ADM Y PDM

INTEGRANTES:
FARFAN CABALLERO FERNANDO
MAMANI GARCIA DIONICIO
FERNANDEZ THAQUIMA RAFAEL
 

OBJETIVOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena
gestión del tiempo del proyecto

 Definir las actividades como base para el desarrollo del

cronograma del proyecto

 Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y

las dependencias para ayudar en la secuenciación de las
actividades

 Comprender la relación entre la estimación de los

l os recursos y
los cronogramas de los proyectos
 Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas ayudan a los
gerentes de proyecto a realizar la estimación de duración de
las actividades
 

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (CONTINÚA)

 Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el seguimiento
de información de la programación,
programación, encontrar la ruta crtica
crtica de un
proyecto y describir cómo la programación de la cadena critica y la
Evaluación y !evisión "écnica del #rograma $#E!"%& afectan el
desarrollo del cronograma'


Discutir cómo los controles reales y los problemas de las
personas est(n involucrados en el control y la gestión
gestión de los
cambios en el cronograma del proyecto

 Describir cómo el soft)are de gestión de proyectos puede ayudar en

la
de gestión del tiempo
utilizar este del proyecto
soft)are proyecto y a revisar las precauciones
precauciones antes

*PERT #rogram Evaluation and !evie) "echni*ue

 

IMPORTANCIA DE LOS CRONOGRAMAS

 +os gerentes a menudo dicen *ue entregar los proyectos a tiempo
es uno de los
los mayores
mayores retos

 El tiempo es el *ue presenta menos flexibilidad esto sin importar lo

*ue suceda en el proyecto

 +os problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos,

especialmente durante la segunda mitad de los proyectos
 

ESTILOS DE TRABAJO INDIVIDUAL Y DIFERENCIAS

CULTURALES
CULTURALES CAUSAN
CAUSA N CONFL
CONFLICTOS
ICTOS EN EL
CRONOGRAMA
 Una dimensión del -ndicador .yers/0r
.yers/0riggs
iggs se centra en las actitudes
de la gente hacia la estructura y el plazo final

 1lgunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,



mientras *ue otros no $2 vs #&

 Diferentes culturas e incluso pases enteros tienen actitudes
diferentes acerca de los horarios

http344en')i5ipedia'org4)i5i4.yers/0riggs6"ype6-ndicator
2 vs # 2udgment vs #erception $Calificador vs
#erceptivo&
 

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO

 DEL
Definir las PRO
PROYECTO
YECTO
actividades
actividades
-dentifica las actividades especficas *ue los miembros del e*uipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
patrocinadores
proyecto'
 Secuenciar las actividades
-dentifica y documenta las dependencias
dependencias entre las actividades del
cronograma'
 Estimar los recursos de las l as actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma'
 Estimar la duración de las actividad
actividades
es

Estima la cantidad
cada actividad del de perodos laborables *ue ser(n necesarios para completar
cronograma
 Desarrollar el cronograma
 1naliza las secuencias
secuencias de las actividades,
actividades, la duración d
de
e las actividades, los
re*uisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el

cronograma del proyecto

 Controlar el cronograma
 Controla los cambios al cronograma del proyecto'
 

RESUMEN DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL

PROYECTO
Planificación

#roceso3 Definir las actividades

7alida3 +ista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
#roceso3 Secuenciar las actividades
7alida3 Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualización a los documentos del proyecto
#roceso3 Estimar los recursos de las actividades
7alida3 !e*uisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, 1ctualizaciones a los documentos
del proyecto

#roceso3 Estimar la duración de las actividades

7alida3 Estimados de la duración de la actividad, 1ctualizaciones a los documentos del proyecto
#roceso3 Desarrollar el cronograma
7alida3 Cronograma del proyecto, lnea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los
documentos del proyecto

Seguimiento y control
#roceso3 Controlar el cronograma
7alidas3 .ediciones del desempe8o del traba9o, 1ctualizaciones a los activos de los procesos de la
organización, 7olicitudes de cambio, 1ctualizaciones al plan para la dirección del proyecto,
 1ctualizaciones
 1ctualizaciones a los
los documentos
documentos del proyecto

Inicio del proyecto Terminación del Proyecto

 

DEFINIR LAS
L AS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
 +os cronogramas surgen de los documentos b(sicos *ue inician
un proyecto
 1cta de constitución del proyecto
proyecto
-ncluye fechas inicial y final e información del presupuesto

 +a declaración del alcance y la ED"

 1yudan
 1yudan a de
definir
finir lo *ue se debe hacer 

 +a definición de las actividades implica el desarrollo de una ED"

m(s detallada y explicaciones para entender todo el traba9o *ue se
tiene *ue hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimación
realista de los costos
costos y duración
 

LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS

 Lista de actividades
Es una tabulación de las actividades *ue se incluir(n en un
cronograma del proyecto, contiene3
 :ombre de la actividad

-dentificador de la actividad o un n;mero
 0reve descripción de la actividad

 Atriutos de la actividad
#roporcionan m(s información, como predecesores, sucesores,
relaciones lógicas,
limitaciones, fechasadelantos,
impuestasretrasos, necesidades
y los supuestos de recursos,
relacionados con
la actividad
 

HITOS
 !ito
Evento significativo,
significativo, *ue normalmente no tiene una duración

 1 menudo se necesitan varias actividades y mucho traba9o para



completar un hito

 7on herramientas ;tiles para programar ob9etivos y hacer 

seguimiento de los avances

 E9emplo3 <btención de firmas de los -nteresados en los

documentos
claves o a la terminación de productos especficos
 

DEFINIR LAS
L AS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES

Entradas erramientas ! *alidas

1. Línea B
Base
ase de
dell Alca
Alcance
nce t"cnicas 1. Lista de Actividade
Actividades
s
2. Fa
Factore
ctores
s 1.#escomposición 2. Atrib&tos de la Activi
Actividad
dad
Ambientales de la 2. Plani$ca
Plani$cación
ción %rad&al 3. Lista de i
itos
tos
Empresa 3.Plantillas
3.Activos de los '.(&icio de E)pertos
Procesos de la
Organización

#roceso *ue3
 #ertenece al grupo del #roceso de #lanificación
 #ertenece al (rea de conocimiento Gestión del "iempo
"iempo del
proyecto
 

SECUENCIA DE LAS
L AS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
 -mplica identificar y documentar las relaciones de dependencia
 Dependencia o Relación
Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

7e debendedeterminar
an(lisis las dependencias para poder hacer el
camino crtico
 

 TRES
 TRES TIPOS D
DE
E DEPENDENCIA
 Relaciones de dependencia oligada
7on a*uellas *ue son inherentes a la naturaleza del traba9o *ue se
est( realizando' 1 menudo, se trata de limitaciones fsicas' +as
relaciones de dependencia obligada son conocidas también como
lógica dura'

 Relaciones de dependencia discrecional

7on a*uellas *ue son definidas por el e*uipo de dirección del
proyecto' +as dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya *ue pueden producir valores arbitrarios de
holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programación'
+as relaciones de dependencia discrecional a menudo se
denominan como lógica preferida, lógica
lógica preferencial o lógica
blanda'

 Relaciones de dependencia e"terna

7on a*uellas *ue implican una relación entre actividades del
proyecto y actividades *ue no pertenecen al proyecto'
 

DIAGRAMAS DE RED
 Diagramas de red
 "écnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades
 Despliegues es*uem(ticos de las actividades del proyecto y las relaciones
lógicas $de dependencia& entre ellas

 Dos formatos principales

 .étodo de diagramación con flechas AD#*
 .étodo de diagramación por precedencias PD#*

* AD#  1rro) Diagramming

Diagramming .ethod
.ethod
** PD# #recedence Diagramming .ethod
 

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN CON

FLECHAS ADM
 "ambién llamados diagramas 1<1% $actividades sobre flechas&

 +as actividades son representadas con flechas


+os nodos o crculos son los puntos de inicio o fin de las actividades'
 7olo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-

 para- empezar 
empezar 

* A$A  1ctivity on 1rro)

 

PROCESO PARA CREAR DIAGRAMAS AOA*

=' Encontrar todas las actividades *ue comienzan en el nodo =3
Dibu9ar sus nodos meta y dibu9ar flechas entre el nodo = y los
nodos meta poner la letra
letra de la actividad o el nombre y la
estimación de la duración sobre la flecha asociada

>' -r dibu9ando el diagrama de la red, traba9ando de iz*uierda

a derecha3 Elaborando bifurcaciones y fusiones

 %ifurcación Cuando de un nodo salen dos o m(s actividades
 &usión Cuando dos o m(s nodos preceden a un nodo

?' -r dibu9ando el diagrama de red del proyecto

p royecto hasta *ue

todas las
actividades *ue tienen dependencias estén incluidas en el
diagrama

@' Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia
la
% derecha
A$A
A$ y sin
A3 1ctivity <n cruces en el diagrama de red 1<1
1rro)
 

EJEMPLO DE DIAGRAMA AOA* PARA UN

PROYECTO
PRO YECTO X

:ota:: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día
:ota

% A$
A$A
A3 1ctivity <n 1rro)
 

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR

PRECEDENCIAS
(MDP)
 +as actividades est(n representadas por ca9as

 +as flechas muestran relaciones entre actividades

 7on m(s populares *ue los diagramas de flechas y

frecuentemente
usados en soft)are de gestión

 .e9or para mostrar diferentes tipos de dependencias

 

 TIPOS DE DEPENDE
 TIPOS DEPENDENCIAS
NCIAS ENTRE
ACTIVIDADES

Dependencias entre actividades)

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fec'as de inicio y fin
E"isten cuatro tipos de dependencia de actividades en #icrosoft Pro+ect)

Dependencia E+emplo Descripción

&in a inicio La actividad % no puede

iniciar 'asta (ue termine
Inicio a inicio A
La actividad % no puede
iniciar 'asta (ue inicie
inicie A

&inal a &inal La actividad % no puede

terminar 'asta (ue termine
termine A
Inicio a &inal
La actividad % no puede
terminar 'asta (ue
(ue comience
comience A
 

E2E.#+< DE D-1G!1.1 .D#

 

SECUENCIAR LAS
L AS ACTIVID
ACTIVIDADES
ADES

Entradas erramientas ! *alidas

1. Lista de A
Actividad
ctividades
es t"cnicas 1. #iagram
#iagramas
as de /
/ed
ed del
2. Atrib&tos de la Activid
Actividad
ad 1. ,"todo de #iagramac
#iagramación
ión 0ronograma
3.Lista de itos por del Pro!ecto
'. #eclarac
#eclaración
ión del Alcance Precedencia -P#, 2. Act&ali
Act&alizacione
zaciones
s a los
del 2. #etermin
#eterminación
ación de #oc&mentos del
Pro!ecto #ependencias Pro!ecto

+. Acti
Activos
vos d
de
e los 3. Aplicac
Aplicación
ión de Adelantos !
/etrasos
Procesos de la
Organización '. Plantill
Plantillas
as de /ed del
0ronograma

#roceso *ue3
 #ertenece al grupo del #roceso de #lanificación
 #ertenece al (rea de conocimiento Gestión del "iempo
"iempo del
proyecto
 

ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LLAS

ESTIMACIÓN AS
ACTIVIDADES

 1ntes de estimar
una buena la la
idea de duración
duración deylatipo
cantidad
cantidad actividad, se debe
de recursos
recursos *uetener
deben
ser asignados a cada actividad

 Considerar los temas importantes en la estimación de los

recursos
 ABué tan difcil es hacer actividades especficas en este proyecto
 ACu(l es la historia de la organización al realizar
realizar actividades
similares
 AEst(n disponibles los recursos necesarios

 Estructura de desglose de recursos R%S*

Estructura 9er(r*uica *ue identifica los recursos del proyecto
por categora y tipo

* R%S !esource 0rea5do)n 7tructure

 

ESTIMAR LOS
LOS RECURSOS DE LLAS
AS
ACTIVIDADES
Entradas erramientas ! *alidas
1. Lista de A
Actividad
ctividades
es t"cnicas 1. /e4&isitos
/e4&isitos de /
/ec&rsos
ec&rsos de
2. Atrib&tos de la Activid
Actividad
ad 1.(&icio de E)pertos la
3. 0alenda
0alendarios
rios de /ec&rsos 2.Anlisis de Alternativas Actividad
'.Factores Ambientales de la 3. #atos de Estimación 2. Estr
Estr&ct&
&ct&ra
ra d
de
e
Empresa P&blicados #esglose de
+. Acti
Activos
vos de los '. Estima
Estimación
ción Ascend
Ascendente
ente /ec&rsos
Procesos de la +. *otare de %esti
%estión
ón de 3. Act&ali
Act&alizaciones
zaciones a
los #oc&mentos
Organización Pro!ectos
del Pro!ecto

#roceso *ue3
 #ertenece al grupo del #roceso de #lanificación
 #ertenece al (rea de conocimiento Gestión del "iempo
"iempo del
proyecto
 

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES

 Duración
-ncluye la cantidad real de horas traba9adas en una actividad más el 
tiempo transcurrido
 Esfuer,o
:;mero de das laborables o de horas de traba9o necesario
para completar una tarea
 El esfuerzo normalmente no es igual a la duración

 +as personas *ue realizan el traba9o deben contribuir a elaborar

los estimados y un exper
experto
to debe revisarlos
 

ESTIMACIONES POR TRES VALORES

 En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un
n;mero discreto, por e9emplo cuatro semanas, a menudo es ;til
crear una estimación por tres valores
 7e basa en la determinación de tres estimados3
 Estimado optimista $t<&
 El m(s probable $t.&
 Estimado pesimista $t#&

E9emplo3 tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el m(s

probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

 Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones

con #E!" y .onte Carlo

 Duración esperada $tE& seg;n método #E!"

tE  $ t<  @ t.  t# & 4 F
 

ESTIMAR LA DUR
DURACIÓN
ACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
Entradas erramientas ! *alidas
1. Lista de A
Actividad
ctividades
es t"cnicas 1. Estima
Estimados
dos de la #&rac
#&ración
ión
2. Atrib&tos de la Activid
Actividad
ad 1.(&icio de E)pertos de la
3. /e4
/e4&is
&isitos
itos de 2. Estima
Estimación
ción Anloga Actividad
/ec&rsos de la 3. Estima
Estimación
ción Param
Param"trica
"trica 2. Act&ali
Act&alizacione
zacioness a los
Actividad '.Estimación por 7res #oc&mentos del
'. 0alenda
0alendarios
rios de 8alores Pro!ecto
/ec&rsos +. Anlis
Anlisis
is de /eserva
+. #ecl
#eclarac
aración
ión del
Alcance del
Pro!ecto
5. Fa
Factore
ctores
s
Ambientales de la
Empresa
6.Activos de los
#roceso *ue3
Procesos de la

 #ertenece
Organización
al grupo del #roceso de #lanificación
 #ertenece al (rea de conocimiento Gestión del "iempo
"iempo del
proyecto
 

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

 Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo
para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

 El ob9etivo final es crear un cronograma realista del proyecto

*ue proporcione una base para el seguimiento de los avances
del proyecto en la dimensión
dimensión tiempo
tiempo
 Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,
an(lisis de ruta crtica, programación de la cadena crtica y an(lisis
#E!"
 

DIAGRAMAS
DIAGRAMAS DE GANTT

 Diagramas de -antt
#roporcionan un formato est(ndar para la visualización de
información de la programación del proyecto enumerando las
actividades del proyecto
proyecto y sus fechas de inicio y fin en un for
formato
mato

de calendario
 +os smbolos son3
 Diamantes :egro3 itos
 0arras negras delgadas3 resumen de las tareas
 0arras claras horizontales3 duración de las tareas
 Hlechas3 dependencias entre las tareas
 

DIAGRAMA
DIAGRAMA DE GANTT PROYECTO
PROYECTO X

.omre
De
tarea

.ota) las arras oscuras pueden aparecer ro+as en Pro+ect /001 para representar actividades
 cr2ticas
 

D-1G!1.1
D-1G !1.1 DE G1:""
G1:"" #1!1
#1!1 E+
+1:I1.-E:"< DE U:
#!<JEC"< DE 7<H"K1
7<H"K1!E
!E
3erar(u2a EDT
#ostrada por Resumen de tareas
sangr2a

!ito

Las flec'as muestran

%arra de actividad individual
dependencias
 

HITOS EN LOS DIAGRAMAS DE GANTT

 1 muchas personas les gusta centrarse

 centrarse en el cumplimiento de
los hitos, especialmente en los grandes proyectos
proyectos

 +os itos enfatizan acontecimientos importantes o logros de

los proyectos
 :ormalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración
cero, o se puede marcar cual*uier tarea como un hito
 

C!-"E!-< 7.1!"

 +os hitos deben ser3

 Especficos / Specific
 .edibles / #easurable
 1signables / Assignable
 !ealistas / Realistic
 Enmarcables en el tiempo / Time/framed
 

BUENAS PRÁCTICAS
 Cinco puntos claves al usar itos 3
=' acer una definición temprana de los hitos e incl;irlos en
el diagrama de Gantt para proveer
proveer una gua visual
visual

>' Definir hitos pe*ue8os y frecuentes

?' El con9unto de hitos debe ser exhaustivo

@' Cada hito debe ser de tipo binario, es decir,

decir, est( completo o no
est( hecho
L' .onitorear con cuidado la ruta crtica
 

EJEMPLO DIAGRAMA DE GANTT PARA

SEGUIMIENTO
&lec'as planeadas

&ec'as actuales !ito apla,ado

o
adelantado
 

MÉTODO DE LA RUTA CR!TICA

 CP# %
"écnica de diagrama de red usada para predecir la duración total
del proyecto
 Ruta cr2tica de un proyecto
 7erie de actividades *ue determina la fecha más próima en la *ue el
proyecto puede completarse
 Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor 
cantidad de holgura

 !olgura
Cantidad de tiempo *ue una actividad puede retrasarse sins in
retrasar una actividad importante o la fecha de fin del pro
proyecto
yecto
 C#. Critical #ath
.ethod
 

CÁLCULO LA RUTA CR!TICA

 Elaborar un buen diagrama de red

 1gregar la duración estimada

 estimada para todas las actividades
actividades en todos
los caminos del diagrama

 El camino m(s largo es la ruta crtica

 7i una o m(s de las actividades de la ruta crtica tarda m(s tiempo
de lo previsto, el cronograma de ttodo
odo el proyecto se viene aba9o, a
menos *ue el director del proyecto tome medidas correctivas
 

CÁLCULO DE LA RUTA CR!TICA PARA EL

PROYECTO X

!uta =3 1/D/
/D//2 +ongitu
tud
d =@F?
F? =@ das
!uta >3
>3 0/E//2 +ongitud >
>LF? =F
=F d
das
!uta ?3 0/H/2 +ongitud >@? M das
!uta @3 C/G/-/2 +ongitud ?F>? =@ das

Duración en días
!a ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red,
 !a ruta " es la ruta crítica para el pro#ecto $ 

MÁS SOBRE LA RUTA CR!TICA

 +a ruta crtica no es la ;nica con todas las actividades crticas, ya *ue

sólo representa el tiempo

 :o puede haber m(s de una ruta crtica si las longitudes de dos

o m(s rutas son las mismas
 +a ruta crtica puede cambiar a medida *ue avanza el proyecto
 USO DEL AN LISIS DE RUTA C
CR
R TICA
 

PARA REALIZAR
EL CRONOGRAMA
 !olgura lire
Cantidad de tiempo *ue una actividad puede retrasarse sin retrasar el
inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes

 !olgura total o tiempo lire total

Cantidad de tiempo *ue una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto

Un paso 'acia adelante

 1 través del diagrama
diagrama de la red, determina
determina las fechas tempranas de
inicio y finalización

 Un paso 'acia atr4s

Determina el retraso en el inicio y en la finalización
 C LCUL
LCULOO DE
DE F
FEC
ECHA
HAS
STTEM
EMPR
PRAN
ANAS
AS Y
 

 TARDIAS
 TARDIAS DE
INICIO Y FINALIZA
FINALIZACIÓN
CIÓN

Leyenda)
ES 5 -nicio temprano
E& 5 Hinalización temprana
LS 5 -nicio tardo
L& 5 Hinalización tarda

-nicio
 

E2E.#+<3 <+GU!1 +-0!E J "<"1+

#1!1 E+
#!<JEC"< N

Tarea Inicio &inal Inicio tard2o &in tard2o !olgura lire !olgura total
 USO DE LA
LA RUT
RUTA
A CR TICA P
PAR
ARA
A ACOR
ACORT
TAR
 

EL
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
 "res
"res técnicas principales para acortar el cronograma
 1cortar la duración de las actividades
actividades y tareas crticas mediante la a
adición
dición
de m(s recursos o modificando su alcance
 Compresión $Cras'ing
Cras'ing&&
"écnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de costo y cronograma
c ronograma para determina
determinarr cómo obtener la
mayor compresión con el mnimo incremento de costo
c osto

E+ecución r4pida 6&ast trac7ing 8
acer *ue las actividades *ue normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
 IMPORTANCIA DE ACTUALIZAR LOS
 

DATOS DE LA RUTA
CR!TICA
 Es importante actualizar la información de planificación de proyectos
para cumplir los ob9etivos de tiempo

 +a ruta crtica puede cambiar a medida *ue se dan las fechas

efectivas de inicio y fin

 Cuando se sabe *ue la fecha de terminación del proyecto se

prolongar(, lo m(s aconse9able es negociar con el patrocinador
del proyecto
 

PROGRAMACIÓN
PROGRAMACIÓN DE LA CADENA CR!TICA
 Programación de la Cadena Cr2tica
Un método de programación *ue considera recursos limitados cuando crea el
cronograma del proyecto e incluye una holgura $buffer& o tope de tiempo
para proteger la fecha de terminación
terminac ión del proyecto

 Usos de la Teor2a de Restricciones*

Una filosofa de gestión desarrollada
desarrollada por Eliyahu .' Goldratt y presentada en
su libro "he Goal / +a .eta

 "ratar de reducir al mnimo la multitarea

Cuando un recurso traba9a en m(s de una tarea a la vez
 T$C "heory of Constraints

EJEMPLO DE MULTITAREA

Actividad 9 Terminada Actividad / Terminada

tras de 90 d2as tras de /0 d2as

 1ctividad = 1ctividad > 1ctividad ? Sin multitarea

90 d2as 90 d2as 90 d2as

Actividad 9 terminada Actividad / terminada

tras de /0 d2as tras de /: d2as

 1ctividad = 1ctividad > 1ctividad ? 1ctividad = 1ctividad > 1ctividad ? Con multitarea

: d2as : d2as : d2as : d2as : d2as : d2as

 

HOLGURA (BUFFER) Y CADENAS CR!TICAS

 !olgura $uffer8 "i
"iempo
empo adicional para completar una tarea

 La ley de #urp'y O7i algo puede salir mal, saldr( malP

 La ley de Par7inson OEl traba9o se expande hasta llenar el tiempo

permitidoP
 En los estimados tradicionales, la gente suele a8adir una holgura
para
cada tarea y se usa si es necesario

 +a programación de la cadena crtica elimina holguras de las

tareas individuales y en su lugar se crea3
 !olgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de
vencimiento del proyecto
proyecto

!olgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las
tareas
 en la ruta crtica

 T CNICA DE EV
EVAL
ALUACI
UACI N Y REVISI N
 

DEL
PROGRAMA (PERT*)
 PERT
"écnica de an(lisis de red usada para estimar la duración del proyecto
cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de
las actividades individuales

 #E!" usa estimaciones probabilsticas de tiempo

+a duración se estima bas(ndose en el uso de la estimación por tres puntos3
estimación optimista, la m(s probable y estimación pesimista de la duración de las
actividades

tE  $ t<  @ t.  t# & 4 F
 % PERT %rogram &valuation and 'evie( )echni*ue

FÓRMULA
FÓRMUL A PERT
PERT Y EJEMPLO
 PE/7 media ponderada 5
7iempo optimista 9 ': tiempo esperado 9 tiempo
pesimista
5
 E;emplo<

PE/7 media ponderada =

> días laborales 9 ' : 1? días laborales 9 2' días laborales
 9/ d2as
5
"iempo optimista  Q das
Donde3
"iempo m(s probable  =R das
"iempo pesimista  >@ das

#or lo tanto, tendr( *ue utilizar 9/ d2as en el diagrama de red en lugar de =R cuando se
usa #E!"
 

DESARROLLAR EL CRONOGRA
CRONOGRAMA
MA
Entradas erramientas ! *alidas
1. Lista de AActividad
ctividades
es t"cnicas 1. 0ronograma del Pro!ecto
2. Atrib&tos de la Activid
Actividad
ad 1.Anlisis de la /ed del 2. Línea base de
dell
3. #iagrama
#iagramas s de /ed d del
el 0ronograma 0ronograma
0ronograma del 2. ,"todo de la /&ta 0rítica 3. #atos del 0ronogram
0ronograma a
Pro!ecto 3. ,"todo de la 0aden
0adena
a '. Act&ali
Act&alizacione
zaciones s a los
'. /e4
/e4&is
&isitos
itos de 0rítica #oc&mentos del
/ec&rsos de la '. ivela
ivelación
ción de /ec&rsos Pro!ecto
Actividad +.Anlisis CD&" pasa siG
+. 0alenda
0alendarios
rios de 5. Aplicac
Aplicación
ión de Adelantos !
/ec&rsos /etrasos
5. Esti
Estimad
madosos de la 6. 0ompres
0ompresión ión del
#&ración de la 0ronograma
Actividad >. erram
erramienta
ienta de
6. #ecl
#eclarac
aración
ión del Plani$cación
Alcance del
Pro!ecto
>. Fa
Factore
ctores
s
Ambientales de la
#roceso *ue3
Empresa
@. Acti
Activos
vos d
dee los
 #ertenece al grupo del #roceso de #lanificación
Procesos de la
Organización
 #ertenece al (rea de conocimiento Gestión del "iempo
"iempo del
proyecto
 

CONTROL DEL CRONOGRAMA

 !eal
!ealiz
iza
ar co
contro
ntrolles reale
eales
s sobr
sobre
e el cron
crono
ogram
grama
a

 #ermitir las contingencias

 :o planear *ue todos traba9en al =RRS de capacidad todo el tiempo

 +levar a cabo reuniones con los -nteresados sobre los avances y

ser 
claros y honestos en la comunicación
co municación sobre temas de cronograma
 

CONTROL DE CRONOGRAMA (CONTINÚA)

 +os ob9etivos son conocer el estado de la programación, los factores

de influencia *ue causan cambios al cronograma, determinar *ué
del cronograma ha cambiado, y administrar
administrar los cambios
cambios cuando se
producen

 erramientas y técnicas, incluyen3

 -nformes de avance
 Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
 7oft)are de gestión de proyectos, incluyendo cuadros
cuadros comparativos, como
diagramas de Gantt de seguimiento
 1n(lisis de varianza,
varianza, tales como el an(lisis de holgu
holgura
ra
 Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado
 

CONTROLES REALES SOBRE EL

CRONOGRAMA
 !evisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha
estimada de finalización en
en el 1cta de constitución del proyecto
proyecto

 Elaborar un cronograma m(s detallado con el e*uipo del proyecto

 1seg;rarse de *ue el cronograma es realista y f(cil de seguir 



 1lertar a la alta gerencia

 gerencia con suficiente antelación
antelación si hay problemas
de cronograma
 

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Entradas erramientas ! *alidas

1. Plan pa
para
ra la #i
#irección
rección d
del
el t"cnicas 1. ,edici
,ediciones
ones del
Pro!ecto 1./evisiones del #esempeIo #esempeIo del
2. 0ronograma del Pro!
Pro!ecto
ecto 2.Anlisis de 8ariación 7raba;o
3. Hnor
Hnormaci
mación
ón sobre el 3. *otare de %esti
%estión
ón de 2. Act&ali
Act&alizacione
zaciones
s a los
#esempeIo del 7raba;o Pro!ectos Activos de los Procesos
'. Activos de los Procesos '. ivela
ivelación
ción de /ec&rsos de la Organización
de la +.Anlisis CD&" pasa siG 3. *olicit&d
*olicit&des
es de 0ambio
Organización 5. A;&ste de Adela
Adelantos
ntos ! '. Act&ali
Act&alizacione
zaciones
s al
/etrasos Plan para la
6. 0ompres
0ompresión
ión del #irección del
0ronograma Pro!ecto
>. erram
erramienta
ienta de +. Act&ali
Act&alizacione
zaciones
s a los
Plani$cación #oc&mentos del
Pro!ecto
#roceso *ue3
 #ertenece al grupo del #roceso de 7eguimiento y Control

 #ertenece al (rea de conocimiento Gestión del "iempo

"iempo del
proyecto
 

SOBRE LAS PERSONAS

 Un fuerte liderazgo ayuda m(s al éxito del proyecto *ue buenas

gr(ficas #E!"

 +os gerentes de proyecto deben utilizar3

 Hortalecimiento
 -ncentivos

 Disciplina
 :egociación
 

SOFT"ARE COMO AYUDA EN LA GESTIÓN

DEL TIEMPO

 El soft)are *ue facilita la comunicación ayuda a las personas con el

intercambio de información sobre el cronograma

 +os .odelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las

compensaciones *ue se pueden hacer 

 El 7oft)are de gestión de proyectos puede ayudar en diferentes

(reas de gestión de tiempo
 PALABRAS CLAVES AL UTILIZAR
 

SOFT"ARE DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
 .uchos personas hacen un uso indebido del soft)are por*ue no
entienden los conceptos importantes y no han tenido
entrenamiento en el (rea

 7e deben indicar las dependencias para tener fechas *ue se

a9ustan autom(ticamente y para determinar la ruta crtica
crtica

 7e debe introducir información de la programación actual

para comparar los progresos planeados y los reales

 

CONCLUCIONES
 +a gestión del tiempo del proyecto es a menudo citada como la
principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayora de
los proyectos superan las
las estimaciones
estimaciones de tiempo

 +os procesos principales incluyen3

 Definir las actividades
 7ecuenciar las actividades
 Estimar los recursos de las actividades
 Estimar la duración de las actividades
 Desarrollar el cronograma
 Controlar el cronograma