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ITIL V3 SERVICE MANAGEMENT FOUNDATION

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Introduccin ............................................................................................................................................5 Que es ITIL v3? ..................................................................................................................................5 1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio .....................................................................................6 1.1. Gestin de Servicio como una practica ...............................................................................................6 1.1.1. Mejores prcticas y buenas prcticas..................................................................................................6 1.1.2. Qu es un Servicio? ..........................................................................................................................6 1.1.3. Que es Gestin de Servicio? .............................................................................................................7 1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................7 1.5. Qu es una Funcin? ...........................................................................................................................8 1.1.6. Que es un Rol?..................................................................................................................................8 1.1.7. Que es un Proceso? ..........................................................................................................................8 1.1.8. Control de Proceso ..............................................................................................................................9 1.1.9. Modelo de Proceso ..............................................................................................................................9 1.1.10. Caractersticas de los Procesos ......................................................................................................10 1.2 Archivo e Historial de ITIL .................................................................................................................11 1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................12 1.3.1. Qu es el ciclo de vida?...................................................................................................................12 1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13 1.3.3. Estructura...........................................................................................................................................13 1.3.4. Biblioteca ITIL v3............................................................................................................................14 1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15 1.3.6. ITIL v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16 1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16 1.4. Conceptos genricos y definiciones ..................................................................................................17 1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garanta ....................................................................................17 1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18 1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19 1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios ................................................................................19 1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20 1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21 1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22 1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS) ...............................................................23 1.5. Definiciones de roles .....................................................................................................................24 1.5.1. Dueo del proceso.............................................................................................................................24 1.5.2. Dueo de servicio ..............................................................................................................................24 1.5.3. RACI...................................................................................................................................................25 1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25 1.5.5 Modelo RACI Problemas ................................................................................................................25 1.6. Tecnologa y Arquitectura ..............................................................................................................26 1.6.1. Tecnologa de la Gestin de Servicios ..............................................................................................26 1.6.2. Automatizacin del Servicio...............................................................................................................27 2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................28 2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida ....................................................................................28 2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28 2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28 2.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................29 2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29 2.3. Principios claves y modelo .............................................................................................................30 2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creacin de Valor ...............................................................30 2.3.2. Creacin de Valor ..............................................................................................................................30 2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................31 2.4.1. Generacin de la Estrategia .............................................................................................................31 2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ...........................................................................................39

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2.5.1. Gestin del Portafolio de Servicios (SPM).........................................................................................39 2.5.2. Gestin Financiera.............................................................................................................................41 2.5.3. Gestin de la Demanda .....................................................................................................................44 3. Diseo de Servicio .............................................................................................................................46 3.1. Diseo de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio..........................................................................46 3.1.1. Meta ...................................................................................................................................................46 3.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................46 3.1.3. Valor del Negocio...............................................................................................................................47 3.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................47 3.2.1. Proveedor de Servicio........................................................................................................................47 3.2.2. Suministrador .....................................................................................................................................47 3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) ..................................................................................................47 3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) ................................................................................................48 3.2.5. Contrato .............................................................................................................................................48 3.2.6. Paquete de Diseo de Servicio (SDP)...............................................................................................48 3.2.7. Disponibilidad.....................................................................................................................................48 3.3. Principios y Modelos Clave ............................................................................................................48 3.3.1. La importancia de las 4 P ..................................................................................................................48 3.3.2. Perspectiva de Diseo de Servicio enlaces, entradas & salidas.......................................................49 3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones...................................................................................57 3.3.4. Diseo y Restricciones ......................................................................................................................58 3.4. Procesos de Diseo de Servicio .......................................................................................................58 3.4.1. Gestin de Nivel de Servicio Objetivos:.............................................................................................58 3.4.2. Gestin del Catalogo de Servicios.....................................................................................................60 3.4.3. Gestin de la Capacidad....................................................................................................................61 3.4.4. Gestin de la Disponibilidad ..............................................................................................................64 3.4.5. Gestin de Continuidad de Servicio ..................................................................................................66 3.4.6. Gestin de Seguridad de la Informacin ...........................................................................................68 3.4.7. Gestin de Proveedores Objetivo......................................................................................................71 4. Transicin de Servicio ........................................................................................................................73 4.1. Transicin de Servicio en el Ciclo de Vida ......................................................................................73 4.1.1. Meta ...................................................................................................................................................73 4.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................74 4.1.3. Valor del Negocio...............................................................................................................................74 4.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................74 4.2.1. tem de Configuracin (CI).................................................................................................................74 4.2.2. Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS) ................................................................................74 4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva ..........................................................................................................75 4.2.4. Cambio de Servicio............................................................................................................................75 4.2.5. Tipos de Cambio................................................................................................................................76 4.2.6. Unidad de Implantacin .....................................................................................................................76 4.2.7. Las 7 R's de la Gestin de Cambio ...................................................................................................76 4.3. Principios Clave y Modelos ...........................................................................................................77 4.3.1. El Servicio - Modelo V........................................................................................................................77 4.4. Procesos de Transicin de Servicio ...............................................................................................78 4.4.1. Gestin del Cambio ...........................................................................................................................78 4.4.2. Gestin de la Configuracin & Activos de Servicio ...........................................................................83 4.4.3. Gestin de Despliegue & Lanzamiento .............................................................................................89 5. Operacin de Servicio ........................................................................................................................93 5.1. Operacin de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio ....................................................................93 5.1.1. Metas Definicin ................................................................................................................................93 5.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................93 5.1.3. Valor de Negocio ...............................................................................................................................93 5.2. Conceptos Generales & Definiciones .............................................................................................93

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5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto:.............................................................................................93 5.2.2. Categoras de Llamadas....................................................................................................................94 5.2.3. Solucin Provisional Manual y Error ..................................................................................................94 5.2.4. El Rol de la Comunicacin.................................................................................................................95 5.3. Principios y Modelos Clave ...........................................................................................................95 5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos .....................................................................................95 5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad ..............................................................................................................95 5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio .......................................................................................96 5.3.4. Reactivo vs. Proactivo .......................................................................................................................97 5.4. Procesos de Operacin de Servicio ...............................................................................................98 5.5. Funciones ..................................................................................................................................103 5.5.1. Mesa de Servicio .............................................................................................................................103 5.5.2. Gestin Tcnica ...............................................................................................................................108 5.5.3. Gestin de la Aplicacin ..................................................................................................................108 5.5.4. Gestin de Operaciones Tl ..............................................................................................................108 5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional ......................................................................................109 6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)..........................................................................................110 6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio .................................................110 6.1.1. Meta .................................................................................................................................................110 6.1.2. Objetivos ..........................................................................................................................................110 6.1.3. Valor del Negocio.............................................................................................................................110 6.2. Conceptos Generales & Definiciones ..........................................................................................111 6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a travs del Ciclo de Vida del Servicio........................................111 6.3. Principios Clave & Modelos ........................................................................................................111 6.3.1. Modelo PDCA ..................................................................................................................................111 6.3.2. Modelo CSI ......................................................................................................................................113 6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio ..........................................................................115 6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.............................................................................................115 7. Acrnimos y Diccionario ...................................................................................................................126 7.1.Acrnimos ............................................................................................................................................126

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Introduccin
El Programa de Aprendizaje provee una revisin de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la Gestin de Servicio Tl, y explica y pone en discusin la teora, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificacin.

Que es ITIL v3?


ITIL (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestin de calidad de Servicio Tl dentro de una organizacin, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. La filosofa de ITIL es globalmente reconocida como la fundacin de las mejores prcticas de la Gestin de Servicio Tl, respaldado por un programa de calificacin profesional. La ultima versin de ITIL (v3) consiste en un ncleo de cinco publicaciones que reemplaza la versin previa de ITIL (publicada en el 2000). Las publicaciones ncleo, que proveen la gua necesaria para un acercamiento integrado como lo requiere el Standard internacional ISO/IEC20000, son: Estrategia de Servicio Diseo de Servicio Transicin de Servicio Operacin de Servicio Mejoramiento Continuo de Servicio

Los volmenes centrales vienen acompaados de ttulos complementarios, personalizados para mercados particulares o contextos tecnolgicos. Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL v3 asiste en establecer un acercamiento de gestin de negocios y de una disciplina para la Gestin de Servicio Tl, acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestin de Servicio es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de servicios. El ncleo de la Gestin de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor. Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a travs del ciclo de vida, por medio de estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la accin, una organizacin de servicios es meramente un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrnseco para los clientes.

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1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio


1.1. Gestin de Servicio como una practica
1.1.1. Mejores prcticas y buenas prcticas
Algunas organizaciones de cualquier industria se adelantan debido a la adopcin o al desarrollo de mejores prcticas. Con el tiempo, otras organizaciones adoptan las mismas prcticas u otras salidas del negocio. Una vez que "la practica comn" este instalada, entonces la industria opera en un estado de buenas practicas. Mejores prcticas El acercamiento a una garanta que ya ha sido probada de ser la mas efectiva Es derivada de la prctica de las personas ms exitosas y efectivas del campo.

ITIL v3 como una Buena Practica Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas apropiado de hacer" Hay una bsqueda continua de mejoramiento

Evolucin Hay una bsqueda continua de mejoramiento. Figura 1-1 muestra como las mejores prcticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en una mercanca, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.

Figura 1-1

1.1.2. Qu es un Servicio?
'Una manera de proveer valor a los clientes facilitndole resultados que quieren obtener evitando asumir costos y riesgos especficos' Facilitar resultados: Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados El efecto puede ser: Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio En la Gestin de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta bsicamente en que el cliente PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser tambin un usuario.

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NOTA IMPORTANTE: En trminos generales, los servicios facilitan resultados con el aumento de los rendimientos y la reduccin de las restricciones.

1.1.3. Que es Gestin de Servicio?


'Un conjunto de habilidades organizacionales especializadas para otorgarle valor al cliente en forma de servicios' Estas habilidades: Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a travs del ciclo de vida, especializndose en estrategia, diseo, transicin, operacin y mejoramiento continuo. Representan la capacidad de una organizacin de servicios, competitividad y la certidumbre en la accin. Estn moldeadas por los desafos que tienen que superar. Sin estas habilidades, una organizacin de servicios no es ms que un conjunto de recursos con poco valor intrnseco para los clientes. NOTA IMPORTANTE: Transformar los recursos en servicios con valor es el ncleo de la Gestin de Servicios!

1.1.4. La propuesta de valor de los servicios


Los activos del servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son los receptores. Los servicios tienen el potencial para aumentar el rendimiento de estos activos y crear valor para la organizacin del cliente. Mejoramientos en el diseo, la transicin y la operacin de los servicios aumentan el potencial de rendimiento del cliente y reducen los riesgos de variacin en sus recursos.

Figura 1-2

La Figura muestra cmo el potencial de los servicios es derivado de sus activos: El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente. Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en trminos de cantidad o alcance Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y actualizacin. Se reduce la capacidad inutilizada. Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a travs del cliente sobre la base de trminos y condiciones.

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1.5. Qu es una Funcin?
'Un concepto lgico relacionado con personas y automatizacin de medidas que ejecutan un proceso definido, una actividad o la combinacin de ambas' Una funcin es una unidad auto contenida, una organizacin especializada con las habilidades y los recursos requeridos para ser responsables de ciertos resultados. Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia Optimizan sus mtodos de trabajo focalizndose en los resultados En las grandes organizaciones, una funcin puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En pequeas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo mltiples funciones. Modelo de Proceso Permite entender y asistir en la articulacin de las distintas fases de los procesos. Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentacin, de manera que resulta crtico para el xito de la organizacin como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema con jerarquas funcionales, mejorando la coordinacin y el control transversal.

1.1.6. Que es un Rol?


Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que lleve a cabo tareas conectadas a un proceso relevante. Tambin se puede esperar de un departamento que interprete varios de otros roles en distintos momentos, Ej. El departamento tcnico puede tomar el rol de: Gestin del Problema cuando se diagnostica la causa raz del incidente Gestin de Cambio cuando se calcula el impacto de los cambios Gestin de Capacidad cuando se maneja el rendimiento de los mecanismos bajo su control

'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en un contexto especifico' La definicin sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador estn definidos por el proceso relevante y acordado por la gestin.

1.1.7. Que es un Proceso?


Un conjunto de actividades coordinadas que combinan e implementan recursos y habilidades con el fin de lograr un resultado, que directa o indirectamente, comporta valor para el cliente externo o accionista. Proceso: Un conjunto estructurado de actividades diseado para alcanzar un objetivo. Toma una o varias entradas y las transforma en resultados definidos. Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestin requeridos para entregar esos resultados. Tambin, si lo necesitara, puede definir o revisar las polticas, Standard, procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Procedimientos e Instrucciones de Trabajos: Los procesos usualmente se los describe utilizando procedimientos e instrucciones de trabajo. Un procedimiento es una descripcin de actividades relacionadas que este lleva adelante. Un procedimiento puede incluir etapas de distintos procesos. Define quien hace que cosa, y eso varia dependiendo de cada organizacin. Un conjunto de instrucciones de trabajo define cmo una o varias actividades de un procedimiento deberan ser llevadas a cabo.

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Figura 1-3

1.1.8. Control de Proceso


'Control - Actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de el proceso sea llevado a cabo de manera eficiente y consistente' Los procesos definidos deben estar documentados y controlados. Los procesos controlados pueden repetirse y hacerse manejables.

La extensin del control debe definirse, seguido de procesos de medicin, para permitir controlar y mejorar el proceso

1.1.9. Modelo de Proceso


'El Modelo de Proceso permite entender y asistir en la articulacin de distintos rasgos de procesos

Figura 1-4

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Los elementos de la figura muestran: 1. 2. 3. 4. entrada de datos procesado resultados el resultado es medido y revisado

Esta descripcin bsica sirve para cualquier descripcin. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir mtricas, reportes y recomendaciones de mejora. Un proceso debe tener un dueo, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos as como tambin su mejora. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geogrficas, a menudo con variantes complejas, creando diseos y patrones nicos de ejecucin. Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.

1.1.10. Caractersticas de los Procesos


Los procesos ayudan a organizar el trabajo estn alineados a la actividad y los resultados, pero no necesariamente con el valor. Los procesos no son estratgicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o asumir lo que el cliente quiere que se alcance. Los procesos tienen las siguientes caractersticas: Los procesos son medibles: Porque los procesos estn impulsados por el rendimiento, es que puede ser medido de maneras relevantes. Los gerentes miden costos, calidad y otras variables Los profesionales se preocupan por la duracin y la productividad Los procesos tienen resultados especficos: Un proceso existe para entregar resultados especficos que tienen que estar identificados y contabilizados individualmente. Ej. Podemos contar los cambios, pero es imposible contar cuantas mesas de ayuda se completaron. (Mesa de ayuda es una funcin) Los procesos se entregan a los clientes Los resultados primarios de un proceso se entregan a un cliente o accionista, pudiendo ser interno o externo a la organizacin, pero el proceso tiene que alcanzar sus expectativas. Los procesos responden a un evento especfico As sea un proceso continuo o iterativo, tiene que poder ser rastreado hasta un disparador especifico.

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1.2 Archivo e Historial de ITIL

Figura 1-5

La Biblioteca Tecnolgica de la Informacin (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno Britnico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnologa de la lnformacin (Tl) estaba siendo manejada. Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volmenes de Soporte de Servicio y Entrega de Servicio. Cada uno de estos volmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tcticos y operacionales. Entrega de Servicio - Tctica Gestin de Nivel de Servicio Gestin de Capacidad Gestin de Disponibilidad Gestin de Continuidad de Servicio Tl Gestin Financiera para Servicio Tl Soporte de Servicio - Operacional Gestin de Incidente Gestin de Problema Gestin de Cambio Gestin de Versiones Gestin de Configuracin La ltima versin de ITIL est focalizada en estabilizar la Gestin de Servicio a travs del ciclo de vida. Un punto importante es que ITIL es una marca registrada

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1.3. Ciclo de Vida del Servicio
1.3.1. Qu es el ciclo de vida?
El acercamiento continuo y multidimensional para transformar la estrategia en el resultado deseado, de manera efectiva y eficiente.' Esta definicin es limitada, as que examinemos ms de cerca al ciclo de vida del servicio. Para que sea efectivo y eficiente, el acercamiento al ciclo de vida requiere especializacin, coordinacin Y retroalimentacin entre los procesos y las funciones dentro y a travs de los distintos elementos del ciclo. El Cirio de Vida debe: Proveer estructura, estabilidad y fortalezas a las habilidades de la gestin de servicio con principios duraderos, mtodos y herramientas. Ayudar a proteger las inversiones y provee las bases necesarias para mediciones

Figura 1-6

En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl: La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio Las soluciones de servicio diseadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar al negocio Durante la operacin, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento segn los niveles acordados Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo Este no es el nico patrn de accin en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de retroalimentacin y control (gobernabilidad)

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1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL
ITIL v3 crea un forma de integrar procesos Tl, personas y herramientas junto con Estrategias de Negocios y Resultados, a travs de servicios Tl. El volumen del Ncleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7: Estrategia de Servicio representa polticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de vida. Diseo de Servicio, Transicin de Servicio y Operacin de Servicio son fases progresivas en el ciclo de vida, representan cambio y transformacin a travs de la estrategia implementada. Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratgicos.

Figura 1-7

Importante: El grafico ilustra los desafos continuos de la Gestin de Servicio (y la entrega de servicio). Seria inusual para cualquier organizacin empezar de la nada - as que no hay un punto de entrada obvio al grafico. Este viaje nunca termina - as que no hay una salida fcil.

1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseado para un rendimiento sustentable. Entender su estructura La interconexin entre todos sus componentes. Como afectan los cambios al sistema y sus componentes

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Figura 1-8: "El problema de hoy a menudo surge de la solucin de ayer"

1.3.4. Biblioteca ITIL v3


Estrategia de Servicio La gua sobre principios que fundamenta la practica de la gestin de servicio til para desarrollar polticas, pautas y procesos a lo largo del ciclo de vida Pauta til en conjuncin con los otros volmenes Los tpicos cubiertos incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, recursos de servicio, catalogo de servicio, y la implementacin de estrategia a travs del ciclo de vida del servicio La gestin de finanzas, de gestin del portafolio de servicio, el desarrollo organizacin y los riesgos estratgicos estn entre otros tpicos relevantes. Diseo de Servicio Es una gua para el diseo y desarrollo de servicios y procesos. Define los principios de diseo y mtodos para que se conviertan de objetivos estratgicos en portafolios de servicios y activos de servicio No se limita a servicios nuevos. Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor para los clientes sobre el ciclo de vida, la continuidad, alcance de los niveles de servicios y la conformidad de Standard y regulaciones. Transicin de Servicio Es una gua para el desarrollo y la implementacin de habilidades de transicin para servicios nuevos y reciclados en operacin. Los requerimientos de la Estrategia de Servicio son codificados en Diseo de Servicio, pasan a Operacin de Servicio mientras se controlan los riesgos de fracaso y disrupcin Combina las practicas en la gestin de Entrega, Gestin del Programa y Gestin del Riesgo Gua en el manejo de la complejidad relacionada a los cambios, servicios y procesos. La gua se provee sobre la transferencia del control de servicios entre los clientes y los proveedores de servicio. Operacin de Servicio Es una gua en el alcance de eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurarle el valor a los clientes Es donde los objetivos estratgicos son realizados, Es una gua para mantener la estabilidad en las operaciones del servicio, permitiendo los cambios en el diseo, escala, alcance y niveles de servicio. Las pautas de procesos detalladas, mtodos y herramientas provistas para el uso de dos perspectivas de control relevantes: reactiva y preactiva. El conocimiento es dado para tomar mejores decisiones en el manejo de Disponibilidad de servicio. Control de demanda Optimizar la utilizacin de la capacidad. Programar las operaciones. Solucionar problemas. La gua esta dada para las operaciones de soporte a travs de nuevos modelos y arquitecturas

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Servicios compartidos. Utilidad computada. Servicios Web. Comercio mvil

Mejoramiento Continuo de Servicio Es una gua instrumental en la creacin y el mantenimiento del valor para los clientes a travs de un mejor diseo, introduccin y operacin de servicios Combina principios, prcticas y mtodos desde la gestin de calidad, gestin de cambio y mejora de capacidad Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio Es una gua para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseo y transicin Un sistema de retroalimentacin establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificacin Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000

1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio


Figura 1-9 muestra que el MCS no empieza despus de que el servicio entre en operaciones. MCS es utilizado durante todo el ciclo de vida.

Figura 1-9

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1.3.6. ITIL v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio
Los procesos ITIL en la Versin 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida. Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisin detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visin del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visin tradicional de los Procesos (desde ITIL V2). Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en mltiples etapas del Ciclo de Vida y otros encajan slo en una de las etapas. El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definicin completa y revisin de ese proceso.

Figura 1-10

1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida


Especializacin y coordinacin son necesarias en el acercamiento del ciclo de vida.'La retroalimentacin y el control entre las funciones y procesos dentro y a travs de los elementos del ciclo de vida, lo hacen posible. El patrn dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial empezando en Estrategia de Servicio a travs de Diseo, Transicin y Operacin de Servicio y vuelta a Estrategia por medio del Mejoramiento Continuo. Sin embargo, ese no es el nico patrn de actino.

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Figura 1-11

1.4. Conceptos genricos y definiciones


1.4.1. Valor de un servicio: Utilidad y Garanta
Desde la perspectiva del cliente, el valor tiene dos facetas: Utilidad - Adecuacin al propsito Garanta - Adecuacin al uso Utilidad de un servicio La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto positivo en el rendimiento o los resultados deseados. La remocin o disminucin de las restricciones en el rendimiento puede ser tambin un efecto positivo = Adecuacin al Propsito La Utilidad aumenta el rendimiento promedio. Garanta de un servicio La garanta es la seguridad que algunos productos o servicios proveern, y la forma en que es provista contiene ciertas especificaciones Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en trminos de continuidad y seguridad = Adecuacin al uso La Garanta reduce variaciones en el rendimiento. Cualquier duda en la produccin de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de produccin a otra. Para disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de un servicio debera estar descrito en trminos de utilidad y garanta. Los clientes no pueden beneficiarse de algo que esta adecuado a un propsito pero no a un uso, y el propsito del diseo, desarrollo y mejora. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)

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Figura 1-12

1.4.2. Portafolio de Servicio


El Portafolio de Servicio consiste en todos los servicios, no importa en que etapa del ciclo de vida se encuentren. 3 ETAPAS: Los Servicios que se encuentran en desarrollo estn en Flujo de Creacin (pipeline) de Servicio. Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios. Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios

Figura 1-13

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1.4.3. Catalogo de Servicios
El Catalogo de Servicios es un subconjunto del Portafolio de Servicio visible para los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operacin de Servicio y aquellos que ya fueron probados para ser ofrecidos a clientes actuales o potenciales. Es una proyeccin virtual de las capacidades presentes del proveedor de servicios. Los artculos pueden formar parte del catalogo de servicios slo despus de que el debido anlisis se haya llevado a cabo respecto a los costos y riesgos relacionados. Los recursos estn comprometidos para respaldar completamente la actividad de los servicios. Muchos clientes estn interesados nada ms en lo que el proveedor puede asumir ahora, en lugar de lo que pueda hacer a futuro. El Catalogo de Servicio define el criterio por el que los servicios caen bajo la Gestin de Portafolio de Servicio y el objetivo para cada servicio.

Figura 1-14

1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios


El Catalogo de Servicios tiene dos partes: El Catalogo de Servicios de Negocios Esta es la visin del cliente del Catalogo de Servicios. Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados al cliente. Incluye la relacin con la unidad de negocios y los procesos de negocios que recaen sobre los servicios Tl. Facilita el desarrollo de un proceso de Gestin de Nivel de Servicio mucho ms proactivo, permitiendo que se desarrolle ms dentro del campo de Gestin de Servicios de Negocio. El Catalogo de Servicio Tcnico Debe apuntalar el Catalogo de Servicios de Negocio y no formar parte de la visin del cliente. Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados a los clientes. Incluye las relaciones de los servicios de soporte, los servicios compartidos y componentes necesarios para respaldar la provisin del servicio a los negocios. Es beneficioso para la construccin de las relaciones entre los servicios, SLAs, OLAs y otros, apuntalando acuerdos y componentes, mientras que identificara la tecnologa requerida para respaldar un servicio y el grupo (s) de soporte que respaldan los componentes.

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Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Tcnicos. Las organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestin de Servicio. La combinacin de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Tcnicos es invalorable para calcular rpidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio. Figura 1-15 ilustra la relacin ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios: Catalogo de Servicios de Negocio Catalogo de Servicios Tcnicos.

Figura 1-15

1.4.5. Caso de Negocio


Es una forma de justificar las iniciativas en la gestin de servicios Es una decisin en hacer que del soporte y la planificacin instrumentos que apunten a las consecuencias mas probables que puedan surgir de una accin de negocios Un medio para identificar los imperativos de un negocios que dependen de la gestin de servicios Un modelo de lo que se espera que un servicio pueda lograr Provee de informacin y evidencias para justificar las razones para: Mejorar el servicio o proceso. Seguir el curso de una accin. Debe presentar: Costos Beneficios esperados

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1.4.6. Riesgo
El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, as sea una posibilidad positiva o una amenaza negativa. El manejo de riesgos requiere la identificacin y control de la exposicin al riesgo (vulnerabilidad), lo cual puede impactar en el alcance de un objetivo. Debe ser visible, repetido y aplicar consistentemente a las decisiones de soporte. Hace uso efectivo de los costos de un marco de riesgos que tiene una serie de pasos bien definidos. El propsito es que el soporte pueda tomar mejores decisiones a travs del entendimiento de los riesgos y sus posibilidades de impacto. Hay dos fases distintas (Vea la Figura 1-16) Anlisis de Riesgos Tiene que ver con la informacin recolectada sobre la exposicin al riesgo de manera que la organizacin pueda tomar decisiones apropiadas y manejar los riesgos acertadamente.

Gestin de Riesgo Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una informacin actualizada sobre riesgos Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo Tener procesos de tomas de decisin respaldados por un marco de evaluacin y anlisis de riesgos.

Figura 1-16

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1.4.7. Modelo de Servicio
Los modelos de servicio son la antesala para los procesos y funciones de gestin de servicio que comunican y colaboran en la creacin de valor.

Figura 1-17

Figura 1-17 ilustra: Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y crean valor para un portafolio de contratos dada la Interaccin significa que la demanda se conecta con la capacidad de servir. Los acuerdos de servicio especifican los trminos y condiciones de cmo ocurre esta interaccin con los compromisos y las expectativas de cada lado. Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en la garanta. El modelo de servicio codifica la estructura y la dinmica del servicio, que estn influenciadas por los factores de la utilidad y la garanta entregados al cliente.

Figura 1-18

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Figura 1-18 ilustra: Estructura esta definido en trminos de: Los recursos necesitados de servicios particulares y Los patrones de configuracin Dinmicas de un servicio, incluye: Patrones de actividad de negocio, patrones de demanda, excepciones y variaciones. Actividades, flujo de recursos, coordinacin e interacciones.

1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS)


Dentro de la Gestin de Servicio Tl, la gestin de conocimiento se localiza en el sistema de gestin de conocimiento de servicio (SKMS). El SKMS esta basado en informacin, concentrada en un deposito central o Sistema de Gestin de Configuracin (CMS) y Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB).

Figura 1-19

Figura 1-19 ilustra la relacin entre los tres niveles: 1. 2. 3. lnformacin recolectada dentro de CMDB Alimentacin de la CMS en la SKMS Soporte a la toma de decisiones.

La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho ms grande de conocimiento, por ejemplo: La experiencia del staff Informes de asuntos perifricos, Ej. Nmeros de usuarios y comportamiento, rendimiento de las organizaciones Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas Niveles tpicos y anticipados de las habilidades de los usuarios. Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.

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Figura 1-20

1.5. Definiciones de roles


1.5.1. Dueo del proceso
El Dueo de un Proceso es responsable de asegurar que sus procesos estn rindiendo segn lo acordado, y que esta alcanzando lo apuntado en la definicin de proceso. Esto incluye las siguientes tareas: Documentar y publicitar el proceso. Definir los Indicadores Clave de Rendimiento para evaluar la eficiencia del proceso. Revisar los Indicadores y actuar segn lo requerido por el anlisis. Asistir a otros como un responsable por el diseo del proceso. Mejorar la efectividad del proceso. Revisar cualquier mejora relacionada con el proceso. Proveer entradas al Programa de Mejora Continua del Servicio Direccionar cualquier asunto relacionado funcionamiento del proceso. Asegurar que todo el staff tenga en entrenamiento adecuado en el proceso y esta al tanto de su rol. Asegurar que el proceso, roles, responsabilidades y documentacin sean regularmente revisados y auditados. Interactuar con la lnea de gestin, asegurando que el proceso reciba los recursos necesarios

1.5.2. Dueo de servicio


El Dueo de Servicio es responsable del inicio, transicin, mantenimiento continuo y respaldo de un servicio en particular. El Dueo de Servicio tiene las siguientes responsabilidades: Actuar como contacto primario con el Cliente para las preguntas y asuntos relacionados con todos los servicios Asegurar que la entrega y soporte continuo de Servicio alcancen los requerimientos acordados con el cliente Identificar oportunidades de mejora para los servicios, discutir con el cliente y enviar el RFC para la valoracin apropiada Servir de enlace con los Dueos de procesos apropiados durante todo el ciclo de vida de la Gestin de Servicio Solicitar la informacin requerida, estadsticas y reportes para analizar y facilitar un efectivo monitoreo del Servicio Ser responsable frente al director de Tl por la entrega del Servicio.

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1.5.3. RACI
El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen ritmo. Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan. Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega. RACI es la sigla para los cuatro roles principales: Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de ejecucin Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea. Responsable de cumplimiento Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinin debe aprobada o no la actividad Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualizacin constante Una versin extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles ms: Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado Serial - Es la persona que aprueba la decisin V y autoriza que el producto sea entregado. Es la persona A Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementacin, lo que puede ser beneficioso para la implementacin de servicios Tl. Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.

Figura 1-21

1.5.4. Construyendo un grafico RACI


Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos Identificar / definir los roles funcionales Conducir las reuniones y asignar los cdigos RACI Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas

1.5.5 Modelo RACI Problemas


Algunos problemas que pueden encontrarse: Mas de una persona a cargo = nadie se hace responsable. Debe haber un solo A por tarea Delegar la responsabilidad sin la autoridad necesaria Focalizar en que los procesos y las actividades se conjuguen con los departamentos Divisin incorrecta/ combinacin incorrecta de las funciones, puede traer conflicto en la agenda o las metas programadas

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1.6. Tecnologa y Arquitectura
1.6.1. Tecnologa de la Gestin de Servicios
Existe un consenso general por el cual la herramienta de Gestin de Servicios es esencial para el xito de la mayora de las implementaciones de procesos. Siempre tiene que hacer referencia al Portafolio de Servicios Sin embargo, es importante que la herramienta soporte al proceso - y no al revs. No modifique el proceso para que encaje la herramienta! Puede que no exista una herramienta que soporte totalmente al proceso designado, se requiere re disear un elemento del proceso sin limitar su funcionalidad: Requerimientos de funcionalidad central genricos: Auto-ayuda La tecnologa debera respaldar la capacidad de ofrecer la funcin de 'Auto-ayuda' a los usuarios. Puede incluir una pgina Web que ofrezca un men de Auto-ayuda y de preguntas sobre el Servicio con una interfase directa hacia el software al final del proceso. Workflow o motor del proceso Esto permite una pre definicin y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente, Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debera permitir que puedan ser pre definidos y automticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas. CMS integrado Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organizacin Tl quisiera controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locacin centralizada. Para permitir la relacin entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado. Descubrimiento/Despliegue/Tecnologa de licenciamiento Para verificar la informacin de CMS y asistir a la Gestin de Licencias, se requiere de herramientas de autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr desde cualquier red y permitir la interrogacin y el recupero de informacin relacionada con todos los CI's de la infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'... Control remoto Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuracines adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto. Utilitarios de diagnostico Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con diagnsticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean presentados de manera automatizada tanto como sea posible. Reporte Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales puedan utilizarse para introducir informacin, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea instantneo, en la pantalla, aunque tambin puede ser impreso. Tableros Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser incluidos en los reportes de nivel de gestin para los usuarios y clientes. Pueden dar informacin en tiempo real y ser utilizados como soporte o con propsitos de investigacin. Las capacidades para soportar la visin de informacin de los clientes pueden ser muy tiles para alcanzar niveles especficos de inters. Si solamente representan una visin tcnica ms que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo inters para los clientes y usuarios.

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Integracin a la Gestin de Servicios de Negocio Existe una industria Tl cuya tendencia en coordinar los negocios relacionados con Tl con los procesos y disciplinas de la Gestin de Servicios Tl - Algunos llaman esto Gestin de Servicios de Negocio. Para implementarlo, las aplicaciones y herramientas de los negocios tienen que estar en interfaz con la herramienta de soporte de la Gestin de Servicios Tl, de manera que funcione correctamente. Tener en cuenta que las aptitudes del producto sean: Rendimiento (CAPACIDAD) Aumentar el tamao de la base de datos (EXTENSIBILIDAD) Recuperarse del fracaso (CONTINUIDAD) Mantener la integridad de la informacin (SEGURIDAD) Cumplir con los estndares Internacionales Enlazar conformidad eficiente con los requerimientos de la Gestin de Servicios Comprar o desarrollar una herramienta no resuelve los problemas dependencia de: Procesos Funciones Personas (lo ms importante) Recuerden: 'un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto'

sigue

habiendo

1.6.2. Automatizacin del Servicio


La automatizacin puede impactar significativamente en el rendimiento de los recursos del servicio, tales como: Gestin Organizacin Personas Procesos Conocimiento informacin Se considera a la automatizacin para mejorar la utilidad y garanta de los servicios, y puede ofrecer ventajas en muchas otras reas: Habilidad de ajustarse a la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las variaciones de los volmenes demandados. Reducir las restricciones del tiempo de acceso para los recursos automatizados -habilidad de servir fuera de las horas normales de trabajo. Proveer de una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio en cuanto a los recursos humanos calidad de servicio y costos vs. niveles de conocimiento, aptitudes y experiencia. Direccionar los problemas de optimizacin tales como scheduling, routing y asignacin de recursos de acuerdo al poder tecnolgico. Permite la captura de conocimiento requerida para un proceso de servicio, reduciendo la depresin de conocimiento que surge cuando los empleados se desvinculan total o parcialmente. Cuando se la utiliza cuidadosamente, la automatizacin de los procesos de servicio ayuda a la mejora de la calidad de los servicios: Reduce costos Reduce riesgos: - achicando la complejidad y la incertidumbre - resolviendo con eficacia las compensaciones La Gestin de Servicio puede beneficiarse de la automatizacin en las siguientes tareas: Diseo y modelamiento. Catalogo de Servicio. Anlisis y reconocimiento de patrones. Clasificacin, priorizacin y ruteo. Detectar y monitorear. Optimizacin.

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2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que es: "los clientes no compran productos, compran la satisfaccin de necesidades particulares." Por ello, para tener xito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.

2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a travs del diseo, desarrollo, implementacin y practica de la gestin de servicio: Como una capacidad organizacional Como un recurso estratgico Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estn en sintona con las Estrategias Tl Actividades Principales: Definir el mercado Desarrollar las ofertas Desarrollar recursos estratgicos Prepararse para la puesta en marcha

2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relacin mas clara entre los distintos servicios, sistemas o procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan. Mejorar el impacto estratgico de la Gestin de Servicio Transformar la gestin de servicio en un recurso estratgico Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o estrategias que ellos respaldan. Proveer el foco de la gestin estratgica en lo concerniente a Servicios Tl

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Gestinar a travs de: o Anlisis estratgico o Planeamiento & posicionamiento Provee los principios fundamentales para asistir en el desarrollo Polticas Guas Procesos La Estrategia de Servicio responde a preguntas como: Qu servicios debemos ofrecer a quienes? Cmo podemos definir la calidad del servicio? Cmo puede la gestin financiera proveer visibilidad y control sobre la creacin de valor? Cmo podemos: - Diferenciarnos de la competencia? - Crear verdadero valor para los clientes? - Capturar valor de los accionistas? - Elegir entre distintos caminos para mejorar la calidad del servicio? - Asignar recursos eficientemente a travs de un portafolio de servicios? Resolver demandas conflictivas para los recursos compartidos? Hacer un caso para las inversiones estratgicas?

2.2. Conceptos Generales y Definiciones


2.2.1. Recursos & Capacidades
Recursos y capacidades son distintos tipos de activos. Recursos: Los recursos son entradas directas para la produccin tales como dinero (recursos financieros), infraestructura, aplicaciones, informacin, gente Los recursos son ms fciles de adquirir que las capacidades Capacidades: Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados: Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control. Por ejemplo, capacidades como la gestin de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de servicio sean efectivamente entregados Capacidad representa: Coordinacin Control Despliegue de recursos para producir valor Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante: Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y acceso financiero. Sin embargo, sus capacidades difieren en trminos de sistemas de gestin, estructura organizacional, procesos y conocimiento. La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual. Figura 2-1 provee una revisin de para que estn hechos las Capacidades y los Recursos.

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Figura 2-1

2.3. Principios claves y modelo


2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creacin de Valor
Las capacidades representan la disponibilidad de una organizacin para coordinar, controlar y desplegar los recursos para producir valor. Los Activos de Servicio se usan para crear valor en forma de bienes y servicios. 1. Los recursos introducen a los activos en la produccin 2. Gestin, organizacin, personal y conocimiento transforman a los recursos 3. Las capacidades coordinan, controlan, y despliegan recursos para producir valor

2.3.2. Creacin de Valor


Los resultados de los negocios & las percepciones de los clientes definen el valor. La disponibilidad de cuantificar el valor le agrega valor al concepto de creacin, el cual no tiene que estar necesariamente expresado en trminos financieros, sino que puede expresarse en sentimientos, creencias y percepciones.

Figura 2-2

Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que surja un punto referencial de valor ms alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia ultimo nos da el "valor econmico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.

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Las percepciones son influenciadas por: Los atributos de un servicio La propia visin del cliente sobre si (innovador, lder, arriesgado) Expectativas Los proveedores de servicios deben: Demostrar valor Influir en las percepciones Responder a las preferencias

2.4. Procesos de Estrategia de Servicio


2.4.1. Generacin de la Estrategia
2.4.1.1 Actividad 1 - Definir el Mercado

Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos Servicios para la estrategia de Negocios Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio: 1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestin de servicio 2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte tcnico, se ha creado un nuevo servicio 3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora est respaldado por las capacidades de la gestin de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio

Figura 2-3

Requisitos de la Actividad: ENTENDER AL CLIENTE En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debera ser el foco primario de la gestin de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos. ENTENDER LAS OPORTUNIDADES Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitir la creacin de valor, y es por esto que la organizacin debe entender las oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado. DENTRO DEL NEGOCIO El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de cada estrategia en particular

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CLASIFICAR Y VISUALIZAR Los servicios se diferencian primariamente por como crean valor y en que contexto. Los arquetipos son como los modelos de negocio para los servicios. 1 Examinar cmo los servicios agregan valor + que recursos necesita desplegar para agregar valor = evaluacin de la inversin 2 Los servicios con patrones similares indican la oportunidad de consolidarse o empaquetarse como servicios compartidos: Cuando los servicios comparten espacios de Mercado tambin tienden a compartir capacidades, recursos, costos, riesgos, desafos, oportunidades, etc. Los servicios con alto grado de solapamiento pueden consolidarse bajo las mismas operaciones. Las variantes de servicios son altamente capaces de coincidir. Servicios similares pueden tener el mismo paquete central de servicio. Figura 2-4 ilustra cmo los servicios pueden compartir espacios de mercado.

Figura 2-4

2.4.1.2

Actividad 2 - Desarrollar las Ofertas

ESPACIO DE MERCADO El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios. Entregar valor a travs de uno o ms servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor aumentara el edificio de relaciones.

Figura 2-5

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Figura 2-5 ilustra que el espacio de mercado: Puede estar relacionado con una o ms categoras de activos (Personas/infraestructura/informacin) Puede estar enlazado a los servicios - una definicin apropiada de servicio lleva a contabilizar el contexto dentro del cual los clientes perciben el valor de los servicios. DEFINICION DE SERVICIOS BASADO EN RESULTADOS Entregar valor facilitando los resultados que los clientes necesitan alcanzar sin correr riesgos ni entrar en costos especficos: Las definiciones de servicio bien formadas llevan a procesos de la gestin de servicios ms efectivos. Las definiciones de servicios son tiles cuando se las fragmenta en elementos discretos (Figura 2-6) que puedan ser asignados a grupos diferentes, quienes los manejaran de manera coordinada para controlar el efecto de entregar valor a los clientes.

Figura 2-6

PORTAFOLIO DE SERVICIO (Expuesto en Conceptos Generales en el prrafo 1.4.2) El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye: Informacin precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y estatus de servicios Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio iniciados por CSI El Portafolio de Servicios asiste con: Priorizar inversiones y mejora la locacin de los recursos. Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que an no producirn valor.

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Figura 2-7

Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en: Catalogo de Servicio 'Men de los servicios activos, aprobados y planeados Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operacin y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo inmediato a clientes actuales o futuros. Flujo de Creacin de Servicio (pipeline) Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado Servicios son puestos en operacin a travs de Transicin de Servicio, luego de completar el diseo, el desarrollo y las pruebas. La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto. Tambin refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejora estn siendo alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseo y Mejoramiento Continuo Servicios Retirados Servicios fuera de fase o retirados Una vez que los compromisos estn completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos Los cambios de portafolio estn gobernados por polticas y procedimientos.

2.4.1.3

Actividad 3 - Desarrollar Activos Estratgicos

ACTIVOS ESTRATEGICOS La Gestin de Servicio es un activo estratgico y debe encargarse de desafos y oportunidades en trminos del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen capacidad constante de entrega. GESTIN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL La Gestin de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactan entre ellas para funcionar como un sistema de creacin de valor. - Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente (Ver Figura 2-8). - Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y agregar valor a su organizacin.

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Figura 2-8

Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente: 1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio. Desarrollar y mantener activos de servicio 2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente. Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente Disear, desarrollar y operar servicios apropiados 3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios. Extraer el potencial del activo del servicio Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento 4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificacin de su mantenimiento y actualizacin. Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio 5. Se reduce la capacidad inutilizada. Reducir riesgos para el cliente 6. Los costos contrados por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente. Controlar el costo de proveer servicios GESTIN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO La Gestin de Servicio define el valor de desarrollar activos estratgicos para los proveedores de servicio que respaldan a los clientes, porque: - Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias ms eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados - AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO Esto es posible a travs de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestin de Servicios es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades. AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas como: Cul es nuestro nicho de mercado? Qu es lo que el nicho quiere? Podemos ofrecer algo nico en ese nicho? El nicho ya esta saturado? Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado? Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado? Esta cada servicio diseado para respaldar los resultados requeridos?

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Cada servicio esta siendo operado para respaldar los resultados requeridos? Tenemos los modelos y las estructuras correctas para ser un proveedor de servicios?

DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del servicio es acompaada por la compensacin recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensacin. Un aumento en la demanda de servicios del cliente tambin lleva a una baja en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.

2.4.1.4
ESTRATEGIA

Actividad 4 - Prepararse para la Ejecucin

La Estrategia es crtica para el rendimiento: - Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede construirse. - La Estrategia no garantiza el xito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un contexto o situacin especficos - implica pensar tanto como hacer. Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.

Figura 2-9

EVALUACION ESTRATEGICA La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un ncleo de diferenciacin podra ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las capacidades actuales o relevar patrones que le prestaran decisiones y objetivos a las estrategias futuras: 1. Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo? Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades de aprovisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de soporte globales. 2. Cul de nuestros servicios es el mas provechoso? El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'. 3. Cul de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho? 4. Qu clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas? El valor puede ser monetario, social u otro. 5. Cul de nuestras actividades en la cadena de valores es las ms eficiente y diferenciada?

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ASIGNAR OBJETIVOS Las estrategias representan las acciones a tomar para alcanzar los objetivos. Gerenciar por objetivos ya que permite tomas de decisiones consistentes, minimizando los conflictos a travs del ajuste de prioridades y el cumplimiento de los estndares. Evitar: Gestinar por crisis - esto hace que los eventos dicten las decisiones gerenciales. Gestinar por extrapolacin - hacer las mismas actividades de la misma manera porque funciona. Gestinar por esperanza - creer que las decisiones solucionaran los problemas en ltima instancia. Gestinar por subjetividad - hacer lo mejor para alcanzar lo que debera estar hecho (sin plan). Determinar mtricas: Entender los resultados deseados y de que forma satisfacer los resultados mas importantes. Tres fuentes de informacin a travs de las cuales se puede generar valor: Tareas del cliente: Qu tarea tiene que llevar adelante el servicio? Qu trabajo esta buscando el cliente? Resultados del cliente: Qu resultados esta apuntando a obtener el cliente? Cul es el resultado deseado? Restricciones del cliente: Qu restricciones pueden obstaculizar al cliente para que llegue al resultado deseado? Cmo puede el proveedor eliminar esas restricciones? Cuatro categoras comunes de informacin frecuentemente agrupadas como objetivos. Cada una de ellas tiene riesgos asociados, los cuales deben evitarse: Soluciones - requerimientos en forma de soluciones a un problema. Para mitigar el riesgo, buscar el criterio utilizado para medir el valor de un servicio. Especificaciones - Requerimientos en forma de especificaciones. Aceptando las especificaciones, la solucin puede no ser ptima. Necesidades -requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad total del servicio. No incluye beneficios especficos - asegura que todas las entradas sean medibles y accionables. Beneficios -requerimientos en forma de declaracin de beneficios. Hay riesgo en la ambigedad de las declaraciones generales ('reaccin rpida' o 'seguridad mejorada'). ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE Los proveedores de servicios deben Gestinar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que minimizar riesgos y costos para el proveedor. DEFINIR FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Los factores crticos para el xito determinan el xito o fracaso de una estrategia de servicio y estn influenciados por las necesidades del cliente, tendencias en los negocios, competencia, ambiente, suministros, estndares, mejores prcticas y tecnologas de la industria. Los factores crticos para el xito determinan los recursos de servicio requeridos para implementar una estrategia exitosamente. Estos factores tienen las siguientes caractersticas: Se definen en trminos de capacidades y recursos Estn probados para ser los determinantes clave del xito por los lderes de la industria Se definen por los niveles de los nichos de mercado Son la base para la competencia entre rivales Cambian con el tiempo, son dinmicos, no estticos Requieren de importantes inversiones y de tiempo para su desarrollo Su valor se extrae de la combinacin con otros factores. FRACTORES CRITICOS DEL EXITO Y ANALISIS COMPETITIVO Como ya fue mencionado, los factores son determinantes del xito en un nicho porque evalan las posiciones estratgicas en el mercado y direccional los cambios hacia esas posiciones. Por eso, los factores deben ser refinados para que las propuestas de valor se distingan para los clientes. Esto significa que adems de la posicin actual, el movimiento futuro, la magnitud del cambio, y las probabilidades relacionadas deben ser considerados. Este anlisis es necesario para evitar ser sorprendido por los cambios que puedan destruir la propuesta de valor

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PRIORIZAR INVERSIONES Un problema comn es priorizar las inversiones y dirigir la atencin hacia las oportunidades correctas. Las necesidades de los clientes son similares a la jerarqua de necesidades de Maslow para los individuos. Figura 2-10 muestra: Portafolio del Cliente - La importancia y el nivel actual de satisfaccin de una necesidad, determinan la prioridad de compra en la mente del cliente, all es donde el proveedor de servicio debe hacer foco. Portafolio de Servicio - Los portafolios de servicio deben extenderse hasta respaldar estas reas de oportunidad (requerimientos para la utilidad y la garanta). Factores Crticos del xito - Considerar costos y riesgos como las rezones por las que las necesidades siguen insatisfechas - puede requerir renovacin.

Figura 2-10

EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que estn poco atendidos La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar oportunidades El anlisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras) Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que deben evitarse) sealando: - Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios) - Clientes a servir (Portafolio de Clientes) - Factores crticos del xito - Espacios de mercado mal atendidos Modelos de servicio y recursos - Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio. - Valor prioritario y estratgico - Inversiones requeridas - Objetivos financieros (incluyendo beneficios) - Riesgos involucrados - Polticas restrictivas

ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Entender la relacin mutual entre clientes y nichos de mercado: La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los cambios a travs del tiempo. La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar en nichos de mercado

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EXPANSION Y CRECIMIENTO Las estrategias de expansin exitosas deben estar basadas en el apalancamiento de los recursos de servicio existentes & portafolios para manejar nuevos crecimientos y rentabilidades con menos riesgos: Anclado en las capacidades centrales y el rendimiento demostrado presenta la habilidad probada de entregar valor.

DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO Los factores crticos del xito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no: accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos lderes, disponibilidad, etc. El uso de ndices (Figura 2-11, sig. pgina) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores determinan la curva de valor. Establecer la separacin entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en los servicios a travs de un punto de referencia El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales ms cercanos o las alternativas ms atractivas para los clientes. La percepcin del cliente puede medirse en alguna escala o ndice aceptado dentro de la industria o regin. Mejorar a partir de una mejor combinacin de servicios - eficiencia y efectividad

Figura 2-11

2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio


2.5.1. Gestin del Portafolio de Servicios (SPM)
SPM es un mtodo dinmico de gobernar las inversiones en Gestin de Servicios a travs de la empresa & manejndolas para obtener valor. SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual consiste en: Flujo de Creacin de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente Servicios Retirados Figura 2-12 ilustra la postilln del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relacin al Portafolio de Servicios.

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Figura 2-12

Objetivos Aplicar prcticas comparables para Gestinar el portafolio de negocios Maximizar el valor mientras se Gestinan riesgos y costos Valor del Negocio El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la documentacin de servicios. SPM demuestra valor a travs de la habilidad para anticipar cambios y de mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a travs del ciclo de vida, hacindolo valoradle para: Tomar decisiones en trminos del plan apropiado para la Transicin de Servicio, Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio. La Gestin de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La realizacin de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes estn mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados. SPM busca reducir costos a travs de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio. Conceptos Bsicos La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinmico y continuo con los siguientes mtodos de trabajo: Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la informacin del portafolio. Establecer el Portafolio de Servicio - La creacin actual para el Portafolio de Servicios. Puede ser tan extenso como decir: Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos pueden formar del Flujo de Creacin de Servicio). - Recolectar informacin de los servicios existentes y propuestos. Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros. - Establece la "concentracin estratgica" - Responder las preguntas determina los resultados de SPM

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Cuales son las metas a largo plazo de la organizacin? Qu servicios se requieren para alcanzar esas metas? Que capacidades y recursos son necesarios que la organizacin posea para alcanzar esos servicios? Cmo llegaremos all? Aprobar: Finaliza el portafolio propuesta, autoriza servicios y recursos. o Aprueba y autoriza el estado de los nuevos servicios y recursos - Categoras para los resultados de los servicios existentes (este es el STATUS que un servicio puede alcanzar - da una idea para el servicio en particular de su status a futuro) Los RESULTADOS para los servicios existentes pueden ser: Retener Reemplazar, Racionalizar Re-facorear Renovar Retirar En Cronograma (Charter): comunicar decisiones, localizar recursos y poner en cronograma a los servicios. - Listar las acciones y decisiones de acuerdo al presupuesto o Comunicar decisiones claras a la organizacin: Promover nuevos servicios en cronograma al Diseo de Servicio. Los servicios retirados comienzan su ocaso hacia la Transicin de Servicio. Refrescar los servicios existentes en el catalogo.
- Concepto de refrescar (cuando se consideren las revisiones de SPM); - Los cambios de situaciones que invalidan los clculos y conocimientos previos (por Ej. fusiones y adquisiciones) - Los cambios de conformidad y regulatorios que hace que se cambien las necesidades del negocio y los requerimientos del servicio

2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto Es un rol central dentro de la Gestin del Portafolio de Servicios. Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida Coordina, orienta y es dueo del Catalogo de Servicio Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes Reconocido como el experto en materia de Lneas de Servicio Evala las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologas, y las necesidades emergentes de los clientes.

2.5.2. Gestin Financiera


'La Gestin Financiera cuantifica el valor de los Servicios Tl, los activos involucrados en la provisin de servicios, y las calificaciones de los pronsticos operacionales, en trminos financieros' 'La economa no reside en escatimar el dinero, sino en gastarlo sabiamente.' - Thomas Henry Huxley Objetivos La Gestin Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones superiores y ms profundas. Provee al Negocio y a Tl con la cuantificacin: o En trminos financieros - Valor de los servicios Tl - Valor de los activos debajo de la provisin de servicios - Calificacin de los pronsticos operacionales Trabajan juntos Tl y Negocios para: o Identificar; - Documentar. - Acordar el valor de los servicios recibidos; - Permite modelar y Gestinar la demanda

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Provee valor al negocio mediante el esfuerzo de - Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios. - Entender y controlar factores de demanda y abastecimiento. - Proveer costos de servicios efectivos Conceptos Bsicos
Figura 2-13 (prxima pagina) ilustra los intereses y beneficios comunes entre Negocios y Tl.

Figura 2-13

Valuacin del Servicio Calculo financiero y asignacin de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios basada en el valor acordado de los servicios. - Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl - Medios para llegar a un comn acuerdo sobre que es un servicio, los componentes y - el costo y valor actual Modelar la Demanda Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda - Identificando el costo total de la utilizacin (TCU) - Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras - Modelo para:
Identificar requerimientos de fondos Identificar variaciones y sus manejos Asistir en la gestin de la demanda de servicio

Gestin del Portafolio de Servicios - Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente. - Entender estructuras de costos aplicadas a la provisin de servicios para tomarlos como referencia en el costo de servicio contra los competidores

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Optimizacin del aprovisionamiento de servicios (SPO) Hacer que los servicios sean ms competitivos en trminos de costo y calidad - Examina las entradas o restricciones financieras de los servicios o modelos para determinar otros medios de aprovisionamiento de servicios. - SPO ayuda a reducir la estructura de costos de servicios de una organizacin y tambin a acrecentar el valor del servicio Planificacin de confianza Provee traduccin financiera y la calificacin de la demanda esperada, haciendo foco en la variacin de demanda y suministros a travs de: - Estrategia de negocio o Capacidad o Pronsticos - caracterizada en 3 reas, representando resultados financieros requeridos para la visibilidad y la valuacin: - Operacin & Capital (recursos generales y fijos en el libra contable - Demanda (necesidad y uso de los servicios Tl) - Regular y Medioambiental (conformidad) Anlisis de Inversin de Servicios Obtiene una indicacin de valor para el ciclo de vida de un servicio basado en: - El valor recibido - Costos asumidos durante el ciclo de vida del servicio El Anlisis de Inversin de Servicios representa: - Compromisos e inversiones hechos por el proveedor de servicios a travs de los clientes y los nichos de mercado. - Acuerdos contractuales, nuevo desarrollo de servicio, y programas de mejoras continuas de servicio iniciados por Mejora Continua de Servicio. - Incluye servicios de terceros los cuales forman parte integral de la oferta de servicios a los clientes. - Recursos que actualmente estn comprometidos o siendo liberados en varias etapas del Ciclo de Vida del Servicio. Contabilidad - Identificacin y seguimiento del servicio en relacin a los gastos y a los tems del capital. - Un mejor entendimiento y detalle es alcanzado en lo que respecta al aprovisionamiento de servicio y su consumo. - Generacin de informacin que se introduce directamente en el proceso de planificacin Caractersticas - Reporte del Servicio - Asignar un costo de entrada a un servicio apropiado - Tipos de Costos - categoras de gastos de alto nivel, asistir con el reporte y anlisis de 'la demanda y el uso. - Clasificaciones de Costo - designa el propsito final del costo Capital/Operacional
Directo / Indirecto Fijo /Variable Unidades de Costo

Conformidad - Muestra que se estn empleando practicas contables consistentes y apropiadas - COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir - BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)
Mnimo capital requerido Estudio de supervisin Disciplina del mercado (condiciones)

Dinmicas de Costo Variable (VCD) Un anlisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o restar una o mas unidades de servicio. Tal anlisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que: - Analizar y entender la extensin de
Variables que impactan el costo del servicio Sensibilidad a aquellos elementos que varan y

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Incrementos de valor relacionados

Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas unidades de un servicio

2.5.2.1 Roles
Gestin Financiera Tl Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa) Provee el costo de informacin para la Gestin de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad regular de acuerdo a los asuntos financieros

2.5.3. Gestin de la Demanda


'La Gestin de Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de Tl' Objetivos: Reduce el riesgo de no disponibilidad debido a un manejo pobre de la demanda a travs de: - SLA's - Pronsticos - Planeamiento - Coordinacin ajustada Gestina los costos y el agregado de valor por medio de la baja en los excesos de las capacidades Balancea el suministro y la demanda de recursos Asegura que la calidad de servicio sea mantenida con suficiente capacidad Figura 2-14 ilustra cmo el consumo produce demanda y la produccin la consume de manera altamente sincronizada

Figura 2-14

2.5.3.1 Roles
Director de Demanda Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades Participar en la creacin de Acuerdos de Niveles de Servicio. Monitorear toda la demanda y la capacidad Dirigir el potencial de los recursos individuales Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA) Los esquemas influenciaran la demanda. Ejemplo de esquema: Las tcnicas de la Gestin de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones especficos.

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