. . the different approaches used. K e y w o r d s : strategic management. Université de Toulon du Sud Toulon Var. hace una descripción de los elementos del entorno y. ilustra la nueva metodología a través de un ejemplo. Il décrit le processus de diagnostique stratégique. abstract Anewmethodologyforanalysingorganisationalse ttings. and the settings elements. Cet article apporte une réflexion sur une nouvelle méthodologie d´analyse de l´environnement des organisations. Describe el proceso de diagnóstico estratégico. outils de diagnostique et prise de décision. * Profesor de las universidades francesas. P a l a b r a s c l a v e : management estratégico. finalmente. M o t s c l é s : management stratégique. This article reflects on a new methodology for analysing organisational settings.Robert Paturel* resumen Este artículo reflexiona sobre una nueva metodología de análisis del entorno de las organizaciones. Besides. organisation. résumé Pourunenouvelleméthodologied´analysedel´environnementdes organisation s.

3342. ilustra a nova metodologia através dum exemplo. (2006). Innovar 16(28). organização. Descreve o processo de diagnóstico estratégico. ferramentas de diagnóstico e tomada de decisão Clasificación JEL: M10. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN33 . seus diferentes enfoques e os elementos do entorno. Aprobado: 12/09/2006. Por una nueva metodología de análisis del entorno de las organizaciones. Recibido: 10/12/2005. Além do mais. Palavras-chave: management estratégico.resumo Por uma nova metodologia de análise do entorno das organizações Este artigo reflexiona sobre uma nova metodologia de análise do entorno das organizações. R. Paturel.

REV. INNOVAR. Así. que ponga de manifiesto sus fortalezas frente a la competencia (2a E del modelo). que sintetiza el modelo de las 3 E . es imprescindible elaborar un análisis del entorno (3a E). En seguida. 16. 2. antes de exponer el plano de su presentación. considerado el único sitio donde la empresa encuentra una estrategia coherente y optimiza sus posibilidades de éxito. Introducción En esta introducción mostraremos. para luego ver qué tipo de problemas intenta resolver. . 28. Vol. para hallar la zona de intersección de las 3 E . delimitaremos el objeto del texto. cómo el diagnóstico estratégico externo hace parte de la reflexión estratégica. JULIO A DICIEMBRE DE 2006 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN34 1. No. después de conocer las necesidades estratégicas de los empresarios o gerentes de la organización (1ª E del modelo) y antes de hacer un diagnóstico estratégico interno de la empresa. La ubicación del diagnóstico estratégico externo dentro del procedimiento estratégico El diagnóstico estratégico externo es el segundo punto de reflexión del procedimiento estratégico. en primer lugar.

se deben realizar tres grandes tipos de investigación.3. Un estudio del entorno específico (entorno sectorial actual o el deseado en el futuro). 4. Un análisis de la evolución del mercado actual o enfocado al horizonte temporal de reflexión inicialmente propuesto. o en el que sus dirigentes quisieran abarcar. Delimitación del sujeto del texto En el texto se tendrán en cuenta únicamente los dos primeros puntos. que vayan de lo general a lo particular. teniendo en cuenta su visión estratégica del negocio (1ª E)? En nombre del diagnóstico externo. La problemática del diagnóstico estratégico externo La pregunta fundamental a la cual responde el diagnóstico estratégico externo es la siguiente: ¿Dónde podría posicionarse la empresa dentro de su entorno actual más próximo. empleando un método estilo embudo que sugiere pasar sucesivamente por: Una investigación sobre el entorno global de la empresa. ya que éstos son condicionantes del tercero mucho más conocido y a menudo son sub .

Para finalizar. para las organizaciones. Esquema de presentación de la conferencia En la primera parte. mostraremos los elementos que componen el entorno. y se indicará en qué aspectos nuestra propuesta es original e interesante para la empresa o. haciendo distinción de los dos principales tipos de entorno de toda organización.1 Definiciones y originalidad de la metodología Definiremos el entorno y el diagnóstico. antes de recordar .estimados o desechados en los estudios de contexto. 5. presentaremos los grandes lineamientos del método para realizar el análisis. que debe ser renovada con respecto a lo que. se realiza en materia de diagnóstico estratégico externo. aún hoy. Nos gustaría hacer hincapié en estos dos puntos para dar nuestro punto de vista sobre la metodología de análisis. así como un ejemplo ilustrativo. seguido por una conclusión general que responde a los interrogantes que pueden surgir alrededor de la pertinencia del tipo de estudio planteado. abordaremos entonces los problemas de definición y el contenido del enfoque clásico del diagnóstico estratégico externo. de manera más general. 5. A continuación. según su capacidad más o menos importante de actuar sobre los factores de los diferentes entes económicos.

El entorno global tiene que ver con todos aquellos factores sobre los cuales la empresa tiene poca o nula influencia directa. se puede diferenciar el entorno global del entorno específico.cuáles son las características del diagnóstico externo clásico y de mencionar algunas pertenecientes a una nueva concepción del análisis del contexto externo de las organizaciones. . pero que al agruparse con otras empresas recobran su capacidad de afectar estos factores por medio del lobby. Cuando las decisiones de la empresa modifican ciertos factores relacionados directamente con su actividad.1 EI enfoque del entorno El entorno corresponde a aquellos factores externos sobre los cuales la empresa no tiene casi injerencia directa.1. 5. Terminaremos la primera parte comparando los dos enfoques del diagnóstico estratégico externo. estamos hablando de factores que componen el entorno específico o sectorial de la firma. Sin embargo. mientras que sí puede verse afectada por alguno de estos factores.1.1 Definiciones del entorno y del diagnóstico 5.1.

El diagnóstico es estratégico si se lleva a cabo sobre los aspectos esenciales del problema y si se realiza comparándolo con los principales competidores. 5.5. Lo realiza únicamente la persona encargada. en el mejor de los casos.1.1. aunque todavía son la guía de los consultores para realizar diagnósticos. cuyos síntomas deben permitir la toma de posición de quien lo conduce. o. el diagnóstico estratégico externo posee las siguientes características: Se fundamenta en datos del pasado.1. no sólo son inadecuadas sino también muy peligrosas.2 Enfoque clásico del diagnóstico estratégico externo Por lo general.2 El enfoque del diagnóstico Por definición. Existe por tanto un compromiso y un juicio de la persona que realiza el diagnóstico. Este diagnóstico aplana los datos. en datos del momento mismo en que se hace el diagnóstico. Estas especificidades del diagnóstico. un diagnóstico se fundamenta en el estudio de una situación. . o los coloca al mismo nivel.

puede evolucionar. bien sea global o específico. ¿se puede confiar en la única persona ya sea el consultor o el encargado del diagnóstico que toma decisiones que afectarán la vida de miles de individuos? A menudo. Es necesario entonces tener una noción de cómo el entorno. En la eventualidad de que ocurran cambios en el entorno. basándose en la misma información.1. situación que evidentemente es inaceptable. Las decisiones estratégicas estarán influidas por el exagerado entusiasmo o el indeseable pesimismo. 5. la persona que da su punto de vista en el diagnóstico. por definición la estrategia y su procedimiento corresponden a un razonamiento marginalista pues tienen que ver. es preciso tener una nueva REVISTA . el análisis del pasado no basta. a un periodo de tiempo que abarca desde el momento del diagnóstico hasta el horizonte temporal de reflexión.3 Nuevo enfoque del diagnóstico estratégico externo Buscando eliminar los riesgos inherentes a la aplicación del diagnóstico clásico. para poder tomar decisiones sensatas en este contexto. Sin embargo.En efecto. obtiene conclusiones optimistas o pesimistas según su personalidad. con respecto a la historia de la empresa.

INNOVAR JOURNAL visión sobre cómo realizar la tarea de reconocimiento del entorno. se busca que estas ideas tengan un orden jerárquico para que los empresarios puedan . El análisis debe evitar que las ideas sean presentadas sobre el mismo plano. El análisis debe estudiar la evolución de los factores del entorno y no limitarse a su observación en el momento de la realización del diagnóstico. es necesario escuchar diferentes puntos de vista de expertos. Se deben remplazar las características tradicionales del diagnóstico por las siguientes especificidades: El análisis no debe considerar únicamente la opinión del responsable del diagnóstico. por muy lúcida que ésta sea.

TABLA 1. Comparativo de los dos enfoques del diagnóstico estratégico externo Enfoque clásico del diagnósticoNuevo enfoque del diagnósticoRealización en el momento t(pasado y presente).4 Similitudes y divergencias de los dos enfoques del diagnóstico estratégico externo Para resumir este punto. difícilmente pueden leer las decenas de hojas de un estudio. . Síntesis realizada por una persona con base en información suministrada por expertos. 5.1. elaboramos la tabla 1.asignarle un orden de prioridad a sus acciones. El diagnóstico se debe poder sintetizar en una grafica visual y pedagógica. Obtención de datos jerarquizados. Realización en el periodo tproyectado at + n (presente y futuro). ya que los empresarios. Obtención de datos planos . por cuestiones de tiempo. Síntesis realizada por una sola persona. en el que se indican las principales particularidades de las dos formas de elaborar el diagnóstico.

Competencia del consultor no siempre comprobada. Recomendaciones del diagnóstico son de difícil realización.Síntesis visual posible. Información manejada por el consultor proviene de reconocidos expertos. Conexión sistemática con modelos formales. Conexión difícil con modelos formales. Recomendaciones surgen directamente del diagnóstico. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN 35 . Síntesis visual delicada.

Dicho de otra manera.1 El entorno global Constituido por factores sobre los cuales una empresa . JULIO A DICIEMBRE DE 2006 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN36 5. el entorno está compuesto por el entorno global y el entorno específico.REV. privilegiando el tratamiento de cuestiones de vital importancia para los empresarios. Es necesario evitar los análisis sin implicaciones reales. Mas adelante abordaremos este último para ubicar mejor el objeto de nuestra reflexión. entonces. No. existe un justo medio que corresponde a la propuesta aquí defendida. Vol. INNOVAR. a los cuales el mundo de los negocios les tiene alergia. y los diagnósticos basados en sofisticados modelos desconectados de la realidad. por una revisión completa de la forma tradicional de llevar a cabo un diagnóstico. 6. 28. 16. entre un diagnóstico clásico realizado por personas no siempre competentes. La composición del entorno Como vimos. sin llegar al extremo de emplear modelos teóricos. 6.2 Conclusión Propendemos. en virtud de las múltiples experiencias positivas en el tema.

El entorno económico. Las decisiones tomadas en este campo afectan a la casi totalidad de los sectores.no tiene ninguna influencia directa. Generalmente.. El entorno global está compuesto por diferentes entornos de distinta naturaleza. más o menos relacionados entre sí: El entorno político. un cambio de régimen puede generar sensibles cambios en el sector estudiado e incluso en el mundo de los negocios (por ejemplo. para conocer la situación de un país..).. es indispensable enterarse de los objetivos de inflación. El entorno jurídico. de evolución del poder de compra de las familias etc. perspectivas de nacionalización o reducción de algún gasto en el presupuesto. la empresa puede ejercer muy pocas presiones. a menudo le impone a las empresas condiciones adicionales en términos de . Éste. cuya pertinencia depende de la actividad analizada. de estabilidad monetaria. es conveniente entonces observar con cuidado sus perspectivas. aplicación de políticas de infraestructura. sin embargo. creación de zonas económicas particulares. dentro del entorno global se pueden distinguir diferentes tipos de entorno. En este contexto. Así mismo.

las costumbres de vida y de consumo de los individuos de la zona en donde se venden los productos de la empresa pueden ser objeto de evolución y cambio dejando campo a la innovación (ejemplo: el crecimiento del empleo femenino en Colombia ofrece buenas perspectivas para el desarrollo del sector de la comida precocida y congelada. de obligatoriedad de etiquetaje. El entorno tecnológico no corresponde a la tecnología que actualmente se emplea en cierta actividad (ésta pertenece al entorno específico). El entorno psicosociológico. el cambio de las marcas de los productores por las marcas de los distribuidores es el resultado de la creciente importancia del sector de la distribución mayorista en los países. empleo de ciertos ingredientes en el campo alimenticio.). sino a tecnologías provenientes de otras actividades capaces de perturbar el sector estudiado (un ejemplo es la tecnología del sector aeronáutico y militar. etc.normas (por ejemplo. la cual en diferentes momentos del tiempo repercute . respeto de la propiedad industrial. las normas europeas). De igual forma. respeto de los acuerdos en materia de contaminación. Muestra cómo los valores. etc.

Sabemos que. una larga serie de observaciones meteorológicas han permitido establecer tendencias y ciclos que facilitan la actividad en ciertos sectores (ejemplo: en las estaciones de deportes de invierno. nivel de desarrollo. por precaución es recomendable organizar actividades alternas. en ciertos periodos del año). etc. especialmente en las de mediana altitud. es indispensable en el momento de tomar la decisión de exportar o implantarse fuera de las fronteras nacionales. El entorno internacional debe ser de obligatorio conocimiento para las empresas internacionales o para las que buscan internacionalizarse. Por tanto es conveniente mantenerse enterado para evitar ser superado por la competencia). o invertir en cañones de nieve para paliar esta necesidad. los diferentes tipos de entorno deben ser clasificados con . en caso de que no nieve.. El entorno climático también debe ser objeto de un profundo análisis en actividades relacionadas con el turismo o la agricultura. El estudio de las perspectivas y los peligros que ofrecen ciertos países en materia de inestabilidad política.en otros sectores. en algunos países. En la realización del estudio del ambiente global. xenofobia.

Más adelante indicaremos los principios para hacer dicha clasificación. .el fin de hacerle un seguimiento prioritario a aquellos que sean más relevantes para la actividad objeto de análisis.

sin embargo. Además de la originalidad en la formalización de estas fuerzas.6. los nuevos competidores potenciales y los sustitutos. Porter.2 El entorno específico EI entorno específico tiene que ver con el o los sectores en los que la empresa tiene intereses o desea invertir. las dos siguientes pueden perturbar el desarrollo de la actividad. 6. que conviene definir para precisar su alcance. Los competidores presentes centran su atención sobre la fuerza actuante. Aunque las tres primeras indudablemente tienen que ver con la parte de producción de la firma. gracias a su actividad. El modelo de base del análisis del entorno específico se fundamenta en las fuerzas competitivas de M.2. Las cinco fuerzas competitivas que actúan dentro del sector de actividad de la empresa se resumen por la rivalidad que existe entre los competidores. el poder de negociación de los clientes y proveedores.1 Las cinco fuerzas del entorno específico Recordemos que la empresa está bajo la influencia directa de estas fuerzas. la empresa también influye sobre ellas. Los clientes y proveedores también fueron incorporados rápidamente al estudio por la presión que pueden ejercer en el medio. que a primera vista suelen parecer fundamental para los especialistas. Porter tuvo el gran mérito de conciliar los .

así estos últimos utilicen tecnologías distintas. el fabricante de . estructura industrial del sector. definido en un sentido más o menos estrecho.2. etc. marketing. Con certeza el modelo propuesto está intensificado y es relativamente próximo al mundo de los negocios. los miembros de un sector conocen perfectamente quiénes son su competencia.) y los de los economistas marcadamente industriales (barreras a la entrada a competidores potenciales. este medio no las relaciona entre sí. tiene que ver con todas aquellas organizaciones que producen bienes o servicios escasamente sustituibles. objeto de estudio del entorno específico. Por ejemplo.conceptos empleados por los empresarios (estrategia. aun en las economías desarrolladas. ni las integra a un modelo general. 6. sin embargo. pues considera estas fuerzas. Aunque recurrir a la elasticidad cruzada es un recurso poco confiable por la escasa disponibilidad de datos.).2 El contenido de las cinco fuerzas de la competencia Retomemos brevemente la definición de cada una de estas fuerzas. El sector. etc. supervisión.

La experiencia y recurrir a expertos permite resolver el problema de los contornos de una actividad determinada (lo que refuerza el nuevo enfoque del diagnóstico estratégico externo aquí defendido. sino también los que recurren a tecnologías diferentes. No siempre se trata de clientes finales. pueden ser clientes a los . también existen los fabricantes del producto en cartón. basado en la opinión de expertos). aluminio. Los proveedores son los agentes económicos encargados de entregar los insumos necesarios para la fabricación de bienes o servicios. También aportan especialmente inmuebles. tecnología y recursos financieros. materias primas e intermedias. Los clientes son los destinatarios de los productos o servicios de las empresas del sector. etc. de donde provienen bienes y servicios escasamente sustituibles por otros productos (outputs) de la actividad estudiada. entre los competidores se encuentran no sólo aquellos que emplean la misma tecnología para una cierta actividad. En otras palabras.empaques plásticos destinados al sector alimenticio es consciente de que además de los productores de empaques en ese mismo material. fuerza de trabajo.

son los clientes del sector la fuerza potencial que avala la competencia. La entrada en el sector puede igualmente tener lugar con la aplicación de algunos factores de cualquiera de las estrategias anteriormente mencionadas. con la capacidad de invertir en la actividad. Es evidente que a medida que el sector es más atractivo y de fácil acceso (ausencia de barreras a la entrada). con la colaboración de socios pertenecientes o no al sector. ya que los clientes finales. para insertarse en un mercado (penetración). Sin embargo. de igual modo. Naturalmente. aumentarán su demanda por productos del sector. sea cual sea el motivo. los competidores optarán por seguir creando nuevas . Los competidores potenciales son las estructuras existentes o por crear. el productor puede influir indirectamente sobre los clientes directos. En efecto. por medio de una acción publicitaria destinada a los clientes finales. un empresario o una firma perteneciente a otro sector puede crear ex nihilo una nueva sociedad. una persona natural puede adquirir un negocio. Una sociedad de otro sector puede apoderarse del mercado con el fin de diversificar su actividad (crecimiento externo). sensibles a la publicidad.cuales el sector les factura bienes o servicios (clientes directos). en el análisis del entorno específico.

en un futuro más o menos próximo. que corresponda efectivamente a la realidad del mundo de los negocios. Nos parece que la supervisión de esta fuerza es indispensable en sectores que se caracterizan por estar dentro de un ambiente turbulento en el aspecto tecnológico. A menudo en el momento del análisis éstos se encuentran en el estadio de la investigación. crecimiento conjunto o adquisición de empresas. que presentan características fuertes. pues. La realización concreta del diagnóstico . si los obstáculos para la entrada de nuevos competidores son infranqueables. dos grandes tipos de entorno. 6. Por el contrario. la penetración al sector se hará por medio del crecimiento externo. Los sustitutos por definición son sólo aquellos que pueden competir con los productos actuales.estructuras. Antes de recurrir a los análisis clásicos pianos . en etapas de la realización más o menos avanzadas. antes de entregar algunas pistas para la realización del diagnóstico aquí propuesto.3 Conclusión EI análisis del entorno estudia. 7. es preferible remitirse a un modelo de análisis sintético de mejor rendimiento. Revisaremos entonces la hipótesis de base del modelo formulado.

sobre qué fuerzas deberán intervenir para liberarse de las ataduras más fuertes que existen en su actividad.estratégico externo Antes de hablar sobre la manera de realizar concretamente el diagnóstico estratégico externo nueva fórmula . para ubicar la (s) mas problemática (s) para los miembros de la actividad. las empresas del sector sabrán. con algún grado de certeza. 7. De allí la potencia . Esta hipótesis congruente con la realidad del mundo de los negocios (observar la inestabilidad en la actividad de los pequeños proveedores frente a cambios en las estructuras de los grandes distribuidores) exige jerarquizar las diferentes fuerzas del entorno.1 La hipótesis de base del modelo El conjunto del modelo presentado se sustenta en la idea de que las perspectivas futuras de una actividad dependerán de la intensidad de las fuerzas provenientes del entorno global y del entorno específico. haremos hincapié en la hipótesis fundamental del modelo que sirve como referencia. Mejor aún. Gracias a esta clasificación. la masa potencial de beneficio en una actividad estará determinada o limitada por la fuerza competitiva que actúe can mayor intensidad sobre el sector.

empresarios del sector. Aunque esta herramienta de análisis parece interesante. Para alcanzarlos. Recordemos que los tres objetivos que nos trazamos son: Conocer las perspectivas de evolución de los factores de los entornos estudiados. pertinente y teóricamente viable.2 El estudio Se trata evidentemente de la práctica del diagnóstico estratégico externo dentro de su concepción moderna.de la herramienta propuesta. evitando las opiniones impertinentes y sesgadas. dependientes de la personalidad del único individuo que realiza el diagnóstico. sobre la evolución de los factores de los diferentes entornos. Cada factor será objeto de una evaluación . Medir la intensidad de cada una de las fuerzas que intervienen en la actividad estudiada. ¿qué hay de su aplicación práctica? 7. intentaremos conocer qué percepción tienen en el futuro los expertos. Escuchar el punto de vista de expertos.

pasando por la intensidad débil (2) y la intensidad media (3). es necesario elaborar un listado de personalidades. En virtud de esto. . por su parte.2.o de una calificación con respecto a la escala de Linkert que va de 0 a 5. el cinco equivale a la máxima intensidad. Los casos intermedios representan intensidades progresivas que van desde la muy débil intensidad (1) hasta la intensidad fuerte (4). se encuentran los miembros de los centros de investigación o consejos especializados en el sector. El cero explica que el factor no tiene influencia alguna sobre el sector. Eventualmente. con sus respectivas direcciones.1 La elección de los expertos Se trata básicamente de empresarios que trabajan en el seno de la actividad analizada y de los responsables de sindicatos profesionales del sector estudiado. dentro del grupo de expertos. 7. así como los parlamentarios o representantes que hayan tenido la responsabilidad de trabajar temas relacionados con la actividad.

.2 La percepción de la intensidad y de la evolución de las fuerzas Otorgando una nota que oscila entre 0 y 5. La pluralidad de las respuestas matiza los temperamentos pesimistas u optimistas.2. Sin embargo. lo que permite obtener una media más cercana a la realidad. la tasa de respuesta media esperada es del orden del 10 al 15%. se puede calcular un promedio para conocer la nota definitiva concedida por los expertos para cada factor del entorno. y el tratamiento estadístico aplicado a los datos permite mantener en el anonimato estos puntos de vista. Además. poder tener acceso gratuito a la síntesis del estudio es un incentivo adicional para que los especialistas respondan a estos requerimientos. 7.Las respuestas no deben provenir exclusivamente de expertos. ya que las preguntas no abordan asuntos confidenciales (como aquellos que tienen que ver con la estrategia de las empresas manejadas por los dirigentes). hay que observar que incluso unas pocas respuestas son preferibles a un solo punto de vista: el del encargado de la realización del diagnóstico. en este caso. como para otros estudios por cuestionario. A grosso modo. la experiencia muestra que.

demasiado vetusta en materia de estrategia. lo cual le indica a la empresa que no debe gastar tiempo ni dinero en la observación de su evolución.3 La elección del cuestionario para medir la intensidad de cada fuerza Los cuestionarios que no operan con cifras concretas. la fuerza no tendrá una influencia fuerte sobre la actividad. En ese orden de ideas. y por consiguiente deberá ser objeto de una supervisión especial por parte de las empresas del sector. y que sólo exigen la opinión de lo que puede ocurrir en el futuro y sobre los factores estudiados. es posible cumplir con uno de los objetivos trazados: jerarquizar las fuerzas de la competencia. Es fácil entender la importancia de prever lo que puede llegar a ocurrir.Comparando los promedios obtenidos para cada fuerza. 7.2. proveen todas REVISTA . si el promedio es bajo (0 ó 1). En la medida en que la nota se aproxime al máximo (5). más intenso será su papel dentro de la actividad. puesto que las decisiones están relacionadas con la evolución en el futuro y no con la situación actual.

tipo de cliente o grupo de clientes ubicados en una zona geográfica expuesta a los mismos riesgos. para cada cliente. por ejemplo. Así.INNOVAR JOURNAL las respuestas útiles para llegar a un valor único de la intensidad de cada una de las fuerzas competitivas. Para ello. Para ilustrar lo anterior podemos examinar. los factores que pueden ser puestos a consideración de los expertos. las empresas tendrán que establecer si éstos son dependientes del sector o a la inversa. o pertenecientes a una actividad en dificultades. los siguientes factores se ponen a consideración de los expertos. con el fin de clasificarlos según su relevancia futura en lo que tiene que ver con el poder de negociación de los clientes. para que puedan inferir sobre su futura evolución: .

¿Se encuentran. ello quiere decir que los clientes pueden cambiar. ¿Es superior la concentración de compradores o grupos de compradores a la de los vendedores del sector? Una respuesta afirmativa implica un incremento en el poder de negociación de los compradores. los clientes tendrán una fuerte capacidad de negociación. en manos de las mismas agrupaciones? A medida que esto ocurra. ¿Es suficientemente importante la proporción de compras al sector en los costos de los clientes. los clientes serán menos flexibles en el . ¿Existen costos de transferencia? (Si no es el caso. las cantidades adquiridas cada vez más. ya que pueden cambiar fácilmente de proveedor). los clientes dispondrán de un mayor poder de negociación. de proveedor). sin penalización financiera. como para que estos últimos se muestren firmes en las negociaciones para mantenerse competitivos? ¿Son homogéneos o indiferenciados los productos del sector? (Al presentarse esto. ¿Son bajos los beneficios de los clientes cuando no son consumidores finales? (En la medida en que esto ocurra.

porque al presentarse algún inconveniente. ¿Influye el producto sobre la calidad de la producción de los clientes? (En la medida en que esto no GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN 39 . éstos asumirán las tareas que anteriormente les eran impuestas). ¿Pueden integrarse los clientes verticalmente? (Si es factible.momento de la negociación). los compradores podrán negociar las condiciones de compra.

No. dependiendo de la actividad. Vol. los clientes estarán en una posición cómoda para negociar. con base en la información suministrada por los encuestados. Sin embargo. el sector que acumule en su contra estos factores se encuentra en una pésima posición para negociar con sus clientes. se obtiene una . Una vez realizado el trabajo. como para hallar productos sustitutos. la cual indica que el factor no es relevante para el sector. JULIO A DICIEMBRE DE 2006 se cumpla. Se puede calcular un promedio para el factor y un promedio de los promedios de los factores para alcanzar una cifra representativa del nivel de intensidad con el cual el factor influye sobre la actividad objeto de análisis. siendo calificados con una nota diferente de cero. 28. sólo algunos de estos factores serán tomados en cuenta. ¿Es suficientemente buena la información de los clientes. INNOVAR. sin hacer concesiones en las negociaciones con las empresas del sector? Ciertamente. 16.REV. dado el carácter no estratégico de sus compras).

3.4 Entorno Internacional CLIENTES 2 . Entorno político Entorno económico 1.3 Un ejemplo del diagnóstico estratégico externo nueva fórmula La visualización de los resultados: el caso de los fabricantes de etiquetas en la región RhoneAlpes en Francia Hipótesis del modelo: La fuerza que actúa con mayor intensidad es la que limita la masa de ganancia de las empresas en una actividad.5 COMPETIDORES POTENCIALES 3.visualización completa de los resultados por medio de un gráfico de las siguientes características.

6 Entorno psicosociológico Entorno tecnológico 2.Entorno jurídico Entorno climático 3.3 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN40 Nota: El grosor de las flechas señala la importancia de la relación entre las fuerzas. El sentido de las flechas indica a quién favorece esta relación: el origen de la flecha proviene de la fuerza influyente. mientras que el destino de la flecha indica quién la padece.3 2.1 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESPROVEEDORESSUSTITUTOS ACTUALES Y FUTUROS41. .

económico y tecnológico). Intentar cautivar aún más a los clientes. buscar un nicho de gama alta y en etiquetas de alta tecnología) buscando reducir la rivalidad entre competidores. Ello con el fin de disminuir el atractivo del sector. Esta herramienta es útil para asignar recursos únicamente a lo que los expertos pueden considerar fundamental .Recomendaciones (resultado de la observación del gráfico. erigiendo barreras a la entrada. Establecer una supervisión más somera sobre las otras fuerzas de la competencia. del sentido y espesor de las flechas) para una empresa: Establecer una supervisión a la competencia (incluyendo a los competidores potenciales) y al entorno (haciendo énfasis en el entorno jurídico. por medio de una fuerte diferenciación (por ejemplo. Diversificar la producción (inclinarse por la fabricación de productos específicos) y los sectores a los que se destina la nueva producción o integrarse verticalmente para ofrecer servicios que le permita atraer clientes y aumentar sus costos de transferencia.

la de los pequeños electrodomésticos. la del calzado para esquí. Responderemos a estos interrogantes en la presente conclusión. La implementación de este procedimiento ha tenido una enorme acogida en Francia. perfumería con alcohol. construcción . así como en otros países donde ha sido presentada la propuesta. porcelana. generadores eléctricos. agricultura biológica. se ha realizado este tipo de análisis en actividades como la del queso. Conclusión Cabe preguntarnos sobre la acogida de esta metodología en el mundo de los negocios y sobre la realización del estudio: ¿Quién podría hacer este trabajo? Podemos preguntarnos. En el caso francés. la de calzado para ciudad. productos congelados. 1. producción de empaques plásticos. juguetería. si este procedimiento aplica para todas las actividades o simplemente a unas cuantas. de igual forma. confección femenina. evitando la evaluación poco rigurosa de las fuerzas del entorno y de la competencia del viejo diagnóstico.en el futuro. formación en administración.

de los que conocemos sus ventajas especialmente para los profesores. por definición. a la vez que simplifica enormemente el análisis del entorno de la empresa. seleccionar y explotar información útil antes de actuar. exige identificar el problema. gracias a las respuestas de los expertos que fueron encuestados. Algunos estudios se han llevado a cabo gracias a la financiación de los representantes profesionales de los sectores en cuestión. evidentemente. Finalmente. Estos análisis sectoriales fueron realizados. 2. lo cual resulta perjudicial para tomar una decisión estratégica acertada que. etc. Encuentro que trabajar este tipo de enfoque es mucho más enriquecedor para los estudiantes. que realizar estudios de caso. encontrar.. De manera más general. por lo cual es un método que tiene acogida entre mis colegas profesores). . el estudio de caso selecciona la información que recibe el estudiante. ninguno de los formularios fue devuelto. Además.. incluso. (un caso requiere emplear un número considerable de horas sin un gasto importante de energía. El estudio puede ser realizado por estudiantes de administración de segundo o tercer ciclo. se mantuvo así la tasa media esperada de respuesta anteriormente señalada.de casas individuales.

. como para juzgarlos desde la cómoda posición del intelectual. eficiencia y efectividad de la organización remplazan dentro del modelo el afán por incrementar la ganancia). de igual forma aplica tanto para empresas como para organizaciones sin ánimo de lucro (la creación de riqueza para la sociedad o mejorar la eficacia. siento demasiado respeto por las personas que contribuyen al progreso asumiendo riesgos.los estudios de caso juzgan frecuentemente las acciones emprendidas por el empresario dentro de un ambiente de incertidumbre. 3. Las aplicaciones de este método de diagnóstico son de carácter general. De ahí que tanto el docente como su alumno pongan en duda la competencia del empresario por haber tomado decisiones poco acertadas. mientras que profesor y estudiante conocen de antemano lo que ocurrió en el entorno. posición que los empresarios desconocen por encontrase a menudo en un contexto turbulento. ya que han sido objeto de análisis tanto en actividades industriales como en los servicios. En lo que a mí respecta.

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