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Base del enfoque japons para la

mejora de la calidad y la productividad

Estrategia de las

Manual

Gestin para la mejora continua

Diseo y diagramacin: Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INNOVACIN CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL JAPN

Base del enfoque japons para la

mejora de la calidad y la productividad

Estrategia de las

Manual

Gestin para la mejora continua

Jos Roberto Rodrguez


Diseo y diagramacin: Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INNOVACIN CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL JAPN

Manual: Estrategia de las 5S Gestin para la mejora continua

Autor Jos Roberto Rodrguez Cardoza Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y Coordinador del Centro de Informacin del Sistema Nacional de la Calidad Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT) Centro Cvico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT, Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458 Tegucigalpa, M.D.C. Telfono: + (504) 230-3045, 230-3433 Fax: + (504) 230-1899 Sitio web: www.cohcit.gob.hn Sitio web: www.hondurascalidad.com

Diseo de la portada y diagramacin de interiores: Rosmery Ruz Vsquez y Allan Daniel Rugama Aguilera

Auspiciado por:

Agencia de Cooperacin Internacional del Japn JICA Honduras Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346 Apartado postal No. 1752 Tegucigalpa M. D. C. Telfono: + (504) 232-6727, 232-6737 Fax: + (504) 231-1034 Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html

Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A. 1 edicin: marzo 2010

Se permite la reproduccin total o parcial de esta publicacin, su tratamiento informtico, y la transmisin de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.

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Presentacin
l presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia tcnica y econmica que brinda el Pueblo y Gobierno del Japn en varios pases del mundo, en temas diversos como salud, educacin, desarrollo empresarial y seguridad entre otros. De acuerdo a lo anterior, JICA invit en primer lugar y luego seleccion al Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: Desarrollo de Industrias Regionales Mediante la Cooperacin Pblica-Privada (PPP) para Centro Amrica (J08-0430), desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japn; en este sentido, la institucin deleg en este servidor la participacin en esa extraordinaria experiencia de capacitacin y entrenamiento, en un pas que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua. El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en reas de alto impacto econmico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hondurea y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios. JICA ha perlado una modalidad de cooperacin que permite dar continuidad a las becas otorgadas por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP. En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobacin en el marco del Programa Follow Up PPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodologa basada en el enfoque japons de mejora continua y presentar las experiencias de empresas hondureas que han implementado la estrategia de las 5S, abordando logros, dicultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Direccin, personal de mandos medios, tcnicos y de planta de las empresas/compaas, para la implementacin del modelo.

Jos Roberto Rodrguez Autor

Contenido
Presentacin................................................................................................................... Agradecimientos............................................................................................................. Introduccin.................................................................................................................... Objetivos......................................................................................................................... Captulo 1 La estrategia de las 5S..........................................................................
Antecedentes en Japn Denicin de las 5S Objetivos de la estrategia de las 5S Benecios de la estrategia de las 5S Seiri Clasicar Seiton Ordenar Seiso Limpiar Seiketsu Estandarizar Shitsuke Disciplina La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas

v viii ix x 1
2 2 4 5 6 7 8 9 10 11

Captulo 2 Modelo de implementacin...................................................................


Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5S

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15 16

Captulo 3 Implementacin: Fase 1 Preliminar.................................................


Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin Etapa 2 Organizacin del Comit 5S Etapa 3 Lanzamiento ocial de 5S Etapa 4 Planicacin de actividades Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S

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22 26 31 40 47

Captulo 4 Implementacin: Fase 2 Ejecucin..................................................


Etapa 1 Implementacin de seiri Etapa 2 Implementacin de seiton Etapa 3 Implementacin de seiso Etapa 4 Implementacin de seiketsu Etapa 5 Implementacin de shitsuke

53
54 65 76 84 96

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Captulo 5 Implementacin: Fase 3 Seguimiento y mejora.............................


Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora

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102 103 104 105

Apndices........................................................................................................................ 115
Apndice 1 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S Apndice 1 5 preguntas ms frecuentes acerca del cumplimiento de las actividades de la estrategia de las 5S 116 119

Anexos............................................................................................................................. 123
Anexo 1 INFARMA: Manual 5S Anexo 2 PEGAPRINT: Mascota 5S Anexo 3 PEGAPRINT: Planicacin Anexo 4 INFARMA: Planicacin Anexo 5 CAMAS DINA: Planicacin Anexo 6 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiri Anexo 7 INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri Anexo 8 INFARMA: Informe de actividades 5S Anexo 9 INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S Anexo 10 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiton Anexo 11 PEGAPRINT: Agenda del Da de la Gran Limpieza Anexo 12 Formulario de plan de actividades de mejora Anexo 13 IMNSA: Planicacin de Auditora 5S Anexo 14 IMNSA: Resultados de las auditoras 5S por proceso y por grupo de trabajo Anexo 15 IMNSA: Formulario de evaluacin de avance de las 5S en las reas de cafetera Anexo 16 MC: Lista de vericacin para evaluar el avance de 5S Anexo 17 VANGUARDIA: Resumen de Evaluacin Programa 5S Anexo 18 VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 145 146 147 144 124 127 128 130 132 133 135 136 137 138 140 141 142 143

Bibliografa...................................................................................................................... 149
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Agradecimientos
la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA), que por medio de su Cooperacin Tcnica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un perodo de 4 aos, con mencin especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero para la elaboracin, publicacin y divulgacin del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autora ha recado bajo mi responsabilidad. El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribucin de la Direccin y Personal profesional tcnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quines dedicaron, tiempo y esfuerzo para llevar a buen trmino el resultado de este proyecto. El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureas (cuya designacin de aqu en adelante ser como se indica entre parntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el n de contribuir a enriquecer el presente manual, que servir para que ms y ms empresas, organizaciones e instituciones se motiven, guen y concreticen sus esfuerzos para la implementacin del modelo las 5S como estrategia de mejora continua: Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA) Compaa Farmacutica M. C. (MC) Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT) Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA) Industria Farmacutica S. A. de C. V. (INFARMA) Fbrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA) Asociacin de Consultores en Ingeniera (ACI) Asociacin de Profesionales S. A. de C. V. (ASP) Consultores y Planicadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN) La participacin de personas muy especiales fuera de este mbito, que me han apoyado constantemente con el n de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el xito de este trabajo. A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el n de lograr que Honduras contine desarrollndose en el mbito econmico y social.

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Introduccin
oy en da, las empresas se encuentran frente a una situacin en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar tcnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestin empresarial. La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japons para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participacin activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales que se mencionar en este manual. Esta estrategia fomenta la creacin de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organizacin/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, hacindose nfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicacin y la importancia del compromiso de la Alta Direccin, a n de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad. Para conocer especcamente como se realiza el proceso de implementacin de esta estrategia y como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia exitosa de seis empresas hondureas que implementaron esta estrategia, dndose a conocer los benecios y las mejoras que han obtenido durante la implementacin. Este trabajo servir adems de consulta, gua y material de apoyo para aquellas empresas que decidirn iniciar con el proceso de cambios, que est dirigido en especial a los niveles de decisin quienes se convertirn en coordinadores y facilitadores que motivarn continuamente a su personal para garantizar el xito de su aplicacin. El captulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japn, la dene y se expone la importancia de implementarla en una empresa/organizacin. Asimismo dene secuencialmente las cinco palabras japonesas, actividades, objetivos y benecios. Finalmente, se describe la vinculacin de las 5S con la seguridad, calidad y eciencia. En el captulo 2 se estable el modelo de implementacin de la estrategia de las 5S. Los captulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementacin de la estrategia de las 5S. Finalmente, se incluyen apndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.

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Objetivos
Dar a conocer la aplicacin y desarrollo de la metodologa para la implementacin de la Estrategia de las 5S, a n de lograr un mejor aprovechamiento del espacio fsico, evitar los desperdicios, eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar. Inculcar en las empresas hondureas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio bsico de la gestin de la calidad y productividad. Presentar ejemplos de aplicacin sobre casos reales de empresas hondureas, que muestran los benecios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.

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CAPTULO

Estrategia de las 5S
Sumario
Antecedentes en Japn Denicin de las 5S Objetivos de la estrategia de las 5S Benecios de la estrategia de las 5S Seiri Clasicar Seiton Ordenar Seiso Limpiar Seiketsu Estandarizar Shitsuke Disciplina La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas

Antecedentes en Japn

a estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa despus de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional despus que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa bsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente se consideraba que los productos fabricados en Japn eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a otros pases. Expertos llegaron a Japn a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicacin de nuevas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron a aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la eciencia y productividad. En los aos 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, sola adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fcil entendimiento, usadas con frecuencia en los hogares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida al espaol signican desechar y ordenar respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada rea de trabajo y giro de la empresa, a n de aumentar la eciencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, las 5S se haban establecido espontneamente como una metodologa orientada a la productividad.

La estrategia de las 5S

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms ecientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol signica mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros. En el intercambio tcnico entre Japn, Estados Unidos y los pases europeos conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas haban obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.

Denicin de las 5S
La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eciente de las actividades laborales. Las cinco palabras utilizadas se muestran en la tabla 1.

Tabla 1 Signicado y descripcin de las 5S


La estrategia de las 5S

Palabra japonesa Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Traduccin al espaol Clasicar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina

Descripcin Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar del rea de trabajo los innecesarios Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera que estn disponibles y fcilmente accesibles Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspeccin Mantener el rea de trabajo higinica mediante el mejoramiento de las tres S anteriores Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hbitos de trabajo mediante la continuidad y la prctica

Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos ltimas palabras tienen el propsito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado ptimo el desarrollo de las tres primeras, incorporndolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una costumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares de trabajo de la empresa, sino que aplica tambin en la parte personal y en la vida diaria. Adems esta estrategia tiene que ver con una losofa motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo implementan como lo ilustra la gura 1.

Figura 1 Las 5S es una losofa de moralidad

La empresa/ organizacin puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y atencin. Adems habla, escucha, aprende, est en constante movimiento y evolucin a travs de su personal quien le inyecta vida. Segn la gura 1, denota algo ms que simplemente el enfoque tradicional de productividad japonesa, sino que tambin puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de asumir una actitud positiva, un espritu progresista, vanguardista y dinmico ante su trabajo.
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Al observar a detalle cada palabra japonesa intrnsecamente revela un signicado ms profundo que el concepto propiamente denido, y en su conjunto forma una losofa basado en la moralidad en donde seiri y seiton apuntan a levantar el nimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal. Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras S como un gran engranaje que da paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo la calidad personal y el buen nimo ante su trabajo. Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarrollar pequeas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe considerarse un n en s mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el n que se busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal ir estableciendo y desarrollando por s mismo los controles, los que ayudarn a fundamentar la incorporacin de nuevas metodologas de mejoramiento continuo. La caracterstica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un software sosticado o algn equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado en la participacin activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodologa se pretende lograr el cambio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.

La estrategia de las 5S

Objetivos de la estrategia de las 5S


Personal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminacin de malos hbitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el mbito personal como en el laboral, adems de abandonar prcticas errneas y despertar un espritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hbitos. Segn la experiencia a nivel mundial, el xito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboracin, entusiasmo, dedicacin y aportacin de ideas para desarrollarlas.

Equipo de trabajo con base en liderazgo prctico para la solucin de problemas


En los equipos de trabajo surgen lderes que impulsan la implementacin de actividades de mejora, quienes estimulan que los dems se involucren ya sea en la generacin de ideas para la solucin de problemas como la participacin de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Direccin como los lderes asumen el papel protagnico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los dems a que cooperen con un espritu de unidad.

Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos


Es importante fomentar la cooperacin, participacin e integracin entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitar su anuencia en la creacin o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivacin de lograr mejores resultados aplicando la creatividad y el sentido comn. Es importante denir acciones que apoyen a la consecucin de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las reas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Direccin proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.

Benecios de la estrategia de las 5S


Reduce elementos innecesarios de trabajo Facilita el acceso y devolucin de objetos u elementos de trabajo Evita la prdida de tiempo en la bsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni apropiados Reduccin de fuentes que originan suciedad Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales Entorno visualmente agradable Creacin y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo Mejora el control visual de elementos de trabajo Crea las bases para incorporar nuevas metodologas de mejoramiento continuo Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio Participacin en equipo Es un medio para lograr las siete ecacias (gura 2)
La estrategia de las 5S

Figura 2 Las 7 ecacias

Seiri Clasicar
Actividades de seiri Clasicar Seleccionar Descartar Eliminar Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los ltimos del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener nicamente aquello que es verdaderamente til para determinada labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identicacin y el retiro o eliminacin de los elementos que no se utilizan. En su concepcin etimolgica la palabra seiri proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons: sei y ri, que traducidos al espaol signican arreglar y discernimiento/ razn respectivamente, denotando una accin de clasicar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad. Con poco obtenemos ms. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho ms eciente que mantener un sinnmero de objetos que no brindan utilidad alguna, ms bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podra ocasionar accidentes. El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la separacin de lo til de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy comn rodearse de objetos, piezas u otros elementos, pensando siempre que sern tiles en algn momento, pero que al nal no se volvern a utilizar, produciendo con el tiempo una gran acumulacin de objetos, incremento de los inventarios y nalmente convertir los lugares de trabajo en bodegas.
La estrategia de las 5S

Objetivos de seiri Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios
Hacer uso efectivo del espacio fsico dentro las empresas/ organizaciones Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Benecios de seiri Libera espacios ocupados por cosas innecesarias


Facilita la visualizacin a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo Reduce el tiempo en la bsqueda elementos de produccin, documentos, herramientas, moldes y otros Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongadamente en sitios mal organizados Mejora el control de los inventarios que se van agotando Convierte lugares de trabajo en sitios ms seguros Aumenta la visibilidad parcial o total en las reas de trabajo Fomenta hbitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva
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Seiton Ordenar
La estrategia de las 5S

Actividades de seiton Ordenar Acomodar Organizar Rotular Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la bsqueda, identicacin, acceso, retiro y devolucin en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se requiere denir el sitio ms adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad. En su concepcin etimolgica la palabra seiton proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons: sei y ton, que traducidos al espaol signican arreglar y ordenar/ poner, denotando una accin para disponer de los objetos necesarios fcilmente cuando se requieran. El orden aporta a ms. Esta frase indica que no tendr ningn sentido ordenar todos los elementos de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios. Seiton gestiona las acciones de organizacin y rotulacin de objetos y delimitacin de las reas de trabajo con el n de incrementar las posibilidades de conservacin de sus elementos en ptimas condiciones. Igualmente el propsito tiene que ver con el mejoramiento en la identicacin de herramientas, instrumentos y otros, como tambin los controles crticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.

Objetivos de seiton Reducir el tiempo de bsqueda y movimiento de objetos


Mejorar la identicacin de los objetos Prevenir prdidas de materiales y materia prima por deterioro

Benecios de seiton Acceso rpido a elementos de trabajo


La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad Mejora la imagen de la planta Agudiza el sentido de orden a travs de utilizacin de controles visuales Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcacin de las zonas de transito y reas peligrosas

Seiso Limpiar
Actividades de seiso Limpiar Lavar Inspeccionar Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls), seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identicando los problemas de fugas, averas o fallas. En su concepcin etimolgica la palabra seiso proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons: sei y so, que traducidos al espaol signican no ensuciar y limpiar respectivamente, denotando una accin de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la limpieza. Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. Asimismo, ste no implica nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanente, sino hacer una inspeccin minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identicacin de las fuentes de suciedad y contaminacin, para que de esta manera, se tomen acciones para eliminar la causa, de lo contrario sera imposible mantener limpia y en buen estado el rea de trabajo.
La estrategia de las 5S

Objetivos de seiso Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto nal y se acumulen en el lugar de trabajo
Visualizar rpidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias Revisar la maquinaria y equipo an si sta se encuentra en buenas condiciones Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las mquinas Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro

Benecios de seiso Reduce el riesgo potencial de accidentes


Incrementa la vida til de los equipos, mobiliario, herramientas y dems objetos de trabajo Indica fcilmente cuando existen derrame de lquidos de los equipos o mquinas Aumenta la funcionalidad del equipo Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminacin

Seiketsu Estandarizar
La estrategia de las 5S

Actividades de seiketsu Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme) Mantener con esmero las tres primeras S Se dene como crear un estado ptimo de las tres primeras S, con el n de mantener los logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de eciencia en el lugar de trabajo. En su concepcin etimolgica la palabra seiketsu proviene de la unin de dos vocablos japons: sei y ketsu, que traducidos al espaol signican no ensuciar y puricar respectivamente, denotando la accin de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, reas de trabajo y reducir los niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal. Con aplicacin constante de las tres primeras S, no ser difcil detectar problemas que aparentemente son invisibles, el cual ayudar a revelar anomalas a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solucin a los problemas. Con la estandarizacin de las actividades de clasicacin, orden y limpieza, se trata de mantener la ecacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situacin similar a la inicial o an peor. Una caracterstica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo japons sei, pero su signicado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir, seiri y seiton tienen el signicado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un signicado de pulcritud.

Objetivos de seiketsu Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo
Disminuir el tiempo en la realizacin de las tres S anteriores Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras Estandarizar y visualizar los procedimientos de operacin y de mantenimiento diario

Benecios de seiketsu Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo


Mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios

Shitsuke Disciplina
Actividades de shitsuke Respetar las reglas por convencimiento propio Cambiar los hbitos de trabajo mediante la continuidad y la prctica Disciplina En su concepcin etimolgica la palabra shitsuke proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons que denotan una actitud positiva, buena disposicin, buen comportamiento hacia los dems, y obediencia a las normas y reglas. La disciplina debe ser reconocida como la parte ms importante a impulsar porque su aplicacin hace que evolucionen las 4S anteriores. Adems demostrar un espritu proactivo que impulse la realizacin de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los benecios sern mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa obtendr increbles resultados en la calidad y productividad. Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perseverancia que garantice la plena implementacin de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento continuo. Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir, una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el rea de trabajo.
La estrategia de las 5S

Objetivos de shitsuke Cambiar hbitos errneos fomentando nuevas costumbres


Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes Involucrar al personal de la empresa en evaluacin de tareas Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras Capacitar al personal en planes de mejoras

Benecios de shitsuke Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
Se crea una disciplina para cambiar hbitos Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas Mejora el aspecto del sitio de trabajo Se crea el convencimiento de lo que signica realizar mejoras en su lugar de trabajo

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La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas


La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningn peligro. Esto puede realizarse mediante la aplicacin adecuada de las 5S, con lo cual podr observar la disminucin en los niveles de accidentes de cualquier ndole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a lquidos derramados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.
La estrategia de las 5S

Seguridad

Calidad
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elaboracin de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce factores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, adems evita que cosas extraas no deseadas puedan adherrseles, que una persona tenga que esperar por un documento o que reciba uno manchado, daado o equivocado.

Eciencia
La eciencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al alcance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equipos u otros), para evitar la prdida de tiempo en la bsqueda de algo o confundir objetos parecidos con nombres y codicaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive. Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equipos de tal forma que continen cumpliendo con su funcin, ya que son muchos los inconvenientes que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulacin clara y legible.

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2
CAPTULO

Modelo de implementacin

Sumario
Modelo de implementacin Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5S

esde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japons se han caracterizado por utilizar metodologas totalmente comprobadas que inuyen en la mejora de la calidad y productividad en una empresa/ organizacin, tales como: Crculo de Deming Trabajo en equipo (como principio de crculo de calidad) Utilizacin de herramientas de control de la calidad para la solucin de problemas

El Crculo de Deming de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad (Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en ingls: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le llamar P-H-V-A, por la traduccin de sus siglas al espaol: Planicar, Hacer/ejecutar, vericar/comprobar y Actuar (gura 3).

Modelo de implementacin
Figura 3 Crculo de Deming

Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolucin ir incrementndose signicativamente a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno de ste (en forma ascendente), se obtendr un nivel an mayor que el ciclo anterior. Dado que la estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo con enfoque japons, puede tener el comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente. A continuacin se presenta un modelo para la implementacin de la estrategia de las 5S, basado en el Crculo de Deming, el cual est dividido en tres fases. (Ver gura 4).

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Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S


Fase 1: Preliminar
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin
Modelo dede implementacin Modelo implementacin

Etapa 2 Organizacin del Comit 5S Etapa 3 Lanzamiento ocial de las 5S Etapa 4 Planicacin de actividades Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S

Fase 2: Ejecucin
Etapa 1 Implementacin de seiri Etapa 2 Implementacin de seiton Etapa 3 Implementacin de seiso Etapa 4 Implementacin de seiketsu Etapa 5 Implementacin de shitsuke

Fase 3: Seguimiento y mejora


Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora

Figura 4 Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S

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Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5S


Para facilitar la comprensin del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de empresas hondureas que dan a conocer su experiencia en la implementacin de la estrategia de 5S en cada una de las etapas.

PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREAS


INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V. Gerente General: Lic. Jose Martin Chicas Direccin: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula, Honduras Telfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538 Correo electrnico: jchicas@inmsaargo.com Pagina Web: www.inmsaargo.com IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metlicas y civiles en general. Cuenta con dos certicaciones internacionales tales como: sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestin de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cobertura es nacional e Internacional, bsicamente realiza proyectos de construccin de edicios, naves industriales, tanques subterrneos sobre suelo y elevados, puentes metlicos y tuberas metlicas. Los procesos de la empresa son: Gestin de la estrategia, Administracin, Mercadeo, Produccin, Logstica, Mantenimiento. El nmero de empleados son 104 y temporales 150.

Modelo de implementacin

COMPAIA FARMACEUTICA MC Gerente General: Lic. Ricardo Castillo Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas Direccin: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edicio Compaa Farmacutica, Comayagela M.D.C. Honduras Edicio Santa Anita, Barrio Los Andes 9. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras Telfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177 San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615 Correo electrnico: info@mcfarmaceuticahn.com Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com Compaa Farmacutica MC es una empresa de capital hondureo, dedicada a la produccin industrial de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones, los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, as como a nivel institucional en diferentes hospitales y centros mdicos del pas. Esta empresa fue establecida en Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, as como a precios de fcil acceso para la poblacin, se ha consolidado como una de las ms importantes industrias farmacuticas del pas. Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas instalaciones que albergan en su interior ocinas principales, planta de produccin, laboratorio de control de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departamento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prcticas de Manufactura

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(BPM) desde al ao 2003 y en ese mismo ao inicia los pasos para alcanzar una Certicacin ISO 9001:2000, as como tambin la aplicacin del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemtica y sostenible el desarrollo de MC como del pas. En la actualidad MC es una empresa certicada de conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de produccin de medicamentos netamente hondurea en lograr este certicado. Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promocin, distribucin y comercializacin de los productos MC hacia el resto del pas. Adems se cuenta con una ocina en la capital industrial del pas, San Pedro sula, donde se coordina y monitorea la distribucin de los productos MC a la zona Nor-Occidental del pas. Compaa Farmacutica MC cuenta con ms de 80 personas. El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organizadas y en un mejoramiento continuo en el desempeo operativo para alcanzar niveles que nos posicionen como productores altamente ecientes, as como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida diaria que ha garantizado a nuestra empresa una losofa de trabajo vinculada como una losofa de vida para lograr trabajar con eciencia y seguridad.

PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V. Gerente General: Rsula Eng de Cruz Direccin fbrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalacin frente a ZIP San Jos, San Pedro Sula, Honduras Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall Telfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911 Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252 Pagina web: www.pegaprinthn.com/ Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de Junio de 1996 dedicada a la fabricacin de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas. Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureos, quienes con un visin a futuro y conanza en s mismos, unieron sus modestos recursos econmicos y su capacidad tcnica y profesional. Aprovechando que haba oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento ms una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningn impacto daino en el medio ambiente. La empresa inici operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 personas empleadas, en consecuencia se benecian igual nmero de familias, gozando de estabilidad laboral y un excelente ambiente de trabajo. Pegaprint cuenta con un sistema de gestin de calidad, certicado bajo la norma internacional ISO 9001. En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro slogan: Una etiqueta atractiva, es el toque de presentacin de su producto.

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Modelo dede implementacin Modelo implementacin

cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-

GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L. Gerente General: Lic. Juan Jos Daz Direccin: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia, Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras Telfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858 Pagina Web: www.vanguardiahn.com Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, segn su escritura de constitucin en el ao de 1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la direccin inicial de la seora Susy de Moya quien es prcticamente la pionera de esta empresa. El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del rea administrativa y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con ms de 240 empleados. La produccin inicial era de 15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.

Modelo de implementacin

La empresa actualmente tiene un sistema de gestin de la calidad con la norma ISO 9001:2000 La evolucin de la empresa se resume de la siguiente manera: A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya (Q.D.D.G.) quien tena una amplia experiencia tanto en la parte tcnica como en la parte Gerencial y de inmediato se procede a diversicar las lneas de produccin y venta con nuevos productos. En el ao de 1994 con el propsito de aprovechar la generacin de desperdicios de la empresa se ve en la necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa. En el ao de 1994 se integra el proyecto de impresin en cuatro colores y simultneamente nace el proyecto de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales. Posteriormente se integra el proyecto de Diseo Grco y Arte con el n de brindar al cliente productos impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.

INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V. Representante legal: Roberto Andonie Medina Gerente General : Luisa Rodrguez de Raudales Direccin: Barrio La Granja, atrs de Corporacin Flores, Comayagela, Honduras Barrio la Guardia, Avenida New Orlens, Edicio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras Telfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271 San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327 Correo electrnico: info@infarma.hn Pagina Web: www.infarma.hn Industria Farmacutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernndez como consecuencia de la adquisicin del laboratorio HONFAR LISTER que haba sido fundado por el Dr. Marco L. Paredes en 1946. La adquisicin de los laboratorios HONFAR LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernndez signic tambin la adquisicin de maquinaria y equipo de produccin as como de control de calidad.

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En sus inicios, INFARMA funcion en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteriormente se ubic temporalmente en el edicio de la Droguera Mandofer en donde funcion hasta el ao de 1971. En ese ao fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcion hasta el ao de 1989. Debido al rpido crecimiento de sus operaciones, surgi la necesidad de construir un nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en el Barrio La Granja de Comayagela. Nuestra misin es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacuticos a nivel nacional e internacional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de fcil acceso, y manteniendo una relacin de cercana con nuestros clientes y proveedores. Industria Farmacutica (INFARMA) recibi recientemente la certicacin ISO 9001:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos, la cual es una normativa de la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin). Adems el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certicados de Acreditacin, basado en la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspeccin y calibracin, otorgado por el Ente Costarricense de Acreditacin (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibracin. Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula. La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales estn: Gerencia General, Administracin (Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercializacin, Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).

FBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V. Gerente General : Ing. Jouseff Mitri Direccin: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras Telfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914 Correo electrnico: ventas@camasdina.com Pagina Web: www.camasdina.com Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradicin mantener siempre la mejor calidad y tecnologa en la elaboracin de sus productos, dedicndose en sus inicios principalmente a elaborar camas de metal, camarotes y camas plegables. La fbrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a Honduras el colchn y la base de resorte (Box Spring). La empresa fue adquirida en el ao de 1977 por el seor Jorge Elas Mitri Yacaman, quien bajo una nueva ptica y un nuevo estilo de administracin en el ao de 1980 introdujo la fabricacin de esponjas de poliuretano foam para ser usada como materia prima en la fabricacin de colchones y suplir el mercado nacional. En el ao de 1982 se le incorpora la fabricacin de mueble y resorte Zig Zag para mltiples usos y en 1987 la empresa construye sus propias instalaciones diseadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad instalada para una creciente demanda. Camas Dina es una empresa lder en el Mercado nacional caracterizndonos por la innovacin en nuestros procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual

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Modelo dede implementacin Modelo implementacin

se ha certicado con la norma ISO 9001:2008 Sistema de gestin de calidad requisitos que permite demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satisfaccin. La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y est conformada por 8 Departamentos: Carpintera, Resorte, Colchonera, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller Mecnico y Administracin.

Modelo de implementacin

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CAPTULO

Implementacin Fase 1 Preliminar

Sumario
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin Etapa 2 Organizacin del Comit 5S Etapa 3 Lanzamiento ocial de 5S Etapa 4 Planicacin de actividades Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S

Fase 1 Preliminar Etapa 1

F1-E1: Compromiso de la Alta Direccin

Compromiso de la Alta Direccin

ntindase por Alta Direccin la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de cualquier empresa.

Empresa en este documento se reere a una organizacin, institucin, fbrica, taller, rma, o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.

La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerrquico de la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Direccin, ya que es quien autoriza directamente los recursos necesarios para iniciar ecazmente el proceso de implementacin. Por otra parte, si la propuesta proviene de algn nivel subordinado ser un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compromiso de la Alta Direccin. La decisin que tome la Alta Direccin de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S ser el medio que ayudar a lograr los objetivos planteados. Tomada esa decisin, resultar esencial que la Alta Direccin demuestre ante sus empleados su compromiso e involucramiento, no slo al comienzo de la implementacin, sino tambin en las fases sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a n de que las actividades 5S puedan desarrollarse de manera rpida y efectiva, siendo necesario su motivacin hacia los dems para lograr la cooperacin con un espritu de trabajo en equipo. El xito en la implementacin de las 5S, radica en gran medida de la determinacin enrgica y armativa de parte de la Alta Direccin, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpir y posteriormente llegar al grado de paralizarlo de forma denitiva, lo cual sera desfavorable en la empresa.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Qu motiv a la Alta Direccin a implementar 5S?

INMSA Es una organizacin encargada de fabricar estructuras metlicas y, debido al rubro al que se dedica, el mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del ao 2003, en colaboracin con COHCIT, se inici el proceso de implementacin ISO 9001:2000, nalizando con la respectiva certicacin en agosto del 2004. La Alta Gerencia asumi el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias de los asesores del Centro de Formacin de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certicacin antes mencionada en la organizacin. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de la Alta Gerencia que crey que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en materia de gestin.

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ej, fue un detonante para propiciar la intervencin y el compromiso de la Alta Gerencia, pero tambin un acicate para que todo el personal participara en el programa. El rea ms crtica fue produccin, debido a que por el rubro de la organizacin (construccin) se descuida y siempre se muestra poco atractiva. El programa 5S ha sido til tambin para implementar otro sistema de gestin en la organizacin, como la norma OHSAS 18001:2007 Sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional, porque el Programa 5S contiene principios que esta norma requiere.

MC Es una industria farmacutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente del orden, rotulacin, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricacin y comercializacin de productos farmacuticos no estriles, lquidos y slidos. La ejecucin del Programa 5S en MC se origin durante las capacitaciones recibidas para la implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicacin de las 5S como prembulo al proceso de gestin de calidad. A raz de ello, el Gestor de Calidad de la empresa, quien participaba en las capacitaciones, prepar y present una documentacin a la Gerencia General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementacin se obtendran resultados favorables e incrementaran los ndices de productividad, orden, y limpieza y por otra parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto. A raz de ello, la Gerencia General decidi la ejecucin de las actividades del Programa 5S, paralelamente a la implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 y aprob el presupuesto presentado, ya que consider al Programa 5S como una poltica general de la empresa y la plataforma donde descansara el sistema de gestin.

PEGAPRINT A principios del ao 2006, un representante de Pegaprint solicit al COHCIT, informacin sobre la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal de COHCIT le present adems la Estrategia de las 5S, manifestando que haba una oportunidad para apoyar en su implementacin previo al SGC. Posteriormente a la presentacin y capacitacin en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pegaprint tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Direccin de la empresa para implementar sta Estrategia simultneamente con el SGC. Este ltimo fue implementado con el apoyo de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representacin de la Asociacin de Gestores de Calidad de El Salvador, bajo la direccin y supervisin del COHCIT. El rea considerada ms crtica que justicaba la implantacin de las 5S y el SGC, era el Departamento de Produccin, debido a que Pegaprint recin se mudaba a las nuevas instalaciones y vena de una planta que presentaba dicultades de espacio, es decir, un edicio arrendado donde no era posible disear las lneas de produccin en una secuencia lgica que permitiera mayor uidez en la operacin, y un clima y ambiente laboral que ayudara a incrementar la eciencia.

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F1-E1: Compromiso de la Alta Direccin

La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnstico inicial re-

Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hbitos y prcticas errneas que parecan difciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concientizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapi en que se est trabajando en la nueva empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.

F1-E1: Compromiso de la Alta Direccin

VANGUARDIA La iniciativa naci de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramiento de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus benecios, el cual le denominan Las 5S como un fundamento para lograr el certicado ISO 9001:2000, ya que su implementacin crea las condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y desarrollar un nuevo esquema de gestin, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la certicacin ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S. En la empresa se realiz un diagnstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la situacin con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las reas de Conversin, Inyeccin, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.

INFARMA Durante el proyecto en la implementacin del un sistema de gestin de calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a travs del COHCIT, se desarroll un programa de capacitacin y un componente de asesoramiento a varias empresas. Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibi una capacitacin en la temtica del Programa 5S sobre la importancia de aplicacin dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer los benecios y lo que implica su implementacin, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General, para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podra considerarse como un valor agregado tanto para la empresa como tambin al SGC. Finalmente la Gerencia General autoriz que el Programa 5S debe integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC. Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricacin de productos farmacuticos, se debe hacer mucho nfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a n de evitar la generacin de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemtica en la implementacin de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.

CAMAS DINA Con la decisin de iniciar el proceso de Implementacin del sistema de gestin de calidad (SGC) ISO 9001:2000, se consider la importancia de ejecutar una metodologa orientada a mantener el orden y limpieza en las reas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa surgi como recomendacin de los asesores del COHCIT as como tambin del facilitador en el proceso de implementacin del SGC el Ing. Jos Ral Gutirrez de CEFOF de Costa Rica.

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cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidi implementarlo formando un Comit paralelo y complementario al Comit de Calidad. Una de las decisiones ms difcil de tomar fue la seleccin del personal adecuado y comprometido con la implementacin, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la conviccin y determinacin que mantuvo el Comit seleccionado se logr el compromiso para alcanzar los objetivos deseados. Al realizar la evaluacin inicial por parte de los asesores se determin que todas las reas de produccin eran crticas en el orden y limpieza: Colchonera, Esponja, Resorte y Carpintera. En todas ellas exista mucho material innecesario que adems obstaculizaba el trnsito de personas y materiales hacia las diferentes reas de la empresa.

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F1-E1: Compromiso de la Alta Direccin

Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoci que esta herramienta era la Ideal para

Fase 1 Preliminar Etapa 2

F1-E2: Organizacin del Comit 5S

Organizacin del Comit 5S

on base en la estructura organizacional, la Alta Direccin debe conformar un equipo de trabajo, encargndole la tarea de liderar el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S en la empresa. A este equipo se le denomina Comit 5S, al que se le brindar la introduccin y sensibilizacin con respecto al tema.

La denominacin ocial que reciba este Comit puede ser denido por la empresa, por ejemplo: Comit Central 5S, Comit Gestor 5S, entre otros.

Quines integran el Comit 5S


Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o reas estratgicas de la empresa, a quienes se les asignar las tareas de planicar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la implementacin exitosa de las 5S. Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboracin, comunicacin, actitud positiva y ejemplo ante sus compaeros. Este Comit tendr asignadas las siguientes responsabilidades (tabla 2). Tabla 2 Responsabilidades del Comit 5S
Responsabilidad Tareas Elaborar planes para el desarrollo de las actividades Promocionar las actividades Gestionar los recursos necesarios para su implementacin Coordinar las actividades de capacitacin en el tema 5S Convocar y dirigir las reuniones 5S Fomentar la integracin del personal como un solo equipo de trabajo Animar al personal a que colaboren con un espritu de trabajo en equipo Participar en el desarrollo de las actividades 5S Dar seguimiento a los planes denidos Realizar inspecciones o auditoras relacionadas con las 5S Fomentar la implementacin de actividades de mejora Velar por el cumplimiento de las acciones Documentar las acciones, actividades, resultados y pasos a seguir Presentar propuestas de mejora

Planear

Hacer

Vericar

Actuar

El Comit 5S puede apoyar su gestin en varios subcomits a quienes les proporcionar las directrices a seguir para implementar con xito la estrategia de las 5S en sus respectivas reas/departamento de trabajo. Cada subcomit ser liderado por un coordinador quien se encargar de dirigir las actividades de 5S en las reas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (gura 5).
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Figura 5 Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S

Cada coordinador facilitar la comunicacin entre el Comit 5S y los equipos de mejora, dando seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comit.

Lder o Coordinador del Comit 5S


Esta persona debe ser designada por la Alta Direccin y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales como: iniciativa propia, disposicin, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo, es importante que mantenga una comunicacin directa con la Alta Direccin, ya que ser un canal efectivo para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con la intencin de recabar y analizar la informacin a n de mejorar y mantener ecazmente la gestin de implementacin. Esta comunicacin debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa. El papel del coordinador o lder del Comit 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta que no existe colaboracin, motivacin o simplemente algn miembro de su equipo demuestra apata o desinters ante sus nuevas responsabilidades, ser necesario que tome la decisin de efectuar un cambio, rotacin o renovacin de cargos en el Comit, con el propsito de dar un mayor impulso a la gestin que se ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesorara interna o externa en caso de que se amerite. Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Direccin. Las responsabilidades del lder del Comit 5S son las siguientes: Guiar a los dems a alcanzar las metas y objetivos trazados Animar a los miembros del Comit a que participen y se involucren en las actividades Denir el rol de cada miembro del Comit Evaluar los avances y problemtica de la implantacin en todas las reas Retroalimentar al Comit y a la Alta Direccin de las alteraciones al plan de trabajo Coordinar que las actividades se lleven a cabo Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante Estar atento a escuchar las opiniones de los dems
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F1-E2: Organizacin del Comit 5S

Entre las primeras actividades que el Comit 5S debe reportar a la Alta Direccin estn: Diagnstico. Determinar el nivel de aplicacin de las 5S en un rea especca. Como evidencias puede incluirse el registro fotogrco. Registro fotogrco. Son fotografas tomadas en cada una de las reas de la empresa, las que sern analizadas y comparadas (antes y despus) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa alguna S. Disear el plano de divisin de reas. Es el plano de todas las reas de la empresa donde se llevar a cabo la implementacin de las 5S. Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Direccin al Comit 5S es de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboracin de sus miembros y de cada uno de los niveles dentro de la empresa, siendo necesaria su participacin frecuente en las reuniones que el comit convoca especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.

F1-E2: Organizacin del Comit 5S

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo fue conformado el Comit 5S?

INMSA El Comit Gestor del Programa 5S es la designacin ocial que recibe el Comit 5S, nombrado directamente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funcionarios y trabajadores con espritu de cooperacin pertenecientes a procesos diseminados en toda la organizacin. Por ejemplo, este Comit lo componen representantes de Produccin, Contratistas, Administracin, Mantenimiento y Recursos Humanos. Los lderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias, lo que implica que existe una voluntad espontnea para dar mas all de lo que usualmente se le solicita a un trabajador. Personal del comit gestor del programa 5S tambin forman parte del comit de implementacin del sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).

MC El nombre ocial que se designa el Comit 5S o el Comit Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial al que le denominan tambin Comit Central 5S puesto que se decidi unir las actividades 5S y la seguridad en la empresa bajo una misma gestin, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la empresa, quien tiene relacin directa con la Gerencia General. El Comit est integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Produccin, Control de la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Mdica, quienes fueron seleccionados por sus cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dispuso que este personal fuese de los distintos niveles jerrquicos de la empresa, que van desde Jefes, coordinadores de rea y operarios. La estructura del Comit Central 5S est compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Tesorero, Logstica y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomits de apoyo en donde existe un representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuacin.

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Los roles del Comit Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del plan de implementacin del Programa 5S, y entre sus responsabilidades estn: Presentar el plan de implementacin del programa Implementar los subcomits de apoyo (equipos de trabajo) Asignacin de responsabilidad a los subcomits de apoyo (equipos de trabajo) Establecer una normativa de evaluacin de todas las reas de la empresa Realizar las auditorias en forma peridica para vericar el avance y grado de implementacin del programa Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados Desarrollo de la capacitaciones Evaluacin de programa 5S

Posteriormente a la seleccin del Comit y su lder, el Gestor de Calidad se encarg de presentar en cada uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propsito de que los reconocieran como los coordinadores del Programa 5S. Se dispuso que anualmente se renueve el Comit Central para que todos tengan la oportunidad de demostrar sus competencias y desarrollar su potencial.

PEGAPRINT Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se haba iniciado el mismo, se procedi a conformar el Comit de las 5S, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada uno representando un rea diferente. El Comit de 5S est integrado por miembros de soporte del comit de calidad de la empresa:
Nombre rea Cargo dentro del Comit

Antonio Ramon Cruz Ester Sarmiento Aarn Castillo Milton Lpez Sandra Lemus Karen Valiente

Gestor de Calidad Proceso de Calidad Proceso de mantenimiento Proceso de Impresin Proceso de Grabados Proceso de Administracin

Asesor del Comit 5S Coordinador del Comit 5S Integrante Integrante Integrante Integrante

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F1-E2: Organizacin del Comit 5S

La Gerencia General deni que el mbito de aplicacin de las 5S sera en todos los Departamentos en la empresa, en donde el Comit 5S hara la coordinacin y evaluacin de la misma.

F1-E2: Organizacin del Comit 5S

VANGUARDIA El Comit 5S fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de produccin, Calidad, Recursos Humanos y Operaciones, adicional se eligi a un lder de cada departamento quien es responsable de motivar al personal para que desarrollen las 5S dentro de su rea respectiva.

INFARMA La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan Comit 5S, que depende de la Gerencia de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisin de la empresa la reeleccin peridica de un nuevo Comit. El Comit est integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control de Calidad, Mercadeo y Administracin (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron seleccionados por sus cualidades ya que se requeran personas activas y dispuestas a colaborar. Debido al tamao de la empresa, el Comit 5S se divide en subcomits denominados Coordinadores de rea, que son las siete distintas reas de trabajo, establecindose a un representante por coordinacin, a quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro de su rea respectiva. Los integrantes del Comit son a la vez coordinadores de rea que vigilan a un nivel general y se desempean en el rea donde labora diariamente.

CAMAS DINA El Comit de 5S (nombre ocial) de Camas Dina, fue conformado por decisin de su Gerente General el Ing. Jouseff Mitri, quien nombr un gran equipo de trabajo basndose en la capacidad y liderazgo de cada miembro, pertenecientes a las distintas reas de la empresa. El Comit de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:
Nombre Cargo Responsabilidad en el departamento de:

Daniel Sabillon Magda Rodrguez Carlos Samuel Aguilar Heydi Nez Isabel Maldonado

Asistente Administrativo y Coordinador del Comit 5S Secretaria de Gerencia Tcnico en mantenimiento Secretaria de Venta Tcnico en mantenimiento

Esponja Bodega de Producto Terminado y Ocinas Administrativas Resortes y Mantenimiento Colchonera Bodega de Materia Prima y Carpintera

Como asistencia al Comit de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, as como de brindar el seguimiento a las actividades asignadas en su rea de trabajo. Esta informacin es entregada al coordinador del departamento, quien presentar al Comit para su anlisis y posterior ejecucin.

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Etapa 3

Lanzamiento oficial de las 5S

l lanzamiento ocial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al proceso de implementacin, en donde la Alta Direccin debe dar a conocer ante sus colaboradores las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a travs de ello. Su participacin a este evento conrmara su compromiso y generara un impacto positivo entre los asistente.

Es importante que la Alta Direccin, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comit la elaboracin de una agenda de trabajo que contenga los siguientes puntos: Declaracin del compromiso de la Alta Direccin con las 5S Las razones del por qu implementar las 5S Exposicin de los resultados del diagnstico Los objetivos 5S El mbito de implementacin Presentacin de los miembros del Comit 5S Plan de capacitacin interna Publicacin del plan de implementacin (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al lanzamiento) El plano de divisin de reas (gura 6) Difusin de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S

Figura 6 Ejemplo de plano de divisin de reas

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F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Fase 1 Preliminar

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se llev a cabo el lanzamiento ocial de 5S?


F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

INMSA La Gerencia General realiz el lanzamiento ocial del Programa 5S en el ao 2003, a travs de una reunin con todo el personal. En la fotografa de la derecha, atrs en el centro, se puede observar al Gerente General con su respectivo casco azul. Seguidamente se inici la capacitacin general sobre el tema para todos los empleados distribuidos en pequeos grupos (10 personas como mximo) dentro de las instalaciones, en donde tambin se recogan sugerencias de mejora que fueron el ingrediente para el primer programa semestral de mejoras.

MC Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realiz un diagnstico general en la empresa con el propsito de evaluar las necesidades y aspectos crticos que implicaran una inversin o reestructuracin en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el reglamento de Buenas Prcticas de Manufactura y as garantizar y justicar la implementacin del Programa para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planicacin. Para persuadir a la Gerencia General se present el diagnstico como una evidencia que reejaba los bajos ndices de productividad y la situacin de la empresa, argumentando que las 5S ayudaran a mejorar stos ndices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le coment que el presupuesto proyectado era relativamente bajo en comparacin con los resultados que se lograran en trminos de productividad. La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunin de sensibilizacin del Programa 5S, se ocializ la decisin tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La fotografa de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento. Por su parte el Gestor de Calidad, segn la agenda de reunin present las generalidades del tema, propsitos, objetivos, benecios y resultados del diagnstico inicial mediante el registro fotogrco; a n hacer conciencia de cambiar ciertos hbitos errneos que las fotografas revelaban, integrar a todo el personal como un slo equipo y fomentar la participacin en las actividades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Estas acciones se utilizaban para preparar el camino como el medio que apoye al proceso de implementacin ISO 9001:2000. La Gerencia General percibi que esta socializacin hizo que su personal reconociera el estado en que se encuentra su rea de trabajo, la aceptacin y la necesidad de implementar 5S. Adems la presencia del Gerente General en esta reunin gener mucho impacto ya que estaba demostrando su compromiso e involucramiento desde el inicio.

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PEGAPRINT Para el da del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invit a una reunin/almuerzo a todo el personal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japons quien laboraba en COHCIT, lo que constituy una fuerte motivacin y compromiso en todos los niveles de la empresa.

VANGUARDIA El lanzamiento ocial del Programa 5S en la empresa se realiz una vez concluida la fase de capacitacin en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al personal que se realizara la implementacin del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio de las labores del Da de Seiri y la limpieza general. Estas actividades se desarrollaron un da sbado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidi paralizar las labores rutinarias administrativas y de produccin, contando con la participacin de todos los niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus lderes, entregndoseles su respectivo gafete.

INFARMA La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunin en el ao al personal de la empresa con el propsito de ocializar la implementacin del programa 5S en todas las rea de Infarma y presentar los benecios que ste conlleva. Al nalizar la reunin la Alta Gerencia percibi que el personal estaba motivado, armaba su apoyo y reconoca la necesidad de llevarlo a cabo. Al cabo de algunos aos la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al sistema de gestin de calidad de la empresa, haciendo ocial un nuevo lanzamiento, con el propsito de renovar un espritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafos que se avecinan. Es por esta razn que la Gerencia de Calidad present a todos los distintos comits que conforman el sistema de gestin de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prcticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupacional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identicaban por medio de un broche que les fue colocado y solicit al personal de Infarma que apoyaran a cada comit, entre los cuales estaba el Comit 5S. Para este da la empresa entreg una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invit a bocadillos y refrescos.

CAMAS DINA El lanzamiento del Programa 5S se realiz el 28 de Marzo de 2003, registrado como un da histrico para la empresa, ya que el Gerente General, el Ing. Jouseff Mitri, hizo ocial la implementacin del Programa 5S presentando los integrantes del Comit de 5S ante todo el personal, a la vez que ofreci su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con el esfuerzo de todos, a n de observar cambios a mediano y largo plazo y teniendo la conanza de que ser un gran xito al nal del primer ciclo de implementacin. Asimismo, solicit a todos su cooperacin para iniciar con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comit de 5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementacin del Programa.

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F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Herramientas de promocin de la estrategia de las 5S


F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Son los medios que permiten divulgar informacin y fomentar la participacin en las actividades relacionadas con la implementacin de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes: Mascota 5S. Es una representacin grca preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo diseo, elaboracin o forma identique que la empresa est implementando las 5S, a n utilizarla como imagen representativa para toda difusin ocial relacionada con el tema.
Lema 5S. Es una frase que indica en breves trminos una idea que motive a que el personal se comprometa a implementar las 5S para alcanzar un n. Este debe ser de fcil comprensin y que no exprese un prrafo ni concepto. Boletn/trifolio/ache 5S. Comunica al personal la informacin relacionada a la implementacin de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anuncios, juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente (quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edicin. Plano de divisin de reas. Especca el lugar en donde los equipos de trabajo estn asignados para que implementen las 5S. Grcamente su mbito laboral puede ser identicado por colores (gura 6). Mural/pizarra informativa 5S. Ampla informacin concerniente al proceso de implementacin de las 5S que generalmente no se publica en los boletines/ache. Este debe colocarse en sitio(s) estratgico(s) a n de ser observada por todos. En ella se publican: grcos, tablas, fotografas, conceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas importantes, entre otros (fotografa 1). Manual 5S. Es una gua didctica que puede ser utilizada Fotografa 1 Mural informativo 5S (ASP) como material de apoyo adicional a la etapa de capacitacin. Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensin de conceptos y la descripcin de la metodologa que se implanta. Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhiben escenas relevantes acerca de la implementacin en la empresa. En ella puede registrarse fechas importantes como lanzamiento ocial, Da de la Gran Limpieza, lmacin del recorrido por los lugares crticos y/o sobresalientes el cual quedar grabado para la historia.

Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que participen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que se identique con la implementacin. Este concurso generalmente es anunciado en el da del lanzamiento ocial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El nfasis es que el diseo de la mascota 5S transmita alegra, dinamismo, entusiasmo, nimo y que sea distintivo al giro de la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identicarse con la estrategia de las 5S.

Convocatoria al concurso de la mascota y lema 5S


1. Quines participan
Participan todos los empleados con excepcin del Comit 5S para evitar alguna controversia.

2. Establecimiento de las bases del concurso El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa
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Categoras de participacin: mascota, lema, o ambos Explicacin breve de la propuesta Requisitos para presentacin: tamao del papel y forma de entrega
F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Forma de participacin: individual o grupal (mximo 5 personas) acompaado de datos personales

3. Fechas de convocatoria, recepcin de propuestas, evaluacin y premiacin 4. Evaluacin y eleccin


El Comit 5S y la Alta Direccin seleccionarn la propuesta que est de acuerdo con las bases. Sin embargo, tambin pueden someterse a un proceso de votacin por parte de todo el personal o algn invitado externo a la empresa si as lo ameritan.

5. Premiacin
Es muy importante que la Alta Direccin destaque el esfuerzo realizado, ya sea nicamente al ganador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS

Cmo se realiz el concurso del lema y/o mascota 5S? De qu manera se promocionan las actividades de 5S?

INMSA La promocin del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como: Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comit de gestin porque se requera de un impulso inicial que fomentar el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que comenz la promocin de las actividades fue: Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la disciplina de un equipo ganador. Convocatoria a todo el personal al concurso para la eleccin de la mascota 5S. Entre los bocetos y dibujos presentados se seleccion abiertamente pero por votacin secreta, resultando ganador un gallo de color blanco. Bsqueda del nombre para la mascota. Se convoc a todos los trabajadores a participar y el Comit Gestor seleccion 10 nombres que pblicamente se presentaron a eleccin popular secreta. El nombre para la mascota ganador fue Lorenzo porque as se llamaba la persona quien trabajaba en la empresa. Elaboracin de un disfraz. Esto con el propsito de que un trabajador apoyara algunas actividades del Programa vestido como Lorenzo. La fotografa de la derecha muestra al Gerente General, Lorenzo y asesores de JICA y CEFOF de Costa Rica en una visita a la empresa.

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Los premios comprados y otorgados por el Comit Gestor a los ganadores fueron electrodomsticos. Desde un principio se estableci que un Programa de esta naturaleza requerira recursos constantes, numerosos y uidos para mantenerlo activo. El Comit Gestor coordin al principio actividades para la recoleccin de fondos para el Programa, en donde la Gerencia General se sum para apoyarlos al encargarle que administraran los fondos resultantes de la venta de desperdicios metlicos sobrantes de la produccin. Estos recursos aceleraron la posibilidad de implementar mejoras y sugerencias en un tiempo antes del vencimiento del plazo para que se desarrollaran, lo que propici la credibilidad, apoyo y conanza en el Programa. La fotografa de la izquierda ilustra un evento que se ha institucionalizado en la empresa El bingo de la solidaridad del Programa 5S que se realiza en junio de cada ao a n de generar fondos: Los premios del bingo son donados por los Gerentes de rea Participan empleados y sus familiares (con una suma simblica) Genera ingreso anuales entre L. 6,000.00 y L.12,000.00

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

El programa 5S en sus inicios fue de mucha emocin, entusiasmo y participacin entre los trabajadores, pero para no perder ese espritu se crearon medios que favorezcan el fortalecimiento del Programa en el futuro. Entre los medios utilizados estn: boletn informativo llamado 5S Avanza y tableros informativos (al fondo de la fotografa del Bingo se observa una). Un ejemplo de la edicin de este boletn se ilustra a la derecha que detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicacin, el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras fsicas del mes, Bingo de la solidaridad, cumpleaeros del mes, ganadores del concurso ideas para mejorar, y Lorenzo dice: Fracasar no es un crimen. Crimen es no apuntar alto. Cada mes es una edicin diferente. En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de inters colectivo se transmiten con facilidad y fortalece la cultura de la difusin de aspectos positivos y buenos. La Cooperativa de Ahorro y Crdito de los empleados de Inmsa Argo Internacional fue idea de una trabajadora de la empresa. Fue constituida en el ao 2006 con veinte trabajadores; actualmente tiene ms de setenta y cinco aliados. Dada esta situacin el Comit Gestor del Programa 5S gestion su personera jurdica, auspici la capacitacin y facilit el capital base para su comienzo formal. Esta organizacin forma parte del impulso que el programa 5S genera para fortalecer la disciplina, la solidaridad y el apoyo mutuo para incrementar la productividad, la calidad, la seguridad y la sobrevivencia de la organizacin.

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MC Como una herramienta para integrar al personal y promocionar al Programa 5S se efectu el concurso para elegir la mascota 5S, estableciendo como una de las bases el presentar una propuesta por departamento, a n de fomentar el trabajo en equipo. El Comit al recibir seis propuestas eligi como ganador a un dibujo que representa a una abeja vestida de doctor, con su malla protectora en los pies y cabeza (indicando la aplicacin de las buenas prcticas de manufactura). La persona quien dibuj esta propuesta fue acreedor de un premio en efectivo de L 500.00. Con el objetivo de estimular y motivar la prctica de las 5S en la mente de los empleados e incentivar a la mejora continua y buenas actitudes, el Comit Central 5S dene los lemas cada ao, es decir, no existe concurso para ello: 2004: MC es calidad aplicamos las 5S 2005: MC es calidad aplicamos las 5S 2006: MC es calidad aplicamos las 5S 2007: Comprometidos con la calidad 2008: Haciendo las cosas hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy 2009: Kaizen e innovacin Para difundir las actividades del Programa 5S se han utilizado boletines y tableros informativos, fotografas, videos de la empresa, murales e incluso en las capacitaciones, con el propsito de motivar a que las personas continen desarrollando las 5S de forma autnoma. En la fotografa se muestra a miembros del Comit diseando el mural. Adicionalmente se elaboran murales para difundir otros temas importantes para la empresa tales como: fotografas relacionadas con charlas de primeros auxilios y seguridad ocupacional.

PEGAPRINT Se seleccion como mascota de la empresa la Hormiguita Pegaprint, despus de haber sometido a concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes direcciones emblemticas (anexo 2).

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F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

En la empresa no se tiene un lema especial para el Programa 5S, sin embargo, el personal esta familiarizado con frases como Hacer las cosas hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy y Se debe cambiar para mejorar. Las actividades 5S son promocionadas mediante aches, avisos, fotografas en el tablero (como se muestra en la imagen) y en las reuniones que se realizan semanalmente. Siempre se transmite el mensaje de los benecios que implica 5S.

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

VANGUARDIA La empresa decidi realizar el concurso del lema y mascota 5S, a n de generar ideas y que el personal se familiarizara con el Programa. El diseo de la mascota ganadora fue un dibujo de un pulpo que ilustra que est implementando cada S y el lema ganador fue el siguiente: 5S Nosotros lo implementamos; t le das vida que se ha convertido como el eslogan ocial de la empresa. Esto fue el resultado de las primeras ideas e involucramiento de los empleados dentro del programa 5S, por lo que la Gerencia General premi al ganador.

INFARMA Las herramientas promocionales utilizadas para lograr el involucramiento y compromiso del personal con el Programa 5S han sido: mascota 5S, aches, murales informativos y anuncios por medio de altoparlantes. Para el concurso del diseo de la mascota 5S se denieron las siguientes bases: Puede participar todo el personal de la empresa La propuesta de la mascota 5S se debe presentar individualmente El diseo puede ser un dibujo hecho a mano alzada o en computadora El dibujo debe simbolizar la implementacin de las 5S en la empresa

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Los evaluadores de las propuestas presentadas del concurso fuesultando como ganador una persona del Laboratorio de Control de Calidad, con el diseo de una hormiga hecho a mano. Se crea que el ganador pudiese ser del rea de Arte y Diseo, pero no fue as. Recibi como premio dinero en efectivo proporcionado por la Gerencia General y el reconocimiento en pblico que su diseo se utilizar en toda comunicacin ocial acerca de las 5S. El lema ganador fue Aplicando 5S - Mejorando tu ambiente de trabajo! Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseo apoyan al Comit 5S en la elaboracin y publicacin de aches y murales informativos que mantiene enterado al personal de la empresa de las actividades prximas a efectuarse o mostrar informacin que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el ache de la derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realizacin del actividades de seiton, y las fechas de inicio y nalizacin. Adems estos departamentos publican a la mascota en distintas reacciones, por ejemplo subiendo por la pared, cargando algo en su lomo, de pie, etc. Estos murales son colocados en sitios estratgicos para que sean observados. Asimismo se promueve el Programa mediante los altoparlantes a determinadas horas de la jornada laboral.

CAMAS DINA El Comit de 5S analiz y deni las bases para participar en el concurso de la mascota y eslogan 5S, entre las que se pueden mencionar: ser empleado activo de la empresa y que las propuestas sean originales y no copias. El seor Julio Cesar Castejn, operador del Departamento de Resorte, fue ganador del concurso del Eslogan y Mascota del Programa de 5S, con el eslogan: Cinco razones... Un propsito Calidad! La premiacin se realiz como un acto especial posterior a la implementacin de seiri. Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confeccionados a base de retazos de telas y otros materiales encontrados durante el seiri. Estos fueron entregados as: 3er. lugar por el encargado del Departamento de Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar por el Gerente General. Las actividades 5S se divulgan por medio de pancartas, aches y el pizarrn de noticias y eventos donde se publica la informacin, avances y resultados de las auditoras realizadas en todas las reas.

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F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

ron la Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos, re-

Fase 1 Preliminar Etapa 4

F1-E4: Planificacin de actividades

Planificacin de actividades

ntes de iniciar con el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S, debe denirse un cronograma o plan de trabajo que describa: actividades, perodo, lugar y responsables para la ejecucin de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.

Especicar claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descubran tareas que se ejecuten errneamente. La secuencia lgica de ellas disminuir las prdidas de tiempo, acelerando su desarrollo. A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinar si las actividades denidas en el mismo sern concluidas en la fecha estipulada, de ser as, los resultados se irn observando con el paso del tiempo lo que al nal redundara en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio. Caso contrario tendr que modicarse, tratando en la manera posible que no sufra ms desviaciones ni incumplimiento a las fechas programadas. En otras palabras, peridicamente deben realizarse evaluaciones a la planicacin, a n de identicar o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecucin y actuar sobre las posibles causas que los podran originar. Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda conanza y satisfactoriamente depender de ciertos factores, tales como: Toma de decisiones rpidas y oportunas Participacin activa de los empleados (compromiso e involucramiento) Gestiones agiles y simples Disponibilidad de recursos Tiempo para desarrollarlo Por otro lado el buen desempeo de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar exiblemente la metodologa de implementacin a la forma caracterstica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, desarrollar un estilo propio. A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para la implementacin de las 5S y su perodo (tabla 3), asimismo, un plan especco que describe actividades, fechas y responsables (tabla 4).

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Tabla 3 Cronograma general de actividades 5S


Mes Actividad E Organizacin del Comit 5S Anuncio ocial Concurso 5S Capacitaciones 5S Seiri Seiton Seiso Da de la Gran Limpieza Auditoras internas F M A M J J A S O N D
F1-E4: Planificacin de actividades

Tabla 4 Actividades especcas 5S


Actividades Realizar el diagnstico por reas (incluir fotografas) Elaborar el plan de implementacin Disear el plano de divisin de reas Preparar bases para el concurso de la mascota y lema 5S Preparar mural de anuncio ocial Preparar boletn del anuncio ocial Anuncio ocial Responsable Jefe seccin 1 Jefe seccin 1 Jefe seccin 2 Jefe seccin 3 Designado por Gerencia Designado por Gerencia Gerente General Fecha 15 enero 25 enero 30 enero 30 enero 5 febrero 7 febrero 14 febrero

Como parte complementaria a la planicacin de la empresa se presenta la siguiente agenda tcnica de implementacin (tabla 5), diseada para desarrollarse en seis sesiones mnimas de trabajo (mensual o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesin para proceder convenientemente con la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.

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Tabla 5 Agenda tcnica de implementacin de las 5S


F1-E4: Planificacin de actividades

Sesin

Agenda tcnica 1. Realizacin del diagnstico (recorrido por las reas de trabajo de la empresa y toma de fotografas) 2. Reunin inicial con la Alta Direccin 2.1 Presentacin de resultados del recorrido 2.2 Justicacin de la implementacin (presentacin de fotografas). 2.3 Establecimiento de objetivos 2.4 Presentacin de las etapas de implementacin de las 5S 3. Organizacin del Comit 5S 1. Denicin y elaboracin de la promocin de las 5S: murales, aches, etctera 2. Anuncio ocial de implementacin de las 5S, por la Alta Direccin 2.1 Explicacin de los objetivos de las 5S, a todos los colaboradores 2.2 Publicacin del organigrama 5S y el plano de divisin de rea 2.3 Plan de capacitacin interna de 5S a todos los niveles 2.4 Anunciar el concurso de la mascota de 5S 3. Exhibicin del mural 5S: hallazgos encontrados durante el recorrido 4. Documentacin de las reuniones del Comit 5S 5. Preparacin del material para la capacitacin en el tema 1. Desarrollo de las capacitaciones 5S 1.1 Conformacin de equipos de trabajo y denicin de responsabilidades 2. Recepcin, evaluacin y eleccin de la propuesta para la mascota 5S 3. Elaboracin del plan de actividades de seiri 4. Capacitacin en la implementacin de seiri 5. Realizacin de seiri 6. Monitoreo de avances en seiri 1. Elaboracin del plan de actividades de seiton y seiso 2. Capacitacin en la implementacin del seiton y seiso 3. Realizacin de seiton 4. Monitoreo de avances en seiton y seiso 5. Elaboracin de segundo registro fotogrco 6. Documentacin de las actividades 1. Organizacin y realizacin del Da de la Gran Limpieza. 2. Capacitacin en la implementacin del seiketsu 3. Preparacin de auditores en 5S 3.1 Establecimiento de criterios de auditora 3.2 Denicin de formato de auditora. 4 Desarrollo de auditoras de 5S y evaluaciones peridicas. 1. 2. 3. 4. 5. Presentacin de los resultados de auditoras Presentacin de las fotografas comparativas (antes y despus) Capacitacin en shitsuke Documentacin e implementacin de medidas correctivas y preventivas Desarrollo del nuevo plan de actividades de 5S.

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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se ha realizado la planicacin?


F1-E4: Planificacin de actividades

INMSA El programa semestral de mejoras del Programa 5S es un compromiso y un registro que se entrega a la Gerencia cada 6 meses. En este documento se registran los eventos que se desarrollarn en cada perodo e incluye: auditoras, promociones, gestiones, mejoras al ambiente de trabajo y al clima laboral, reuniones y cualquier informacin o acto relevante que impacte al programa. El formato del documento incluye una matriz con actividades, perodo de ejecucin, responsables y recursos requeridos.

MC Cabe resaltar que aunque los miembros del Comit Central 5S se eligen anualmente, cada departamento elabora su plan de trabajo 5S, establece sus metas y objetivos medibles y alcanzables, por ejemplo: entre los objetivos del Departamento de Produccin estn: Lograr una mayor productividad del proceso de produccin mejorando los tiempos Mantener o reducir el desperdicio de materia prima y material de empaque para obtener un mayor rendimiento del producto. Debido a lo antes expuesto el Gestor de Calidad se encarga de asesorar, coordinar y apoyar al Comit Central 5S ao con ao en la elaboracin del nueva planicacin 5S, lo que ha facilitado el brindar el seguimiento y continuidad a cada una de las actividades denidas, asegurando que cada Comit Central (electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo. Antes de iniciar con el desarrollo de las actividades 5S (ejecutado por el nuevo Comit), el Gestor de Calidad en conjunto con el Comit Central han realizado el diagnstico inicial y el programa de capacitacin, quedando a criterio del nuevo Comit realizar el primero nuevamente. A continuacin se presenta el formato utilizado del plan general 5S, que data del primer ao de implementacin, el cual establece las actividades a realizar, el perodo de ejecucin, el responsable y presupuesto (ste ltimo fue omitido).
Plan general de actividades, ao 2004
5S Actividad Fecha de inicio Fecha de auditora Responsable

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Eliminar, seleccionar, descartar Ordenar, acomodar, organizar Limpieza e inspeccin Da de la Gran limpieza Mantener, mejorar, uniformar Capacitacin, autonoma y disciplina

09/ 10/ 04 27/ 10/ 04 05/ 11/ 04 13/ 11/ 04 16/ 11/ 04 01/ 12/ 04

23/ 10/ 04 04/ 11/ 04 15/ 11/ 04 30/ 11/ 04 Permanente

... ... ... ... ...

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Cabe mencionar que el tiempo de ejecucin del ao en mencin fue muy corto, porque se apegaron a una Certicacin ISO 9001:2000, pero en lo sucesivo se le dio un tiempo prudencial a cada S, extendindose de uno a dos meses. Por otra parte ao con ao no ha variado la metodologa de implementacin, es decir: primera etapa capacitacin, seguidamente la aplicacin de cada S y nalmente la evaluacin.

F1-E4: Planificacin de actividades

PEGAPRINT Para la realizacin de la planicacin se elabor un Cronograma de Implementacin de las 5S ao 2006, donde fue denido los siguientes puntos: actividades, responsables y fechas de inicio y nalizacin (anexo 3). Se precisaron las siguientes actividades: conformacin del Comit 5S, anuncio ocial, capacitacin interna, cada una de las S, da de la gran limpieza y auditora semanales 5S. Una vez adquirido un poco ms de conocimiento y madurez en el tema, en el ao 2007 se elabor un plan de trabajo (actividad, responsables y fechas) enfocado en las mejoras y consolidacin de cuatro aspectos, mediante la aplicacin de las 5S, tales como: Mejoramiento fsico, Clima Laboral, Higiene y Seguridad y Capacitacin. Adicionalmente se program el Da de la Gran Limpieza y Auditoras 5S. Mejoramiento fsico del ambiente de trabajo: Revestimiento de las paredes aledaas a las mquinas de impresin con cermica, para una mejor higiene, aspecto y ambiente agradable. Pintado del piso del rea de produccin: con pintura especial para mantener el ambiente limpio e higinico. Construccin de un cubculo para uso del proceso de despacho: para su comodidad, seguridad y funcionalidad. Instalacin de un extractor en el rea de revelado: Reducir emanacin de gases y olores. Clima laboral: Se hablar sobre ello en la fase 3 etapa 4 establecimiento de plan de mejora. Higiene y seguridad: Se estableci un programa de vacunacin con un Centro de Salud, para prevenir enfermedades comunes contagiosas y no contagiosas, tales como: Hepatitis B, Sarampin, Rubeola y Ttano; enfermedades que un operador puede adquirirla por una herida o varias razones. Asimismo, se mantiene contacto con dicho Centro para la continuidad del programa de vacunacin. En seguridad se compraron alfombras antideslizantes, se delimitaron las reas de trnsito y se rotularon las rutas de evacuacin. Colocacin de extintores en puntos estratgicos. Elaboracin del Reglamento de Higiene y Seguridad autorizado por el Ministerio de Trabajo, ubicado en un lugar visible para todos en la planta de produccin. Capacitacin, Da de la Gran Limpieza y Auditoras 5S: se hablarn en la fase 1 etapa 5, fase 2 etapa 3 y fase 3 etapa 2, respectivamente. El plan de trabajo 5S de los aos 2008 y 2009 se deni estructurarlos de la misma manera que el plan del ao 2007.

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Con el propsito de asegurar el mantenimiento de un clima apropiado para que los empleados desarrollen sus labores de forma segura y cmoda se ha implementado el Programa 5S, denindose las actividades para que sean desarrollada por los departamentos de la empresa, tales como: Ordenamiento de materias primas, repuestos y equipo Limpieza general de las reas Utilizacin del equipo de seguridad personal Limpieza de la maquinaria Vericacin del estado de las instalaciones de la planta Examinar las condiciones en los que los empleados llevan a cabo sus labores Realizacin de los procesos de mejora continua Para llevar a cabo este Programa se cuenta con la participacin de los Gerentes y Jefes de rea, Supervisores de rea, y todos los empleados de la empresa, quienes llevan a cabo las actividades de seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. El Programa 5S comprende evaluaciones que son llevadas a cabo por Recursos Humanos o alguien designado, efectundose por lo menos una vez al mes en las diferentes reas de la empresa, utilizando como herramienta el formulario Evaluacin Programa 5S. Con los resultados obtenidos se procede a elaborar el cuadro de resultados, llamado Resumen de Evaluacin Programa 5S, donde se reejan las calicaciones obtenidas en cada una de las reas evaluadas que van de 1 a 4. Una vez que los resultados han sido obtenidos, se completa la Minuta Resumen de Evaluacin Programa 5S, la cual contiene los compromisos adquiridos por los supervisores para ser mejorados antes de la prxima evaluacin. Estos resultados son discutidos en una reunin que se lleva a cabo con los Supervisores a la vez que se planican actividades de mejora continua.

INFARMA Cuando el personal de altos mandos indag acerca del Programa 5S, realiz un diagnstico en las reas de trabajo de la empresa para conocer el estado de las mismas con respecto al Programa 5S, por lo que se observ que existan zonas crticas como lo eran los Departamentos de Mantenimiento y Arte y Diseo, debido al uso de mltiples herramientas y materiales. Por esta razn la Gerencia General, Sub Gerencia y Gerentes de Procesos elaboraron el plan general de trabajo del Programa 5S, deniendo el Da de la Gran Limpieza como la primera actividad a ejecutar. En el 2009, la Gerencia General de la empresa decidi darle al Programa 5S un enfoque diferente, con el propsito de renovar el espritu generado cuando se inici la implementacin unos aos atrs, haciendo que la Gerencia de Calidad y el Comit 5S, tomaron la iniciativa de la Gerencia General como un nuevo desafo para reforzar los aspectos positivos antes realizados y seguir la ruta del mejoramiento continuo. El modelo que se utiliza para la implementacin de las 5S es basado en el crculo de Deming:

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F1-E4: Planificacin de actividades

VANGUARDIA

Planear: elaboracin del Plan del proyecto aplicacin 5S (anexo 4), que consista en completar la documentacin tales como el manual 5S (anexo 1), procedimientos, instructivos de seiri y seiton y elaborar registros; todo con base en la documentacin de un sistema de gestin de calidad ISO 9001:2008 Hacer: Se deni que la duracin de implementacin de cada S es de un mes, donde la primera semana se brinda toda la informacin para que se aplicase por el personal en las restantes semanas Vericar: Evaluar las acciones realizadas y presentar los logros alcanzados Actuar: realizar las acciones necesarias en base a las evaluaciones 5S, con el propsito de cumplir con las 5S

F1-E4: Planificacin de actividades

CAMAS DINA El Programa de actividades 5S (anexo 5) fue desarrollado por todos los miembros del Comit con el apoyo del Ing. Jos Ral Gutirrez y la Ing. Gabriela Muoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestin de calidad y Programa 5S, quienes impartieron una capacitacin dando a conocer los conceptos bsicos relacionados al tema, a la vez que brindaron el seguimiento a las etapas de implementacin, todo esto con la aprobacin del Ing. Jouseff Mitri, Gerente General.

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Etapa 5

Capacitacin del personal en 5S

l objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los conocimientos, conceptos y metodologa para la implementacin exitosa de cada una de las actividades de la estrategia de las 5S, a n de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo, donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo nfasis en el compromiso y responsabilidad. Fomentando adems el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperacin, respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar hbitos y prcticas errneas. Previo al desarrollo del plan de capacitacin interna, los miembros del Comit 5S y algn representante del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que es recomendable que este Departamento apoye al comit en la coordinacin y/o desarrollo del plan, ya que dentro de sus asignaciones est el gestionar la formacin del personal.

La capacitacin debe impartirse inicialmente a la Alta Direccin y niveles gerenciales, y posteriormente al resto del personal sin ninguna excepcin, recalcando la importancia de mantener el lugar de trabajo limpio y organizado para la optimizacin de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta idea se pretende sentar las bases para la aplicacin de futuras herramientas de mejora. El Comit 5S debe asegurarse que la capacitacin haya sido impartida a todo el personal de la empresa, de lo contrario, debe programar una capacitacin especial para los que no la recibieron; ya que al no hacerlo se crearn prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: Hemos sido excluidos de este proceso para qu involucrarme. Es muy importante que la capacitacin se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su aplicacin e involucramiento en equipo. La capacitacin debe conducir a un cambio de cultura organizacional ya que la aplicacin de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral. Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinin creativa de los empleados, motivndolos a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los dems, con el propsito de crear una participacin ms libre. Adicionalmente es fundamental presentar los registros fotogrcos de las reas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de las mismas antes del inicio, durante o despus de ejecutar las actividades 5S. Es importante sealar que la rutina de trabajo hace generalmente perder la percepcin del orden, pero al observar las fotografas detenidamente pueden mostrar lo contrario. En este plan tambin puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, personal de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.

Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones


Preparacin del plan de capacitacin: fechas, horarios, lugar(es), responsable. Adems puede denirse por rea/departamento de trabajo
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F1-E5: Capacitacin del personal en 5S

Fase 1 Preliminar

Elaboracin material de capacitacin (informacin, fotografas y otros)


F1-E5: Capacitacin del personal en 5S
MC El programa de capacitacin se difunde a todo el personal de la empresa, especicando fechas, hora, lugar y el Departamento que la recibe, el cual se dispuso que se realicen en horarios que no intereran con las labores productivas, por lo que eran programadas 30 minutos antes de la hora habitual de entrada.

Identicacin del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal externo) Logstica: listas de asistencia, reproduccin de materiales de capacitacin, preparacin del saln, ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros Especicacin del nmero mximo de personas en cada capacitacin, que no exceda a 25 personas, para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones, ideas o experiencias La duracin no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitacin sea impartida por personal externo y que se requiera mayor tiempo No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos) El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cmodo Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitacin en el tema de las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea suciente conocimiento y experiencia.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se ha realizado la capacitacin en 5S?

INMSA La capacitacin fue impartida a todo el personal y en forma de cascada, es decir de arriba hacia abajo, comenzando por la Alta Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de produccin. Se formaron pequeos grupos de 10 trabajadores como mximo (imagen derecha), los cuales fueron atendidos paulatinamente segn el programa de induccin que fue impartido por facilitadores internos que a su vez haban sido capacitados por los asesores de la implementacin ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran desarrolladas en dos salones equipados para tal n, misma que es impartida por los miembros voluntarios del Comit Gestor. INMSA cuenta con una escuela primaria que se le denomina 5S EDUCATODOS que es un programa de educacin de un componente del Ministerio de Educacin para ayudar a personas que no han culminado la educacin primaria y se tiene previsto extender a educacin secundaria. Esta escuela se fund ya que al inicio de la implementacin 5S se detect que algunos empleados tenan dicultad para entender y leer la visin, misin y la poltica de calidad, por lo que el Comit Gestor gestion y el Programa 5S patrocina al 100 % esta actividad, lo que de all deriva su nombre.

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Durante su desarrollo se evala a los asistentes en varios aspectos tales como: compromiso, puntualidad, disposicin, participacin, conocimiento del tema, entre otros. La capacitacin es dividida en dos componentes: teora (breve y precisa) y observacin de campo (visita de reas), la cual era impartida por los miembros del Comit en colaboracin del Departamento de Recursos Humanos y el Gestor de Calidad. Esta actividad es propicia para promover la generacin de ideas de mejora entre los asistentes, adems de transmitir, discutir y analizar las situaciones de las reas visitadas; por ejemplo el Gerente General participa en una charla con el personal del Departamento de Produccin. Un aspecto importante que contribuy notoriamente a que el personal de la empresa se identicara con las 5S, fue la sensibilizacin y difusin permanente del Programa 5S, ya que permiti hacer conciencia de lo que implicaba el compromiso, colaboracin y participacin.

PEGAPRINT La primera capacitacin recibida por el personal de la empresa relacionada con la temtica de las 5S, fue impartida por el COHCIT, en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Posteriormente el Gerente de Recursos Humanos de Pegaprint realiz unas jornadas de retroalimentacin y concientizacin sobre el tema. El plan de capacitacin del ao 2007 se realiz de la siguiente manera: se aplic una encuesta laboral para determinar las necesidades de capacitacin del personal. Al analizarse esta encuesta se especicaron diversos temas, los cuales fueron programados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos, tales como: Programa 5S: se brind una retroalimentacin general a inicios del ao, con la participacin de la Gerencia General, lo que ayud a reforzar cada una de las S. Actualmente se desarrollan capacitaciones para el personal de nuevo ingreso. Competencia de personal para desarrollo de labores: se imparte capacitaciones sobre temas especcos o sugeridos por los Gerentes de Departamentos para la mejora de la eciencia y desempeo del operador. Por ejemplo: manejo de las tintas, metrologa y calibraciones, Buena Prctica de Manufactura, impresin de etiquetas (exografa), manejo de desechos industriales, atencin y servicio al cliente. Cultura general: se capacita sobre prcticas de higiene y salubridad, relaciones humanas, motivacin, calidad total y seguridad industrial. El plan de capacitacin de los aos 2008 y 2009, se realiz de la misma manera que el ao 2007, es decir, Programa 5S, competencia laboral (de acuerdo a las necesidades) y cultura general.

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F1-E5: Capacitacin del personal en 5S

F1-E5: Capacitacin del personal en 5S

VANGUARDIA La capacitacin referente a 5S fue por los asesores del sistema de gestin de calidad y recibida inicialmente por el Gerente General y Gerentes de Departamentos. Posteriormente la Gerencia General decidi capacitar a travs de los empleados que haban sido formados previamente al resto del personal, quienes fueron divididos en pequeos grupos de personas de todos los turnos de trabajo. Se realiz fuera de las instalaciones de Vanguardia, con el objetivo de que los asistentes estuvieran en un ambiente distinto a su puesto de trabajo (evitar distracciones) de manera que aprovechasen el tiempo y tuvieran una mayor receptividad. Actualmente se elabora un calendario de capacitacin interna semestralmente, comprendido de Enero a Junio y de Julio a Diciembre, las que se realizan en una sala de reuniones dentro la empresa. Por ejemplo: la fotografa muestra al Gerente General (Q.D.D.G) y los Gerentes de departamentos, recibiendo una capacitacin y a la vez se informan de cmo van los avances del Programa. En este calendario se incorpora un mnimo tres semanas de capacitacin en el tema 5S, incluyendo la induccin al nuevo personal que se imparte los das viernes, siempre y cuando hayan ingresado durante esa semana. El temario de la induccin consiste en: 5S, Valores, Visin y Misin, el Cdigo de tica, poltica de calidad y sistema de gestin de calidad.

INFARMA Personal de Infarma recibi las primeras capacitaciones en 5S de parte de COHCIT y CEFOF de Costa Rica, dirigida a Mandos Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto multiplicador a lo interno de la empresa. Cabe resaltar, que el Comit 5S ha recibido el apoyo del Departamento de Recursos Humanos en la planicacin y desarrollo de las capacitaciones iniciales en 5S y sistema de gestin de calidad para el personal de primer ingreso como parte del proceso de induccin. El reciente Comit 5S electo, solicit a la Gerencia General la autorizacin para invitar al Instituto de Formacin Profesional (INFOP) para que impartiese un curso especco dirigido al Comit mismo y a los Gerentes de Procesos del sistema de gestin como un apoyo para obtener un mayor refuerzo en este tema. De lo anterior el programa de capacitaciones del ao 2009, incluye temas que refuerzan la disciplina de la implementacin de las 5S.

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CAMAS DINA El da 26 de Febrero del 2003, se efectu una capacitacin sobre los conceptos bsicos del Programa 5S, dirigida a los miembros del comit e impartida por la Ing. Gabriela Muoz, asesora externa. Esta misma capacitacin fue impartida a personal de apoyo, a quienes se les asign la tarea de informar los avances, ideas y sugerencias de los empleados, siendo stos un total de 17 divididos de la siguiente manera: Colchonera... 4 personas Resorte .... 3 personas Bodega Producto Terminado.4 personas Carpintera . 3 personas Esponja........ 3 personas Posteriormente los miembros del Comit se encargaron de capacitar al resto del personal, es decir, un total de 73 empleados de las diferentes reas de la empresa, divididos en dos grupos de 6 personas, cuatro grupos de 10, dos grupos de 8 y un grupo de 5, programndose de esta manera para no afectar los procesos productivos de la empresa.

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F1-E5: Capacitacin del personal en 5S

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CAPTULO

Implementacin Fase 2 Ejecucin

Sumario
Etapa 1 Implementacin de seiri Etapa 2 Implementacin de seiton Etapa 3 Implementacin de seiso Etapa 4 Implementacin de seiketsu Etapa 5 Implementacin de shitsuke

Fase 2 Ejecucin Etapa 1

Implementacin de seiri

n el pasado, se ha encontrado en una situacin donde no puede trabajar con comodidad debido a la presencia de mltiples objetos que impiden tener una mejor visin y movilizacin? O bien, conoce algn lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de acceso? O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno para iniciar con el seiri.

Pasos para implementar


1. Hacer un registro fotogrco 2. Denir el mbito de aplicacin 3. Establecer criterios de clasicacin y evaluacin de elementos 4. Elaborar noticaciones de desecho o tarjetas rojas 5. Identicar los elementos innecesarios 6. Aplicar tarjetas de noticacin de desecho 7. Elaborar el informe de noticacin de desecho 8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal 9. Evaluar las acciones sugeridas de las noticaciones de desecho 10. Eliminar los elementos innecesarios 11. Realizar el informe de avance de las acciones planicadas 12. Finalizar las actividades del plan establecido
F2-E1: Implementacin de seiri

1. Hacer un registro fotogrco


Es considerado como una de las actividades iniciales de la estrategia de las 5S, en donde el escenario completo de la situacin real de las reas de trabajo es registrado a travs de una o varias fotografas. A su vez estas son utilizadas como argumento para evidenciar la problemtica con respecto al orden y la limpieza. El anlisis de este registro debe conducir a buscar solucin a la situacin encontrada a n de conocer qu elementos innecesarios ocupan un porcentaje de espacio y limitan la disponibilidad del rea de trabajo.

2. Denir el mbito de aplicacin


La Alta Direccin debe especicar los sitios donde se implementar la estrategia de las 5S de acuerdo a la situacin que reeje el diagnstico inicial con el cual se elaborar el plan de seiri. Esta implementacin puede ser parcial o total, es decir, un rea especca, algunos departamentos o toda la empresa.

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3. Establecer criterios de clasicacin y evaluacin de elementos


En la vida diaria, rodearse de cualquier tipo de objeto es una tendencia muy generalizada, justicando en todo momento que ser siempre til y necesario, pero al nal no se utilizan ms; de igual forma sucede en el ambiente laboral, ya que por la actividad de la empresa se acumulan una serie de elementos de trabajo que despus de cierto tiempo se convierten en obsoletos o pierden su valor. Si no se concientiza sobre este problema (seguir almacenando) y lo que ocasiona, seguramente el lugar de trabajo se transformar en otra bodega ms, generando as baja productividad y riesgo laboral debido a la reduccin del espacio y la visibilidad. Ante esta circunstancia se deben denir claramente los criterios para clasicar y evaluar los elementos, tales como: Mantener realmente lo necesario Situacin en la que se encuentran Relevancia y conveniencia Periodicidad de uso Cantidad
F2-E1: Implementacin de seiri

La gura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasicar y evaluar los elementos con sus respectivas disposiciones nales (tratamiento que recibirn), mientras que en la tabla 6 presenta ejemplos el criterio para seleccin.

Figura 7 Disposiciones nales segn el estado de los elementos

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Tabla 6 Signicado y descripcin de las 5S


Departamento/ rea Objetos/ elementos de trabajo Inventarios Mquinas/ equipos Produccin Herramientas e instrumentos Materiales Estantes, cajas y mesas de trabajo Artculos varios Bodegas Documentos, archivos, moldes Mquinas Archivos, documentos Ocinas Mesas, sillas, equipos
F2-E1: Implementacin de seiri

Criterios Frecuencia de uso y cantidad Frecuencia de uso Frecuencia de uso Utilidad y cantidad Utilidad y cantidad Utilidad y cantidad Relevancia y utilidad Utilidad Relevancia y frecuencia de uso nicamente necesarios

4. Elaborar noticaciones de desecho o tarjetas rojas


Es una herramienta utilizada para descartar lo clasicado como innecesario, para lo cual se disea una tarjeta denominada noticacin de desecho o tarjeta roja, de manera que llame la atencin y a la vez sugiera una accin a tomar. El color rojo es para facilitar la identicacin. Esta tarjeta puede ser completada por el operario o supervisor del rea, describiendo lo siguiente: nombre del elemento, cantidad, motivo de retiro, rea, fecha, evaluador y la disposicin nal sugerida (gura 8).

Figura 8 Ejemplo de tarjeta de noticacin de desecho

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5. Identicar los elementos innecesarios


Esta accin ser efectiva si se han denido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudar al personal a determinar si un elemento es necesario o no. Es importante que la persona que est evalundolo renuncie a toda consideracin, por ejemplo: ... yo s que no sirveno quiero eliminarlo...siempre ha estado all y no me molesta En caso de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algn elemento, es recomendable reportarlo cuanto antes al responsable de rea o tcnicos quienes pueden evaluar y dar una opinin tcnica para conocer de esta manera si realmente es necesario o no.

6. Aplicar tarjetas de noticacin de desecho


Consiste en colocar la noticacin de desecho/ tarjeta roja sobre todos los elementos identicados como innecesarios, completar la informacin requerida, adherirlo en un lugar visi-ble y evitar que se desprenda fcilmente. Es preferible que la aplicacin de las tarjetas se realice lo ms rpido posible, por ejemplo: tres das como mximo a partir de la divulgacin de los criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por artculo o por grupo que sean iguales (fotografa 2). Podrn existir elementos que no ameritaran la aplicacin de la tarjeta roja, pero eso no signica que no se eliminaran o retirarn del lugar de trabajo, por ejemplo: papelera, cajas vacas, objetos personales, entre otros.
F2-E1: Implementacin de seiri

Fotografa 2 Aplicacin de la tarjeta roja

7. Elaborar el informe de noticacin de desecho


Todo lo que se ha realizado debe documentarse, es decir, cada departamento/ rea de trabajo elabora y registra el listado de los elementos innecesarios, especicando: rea, responsable, fecha, nombre del elemento, cantidad, estado, ubicacin, motivo del retiro y accin sugerida, de acuerdo a la tabla 7. Sin embargo, la ltima columna Decisin nal ser completada por la Alta Direccin o el nivel de decisin respectivo (por ejemplo el Comit 5S). Este informe puede ser completado por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen detalladamente los elementos que estn a su cargo), el que ser presentado al Comit 5S y posteriormente noticar a la Alta Direccin.
Tabla 7 Informe de noticacin de desecho
rea/ Departamento Fecha Responsable Nombre del elemento Cantidad Estado Ubicacin Motivo del retiro Accin sugerida Decisin nal

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8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal


Una vez realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios debern ser trasladados temporalmente a un espacio asignado, denominado la Bodega de seiri, cuyo n no es crear una nueva bodega, sino retenerlos mientras no se lleve a cabo la decisin nal de la Alta Direccin (fotografa 3). Esta bodega tiene otros propsitos, como conocer qu elementos se almacenan y cerciorarse de que no se elimine alguno que realmente sea til. Puede suceder que el responsable de rea haya enviado algn elemento argumentando que no le corresponda y afectaba el hecho que estuviese all. Ante esta situacin, un jefe o responsable de rea puede solicitar algn artculo en especial debidamente justicada, por ejemplo: realmente se necesita, existe una requisicin de compra, se haba extraviado y quiere recuperarse, entre otros. Analizada y autorizada la solicitud por el nivel de decisin respectivo se proceder al retiro del elemento.

Fotografa 3 Bodega de seiri (ACI)

Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri, debido a varios factores como: tamao, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisin depender del Comit 5S o del nivel de decisin respectivo.

F2-E1: Implementacin de seiri

9. Evaluar las acciones sugeridas de las noticaciones de desecho


La Alta Direccin o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en el informe antes descrito, y tomar la decisin nal, basado a la informacin que proporcione el encargado de rea/ departamento. Entre las decisiones o disposiciones nales a tomar se encuentran: vender, donar, transferir a otro sitio, reubicar, reutiliza, reparar o eliminar (segn gura 7).

10. Eliminar los elementos innecesarios


De acuerdo a la decisin nal tomada con respecto a los elementos innecesarios, el Comit 5S debe preparar el plan determinando qu, cundo y quienes participarn en la eliminacin de lo almacenado en la bodega de seiri o en las reas de trabajo. Este plan incluye la coordinacin de la logstica para el retiro y movilizacin de los elementos innecesarios hacia su destino nal.

11. Realizar el informe de avance de las acciones planicadas


Al nalizar las actividades de seiri, es necesario que el responsable de cada departamento informe las actividades realizadas, avance, obstculos y logros alcanzados, al Comit 5S, quien posteriormente har el informe nal a la Alta Direccin y publicar los resultados al personal.

12. Finalizar las actividades del plan establecido


Para la efectividad de las actividades de seiri es importante cumplir en las fechas programadas, a no ser por aquellos elementos que no se retiraron en el momento determinado por algn motivo, tales como: dicultad para removerlo, bsqueda de los posibles compradores, se requiere de un tratamiento especial o descargarlo del inventario.

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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS

Cmo se efectuaron las actividades de seiri?

INMSA La etapa de seiri dur varios meses debido a la enorme cantidad de sobrantes y desperdicios que se haban acumulado en la organizacin por muchos aos. En cada departamento se solicit que eligieran y retiraran lo que era innecesario en su rea de trabajo y adems que se rotulara si fuera posible, para determinar la decisin nal que se tomara, es decir, reutilizar, vender o desechar. El resultado de la disposicin nal fue la siguiente: Se desecharon aproximadamente 10 toneladas de desperdicios, basura, equipos en desuso y sobrantes no reutilizables (fotografa de la derecha ilustra la eliminacin de stos). Los sobrantes y material reutilizable se depositaron en el Almacn de Materiales en un espacio delimitado. Venta de L 50,000.00 en equipos, materiales y mobiliario reutilizable que haba sido desechado durante el seiri. Disposicin y venta de L 200,000.00 en chatarra de acero. Los fondos generados de la venta han sido destinados como inversin dentro de la empresa para mejora de las instalaciones y el medio ambiente laboral. Asimismo ha servido para difundir y mantener el Programa activo, la publicidad local, celebraciones, murales y concursos y el sostenimiento de la escuela 5S-EDUCATODOS. La culminacin del seiri fue el primer da de la gran limpieza el 14 de abril del ao 2003, cuando se desaloj lo innecesario. Al nal de esta ltima actividad se recuper alrededor de 600 m de reas de trabajo bajo techo y otros 800 m de espacio en los patios de la empresa. Se debe considerar que el seiri es permanente y por lo tanto el comit gestor recoge peridicamente las cosas que se desechan en cada departamento para disponer de ellas de la manera ms conveniente.

MC Se inici con la fase de capacitacin y su implementacin se llev a cabo durante un lapso de tiempo de 2 meses aproximadamente. A medida que se ejecutaba las actividades de seiri cada jefe de departamento y sus colaboradores clasicaban, evaluaban y aplicaban las tarjetas de identicacin (color verde) o de estado (color roja) a los objetos innecesarios que se encontraban en sus reas de trabajo. Las primeras se aplican a objetos en buen estado pero sin perspectivas de uso y la segunda se reere a aquellos que se desecharan. Actualmente no se aplica la hoja de desecho por lo que se hace a travs de un memorando donde se notica y se le enva al Jefe de Contabilidad o a quien compete para que lo descargue del inventario. Estas tarjetas han sido diseadas para que se distingan con facilidad,

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F2-E1: Implementacin de seiri

que independiente del color el contenido es similar, pero su accionar es distinto. Su contenido es el siguiente: nombre del departamento, descripcin del objeto, fecha, responder antes de, cantidad, descripcin general y rmas. Posteriormente, cada rea de trabajo entrega al Comit 5S su informe de los objetos innecesarios que son trasladados a una seccin de la empresa denominada Bodega de Seiri (fotografa de la derecha). El Comit Central 5S y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen a la Gerencia General las disposiciones nales de los mismos como lo siguiente: donar, vender y eliminar. Cabe resaltar que la Gerencia General autoriz que ciertos objetos sean donados a los empleados que participaban activamente (por ejemplo: Computadoras obsoletas pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etctera); mientras que aquellos objetos inservibles fueran eliminados y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartn y plstico). Asimismo decidi que el dinero resultante de la venta se reinvirtiera en las siguien-tes actividades previstas del Programa 5S, por ejemplo: bocadillos para los empleados en las capacitaciones. Previo a la nalizacin el Comit Central 5S y el Gestor de calidad evalan a cada departamento de la empresa a n de determinar el nivel de aplicacin y avance de las actividades. En caso en que algn departamento requiera de mayor tiempo para terminar su tarea, se les permite extender el plazo, sin embargo, segn el plan general el avance de los dems departamentos, no puede detener ni retrasar. Al trmino de la evaluacin de seiri, el Comit 5S elabor y entreg el informe nal a la Gerencia General describiendo todas las actividades realizadas y el listado de los objetos eliminados (ver fotografa). Se calcul que entre las cosas donadas, vendidas y eliminadas se recaudaron ms de L 100,000.00 entre impresoras, telfonos, basureros, cajas, galones, tambos, mesas, sillas, monitores de computadoras, equipos y otros. La Gerencia General tuvo la iniciativa de establecer un fondo anual para el desarrollo de las actividades del Programa otorgando un presupuesto de L. 50,000.00. En MC fue importante considerar en cada departamento un presupuesto y si no lo haba, entonces se gestionaba.

F2-E1: Implementacin de seiri

PEGAPRINT Para la realizacin del seiri se han denido tres pasos a seguir: Identicar todos los artculos innecesarios Eliminar todo aquello que denitivamente no se utiliza Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente En primer lugar se levant un inventario de materiales y equipos inservibles u obsoletos para funcionar de

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acuerdo a la nueva infraestructura de la empresa. Las herramientas que se utilizan para implementar seiri son: TARJETA ROJA: utilizada para marcar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario, existe alguna contaminacin. Lista de Elementos Innecesarios: permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta debe ser llenada por el operario o encargado del rea durante la campaa de seiri. Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta roja en la Lista de Elementos Innecesarios, la cual permite realizar un seguimiento sobre los elementos identicados. Posteriormente el Comit se rene para tomar una decisin sobre cada elemento identicado, tales como: guardar en su sitio, eliminar si es de bajo costo o moverlo a la Bodeguita o esquina de Seiri mientras se decide su destino nal. El encargado de Control de Calidad es quien aplica la Tarjeta Roja al hacer el recorrido peridico por las reas de Bodega, Imprenta y Mantenimiento. Si encuentra reas con oportunidades de mejora colocar la tarjeta e informa al comit de las 5S. La tarjeta tiene un mximo de respuesta de dos das y contiene la siguiente informacin: nombre del elemento, cantidad, Por qu es innecesario?, rea de procedencia, posibles causas de su permanencia en el sitio y plan de accin sugerido para su eliminacin. Adems se construy un depsito especco para los desechos industriales los cuales son eliminados peridicamente, ya que no pueden ser reutilizados. Como ancdota en la realizacin de seiri podemos comentar que varios empleados decidieron practicarlo en sus casas, habiendo manifestado que sentan que su casa era ms espaciosa, puesto que anteriormente el desorden y acumulacin de objetos innecesarios el lugar se vea reducido.

VANGUARDIA A continuacin se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa: Clasicacin de objetos y materiales innecesarios: se identicaron aquellos que eran intiles y los que podran drsele otro uso o reutilizables. BODEGA DE SEIRI: Se destin un rea especca para que se trasladen todos los materiales, partes y repuestos de maquinaria que podran ser reutilizados, descubrindose que se contaba con una gran cantidad de stos que estaban dispersos en varias reas; por ejemplo en el rea de Repuestos exista mucho material innecesario los cuales sirvieron de partes y repuestos. DA DE SEIRI: con la coordinacin de la Gerencia General y la Gerencia del Departamento Produccin y Recursos Humanos, se decidi paralizar la empresa por un da para retirar objetos innecesarios y una limpieza general en las reas de trabajo. En el primer seiri se elimin aproximado de 5 toneladas de

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F2-E1: Implementacin de seiri

chatarra almacenados en distintas partes. Esto hizo que se ganara espacios fsicos; por ejemplo el rea de Mantenimiento se haba convertido en un gran depsito de chatarra. Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organizndose en pequeos equipos de trabajo, colocndose un nombre distintivo para identicarse entre los dems, por ejemplo: Ganadores, Sompopos, entre otros; los que se encargaban de realizar seiri en un rea especca de la empresa. En un sitio de las afuera de la planta se eliminaron aproximadamente 2 toneladas de desperdicios logrndose despejar este lugar para colocar un contenedor de desechos. Como resultado de esta etapa se menciona lo siguiente: Ganancia de espacios fsicos. Reduccin de compras y reutilizacin de piezas, partes y repuestos. A continuacin se presentan casos que describe el antes y despus de seiri: Almacn de Producto en Proceso: el ordenar los rollos se converta en una actividad muy laboriosa y cuando se trabajaba una orden de produccin (en el proceso de reconversin) exista un desorden en el almacenamiento de estos rollos, lo que dicultaba al empleado encontrar fcilmente el necesario. Al incorporar las mejoras se ha logrado distribuir y ordenar el almacenamiento de los rollos, evitando prdida del tiempo en la bsqueda y contribuir a aumentar los niveles de productividad.

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Departamento de Mantenimiento: era tpico encontrar herramientas y maquinaria dispersa en el suelo, sin embargo, por el involucramiento de dos empleados solicitaron a la Gerencia pintar su departamento y mejorar el aspecto fsico, lo cual fue concedido. Surgi la iniciativa de demoler una pila para el lavado de cosas, lo cual fue autorizada por la Gerencia a n de utilizarse como el lugar de almacenamiento de los extintores mviles.

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INFARMA La implementacin de seiri inici con una campaa informativa donde se daba a conocer la informacin pertinente mediante avisos e instructivo de aplicacin de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del personal el Comit 5S entregaba a cada persona una cinta de tela como seal de identicacin y compromiso con las actividades previstas. Durante su aplicacin se clasicaron los objetos tanto necesarios como los innecesarios, de acuerdo a la tabla de criterios que dene el instructivo mencionado. Los objetos catalogados como innecesarios son dejados dentro de sus mismas reas con su respectiva Tarjeta de Desecho (por ejemplo gura de la derecha) porque el coordinador de rea debe completar la lista de objetos (anexo 7), que sern transportados a una rea denominada Bodega de Seir, destinada para almacenarlos. Estos eran recibidos siempre y cuando cuente con la tarjeta debidamente autorizada por el responsable del rea y por el Comit 5S. Al ser ubicados en este sitio son evaluados por Gerencia General (dependiendo del tipo de objeto) quien decide si se venden Al nalizar esta etapa cada coordinador de rea entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comit 5S quien recopila y revisa toda la informacin de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (ROGC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad. De acuerdo a la decisin tomada por el Gerente General, se retiraban los objetos de sta bodega. El dinero surgido de la venta de los objetos ingresa a los fondos de la empresa, y la Gerencia General lo utiliza para las actividades de mejora que se requieren. Los objetos eliminados han sido: muebles, sillas, canastas, pailas, balanzas, documentacin (cabe destacar que este es triturado y donado a instituciones o personas que puedan beneciarse) entre otros. A pesar que han surgido objetos que no se eliminan fcil o rpidamente, se busca la manera de retirarlos paulatinamente, por ejemplo: el Departamento de Calidad aplica un tratamiento especial utilizando un procedimiento de desecho de residuos o de sustancias peligrosas y el Departamento de Contabilidad emplea un procedimiento para el descargo de inventario.

CAMAS DINA De acuerdo al plan de trabajo en donde se dene el inicio de seiri el 29 de marzo de 2003, se realizaron actividades de seleccin y eliminacin de objetos innecesarios, dando como resultado el hallazgo de una gran cantidad de desechos, repuestos (en buen y mal estado) y materia prima almacenada en buenas condiciones y sin uso, oculta entre el producto. La fotografa de la derecha muestra parte del material que fue desechado durante esta actividad.

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o se eliminan.

Para decidir que acciones tomar con respecto a los elementos innecesarios, se aplican notas de desecho, llamadas NOTAS DE DISPOSICIN en las cuales se completa la siguiente informacin: fecha del hallazgo, rea, objeto y el procedimiento a seguir (ver fotografa de la derecha). El Comit de 5S se encarga de tomar la decisin de determinar si un elemento (con una Nota de Disposicin) se puede vender o reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien autoriza la resolucin denitiva. En el lugar donde hoy opera el taller de soldadura se encontraron materiales como canaletas, hierro y tubera, el cual fue utilizado para construir la estructura del rea de Recreacin, que a su vez funciona como rea de comida y estacionamiento techado para bicicletas. Con estos materiales tambin se fabricaron la mayora de los estantes de los departamentos de la empresa. Adems se decidi que el ingreso en concepto de la venta de chatarra y cosas innecesarias sirva para reconstruir y restaurar estantes, y reparar motores para que puedan ser usados en las diferentes reas. Los fondos derivados de esta actividad son manejadas por la gerencia. Cabe resaltar que los motores en buen estado han servido de repuestos o han sido vendidos, generando un ingreso adicional para la empresa, por ejemplo, en el Departamento de Esponja se utiliz un motor para hacer funcionar un molino. Una ancdota interesante fue observar al Presidente de la empresa, al Sr. Jorge Elas Mitri, haciendo seiri en su ocina, sorprendindose de la gran cantidad de documentos acumulados sin importancia que le quitaban espacio en sus archivos. Las siguientes fotografas presentan un caso del antes y despus en el rea de produccin.

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Fase 2 Ejecucin Etapa 2

Implementacin de seiton

inalizada la etapa de seiri, permitir que se realice un trabajo ms eciente y productivo, debido a una mayor disponibilidad de espacio fsico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de la etapa de seiton.

Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton: Conoce el sitio correcto para colocar las cosas? Existe alguna rotulacin? Est correcta y legible? Estn los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo? Pierde tiempo buscando algn elemento?

Pasos para implementar


1. Analizar y denir el sitio de colocacin 2. Decidir la forma de colocacin 3. Rotular el sitio de localizacin

1. Analizar y denir el sitio de colocacin


Una vez se han eliminado los elementos innecesarios debe realizarse el anlisis para maximizar el espacio liberado, es decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de manera adecuada y efectiva los elementos realmente tiles, considerando lo siguiente: Disponibilidad de espacio Facilidad de obtencin y retorno a su lugar correspondiente Periodicidad de uso, utilidad, relevancia y cantidad Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas especcas o consecutivas

2. Decidir la forma de colocacin


Colocar algn elemento en el lugar que no le corresponde genera posteriormente errores involuntarios que incidirn negativamente en la realizacin del trabajo, por ejemplo: utilizar cosas parecidas (tamao, forma o color) pero con contenido o aplicaciones distintas. Para decidir la forma de colocacin se describe lo siguiente: Especicar la forma prctica y funcional (fotografa 4) Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean similares, adems con los cdigos y guras. Hacer uso del mtodo de inventario que ms convenga Colocar los elementos segn criterios de seguridad y eciencia (fotografa 5) Ubicar los elementos segn su utilidad, ya sea en actividades similares o especcos (fotografa 6)
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F2-E2: Implementacin de seiton

Fotografa 4 Facilidad de acceso y retiro (PEGAPRINT)

Fotografa 5 Rotulacin visible y colocacin segn criterios de seguridad y eciencia (REGIOPLAN)

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Fotografa 6 Almacenamiento de herramientas segn tareas especcas (ASP)

3. Rotular el sitio de localizacin


La rotulacin es una herramienta visual que facilita la identicacin del lugar donde se colocan los distintos elementos y se localizan las reas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el tiempo en la bsqueda de los mismos en cualquier momento, sta debe disearse para que sea entendible y visible. A continuacin se describen formas para identicar el elemento y su localizacin: Rtulos de ubicacin. Indican el sitio donde se colocan las herramientas, insumos, documentacin u otros (gura 9 y fotografa 7), segn los criterios del inciso anterior.

Figura 9 Rtulos de ubicacin

Fotografa 7 Rtulos de ubicacin de la materia prima (MC)

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Rtulos que indican el nombre del elemento y su posicin (gura 10 y fotografa 8).

Figura 10 Rtulos que indican el nombre

Fotografa 8 El nombre y su posicin se encuentra al lado derecho del archivador (ACI)

Figura 11 Indicadores de nivel mximo y mnimo

Identicacin por medio de colores. Esta estrategia visual ayuda a identicar con mucha rapidez lo que se desea encontrar (fotografa 9).

Fotografa 9 Sistema de identicacin y almacenamiento de la documentacin por color (PEGAPRINT)

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F2-E2: Implementacin de seiton

Seales cuantitativas. Indican el nivel mximo permitido y el nivel mnimo requerido para el almacenamiento de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros (gura 11).

Demarcacin
1. Divisin de reas de trabajo mediante lneas demarcadoras Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilizacin de elementos sean totalmente fcil y segura.
Dibujar la trayectoria de trnsito para circular en los pasillos. Demarcar el lmite del despliegue de puertas de acceso a las reas. Disearse el plano de distribucin de reas (fotografa 10). Demarcar lneas diagonales (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un rea (fotografa 11). Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicacin de la materia prima, armarios y otros (fotografa 11).

F2-E2: Implementacin de seiton

Fotografa 10 Plano de divisin de reas que, adems de ser utilizado para los equipos de trabajo, ubica a los visitantes indicndoles su posicin mediante la frase: Usted est aqu (REGIOPLAN)

Fotografa 11 Sealizacin del rea de estacionamiento y visualizacin de lneas diagonales (PEGAPRINT)

2. Trazar permetro
Dibujar el permetro de las herramientas sobre una supercie plana, seala el sitio y la forma exacta para su colocacin (fotografa 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta est disponible.

Fotografa 12 El permetro de las herramientas (CAMAS DINA)

En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente despus de cierto tiempo, debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se deber tomar medidas para el control de uso de las herramientas.
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Cuando se tiene claro dnde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente cundo alguna no ha sido colocada adecuadamente.

Ilustracin por fotografa


Para mantener correctamente la colocacin de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografa, misma que ilustra la forma exacta en que stos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada cercana al lugar de almacenamiento, con el propsito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar stos elementos (fotografas 13 y 14).

Fotografas 13 y 14 Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japn)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS


INMSA

Cmo se efectuaron las actividades de seiton?

Las etapas de la implementacin del Programa se desarrollaron simultneamente, es decir, despus del desalojo de las cosas inservibles de un rea se proceda a ordenar lo que era til, se rotulaba, pintaba o se reconstrua. En ese sentido las etapas del Programa 5S no se realizan como una cascada ordenada en cierto sentido, sino en etapas lgicas, una como consecuencia de la otra. En Inmsa antes de implementar el Programa 5S exista rotulacin; pero era insuciente, inadecuada y poco visible. Despus de un minucioso anlisis se determin el tipo, nmero y tamao de rotulacin requerida en la empresa. A manera de ejemplo, se reacondicion tres veces una puerta de salida de una seccin hacia otra de Administracin, pero los usuarios no quedaban satisfechos. Finalmente se removi la puerta, dejando libre el trnsito y hasta la fecha a nadie le ha hecho falta. Otro caso era que la chatarra que se acumulaba en todos los espacios de la planta, por lo que se construyeron depsitos instalndose en sitios estratgicos en cada Seccin, de manera que los trabajadores colocaran los desperdicios y sobrantes metlicos en un lugar cercano para chatarra. Ahora la planta es un sitio ms ordenado. El siguiente ejemplo muestra el antes y despus de la aplicacin de seiton, en donde se observa a la derecha las mejoras realizadas en el escritorio del Coordinador del Comit Gestor del Programa 5S,

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F2-E2: Implementacin de seiton

l se dedic a recortar el duracel (durapack) a la medida de las gavetas, dibujando previamente el contorno de los elementos que utiliza con frecuencia, y los coloc en su respectiva forma (agujero), como son: tijera, perforadora, sellos, engrapadora, cinta adhesiva entre otros. Esta mejora le permite ahorrar tiempo ya que no necesita ordenarlos cuando abra cualquir gaveta porque no se movern.

MC Finalizando seiri consecutivamente se comienza las actividades de seiton y con ella las fases de capaci-

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tacin e implementacin, mediante boletines, murales y rtulos que anuncian su inicio. Una actividad que ha generado buenos resultados ha sido la elaboracin y colocacin de rtulos en distintos sitios estratgicos de distintos tipos y visibles tales como: comunicacin de mensajes positivos avisos de precaucin y sealizacin de zonas de peligro, rotulacin de reas y recordatorios de uso de equipo de proteccin personal. Para el desarrollo de seiton cada departamento se encarg de organizar, ordenar todos sus elementos de trabajo y disear la rotulacin que sea conveniente. Posteriormente se vio la necesidad de que algn tipo de la rotulacin fuese elaborada con material ms resistente como en las bodegas, ya que al inicio se utilizaba rtulos de papel que fcilmente se daaban. Asimismo, se detect que en dichas bodegas las lneas de demarcacin se borraban debido a la constante movilizacin dentro de stas reas, por lo que se analiz que era ms econmico comprar una cinta adhesiva especial para este tipo de sealizacin en lugar de la pintura tradicional (fotografa inferior izquierda).

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El personal solicit al Comit Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales, estacionamiento, y otros por s mismo. La fotografa inferior de la derecha muestra el involucramiento de la Administradora de Laboratorio y miembro del Comit de Calidad de la empresa pintando el pasamano del rea de bodega. Esto es reejo del compromiso que la Gerencia General tiene con el Programa 5S. La gestin de adquisicin requiere del proceso de aprobacin de la Administracin de MC, que se compra del fondo destinado a las actividades del Programa 5S. Al nal de las actividades del seiton, el Comit Central 5S evala los avances tanto de seiri y seiton con una ponderacin del 20% cada una, los resultados son mostrados a los empleados con el propsito de estimularlos a continuar con la siguiente etapa. Las siguientes fotografas ilustran el antes y despus de la aplicacin de seiton, izquierda y derecha respectivamente en la Bodega de Materia Prima.

PEGAPRINT Durante la implementacin de seiton, se hizo mucho nfasis en los trabajos de clasicacin de materiales e insumos, de tal manera que facilitara su identicacin, mediante el sistema de control visual. Con su aplicacin se ha mejorado notoriamente la forma de disposicin de los documentos, herramientas y materiales. De igual manera se mejor la rotulacin de las reas de trabajo, gavetas, archiveros, cajas y depsitos en general; todo esto con el propsito de conocer con claridad el sitio exacto de colocacin de cada objeto y as mantener el orden. Esto genera impactos positivos como minimizar el tiempo de espera o entrega. Al inicio, la informacin, herramientas y materiales estaban mal organizados, dando lugar a que cuando se solicitaban generalmente no se encontraban fcilmente porque estaban ocultos (debajo de cajas u objetos) o en lugares no estratgicos debido a una incorrecta rotacin. La fotografa que sigue a la izquierda muestra la forma en que un estante es rotulado en el sitio de colocacin de los insumos en la Bodega de Materia Prima, y a la derecha se observa el orden de las herramientas las cuales en su mayora estn en sus estuches originales, y el contorno de los martillos y segueta esta dibujado para conocer su lugar correspondiente.

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F2-E2: Implementacin de seiton

Asimismo, los dos siguientes ejemplos ilustran el antes de la aplicacin de seiton (lado izquierdo), y el despus (lado derecho): En el primer caso era habitual observar herramientas y cables en el suelo o colocados en cualquier lugar. Despus de las mejoras, las mismas son ubicadas ordenadamente dentro de las gavetas; tambin es posible ver una alfombra ergonmica antideslizante para la comodidad del tcnico al trabajar de pie.

F2-E2: Implementacin de seiton


El segundo caso era comn observar que los centros de cartn estuviesen en cajas sin rotularse, por lo que se adquirieron cajones de madera hechos a la medida que facilitara la clasicacin y ordenamiento de los centros, de manera que se maximice el espacio y minimice el tiempo de bsqueda.

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VANGUARDIA Se describe una serie de actividades encaminadas a la implementacin de seiton y sus resultados: Bodega General: se llev a cabo un estudio a n de encontrar el diseo de planta ms conveniente que facilitara la ubicacin, almacenamiento y despacho del producto o materia terminada de forma rpida. Imprenta: los engranajes fueron clasicados y ordenados segn su uso, se hicieron rtulos que evitaran la prdida de tiempo que exista en la bsqueda de stos. De igual forma se ordenaron bscula, tintas y mquinas. Delimitacin de reas y pasillos: se realiz con doble funcin, primero como medida de seguridad y segundo delimitar las reas de trabajo para establecer las responsabilidades directas para la implementacin de las 5S. Despacho: el ordenamiento y clasicacin del despacho permiti que disminuyera el tiempo de despacho, ya que Ordenamiento de los talleres de mantenimiento, reas de ocina y reas de producto en proceso. Bodega de Seiri: clasicacin de piezas segn su uso y maquinaria disminuyendo el tiempo de bsqueda. Se desea resaltar que la elaboracin de los rtulos en las reas de trabajo fueron elaborados a iniciativa de los empleados, quienes se encargan de buscar la forma de hacerlos e imprimirlos. Dentro del Programa 5S y con el tiempo la empresa ha ido modicando y mejorando la rotulacin, sin embargo ha decidido mantener alguno de ellos, por el esfuerzo al momento de su elaboracin. Adems existen rtulos a base de pintura y otros laminados, por ejemplo para colocar un extintor se ha pintado el lugar que indica su ubicado (tal como se mir un caso en seiri). Un empleado tuvo la iniciativa de solicitar a la Gerencia pintura para demarcar lneas de pasillo en su rea, la cual fue autorizada rpidamente. En muchas actividades varios empleados han participado de manera voluntaria y en tiempo extra. El siguiente ejemplo muestra el antes del rea de almacenamiento de centros de cartn, pero al realizar seiton la forma de almacenar fue mejorada, es decir, se clasic y se rotul su sitio.

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F2-E2: Implementacin de seiton

exista problemas de tardanza en la actividad.

INFARMA El Comit 5S facilit al personal de la empresa la informacin pertinente para continuar con la siguiente etapa, por ejemplo el Instructivo de Aplicacin de Seiton (anexo 10), como un medio de ayuda para la organizacin de herramientas, elementos de trabajo, documentos, entre otros, y se ponga en prctica. El mismo personal de cada rea se encarga de elaborar y disear la rotulacin que ocupa. Al nalizar esta etapa cada coordinador de rea entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comit 5S quien recopila y revisa toda la informacin de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (RO-GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad. La fotografa de la izquierda muestra el orden y facilidad de identicacin y acceso que se mantiene en las bodegas de producto terminado. La fotografa de la derecha ilustra el rea de almacenamiento de reactivos y sustancias qumicas debidamente rotuladas para evitar confusin y condiciones controladas para su preservacin.

F2-E2: Implementacin de seiton

CAMAS DINAS Una vez que se concluy seiri, se inici la tarea de asignar un lugar adecuado para cada objeto, en conformidad a las rutinas de trabajo, a n de facilitar la identicacin visual del mismo y asegurarse de que cada artculo est siempre listo para usarse. Para alcanzar estos propsitos se programaron actividades tales como: Identicar necesidades de reubicacin Determinar necesidades de sealizacin Instalar rtulos respectivos Antes de la aplicacin de seiton no exista ninguna rotulacin, ni sealizacin en las reas de la empresa, por lo que se dicult la realizacin de esta etapa, ya que se organizaron, rotularon y ordenaron los elementos de trabajo para facilitar su acceso. En vista de ello, se vio la necesidad de generar una cultura de orden y limpieza en los empleados, con el propsito de hacer conciencia de la observancia a las reas sealizadas, asimismo que cada artculo regrese a su lugar segn la rotulacin asignada. Cabe resaltar, como ejemplo, que en el rea de Carpintera la rotulacin del primer ao de implementacin fue elaborada a base de papel, disponindose de esta manera por mientras se realizaba el anlisis para la ubicacin conveniente y correcta del producto. Una vez que se determin el sitio ms adecuado para la ubicacin del producto, se concluy que se deban sustituir los rtulos de papel por otros elaborados a base de pintura. Cabe resaltar que previo a tomar esta

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decisin se efectu un anlisis de la relacin costo benecio en caso de que se utilizaran rtulos elaborados con pintura, sin embargo, los resultados indicaron que inicialmente generaba un costo para la empresa pero que a mediano plazo se obtendra un ahorro y mejores benecios ya que sta rotulacin posee una mayor resistencia y no se mueve o deteriora con facilidad, a la vez que facilita el orden. La fotografa de la izquierda muestra este ejemplo en donde se puede observar el nmero y sitio de colocacin del extintor, las seales de prohibicin y el nombre del rea correspondiente. Otro ejemplo particular se puede ilustrar en el rea de Producto Terminado, en donde se pintaron sealizaciones en el suelo para la ubicacin adecuada del producto, segn sus dimensiones o caractersticas, as mismo se observa las indicaciones para la colocacin y acceso a los extintores. La sealizacin elaborada a base de pintura contribuy a mejorar los tiempos en produccin, ya que el empleado no pierde tiempo buscando una medida especca del producto en proceso, ya

En las siguientes fotografas se pueden observar el antes de la aplicacin de seiton (izquierda) y pueden ser comparadas con el despus (derecha) una vez realizados los trabajos de orden, clasicacin y rotulacin en las reas de Carpintera (corte) y en la Bodega de Materia Prima respectivamente. En conclusin, esta etapa facilita la ubicacin de herramientas y equipos en las reas de la empresa (fotografa 12), y contribuye a mantener el orden y limpieza del lugar de trabajo, a n de conseguir un grado de seguridad aceptable, evitando accidentes y lesiones por aglomeracin de materiales y objetos innecesarios.

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F2-E2: Implementacin de seiton

que esta es indicada claramente en la rotulacin.

Fase 2 Ejecucin Etapa 3

Implementacin de seiso

n el presente, se encuentra en la situacin donde el piso de las reas de trabajo permanece con residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformacin del producto? O el suelo se humedece por el derrame de algn lquido? O el polvo, grasa o suciedad se adhiere frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a stas situaciones nadie le presta ninguna atencin, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efectivos para laborar. Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.

Pasos para implementarlo


1. Determinar el mbito de aplicacin 2. Planicar las actividades de limpieza 3. Realizar la limpieza

F2-E3: Implementacin de seiso

1. Determinar el mbito de aplicacin


Un rea/departamento en donde el mobiliario y dems elementos de trabajo permanecen sucios, rotos o deteriorados, desaniman a los trabajadores y generan una mala percepcin ante los visitantes. De esta manera, seiso busca mejorar el aspecto fsico al mismo tiempo que se evitan prdidas y accidentes de trabajo causados por la suciedad. El mbito de aplicacin para la limpieza debe realizarse en lo siguiente: reas fsicas: pisos, paredes, ventanas, reas verdes, alrededores y otros. Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos, etc. Mquinas y equipos.

2. Planicar las actividades de limpieza


La acumulacin de polvo, aceite y desperdicios de cualquier tipo son algunos de los factores que afectan en el rendimiento y la eciencia de los equipos, maquinaria y elementos de trabajo, a la vez de deteriorarlos con el paso del tiempo. Debido a lo anterior es muy importante identicar las posibles causas que generan la suciedad en el lugar de trabajo, de lo contrario la limpieza se volvera en una actividad cada vez ms laboriosa, difcil de mantener y requerira de mayor tiempo.
Asignar responsabilidades de limpieza

Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el nico quien debe limpiar las instalaciones de la empresa en general, pero qu sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros elementos que los empleados utilizan a diario? Quines de ellos lo hacen y con qu frecuencia? El verdadero responsable de mantener impecable las reas de trabajo es el mismo personal que permanece all, est a su cargo o se le ha asignado su uso.
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Las responsabilidades se pueden denir de acuerdo al: Plano de de asignacin de reas (preferible que sea visible para todos, fotografa 8). Plan semanal/mensual de limpieza (descrito en el inciso anterior): especicando qu, cundo, dnde y quines.
Determinar las estrategias para realizar la limpieza

Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspeccin debe ser incorporada como parte esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo agradable, el cual se puede realizar mediante: Suministro de artculos de limpieza y en cantidades sucientes. Procedimiento de limpieza: para obtener eciencia en la limpieza el mismo personal del rea debe describirlo, especicando cmo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabilidades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qu medidas se toman para prevenir algn inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Adems este procedimiento debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicacin. Preparar la lista de vericacin de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, instrumentos y elementos crticos que requieren de una vericacin peridica de su estado.
F2-E3: Implementacin de seiso

3. Realizar la limpieza
Para el mantenimiento y preservacin de los recursos fsicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar un plan general que eleve la vida til de estos recursos, el cual puede hacerse mediante: Limpieza general de las instalaciones fsicas: iniciar en las reas de trabajo identicadas como las ms crticas, seguidamente de las dems Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipo Como se haba mencionado anteriormente, en una fbrica seiso implica quitar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, grasa, xido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio fsico de la empresa, a n de mantener un rea de trabajo bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable. Asimismo en las ocinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y otros, y desconoce cmo hacer la limpieza, puede causar alguna avera o dao a los mismos. Debido a esto las personas que los utilizan diariamente deberan efectuar la limpieza de los equipos de ocina ya que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un tcnico especializado. Por otro lado, la inspeccin debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeo de la maquinaria o aunque no presente ninguna avera, a n de aumentar su vida til y mantenerla en buenas condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cmo hacerlo, de lo contrario debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solicitudes de mantenimiento y llevar un registro de cmo se efectu la reparacin principalmente en la maquinaria ms compleja, para que en situaciones similares posteriores el tcnico opere basado en el historial de la informacin recopilada. Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes que provoquen la suciedad a n de tomar las medidas ms viables que solucionen o disminuya el impacto
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del problema. Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya sea antes de iniciar o nalizar las labores, a n de crear el hbito de prevencin por alguna falla. Adems puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el mantenimiento de la limpieza a todo nivel.

Organizacin del Da de la Gran Limpieza


El Da de la Gran Limpieza, es una actividad de limpieza general en toda la empresa, que se programa a lo largo de un da de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es decir, desde la Alta Direccin hasta los niveles operativos. Previo a su realizacin el Comit 5S debe planicar su desarrollo, incluyendo, entre otros puntos, la promocin y divulgacin de esta actividad para que todos estn preparados e informados de lo que implica realizarlo, adems de preparar una agenda de trabajo especicando: fecha, horario, actividad, y responsable y otros. Las actividades a realizar en este da seran las siguientes: Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen). Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, reas verdes, alrededores entre otros.
F2-E3: Implementacin de seiso

Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipo. El comit debe gestionar y distribuir los artculos e insumos para la limpieza e implementos de seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros), contar con depsitos de basura disponibles en sitios estratgicos, como tambin los medios de transporte que retirar los desperdicios y otras cosas intiles de la empresa. Este da puede aprovecharse para reasignar personal que apoye a las actividades de otro departamento que no sea el suyo, a n de equilibrar el trabajo en cada rea segn su tamao, lgicamente con la supervisin del responsable de la misma. Esto genera buen resultado porque se crea interaccin entre el personal, lo cual es benecioso para la empresa. Al nal del da, la Alta Direccin y el Comit 5S deben evaluar el trabajo realizado por el personal en las reas de trabajo, por medio de una inspeccin general, a n de conocer los avances, caso contrario el comit debe elaborar otro plan para darle continuidad a las actividades pendientes. Es importante al nal del da reunirse para discutir algunos aspectos relevantes, por ejemplo: retrasos, ideas o sugerencias, experiencias, lecciones aprendidas, ancdotas u otras; a manera de retroalimentar a los dems sobre lo ejecutado. Por otro lado, se sugiere que la empresa provea a su personal un almuerzo para que participen de un tiempo ameno acompaado de msica. Es preferible que esta actividad se realice al menos una vez al ao.

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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS


INMSA

Cmo se efectuaron las actividades de seiso?

El cambio ms importante como consecuencia del programa no es tanto la mejora del ambiente de trabajo, sino el cambio de actitud de los involucrados. La limpieza y el espritu hacia el orden son actividades de todos los das. En lugar de pensar cundo se va a limpiar, es mejor tener la conciencia de que siempre se debe trabajar en ambientes limpios y ordenados. El da de la gran limpieza se desarrolla una vez al ao, pero es considerada una celebracin y recordatorio del compromiso con el programa. El trabajo actualmente es menos intenso y agobiante, pero ese da sigue siendo motivador. La fotografa de la izquierda muestra una escena histrica del primer Da de la Gran limpieza, donde el Gerente General con su mascarilla participa en las actividades Tcnico, un colaborador y a un dibujante. Ambos casos dando el ejemplo de involucramiento, realizada en el ao2003 atrs. El nfasis de este da no es en s limpiar, quitar el sucio y botar los desperdicios, sino el valor de la enseanza que deja y el hecho de aprender a disciplinarse y ser humildes. Hasta la fecha se han realizado siete celebraciones anuales continuas. Para la realizacin de las actividades de seiso, los trabajadores ordenan y limpian su rea de trabajo diez minutos antes de nalizar su jornada laboral diaria. La recoleccin de la basura la realiza personal contratado especialmente para ese menester.

MC Se ha denido un plan diario de limpieza en las reas de trabajo en donde se destina al menos 5 minutos para este n, el cual cada empleado utiliza un pao para sacudir el polvo de sus escritorios y mantener limpia su rea. Se han denido reglas de limpieza, por ejemplo: si ensucia algo, favor lmpielo o lvelo. El Da de la Gran Limpieza es una actividad independiente al seiso, en donde se conmemora el aniversario del Programa 5S en la empresa que se realiza en el mes octubre. La Gerencia General lo decreta como cese de labores cotidianas para desarrollar la limpieza general en todas las reas de trabajo.

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de limpieza. La fotografa de la derecha ilustra a un Gerente

En esta actividad; el Comit Central 5S y el Gerente General resalta la importancia de las 5S y en la reunin inicial presentan los siguientes puntos: Logros obtenidos con el Programa 5S Experiencias durante la implementacin Registro fotogrco Recomendaciones para la higiene personal, entre otros Tambin en este da se aprovecha no solo para eliminar los objetos innecesarios ubicados en la bodega de seiri; sino tambin ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y mquinas. La Gerencia General entrega a los empleados una camiseta impresa (cada ao es un color distinto como se ilustra en los ejemplos que se presentan) con la mascota del Programa y lema 5S (anualmente modicado) e invita a todos ellos a un almuerzo acompaado de msica. Como se haba mencionado en la etapa de seiri, el compromiso de la Alta Gerencia es notable, y en la siguiente imagen el Gerente General est barriendo en el rea de Produccin.

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PEGAPRINT Hoy en da, cada departamento posee los suministros necesarios para realizar la limpieza en sus sitios de trabajo tales como: paos, escoba, lquido limpiador y basureros. Asimismo se puede encontrar un mueble especial para almacenar alguno de stos (fotografa de la izquierda). El Comit 5S habitualmente toma fotografas de las reas de trabajo y las publican en el pizarrn informativo, con el objeto de generar el hbito de la limpieza entre el personal, aunque la limpieza de los pisos en reas comunes sea realizado por personal externo contratado. Un pensamiento que tiene claro el Comit 5S, es que si se mantiene limpia el rea de trabajo no ser posible esconder los desperdicios, ya que se miran a simple vista y se puede llevar un mejor control de los mismos. El mantenimiento constante del aseo y del orden ha ayudado hasta en la elaboracin del producto, haciendo que no se exponga a condiciones no favorables causadas por la presencia del polvo, otros objetos o grasa, lo que ha contribuido a la reduccin de reclamos de clientes.

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En la fecha programada para efectuar el Da de la Gran Limpieza, la Gerencia General ha decidido paralizar las actividades normales de la empresa para iniciar las labores de limpieza tanto dentro como fuera de la misma, para lo cual el Comit 5S elabora la agenda de este da (anexo 11). Adems con dicha actividad se proyecta a la comunidad rellenando agujeros, baches y grietas en las zonas externas a la empresa. En este da los equipos de trabajo se colocan un nombre que los identiquen, en donde demuestran su entusiasmo y voluntad, debido a la asimilacin que han tenido con el programa y de la gestin que se ha venido llevando de mantener el orden y la limpieza. Durante esta actividad se realiza un convivio entre los empleados. Finalmente un grupo evaluador se encarga de supervisar todos los trabajos en todos los departamentos. Como resultado de todas estas actividades se observaban tanto interno como externo, un ambiente agradable que motiva al empleado a seguir manteniendo esta condicin, incluso para mantener activo el fervor, se han colocado en el pizarrn informativo las fotografas de los grupos que estaban trabajando, y se escucha entre el personal que debera practicarse no una vez al ao sino dos veces por ao.

descubrieron que haba espacios ocultos que ni ellos conocan, por lo que tuvieron que limpiarlo. Lo sorprendente fue la gran cantidad de suciedad y basura que sali de las mayas internas y externas del segundo piso, que al sacudirlas caa polvo y los tragaluces estaban cubiertos de suciedad, por lo que se necesit de abundante agua para lavar. En la fotografa de la derecha se muestra al personal colocando las mayas protectoras ya lavadas.

VANGUARDIA Se describen algunos logros de actividades encaminadas a la implementacin de seiso: La ecacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado debido a limpieza con inspeccin en las mquinas que los empleados operan, permitiendo que la frecuencia de este tipo de mantenimiento se vaya disminuyendo. Muchas fallas en la maquinaria han sido reportadas a tiempo, permitiendo as que los operarios de mantenimiento realicen las reparaciones antes que se convierta en un problema mayor, adems los empleados han entendido que una mquina detenida signica problemas y que las actividades de seiso implican un ahorro para la empresa. Mejoramiento del ambiente de trabajo y la seguridad: se ha logrado mantener una planta ms espaciosa, limpia (por la eliminacin de objetos innecesarios), que la movilidad de los empleados sea con mayor libertad lo que motiva a seguir generando ideas. Personal comprometido con la calidad: combinar 5S con el sistema de gestin de calidad ha logrado que la produccin tenga un impacto positivo, en cuanto a disminucin del rechazo y producto no conforme e incremento en la produccin.

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Durante esta jornada, en el rea de impresin, los operadores

INFARMA Como se mencion en la planicacin, el primer ao de implementacin, la Gerencia General decidi iniciar el Programa 5S con el Da de la Gran Limpieza, declarando la paralizacin de las actividades cotidianas en la empresa para emprender lo planicado. Por su parte el Comit 5S gestion la adquisicin de todos los artculos de limpieza necesarios, tales como: escobas, trapeadores, bolsas, cajas entre otros, y los distribuy a los equipos de trabajo. Asimismo fue entregado a cada empleado una camiseta con el diseo de la mascota 5S (la hormiga) impresa a n de identicarlos y comprometerlos con las actividades de clasicacin, orden, aseo y limpieza en las reas de trabajo, por ejemplo: lavado de canastas plsticas, celosas, pisos, limpieza de bodegas, maquinaria, equipo y reas verdes, sacudir el polvo de escritorios y muebles. Adems para el retiro de las cosas desechadas se dispuso de vehculos y la empresa invit a todo el personal a un almuerzo dentro de un ambiente festivo. Asimismo se deni que el Da de la Gran Limpieza se realice anualmente segn el plan 5S. El plan de seiso contempla al menos 15 minutos diarios para realizar la limpieza en las reas de la empresa y al nalizar su perodo cada coordinador har entrega del informe al Comit 5S, quien lo remitir al Gerente de Calidad.

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CAMAS DINA El 15 de Agosto del 2003 se realiz una actividad histrica en la empresa, denominado como el DIA DE LA GRAN LIMPIEZA que dio lugar a una limpieza general en todas las reas de trabajo, en pasillos, rincones, bodegas, archivos, gavetas, alrededores, reas verdes etc. La fotografa presenta a un operario de la empresa realizando una limpieza minuciosa de la maquinaria. Previo a la realizacin de este evento se conformaron equipos de trabajo por departamentos, los que se reunieron un mes anticipado para planicar las actividades y el presupuesto a utilizar ese gran da. ste fue presentado posteriormente al Gerente General el Ing. Jouseff Mitri, quien aprob el monto propuesto. Esta jornada o campaa cre la motivacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza en la empresa, hacindose en forma de convivio con actividades que conllevaban momentos de alegra, bromas y ambiente musical, es decir, hubo concursos, juegos como ser encostalados, el huevo en la cuchara, la silla bailadora. Asimismo, la empresa proporcion un exquisito almuerzo para que se compartiera con todo el personal. El personal se organiz en equipos de trabajo en sus respectivos Departamentos, por lo que se preocuparon

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por hacer bien el trabajo asignado, para que al momento de la evaluacin nal el departamento o alguna rea sobresalga y que el equipo se sienta satisfecho por ser ovacionado o ser mencionado por el Gerente por su destacada labor. Al nal del da, el Gerente General Ing. Jouseff Mitri en conjunto con los miembros del comit realizaron una evaluacin general de los resultados obtenidos con el Da de la Gran Limpieza.

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Fase 2 Ejecucin Etapa 4

Implementacin de seiketsu

n esta etapa ms que realizar una accin como se ha estado mencionado en las tres S anteriores, se reere a conservar adecuadamente un estado de clasicacin, orden y limpieza en un nivel ptimo, es decir, buscar los mecanismos que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias con el n de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicacin de seiketsu es continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a n de crear un ambiente saludable al entorno del empleado. Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados no generarn un fuerte impacto y la reaccin podra ser muy lenta. En algn momento ha escuchado Por qu se detuvo la mquina si hace un momento estaba trabajando bien? Por qu la documentacin se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresin comnmente se declaran en el trabajo cotidiano, y la razn de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar la limpieza con la inspeccin minuciosa. El objetivo de la inspeccin es facilitar el descubrimiento de pequeos problemas que se podran presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos ojos, fugas de aceite, motores sobrecalentados, ruidos extraos, cables sueltos o pelados, etctera, es decir, previsin es prevencin. Adems la inspeccin ayuda a vericar que la documentacin haya sido colocada ordenadamente y accesible. Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extrao que surjan ideas de mejora espontneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato (segn los recursos con que se cuenten).

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Pasos para implementar


1. Asignar responsabilidades 2. Desarrollar continuamente las actividades de implementacin de las 3S 3. Vericar el mantenimiento y continuidad de las 3S 4. Establecer medidas preventivas 5. Presentar proyectos de mejora

1. Asignar responsabilidades
Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al mantenimiento de las tres primeras S, sobre todo Qu hacer? Cundo? Dnde? y Cmo? a n de reducir progresivamente el tiempo para realizar la clasicacin, orden y limpieza. Esto se convierte ms eciente cuando el mismo personal de cada rea describe y asigna sus propias actividades, tomando en consideracin que ningn sitio de su rea de trabajo quedar excluido de la aplicacin de 5S, de lo contrario no se obtendrn logros signicativos.
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Para la asignacin de las responsabilidades se hace uso de: Plano de asignacin de rea Programa o plan de actividades de mejora

2. Desarrollar continuamente las actividades de implementacin de las 3S


Haga de cuenta que usted es un cliente y visita un rea de la empresa. Observa que los cuadros y carteles en las paredes estn desalineados, los desperdicios estn dispersos y el acceso a las cosas es un tanto difcil. Usted rpidamente notara que en esta clase de condiciones las actividades normales de orden y limpieza no se realizan a menudo. Una pregunta a esto sera: qu se considerara como algo natural? Respuesta: el orden y limpieza. Si se realizan las 5S nicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el lugar de trabajo, se puede decir que no se ha entendido genuinamente el propsito de seiketsu, por lo que se debe establecer lineamientos o procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicacin de seiri, seiton y seiso, el cual permitan actuar inmediatamente para mantener las condiciones de mejora, tales como: Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas surgirn siempre otros elementos innecesarios, lo que provocar ms acumulacin. Para evitarla se debe emplear el criterio de mantener y producir slo lo necesario, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al rea de trabajo.
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Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulacin de los elementos de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberan estar y en las cantidades apropiadas. Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendr que limpiar. Ante esta situacin se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminacin y limpiar con regularidad.

3. Vericar el mantenimiento y continuidad de las 3S


Para medir la eciencia de la aplicacin de las primeras 3S en cada departamento/ rea de trabajo es necesario realizar evaluaciones peridicas, mediante el uso de una lista de vericacin que mida el nivel de aplicacin de seiri, seiton y seiso (tabla 8).

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Tabla 8 Lista de vericacin de las 3S


Departamento Fecha Evaluador(es) Aplicacin de 3S SEIRI SEITON SEISO Punto de observacin Se eliminan los objetos innecesarios Se observa orden y rotulacin en el rea Se mantiene limpio el rea de trabajo, maquinaria y otros Puntaje total
Puntaje total 02 35 67
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Puntuacin (0 3)

Nivel Insatisfactorio Regular Bueno


Excelente

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4. Establecer medidas preventivas


Es importante tomar acciones de prevencin con base en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para evitar que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicacin de las 3S anteriores. Esta puede realizarse mediante el establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo: Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de iniciar o nalizar las labores, adems repetirlo durante la jornada de trabajo. Formular cinco veces por qu y un cmo (5 por qu y 1 cmo). Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan situaciones (respecto al orden y limpieza) que retrasen el desarrollo de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la verdadera raz del problema a n de tomar las medidas pertinentes que minimicen y eviten la recurrencia de tal situacin. Entre esas medidas est la formulacin de cinco interrogantes llamadas 5 veces por qu y un cmo (tabla 9).

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Tabla 9 Ejemplo de 5 veces por qu y 1 cmo


N 5 veces por qu 1 2 3 4 5 1 cmo 1 Cmo podemos especicar el lugar? Eliminar cosas innecesarias, especicar su ubicacin y rotular el sitio de colocacin
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Pregunta

Respuesta

Por qu las herramientas no estn disponibles cuando se ocupan? Por qu no es posible encontrarlas fcilmente? Por qu estn dispersas? Por qu no est denido el sitio de colocacin? Por qu existen cosas innecesarias?

Porque no son fciles de encontrar Estn dispersas en cualquier lugar No est denido su sitio Porque an existen cosas innecesarias que estn ocupando lugar No se haba percatado de esto

5. Presentar proyectos de mejora


El Comit 5S debe animar al personal a que presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con el propsito de mejorar los niveles de aplicacin de las 5S o facilitar una accin mediante la implementacin de las 5S. Entre las formas para presentar las ideas puede realizarse por medio del buzn de sugerencias o completar el formulario para proyectos de mejora (anexo 12). Adems el Comit 5S debe analizar cada una de las propuestas recibidas, para ser presentadas a la Alta Direccin (con la debida justicacin), quien decidir cul de ellas se implementar de acuerdo a los recursos que se dispongan. Una vez aprobada, debe comunicrsele al equipo de trabajo que hizo la propuesta para que la ejecute. Es posible darse el caso que las propuestas de mejora no requieran llevarse a otras instancias superiores, por lo que pueden ser realizadas rpidamente. Por ejemplo la fotografa 15 muestran varios aspectos: ubicacin de bandejas para el depsito de hojas reutilizables, visualizacin de un procedimiento para evitar desperdicio de papel, y el rtulo que recuerde al personal economizar energa elctrica.

Fotografa 15 Ideas de mejora (ASP)

Sistema de control visual


Cualquier lugar que visite siempre observar rtulos, seales, dibujos, smbolos y avisos que hacen que la atencin se centre en el mensaje que quiere expresar. Un sistema de control visual se puede representar mediante un grco de diferente tamao, forma y color, diseado para facilitar la comunicacin sin palabras o interpretar su signicado inmediatamente, por ejemplo: No fumar. En la empresa igualmente se debe pensar en cmo llamar la atencin de algo que esta fuera de lo normal. Si se usan correctamente los smbolos y/o colores se crear un sistema de trabajo que ayudar a distinguir tanto el funcionamiento correcto de equipos y aparatos, a travs de la vericacin de los puntos
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de control, como la correcta colocacin de la documentacin, mediante su orden lgico. A continuacin se presentan algunos ejemplos utilizando el sistema de control visual que se pueden utilizar en las empresas:

Ejemplo 1 Grco de estado


Es importante conocer en cualquier momento si un molde se est usando o no y para ello se visualiza en un grco de control con toda la informacin que especica el nombre/ cdigo, lugar de almacenamiento y estado. Para identicar inmediatamente el estado del molde puede apoyarse de las marcas de colores como se indican en la tabla de la derecha. Por ejemplo la gura 12, indica que el molde con cdigo N 10173 est almacenado (segn su color) y se encuentra en el estante B, columna1 y la 3 (B-1-3).

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Figura 12 Cuadro de ubicacin y estado los moldes

Ejemplo 2 Indicador de lmite de control


Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el funcionamiento real de una maquinaria o dispositivo, por ejemplo un medidor anlogo permite observar el lmite de control, lo cual indicara que accin tomar en cualquier momento (gura 13).
Figura 13 Indicador de lmite de control

Ejemplo 3 Indicador de ujos


Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el tipo de sustancia que uye en las tuberas y la direccin del ujo (gura 14).

Figura 14 Indicador del contenido y el ujo de direccin en las tuberas por color
Fuente de imagen: www.microsoft.com

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Ejemplo 4 Control de inventario o partes


Las etiquetas de color en forma circular indican el nmero de elementos que contiene cada hilera, para facilitar tanto el control de inventarios (en el caso que se requiere hacer un nuevo pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo cuntos de estos estn disponibles de una sola mirada (gura 15).

Figura 15 Control de inventario o partes

Ejemplo 5 Control de documentos


El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar informacin permite identicar inmediatamente el tipo de documentacin, el que puede clasicarse por: ao, proyecto, proveedor etc., disminuyendo as el tiempo de bsqueda (fotografa 16).

Fotografa 16 Sistema de control visual para identicacin y almacenamiento de la documentacin (ASP)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS

Cules son las actividades establecidas para mantener activa la estrategia de las 5S?

INMSA Al nal, mantener el Programa 5S es trascendental y para lograrlo se ha hecho lo siguiente: La esencia del programa se implant como un procedimiento del sistema de gestin en la empresa. Los postulados del programa forman parte del manual de seguridad de la organizacin. Los avisos relacionados con el mantenimiento del orden, la limpieza y el medio ambiente son acompaados por el gallo Lorenzo. Se conserva la actividad del da anual de la gran limpieza. Se fomenta el orden y la limpieza constantemente a travs de las charlas rutinarias de 5 minutos. Las ideas aportadas por los empleados, han sido innumerables y variadas. Se han realizado concursos de ideas para mejoras, las cuales han sido de diversas categoras tales como: a) Ideas que han mejorado el ambiente de trabajo: Construccin de rampas para bajar a distintos niveles en la planta de produccin, lo que facilita el movimiento de materiales de produccin. Esta mejora se materializ en corto tiempo, beneciando a muchos compaeros, esto propici que el trabajador se sintiera orgulloso porque su idea se convirti en realidad. Creacin de pasillos seguros para la circulacin en la planta de produccin.

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Construccin de escaleras para salida de emergencia Remodelacin de la cafetera Acondicionamiento de un rea para recreacin b) Ideas que han mejorado el clima laboral: Apoyo a la capacitacin formal de trabajadores que no saben leer ni escribir (5S EDUCATODOS) Contribucin para la realizacin de talleres sobre trabajo en equipo Patrocinio para torneos deportivos de los trabajadores c) Ideas que han contribuido a mejorar la calidad de los trabajos: Gestin de mejoras en la iluminacin de las reas de trabajo Impulso a las charlas diarias sobre calidad y seguridad Los fondos del programa han sido utilizado para la adquisicin de pinturas, artculos para la limpieza, rtulos y otros. d) Ideas que han contribuido al ahorro de recursos: Rotulacin promocional induciendo al ahorro energtico Apoyo a campaa sobre ahorro y conservacin de electrodos para soldar Venta de chatarra y de equipos desechados Ideas de mejora en el ambiente de trabajo Actualmente las ideas que surjan de implementar el Programa 5S, estn determinadas por Secciones de trabajo, en donde cada Seccin o equipo de trabajadores pueden formular al Comit Gestor de 5S una propuesta como proyecto de mejora. A esto se le denomina Ideas para Mejorar. Estas se implementan de acuerdo con el impacto y los recursos existentes. A continuacin se presentan algunos ejemplos enunciados en el numeral a).

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Mejora en el clima laboral Trabajo en equipo: se ha propiciado la participacin activa de todos los colaboradores ya que la lluvia de ideas que se generan se puede traducir en mejoras para la empresa. Adems la participacin en las actividades permanentes del programa 5S inducen a un compromiso con la institucin y consigo mismo, fortaleciendo la disciplina y el apoyo mutuo. Relaciones interpersonales: El equipo de ftbol que est incorporado a una liga deportiva (Liga empresarial burocrtica) patrocinada por el programa 5S de la empresa, en donde el resultado de los partidos no es tan importante, sino que participen y jueguen, a n de crear el acercamiento entre ellos. Con esa interaccin en la parte deportiva, ha generado resultados positivos en las relaciones formales de trabajo. Este involucramiento o participacin crear una disciplina en la implementacin de ISO 9001:2000 y OHSAS 18001:2007.

MC En esta etapa se hace nfasis en mantener o mejorar lo que se ha logrado con el programa, por lo que el Comit evala peridicamente la implementacin de las tres S anteriores en cada rea de trabajo. Por Comit 5S gestion con la Gerencia General la autorizacin para la compra de un rollo de franela, en vista de la postura adoptada por las personas quienes se comprometan a limpiar por s mismas sus escritorios y equipos a cargo. En las reuniones peridicas de los equipos de mejora se discuta la factibilidad de las propuestas de los empleados que requeran una inversin, por ejemplo: Compra de cinta adhesiva especial para demarcar las lneas divisorias, de precaucin o advertencia en las bodegas, permitiendo pegarla y despegarla en sustitucin de la pintura tradicional. Adquisicin de estantes metlicos en las bodegas, con mayor resistencia y cumplimiento de requisitos legales. Colocacin de una alfombra plstica transparente en los pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el movimiento de los trocos. Instalacin de pasamanos en la gradas para evitar accidentes. Construccin y techado de los depsitos para clasicacin de desecho: orgnico o inorgnico para evitar que se dispersen con mayor capacidad (siguiente fotografa de la izquierda). Pintando de ocinas, parqueo y pilas. Mejora de ocinas Sustitucin del tipo de material de rotulacin de los materiales y materia prima que estn en los estantes en las bodegas de papel a vinil y posteriormente a imantado, permitiendo removerla a un sitio conveniente debido a la rotacin (siguiente fotografa de la derecha).

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ejemplo, se vio la necesidad de que los empleados requeran paos para realizar la limpieza por lo que el

A medida que se avanzaba en el plan surgan nuevas ideas que requeran de inversin, por ejemplo: El comit 5S propuso construir una bodega, pero esta idea no era una decisin que pudiese tomarse apresuradamente, por lo que el Gestor de Calidad conociendo la necesidad de la construccin intervino como mediador para apoyar al Comit en la elaboracin del presupuesto y presentarlo a la Gerencia General, quien nalmente aprob la propuesta, concluyendo que por la relacin y cercana del Gestor de Calidad con la Gerencia General se gestionan los recursos requeridos para el desarrollo del plan. Para recolectar las ideas del personal se instal un buzn de sugerencias y se estableci un registro de las mismas, explicando que dicha actividad es para manifestar sugerencias y no quejas.

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PEGAPRINT En la empresa era usual que se presentaran varios problemas, lo cual es crtico, por lo que se plantearon metas dirigidas a reducir algunos niveles tales como: Desperdicios: en enero del 2006 el nivel estaba alrededor del 8% y a noviembre de 2007 se redujo a 4.5%, reconociendo que esto no hubiese sido posible sin la interrelacin de varios procesos y si no se atacara la raz del problema que radicaba en el mantenimiento preventivo de los equipos. Tiempo improductivo o inactividad de una mquina: esto se deba a la falta de mantenimiento, por lo que se redujo de 2% a 1.6%, sin embargo, esta meta es muy estricta porque se procura que el tiempo permitido sea lo menos posible. Adems de establecer metas, se formularon ideas y sugerencias de mejora con la participacin de todo el personal tales como: En primer lugar, hacer conciencia del cuidado de las mquinas, ya que a veces el operador forzaba y daaba el botn de control de paro (stop), por lo que se tena que reemplazarse. Colocacin de procedimientos e instructivo de operacin de la maquinaria en cada uno de los departamentos, que sea visible para el operario, lo que ha ayudado a conservar en buenas condiciones los troqueles y herramientas de corte, ya que algunas veces se trabajaba sin lubricacin produciendo una friccin, desgaste y dao y muchas veces no se revisaba la mquina antes de iniciar las labores. Instalacin de un bombillo en la maquinaria en la Seccin de Corte de las etiquetas, para asegurarse que el corte se hiciera correctamente, ya que anteriormente se tena un problema recurrente, que por la velocidad de giro de los rodillos era difcil identicar a simple vista si la cuchilla haca el corte correcto.

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Utilizacin del sistema de control visual mediante la colocacin de etiquetas de color en los envases plsticos, a n de facilitar la identicacin de distintos qumicos que se usan, el cual puede conrmarse en un rtulo que contiene: tabla de colores, posicin numrica y descripcin del contenido lquido, tal como se muestra en la fotografa de la derecha; por ejemplo: el color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la segunda posicin. El personal de cada departamento se rene semanalmente (lunes) de 20 a 30 minutos antes de iniciar la jornada de trabajo para discutir ideas, comentarios, resultados de la semana anterior y otros problemas relacionados con su rea. Si surge una sugerencia para realizar alguna mejora se presenta a la Gerencia General para evaluar su viabilidad. Al inicio de la implementacin las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio buenos resultados porque se haca conciencia de trabajar en equipo, el mantener el orden y la limpieza. Como parte de las mejoras en la empresa, se ha hecho mucho nfasis en el clima laboral y en el medio las calles aledaas, limpiar alrededor y el solar baldo que est cercano. En este ltimo sitio se ha contribuido con el vecindario colocndose un basurero y un rtulo de advertencia a n de que las personas no contaminen la zona. La empresa provee la indumentaria al personal (gabacha y gorra), la cual es requisito que se porte dentro de la empresa y en las reuniones diarias se ha hecho hincapi en que sean utilizados los cascos, tapones auditivos, gafas y mascarillas como medidas de seguridad y cuando se dejan de usarse son colocados en un sitio especco. El apoyo constante de la Gerencia General ha sido fundamental para ver los resultados deseados, ya que sin su aporte no se podra cumplir con las actividades planicadas. Hasta la fecha no han existido problemas econmicos para el desarrollo de las actividades 5S.

VANGUARDIA El Programa 5S ha fomentado que los equipos de trabajo presenten sus idea de mejora al Comit 5S para ser analizadas y remitidas a la Gerencia, quien decide y las autoriza (siempre y cuando generen buenos resultados). El equipo que plantea la propuesta es la encargada de llevarla a cabo, por ejemplo: la construccin de la estructura metlica para facilitar el orden y clasicacin de engranajes (ver fotografa del ejemplo de seiton). Los estndares de orden y limpieza se han mantenido mediante el respeto a los rtulos, sealizaciones y procedimientos establecidos, los cuales la Gerencia General ha decidido mantener algunos de ellos como incentivo por el esfuerzo y la creatividad de los empleados. A continuacin se presentan algunas actividades que ha dado buenos resultados en las distintas reas de la empresa:

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ambiente, en donde se han hecho actividades fuera de las instalaciones de la empresa tales como: barrer

Elaboracin de rtulos y seales de peligro colocados en sitios estratgicos, que por muy sencillos que parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados; por ejemplo la fotografa de la derecha. rea de Inyeccin. El personal redact un procedimiento que describe: utilizar las zonas asignadas para el depsito de producto y materia prima, asegurar que los pasillos estn libre de obstculos y mantener limpia y ordenada su rea de trabajo. rea de Reciclaje. Se instalaron unas regias metlicas para clasicar los desperdicios plsticos segn su densidad, los que son reciclados en las mquinas destinadas para ello. Se reciben de 20 a 25 camiones diarios lo que implica un gran volumen. rea de Imprenta. Se colocaron rtulos ms especcos, por ejemplo la fotografa de la derecha muestra este caso que describen: guardar las herramientas en su lugar y lo que debe almacenarse en el armario (reportes de produccin, etiquetas de produccin, desperdicio y producto terminado, entre otros). El personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusivamente para este n. En el ao 2009 se decidi que 5S formase parte de las Buenas Prcticas de Manufactura, y que el Da de la Gran Limpieza se realice dos veces al ao, a n de mantener en cierta medida la limpieza de las maquinarias.

F2-E4: Implementacin de seiketsu

INFARMA El mensaje transmitido al personal de la empresa referente a la importancia de la aplicacin de las 5S, ha sido que su aplicacin es la base para apoyar al sistema de gestin para cumplir con ciertos requisitos que demanda la certicacin ISO 9001:2008 como tambin la acreditacin ISO/IEC 17025:2005. Por ejemplo el requisito 5.3.5 de esta ltima norma dice lo siguiente: Se deben tomar medidas para asegurar el orden y la limpieza del laboratorio. Cuando sean necesarios se deben preparar procedimientos especiales. Este requisito descrito tiene mucha relacin especcamente con las actividades del laboratorio de la empresa, porque se manipulan distintos reactivos los cuales se deben conocer claramente dnde, cmo guardarlos y, cmo rotularlos, a n de evitar riesgos o confusiones que incidan negativamente en los resultados al momento de realizar los ensayos, es decir, obtener mediciones conables. El plan de esta actividad para el ao 2009 se inicia de la misma manera que las S anteriores, con una campaa informativa, implementacin y evaluacin. Se tiene programado presentar los logros alcanzado hasta la fecha, a n de motivar al personal de la empresa para que continen con el plan general de las 5S con buen suceso, mediante el establecimiento y publicacin de estndares para su mantenimiento, que al nal sern presentados a la Gerencia de Calidad. Cabe mencionar que parte del mejoramiento del ambiente de trabajo, se utiliza una metodologa para recolectar sugerencias de los empleados con respecto al Programa 5S, con encuestas. Adems a dicha informacin se agrega la retroalimentacin que los coordinadores recolectan de parte de sus colaboradores para exponerla en las reuniones con el Comit 5S a n de analizarlas y discutirlas posteriormente con la Gerencia de Calidad quien dar respuesta en la medida de las posibilidades a las solicitudes que relacionadas al proceso de implementacin.

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CAMAS DINA Para brindar seguimiento a la aplicacin de las 5S, se realiza supervisin continua por parte de los miembros del Comit de 5S, quienes aplican las Notas de Disposicin al momento de encontrar una situacin anormal en los departamentos que visitan. Esta medida es comunicada posteriormente al Jefe del departamento, quien cuenta con un plazo de 6 das (como mximo) para que decida qu accin tomar sobre esa noticacin, a n de mantener siempre el orden y limpieza en la empresa y que no sea penalizado en las auditoras. Cualquier persona o Grupo de Apoyo que genere una idea, puede hacer sugerencias o exponer su propuesta de mejora directamente al Comit de 5S, el cual las analiza y selecciona las que considere que pueden producir un impacto favorable, para ser presentadas a la Gerencia General, quien nalmente aprobar y autorizar los recursos que se necesiten. A ello se le denomina Programa Ideas, que ser ejecutada por el Grupo de Apoyo que lo plante y que a su vez informar al Comit de los avances. A manera de ejemplo se presentan algunas de las ideas que se levaron a cabo: Utilizacin del troco. Acarreo del producto del Departamento de Produccin a las Bodegas de Producto afectaba su integridad fsica y el producto podra daarse, y retardando el proceso de Despacho. Con la puesta en prctica de esta mejora, el troco puede trasladar varios juegos en tan slo 2.00 minutos, evitando lo que se generaba anteriormente. Terminado. Antes de su implementacin el tiempo de traslado era 2.40 minutos/juego/hombre, lo que

Incorporacin de un pequeo saco elaborado con tela para la operacin de cierre del colchn, en donde el operario introduce los desechos evitando en lo posible no ensuciar su rea de trabajo. Con esta operacin el operador ahorra 30 minutos ya que al nal del da deja su rea completamente limpia.

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F2-E4: Implementacin de seiketsu

Fase 2 Ejecucin Etapa 5

Implementacin de shitsuke

L
F2-E5: Implementacin de shitsuke

a ltima S es la etapa ms importante de todas, porque se reere al cumplimiento de procedimientos y reglas establecidos por la empresa, con una rme conviccin, compromiso y conocimiento para llevar a cabo la realizacin de las acciones de mejoras.

Disciplina no signica obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una disposicin voluntaria de respeto. Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores, por lo que se debe hacer mucho nfasis en la autodisciplina, mediante la capacitacin en temas anes, de manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera voluntaria. Debe considerarse que las personas de mayor antigedad en la empresa enseen y observen el progreso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodologa de aplicacin de las 5S. Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el crculo de Deming: Planear, Hacer, Vericar y Actuar; a n de lograr que la disciplina sea un aspecto importante en la forma en que se realiza algn trabajo. Desarrollar esta conducta har que se vaya perfeccionando la prctica continua de las 5S, dando como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografas 17 y 18, la disciplina se reeja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del saln de sesiones respectivamente. Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la lnea fronteriza entre las 5S y el Kaizen mejoramiento continuo, traducido al espaol.

Fotografa 17 Como costumbre se depositan los discos compactos en su respectivo lugar segn su numeracin (ASP)

Fotografa 18 Normas a cumplir despus de nalizar alguna reunin en la sala de juntas (ASP)

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Pasos para implementar


1. Denir y desarrollar actividades que fomenten la participacin del personal 2. Establecer el escenario para implantar la disciplina 3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina

1. Denir y desarrollar actividades que fomenten la participacin del personal Fomentar la comunicacin interna
Coordinar las acciones entre el Comit 5S, subcomits y equipos de mejora Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales Discutir abiertamente para la toma de decisiones Denir claramente el rol de todo el personal Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitacin Motivar la participacin del personal en tareas de ejecucin de proyectos de mejora dentro de la empresa, mediante el trabajo en equipo Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas
F2-E5: Implementacin de shitsuke

Capacitar y educar constantemente

2. Establecer el escenario para implantar la disciplina


Es necesario establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia de las 5S. Un lugar donde se observa la disciplina se distingue de los dems porque las personas demuestran el conocimiento adquirido durante su implantacin, y es muy importante que la Alta Direccin demuestre con el ejemplo, ya que as los dems colaboradores seguirn sus pasos tales como: Puntualidad Devolucin a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar Utilizacin del uniforme y equipos de seguridad segn las normas establecidas Respeto a las normas para la conservacin del lugar de trabajo La creacin del escenario se puede lograr mediante: Demostracin con el ejemplo Formacin del personal con respecto a la estrategia de las 5S Tiempo para aplicar las 5S: Cada persona necesita tiempo para practicar las 5S dentro de su programa habitual de trabajo Respaldo de la Alta Direccin en cuanto a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros

3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas costumbres


Para fomentar las buenas costumbres e interrelacin entre el personal, se debe establecer peridicamente (mensual o bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores que se quieren destacarse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo una buena imagen hacia afuera. Esto se puede realizar mediante la exhibicin de murales que describan diversos temas, por ejem97

plo: el mes de la comunicacin, atencin al cliente, presentacin personal, puntualidad u otro, en el cual debe exhibir informacin relacionada y mensajes positivos. Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolucin del tema a tratar. En dichos murales es importante que el personal participe en la publicacin de sus talentos como: poemas, pensamiento, mensaje etc. Adems debe fomentarse el hbito de la lectura haciendo que el personal se sienta atrado a leer lo publicado.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS


INMSA

Cmo se realizan las actividades de shitsuke y cul es su enfoque?

Cada empleado nuevo recibe una induccin hacia el Programa 5S y cada contratista que se incorpora a laborar para Inmsa en algn proyecto, recibe la informacin sobre la relevancia que le da al orden, la limpieza y al trabajo en equipo en esta empresa. Actualmente ha disminuido la capacitacin inherente al Programa porque todos conocen los conceptos bsicos, pero se mantiene activo la promocin de las actividades de limpieza, ordenamiento, mantenimiento y auditoria de las 5S.

F2-E5: Implementacin de shitsuke

MC La empresa se est enfocando en la ltima S y en su evolucin, mediante la imparticin de temas relacionados con la motivacin, valor agregado, productividad, innovacin y todos aquellos que puedan orientar al objetivo nal de shitsuke, que es formar al personal para que desarrolle la autodisciplina. Todos estos temas surgen del diagnstico de necesidades de capacitacin que se realiza, el cual se entrega formalmente al Departamento de Recursos Humanos para que los incluya en el plan general de capacitaciones y sean impartidos. Ao con ao el personal de la empresa ha sido muy receptivo y participativo en cuanto a las capacitaciones, porque ha adquirido un grado de madurez al estar implementando las 5S. Cada dos meses se colocan avisos en pizarras informativas para que el personal adquiera conocimientos generales en pro de la mejora en cualquier sentido, por ejemplo: el ms reciente fue para instruir sobre el sistema internacional de medidas. Otro aspecto importante en la empresa es que el personal con ms antigedad capacita al de nuevo ingreso y se desarrollan los 4 principios de las 5S: mejoramiento contino, trabajo en equipo, liderazgo prctico y mejora del ambiente de trabajo (este ltimo se hace por medio de una encuesta sobre el clima moral y laboral en la empresa).

PEGAPRINT La disciplina en el personal de la empresa se ha mantenido por lo siguiente: El trabajo en equipo, la colaboracin y coordinacin espontnea, las cuales han hecho arraigar la cultura de mantener y dar seguimiento a las actividades 5S sin necesidad que el jefe supervise, y la consideracin de parte de ellos hacia el

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cuidado de los bienes de la empresa tales como: equipo, herramienta, materia prima; porque han comprendido que esto es fundamental para elaborar un producto con calidad.

VANGUARDIA La disciplina del personal se ha mantenido por medio de: Auditorias 5S (se relata con ms detalle en el apartado de auditora) Reuniones del Comit 5S con los supervisores Reuniones de supervisores con sus equipos de trabajo Capacitaciones a todo nivel que incluye a la Alta Administracin, Gerentes, jefes y dueos de procesos (ISO 9001), quienes han empujado que avance el Programa 5S y si no fuese por el compromiso e involucramiento de parte de todos los niveles de la empresa, difcilmente se desarrollara.

INFARMA A travs de las capacitaciones impartidas al personal de la empresa se ha buscado fomentar una cultura de disciplina en el orden y limpieza, por lo que se ha percibido muy buena disposicin de los empleados en la realizacin de las actividades de las 5S y para el Comit 5S es graticante cuando los colaboradores por iniciativa propia maniestan: hoy voy hacer seiri, seiton o seiso y lo voy a cumplir, dando a entender su involucramiento.

CAMAS DINA El enfoque principal del Programa de 5S es que todos los empleados formen un slo equipo humano de trabajo, lo cual con la ayuda de todos y con la misma visin y objetivos comunes, se mantengan activos todos los programas que se implementan en la empresa para el buen desempeo y mejora del sistema. Debido a ello, se han formado distintos Comits dentro de la empresa para alcanzar los objetivos y metas trazadas. Estos comits formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social Empresarial; con el cual se programan capacitaciones que se van midiendo mediante las evaluaciones del Programa de 5S. Por ejemplo: el Comit de Higiene y Seguridad gestion la capacitacin para el uso correcto del equipo de seguridad personal. Este aspecto es uno de los criterios considerados en las auditorias 5S, con lo cual se determina el grado de cumplimiento del mismo. Shitsuke ha permitido conjuntar todas las actividades tales como: capacitaciones, proyectos, y el Programa de Ideas, a n de fomentar el involucramiento de todo el personal.

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F2-E5: Implementacin de shitsuke

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5
CAPTULO

Implementacin Fase 3 Seguimiento y mejora


Sumario
Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora

Fase 3 Seguimiento y mejora Etapa 1

Establecimiento del plan de seguimiento

uego de la implementacin de la estrategia de las 5S, el prximo paso a realizar es la gestin del proceso de medicin y evaluacin de su ecacia y la vericacin del cumplimiento de las labores encomendadas al personal en toda la empresa, determinndose el progreso que se ha logrado mediante la aplicacin de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del crculo de Deming, est relacionada con la tercera accin del ciclo: vericar/comprobar. Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al nal de la implementacin, se debe vericar el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: segn el plan de trabajo comparar lo ejecutado con lo planicado. En este sentido, la Alta Direccin juega un papel protagnico para apoyar al Comit 5S en la supervisin peridica en cumplimiento de lo planicado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarn correctamente o, peor an, se detendr. De lo anterior, cuando la Alta Direccin est decidida en apoyar y/o participar, el Comit 5S puede denir un plan de seguimiento con toda conanza. Este plan debe incluir lo siguiente: qu se evaluar, quin, cmo, cundo, dnde y su periodicidad (quincenal, mensual, etc.).

Plan de incentivo
Es esencial que la Alta Direccin como parte del estmulo y motivacin para con sus colaboradores, establezca y dena la forma de incentivar y reconocer peridicamente a los equipos o individuos que da a da se esfuerzan en perfeccionar la implementacin de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos, o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografa 19 muestra un ejemplo de reconocimiento entregado al primer lugar. El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.

F3-E1: Establecimiento del plan de seguimiento

Fotografa 19 Reconocimiento a un rea de la empresa por cumplir y mantener las 5S (ASP)

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Fase 3 Seguimiento y mejora Etapa 2

Realizacin de las evaluaciones

s muy importante que la Alta Direccin o su designado participe en cualquier tipo de evaluacin parcial o total en la empresa, aunque sea sta una tarea de la coordinacin del Comit 5S, para que conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicacin entre las reas de trabajo. Con el slo hecho de que la Alta Direccin participe frecuentemente, crear entre los empleados un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de exhibicin. Las evaluaciones puede realizarse mediante: Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos peridicos en las reas de la empresa para determinar su estado, de las cuales se harn conclusiones.
Auditoras internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicacin de cada

una de las S, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe determinar: dnde, cundo, quin y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, asegurando que el evaluador no audite su propia rea.
Organizar viajes de estudio a otras reas. Es interesante que un grupo de personas de un rea/

departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal manera que motive al visitante y que exista una retroalimentacin de ambas partes.
Auditoras externas 5S. Es benecioso solicitar a una empresa que implementa la estrategia de

las 5S o una institucin dedicada a la asesora de la misma, que audite la empresa para obtener objetivamente su evaluacin desde una ptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalen de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor conanza. En todo esto deben realizarse los registros fotogrcos que son la el evidencia de comparacin en lapsos de tiempo especcos para medir el progreso o su retroceso.
F3-E2: Realizacin de las evaluaciones

Los puntos que deben considerarse para la evaluacin estn: forma de almacenamiento, orden, rotulacin de reas, productos y elementos de trabajo, sealizacin, visualizacin de procedimientos, distribucin efectiva del espacio; limpieza de las reas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilizacin de indumentaria y equipo completo y correcto), entre otros.

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Fase 3 Seguimiento y mejora Etapa 3

Revisin de evaluaciones y difusin de resultados

esulta muy efectivo medir el grado de aplicacin de las 5S en ciertos momentos del proceso de implementacin, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta evaluacin indicarn que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S estn formando parte del quehacer habitual de las personas. Los resultados de evaluacin pueden calicarse de la siguiente manera: Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografa 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por medio de una cara color amarillo que indica Muy bien). Cuantitativa. Se tendr un parmetro que puede ser medible en el tiempo.

Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situacin actual en que se encuentran las reas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a n de retroalimentar a todo el personal acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras informativas (fotografa 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditora 5S), correos electrnicos, plano de divisin de reas (en color de acuerdo al nivel de aplicacin), entre otros. Es importante que en las reuniones grupales se d a conocer el progreso y experiencias que han tenido las reas de trabajo, aprovechando la ocasin para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con la experiencia de otros.

F3-E3: Revisin de evaluaciones y difusin de resultados

Fotografa 21 Evidencia de los avances cuantitativos y comentarios, a travs de las fotografas: antes y despus (ASP)

Fotografa 20 rea evaluada y calicada mediante una cara feliz (PEGAPRINT)

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Fase 3 Seguimiento y mejora Etapa 4

Establecimiento del plan de mejora

e acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o dinamice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las actividades 5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicacin. Esta etapa, a la luz del crculo de Deming, est relacionada con la cuarta accin del ciclo: actuar. En caso que los resultados de evaluacin no sean alentadores, ser necesario proceder rpidamente a analizar las posibles causas que inuyeron negativamente en el proceso de implementacin a n de actuar sobre la raz del problema. Ante esta situacin pueden surgir las siguientes decisiones: revisin del plan 5S, iniciar una capacitacin en el tema y su metodologa, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro. La aplicacin ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos aos consecutivos, indicar que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirn operando de manera conable, es decir, se ha creado una disciplina con lo que se lograr ver claramente resultados concretos. Como paso nal de todo el proceso de implementacin de las 5S, es el perfeccionamiento de las actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicacin entre las reas de trabajo. A partir de lo anterior se busca que los empleados espontneamente presenten propuestas de mejora y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en comn una visin de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan en lo posible de no caer en el conformismo y, peor an, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el mximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podra venirse abajo.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS


INMSA

Cmo realizan las inspecciones 5S; y cmo, el plan de seguimiento y mejora?


F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

Las auditorias se realizan mensualmente tanto en la planta de produccin como en cada proyecto que la empresa ejecuta en campo. Aunque se premian las reas o departamentos con los mejores ndices, no se hace como una competencia abierta, es decir, que la intencin de reconocer el esfuerzo, es el de propiciar el inters y la cultura por la limpieza y el orden y que la motivacin no sea en s el obtener el premio o sobresalir ante los dems. La premiacin se realiza mensualmente y consiste en pequeos obsequios como comida, camisetas, regalos entre otros. Para este acto simplemente slo se entregan, pero no se hace alusin a los que no lo recibieron o a los que estuvieron a punto de recibirlo. La fotografa de la derecha muestra la entrega de un premio al rea de Planilla por su desempeo. Existe una conformidad en el ambiente laboral si se logra una calicacin mnima de 85%. En el anexo 13, 14

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y 15, se presentan el plan de auditora, los resultados y el formulario de evaluacin del rea de cafetera, respectivamente. La auditora permite la evaluacin de los siguientes componentes: Calidad del ambiente de trabajo Condiciones de seguridad en el rea de la empresa Disciplina para utilizar la proteccin grupal y el equipo de proteccin personal en el trabajo Actualmente el programa esta ligado a la proteccin ambiental y a la seguridad ocupacional. Las auditoras 5S se consideran como un entrenamiento que contribuye a generar futuros auditores de los sistemas de gestin. El Plan de Mejora es un proceso continuo y dinmico en toda la organizacin y cuya herramienta general son las auditoras internas y externas a los sistemas de gestin. Los componentes especcos del plan de mejoras son: Las ideas de los empleados y las acciones correctivas y preventivas.

MC Las auditorias 5S en la empresa no se manejan como tal ya que requieren de un proceso sistemtico documental, mayor planicacin y formacin de auditores. El enfoque primordial era la inspeccin del avance de la implementacin, actividad que es realizada por el Comit, poco antes de la nalizacin del tiempo en la implementacin de alguna S. Estas visitas se efectan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando posteriormente este parmetro a semestral (gura inspeccin por Programa 5S). El resultado de las inspecciones es considerado como competencia dentro de la evaluacin del desempeo de los empleados, en donde si se obtena un buen resultado se le otorga un incentivo no monetario,

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

tal como, entradas al cine, combos de restaurantes, etc.

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La calicacin de los departamentos es de manera cuantitativa y cualitativa; la primera pondera a cada S en base a 20% que suman un total de 100% (anexo 16) y la segunda mediante una cara triste o feliz colocada visiblemente en la entrada al departamento. Para la etapa de seguimiento y mejora, se realiza una planicacin anual de acuerdo a lo que el Comit 5S decida ya sea actividades puntuales o capacitaciones que estn incluidas en el programa general de capacitacin. Una vez que el programa se ha implementado y este se ha convertido en una poltica de la empresa en la cual todos deben de involucrarse, es importante llevar el seguimiento del mismo de tal forma que se pueda ir evaluando mediante cualquier mtodo la madurez de cada S. Las reas que ms problemas tienen se deben de atacar con ms frecuencia y darles seguimiento.

PEGAPRINT Las inspecciones/ auditoras 5S durante la primera mitad del primer ao de implementacin eran realizadas mensualmente, pero en la segunda mitad la frecuencia era semanalmente, a n de dar seguimiento continuo a las actividades establecidas. Posteriormente en los aos siguientes las inspecciones se efectuaban al nal de cada mes por el Comit 5S, que evala de manera objetiva mediante un formato de Auditora 5S, y se calican las reas cualitativamente por medio de cuatro tipos de caras de diferente color, (fotografa de la derecha) que ha ayudado a mantener el Programa 5S. Los resultados son publicados en la pizarra de avisos y son discutidos con el personal en las sesiones de trabajo semanal (lunes) para asignar las acciones correspondientes y designndose al responsable de cada proceso el seguimiento de las mismas, lo cual queda documentado en una acta que al respecto se elabora. Recientemente se recibi una auditora de parte de un organismo de certicacin de sistemas de gestin, que audit el sistema de gestin de la empresa, el cual coment que un punto observado fue el orden y la

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F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

limpieza en las reas de trabajo, ya que relata que otras empresas certicadas con ISO 9001:2000, estos puntos no forman parte de su sistema de trabajo. El resultado de la auditoria de 5S se traduce en una concientizacin del personal en cuanto a que siempre hay quien est observando su actitud en su relacin trabajo/ambiente, por lo que durante el perodo entre una auditora y otra se registran cada vez menos desviaciones a la cultura del Programa 5S. Por otra parte los hallazgos de las auditoras en forma oportuna permiten asignar las respectivas tareas de mejora a las personas y equipos involucrados en cada caso, logrando la sostenibilidad del funcionamiento del Programa. La etapa de seguimiento y mejoras generadas en el marco del Programa 5S, la realiza el Comit de 5S en coordinacin con la Gerencia General y su asesor, el Gestor de Calidad. Estas mejoras son propuestas por el Comit en funcin de los hallazgos y observaciones que resultan de las auditorias y/o sugerencias de los de los dueos de Proceso y personal involucrado en el Sistema de Gestin de Calidad. Los informes de las auditoras son presentados y analizados en las reuniones de trabajo (todos los lunes), en donde se asignan los responsables de las acciones correctivas o preventivas para resolver las anomalas encontradas en la auditora o ejecutar las mejoras que se sugieren, jndose el costo y tiempo requerido para su ejecucin, cuyo avance o conclusin es informado en las reuniones semanales y mensuales con el personal y los Gerentes respectivamente. Por ejemplo, se aplic una encuesta laboral a todo el personal, utilizando la informacin recopilada para establecer un plan de accin de mejoras tales como: ambiente laboral, mejoras en las instalaciones fsicas y capacitaciones en determinados temas, siendo sta informacin valiosa para proyectar los temas del programa de capacitacin. Adems los resultados analizados reej otros factores no asociados con el Programa 5S, como lo es el aspecto econmica (aumento del salario), sin embargo este punto se revisa en distinta instancia que le corresponde a otro nivel de decisin (La Gerencia General). Finalmente sta herramienta ayud a abrir nuevas expectativas para el mejoramiento. Para efectos de seguimiento tambin todos los aos se realiza en el mes de enero una jornada de capacitacin sobre el Programa de las 5S, con el propsito de retroalimentar a los empleados que ya conocen el programa y capacitar al personal de recien ingreso.

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

VANGUARDIA Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S: Son realizadas mensualmente en fechas sorpresivas: haciendo de esta manera que los equipos de trabajo mantengan el orden y la limpieza cuando se evale. Se ha denido el rango mnimo de 1 y mximo de 4 y se evalan 25 reas o departamentos (haciendo un global de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue de 3.0, por lo que se decidi aumentar a 3.5 en el 2009 como un desafo. La gura de la derecha muestra los resultados de las evaluaciones mensuales 2009.

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Para medir el estado de las 5S en las reas de trabajo se utilizan: un formato de evaluacin y el registro fotogrco. Finalizada la inspeccin se convoca a reunin a los gerentes y mandos intermedios, para presentarles los resultados de la inspeccin por medio del Resumen de Evaluacin Programa 5S (anexo 17) y el registro fotogrco; indicando lo correcto e incorrecto. Las reas que se encuentren con problemas se hace un compromiso de mejora, el cual debe corregirse de inmediato y se verica su ejecucin en la siguiente inspeccin. La publicacin de resultados pueden ser observados por medio de: Caras 5S, grcos y el mismo formato de Resumen de Evaluacin 5S. Caras 5S. Es una forma cualitativa para calicar a las reas de trabajo, por lo que es comn observar una cara dentro de las mismas, que puede ser una de cuatro colores de acuerdo a su estado, es decir, rojo alerta, amarillo precaucin, verde sujeto a mejoras y azul conforme Grcos. Se colocan en las pizarras informativas los resultados cualitativos Incentivos al personal: Se premian a los grupos que mantienen o presenten mejoras (fotografa de la derecha). El hecho que el rea est con la cara azul conforme, no implica que no puede presentar una mejora, por lo que el nuevo reto es mantener o superar la calicacin mediante el color de la cara Anexo 18: se presentan indicadores de productividad mediante la aplicacin de 5S Cabe resaltar que las inspecciones 5S son consideradas como un indicador para las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) e ISO 9001:2000, ya que 5S forma parte de las BPM.

INFARMA Las primeras inspecciones en el Programa 5S realizadas en la empresa, eran efectuadas peridicamente por el Comit 5S y la Jefatura del Departamento de Recursos Humanos, quienes empleaban un formulario que contena una serie de preguntas a n de vericar el cumplimiento o no de la implementacin de las 5S en cada rea de la empresa, calicndoseles de forma cualitativa ms que cuantitativa, mediante una cara triste o alegre segn su desempeo, que es colocada en la puerta de ingreso del rea evaluada. Aquellas reas que obtenan tres caras alegre consecutivas se les incentivaban por su labor mediante un premio signicativo (combos de comidas rpidas para toda el rea). Las que resultaban con cara triste se les motivaba a que se esforzaran un poco ms, a n de que en la siguiente evaluacin obtuviesen una mejor calicacin. Para el ao 2009 la nica evaluacin realizada ha sido la medicin del nivel de avance de las dos primeras S (de acuerdo el plan), mediante la aplicacin de una encuesta para conocer el nivel de conocimiento de los empleados referente a la temtica 5S. Los aspectos positivos identicados en la evaluacin estn: involucramiento del personal y conocimiento general de las 5S, lo cual ha permitido obtener una retroalimentacin del proceso y considerar aspectos importantes para futuras actividades. Adems de obtener sugerencia de cual es la mejor manera de mantener activo al personal en la aplicacin de 5S.

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F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

CAMAS DINA Del ao 2003 al 2006 se solan realizar las auditoras 5S mensualmente, pero a partir del ao 2007 se determin ampliar el tiempo a cada dos meses, debido al anlisis comparativo de los aos anteriores, en donde se concluy que existe una costumbre o hbitos en los trabajadores de ejecutar las actividades del Programa 5S en su lugar de trabajo. En este tipo de auditoras bimensuales los miembros del Comit enfatizan en la revisin del orden y limpieza en las reas, para lo cual colocan Notas de Disposicin a los elementos que consideren innecesarios. Adems se utiliza un formato de auditora que contiene 8 preguntas de cada de las etapas, (40 preguntas en total) diseadas segn el rea a evaluar. Al nalizar las auditorias los miembros del Comit de 5S se renen para discutir y analizar los hallazgos encontrados. Posteriormente son presentadas al Jefe del Departamento con sus respectivas observaciones y recomendaciones. Respecto a las notas o resultados de las auditorias, se maneja un Cuadro de Mando, en el cual el Comit de Gestin de Calidad lleva un control para medir el avance del sistema en cada departamento. Estos resultados son publicados en este cuadro en donde la meta mnima es 90% y si un rea obtiene una nota abajo del promedio propuesto, la misma est en obligacin de elaborar un plan de accin correctivo o preventivo segn la nota. El plan de mejora se elabora a inicio de cada ao similar al plan general 5S, ste se verica posteriormente conforme a las auditorias bimensuales que realiza el Comit de 5S.

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS

Qu benecios se ha logrado obtener con la implementacin de 5S y qu aspectos considera que fueron claves para el xito de la misma?

INMSA Los benecios obtenidos por la implementar el Programa 5S han sido muchos y de diversa ndole: Fortalecimiento del trabajo en equipo de los trabajadores y creacin de un clima de solidaridad y de apoyo mutuo. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo y fortalecimiento de las condiciones seguras y saludables en la empresa. Ahorros econmicos y rescate de algunos recursos que estaban en desuso u olvidados. Es un semillero para la formacin de lderes en nuestra empresa. Ha fortalecido el espritu de solidaridad y de trabajo en equipo entre los trabajadores. Contribucin para la formacin de auditores internos. Proporciona impulsores, lderes y facilitadores para las actividades de los sistemas de gestin de calidad ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007. Factores de xito: En primer lugar el compromiso y el involucramiento de la Gerencia General de la organizacin. La acertada asesora externa unida a la eciente capacitacin sobre el tema para todos los trabajadores. La acertada seleccin del Comit Gestor del programa que incluy a trabajadores responsables, dinmicos y con espritu de ayudar a los dems y a la organizacin. Comentario: El Programa 5S no es un n en s mismo, sino una herramienta para propiciar el trabajo en equipo alrededor de la limpieza y el orden. Cualquier grupo de trabajadores que logren tener xito implementando este programa, son capaces de lograr cualquier otro proyecto de gestin. Al nal es importante recalcar que la esencia del Programa debe permanecer como un estilo de vida en la organizacin y no una moda pasajera. Esta visin debe aclararse desde el primer da que comienza la implementacin. El programa 5S ha trado otras ventajas en la empresa ya que ha sido autonanciable. Al inicio los requerimientos para hacer mejoras eran muchos y se necesitaba de recursos constantes, as que se plante la necesidad de obtener recursos propios para el desarrollo del Programa a la Gerencia General. Por una decisin del gerente, el dinero que resulta de la venta de todos los desperdicios de metal de la empresa, se destinara para el Programa 5S. De esta forma se obtenido y generado recursos que dan cierta autonoma e independencia para actuar y que a su vez son invertidos en las mejoras de la empresa. Anualmente, cerca de L. 500,000.00, han ingresado al programa 5S en tres aos de operacin, generando benecios en mltiples maneras desde resultados tangibles a benecios intangibles, por ejemplo: trabajadores que incrementan sus conocimientos en la escuela que el programa patrocina.

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F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

MC Benecios: Reduccin de desperdicios en los insumos Logro de una estrategia organizacional Reduccin del porcentaje de rotacin y ausentismo de personal Factores de xito: El involucramiento del Gerente General en todas las actividades trabajando en conjunto con los empleados Competencia de la gente que lidera el programa o lo lleva a cabo

Comentario: Si los departamentos tienen objetivos propios se deben vincular con los del Programa 5S, a n de no crear otros desvinculados o separados sino canalizarlos hacia un mismo propsito, para designar responsables de su medicin cualitativa y cuantitativa. Existen testimonios de personas que arman que el Programa 5S no solo se aplicaba en sus reas de trabajo sino hasta en sus casas.

PEGAPRINT Benecios: El cambio progresivo en la mentalidad de las personas en cuanto a adoptar la postura de demostrar buenos hbitos y formas correctas de trabajar. Constantemente los empleados aportan ideas para contribuir al programa 5S, las cuales maniestan en las reuniones semanales que cada departamento realiza o en las reuniones gerenciales mensuales y en las encuestas de opinin sobre el clima laboral efectuada anualmente. Ha ayudado a mantener el sistema de gestin de calidad. Factores de xito: En primer lugar el apoyo decidido de la Gerencia Un presupuesto suciente Voluntad y espontaneidad del personal Comentario: El Gerente General hace hincapi en las revisiones en la planta, lo cual ha ayudado a reducir la prctica de costumbres y hbitos errneos que son difciles de desarraigar, pero que poco a poco se ha ido superando. Como resultado de la implementacin del programa 5S se ha adquirido un alto grado de consciencia en los aspectos que el mismo comprende, enfatizando en la limpieza y el orden, la disciplina, higiene y seguridad, consideracin para el medio ambiente, trabajo en equipo y una cultura de calidad y productividad que incluso se traslada a los hogares y el medio donde se desarrolla la vida personal de cada empleado. Adems se mantiene un agradable ambiente y clima laboral, lo que permite que todo el personal realice su trabajo con agrado y en completa armona.

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

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VANGUARDIA Benecios: El sistema de gestin de calidad, ISO 9001:2000 Programa de Higiene y Seguridad, ya que el orden y limpieza ayuda a mantener reas libre de condiciones inseguras. Programa de Buenas Prcticas de Manufactura que exige reas limpias Reduccin de costos y ganancia de espacios fsicos Factores de xito: Compromiso de la Alta Gerencia El Programa 5S forma parte de la caracterizacin del proceso de Recursos Humanos, del sistema de gestin de calidad. Comentarios: Los reportes de auditora del Programa 5S son revisados en las auditoras internas y externas del sistema de gestin de calidad, por lo que el proceso de Recursos Humanos es responsable de mantener en funcionamiento las 5S. Adems hizo tambin que los empleados pudieran tener claro el concepto de lo que es mejora continua y trabajo en equipo. Finalmente fue muy provechoso el hecho que Vanguardia haya implementado el Programa 5S previo a la certicacin.

INFARMA La empresa cuenta con mayor orden y limpieza en todas sus reas de la empresa, lo cual es clave ya que es un laboratorio donde se elaboran productos farmacuticos. Los factores claves del xito fueron el compromiso de la Gerencia General al proveer los recursos necesarios para la implementacin del programa y el compromiso de todo el personal para llevar a cabo su implementacin.

CAMAS DINA Benecios: Mejor el orden y limpieza en las reas de trabajo Mejoraron las condiciones de higiene y seguridad del trabajador, reduciendo el riesgo de accidentes de trabajo Aument la productividad en cada una de las reas, logrando as una mejor eciencia en los procesos productivos Mejora los tiempos de las actividades en los procesos productivos, mediante la localizacin de herramientas y equipos

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F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

Incrementa el involucramiento del personal a medida que se desarrolla el Programa 5S Mayor participacin de todo el personal en la toma de decisiones e implementacin de nuevas Ideas. (Grupos de Apoyo en las reas de Trabajo, implementando el Programa Ideas). Factores de xito: Determinacin del Comit de 5S Apoyo recibido del Comit de Calidad Esfuerzo de la mayora del personal que rpidamente se involucro en el proceso

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

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Apndices

Apndice 1

10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S


1. Aleje todo pensamiento que le indique que la implementacin de las 5S es un trabajo complicado
Mucha gente piensa y cree que implementar 5S es un trabajo complicado. Por supuesto, si no se lleva a cabo el plan trazado no se podr obtener el resultado esperado. Esto, al parecer, puede sentirse difcil, pero cuando uno se dispone a apegarse a las reglas, el implementar 5S se convierte en algo muy natural facilitando su ejecucin en el lugar de trabajo. Inclusive, la percepcin de que se trata de algo muy difcil de cumplir, seguramente se ir desvaneciendo una vez que su prctica se habite. Lo importante es que no piense que es difcil, al contrario, reexione cmo puede mantener la buena costumbre de hacerlo continua y repetidamente. Piense en esto: Desarrollar las 5S cambiar el ambiente de su trabajo y aumentar la eciencia.

2. No debe pensar que 5S aplica nicamente a la industria


La estrategia de las 5S surgi como una metodologa de trabajo dirigida a las empresas manufactureras, y puede observarse claramente su xito en el rea de produccin, almacenes o bodegas, lo cual se le denomina Gemba, palabra japonesa que en espaol signica a nivel del piso del taller. Sin embargo, la estrategia de las 5S no solo es ecaz en las fbricas, sino tambin en las empresas de servicio, y ha sido difundida e implementada con xito en las empresas de servicios. El seiketsu es la base para aumentar la satisfaccin del cliente en el sector servicio, tales como: hotelero, restaurantes, y otros. Inclusive el sector salud se ha beneciado implementando 5S para prevenir errores mdicos que sean nefastos, en instituciones como hospitales, laboratorios y clnicas.

Apndices

3. No piense que todos los resultados de 5S son visibles


La implementacin de 5S involucra dos tipos de resultados: directo e indirecto. El directo es reducir MUDAS, palabra japonesa que en espaol signica desperdicios. Por otro lado, el resultado indirecto tiene que ver con la gestin de las actividades de 5S, cuya eciencia se ir incrementando a medida que pase el tiempo, siempre y cuando el desarrollo de las mismas sea continuo. En general, la tendencia de la implementacin de 5S es inclinarse a los resultados directos, es decir, observar efectos concretos y visibles; por otro lado, los resultados indirectos por gestin son muy impor116

tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en equipo para la solucin de problemas, y una actitud de escuchar la opinin de los dems.

4. No imite costumbres errneas de personas renuentes al cambio


En ciertas ocasiones puede escucharse lo siguiente: No podemos cumplir con las actividades de 5S, el lugar de trabajo rpidamente se vuelve a desordenar y ensuciar, en este lugar no hay cambios o no se avanza, por lo tanto es difcil enraizarlo en la empresa. Es complicado cambiar costumbres errneas arraigadas como la indisciplina y desobediencia, y para cambiar esta situacin es necesario abandonar toda mala actitud (haciendo un seiri mental) y apoyarse recprocamente entre los compaeros de trabajo. De lo anterior se desprende que las malas actitudes no deben ser imitadas. Tambin es cierto que los Gerentes y el personal de mayor antigedad tienden a no tomar en cuenta el cumplimiento de las reglas de 5S establecidas, y ellos tambin deben cambiar de actitud.

5. No busque excusas: 5S no va con mi personalidad


En efecto, existen personas que no se interesan en la aplicacin de las 5S porque ponen por excusa que no simpatizan con 5S debido su personalidad. Ante esta circunstancia es importante esforzarse un poco ms por cumplir sistemticamente en toda la empresa las actividades de 5S a n de motivar y hacer partcipes a los no simpatizantes.
Apndices

Por ejemplo: establezcamos como regla general vericar el progreso de 5S apoyndose por turno mutuamente, es decir, involucrarlos en algunas actividades.

6. Abandone la idea de que 5S no tiene ninguna importancia


En algunas empresas puede escucharse lo siguiente: Tenemos mucho tiempo con la implementacin de 5S, pero todava no ha sido ecaz. Se puede decir que tales empresas no han destinado parte de su tiempo para que se desarrollen y maduren las actividades de mejora. Adems, 5S no es una teora reciente, sino que ha sido difundida por varios aos alrededor del mundo, lo que indica que ha sido reconocida como el medio para algn n. Por mucho esfuerzo que se haga por implementar nuevas metodologas gerenciales o nuevos sistemas de red que ayuden a mejorar el sistema administrativo, ser complicado si las bases de las 5S no se han establecido. En general, las empresas que no le dan importancia a actividades de mejora, no pueden considerarse tan buenas como las que las implementan y desarrollan.

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7. Nunca considere que el estado actual de 5S no puede ser mejorado


Desde el momento en que cree que ha llegado al nivel ms alto, existe siempre la tendencia a declinar. Esto aplica de manera general a todo, inclusive en el mbito empresarial. Es necesario aplicar el crculo de Deming (PHVA) para lograr alcanzar un nivel cada vez mejor que el actual.

8. No piense que 5S slo se limita a la gestin de materiales


5S surgi a raz de la necesidad de administrar materiales, insumos y cualquier tipo de elementos de trabajo; no obstante, esto tambin puede aplicar incluso a los archivos utilizados en computadoras. Tiene archivos intiles en su computadora? Puede encontrar un archivo en menos de 30 segundos? Estn clasicados y ordenados? Son archivos nicos o existen varios del mismo? El ujo de trabajo debe revisarse peridicamente para conocer si ameritar considerarlo como intil.

9. No diga que no puede ejecutar 5S sin un presupuesto


Esta es una de las excusas ms comunes para no implementar 5S, pero seguramente existen actividades que no requieren de un presupuesto y de las cuales se podran obtener resultados favorables. Si posteriormente desea un nivel mayor de avance que el actual entonces queda a criterio de la Alta Direccin la decisin de invertir para el desarrollo de 5S.
Apndices

10. No ponga por excusa que requiere de tiempo adicional para realizar 5S
Sucede lo mismo que el caso anterior, se toma como excusa que no se tiene el tiempo suciente para realizar las actividades 5S. Ante esta situacin es necesario estimar tiempos y debe incluirlos dentro de su jornada habitual de trabajo. Es por esta razn que debe cambiar hbitos y programarse para obtener el xito.

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Apndice 2

5 preguntas ms frecuentes acerca del cumplimiento de las actividades de la estrategia de las 5S


Dirigido a lderes
1. Reconocimiento genuino del signicado y la necesidad de 5S
Pregunta: Ha costado hacer que el empleado comprenda profundamente el signicado y la necesidad de implementar 5S. Cmo orientarlos de manera efectiva? Respuesta: Para conocer a profundidad 5S existen varios niveles.

Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condicin muy importante para la aplicacin de las mismas. Adems, las 5S son de fcil comprensin debido a que se manejan conceptos conocidos, simples y lgicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural. Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales. Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles: Nivel 1: Saber. Es slo un conocimiento supercial.
Nivel 2: Entender el signicado

real de las 5S, es decir, por qu?, para qu?


Nivel 3: Ejecutar cada S, con lo
Apndices

que se demuestra el entendimiento de su signicado.


Nivel 4: Hacer naturalmente. Si se

logra el nivel 3, por qu no llegar r hasta el nivel 4?

2. Promocin de 5S y el Control de la calidad


Pregunta: Dicen que 5S inuye en el control de la calidad; pero, no comprendo exactamente en que sentido. Cmo ocurre esto? Respuesta: 5S y el control de la calidad estn estrechamente relacionados; producindose dos resultados: directo e indirecto.

El resultado de aplicar 5S en el Control de la calidad es enorme. No es exagerado decir que gran parte del objetivo de implementar 5S en una fbrica es para el Control de la calidad. Pensemos en la relacin que tienen concretamente estas dos:

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Resultado directo: Reduccin de defecto


(1) Errores humanos en un lugar de trabajo donde las 5S no andan bien; a estos errores humanos se les llama Poka Miss. Perfeccionar las 5S es la base para que no ocurran los errores humanos. Se deben evitar: Equivocaciones entre materiales de trabajo por el mal control de los mismos Equivocaciones en el proceso de elaboracin de productos por no estar visibles los estndares del trabajo Equivocaciones en el proceso de inspeccin por el mal manejo de los equipos de inspeccin

(2) Avera y defecto por desperdicios, manchas y polvo. La presencia de desperdicios, manchas y el polvo en los productos pueden afectar negativamente la calidad de los mismos ya que en el proceso de elaboracin se pueden adherir. La mayora de los productos defectuosos se debe a esto, especialmente en los productos tecnolgicos y alimenticios. 5S se relaciona directamente con la calidad de los productos, principalmente en la aplicacin de seiso. (3) Avera y defecto por falta de limpieza en los equipos La avera de los equipos est estrechamente relacionada con los defectos en los productos, debido a la falta de limpieza e inspeccin peridica, lo que resulta, cuando menos, en una baja en el rendimiento de los equipos. As que la limpieza profunda y la inspeccin son la base para mantener una buena calidad.

Resultado indirecto: Formacin del grupo para el respeto a las reglas establecidas
Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es ms importante el indirecto, ya que tiene mayor impacto en la gestin de las actividades de trabajo por medio de la implementacin de las 5S. Tendr mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la empresa como algo natural o una costumbre.
Apndices

Es de suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos establecidos; en otras palabras: haga naturalmente lo que deba hacer. Un sistema no funcionar ecazmente sin que se le imprima vida y corazn. 5S tiene la peculiaridad de que puede inyectar alma y vida en el sistema de trabajo la con participacin de todos.

3. Reducir desperdicios en el trabajo


Pregunta: Dicen que 5S reduce y evita desperdicios en el trabajo. Cules? Respuesta: Mudas (transliteracin del japons), que son varios tipos de desperdicios (en espaol).

1) Reducir tiempo de bsqueda


En un lugar de trabajo siempre existen actividades de bsqueda de herramientas, materiales, repuestos, productos en proceso, documentos, u otros. Si est buscando algo y no lo encuentra es una prdida de tiempo, y si es urgente la persona rpidamente se pondr nerviosa y estresada, ocasionando una baja productividad (el tiempo est relacionado con la productividad). Una bsqueda intil ocasiona un desperdicio de tiempo, y ms an, interrumpe el ritmo de trabajo dando como resultado otra MUDA.

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2) Reducir tiempo de transporte


En un lugar que no se implementa seiton, aumentan los transportes innecesarios. Debiendo colocarlo en el lugar designado, esta vez lo coloc en otro sitio; por disciplina tendr que regresarlo a su espacio correspondiente. Esto ser un doble tiempo y esfuerzo, porque ha realizado un transporte que no agrega ningn valor agregado, dejando de cumplir con otras cosas.

3) Reducir defectos
En la pregunta 2 se coment que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la base del mejoramiento.

4) Reducir averas
La no aplicacin de las 5S tambin tiene fuerte relacin con las averas en los equipos. Al analizar detalladamente las averas, la causa muchas veces es por falta de 5S. ltimamente ha crecido la implementacin de 5S en el sector hospitalario, los errores mdicos por errores humanos tienen relacin estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.

5) Demora de entrega
Clasicar y ordenar la informacin y los materiales ser muy importante para agilizar el ujo de los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darn como resultado demoras en la entrega.

4. Promover y elevar el nivel de las 5S


Pregunta: Desde hace algunos aos que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. Cmo podemos revitalizarlo?
Apndices

Respuesta: Promover las 5S como un sistema de trabajo.

Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, ser necesario hacer conciencia y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres puntos principales para promover las actividades de 5S:

1) Sensibilizacin / hacer conciencia


Es necesario motivar a que todo el personal de la empresa demuestre el entusiasmo y energa por practicar las 5S, comenzando porque los Gerentes estn conscientes de los benecios que se obtendrn con las 5S. Como ejemplos de las formas ms ecientes para concientizar, tenemos: mural, comparativos fotogrcos del antes y despus, aches, visitas a otras empresas, etc.

2) Gestin de ejecucin
Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Direccin inspeccione y evale el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecucin. Otro punto clave en esta gestin es conrmar claramente cada actividad a n de obtener buenos resultados. Puede que exista algn fracaso, pero si se analizan las causas se encontrar como principal falla que las inspecciones no se realizaron con perseverancia.
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3) Crear mecanismo / sistema


Debe considerarse la creacin de un mecanismo o sistema que permita que se desarrollen efectivamente las actividades de 5S. Igualmente, este sistema debe permitir la difusin de la informacin de tal manera que se revitalicen los conocimientos como de las actividades en general, aunque su aplicacin sea distinta a las diferentes reas de trabajo. Cabe mencionar que este mecanismo sea lo ms sencillo posible.

5. Gestin del proceso de 5S


Pregunta: Hemos desarrollamos las 5S en toda la empresa, pero en algunas secciones su ecacia no ha sido lo que se esperaba. Qu se puede hacer para que se entusiasmen? Respuesta: Ahora investiguemos la causa del por qu. El problema bsico es la diferencia en la importancia que le dan a las 5S los diferentes directores o jefes. Un gerente que considera que las 5S no son una prioridad, es de esperar que los subalternos no se interesen tambin, dando como resultado diferencias en cuanto al avance en las actividades de 5S. Los de nulo o menor avance, pueden presentar excusas tales como: Tenemos un lugar de trabajo muy difcil y especial

estamos muy ocupados muy difcil de planicar A no ser que se abandonen posturas como estas, nunca desaparecer la diferencia entre un sitio ordenado y el otro no.

1) Mejorar el lugar de trabajo en donde no hay avances


Si en un rea de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, ensear a los directores o jefes cmo pueden realizar las 5S. En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentacin en cuanto a la situacin del proceso de implementacin de 5S. De esta manera se puede comprender el porqu no haya llegado a un nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director. En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender que esa actitud es siempre una excusa.
Apndices

2) Innovacin en la sensibilizacin de los gerentes


Cuando en un rea especca no se estn desarrollando las actividades de 5S, se considera que la habilidad del Director o Jefe para gestionar las 5S es dbil. Una habilidad fuerte de gestin implica el cumplimiento completo de su cargo, claricar 5P1C (5 veces por qu, 1 cmo), indicar a sus subordinados las responsabilidades en cuanto a las 5S y conrmar su ejecucin. Si esto no funciona bien debe darse la atencin debida y dirigirlos para que cumplan con lo cometido.

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Anexos

Anexo 1 INFARMA: Manual 5S

Anexos

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Anexos

Anexos

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Anexo 2 PEGAPRINT: Mascota 5S

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Anexos

Anexo 3 PEGAPRINT:

Anexos

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Anexo 3 Planicacin

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Anexos

Anexo 4 INFARMA: Planicacin


PROYECTO APLICACION 5S
A continuacin se detalla las actividades para el logro de los objetivos:

Mes de Febrero: Se trabajar en toda la DOCUMENTACIN que hace falta para tener a cabalidad nuestro procedimiento, Instructivos y registros (reuniones del comit)
Se seleccionarn a los coordinadores de rea los cuales sern nombrados por cada Jefe inmediato, completando un equipo de 7. (reas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega de MP Y MA, Administracin y mercadeo)

Mes de Marzo:
Aplicacin primera S SEIRI I Semana 2-6 de Marzo: Campaa Informativa y de conciencia II Semana 9-13 de Marzo: Clasicar y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para ejecutar esta S Revisin del Jefe inmediato para asegurarse de la seleccin de los objetos descartados a ser trasladados. III Semana 16-20 de Marzo: Traslado de los objetos: Segn fechas indicadas para cada rea. Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea IV Semana 23-27 de Marzo: Supervisin de los integrantes del Comit a cada rea. Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Abril:
Aplicacin de S SEITON I Semana 30 de marzo al 03 de abril: Campaa Informativa, mencin de logros alcanzados a la fecha.
Anexos

II Semana 06 -10 de abril: Organizar y rotular objetos necesarios Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para ejecutar esta S. III Semana 13-17 de abril Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea

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IV Semana 20-24 de abril Supervisin de los integrantes del Comit a cada rea. Entrega de Informe a Gerente Calidad

Mes de Mayo:
Aplicacin de S SEISO I Semana 4-9 de mayo: Campaa informativa, comunicacin de logros alcanzados. II Semana 11-16 de mayo: Compra de material para la ejecucin del la Gran limpieza. Formacin de equipos de trabajo para el da de la gran limpieza. III Semana 19-22 de mayo: Distribucin de funciones y materiales a los equipos trabajo. 23 mayo del 2009: Realizacin de La Gran Limpieza IV Semana 25-29 de Mayo: Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Junio:
Aplicacin de S SEIKETSU I Semana 1-5 de Junio: Campaa informativa, comunicacin de logros alcanzados. II y III Semana 8-19 de Junio: Establecimiento de estndares por rea o proceso IV semana 22-26 de Junio: Publicacin de estndares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Julio:
Aplicacin de S SHITSUKE I Semana 1-3 de julio: Campaa informativa de logros alcanzados
Anexos

II Semana 6 - 10 de Julio: Calendarizacin de medicin de avances programa 5S III Semana 13 17 de julio: Presentacin de calendarizacin para aprobacin por la Gerencia de Calidad. IV Semana 20 24 de julio: Entrega de Informe a Gerente de Calidad
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Anexo 5 CAMAS DINA: Planicacin

Anexos

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Anexo 6 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiri

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Anexos

Anexos

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Anexo 7 INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri

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Anexos

Anexo 8 INFARMA: Informe de actividades 5S

Anexos

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Anexo 9 INFARMA: Informe de avances obtenidos 5S

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Anexos

Anexo 10 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiton

Anexos

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Anexos

Anexo 11 PEGAPRINT: Agenda del Da de la Gran Limpieza

Anexos

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Anexo 12 Formulario del Plan de Actividades de Mejora

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Anexos

Anexo 13 INMSA: Planicacin de Auditora 5S

Anexos

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Anexo 14 INMSA: Resultados de las auditoras 5S por proceso y por grupo de trabajo

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Anexos

Anexo 15 INMSA: Formulario de evaluacin 5S rea de Cafetera

Anexos

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Anexo 16 MC: Formulario de Inspeccin 5S

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Anexos

Anexo 17 VANGUARDIA: Resumen de Evaluacin Programa 5S

Anexos

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Anexo 18 VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S


Segn este cuadro el nivel de produccin aument entre enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb. Este aumento de produccin de libras se puede atribuir al programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimizar todos los procesos productivos tanto tiempo como recursos, disminucin de desperdicios y mejora de la eciencia de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos altibajos y precisamente es parte de la mejora continua encontrar un problema, tomarlo y superarlo.

La empresa realiz mediciones mensuales del porcentaje de desperdicios y, como se mencion anteriormente, la produccin aument. Lo lgico sera que el desperdicio tambin aumentara; sin embargo, se ha dado todo lo contrario debido al involucramiento del personal. En enero de 2004 el nivel de desperdicio era de 25%, y en julio de 2005 se haba logrado reducir por debajo de un 15%, a pesar que en marzo de 2004 hubo un incremento del nivel de desperdicio, tomando en consideracin que la produccin en este tiempo se haba incrementado y que se estaban analizando las causas. Este grco tambin indica la diferencia del desperdicio que existe, ya que la empresa realiza controles de lo reportado contra lo real. Como se haba mencionado la empresa genera desperdicios, en enero de 2004, la diferencia era casi 2500 lb reales contra 1800 lb reportadas, es decir, se ocultaba informacin correcta de cual era la cantidad de material que se estaba desperdiciando. De nales del ao 2004 a mayo de 2005 el comportamiento de los datos ha cambiado y la diferencia es casi similar hasta lograr controlar la cantidad de desperdicios reportado contra la cantidad de desperdicio real; esto tambin implic el involucramiento del personal en el proceso productivo. Producto no conforme: producto rechazado por problemas de calidad (relacionado con la mayora de las operaciones de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a junio de 2005, que la medicin del producto no conforme se inici con ms de 2,000 lb, y pareca que la situacin iba ir bien, pero la cantidad de desperdicio aument a ms de 4,500 lb, y para solucionar este problema se manej a travs de pequeos grupos de trabajo. En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a 1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plsticos, y en el sector plstico existe un desperdicio automtico que se considera que no se pueden evitar.
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Anexos

Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminucin de producto no conforme son: producir menos errores, vericar y controlar los procesos e identicar las causas de posibles defectos, por ejemplo: defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad. A continuacin se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los aos 2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.

Anexos

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Bibliografa
Texto Equipo de Desarrollo de Productivity press, 1996, 5S para todos: 5 pilares de la fbrica visual, edicin en espaol, TGP Hoshin, Madrid Espaa, captulos 3 -7, ISBN: 979-84-87022-28-9. Nikkan Kogyo, 1991,Cuadernos de Direccin de Fbricas: estudio de casos de mejora, Sistema de control visual, vol. 1 N2, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, Pg. 8 y 131-139 Hirano Hiroyuki y Furuya Makoto, 2005, La base de las 5S: La empresa cada vez funciona mejor, Chukei Publishing Company, Tokio, Japn. (Libro en idioma japons) Shuzaburo Takeda, 2002, Beyond Bureaucracy, Toyokeizai, Tokio, Japn. (Libro en idioma japons) W. Edwards Deming, 1982, Out of the crisis, The MIT Press, Masachusetts, USA. (libro en idioma ingls) Gua para implementar un Programa de 5S, Centro de Formacin de Formadores CEFOF de Costa Rica, 2003. Material de capacitacin del III Curso Internacional Tecnologas Gerenciales para el mejoramiento de la Calidad y productividad; Centro de Formacin de Formadores CEFOF de Costa Rica, 2004. Material de capacitacin de la II Convencin Regional de 5S: Base del Enfoque Japons para la mejora de la calidad y productividad; 11 y 12 de agosto 2005; Tegucigalpa Honduras; COHCIT, SIC, JICA, CEFOF. Audio video; Osada T., 1992; 5 pasos para el programa de 5S: Planeando el piso del taller, volumen 1, 2 y 3; PHP Institute Inc. & Instituto japons de mantenimiento de fabricas. www.ceroaverias.com. www.ifukuseimitsu.com www.basicm.jp www.nakatakenji.net

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el autor
Ing. Jos Roberto Rodrguez Cardoza Exbecario de JICA en el curso Desarrollo de las Industrias Regionales mediante la Cooperacin Pblica-Privada (PPP) para Centroamrica (No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008). Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Autnoma de Honduras. Asistente Tcnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro de Informacin y Capacitacin del Sistema Nacional de la Calidad.

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