Sesion 1 - Caso Práctico (Busquets Redes Generativas)

14| Harvard Deusto Business Review
LIDERAZGO
DE REDES
GENERATIVA
S
DE
INNOVACIÓ
N
DIGITAL
El liderazgo de la transformación digital se expresa en las
dimensiones de la estrategia y de la
estructuración de la empresa como un proceso
dinámico que combina las jerarquías con
redes generativas de innovación, con el
objetivo de dotar a la organización de las
nuevas capacidades tecnológicas precisas
para competir. Pero ¿cómo debe ser ese
liderazgo?
JAVIER BUSQUETS
Profesor de Estrategia Digital y director del Executive
Master in Digital Business de ESADE Business School
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Javier Alejandro Menendez Herrera (jmenendezherrera@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Liderazgo de redes generativas de innovación digital |15
infraestructura global, es utili zada de visión para comprender el contexto. A
L
forma indistinta por diversas industrias, tal efecto, sugerimos un punto de
a diferencia de lo que ocu rría hace años, partida para repensar la empresa y
cuando las distintas industrias valorar el impacto de los mercados di
precisaban “verticales” especializados. gitales. A fin de cuentas, en un merca do
Este proceso de con vergencia es una digital, la forma de “conectarse” es la
fuente de presión competitiva que ha tecnología; así pues, para pensar en esta
convertido la tec nología digital en un nueva realidad, proponemos las
factor clave. siguientes dimensiones, con el fin de
La búsqueda de la diferenciación es valorar el impacto de la digitalización en
más compleja, y pasa por generar la empresa:
competencias tecnológicas. El concep to
elusivo de transformación digital es, en • Producto digital versus producto
realidad, una metáfora del cambio hacia analó gico. La banca, los seguros o los
una estructura de empresa de me dios de comunicación son ejemplos
tecnología. de productos digitales. La alimenta ción
es un ejemplo de un producto
UNA NUEVA PERSPECTIVA físico. Existen también algunas in
La digitalización requiere una nueva dustrias con productos híbridos, co
perspectiva; y es que la transforma ción
de los mercados mencionados an
a primera faceta del lide

razgo es la comprensión
de la realidad y el diseño
estratégico. Los mercados
de hoy en día se están
transformando a raíz de
la aparición de grandes
plataformas, como Goo
gle, Facebook y Amazon
y, en China, Baidu, Ten
cent o Alibaba. Como ya
sabemos, estas platafor
mas generan potentes
efectos de red directos
que les permiten gestio
nar miles de millones de usuarios/
clientes, de modo que han podido ob
tener posiciones monopolísticas muy
rápidamente. Además, también gene ran
efectos de red indirectos; es decir,
conectan mercados (por ejemplo, con la
búsqueda gratuita a cambio de pu
blicidad), y así generan subvenciones
cruzadas de gran alcance. Finalmente,
están utilizando los datos de forma si
milar a un mecanismo de intercambio
económico.
Como consecuencia de lo anterior,
estas plataformas están generando un
efecto de convergencia presionando a
diferentes industrias. De este modo, el
contexto competitivo se hace más
homogéneo y las fronteras entre secto res
se debilitan. Un buen ejemplo de ello es
la “invasión” de las grandes empresas
tecnológicas en los medios de
comunicación, en la banca, en los mo la del automóvil, donde cada vez
seguros o en el mundo del automóvil. La se incorporan más capas de informa
razón de fondo es que Internet, como teriormente precisa adoptar una nue va ción y tecnología de software e inteli
gencia artificial (entretenimiento, se pueden categorizar en función de si servicios y la banca mino rista) o si son
conducción autónoma, gestión de se enfocan en el producto (competiti empresas sistémicas (aquellas que
flotas, servicios de pago por uso, ser vidad por diferenciación o competen atienden diferentes mercados y
vicios de tipo Uber). cia por costes), en el cliente (como las generan ingresos en ca da uno de
empresas de consultoría, los bu fetes ellos, gracias a sus inter
• Modelo de negocio1. Las empresas de abogados, numerosas em presas de
conexiones). Un ejemplo claro de

empresas sistémicas son los medios
DETERMINARLO, ES
Pero ¿cuál es el impacto de la digita
lización en la empresa? Para determi
de comunicación (lectores y publici
dad) o las compañías farmacéuticas
narlo, es preciso valorar la transforma
ción del mercado (el contexto) sobre el
PRECISO VALORAR
(farmacias, usuarios finales en pro LA
producto, sobre la posición estratégica y
ductos de libre disposición como la
cosmética, empresas de seguros, se
sobre los procesos; es decir, sobre la
arquitectura de la firma. La figura 1
TRANSFORMACIÓN
guridad social). muestra el ejemplo de posicionamiento DEL MERCADO (EL
en el contexto digital de una empresa de
• Principales procesos. medios de comunicación. CONTEXTO) SOBRE
Habitualmente incluyen los siguientes:
clientes y ventas (comunicación,
Al presentar un esquema de modelo
de negocio y/o procesos con activida EL PRODUCTO,
generación de oportunidades, gestión Liderazgo de redes generativas de SOBRE LA
de canales, procesos comerciales), innovación digital |17
operaciones (producción, gestión del POSICIÓN
aprovisiona miento y de los
proveedores, distri bución, gestión
ESTRATÉGICA Y
financiera y de per SOBRE LOS
PROCESOS; ES DECIR,
¿CUÁL ES EL IMPACTO
SOBRE
DE LA
LA ARQUITECTURA DE
te, I+D para empresas de productos,
DIGITALIZACIÓN EN
LA EMPRESA? PARA LA FIRMA
aunque la innovación afecta también a
los procesos debido a la incorpora ción
de la tecnología digital).
sonas) e innovación (tradicionalmen des principales, el lector puede pensar —>
FIGURA 1. POSICIONAMIENTO EN EL CONTEXTO DIGITAL DE UNA EMPRESA DE

MEDIOS DE COMUNICACIÓN
En la parte izquierda, se presenta el modelo de arquitectura de nuevos mercados. Este es el punto de partida para el diseño de
la empresa en función de su modelo de negocio (empresa una estrategia digital.
centrada en el producto, orientada al cliente –customer centric–
o sistémica) y sus principales procesos, así como algunas de sus
actividades más relevantes. En la parte derecha, un ejemplo
esquema de contexto competitivo de una empresa de medios de
comunicación que adopta un modelo sistémico, puesto que está
presente en dos mercados (lectores, publicidad).
Los competidores son las grandes infraestructuras digitales

que tienen una posición monopolística en los mercados de
clientes (punto principal de consulta del 64 % de los usuarios en
Estados Unidos). El mercado de la publicidad se ha
transformado en un mercado de campañas por rendimiento.
Todas las grandes plataformas tienen ecosistemas de tecnología
con startups tecnológicas. En el esquema, se señala con líneas
más gruesas el posible cambio de arquitectura de un medio de
comunicación al abrirse a redes de innovación tecnológica y a
FOCO EN EL Ventas Targeting Key account acceso Usuarios finales Grandes
PRODUCTO Optimización management infraestructuras
(costes vs. de costes de la Carteras de digitales
diferenciación) multicanalidad clientes Anunciantes
FOCO EN LA Efectos de
Cross-sell/up-sell
SOLUCIÓN AL red directos e indirectos
FOCO EN EL
Operaciones Mejor CLIENTE Incentivos de atracción Nuevos mercados
SISTEMA
producto (valor del Barreras de salida
(lock-in)
Cadena de cliente)
suministro
Producción Gestión de
proyectos Estándar Medio de
Logística comunicación
Staffing y equipos Escala
Distribución Anuncios
Escasas barreras de
clasificados
Innovación I+D Cocreación Protección del Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Javier Alejandro Menendez Herrera
(jmenendezherrera@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de
estándar los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Prestación:
abierta al
ecosistema (API)
Startups de tecnología
FIGURA 2. LIDERAZGO DIGITAL
Se presenta, de forma sintética, la idea principal de este artículo, con los puntos de partida y de llegada, las
posibles estrategias digitales a implementar y el liderazgo a través de redes generativas de innovación para
gobernar el proceso de transformación.
Punto de partida • Arquitectura

• Foco estratégico (producto vs. producto Comunidades
digital, orientación al cliente, sistema)
Liderazgo digital
• Procesos (venta, operaciones, innovación)
Redes generativas de innovación Límite legal
• Papel de la tecnología
FOCO EN EL FOCO EN LA SOLUCIÓN AL CLIENTE Estándar

PRODUCTO (valor del Escala
Nodo "Nodos internos"
(costes vs. cliente) Escasas barreras de acceso central
diferenciación)
Gestión de
proyectos
(hub)
Operaciones Mejor producto Staffing y equipos
Efectos de
Cadena de red directos e indirectos
suministro
Producción de clientes
Logística
Key account de la empresa
Distribución
management
Ventas Targeting Carteras de "Nodos externos"
Optimización
de costes de la FOCO EN EL SISTEMA
(lock-in)
multicanalidad
clientes Incentivos de atracción
Cross-sell/up-sell Barreras de salida
Dominio de acción
Innovación I+D Cocreación Protección del estándar
Prestación: Procesos "top-down"/ Comunidad de desarrollo
abierta al
ecosistema (API) "bottom-up" de software
Relaciones formales/
informales
Proceso de transformación digital
—> innova, sobre todo, en compra inteligente de tecnología estratégico para impulsar un
en cómo valorar su impacto. En el contenidos, en calidad perio (básicamen te, saber qué se proceso de cambio de la
ca so que nos ocupa, el producto dística. Es parte de su identidad. compra) hasta el de sarrollo de arquitectura organizativa en un
es digi tal, el modelo estratégico es Pero la digitalización afecta a tecnología propia (procesos de con texto tan disruptivo como el
sistémico (coincide con el que todas sus fuentes de ingresos. I+D). En los próximos apartados, que se describe; y este proceso no
presentan las pla taformas Las plataformas se define la estrategia digital y se
es igual para todas las empresas.
digitales) y los procesos afec digitales son disruptivas con ana liza su vinculación con las En las de productos físicos, la
tados son los relativos a la respecto al modelo de negocio. capacida des tecnológicas y las estrategia digital más frecuente
relación con los clientes en todos Ello insta a la empresa a diseñar redes generati vas de innovación. consiste en reformular la relación
los mercados en los que se opera una estrategia di gital cuyas LA ESTRATEGIA DIGITAL y procesos de cliente. Sus
y algunos procesos operativos claves pasan por crear nuevos El liderazgo de la transformación principales actividades incluyen
(distribución). mercados y por innovar, lo cual exige no solo un plan, sino la habi litar nuevos canales de venta
¿Qué ocurre con la innovación? significa buscar nuevas capaci suficiente ca pacidad de gobierno (e-com merce), potenciar la
Un medio de comunicación dades tecnológicas, desde la usabilidad de las
Estrategia digital aplicaciones (móvil) y promover el po posiblemente en I+D.

• Digitalización de canales/procesos sicionamiento en los buscadores, la Para ello, algunas empresas optan por
de clientes (conexión a gestión de los contenidos y el acceso a el diseño y el lanzamiento de pla
plataformas) las redes sociales, así como la capta ción taformas digitales (el diseño puede ser
• Diseño de plataformas de tráfico y la generación de opor propio, o bien fruto de una alianza), una
tunidades de venta. Cada vez más, las estrategia que busca competir con otras
• Alianza con plataformas
empresas transforman procesos pro plataformas digitales que puedan
• Conexión a plataformas para ductivos (industria 4.0). introducirse en el sector. En contramos
escalar (nuevos modelos de Si el producto es digital, es decir, una algunos ejemplos en el sec tor del
negocio)
combinación de software, datos y automóvil (donde ya operan Uber, Lyft o
• Aportar tecnología clave a una servicios configurables (como la cabe Waymo-Google), con la alianza de Ford
plataforma cera de un medio de comunicación, un con Alibaba para crear un cloud de
producto bancario o un seguro), transporte a escala global, la plataforma
entonces debe valorarse si el modelo de de servicios de navega ción Here (alianza
negocio es sistémico (plataforma) o entre Volkswagen, BMW, Mercedes-Benz
e Intel) o la pla taforma de medios de
pago Bizum, in tegrada por la mayoría de
los bancos españoles.
En otros casos, se opta por una
alianza con otras plataformas. Es el
no. Como hemos visto, un medio de caso, por ejemplo, de la alianza tecno
comunicación es una plataforma, pero lógica entre Waymo y Honda. Y es que
no necesariamente lo son un banco o muchas empresas prefieren mantener
una compañía de seguros. En ocasio una alianza antes que comprar, para
nes, un producto físico tiene cada vez mantener el ritmo de innovación de la
más capas de valor basadas en los plataforma sin intervención de la jerar
servicios de información, como es el quía de la empresa. En algunos casos,
caso del automóvil, en que la apari ción las alianzas pueden acabar en compra y
de plataformas de pago por uso o de con la integración de la plataforma en la
servicios de transporte (Uber, Lyft) está compañía. En muchas ocasiones, la
ocasionando la disrupción. plataforma se mantiene de forma
Por ello, una cosa es seguir una es autónoma, como la compra de Proteus
trategia de cliente digital y otra, trans (una empresa cloud de servicios de la
formar la empresa. En el primer caso, salud) por parte de Novartis.
se trata de transformar procesos y ca La conexión a plataformas puede
nales, con importantes implicaciones efectuarse mediante aplicaciones es
tecnológicas, mientras que, en el se pecíficas (API) a servicios especializa dos
gundo, se trata de cambiar la arqui que proporcionan las grandes pla
tectura para desarrollar nuevas com taformas. Es la práctica habitual de la
petencias tecnológicas, muy Liderazgo de redes generativas de
innovación digital |19 UN CONTEXTO logía o un servicio esencial.
Estas diferentes estrategias depen
TAN DISRUPTIVO den del punto de partida, es decir, de
la valoración de lo digital que es el
COMO EL QUE SE producto, de su modelo de negocio, de
su arquitectura y de sus procesos cla ve.
DESCRIBE; En la figura 2, se presenta una sín
EL LIDERAZGO DE LA tesis de estos primeros apartados. A la
TRANSFORMACIÓN Y ESTE PROCESO NO izquierda está el punto de partida de la
empresa (modelo de negocio, proce sos
EXIGE NO SOLO ES IGUAL clave y actividades principales), la
UN PLAN, SINO LA PARA TODAS LAS definición de posibles estrategias (en tre
otras, las que se exponen en este
SUFICIENTE EMPRESAS apartado) y el proceso de transforma
ción de la arquitectura de la compañía
CAPACIDAD DE (donde se presenta una red generativa
de innovación que será objeto de dis
GOBIERNO cusión y descripción en los próximos
apartados). La empresa deja atrás su
ESTRATÉGICO mayoría de las empresas. Un ejemplo es situación estable y predecible para
Kroodle, una startup de seguros del
PARA IMPULSAR hogar que vende estos servicios a tra vés
abrazar un mayor grado de compleji
dad. Por ello, el liderazgo es distinto,
UN PROCESO DE de Facebook utilizando las API de su
plataforma para ofrecer al cliente el look
como veremos más adelante.
CAMBIO DE LA and feel de la red social. Kroodle se EL DESARROLLO

beneficia de la gran escala, y Face book,
ARQUITECTURA de los datos. Otra forma de co nexión es
DE COMPETENCIAS
Para liderar una estrategia digital, se
ORGANIZATIVA EN integrándose en las grandes
plataformas, aportándoles una tecno
precisa el desarrollo de nuevas compe- —>
de la acción para acometer un reto. Un reto es una fuente de
20| Harvard Deusto Business Review FIGURA 3. RED innovación, en tanto en cuanto puedan definirse uno o varios
objetivos concretos a partir de
GENERATIVA DE INNOVACIÓN
Comunidades de clientes Nodo se necesitan y que precisan el
central establecimiento de re laciones con agentes
Límite legal los cuales desarrollar proyectos que nos
de la empresa externos.
permitan determinar las fuentes internas de
"Nodos externos" conocimiento y de tecnolo gía de las que
disponemos y aquellas fuentes externas que
La organización de la red
Dominio de acción "Nodos internos" funciona miento, podemos
de software
(hub) Para gobernar un reto, deben referirnos a otros ejemplos que
escoger se personas clave que lo nos inspiren. Desde 1984 hasta
definan y lo conviertan en un 2004, IBM tuvo en Barce lona un
proyecto en el que puedan laboratorio global para la ban ca
Relaciones formales/ establecerse unos objetivos y los (denominado IBM Barcelona Lab),
informales recursos necesarios. En los proce con el reto inicial de integrar el PC
sos de innovación, las empresas, (que entonces era una nueva
Procesos "top-down"/ "bottom-up" Comunidad de por razones obvias, no suelen ser tecnolo gía) en la base tecnológica
desarrollo muy ex plícitas. Para explicar su de IBM. Su
—> tencias. En la mayoría de las empre sas de la industria 4.0, que combinan la transformó la compañía en una
que deben implementar una automatización de los procesos co plataforma tecnológica con un hub en
transformación digital (TD), las com nocidos y estables con áreas de mejo ra Silicon Valley, acuerdos con la
petencias dependen del grado de dis en la eficiencia. aceleradora Plug and Play para el lan
rupción sobre su modelo de negocio. Las empresas de productos digitales zamiento de decenas de startups de
Así, las empresas de producto, mayo suelen actuar de forma diferente. Es el tecnología, la compra de nuevos me dios
ritariamente, siguen estrategias de caso de la gran compañía de medios Axel digitales, la venta de cabeceras y una
cliente, lo cual significa modernizar los Springer, que en 2007 impulsó, bajo el reestructuración sin precedentes de
canales de acceso, desarrollar apli liderazgo de Mathias Döpfner, una dicha compañía.
caciones móviles y transformar los transformación sin precedentes centrada Aquí es importante recordar que la
procesos con los clientes. Con mucha en el diseño de un producto digital, con conexión a plataformas para desarro
frecuencia, las empresas de producto y una apuesta clara por la monetización llar la modernización de los procesos
de distribución invierten en proyec tos de datos. El intento es tratégico de cliente exige una mayor colabora
ción entre los departamentos de Ven tas la creación de un nodo central, es to es, guirse y los conocimientos existentes
con la tecnología. La estrategia de la creación de un hub digital, con el entonces),
diseño de plataformas, la conexión objetivo de crear nuevas áreas de
tecnológica o la colaboración para el competencia y conocimiento. El primer • para la correcta asignación de recur
desarrollo conjunto de tecnología re criterio de diseño es crear el dominio sos,
quieren nuevas capacidades, que pue primer cliente fue un banco, para el cual
den concretarse en compras, alianzas, se desarrolló una nueva aplica ción de • potenciando equipos híbridos o mul
proyectos de innovación abierta y la software. A este primer cliente le tidisciplinarios entre las entidades
creación de nuevas unidades de nego cio. siguieron otros bancos en todo el bancarias y los equipos de I+D de IBM
En este artículo sostenemos que una mundo. Los directores de Proyecto de (un antecedente de la “organiza ción
forma de reestructurar la empre sa para cada reto iban determinando qué par te ágil”) y
crear nuevas competencias es utilizando de la tecnología era específica de la
redes generativas de inno vación. entidad y qué parte sería de aplicación
• potenciando la rotación de funciones
general. La Dirección del Lab siempre
de los directores de Proyecto a los in
EL GOBIERNO DE LAS REDES tuvo en cuenta:
genieros de sistemas, para integrar los
GENERATIVAS DE INNOVACIÓN • la definición realista de cada reto (la
distintos componentes e ir crean do
El liderazgo en la red puede empezar con una base tecnológica configurable y
distancia entre lo que debía conse replicable en otros clientes.
UN RETO ES UNA CON AGENTES do; es decir, produce información y

conocimiento posterior.
FUENTE DE EXTERNOS
• Ampliando la base tecnológica.
INNOVACIÓN, EN
TANTO EN CUANTO • Potenciando la distribución de auto
ridad: un hub es un organismo que
PUEDAN DEFINIRSE requiere autonomía –en objetivos, re
UNO O VARIOS Es decir, se buscaba capitalizar la

tecnología y el conocimiento. En la ac
cursos y financiación– con respecto a
la forma de hacer de la empresa.
OBJETIVOS tualidad, este mismo modelo organiza
• Proporcionando la cualificación ade
CONCRETOS A tivo puede encontrarse en los medios
de comunicación o en las entidades
cuada, y con la disposición a apren
PARTIR DE LOS bancarias. En la figura 3 se incorporan

dos dimensiones muy relevantes: las
der y a transferir los conocimientos al
resto de la empresa. Ello dependerá de
CUALES redes de clientes potenciadas por las la función del hub y de su cone
xión con el resto de la organización.
DESARROLLAR grandes plataformas y las comunida des
de software. Estas comunidades existen
PROYECTOS QUE en muchos proyectos de fuente abierta
(open source). Las empresas o bien han
Para funcionar, el hub digital ha de
ser el nodo central de una red genera
NOS PERMITAN creado comunidades inter nas de open tiva de innovación, atrayendo y combi
nando fuentes internas y externas de
DETERMINAR LAS source (solo al alcance de las grandes
empresas), o bien forman parte de este innovación, conocimiento y tecnología.
FUENTES INTERNAS tipo de comunidades que se reúnen
periódicamente en forma de hackathons
En la actualidad, podemos referir
otros ejemplos de redes generativas,
DE CONOCIMIENTO para acometer retos. además del hub de la empresa de me
dios Axel Springer, como SAP Innova
Y DE TECNOLOGÍA Cuando un hub inicia su actividad,
sus dominios de acción o competencia tion Center en Silicon Valley. Este cen
DE LAS QUE no están totalmente definidos. A medi da
que va desarrollando su competen cia,
tro tiene conexiones con un potente
ecosistema de startups tecnológicas,
DISPONEMOS Y expande los límites de la empresa de empresas partners e integradores de
sistemas, empresas competidoras que
AQUELLAS varias formas:
puedan formar parte de soluciones y
FUENTES • Generando más información: a fin de

cuentas, un proyecto de innovación
comunidades de desarrollo de aplica
ciones de fuente abierta. El objetivo es
EXTERNAS QUE SE parte de lo “desconocido” a lo conoci definir un reto y diseñar soluciones
complejas de empresas, a partir de la
NECESITAN Y QUE Liderazgo de redes generativas de
innovación digital |21
base instalada de SAP, que precisen una
PRECISAN EL red generativa. Toda la actividad está

regulada por acuerdos de confi
ESTABLECIMIENTO dencialidad y de protección de la pro
piedad intelectual, e incluso de explo
DE RELACIONES tación de patentes, si se desarrollan
nuevas tecnologías. forma dinámica los límites de la orga proceder con el proceso de transforma
nización, conectando recursos que es ción, y crea y amplía las bases de cono
El rendimiento de la red tán en su exterior con aquellos que es cimiento y las competencias. Su rendi
De esta forma, un hub como nodo cen tán en su interior; puede ayudar a miento puede medirse a través del time
tral de una red generativa gestiona de descubrir las mejores opciones para to market en innovación, la reducción de
los costes de fricción y de coordina
ción en la innovación, el descubrimien
—>
22| Harvard Deusto Business Review quieren el diseño de una plataforma, el
liderazgo se expresa mediante la creación
y orquestación de una red de hubs.
Algunos ejemplos que cabe mencionar
son la red de hubs digitales de Nestlé, la
red de unidades de inno vación de Ford –
debe añadirse la capacidad generalista con ubicaciones en Silicon Valley
para hallar nuevas formas de adaptar se a (inteligencia artificial pa ra vehículos
un nuevo medio. autónomos)– y otros cen tros en el mundo.
Una red de hubs combina las redes
El liderazgo como con las jerarquías organizativas. El li
orquestación de la empresa derazgo se expresa de forma jerárqui ca
como red en el control de los recursos de in
versión y en la aplicación de criterios de
Hasta ahora, nos hemos situado en el
selección a la hora de determinar la
centro de una red de innovación. Pero el
geografía donde ubicar los hubs y cuál va
proceso de TD puede requerir adop
a ser su función (ver la figura 4). Las
tar otra perspectiva, más amplia. En
conexiones en red de cada hub con su
proyectos de transformación que re
ecosistema externo se realizan
—> largos de desarrollo. horizontal de la “T”) en los importante ni todo es urgente.
to de nuevos modelos de negocio y ámbitos de aplicación de esta Cada hub se puede especializar
el acceso a nuevos mercados. Por Los perfiles profesionales tecnología en las re des de clientes en un área concreta –es
ello es tan relevante liderar el hub El liderazgo digital debe y/o de desarrolladores. A estas diferencial con respecto al resto–,
a través de la interconexión de incorporar nuevos perfiles. La capacidades cabe añadir unos con el objetivo de crear una red
tecnologías, capaci dades, tecnología deja de tener un encajeconocimientos profundos de la de nodos innovadores que conec
unidades de negocio y personas tradicional o “vertical” –como activi dad de la empresa y de sus ten con redes externas y generen
que no estuvieran conectadas unidad de apoyo al resto de la recursos básicos. una red interna de innovación en
antes de la existencia del hub. organización– y se convierte en Este tipo de perfiles requieren per la em presa. El liderazgo cambia
El trabajo se basa en métodos de una sonas similares en el resto de la de perspec tiva al entender la
de sarrollo “ágil” de software función transversal de innovación. orga nización para poder conectar empresa como una red con nodos
(ciclos cor tos) con organizaciones El liderazgo se enfrenta al desafío con ellas. La especialización diversos y diferenciales de
“ágiles”, para componer equipos de sa ber diseñar unas tradicional es consecuencia de innovación, con el fin de crear una
multidisciplinarios, no sujetos a estructuras en que los nuevos largos procesos de adaptación a capacidad global2.
las normas rígidas de la órganos tecnológicos apor los mercados y a los con textos Además, hay que tener en cuenta
jerarquía, que permitan ten valor y los nuevos perfiles competitivos de la empresa. Pe ro que los procesos de innovación se
desarrollar nuevas propuestas profe sionales se integren la digitalización los transforma; pueden formalizar en varias
combinando dis tintas adecuadamente. En la mayoría así pues, a la especialización dimensio nes. En primer lugar, la
capacidades. Pensemos en la de los casos, deben es tar tradicional formación permite establecer un
industria bancaria. Para compuestas por perfiles y equipos conforme a los mismos criterios marco cultural y de valores, pero
desarrollar una aplicación (app) “híbridos”. En ocasiones que se han indicado en apartados también crear redes informales
para las redes de clientes, se utilizamos la metáfora de “perfiles anterio res. La clave aquí es crear entre sus miembros. Asi mismo, la
requiere combinar talento en T”, es decir, especialistas en un ecosiste ma interno para formación que se ofrece en
tecnológico, bancario y una tecnología especí fica (esta generar y distribuir diversas localizaciones permite
regulatorio. Los ciclos cortos sería la línea vertical de la “T”) y, conocimientos. Y aquí, las com prender mucho mejor la
deben combinarse con aquellos a la vez, generalistas (la línea jerarquías establecen las realidad de la empresa y generar
proyectos que precisan ciclos prioridades: no todo es vínculos de con-
Liderazgo de redes generativas de innovación digital |23
fianza. En segundo lugar, se potenciar la creación de Por ello, es preciso que lideren los que el especialista es experto en
pueden generar transferencias de comunidades de desarrolladores perfiles especialistas y a la vez su ámbito, el generalista crea y fa
tecnología entre hubs. En tercer de aplicaciones, a nivel formal e genera listas, como cilita nuevas conexiones, especial
lugar, se puede informal. argumentábamos antes. Mientras mente las internas.
Las empresas pueden acometer
pro cesos formales de
INNOVADORES requiere aprendizaje y po ner de
manifiesto “lagunas de conoci
incluso en entornos ne gativos.
Los silos evitan los cambios. Pero,
comunicación me diante la
formación, la transferencia
QUE miento”, y es imposible liderar con una correcta política de mo
estas situaciones si no se crea el
tecnológica y la formación interna. CONECTEN CON clima ade cuado. Por ello, la
Es relevante el papel de esta
última para crear comunidades
REDES movilidad de los “perfiles en T” es
esencial. La innova ción está
que trasciendan la EXTERNAS Y asociada a nuevos retos, no al
CADA 'HUB' SE GENEREN UNA estancamiento. Las personas pue
den estar un tiempo en una
PUEDE RED INTERNA DE función o una localización.
ESPECIALIZAR INNOVACIÓN EN
Asimismo, las em presas
innovadoras permiten al talen to
EN UN ÁREA LA EMPRESA una vinculación flexible, esto es,
permanecer en la empresa,
CONCRETA, CON moverse a otras compañías (no
EL OBJETIVO DE competidoras) o crear startups.

Recientes investigacio nes
CREAR UNA RED jerarquía y las funciones empíricas muestran la correlación
positiva en la movilidad de
DE NODOS normaliza das, y generar climas
de confianza. La innovación
personas con capacidad de
desarrollar relacio nes positivas
—>
FIGURA 4. LA EMPRESA COMO RED DE INNOVACIÓN

Se muestra un esquema de hubs de innovación conectados en red, así como unos criterios genéricos para su ubicación
geográfica con los factores necesarios para potenciar la innovación y los procesos de comunicación que soportan
procesos de innovación global4.
Hub 1 PROCESOS OPERATIVOS DE COMUNICACIÓN

PROCESOS DE INNOVACIÓN
Del centro a los hubs • Estándares, normas y asignación de
recursos • Programas de formación
• Transferencia de tecnologías y licencias
Sede Hub N • Intercambio de directivos (programas de prácticas)

entre localizaciones
Hub 3 Hub 2 Innovaciones locales para mercados locales
central • Desarrollo de hubs locales y centros de I+D • Acuerdos
con universidades locales
• Transferencia de innovación local a la central •

Programas de formación multisede
Innovación local de
Hub 3 • Programas de transferencia de personas entre sedes
aplicación global por trayectos o retos
• Redes informales locales • Compra de startups locales
Acceso a talento Cercanía a las fuentes

CRITERIOS DE UBICACIÓN SEDE CENTRAL HUB 1 HUB 2 HUB 3 HUB N XXXX
de innovación
XXX
Seguridad legal Ecosistema de partners

XXXX XX
Mercado local con escala Acceso a capital riesgo

XXXXX XXX
24| Harvard Deusto Business Review FIGURA

5. FACETAS DEL LIDERAZGO
DIGITAL
FACETAS DEL DEL CONFLICTO • Integración • Creación de nuevas propuestas de

valor y
LIDERAZGO DIGITAL Función • Gobierno estratégico • Gobierno de la nuevos mercados
ESTRATEGA COMANDO Y CONTROL autoridad/límites de • Mantenimiento del clima positivo
INSTITUCIONAL EMPRENDEDOR GESTIÓN la empresa
Actividades • Comprensión innovación • Mantener la identidad de la • Capacidad comercial • Contener (no

del contexto competitivo • Control de los límites de la firma • Búsqueda activa de fuentes controlar) el conflicto hacia
• Diseño de la empresa • Actuar como de cauces
estrategia y el • Capacidad de embajador y innovación, productivos
gobierno estratégico inversión referente conocimiento y • Procurar
• Estrategia en • Gestión de incentivos/ • Conectar la nueva tecnología compromisos entre las partes
tecnología e reconocimiento/ estructura con la • Nuevos mercados • Mentor
castigos antigua
CAPACIDAD DE •relaciones
Tipos de relación en red • Conexión
y comprensión del
Potenciar las
positivas
transformación necesita el
equilibrio entre redes y jerarquías.
entorno
MODIFICAR EL • Potenciar la visión
compartida
En la figura 5 se presentan
diversas facetas o perspectivas
NIVEL DE con actividades clave y tipos de
CONTROL (LA relación en red. Des de luego, no
existe una clara distin ción entre
CAPACIDAD las distintas perspectivas que se
ofrecen como alimento para el
ESTRATÉGICA DE pensamiento. Los roles varían,
COMANDO Y pero en esta tabla se refleja

nuestra inter pretación.
CONTROL), PERO —> vilidad –personas no
constreñidas en la estructura
El liderazgo en red (network
leaders hip) trata de la gobernanza
EL LIDERAZGO POTENCIANDO burocrática– y con capa cidad de y la resi liencia; esto es, la
EN RED EL
generar redes, el impacto po sitivo capacidad de modi ficar el nivel de
en el clima y la innovación es un control (la capacidad estratégica
('NETWORK EMPRENDIMIENT hecho probado . Si la base es la de comando y control), pe ro
con fianza, las relaciones entre
3
potenciando el emprendimiento in
LEADERSHIP') O INTERNO, LA personas se dan mientras dura terno, la autonomía y la creación
un proyecto y se mantienen
TRATA DE LA AUTONOMÍA Y después, de forma latente, de de • Potenciar la
GOBERNANZA Y LA CREACIÓN DE forma truirse.
que luego pueden recons autonomía y los perfiles "T-shaped"
• Cocrear con
LA RESILIENCIA; REDES stakeholders
FACETAS DEL LIDERAZGO • Controlar las
ESTO ES, LA • Jerarquía • Potenciar la
DIGITAL Liderar una relaciones negativas
confianza
redes. El nivel de control y las priori te, dando autonomía para invitar a las clave”, insistiendo en el rol del lide
dades pueden variar en función de las personas a trabajar explorando, con el razgo digital y su eficacia de gestión
circunstancias; por ello, los límites de fin de establecer dinámicas de red, de en términos de comunicación, resul
la empresa pueden cambiar. relación entre iguales y equi pos, que tados financieros y capacidades or
Este equilibrio dinámico, donde los conduzcan a la cocreación con actores ganizativas para gestionar las rela
límites cambian, interpela a la capaci externos. Organizar el comportamiento ciones, con el fin de producir nove
dad política, donde destaca el equili brio de red para la inno vación es una dad e innovación.
entre demandas del mercado y la función directiva que analiza esta De este modo, organizar la innova
identidad, observando los juegos polí actividad, “situando a las personas ción se convierte en una característi
ticos que puedan aparecer, las pers clave en los proyectos ca focal del liderazgo de las redes ge
pectivas y el ingenio, y abordándolos Liderazgo de redes generativas de nerativas, que se basan en abrir
desde un espíritu positivo. innovación digital |25 nuevas fuentes de innovación y com
binarlas siguiendo unos procesos de
• Estrategia, comando y control. En comunicación estructurales. Organi
este artículo hemos destacado la impor zar redes generativas significa hacer
tancia de entender el contexto, la cristalizar distintas ideas, conoci
creación de la estrategia y la capaci dad mientos y otros recursos para con
de crear redes generativas de in vertirlos en innovaciones viables.
novación. En este sentido, queremos LOS LÍDERES SE El liderazgo se manifiesta ejerciendo la
destacar el papel del compromiso. Los
líderes se comprometen con ellos COMPROMETEN autonomía. Sin embargo, no todos los
directivos son líderes y no todos
mismos (atados al mástil de la nave,
como el mito de Ulises), deben com CON ELLOS MISMOS los líderes desempeñan cargos direc
tivos. En ambos casos, la Dirección y
prometerse con sus equipos (su tri
pulación), y también con los recur sos (ATADOS el liderazgo son expresiones de poder
que inciden en cómo se despliega la
de la empresa (la nave). Toda or
AL MÁSTIL DE LA innovación en las organizaciones. Ya
hemos visto cuán importante es que
NAVE, COMO los líderes entiendan y ejerzan sus
capacidades directivas.
EL MITO DE ULISES), El compromiso que destacaba antes
es la fuerza que mantiene unida la
ganización es jerárquica, puesto que DEBEN red, y le permite renovar la base de
no todo es igualmente importante, los recursos de la empresa y reorganizar
recursos no son ilimitados, y la COMPROMETERSE las actividades y los factores econó
posición de inversión que requiere micos para comprometerse a favor
cualquier innovación debe tener en CON SUS de la novedad y fomentar las innova
cuenta este principio. Adicionalmen te, ciones, esto es, garantizar la supervi
las organizaciones en red que he mos EQUIPOS (SU vencia a largo plazo.
descrito presentan mayor com plejidad
que las organizaciones bu rocráticas. TRIPULACIÓN), • Rol institucional. El liderazgo
Cuando una innovación tiene éxito,
genera un ámbito de co nocimiento que Y TAMBIÉN CON LOS siempre resulta incómodo para el
“imagina
se acaba conectando de forma
jerárquica en la empresa. RECURSOS rio” de la firma, porque cuestiona el statu
quo. Se requiere un cierto gra- —>
• Emprendimiento y autonomía. Los

DE LA EMPRESA (LA
lí deres ejercen su poder naturalmen
NAVE)
26| Harvard Deusto Business Review >
— do de transgresión y de audacia. La
pone de manifiesto en uno de los retos
más relevantes del proceso de
transgresión permite replantear
transformación: hallar el equili brio
unas “creencias” que, probablemen te,
entre las demandas del mercado y las
ya no sean útiles, porque no pue den
nuevas capacidades respetando la
ser validadas por la realidad. La
identidad de la empresa. Creo que el
audacia es necesaria para evitar el
equilibrio se encuentra en una éti ca
estancamiento, la atonía y el declive.
basada en el respeto, un valor
En el ámbito de la empresa rigen
esencial para crear el clima que con
unos principios similares, con arre glo
duzca a contraer los compromisos y a
al principio de equidad, en incen tivos
realizar las inversiones necesarias
y en reconocimiento. Esta ten sión se
para innovar. Para ello, es impres
cindible que toda la organización es té • Gestión del conflicto. El conflicto ocuparse de la nueva organiza ción
implicada, evitando silos que de jen de está muy vinculado a la innovación: necesaria para el futuro, vincu lándola
lado a una parte de la empre sa. Aun asi metrías ocultas o nuevas ondas que con la memoria (identidad) de la
así, se precisarán nuevas es tructuras, requieren cambios no meramente organización, con el estado actual de
mientras que otras proce superficiales, sino en las estructu ras los asuntos y con un posible futu ro,
profundas, configurando el com esto es, vinculando lo viejo con lo
portamiento de redes de influencia. nuevo.
Dado que las organizaciones están A fin de cuentas, la innovación es una
“Liderazgo de redes generativas integradas por varios líderes, es im estrategia de supervivencia. A corto
de innovación digital”. portante la forma en que entablan plazo, es necesario saber cómo invertir
© Planeta DeAgostini Formación, S.L. en proyectos que aseguren la
relaciones con los demás dentro y
fuera de sus organizaciones, esto es, rentabilidad y, a medio y largo plazo, la
cómo establecen redes de influencia innovación tiene que influir en la
mutua. creación de nuevas fuentes de ingre sos
La cuestión es cómo determinar un y nuevas formas de negocio. Las redes
método sistemático que permita en aportan más flexibilidad y dina mismo
tender cómo interaccionan los líde que las jerarquías. Las jerar quías
res entre ellos y con sus seguidores, deberían equilibrar los desequi librios en
cómo gestionan diferentes tipos de las redes para ajustarse a unos
relaciones y diferentes juegos al mis principios éticos y organizativos que
mo tiempo, intercambiando recur sos, generen marcos de confianza y de
y cómo establecen relaciones entre trabajo en equipo. Por ello, el lideraz go
distintas organizaciones. Los líderes de la transformación debe equili brar
contienen (en lugar de reprimir) la ambos tipos de estructuras para hacer
emergencia de la innova ción (y del aflorar las capacidades de las
organizaciones orientadas a crear
conflicto), y se comprome ten así con
contextos fértiles y conexiones ines
los equipos y los objeti vos
peradas.
(irreversibles, en algunos casos). •
Ello lo consiguen los líderes digitales

dirigiendo a otros líderes, que gene ran REFERENCIAS
y difunden innovaciones. 1. Hax, A. “The Delta Model. A New Fra
mework of Strategy”. Journal of Strategic
En resumen, los líderes digitales Management Education, 2003.
insisten en los compromisos, esto es, 2. Nohria, N. y Ghoshal, S. The Differentiated
fijan una dirección y hacen el segui Network: Organizing Multinational Corpora
miento de la misma de forma diná-mi tions for Value Creation. Jossey-Bass, 1997.
ca. Como resultado de ello, convierten 3. Christakis, N. Blueprint: the evolutionary
dentes de la historia de la empresa se la red en el locus de la innovación, origins of a good society . Hachette Book
conservarán, y, en fin, deberán promoviendo las relaciones estratégi cas Group, 2019.
dejarse atrás otras que ya desarrolla para la cocreación. En contraste con la 4. Nohria, N. y Ghoshal, S. 1997.
ron su función y ya no serán necesa idea del liderazgo como disrup ción,
rias en el futuro. sostenemos que los líderes debe rían

Sesion 1 - Caso Práctico (Busquets Redes Generativas)

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14| Harvard Deusto Business Review

16| Harvard Deusto Business Review

a primera faceta del lide

conexiones). Un ejemplo claro de

sonas) e innovación (tradicionalmen des principales, el lector puede pensar —>

FIGURA 1. POSICIONAMIENTO EN EL CONTEXTO DIGITAL DE UNA EMPRESA DE

Los competidores son las grandes infraestructuras digitales

FIGURA 2. LIDERAZGO DIGITAL

Punto de partida • Arquitectura

FOCO EN EL FOCO EN LA SOLUCIÓN AL CLIENTE Estándar

Estrategia digital aplicaciones (móvil) y promover el po posiblemente en I+D.

CAMBIO DE LA and feel de la red social. Kroodle se EL DESARROLLO

UN RETO ES UNA CON AGENTES do; es decir, produce información y

UNO O VARIOS Es decir, se buscaba capitalizar la

PARTIR DE LOS bancarias. En la figura 3 se incorporan

FUENTES • Generando más información: a fin de

PRECISAN EL red generativa. Toda la actividad está

EL OBJETIVO DE competidoras) o crear startups.

FIGURA 4. LA EMPRESA COMO RED DE INNOVACIÓN

Hub 1 PROCESOS OPERATIVOS DE COMUNICACIÓN

Sede Hub N • Intercambio de directivos (programas de prácticas)

• Transferencia de innovación local a la central •

Acceso a talento Cercanía a las fuentes

Seguridad legal Ecosistema de partners

Mercado local con escala Acceso a capital riesgo

24| Harvard Deusto Business Review FIGURA

FACETAS DEL DEL CONFLICTO • Integración • Creación de nuevas propuestas de

Actividades • Comprensión innovación • Mantener la identidad de la • Capacidad comercial • Contener (no

COMANDO Y pero en esta tabla se refleja

• Emprendimiento y autonomía. Los

Ello lo consiguen los líderes digitales

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