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CienciaDirecta

Ingeniería Procedia 145 ( 2016 ) 1267 – 1274

Congreso Internacional de Diseño, Ingeniería y Construcción Sostenibles

El papel de las herramientas Lean en el apoyo a la creación de

conocimiento y el desempeño en la construcción Lean

Lianying Zhanga , Xi Chenb *

abdominales

Facultad de Administración y Economía, Universidad de Tianjin, 92 Weijin Road, distrito de Nankai, 300072, Tianjin, República Popular China

Resumen

La implementación de la construcción esbelta se basa en gran medida en el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento, que a su vez es
promovido por técnicas esbeltas. Sin embargo, existen pocos estudios en gestión del conocimiento de la construcción esbelta. Este artículo trata de llenar el
vacío y establece un vínculo entre las técnicas de construcción esbelta y la gestión del conocimiento a través del modo SECI (socialización, externalización,
combinación, internalización). Por lo tanto, se propone y sugiere un conjunto de técnicas lean para apoyar el proceso de creación de conocimiento. Luego,
los autores demuestran específicamente cómo encajan estas técnicas en el proceso. Posteriormente se realizó una encuesta de cuestionario para testificar
las suposiciones. Los resultados muestran que las herramientas lean tienen un efecto positivo en la creación de conocimiento y finalmente promueven el
rendimiento lean. Esta investigación puede ayudar a comprender cómo las técnicas Lean juegan un papel en la creación
conocimiento, lo que definitivamente impulsará la gestión del conocimiento de la construcción esbelta.
© 2015
2016 Los
Los autores.
autores. Publicado
Publicado porpor Elsevier
Elsevier Ltd.
Ltd. © es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND
Este
Revisión por pares bajo la responsabilidad
creativecommons.org/licenses/by- del comité organizador de la Conferencia Internacional sobre Diseño Sostenible, Ingeniería (http://
nc-nd/4.0/).
y Construcción
Revisión 2015.bajo la responsabilidad del comité organizador de ICSDEC 2016
por pares

Palabras llave: Construcción esbelta; herramientas magras; creación de conocimiento; Modos SECI.

1. Introducción

La innovación continua es un requisito previo clave para seguir siendo competitivos en el dinámico mercado actual. Requiere
que las empresas actualicen y creen constantemente conocimiento para la generación actual, y que lo utilicen después.
Esta innovación continua puede verse impulsada por un sistema de gestión del conocimiento bien diseñado que permita a la
empresa sobresalir en la creación de conocimiento tecnológico, administrativo y de mercado [1].

* Lianying Zhang Tel.: +86-13602102333.

Dirección de correo electrónico: zhanglianying@tju.edu.cn

1877-7058 © 2016 Los autores. Publicado por Elsevier Ltd. Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-
ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité organizador de ICSDEC 2016
doi: 10.1016/j.proeng.2016.04.163
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El equipo de construcción Lean, en esencia, es una organización de aprendizaje, y el aprendizaje es uno de sus elementos centrales más importantes.
El aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento inevitablemente van a ser interdependientes. El aprendizaje es un proceso dinámico que
promueve la creación de conocimiento y su transferencia donde se necesita [2]. Considerar lean como un método solo para eliminar el desperdicio crea
una brecha en el mundo real, ya que la aplicación de lean sin querer puede mejorar el proceso de creación de conocimiento [3]. Por lo tanto, los equipos
Lean deben prestar atención a las prácticas que impulsan
creación de conocimiento mediante el cual pueden mejorar el proceso de construcción, eliminar el desperdicio y perseguir la perfección. Por otro lado, el
efecto de implementación de la construcción ajustada se basa en gran medida en el aprendizaje del equipo y el conocimiento creado, es decir, la creación
de conocimiento mediaría el impacto de las herramientas ajustadas en el rendimiento ajustado (eficacia de las herramientas ajustadas).
Sin embargo, la vasta literatura sobre gestión del conocimiento se centra principalmente en la captura, clasificación, almacenamiento o recuperación
del conocimiento para lograr ventajas competitivas [4, 5]. Sin embargo, en cuanto a la creación de conocimiento, que es un requisito previo del sistema de
gestión del conocimiento, la literatura no es suficiente, especialmente cuando se trata de la industria de la construcción.
Por lo general, la literatura relacionada con la construcción lean se ha concentrado principalmente en cómo aplicar los principios lean originados en la
forma Toyota a los proyectos de construcción, qué diferencias entre lean y sin lean a través de una forma de simulación, y cómo implementar herramientas
lean como el LPS, el VSM, el sistema Kanban para mejorar el rendimiento [6,7]. La integración de técnicas Lean en el proceso de creación de conocimiento
de la gestión de proyectos de construcción aún está ausente en la literatura. Por lo tanto, este artículo intenta llenar el vacío, analizando cómo las técnicas
lean pueden promover el proceso de creación de conocimiento, para ayudar a optimizar el sistema de gestión del conocimiento en proyectos de
construcción lean; y
mientras tanto, investigar el papel de intermediación de la creación de conocimiento en el impacto de las herramientas lean en el rendimiento lean. La
primera contribución de nuestra investigación es enfatizar el notable papel de la creación de conocimiento en la efectividad de las herramientas Lean. En
segundo lugar, establezca una relación entre la creación de conocimiento y el pensamiento lean.

2. Antecedentes teóricos

2.1. Aprendizaje y creación de conocimiento.

El conocimiento es uno de los activos esenciales en la industria de la construcción debido a su importante papel en el impulso de la innovación y la
creación de valor [8]. El conocimiento se divide en dos categorías: conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito se codifica y
almacena en lenguaje formal y se comparte en forma de datos, cifras, especificaciones, manuales, etc., para que pueda transferirse fácilmente entre los
individuos de la organización. Por el contrario, el conocimiento tácito es difícil de transmitir y codificar. Es subjetivo y está profundamente arraigado en las
acciones, actitudes, compromiso, ideales, valores y emociones de los individuos [9]. La transferencia efectiva de conocimiento tácito generalmente
requiere un amplio contacto personal, interacción regular y confianza mediante el intercambio de experiencias y la imitación [10]. Muchos investigadores
consideran el conocimiento tácito como una fuente de ventaja competitiva y lo consideran más propicio para la innovación organizacional. Se debe
principalmente a que el conocimiento tácito se desarrolla sobre la base de los recursos humanos de una empresa en relación con el intelecto, las
competencias y la experiencia de los empleados, que son difíciles de imitar, difíciles de sustituir y capaces de crear valor [11]. Sin embargo, el conocimiento
tácito perderá rápidamente su significado sin un conocimiento explícito.

La interacción entre el conocimiento tácito y explícito conduce a la creación de conocimiento. Es un proceso dinámico, continuo y autotrascendente.
Se construye un modelo en espiral de cuatro etapas abreviado como modos SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización) para
representar su proceso de conversión [12]. La socialización es el proceso de
intercambiar conocimientos tácitos a nivel individual a través del intercambio de experiencias. El aprendizaje es un ejemplo típico de socialización, donde
el conocimiento tácito solo se puede aprender a través de la experiencia práctica. En la fase de externalización, el conocimiento tácito se transforma en
conocimiento explícito, lo que permite que otros lo compartan. Por ejemplo, el mapa de flujo de valor ayuda a realizar mejoras al aplicar el conocimiento
tácito acumulado en el lugar de trabajo al proceso de producción. Las piezas de conocimiento explícito aisladas se pueden unir en una estructura holística
y sistemática, que se denomina combinación. En el proceso de interiorización, los individuos absorben el conocimiento explícito creado en la etapa anterior
y generan su propio conocimiento tácito. Está íntimamente relacionado con el “aprender haciendo”. En este ciclo de creación de conocimiento, se forma
una espiral en constante crecimiento y el conocimiento salta del nivel individual al organizacional, donde las herramientas Lean actúan como una escalera
que promueve el intercambio de conocimientos y la innovación.
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2.2. Construcción esbelta y herramientas

La “construcción esbelta” es simplemente un intento de aplicar los principios esbeltos que se originan en el Sistema de producción de Toyota
(TPS) a la construcción, con el objetivo de gestionar y mejorar los procesos de construcción con un costo mínimo y un valor máximo considerando
las necesidades del cliente [13]. Después de años de desarrollo, surgieron algunos estudios que correlacionaron los principios Lean con la
construcción, diseñaron métodos de implementación y crearon técnicas y herramientas relevantes. La construcción ajustada altera la visión
tradicional del proyecto como transformación y ha comenzado a cambiar la forma en que los constructores gestionan sus operaciones [14]. Entre
los principios lean, el "valor" es el punto más importante que solo pueden definir los clientes. Las herramientas y técnicas Lean surgen para
ayudar a identificar y eliminar el desperdicio que no agrega valor [3]. En la práctica, es necesario adoptar un conjunto de herramientas en los
proyectos de construcción para lograr un rendimiento de mayor nivel, a través del cual el aprendizaje y la creación de conocimiento se inicien y
apoyen de forma no intencionada. A continuación se presenta una discusión sobre las técnicas de construcción esbelta que se transfieren de la
fabricación esbelta:
(1) Sistema del último planificador. Last Planner es una técnica para nivelar la carga de trabajo y mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo
mediante la participación de todos los miembros del equipo del proyecto. Comienza con un cronograma de fases basado en objetivos e hitos del
cronograma maestro del proyecto y proporciona una base para el cronograma anticipado. Se necesita un plan de trabajo semanal específico
para controlar el flujo de trabajo. Si las asignaciones no se completan a tiempo, el planificador debe identificar el motivo de la falla y ofrecer una
acción para evitar que se repita en el futuro [15].
(2) Ingeniería concurrente. La ingeniería concurrente (CE) se considera un enfoque sistemático en el que varias tareas se ejecutan
simultáneamente mediante la integración del diseño, la construcción y los procesos relacionados. Se organiza un equipo multidisciplinario y
multifuncional para ayudar a desarrollar conceptos de diseño alternativos [16]. Además, CE encarna los valores del equipo de cooperación,
confianza, comunicación e intercambio de información.
(3) Reunión de grupo diaria. La reunión de grupo diaria proporciona una plataforma para que los miembros del equipo compartan lo que se
ha logrado y los impedimentos a los que se enfrentan. Una reunión de grupo podría ser una reunión del plan de trabajo semanal que se centre
en la finalización de las tareas durante la semana siguiente, así como una reunión para comenzar el día en la que
el personal del proyecto se reúne todos los días para revisar el trabajo a realizar ese día [17].
(4) El sistema Kanban. Debido a las dificultades para gestionar los flujos de materiales en la obra, los directores de obra buscan una forma
de facilitar la comunicación entre los constructores y los trabajadores para controlar el flujo de trabajo. En este contexto, el sistema Kanban se
adopta como un sistema de extracción utilizado en la adquisición para entregar materiales en el momento adecuado y en las cantidades correctas
según la demanda en el sitio [18].
(5) Mapeo de flujo de valor. El mapeo del flujo de valor, conocido como flujo de materiales e información, ayuda a pensar
sobre flujo en lugar de desperdicio aislado e implementar un sistema lean en lugar de técnicas lean individuales [19].
(6) Herramientas de gestión de la calidad. La gestión de la calidad en la construcción esbelta se puede describir como calidad incorporada,
lo que significa "hacerlo bien la primera vez" [13]. TQM (Gestión de calidad total) y PDCA (Pan-Do-Check-Act)
ambos son métodos de gestión de la calidad de la construcción esbelta. TQM es un enfoque que busca mejorar la calidad y el desempeño
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en toda la organización del proyecto. PDCA
ciclo es un modelo iterativo de cuatro pasos para la mejora continua.
(7) BIM. BIM es una representación digital rica en datos, orientada a objetos, inteligente y paramétrica de la instalación. A
El modelo de información de construcción incluye la geometría, las relaciones espaciales, la información geográfica, las cantidades y propiedades
de los elementos de construcción, las estimaciones de costos, los inventarios de materiales y el cronograma del proyecto. Por esta característica,
la tecnología BIM se puede aplicar para gestionar todo el ciclo de vida de la construcción [20].
(8) La gestión de recursos humanos de la construcción esbelta debe enfatizar el trabajo en equipo, la capacitación, las habilidades múltiples,
empoderamiento, etc., que, sin embargo, actualmente carecen de construcción.

3. Hipótesis de investigación

Con base en la revisión de la literatura, este artículo supuso que la implementación de herramientas Lean podría promover el proceso de
creación de conocimiento. Mientras tanto, la creación de conocimiento podría mediar el impacto de las herramientas lean en el rendimiento lean.
Hoegl y Schulze (2005) [21] propusieron un conjunto de herramientas no esbeltas para apoyar la creación de conocimiento sin tener en cuenta
el modelo SECI. Investigaron cómo las diez herramientas lean respaldan la creación de conocimiento en proyectos NPD. Satish Tyagi et.
Alabama. (2015) [3] exploró cómo las herramientas y métodos Lean pueden apoyar y mejorar la eficiencia de
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proceso de creación de conocimiento en los proyectos NPD. Algunos investigadores también se dieron cuenta de la creación de conocimiento en los
proyectos Six Sigma. Gopesh Anand et. Alabama. (2010) [22] desarrollaron una nueva escala para medir las prácticas de creación de conocimiento
explícito y tácito en el contexto de los proyectos Six Sigma y examinaron la influencia de las prácticas de creación de conocimiento en el éxito de estos
proyectos de mejora de procesos. Boon Sin, Zailani et al. (2015) [23] realizó una investigación empírica para verificar el vínculo entre la creación de
conocimiento y el desempeño de la organización en un entorno Six Sigma.
Los resultados de la encuesta respaldaron finalmente sus suposiciones. La investigación de la teoría de la creación de conocimiento en proyectos de
mejora de procesos como Lean o Six Sigma está separada de las investigaciones de proyectos NPD y proyectos de sistemas de información, ya que los
proyectos de mejora de procesos a menudo tienen una vida útil más corta y membresías más variables.
Esta diferencia motivó nuestra investigación. Entonces, la investigación primero se concentra en si el uso de herramientas y técnicas lean pueden apoyar

la creación de conocimiento y qué roles juegan en el proceso de conversión de conocimiento en proyectos de construcción lean; segundo, verifique el
impacto de la creación de conocimiento en la efectividad de las herramientas lean.
H1: la implementación de herramientas lean tiene un efecto positivo en la creación de conocimiento del proyecto;
H2: la creación de conocimiento tiene un efecto positivo en el rendimiento lean;
H3: la implementación de herramientas lean tiene un efecto positivo en el rendimiento lean.

4. Métodos

Este artículo adopta métodos cualitativos y cuantitativos simultáneamente para demostrar las hipótesis. En la literatura, se han identificado y resumido
un gran número de herramientas y técnicas lean, que se originan en la fabricación lean y pueden aplicarse en la industria de la construcción. Para los
autores, es importante descubrir cómo las herramientas Lean pueden facilitar el proceso de creación de conocimiento. Solo así se puede acumular,
almacenar y compartir mejor el conocimiento creado en el sitio de construcción. Así que usamos un método deductivo para analizar y posicionar cada una
de las herramientas lean en un modo de conversión SECI apropiado. Dado que la implementación de las herramientas Lean dependía en gran medida del
conocimiento, el proceso de creación de conocimiento inevitablemente influiría en la eficacia de las herramientas Lean. Después de un análisis deliberado
del impacto de las herramientas Lean en el proceso de creación de conocimiento, planificamos una investigación empírica para testificar las hipótesis. Se
diseñó un cuestionario específicamente para la recolección de datos. Se esperaba que los encuestados evaluaran cada elemento del cuestionario utilizando
una escala de Likert de 7 puntos. La mayoría de los ítems han sido consolidados y refinados por los estudios previos. Además, los hemos ajustado para
que se ajusten a nuestra investigación. El modelo de medición se presenta en la tabla 1.

Tabla 1. Modelo de medida.

Construcciones Medidas Construcciones Medidas

LT1: LPS KC1: Socialización
Creación de
LT2: Ingeniería Concurrente KC2: Externalización
conocimiento
LT3: Reunión de grupo diaria KC3: combinación
[23, 24]
LT4: El sistema Kanban KC4: Internalización

LT5: Mapeo de flujo de valor LP1: reelaboración

LP2: satisfacción del cliente

herramientas esbeltas
LT6: Herramientas de gestión de calidad:
LP3: costo de transporte
[14, 15, 17] PDCA y TQM Eliminación de residuos
LP4: residuos materiales
rendimiento esbelto
LT7: BIM LP5: eliminación de residuos
[25, 26]
LP6: reducción del tiempo de preparación
LT8: Gestión de recursos humanos que JAT LP7: Entrega a tiempo
enfatiza el trabajo en equipo, la formación, la
LP8: participación de los empleados
polivalencia, el empoderamiento, etc. Empleado
LP9: formación de empleados

5. Resultados y análisis

5.1. Herramientas Lean para promover la eficiencia en la creación de conocimiento

5.1.1 Modos de socialización

En el modo de socialización, los individuos tienen la posibilidad de adquirir conocimiento tácito a través del intercambio de experiencias.
Esto se basa en la confianza, el respeto y la comprensión mutua durante el curso de la comunicación.
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(1) Gestión de recursos humanos. En la construcción esbelta, la gestión de recursos humanos requiere trabajo en equipo, formación, polivalencia,
empoderamiento, todo lo que implique convertir conocimiento tácito en tácito. El empoderamiento permite a los comerciantes descubrir el problema
potencial y expresar sus ideas entre sí de acuerdo con su experiencia. De la misma manera, el entrenamiento le da a los trabajadores conocimientos
mudos almacenados en su mente. Mientras tanto, la capacitación aún puede apoyar los modos de internalización del conocimiento, ya que la capacitación
puede ayudar a las personas a obtener conocimiento mediante el estudio de documentos o manuales. Las prácticas de socialización pueden llevar mucho
tiempo, pero son más ricas en información y más efectivas porque aseguran que las ideas de los miembros del equipo no se vean obstaculizadas.

(2) Reunión de grupo diaria. El personal del proyecto recopila información de las reuniones y comparte experiencias con colegas para acumular
conocimiento tácito. Mientras tanto, estas reuniones informales pueden dar a los gerentes algunas ideas nuevas sobre las soluciones de problemas.

5.1.2 Modos de externalización

El conocimiento tácito es muy valioso, pero sin convertirse en conocimiento explícito, perderá rápidamente su significado. La externalización es el
proceso que articula el conocimiento tácito en formas explícitas, lo que facilita el intercambio de conocimientos entre los miembros del equipo.

(1) Ingeniería concurrente (CE). Dado que CE requiere que las tareas se ejecuten de manera paralela en la edad de diseño temprana, se considera
que promueve la conversión del conocimiento de formas tácitas a explícitas. Acelera el modo de externalización al transformar conocimientos como
reglas de diseño e ideas abstractas en formas concretas como dibujos y manuales.
(2) Sistema del último planificador. Potencia la externalización del conocimiento ya que los planificadores que elaboran un plan suelen implicar
su propia experiencia.
(3) Mapeo de flujo de valor. Mediante el uso de mapas de flujo de valor, los gerentes pueden realizar mejoras mediante la aplicación de
conocimiento acumulado en el lugar de trabajo para eliminar desperdicios y maximizar el valor en el proceso de construcción.
(4) BIM. Arquitectos, diseñadores e ingenieros a menudo usan BIM para producir modelos 3D paramétricos y orientados a objetos para
describir cualquier estructura en detalle. Entonces, la tecnología BIM juega un papel de promoción durante los modos de externalización.
5.1.3 Modos de combinación

Las prácticas de combinación (explícito a explícito) se refieren a las herramientas que hacen que el conocimiento explícito sea fácilmente accesible.
El uso creativo de redes de comunicación computarizadas y bases de datos a gran escala puede facilitar este modo de conversión de conocimiento.

(1) Reunión de grupo diaria. En las reuniones, la discusión de lo que se ha hecho y lo que podría impedir el
el desarrollo puede crear nuevos conocimientos combinando los conocimientos existentes.
(2) Sistema del último planificador. El sistema Last Planner es una forma poderosa de crear nuevos conocimientos explícitos a partir de piezas
existentes durante el modo de combinación. Con esta técnica, los gerentes se involucran en la planificación de estrategias y operaciones, de acuerdo
con datos y contratos internos y externos para hacer un cronograma en forma codificada, como figuras, diagramas, etc. El proceso de planificación e
implementación produce nuevo conocimiento explícito.
(3) BIM. La tecnología BIM para lograr una gestión de proyectos de construcción de alta eficiencia a menudo implica técnicas avanzadas como la
construcción virtual, la programación 4D, la estimación de costos 5D, la comprobación de colisiones, etc. Estas herramientas visuales juegan un papel
poderoso en la creación de conocimiento en los modos de combinación donde el conocimiento se integra, extrae y visualiza en otra forma sistemática e
ingenieril.
(4) El sistema Kanban. El sistema Kanban brinda a los gerentes de construcción control sobre el flujo y el consumo de materiales, lo que significa
que capturan conocimiento explícito de las señales externas. Esta combinación de conversión de conocimientos produce nuevos conocimientos sobre el
material, el trabajo y el flujo de información, lo que contribuye a la productividad.
mejora, reducción de residuos y mantenimiento de presupuestos.
5.1.4 Modos de internalización

La internalización es el proceso por el cual los individuos absorben conocimiento explícito para crear su propio conocimiento tácito nuevo y único.
Cuando el conocimiento se internaliza y se convierte en parte de los activos de las personas, este conocimiento puede iniciar una nueva espiral de
creación de conocimiento cuando se comparte entre los miembros del equipo.
(1) Mapeo de flujo de valor. Los gerentes y los trabajadores pueden aprender del mapeo del flujo de valor para internalizar el conocimiento explícito
para enriquecer su conocimiento tácito.
(2) BIM. Por ejemplo, un operador puede basarse en el conocimiento explícito generado a partir de la construcción virtual para realizar ajustes en el
proceso de construcción. Alternativamente, estas técnicas de construcción que indican errores pueden
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generar la necesidad de reuniones de equipo para intercambiar conocimientos tácitos con el fin de averiguar qué puede estar mal, por qué salió mal y cómo se puede
corregir.
(3) Entrenamiento. Puede ayudar a las personas a obtener conocimientos mediante el estudio de documentos o manuales.
5.1.5 Técnicas Lean que soportan todos los modos de creación de conocimiento
(1) ciclos PDCA. En el paso del Plan, primero debe explorar claramente las necesidades del cliente y hacer esfuerzos para satisfacerlas, haciendo el paso del
Plan correspondiente a la socialización. El paso Do está conectado con la externalización, ya que se prueban las soluciones al problema en cuestión y se crea nuevo
conocimiento en forma de informes, herramientas y manuales.
Luego, para asegurar el éxito de Check-step, se adoptan las acciones apropiadas con el conocimiento existente combinado. El paso Actuar requiere tomar acciones e
implementar sugerencias de mejoras, lo que resulta en la internalización del conocimiento explícito [3].

(2) TQM. TQM a menudo incluye diseño de calidad, control de calidad, mejora de la calidad y garantía de calidad para mejorar la calidad y el rendimiento mediante
la integración de todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en toda la organización del proyecto. Por lo tanto, todavía es compatible con todos los
modos de conversión de conocimiento.

Tabla 2. Técnicas Lean que soportan el proceso de creación de conocimiento en modalidad SECI.

técnicas magras S Y C yo

1. Gestión de recursos humanos

ÿ

2. Reunión de grupo diaria 3.

ÿÿ ÿ
Ingeniería concurrente 4.
ÿ
Sistema de último planificador
ÿ ÿ
5. Mapeo de flujo de valor
ÿ ÿ
6. BIM ÿ ÿ

7. El sistema Kanban 8.
ÿÿ
Herramientas de gestión de calidad (TQM y PDCA)
ÿ ÿ ÿ ÿ

5.2. La creación de conocimiento afecta la efectividad de las herramientas Lean

Sobre la base de nuestras hipótesis, esta investigación analizó detalladamente la función esencial de las herramientas Lean para respaldar el proceso de creación
de conocimiento en un contexto de construcción Lean que, naturalmente, fomenta el aprendizaje en equipo y la creación de conocimiento. A fin de examinar los
supuestos, se adoptó un estudio empírico. Se utilizó SmartPLS versión 3.0 para probar la confiabilidad y validez del cuestionario y verificar el modelo. En la tabla 3 se
muestra el análisis de fiabilidad y validez del cuestionario. El valor Alfa de Cronbach se utiliza para probar la confiabilidad. Alfa de las tres variables latentes

proporcionados están por encima de 0,70, lo que indica que el cuestionario es fiable. La validez convergente se puede evaluar mediante las puntuaciones de las cargas
externas, la fiabilidad compuesta (CR) y la variable media extraída (AVE) de los constructos. Todas las cargas externas son superiores a 0,6, el CR de las variables
latentes supera el 0,8 y los valores de AVE superan el 0,5, lo que indica que la validez convergente de la escala es aceptable. Todos estos resultados revelan que el
modelo de medida es fiable y válido.

Tabla 3. Análisis de fiabilidad y validez del cuestionario.

Cargas Estadísticas Compuesto de Cronbach

BT MV CRA
exteriores T (|O/DESVEST|) Fiabilidad Alfa
LP1 0.607 9.032
LP2 0.622 9.496

LP3 0.707 13.256

LP4 0.778 22.417

rendimiento ajustado LP5 0,821 25.114 0.913 0.54 0.893

LP6 0,776 21.807
LP7 0,794 22.63
LP8 0,755 17.022
LP9 0.723 16.086
LT1 0.78 16.862
herramientas magras LT2 0.682 10.436 0.908 0.554 0. 886
LT3 0.655 8.846
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LT4 0.762 15.002

LT5 0.741 14.149
LT6 0.784 18.346
LT7 0.759 16.994
LT8 0.78 15.157

KC1 0.841 30.744

Creación de KC2 0.842 33.181

0.878 0.643 0.813
conocimiento KC3 0.799 24.463
KC4 0.719 16.637

Para analizar el modelo teórico se utilizó un modelo de ecuaciones estructurales con enfoque PLS. Se utilizó un método de arranque
para estimar las estadísticas t para el coeficiente de trayectoria estructural PLS. La Tabla 4 informa el coeficiente de ruta, las estadísticas
T y los valores de p, lo que muestra que los tres coeficientes de ruta son significativos ( ).
Todas nuestras hipótesis están respaldadas por los resultados. La figura 1 presenta el coeficiente de ruta de cada ruta y los R cuadrados
de las variables dependientes que se utilizan para evaluar la bondad de ajuste del modelo, lo que sugiere que el modelo es aceptable.

herramientas esbeltas
0.231ÿp=0.001ÿ rendimiento esbelto

Creación de conocimiento

Figura 1. Resultado final del modelo de ecuaciones estructurales del rol de mediación de la creación de conocimiento

Tabla 4. Resultado de la prueba de hipótesis.

Ruta Coeficientes Estadísticas T Valores P Conclusión

H1: LT -> KC 0,511 7.657 compatible
H2: KC -> PL 0,608 7.839 compatible
H3: LT -> LP 0,231 3.263 0 0 0.001 compatible

En resumen, el análisis y los resultados del modelo sugirieron que todas las hipótesis de investigación fueron respaldadas. La
implementación de herramientas Lean promovería la eficiencia del proceso de creación de conocimiento y afectaría positivamente el
rendimiento lean. La creación de conocimiento tiene un efecto positivo en el rendimiento lean.

6. Conclusión

Este documento primero elaboró ocho técnicas lean basadas en una revisión de la literatura hacia la construcción lean. Propusimos
que la implementación de herramientas Lean facilitaría involuntariamente la creación de conocimiento con el fin de resolver problemas y
realizar mejoras. El documento también sugirió que la creación de conocimiento podría mediar el impacto de las herramientas lean en el
rendimiento lean. Por lo tanto, los autores primero utilizaron un método deductivo para examinar cómo las herramientas Lean podrían
apoyar la creación de conocimiento a través del modo SECI y explicar en detalle el papel de apoyo de ocho técnicas Lean con miras a
mejorar la eficiencia de la creación de conocimiento. Luego, se realizó un cuestionario de encuesta para testificar las hipótesis. El modelo
fue verificado por los resultados.
La creación eficiente de conocimiento puede aumentar la innovación de las empresas constructoras para investigar formas efectivas
de resolver problemas, eliminar el desperdicio y mantenerse competitivos. También proporciona a los proyectos futuros un mayor nivel
de conocimiento al momento de la puesta en marcha, lo que puede apoyar la toma de decisiones rápidamente. Además, también ayuda
a reducir el costo y mejorar la calidad. Cuando los gerentes de construcción lean implementan una herramienta lean, sin querer facilitan
la creación de conocimiento. Por lo tanto, se debe prestar atención para mantener registrados los nuevos conocimientos y construir un
sistema de gestión del conocimiento más holístico y eficiente. Mientras tanto, este proceso puede ayudar a mejorar el rendimiento lean,
lo que ha sido probado por la encuesta. Dado el importante papel de la creación de conocimiento en la construcción ajustada, los gerentes
también deben tomar algunas prácticas deliberadas para acelerar la creación de conocimiento. Por futuro
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1274 Lianying Zhang y Xi Chen / Ingeniería Procedia 145 (2016) 1267 – 1274

estudios, ya que esta encuesta de datos solo inspeccionó el efecto general de las herramientas lean en la creación de conocimiento, algunos profundos y
Se deben realizar investigaciones empíricas para sondear el impacto de cada herramienta Lean en los procesos de conversión de conocimiento.

Agradecimientos

Este trabajo fue apoyado por la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China [número de subvención 71272146].

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