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Recursos Humanos - La definicin de funciones Organigramas

Un organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social. Pasos para elaborar un organigrama: 1. 2. 3. 4. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables; Compararla con una lista de comprobacin; Preparar cuadros o plantillas, y Disear el organigrama.

Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o descripcin condensada de las actividades, fecha de formulacin, nombre del responsable de elaboracin, aprobacin, explicacin de lneas y smbolos especiales. Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido

Estructurales. Tiene por objeto la representacin de los rganos que integran el organismo social. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de los rganos, las funciones principales que stos realizan. De integracin de puestos. Sealan en cada rgano, los diferentes puestos establecidos, as como el nmero de puestos existentes y requeridos. Generales. Representan slo a los rganos principales de la empresa y sus interrelaciones. Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organizacin de una unidad o rea de la empresa. Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles desde el ms alto hasta el ms bajo. Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha ms bien que de arriba hacia abajo. Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales. De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor nmero de

b) Ambito de aplicacin

c) Presentacin

unidades en espacios reducidos. y Circular. Se sita al ejecutivo en el centro de un crculo con lneas horizontales de la grfica vertical, formando una serie de crculos concntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Manual de organizacin
Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que bosqueja un organigrama. Los manuales de organizacin exponen la estructura de la empresa; sealan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin, y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa. El manual, preparado adecuadamente, ofrece informacin completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los dems de la empresa.

Tipos de manuales de organizacin:


a. b. Manuales generales de organizacin. Son aqullos que abarcan toda la empresa. Manuales especficos. Son los que se ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinacin de estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa. Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentran: Presentacin o identificacin Indice o contenido Prlogo o introduccin Directorio Antecedentes histricos Objetivo Estructura orgnica Organigrama Estructura funcional

y y y y y y y y y

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:

y y

Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se pretenden alcanzar. Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa.

El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la mayora de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, stos por lo general deben tomar las principales decisiones a partir de la estructuracin de la empresa. El diseo de la organizacin tiene como principal finalidad la eficiencia y humanizacin de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios. Como resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios

estructurales un tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras dinmicas y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en da.

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6.9.5. ORGANIGRAMA 6.9.5.1. DEFINICIN Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica sealando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad, por tal razn la forma como la organizacin describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicacin formal en la organizacin, se denomina un Organigrama. Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organizacin en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara correccin. El Organigrama tambin le muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura. A menudo se suele clasificar al organigrama como un modelo abstracto simplificado de la estructura, ya que no es una representacin exacta de la realidad, y por lo tanto posee limitacin. La impresin que se posee generalmente del Organigrama, se debe a su simplicidad y a la omisin de muchos otros aspectos importantes de una estructura. Un problema importante de los Organigramas es el tratar de establecer en un plano simple, las relaciones estructurales que se dan en la organizacin. Por ejemplo el Organigrama solo muestra unas cuantas relaciones de la organizacin formal, pero impide visualizar las relaciones de las organizaciones informales. Tradicionalmente, un Organigrama se construye en forma de pirmide, donde los individuos que se sitan en la parte superior de esta poseen mas autoridad y responsabilidad que los que se ubican en la parte inferior. La posicin relativa de l os individuos dentro de las casillas del Organigrama indican relaciones amplias de trabajo, mientras que las lneas entre las casillas designan lneas formales de comunicacin entre los individuos. 6.9.5.2. TIPOS DE ORGANIGRAMA Existen algunas recomendaciones para la elaboracin de un Organigrama: Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los rganos (o los cargos) del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer yuxtapuestos al rgano principal respectivo. Existen varias clases de Organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas: Organigrama Clsico, Organigrama Vertical, Organigrama Horizontal, Organi grama Sectorial o Radial, Organigrama circular, organigrama de Barras, Listograma, Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama Mixto. 6.9.5.2.1 ORGANIGRAMA CLSICO

El mas comn de todos los Organigramas y el que presenta caractersticas mas importantes de la estructura organizacional. El Organigrama Clsico facilita la codificacin de los rganos o las actividades de la organizacin. 6.9.5.2.2. ORGANIGRAMA VERTICAL

En este Organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fcilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquas del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ya al mirar la desventaja; se produce el llamado efecto de triangulacin porque, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse Organigramas muy alargados. 6.9.5.2.3. ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. 6.9.5.2.4. ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL

Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. a autoridad mxima se localiza en el centro del Organigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la representacin de rganos auxiliares muy variados. 6.9.5.2.5. ORGANIGRAMA CIRCULAR

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicacin, autoridad y responsabilidad existentes entre los rganos (o cargos). 6.9.5.2.6. ORGANIGRAMA DE BARRAS.

Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico. Cada rgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto mas levado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra. La subordinacin de un rgano a otro esta determinada por la continuidad espacial. Cada rgano se subordina al rgano de nivel jerrquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad (funcional, comits, etc.), as como de rganos subordinados pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboracin. LISTOGRAMA Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fcil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginacin o alineamiento de los rganos en funcin de sus niveles jerrquicos. En lo dems, presenta las mismas caractersticas del Organigrama de Barras. 6.9.5.2.7. ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD. Se basa en el diagrama de Responsabilidad Lineal ideado por Ernest Hijmans y modificado por Serge A. Birn. Es uno de los diagramas mas completos pero su elaboracin es compleja. Consta de un cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben las responsabilidades (atribuciones), y en las columnas, los cargos. Se recomienda en los siguientes casos:

Para facilitar las reorganizaciones departamentales, debido a la visin que ofrece de la jerarqua, de las atribuciones de cada uno, del flujo de las operaciones y del rol de cada cargo involucrado en dicho flujo. Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de anlisis de cargos y verificaciones de tareas. Para eliminar errores de organizacin o de procesamiento, debido a la facilidad de mostrar fallas o congestin, ya que permite una correccin adecuada. Para verificar si determinado jefe centraliza demasiado el trabajo en sus manos o exagera en la delegacin de sus responsabilidades. Para lograr la distribucin correcta de las tareas en un departamento. Para facilitar la descripcin de los cargos. Como sustituto de otros Organigramas para especificar los responsables de cada operacin. Como sustituto del diagrama de anlisis de proceso (flujo-grama), pues permite enumerar las diversas fases y el flujo del proceso, el tiempo de trabajo de cada empleado y los costos total y parcial de la fuerza laboral empleada. 6.9.5.2.8. ORGANIGRAMA MIXTO

En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de Organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin. 6.9.6. DEPARTAMENTALIZACION La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin. Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso. Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas. Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de trabajo y la especializacin incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalizacin. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especializacin que se adopte, la organizacin en general y la empresa en particular presenta una departa mentalizacin que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual ser la magnitud de

especializacin a asumir, sino tambin de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin. Una situacin limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin. Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalizacin. El problema puede ser analizado con un criterio econmico, de minimizacin de costos, como lo hace FRISCHKNECUT : La organizacin enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinacin y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio. Observemos como la especializacin y el grado de independencia inciden en las caractersticas y el tipo de departamentalizacin a adoptar. 6.9.6.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN 6.9.6.1.1. DEPARTA MENTALIZACIN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocndolas bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el xito de la empresa depende solo del nmero de personas que participan en ella. Aunque un examen rpido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnologa ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo bastin del trabajo comn fue la agricultura e incluso aqu cada vez mas se limita a la recoleccin de un numero cada vez menor de cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrcolas. Una segunda razn de la disminucin de la departamentalizacin nicamente por el numero de personas es que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son mas eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. La reorganizacin sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adicin de artillera y respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional que si estuvieran organizadas por separado. Una tercera y antigua razn de la declinacin de la departamentalizacin por nmero es que solo resulta til al nivel mas bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalizacin por nmeros simples de producir buenos resultados. 6.9.6.1.2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la organizacin, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizacin se pueden encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del da. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a emergencias en cualquier momento. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en tres turnos. VENTAJAS Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalizacin por tiempo. 1. Se pueden prestar servicios mas all del da tpico de 8 horas con frecuencia extendindolos hasta 24 horas por da.

2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo. 3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al da cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas. 4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta conveniente trabajar en la noche. DESVENTAJAS La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas. 1. Puede faltar supervisin durante el turno de la noche. 2. Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a un turno de noche y viceversa. 3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas con los problemas particulares de este paciente. 4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio. 6.9.6.1.3. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA

Esta departamentalizacin abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa son produccin (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los trminos produccin, ventas, y finanzas; un vendedor mayorista esta interesado en actividades como compras, ventas y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a operaciones, trafico y finanzas. Una segunda razn de la diversidad de trminos es que con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de produccin. Eso no significa que no se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no estn especializadas o que son de tan poca importancia que se combinan con otras. Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos,

clientes, territorios o canales de comercializacin (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario). La ase mas ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algn nivel en la estructura de la de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin a nivel superior. La coordinacin de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarqua organizacional, los contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniera y produccin para manejar los problemas de diseos o de cambios. VENTAJAS La ventaja ms importante de la departamentalizacin funcional es que es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo. Tambin es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defendern el poder y el prestigio de las actividades bsicas de la empresa. Adems sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal. DESVENTAJAS Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales de la empresa. El tamao del rea geogrfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas de productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para derribarlos. 6.9.6.1.4. DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRFICA

La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente. GRADO DE OBLIGACION. La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas. Sin embargo, una planta quiz sea local en sus actividades y a pesar de ello asigne el personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, colocando dos guardianes en cada una de las entradas al sur y al oeste. Las tiendas por departamentos basndose en esto asignan al personal que recorre los pisos y es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas mercantiles recurren a este mtodo cuando se llevan a cabo operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el caso del montaje de automviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del petrleo. Muchas agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la junta de reserva federal, los tribunales federales y el servicio postal) adoptan esta base de organizacin en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma simultnea en todo el pas. La departamentalizacin territorial es la que se usa con ms frecuencia en las ventas y la produccin; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales. VENTAJAS Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.

Estimula la participacin local en la tomas de decisiones y mejora la coordinacin de las actividades en una regin. Los gerentes pueden prestar especial atencin a las necesidades y problemas de los mercados locales. La produccin se puede organizar tambin sobre una base territorial estableciendo plantas en una regin en particular. Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega. Mejora la comunicacin cara a cara con las personas de la comunidad. DESVENTAJAS Requieren de ms personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa. Tiende a duplicar los servicios. Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales. 6.9.6.1.5. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES El agrupar las actividades de modo que reflejen un inters principal en los clientes es comn en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es e l departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin le vende a un minorista. Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliacin de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de estudiantes. Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productos agrcolas, los funcionarios de prstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo har prestamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalizacin por clientes, puesto que el servicio de prstamos se proporciona por tipos de clientes. VENTAJAS Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos. El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por separado. Las operaciones de una campaa United Way estn planeadas sobre la base de diferentes clasificaciones de clientes y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores, industriales, personas de edad avanzada y otros grupos especficos. DESVENTAJAS La dificultad de coordinacin entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una presin constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial. La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes. 6.9.6.1.6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en una rea de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas automticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular. Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento electrnico de datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compaas, e incluso las de tamao medio, tienen estos departamentos. En algunos casos las estaciones de computacin conectadas a la computadora central de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el efecto de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computacin. Sin embargo, es indudable que seguirn existiendo importantes departamentos de procesamiento de datos, colocados en una posicin bastante alta en la estructura de la organizacin. 6.9.6.1.7. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

El agrupamiento de actividades en base a productos o a lneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresa de lneas mltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las compaas y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa se volvi compleja y la amplitud de la administracin limito su capacidad para aumentar el numero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganizacin basada en la divisin por productos. Esta estructura le permite a la alta direccin delegar en un ejecutivo de divisin amplia autoridad sobre las funciones de produccin, ventas, servicios e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. VENTAJAS Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carroceras de automviles) Fomenta un cierto tipo de coordinacin y permite el uso mximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado. Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa. Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular estn coordinadas.

Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad por las utilidades. Este tipo de departamentalizacin ofrece un campo de capacitacin medible para gerentes generales. DESVENTAJAS La necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas generales. Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa. 6.9.6.1.8. DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de produccin. Como son productos de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su genero. Esta estrategia de organizacin adapta la estructuras de la empresa a los proyectos que se proponen realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. VENTAJAS Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamao. Orientada hacia resultados concretos. Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tecnolgico. Ideal para productos altamente complejos. DESVENTAJAS Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parlisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

6.9.7 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN 6.9.7.1. CENTRALIZACIN

El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir cul es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administracin se destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas. Diferentes significados de centralizacin: La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una compaa, que opera en una sola localidad. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento. La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. b Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional. c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales. d Elimina ia duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralizacin. e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y aumento de habilidades. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los Hechos. b Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organizacin. c Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales. d Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de la empresa. 6.9.7.2 DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin implica mas delegacin refleja una filosofa de la organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de cules decisiones impulsar en forma descendente por a estructura de la organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin/ afecta a todas las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando mayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de descentralizacin. A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin. As como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones. Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad. El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros: a. Determinar los resultados esperados de un puesto. b. Asignar tareas al puesto. c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas. d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas. En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se recuperar esta autoridad delegada, tambin es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado de recuperador y redelegador de la autoridad. Factores que determinan el grado de descentralizacin Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta. a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin es su costo. Como rega general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una

decisin, es ms probable que se tome en los ms altos niveles jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputacin de la compaa. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralizacin no se necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados. b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo estn a favor de la autoridad centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la innovacin gerencial. c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin requiere que los asuntos de polticas se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobacin vertical. Los costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que sus altos ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carcter de una unidad tambin es importante para determinar el tamao. Para que la descentralizacin sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, produccin, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamao pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa. d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizar depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas. e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacin como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamao. f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas lneas de comunicacin y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustracin puede conducir a una peligrosa prdida de buenos elementos, intrigas por parte del poltico de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una gran organizacin quiz tenga poca autoridad adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la compaa y por la autoridad del departamento de personal. Adems, la descentralizacin del desempeo limita la capacidad de centralizar la autoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compaa en una localidad en la que la autoridad est extremamente descentralizada debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la delegacin. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes. g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansin, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo

calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la direccin de la delegacin. Por ello, con el fin de evitar la delegacin a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atencin a la rpida formacin de polticas y a la aceleracin de la capacitacin administrativa. Una ocasin que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansin. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crtico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad. En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas d la poltica uniforme y de las economas es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento demasiada centralizacin puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio poltico son slo algunos pocos factores que podran generar condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situacin como si la autoridad estuviera descentralizada. h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralizacin. Entre las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas impuestas. La reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economa de las empresas dificulta la descentralizacin y en ocasiones la hace imposible. S los precios estn regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los gerentes de compras y de fbrica no estn en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta direccin en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos polticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en reas controladas por la accin del gobierno an podra descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del pblico por violar las leyes son muy graves y porque la interpretacin de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de departamento o de divisin pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos empleados, la alta direccin puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez ms a menudo, un sindicato nacional entra en la negociacin del contrato colectivo con la administracin de las oficinas centrales, y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compaa, con independencia del lugar donde estn ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralizacin de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en l caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la repercusin de los impuestos es un factor determinante de estas polticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansin de las plantas, las polticas de mercado en las operaciones econmicas. La uniformidad de la poltica fiscal adquiere importancia primordial para la administracin de la compaa. Esta situacin provoca la centralizacin, puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesora fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no slo proporcione asesora y acte como una agenda de servicios fiscales, sino tambin como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivacin. e. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales. f. Facilita la creacin de centros de utilidades. g. Facilita la diversificacin del producto. h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.

i. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: a. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. b. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades, organizacionales descentralizadas. c. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. d. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas. e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. g. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores. h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales).

i. Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.

Organigramas
Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.. Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales.
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Para qu sirve un organigrama?


Los organigramas revelan:
y y y y

La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin.

y y y

La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada.
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Requisitos de un organigrama
y

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o s upervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

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Ventajas de un organigrama
Las relaciones subordinado -superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino ms bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a que el organigrama crea una se nsacin de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta direccin: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los g erentes subordinados continen cumpliendo con estndares de desempeo adecuados y bien comprendidos. Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se estn engaando a s mismos y preparando el camino para polticas, intrigas, frustracin, evasin de responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organizacin puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su correccin. El organigrama tambin le muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo encajan dentro de toda la estructura
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Limitaciones
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama slo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las mltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa tpicamente organizada, pero no todas. Muestra tambin las relaciones importantes de lnea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas confundan las relaciones de autoridad con la posicin en la empresa. El funcionario staff que depende del presidente de la organizacin puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un funcionario de lnea regional quiz aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboracin del organigrama intenta hacer que los niveles e n la grfica estn de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse as. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posicin los niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama est por debajo del secretario de General Motors.
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Clases de organigramas
Los organigramas pueden ser:
y y y y

Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares

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Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, lig ados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas.
Ventajas:
1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organ izacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
1. Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. 2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. 3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:

Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.


Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

Ejemplo DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO


Actividades que pueden realizarse dentro de este departamento:
y y y y y y y y y y y y y y y y

Dirigir a los departamentos de la empresa. Organizar a dichos departamentos. Autorizar gastos. Proteger bienes y valores. Promover eficiencia del personal. Prevenir fraudes. Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc. Actualiza la tecnologa. Maneja presupuestos. Planeacin estratgica. Maneja recursos financieros y econmicos. Organiza y recluta al personal. Mide riesgo. Limita a la autori dad. Representa intereses de los diversos grupos de una institucin. Coordina mejor planes y polticas.

y y y y y

Transmite informacin. Consolida la autoridad. Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor participacin de las tareas administrativas. Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta. Etc.

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm#superior

ORGANIGRAMA Concepto: Es una herramienta muy til para organizar la estructura formal de una organizacin, en el cual se representa grficamente, el nivel jerrquico, las interrelaciones, las funciones de cada puesto dentro de la organizacin que conlleva cierta responsabilidad con su consecuente nivel de autoridad. Lo anterior atendiendo a las necesidades de cada grupo social. Clasificacin: Por su objetivo: Estructurales y funcionales Por el rea: Generales y departamentales Por su conocimiento: Esquemticos o analticos Objetivo: Presentar en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una organizacin. Utilidad: Uniforma y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan actividad, responsabilidad y funciones. Aumenta la eficiencia de los empleados ya que indica lo que se debe hacer y cmo hacerlo. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce el costo al incrementar la eficiencia. Contenido: 1.- Ttulos de descripcin condensada de las actividades, nombre de la empresa y la actividad que se defina. 2.- Nombre del funcionario que formul 3.- Fecha de formulacin 4.- Aprobacin 5.- Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales 6.- La carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer 7.- No contener nombre de personas. Ser claros.

TIPOS DE ORGANIGRAMA Organigramas Verticales En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por lneas que representa la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

Organigramas Horizontales: Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Organigramas Circulares: Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en laempresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Organigramas Escalares: Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.

Conclusin

Los organigramas se conocen como la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se d a conocer de manera formal la relacin que existe entre los departamentos o puestos que integran la empresa. Se consideran instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. Es por esto que los organigramas dentro de las empresas tienen gran importancia, es decisin de la empresa para elegir la que ms se adapte a sus necesidades.

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa17/tipos_organigramas/index.htm
1. Introduccin Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de sus partes. Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo, para posteriores ocasiones. 2. Los Organigramas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el

organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra:
y y y y y y y y y y y

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama
y

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
y

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
y

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para:
y y y

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
y y

y y y y y

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
y y

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. 2. 3. 4. 5. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

3. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

2. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

3. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

4. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

5. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

6. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. 7. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.

4. Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: 2. a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

d. e. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. f. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas

g. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. h. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. 3. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: 5. La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,

independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la org anizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 6. Estructuras organizacionales Explicacin del organigrama del departamento de cocina de un hotel El departamento de cocina tiene como funcin preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes. Segn el anexo se observa que la mxima autoridad de dicho departamento es el chef ejecutivo, siendo ste el encargado de administrar la cocina, luego ste tiene a su cargo el

sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, despus e l sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo ste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicera y pescadera, cocina fra, cocina caliente, pastelera, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de transformar la mercanca que traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la produccin de cocina, sta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses fros, jugos, postres fros, salsas fras, etc.), sta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), sta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de consumo as como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, sta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente a la preparacin y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, ste tiene a su mando al chef pastelero. Y la ltima partida su labor cotidiana se desarrolla en las reas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqu, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalera, almacn de stewards, banquetes y general; sta partida tiene a su cargo el jefe de steward y ste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward, el operador de mquinas y el steward delegando este ltimo su autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero. Organigrama 1

GERENCIA: HABITACIONES: A & B: Sergio Vielman MANTENIMIENTO: Arturo Echaz CONTRALORA: Antonio Ypez RECURSOS HUMANOS: Ysmery Marcano ANIMACIN: Oswaldo Marcano SEGURIDAD: Nstor Martnez Organigrama 2 Organigrama Del Mercosur

Organigrama 3 Organigrama funcional de la corte suprema de justicia

7. Conclusin El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. http://www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml

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