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Fecha de actualización: noviembre de 2016

Responsable: UPB Virtual
Especialización en Gestión de Proyectos

- Modalidad Virtual –
Recurso educativo: Introducción a la gestión de proyectos
Descripción: El sector empresarial frente a los retos de la globalización requiere consolidar su

capacidad competitiva mediante la adecuada gestión de proyectos en sus fases identificación,
formulación y evaluación. Los propósitos de las organizaciones apuntan a mejorar los niveles
de competitivos de los grupos de dirección con el propósito de la creación de valor.
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Acceso: Fuera de línea (Offline) para estudiantes de la especialización
(Algunos recursos dispuestos en este documento deberán consultarse conectado a Internet)
Palabras clave: Proyecto, gestión de proyecto, fases de la gestión de

proyectos.
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Universidad Pontificia Bolivariana
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2016
Universidad Pontificia Bolivariana - Seccional Bucaramanga - www.upb.edu.co

Personería Jurídica Resolución Ejecutiva No. 48 del 22 de febrero de 1937 del Ministerio de Gobierno
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G esti,ón, G,erencia y Administración de
1
proyectos.
Inicio-Introducción a la.
gestión de proyectos
La Direcciión de Pro,y,ectos de, acuerdo con el IPMI se logra mediante
la apliicación e integraoión adecuada de los 47 proc,esas de
Gener.a.lidades en
tomo a la noción de
dirección de proyectos, agrupados ,en cinco g�upos de procesos:
proyecto iniciaoión, p,lanificación, ejecución l seguiimiento y control y cierre.
Veamos a ,continuación una brev,e descripciión de cada uno de estos

aspectos y revisa posterio:11mente e,I documento, procesos PMI para
profundizar en la temática.
1
Procesos
PMI
Iniciación � Planificación � Ejecución
�·
�
\
Seguimiento
I
y
control �,
Cierre
<] Página
Anfierior Pá.gi na .2 / .2
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Universidad Pontificia Bolivariana Seccional Bucaramanga
Módulo: Planeación, formulación y evaluación de Proyectos

Autor: Mg. Nelson Enrique Moreno Gómez
Definición de Proyectos
Proyecto Se define como proyecto el esfuerzo temporal (con fecha

definida de inicio y fecha definida de terminación) que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2013)
Enfatiza en tres características esenciales que debe tener un proyecto:
 TEMPORAL. Significa que cada proyecto tiene un comienzo

definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado
los objetivos del proyecto, cuando queda claro que los objetivos del
proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la
necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.
Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos
proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la
duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos
continuos.
 PRODUCTOS, SERVICIOS O RESULTADOS UNICOS. Un

proyecto crea productos entregables (productos, servicios o
resultados) únicos.

 ELABORACION GRADUAL: Significa que es desarrollado en pasos
y va aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de
un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto,
y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los
objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no
debe confundirse con la corrupción del alcance.
Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una

organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias
personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades
de múltiples organizaciones.


Introducción a la gestión de proyectos
“Cristaliza tus metas. Elabora un plan para alcanzarlas.

Fíjate una fecha límite. Entonces, con suprema
confianza, lleva adelante tu proyecto"
- Paul J. Meyer
En el campo de los proyectos, no existe un término único para para

definir el concepto de management que plantea el PMI. En la cultura
de los proyectos, se utilizan varias acepciones: gestión, administración,
dirección y gerencia.
El concepto de gestión del latín gestio, hace referencia a la acción y a

la consecuencia de administrar o gestionar algo. Según la Real
Academia Española, la gestión se asocia con la acción de logro de un
negocio o deseo cualquiera. El término gestión alude tanto a los
aspectos organizativos, como los de tramitación, tareas burocráticas,
toma de decisiones y control de la ejecución.
Una de las actividades humanas más importantes es la de administrar.

De acuerdo con Peter Drucker el “management” es la optimización de
recursos de que dispone una organización, de manera que cumpla con
su finalidad, auxiliándose de herramientas, técnicas y de métodos.
Esto se fundamenta en que la administración ha sido esencial para
asegurar la coordinación de todos los esfuerzos individuales y para
lograr las metas que a nivel grupal se han ido trazando, cuando a nivel
personal no se han logrado alcanzar. “La administración es un proceso
que consiste en prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”1 y a
1 Fayol Henry. Administración Industrial y General, Buenos Aires, el Ateneo, 1980.

partir de esta definición se puede ampliar el contexto de lo que ello
implica en aspectos tales como2:
• La administración se aplica a cualquier tipo de organización, ya

sea grande o pequeña; pública, privada o de economía mixta;
del sector primario, secundario o terciario, etc.
• La administración busca la eficiencia y eficacia en las
organizaciones, lo que implica como consecuencia el logro de la
efectividad en todas sus acciones.
• Las personas que realizan dichas funciones de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar, es decir de
administrar las organizaciones, son los llamados Gerentes.
• La administración se da a todos los niveles de la organización y
por ello aplica a los gerentes de todos los niveles
organizacionales.
• La meta de todos los gerentes en las organizaciones es la misma:
la creación de valor.
Una organización es un grupo de personas o entes sociales temporales

o estables cuyos miembros interactúan entre sí para lograr fines
determinados. Es así como se conceptualiza que la administración es
el conjunto de principios y técnicas que se explican para ejecutar las
funciones del proceso administrativo comprendido en planear,
organizar, dirigir y controlar las acciones de una organización. Por su
parte, la gerencia es un término que significa gestión y a su vez gestión
significa administración y tomando la definición de Dávila (1985)3: es
el conjunto de acciones que desempeña un gerente para dirigir y
representar los negocios de una empresa.
El término dirección hace referencia al conjunto de acciones que

indican el camino o el rumbo que debe seguir la empresa, junto con el
conjunto de enseñanzas y de preceptos que orientan y conducen a los
grupos humanos que trabajan en ella.
Considerando las funciones sustantivas de la administración, esta

puede definirse a partir de las siguientes actividades: planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Un gerente identifica
que para asumir este rol en una organización es indispensable
desarrollar ciertas habilidades que conlleven al logro de los resultados
2 Koontz Harold y otros, Administración: una perspectiva global y empresarial. McGraw-Hill, 2008 pág. 4
3 Dávila L. de Guevara Carlos: Teorías, Organizaciones y Administración. Editorial Interamericana, Bogotá. 1985

esperados. Katz, R. propone un grupo de habilidades que debe tener
una persona para desempeñar las funciones gerenciales, las cuales
clasifica en habilidades técnicas, humanas, de conceptualización y de
diseño, así:
• Las habilidades técnicas, relacionadas con la posesión de
conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicación de métodos; procesos y procedimientos. Implica por
lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas.
• Las habilidades humanas, como esa capacidad para trabajar con
individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación
de condiciones por parte de los gerentes, donde las personas se
sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
• La habilidad de conceptualización, fundamental para percibir el
panorama general de la organización y distinguir los elementos
más significativos de cada situación, comprendiendo las
relaciones entre ellos.
• La habilidad de diseño, como la capacidad para resolver
problemas en beneficio de la empresa. Contar con buen ingenio
para deducir la solución práctica de un problema y ser capaces
de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta
a las realidades que enfrentan.
Independiente del tipo de gerente y del nivel que asuma dentro de la

organización, es necesario contar con estas habilidades; sin embargo,
es claro que según el tiempo dedicado a cada función de la gerencia
estas habilidades pueden variar4, así los gerentes de alto nivel dedican
más tiempo a planear y organizar y requieren tal vez, más habilidades
de conceptualización y de diseño que los gerentes de mandos medios
o de menor nivel, quienes se dedican más a organizar y dirigir y
requieren más habilidades humanas y técnicas, como se observa en la
Figura 1.
Entre los conceptos que se pueden citar en relación con el término

gerencia están:
• La acción de estar a cargo de una organización o grupo de
personas5
• El acto o arte de administrar: la conducción o supervisión de algo
(como un negocio)6.
4 Katz,
Robert L. ”Skills of an effective administrator” Harvard Business review.1955 pp. 33-42
5 OXFORD. Dictionary. [en línea]. [Consultado 23 Oct. 2011]. Disponible en <http://www.askoxford.com/>
6 MERRIAM, Webster. Dictionary. [en línea]. [Consultado 24 Oct. 2011]. Disponible en <http://www.m-w.com/>

• El proceso de hacer que las actividades sean terminadas con
eficiencia y eficacia con y a través de otras personas.
• El proceso que representa las funciones o actividades
fundamentales de planeación, organización, dirección y control
emprendidas por los gerentes.
•
Figura 1. Habilidades y Niveles Administrativos
Habilidades de
Alta
Dirección conceptualización
y diseño
Habilidades
Mandos Medios Humanas
Habilidades
Supervisores Técnicas
Fuente: Coordinación de Posgrados Ing. Industrial, a partir de Katz R. Octubre 2011
Diferencias entre Gerencia y Gestión de Proyectos
Los términos Gerencia y Gestión vienen de la misma raíz gesto que

proviene del latín gestos, definido como actitud o movimiento del
cuerpo, el cual a su vez se deriva de genere, que significa llevar,
conducir, llevar a cabo (gestiones). La acepción (concepto) gerente,
cuyo origen es de 1884, viene de gerens, con el sentido del que
gestiona o lleva a cabo. Por otra parte, gestión procede de gestio-onis,
que significa ejecutar, lograr un éxito con medios adecuados y tiene
como sinónimos gestionar, gestor y administrador. Corominas, J. y
Pascual J. A. (1984)7.
Hasta la década de los 70, la palabra administrador era más importante

que la de gerente. Se consideraba de más baja jerarquía a los gerentes.
7 Diccionario crítico etimológico. Madrid.

A lo largo de los años, el deslustre de la palabra administración ha
servido para recuperar la palabra gerencia. En los años 90, Alan
Randolph y Barry Posner, exponían lo siguiente: la dirección exitosa de
proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de capacitación en
liderazgo para los gerentes de los años 90. Entre los requisitos
distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y
disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta
común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz
de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Después de
los años 90, el término gestión pasó a tener supremacía sobre
administración y gerencia.8
Según Salvatore Tarantino, la gerencia es un proceso estructural

(organizacional), administrativo, en cambio, la gestión es un proceso
considerablemente más amplio, tanto que podríamos considerarlo
como un proceso humano; la gestión incluye la gerencia y el liderazgo,
siendo éste último, un concepto mucho más amplio que el de gerencia.
Esta afirmación se visualiza en la pirámide organizacional de las
empresas en cuanto a funciones, decisiones, responsabilidad y
autoridad, en la parte inferior están las funciones operativas donde el
impacto de las decisiones es mínimo. Luego están las acciones tácticas
de mayor responsabilidad y cobertura pero influyen en las operativas.
En un nivel superior están las estratégicas que se caracterizan por ser
a largo plazo. Superior a esta última surge la gerencia con sus procesos
administrativos que garantizan el buen funcionamiento de la empresa
pero las organizaciones del siglo XXI requieren la gestión como una
forma de liderar la empresa en situaciones más complejas.
La base de la Gestión está en las habilidades, talentos y aptitudes del

liderazgo y su gente, que día a día se encuentran amalgamados como
un todo, trabajan en pro de cristalizar la Planificación Estratégica y así,
se van desarrollando las habilidades organizaciones que le dan sentido,
color y textura a la gestión9.
Se considera que la gestión es el resultado de una evolución del

concepto de administración. Montaner (2003) expresa que “la gestión
se considera algo más que la administración”. Hace referencia al
concepto de administración relacionándolo con el proceso
administrativo, donde menciona que “tradicionalmente se ha
8 Tomado del libro RANDOLPH A, POSNER B.Gerencia de Proyectos. McGraw Hill. 1993)
9 Tomado de http://www.degerencia.com/staran)

identificado con una serie de fases como son: análisis, planificación,
organización, dirección y control”. Esta interpretación da a entender
que se sobrepone al concepto de administración el de gestión con una
diferencia en su significado más de método que otra cosa.
Desde otro enfoque, algunos autores diferencian los términos gerencia

y gestión utilizando la asignación de misión y visión a cada uno de los
términos. En gerencia tiene prioridad la misión, la cual establece la
unión del propósito y el que hacer. La gestión establece la visión, es
decir, saber qué se quiere lograr y hasta dónde se quiere llegar. 10
En relación al término “Project Management”, tal y como se entiende

en ámbito anglosajón, no existe en Castellano una única palabra que
defina tal concepto. En inglés británico la palabra “management”
quiere decir gestión privada y la palabra “administration” tiende a
significar la gestión pública. En algunos textos, básicamente en el área
económica-financiera, traducen el término “management” como
“administración”. Sin embargo, esta traducción cubre parcialmente el
concepto que se pretende abarcar, por lo que el término “gestión” se
considera más amplio. El primero se refiere a tareas organizativas y
administrativas, incluidas las de control económico. El término gestión
alude tanto a los aspectos organizativos, como los de tramitación,
tareas burocráticas, toma de decisión y control de ejecución11.
El concepto de gestión es más ambicioso que el de gerencia. La gestión

de un proyecto implica actividades de mayor responsabilidad, que
requieren más experiencia y capacitación, tales como la selección y
motivación de equipos de trabajo, el liderazgo, la toma de decisiones
estratégicas, y, en general, otras actividades de índole más humana y
cultural que la mera administración de recursos. Por su parte, la
gerencia de proyectos se limita a la aplicación de técnicas y
herramientas numéricas para planificar y organizar la utilización y
consumo de recursos en un proyecto. Es un proceso que sigue una
serie de actividades bien definidas (algunas puramente contables), las
cuales permiten un engranaje entre los recursos, logrando consumar
los objetivos planteados. Mientras la gerencia parecería un problema
de procedimientos, la gestión es un problema de liderazgo. La
10 Tomado de Gestión Estratégica de José Ramón Betancourt. http://www.eumed.net/libros-

gratis/2006c/220/1m.htm
11 Tomado del libro Fundamentos de la dirección y Gestión de proyectos. POVEDA R, GONZALEZ M,
GOMEZ-SENENT E. Universidad Politecnica Valencia Limusa 2013)

siguiente figura sintetiza las diferencias y similitudes entre
administración, gerencia y gestión.
Gestión
Liderazgo
Gerencia
Uso eficiente
de los recursos
Administración
Planeación,
organización,
dirigir y
controla
Fuente: Autor
Gestión de Proyectos.
El término gestión de proyectos se ha venido utilizado para hacer

referencia al conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer
y organizar los recursos y las necesidades para completar con éxito un
proyecto dado (Domingo, 2000).
Aguirre (2013) define la gestión de proyectos como un conjunto de

herramientas y técnicas, realizadas por personas, que describen,
organizan y supervisan las actividades y trabajos del proyecto, la cual
se alinea con las áreas de conocimiento dadas por el PMBOK. Harold
Kerzner, en su libro Project Management décima edición, asocia la
gestión de proyectos con los procesos relacionados con la planificación,
organización, dirección y control de los recursos de la empresa durante
un periodo de tiempo concreto que ha sido establecido para llevar a
cabo metas y objetivos específicos12.
Las organizaciones tienden cada día más a basar su desarrollo

estratégico en Proyectos, emergiendo esto como un concepto nuevo de
negocio13. Al mismo tiempo definen a la Gestión de proyectos cómo “el
establecimiento de las actividades gerenciales necesarias para conducir
12 Tomado del libro KERZNER H. Applied Project Management Best Practices on Implementation. Ed John Wiley &
Sons. USA 2000)
13 Kenny, J. 2003. Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in an Organizational
Context. Project Management Journal

un proyecto a un fin exitoso, con actividades gerenciales claras, y con
sus restricciones conocidas con el fin de crear algo tangible o intangible
orientado a la satisfacción del cliente14 con el propósito de mantener
su competitividad15
Gerencia de Proyectos.
Entre las definiciones existentes sobre gerencia de proyectos se

pueden referenciar las siguientes:
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La Gerencia de Proyectos se desarrolla
mediante la aplicación e integración de los procesos de
planeación, dirección, ejecución, seguimiento y control. El
Gerente de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto. La Gerencia de Proyectos requiere
identificar los requisitos, establecer objetivos claros y
alcanzables, equilibrar el alcance con las metas de costo, tiempo
y calidad y adaptar las especificaciones, planes y expectativas de
los distintos interesados en el proyecto. (PMBOK® Guide)16.
• Es la planificación, programación y control de las actividades del
proyecto para lograr el rendimiento y el costo en el tiempo
planeado, dentro de un alcance de trabajo acordado, usando los
recursos eficientemente y eficazmente17.
• Aplicación de habilidades, herramientas y técnicas para
planificar, supervisar y controlar un proyecto con el propósito de
alcanzar sus objetivos propuestos. NTC-ISO 1000618.
14 Saenz Arteaga, Arturo Rodolfo. El Éxito de la Gestión de Proyectos. Un nuevo enfoque entre el
tradicional y el dinámico. Universitat Ramon Llull. 2015. Tomado de:
http://www.tdx.cat/handle/10803/117483. Consultado en línea 27 de Septiembre de 2015
15 Shenhar, A. J., & Dvir, D. 2007. Reinventing Project Management. Harvard Business School Press.
16 Project Management Institute, Op. cit., p. 18
17 Project Management Institute. Colombia. [en línea]. Disponible en
http://www.pmicolombia.org/2014/07/perspectivas-de-investigacion-en-gerencia-de-proyectos/ Consultado 18 de
mayo 2015.
18 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, Op. cit., p. 18(Normas Tecnicas Colombianas)


Introducción a la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requisitos de éste. De esta manera un proyecto se logra mediante la
aplicación e integración de los siguientes procesos: Inicio, planificación,
ejecución, seguimiento, control y cierre. Para lograr esta aplicación de
conocimientos la dirección de un proyecto debe incluir lo siguiente;
identificar los requisitos, debe establecer unos objetivos claros y posibles
de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costes, adaptar las especificaciones, los planes, el enfoque a las
diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
Existen distintas metodologías que emiten lineamientos para la creación

de los mismos; dentro del marco de la gestión de proyectos se tendrán
en cuenta el PMBOK creado por el PMI (Project Management Institute),
existe metodologías alternas como Prince 2, la norma ISO 10006 y la
norma 21500. Prince 2 está organizada principalmente en tres partes:
Componentes, procesos y técnicas; los componentes son áreas de
conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda, los
componentes son implementados mediante los procesos, que son los
elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de
vida del proyecto (Fernández Ramírez , 2013) . La norma de calidad de

Gestión de Proyectos ISO 10006 es la que proporciona orientación de la
calidad en los proyectos, perfila los principios y prácticas del sistema de
gestión de calidad, cuya implementación es importante para el logro de
los objetivos de calidad en los proyectos, y causa un impacto sobre los
mismos; esta norma complementa la orientación que ofrece la norma ISO
9004 (ICONTEC, 2007). La norma ISO 21500:2012 orientación sobre la
gestión de proyectos, proporciona una guía para la gestión de proyectos
y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización, incluidas las
organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para
cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad,
tamaño o duración.
LA ISO 21500 proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y

procesos que se consideran para formar buenas prácticas en la gestión
de proyectos. Los nuevos gerentes del proyecto, así como los gestores
experimentados podrán utilizar la guía de gestión de proyectos en esta
norma para mejorar el éxito del proyecto y lograr resultados de negocio
(www.aec.es, 2013).
El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional

sin ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos.
Sus principales objetivos son: Formular estándares profesionales, generar
conocimiento a través de la investigación, y promover la gestión de
proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
El PMBOK® es el documento de referencia obligado para cualquier

persona que desee mejorar la gerencia de proyectos, certificarse o
simplemente incrementar el éxito de estos; y para cualquier organización
que desee implementar procesos y metodologías eficaces para lograr el
éxito. El PMBOK completo incluye prácticas comprobadas tradicionales
que son ampliamente aplicadas, tal como prácticas innovadoras que están

surgiendo en la profesión, y las que logran un consenso generalizado
sobre su valor y utilidad. (www.liderdeproyectos.com, 2013)
El PMBOK 5ª Edición está compuesto por cinco grupos de procesos1,

nueve áreas del conocimiento, y 49 procesos de administración de
proyectos. Las áreas del conocimiento agrupan el contenido de los
procesos de administración de proyectos.
Los grupos de procesos son: (PMI, 2013)
 Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto

o una fase del mismo. Está compuesto por aquellos procesos
realizados para dar sentido a un nuevo proyecto o una nueva fase
de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Dentro de los
procesos de Inicio, se define el alcance inicial y se comprometen los
recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados
internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia
sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no fue
nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta información
se plasma en el acta de constitución del proyecto y el registro de
interesados. Cuando se aprueba el acta de constitución del
proyecto, el proyecto se considera autorizado oficialmente. Aunque
el equipo de dirección del proyecto pueda colaborar en la redacción
de esta acta, este estándar supone que la evaluación, la aprobación
y el financiamiento del caso de negocio se manejan fuera de los
límites del proyecto. El propósito fundamental de este Grupo de
Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el
propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los
1
Se entiendo por proceso, el conjunto de pasos o actividades planificadas que implican la gestión de recursos
para conseguir un producto, acorde con los requerimientos de los grupos de interés.

objetivos, y mostrar cómo su participación en el proyecto y sus
fases asociadas pueden asegurar el logro de sus expectativas. Estos
procesos ayudan a establecer la visión del proyecto qué es lo que
se necesita realizar. Los proyectos complejos de gran tamaño deben
dividirse en fases separadas. En dichos proyectos, los procesos de
Inicio se llevan a cabo en las fases subsiguientes a fin de validar las
decisiones tomadas durante el proceso “Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto” y el proceso “Identificar a los
Interesados”. Ejecutar los procesos de Inicio al comienzo de cada
fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la necesidad de
negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se verifican los
criterios de éxito y se revisan la influencia, las fuerzas impulsoras y
los objetivos de los interesados en el proyecto. Se toma entonces
una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o suspender
el proyecto. Involucrar a los patrocinadores, clientes y a otros
interesados desde el inicio genera un entendimiento común de los
criterios de éxito, reduce los gastos generales de participación y en
general mejora la aceptación de los entregables y la satisfacción del
cliente y demás interesados.
 Grupo de Procesos de Planificación: Define y refina los

objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los
propósitos y el alcance pretendido del proyecto. El Grupo de
Procesos de Planificación está compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y
refinar los objetivos y desarrollar la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos. Los procesos de Planificación desarrollan
el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto
que se utilizarán para llevarlo a cabo. Cuando se gestiona
correctamente el Grupo de Procesos de Planificación resulta mucho

más sencillo conseguir la aceptación y la participación de los
interesados. Estos procesos describen cómo se llevará esto a cabo,
dando como resultado los objetivos deseados. El plan para la
dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados
como salidas del Grupo de Procesos de Planificación, explorarán
todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y
gestión de los interesados.
 Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros

recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto. El Grupo
de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos
realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del
mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y
recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como
integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para
la dirección del proyecto. Durante la ejecución del proyecto, los
resultados pueden requerir que se actualice la planificación y que
se vuelva a establecer la línea base; esto puede implicar cambios
en la duración prevista de las actividades y cambios en la
productividad y la disponibilidad de los recursos, así como riesgos
no previstos, tales variaciones pueden afectar el plan para la
dirección del proyecto o los documentos del proyecto, y pueden
requerir un análisis detallado y el desarrollo de medidas de dirección
de proyectos apropiadas. Los resultados del análisis pueden
desencadenar solicitudes de cambio que, en caso de ser aprobadas,
podrían modificar el plan para la dirección del proyecto u otros
documentos del proyecto, y posiblemente requerir el
establecimiento de una nueva línea base. Gran parte del

presupuesto del proyecto se utilizará en la realización de los
procesos del Grupo de Procesos de Ejecución.
 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto
del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está
compuesto por aquellos procesos requeridos para realizar el
seguimiento, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios
y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de
este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto
se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos
apropiados o a partir de condiciones de excepción a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. El
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:
• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o

preventivas para anticipar posibles problemas,
• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con
el plan para la dirección del proyecto y con la línea base para
la medición del desempeño del proyecto, e
• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado
de cambios o la gestión de la configuración, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto

conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las
áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de

Monitoreo y Control no solo monitorea y controla el trabajo que se
está realizando dentro de un Grupo de Procesos, sino que también
monitorea y controla el esfuerzo global dedicado al proyecto. En
proyectos con múltiples fases, el Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control coordina las fases del proyecto a fin de implementar las
acciones correctivas o preventivas necesarias para que el proyecto
cumpla con el plan para la dirección del proyecto. Esta revisión
puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas al
plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento
de la fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes
y soluciones de compromiso entre los objetivos de presupuesto y
de cronograma. Con el fin de reducir los gastos generales de control,
se puede considerar la implantación de procedimientos de gestión
por excepción y otras técnicas de gestión.
 Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptación del

producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el
proyecto o una fase del mismo. El Grupo de Procesos de Cierre está
compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase
del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de
Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos
se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de
cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y
establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha
finalizado. También establece formalmente el cierre prematuro del
proyecto; los proyectos cerrados prematuramente pueden incluir,
por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados y
proyectos en una situación crítica. En casos específicos, cuando

algunos contratos no pueden cerrarse formalmente (por ejemplo
reclamaciones, cláusulas finales, etc.) o algunas actividades han de
transferirse a otras unidades de la organización, es posible
organizar y finalizar procedimientos de traspaso específicos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

• La obtención de la aceptación del cliente o del patrocinador
para cerrar formalmente el proyecto o fase,
• La realización una revisión tras el cierre del proyecto o la
finalización de una fase
• El registro de los impactos de la adaptación a un proceso,
• La documentación de las lecciones aprendidas,
• La aplicación de las actualizaciones apropiadas a los activos
de los procesos de la organización,
• El archivo de todos los documentos relevantes del proyecto
en el sistema de información para la dirección de proyectos
para ser utilizados como datos históricos,
• El cierre de todas las actividades de adquisición asegurando
la finalización de todos los acuerdos relevantes, y la
realización de la evaluación de los miembros del equipo y se
liberen los recursos del proyecto.
A continuación, se presenta el ciclo de vida del proyecto en sus grupos de

procesos.

Figura No 1. Ciclo de vida del proyecto
Fuente: (PMI, 2013)
Cada proceso establece unas entradas (documentos), técnicas (mejores

prácticas) y salidas (nuevamente documentos). Tanto las entradas como
las salidas conectan a los diferentes procesos entre sí para formar una
completa red sobre la que se puede establecer una metodología.


Áreas de conocimiento del PMI
La metodología propuesta por el Project Management Institute (PMI) se

condensa en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®), norma reconocida para la dirección de proyectos.
El PMBOK® es un documento que contiene las normas, procesos y

prácticas establecidas para la gestión de proyectos, indica las pautas que
orientan al equipo de trabajo para dirigir de manera exitosa a lo largo del
ciclo de vida de los proyectos (planeación, ejecución, control y cierre de
un proyecto).
Las áreas de conocimiento definidas en el PMBOK® son:
 Gestión de Integración: Procesos requeridos para recopilar todas

las actividades, documentos y recursos del proyecto.
 Gestión de Alcance: Procesos requeridos para identificar todo el
trabajo requerido para obtener los entregables del proyecto y cumplir los
objetivos.
 Gestión de Tiempo: Procesos requeridos para asegurar que el
proyecto es finalizado a tiempo.
 Gestión de Costos: Procesos requeridos para asegurar que el
proyecto es finalizado dentro de un presupuesto aprobado.

 Gestión de Calidad: Procesos requeridos para asegurar que el
proyecto cumple los requerimientos y necesidades por los cuales fue
emprendido.
 Gestión de Comunicaciones: Procesos requeridos para asegurar la
generación, distribución, almacenamiento y disposición última de toda la
información del proyecto, a tiempo y de forma adecuada.
 Gestión de Recursos Humanos: Procesos requeridos para
administrar eficientemente la gente que participa en el proyecto.
 Gestión de Riesgos: Procesos requeridos para identificar, analizar y
responder efectivamente a los riesgos del proyecto.
 Gestión de Adquisiciones: Procesos requeridos para adquirir bienes
y servicios fuera de la organización del proyecto.
 Gestión de los interesados: Identificar a los Interesados es el
proceso de identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del
proyecto, así como de analizar y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y
posible impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que permite al director del proyecto identificar el enfoque adecuado
para cada interesado o grupo de interesados.
La tabla 1 refleja la correspondencia entre los 47 procesos de dirección

de proyectos con los cinco grupos de procesos de dirección y las diez
áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Tabla 1 Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Grupos de Procesos
Áreas de
Conocimiento
Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Control
1.Desarrollar 3. Dirigir y 4. Monitorear y

el acta de gestionar el controlar el

Grupos de Procesos
Áreas de
Conocimiento
Seguimiento y
Control
constitución trabajo del trabajo del

del proyecto proyecto. proyecto.
Gestión de la 2. Desarrollar el plan 6 Cierre del
integración de de dirección del 5. Realizar proyecto o
proyectos proyectos control Fase
integrado de
cambios
1. Planificar la gestión 5. Validar el

de alcance alcance
2. Recopilar los
requisitos
Gestión del
Alcance del
3. Definir el alcance
proyecto 6. Controlar el
alcance
4. Crear el WBS
(Desglose
entregables del
proyecto)
1. Planificar la gestión
del cronograma
2. Definir las
actividades
3. Secuenciar las
actividades
Gestión de
7.Controlar
Tiempo del
4. Estimar los Cronograma
proyecto
recursos de las
actividades
5.Estimar la duración
de las actividades
6. Desarrollar el
cronograma
de los costos
Gestión de
4.Control de
Costo del 2. Estimar los costos
Costos
proyecto
3.Determinar el
Presupuesto
Gestión de la 2. Realizar el
1. Planificar la gestión 3. Controlar de
calidad del aseguramiento
de la Calidad Calidad
proyecto de la calidad
2. Adquirir el
equipo del
Gestión de los
1. Planificar la gestión proyecto
recursos
de los recursos
humanos del
humanos 3. Desarrollar
proyecto
del equipo del
proyecto

Grupos de Procesos
Áreas de
Conocimiento
Seguimiento y
Control
4. Dirigir el
equipo del
proyecto.
Gestión de las 1. Planificar la gestión

2. Gestionar las 3. Controlar la
comunicaciones de las
comunicaciones comunicaciones
del proyecto Comunicaciones
del riesgo del
proyecto.
2. Identificar los
Riesgos
Gestión de los 3. Realizar el análisis

6. Controlar los
riesgos del cualitativo de riesgos
riesgos.
proyecto
4. Realizar el análisis
cuantitativo del
riesgos
5. Planificar la
respuesta a los
riesgos.
4. Cerrar
Gestión de las
1. Planificar la gestión 2. Efectuar las 3. Controlar las las
adquisiciones
de las adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisicion
del proyecto
es
1.Identificar
Gestión de los 3.Gestionar la 4.Controlar la
los 2.Planificar la gestión
Interesados del participación de participación de
interesados de los interesados
proyecto los interesados los interesados
del proyecto
Fuente: (PMI, 2013)
Bibliografía
PMI. (2013). Guia de los fundamentos para la dirección deproyectos (Guia del PMBOK). (5a, Ed.)
Pensilvania: Project Management Institute, Inc.


Gestión de la integración
La gestión de la Integración del proyecto incluye los procesos y

actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en
cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas, y
manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la
dirección de proyectos.
Grupos de procesos de la dirección de proyectos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Cierre

Control
Gestión de Desarrollar el Desarrollar el Dirigir y Realizar el Cerrar el

la Acta de Plan para la Gestionar el Control Proyecto o
integración Constitución Dirección del Trabajo del Integrado de Fase
del Proyecto Proyecto Proyecto Cambios
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que

obtiene como resultado un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad
para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de

definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos

en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes
secundarios integrados pueden incluirse dentro del plan para la dirección
del proyecto.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar

y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto,
así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar
los objetivos del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso

mediante el cual se da seguimiento, se revisa e informa del avance del
proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan
para la dirección del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso en el que se

analizan todas las solicitudes de cambio; se aprueban y gestionan los
cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y
comunican las decisiones correspondientes.
Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas

las actividades en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
El primer proceso de Integración está en lo que llamamos Desarrollo el

Acta de Constitución del Proyecto. El proyecto inicia formalmente con la
firma del acta de constitución del proyecto aprobada. Es importante que
el futuro director del proyecto participe en el proceso de elaboración del

acta de inicio. Este documento contiene como mínimo la siguiente
información:
 El enunciado del trabajo del proyecto que será una descripción

narrativa de los productos, servicios o resultados que debe
entregar el proyecto.
 El caso de negocio. Documento que determina la viabilidad del
proyecto en términos de inversión, el cual obedece a una más
de las siguientes razones: demanda del mercado, necesidad
comercial, solicitud de un cliente, adelantos, tecnológicos,
requisitos legales, impacto ecológico y necesidades
ambientales.
 Si el proyecto es ejecutado para un cliente externo, el contrato
constituye una entrada.
 Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) que pueden influir
en el proyecto. Como pueden ser; los estándares
gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos
aplicables, la cultura y estructura de la organización, y las
condiciones del mercado.
 Activos de los Procesos de la Organización (APOs) que pueden
influir en el proyecto. Como pueden ser; los procesos estándar
de la organización, políticas y definiciones de procesos, plantillas
de documentos, información histórica y base de conocimientos
de lecciones aprendidas.
Bibliografía.
PMI. (2013). Guia de los fundamentos para la dirección deproyectos
(Guia del PMBOK). (5a, Ed.) Pensilvania: Project Management
Institute, Inc.


Gestión del alcance del proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto contenga todo el trabajo requerido y debe ser
de manera exclusiva aquel que permita completar el proyecto con éxito.
Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Control
Gestión Planificar la gestión de Validar el
de alcance alcance
alcance
Recopilar los requisitos Controlar el
alcance
Definir el alcance
Crear el desglose
entregable del proyecto
EDT
En la gestión de alcance se incluyen los siguientes procesos:

Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de creación de un plan
de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y
controlar el alcance del proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y

gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir
con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada

del proyecto y del producto.
Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el

trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los

entregables del proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto

y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la
línea base del alcance. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos
de otras Áreas de Conocimiento.
Los procesos que se utilizan para gestionar el alcance del proyecto, así
como las herramientas y técnicas de apoyo, pueden variar según el
proyecto. La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada
del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del
trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado. Una línea
base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control
de cambios y se utiliza como base de comparación durante la realización

de los procesos de Validar el Alcance y de Controlar el Alcance, así como
de otros procesos de control.
Bibliografía
Institute, Inc.


Gestión de tiempo del proyecto
La gestión del tiempo incluye los procesos requeridos para gestionar la

terminación en plazo del proyecto.
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

Gestión Planificar la gestión del Controlar Cronograma
de tiempo cronograma.
del Definir las actividades
proyecto
Secuenciar las
actividades
Estimar los recursos de

las actividades
Estimar la duración de las

actividades
Desarrollar el cronograma
Desarrollar el cronograma
A continuación se presenta una descripción detallada de los procesos de

gestión de tiempos del proyecto:
 Planificar la Gestión del Cronograma, donde estableceremos las

políticas, los procedimientos y la documentación para planificar,
desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

 Definir las Actividades, proceso de identificar y documentar las
acciones específicas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto.
 Secuenciar, las Actividades donde identificaremos y

documentaremos las relaciones existentes entre las actividades del
proyecto.
 Estimar los Recursos de las Actividades, proceso de estimar el

tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
 Desarrollar el Cronograma, que será nuestro modelo de

programación del proyecto con el que, cuando estemos ejecutando,
podremos comparar para saber si vamos adelantados o atrasados.
Para realizarlo analizaremos las secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma.
 Controlar el cronograma, Es el proceso por el que se da

seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
En el desarrollo del cronograma existen herramientas para generar el

cronograma el proyecto, uno de los métodos más utilizados es el método
de la ruta crítica, el cual parte de conocer la totalidad de las actividades
que forman parte del proyecto y las relaciones que existen entre ellas,
adicionalmente se debe conocer el tiempo que consumen, con las
relaciones y el tiempo establecido se define una red que permite y el
tiempo total que puede durar el proyecto.
Otro método para generar el cronograma del proyecto, es el método de

la cadena crítica, esta herramienta permite modificar el cronograma del
proyecto para adaptarlos a los recursos limitados; se modela la red con
los tiempos y las restricciones y se establece la ruta crítica del proyecto.
El método de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son
actividades del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan
para manejar la incertidumbre.

Bibliografía
Institute, Inc.


Gestión de costo del proyecto
La gestión del coste del proyecto incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.

Gestión Planificar la gestión de los Control de Costos
de costo costos
del Estimar los costos
proyecto
Determinar el
Presupuesto
Para planificar el coste se realizan los siguientes procesos:
Planificar la Gestión del Coste: Es el proceso que establece las

políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto.
Estimar los Costes: Consiste en desarrollar una aproximación de los

recursos financieros necesarios para completar las actividades del
proyecto.

Determinar el Presupuesto: Sumando los costes estimados de las
actividades individuales obtenemos el presupuesto del proyecto.
Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto

para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la
línea base de costos.
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más

reducido, la estimación de costos y la preparación del presupuesto en
términos de costos están estrechamente ligadas, tanto que se consideran
un solo proceso, que puede realizar una única persona en un período de
tiempo relativamente corto.
En numerosas organizaciones, la predicción y el análisis del rendimiento

financiero esperado del producto del proyecto se llevan a cabo fuera del
ámbito del proyecto. En otros, como por ejemplo en un proyecto de obras
de infraestructura, la Gestión de los Costos del Proyecto puede incluir este
trabajo. Cuando tales proyecciones y análisis forman parte del proyecto,
la Gestión de los Costos puede recurrir a procesos adicionales y a
numerosas técnicas de gestión financiera, como el retorno de la inversión,
el flujo de caja descontado y el análisis del retorno de la inversión.
Bibliografía

Institute, Inc.


Gestión de la calidad del proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades

de la organización ejecutora que establecen las políticas, los objetivos y
las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue acometido. La Gestión de la Calidad del
Proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema
de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y,
en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de mejora
continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la organización ejecutora.
Trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del
proyecto, incluidos los del producto.

Gestión Planificar la gestión de la Realizar el Controlar de Calidad
de la Calidad aseguramiento
de la calidad
calidad
A continuación se presenta una descripción general de los procesos de

Gestión de la Calidad del Proyecto, a saber:

Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso de identificar los
requisitos y/o estándares de realidad para el proyecto y sus entregables,
así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento
con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en

auditar los requisitos y los resultados de las mediciones de control de
calidad, para asegurar que se utilicen las normas y definiciones
operacionales adecuadas.
Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y se

registran los resultados de la ejecución de las actividades de control de
calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios
necesarios.
Los enfoques modernos de gestión de la calidad persiguen minimizar las
desviaciones y proporcionar resultados que cumplan con los requisitos
especificados. Estos enfoques reconocen la importancia de satisfacción
del cliente, la prevención antes de la inspección, la mejora continua,
responsabilidad de la dirección y costo de la calidad.
Bibliografía

Institute, Inc.


Gestión de los recursos humanos del proyecto
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de identificar

y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de
crear un plan para la gestión de personal. El beneficio clave de este
proceso es que establece los roles y responsabilidades, así como los
organigramas del proyecto y el plan para la gestión de personal, el cual
incluye el cronograma para la adquisición y liberación del personal.

Gestión Planificar la gestión de los Adquirir el
de los recursos humanos equipo del
proyecto
recursos
humanos
del
proyecto
Se detalla a continuación cada uno de los procesos relacionados con la

gestión de los recursos humanos del proyecto.
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Es el proceso de

identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las

responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. El
beneficio clave de este proceso es que establece los roles y
responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan
para la gestión de personal, el cual incluye el cronograma para la
adquisición y liberación del personal.
Adquirir el equipo del proyecto: Es el proceso de confirmar la

disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para
completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso
consiste en describir y guiar la selección del equipo y la asignación de
responsabilidades para obtener un equipo competente.
Desarrollar del equipo del proyecto: Es el proceso de mejorar las

competencias, la interacción entre los miembros y el entorno general del
equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es producir como resultado una mejora del trabajo en
equipo, mejoras de las habilidades y competencias personales, empleados
motivados, reducción de las tasas de rotación de personal y un
desempeño general del proyecto mejorado.
Dirigir el equipo del proyecto: Es el proceso de seguimiento del

desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin de
optimizar el desempeño del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del
equipo.

Bibliografía

Institute, Inc.


Gestión de las comunicaciones del proyecto.
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos

requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo
y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y
adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su
tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados
en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la
organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea
un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de
experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o
influye en la ejecución o resultado del proyecto.

Control
Gestión de las
Comunicaciones Planificar la gestión de Gestionar las Controlar la
del proyecto las Comunicaciones comunicaciones comunicaciones

A continuación se presenta una descripción general de los procesos de
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Es el proceso enfocado

al desarrollo de un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones
del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información
de los interesados y de los activos de la organización disponibles.
Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar,

distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la
información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las
comunicaciones.
Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar

las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para
asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los
interesados del proyecto.
Bibliografía

Institute, Inc.


Gestión de los riesgos del proyecto
El riesgo de un proyecto es cualquier evento que pueda afectar positiva o

negativamente los objetivos del proyecto. Planificar la Gestión de los
Riesgos consiste en definir cómo realizar las actividades de gestión de
riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura
que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la
organización. El plan de gestión de los riesgos es vital para comunicarse
y obtener el acuerdo y el apoyo de todos los interesados a fin de asegurar
que el proceso de gestión de riesgos sea respaldado y llevado a cabo de
manera eficaz a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Gestión de los Planificar la gestión del
riesgos del riesgo del proyecto.
proyecto Identificar los Riesgos
Realizar el análisis
cualitativa de riesgos Controlar los riegos
Realizar el análisis
cuantitativa del riesgos
Planificar la respuesta a
los riesgos.

A continuación se presenta una descripción detallada de cado uno de los
procesos de la gestión de riesgos:
Planificar la Gestión de los Riesgos: Es el proceso en el que se define

cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la
visibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos como
con la importancia del proyecto para la organización. El plan de gestión
de los riesgos es vital para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo
de todos los interesados a fin de asegurar que el proceso de gestión de
riesgos sea respaldado y llevado a cabo de manera eficaz a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
Identificar los riesgos: Es el proceso en el que se determinan los

riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características.
El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos
existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del
proyecto para anticipar eventos.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos: Es el proceso llevado a

cabo con el fin de priorizar riesgos para análisis o acción posterior,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los
directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en
los riesgos de alta prioridad.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Realizar el Análisis

Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El

beneficio clave de este proceso es que genera información cuantitativa
sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la
incertidumbre del proyecto.
Planificar la respuesta a los riesgos: Es el proceso mediante el cual

se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y
el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.
Controlar los Riesgos: Es el proceso para la implementación de los

planes de respuesta a los riesgos, el seguimiento a los riesgos
identificados, el monitoreo de los riesgos residuales, la identificación de
nuevos riesgos y la evaluación de la efectividad del proceso de gestión de
los riesgos a través del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las
respuestas a los riesgos.
Bibliografía
(Guia del PMBOK). (5a, Ed.) Pensilvania: Project Management Institute,
Inc.


Gestión de las adquisiciones del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos

necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que
es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede
ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados
de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los
procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para
desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por
miembros autorizados del equipo del proyecto. También incluye el control
de cualquier contrato emitido por una organización externa (el
comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la
organización ejecutora (el vendedor), así como la administración de las
obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud
del contrato.

Control
Gestión de los Planificar la gestión
riesgos del Efectuar las Controlar las Cerrar las
de las
proyecto adquisiciones adquisiciones adquisiciones
adquisiciones

A continuación se presenta una descripción detalla de cada uno de los
procesos de la gestión de riesgos los cuales se detallan a continuación:
Planificar la Gestión de las Adquisiciones. Es el proceso de

documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El beneficio clave de
este proceso es que determina si es preciso obtener apoyo externo y, si
fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo
hacerlo.
Efectuar las Adquisiciones. Es el proceso de obtener respuestas de los

vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave
de este proceso es que permite alinear las expectativas de los interesados
internos y externos a través de acuerdos establecidos.
Controlar las Adquisiciones. Es el proceso de gestionar las relaciones

de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar
cambios y correcciones al contrato según corresponda. El beneficio clave
de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor
como del comprador satisface los requisitos de adquisición de
conformidad con los términos del acuerdo legal.
Cerrar las Adquisiciones. Es el proceso de finalizar cada adquisición.

El beneficio clave de este proceso es que documenta los acuerdos y la
documentación relacionada para futura referencia.

Bibliografía

Institute, Inc.


Gestión de los interesados del proyecto.
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios

para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias
de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La gestión
de los interesados también se centra en la comunicación continua con los
interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando
los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de
intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados en
las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los
interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del
proyecto.

Control
Gestión de los Identificar Gestionar la
Controlar la
interesados del los Planificar la gestión de participación
participación de los
proyecto interesados los interesados de los
interesados
del proyecto interesados

A continuación se presenta una descripción de cada uno de los procesos
de la gestión de los interesados.
Identificar a los Interesados: Es el proceso de identificar a las

personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados
por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar
y documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al director
del proyecto identificar el enfoque adecuado para cada interesado o grupo
de interesados.
Planificar la Gestión de los Interesados: Es el proceso de desarrollar

estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis
de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona un plan
claro y factible para interactuar con los interesados del proyecto a fin de
apoyar los intereses del mismo.
Gestionar la Participación de los Interesados: Es el proceso de

comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades / expectativas, abordar los incidentes en el momento en que
ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las
actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. El beneficio
clave de este proceso es que permite al director del proyecto incrementar
el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los interesados,
aumentando significativamente las posibilidades de lograr el éxito del
proyecto.

Controlar la Participación de los Interesados: Es el proceso de
monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto y
ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados. El
beneficio clave de este proceso es que se mantendrá o incrementará la
eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los
interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.
Bibliografía
Institute, Inc.


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