Creación y administración de la cultura organizacional

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

se definió la cultura organizacional como el conjunto de valores y normas compartidas

que controlan las interacciones entre los integrantes de una organización y sus
proveedores, clientes y otras personas externas a la misma. Así como la estructura de
una organización puede ser utilizada para lograr una ventaja competitiva y promover
las pretensiones de las partes interesadas, la cultura de una organización también
puede utilizarse para aumentar la efectividad organizacional, ya que controla la manera
en que sus integrantes toman las decisiones, la forma en que interpretan y manejan.

¿Qué son los valores organizacionales y cómo afectan el comportamiento?

Los valores son criterios, estándares o principios clave generales que las personas
usan para determinar qué tipos de comportamientos, eventos, situaciones y resultados
son deseables o indeseables. Existen dos tipos de valores: los terminales y los
instrumentales.

Un valor terminal: es un estado final o resultado deseado que las personas buscan
alcanzar. Las organizaciones podrían adoptar cualquiera de los siguientes valores
terminales, es decir, tomarlos como principios clave: la excelencia, la responsabilidad,
la fiabilidad, la rentabilidad, el carácter innovador, la economía, la moralidad y la
calidad.

valoren la excelencia: pero sus valores terminales suelen ser la estabilidad y la

previsibilidad, porque la empresa debe saber cómo hacer frente a las reclamaciones de
sus asegurados. Un valor instrumental es un estilo de comportamiento deseado.

Los valores y normas de los distintos países también afectan la cultura de una
organización. De hecho, las diferencias culturales producto de las diferencias entre los
valores y las normas nacionales de cada país ayudan a revelar el poderoso efecto
sobre el comportamiento que tiene la cultura organizacional. Para comprender este
efecto de la cultura sobre el comportamiento, considere lo que sucedió cuando una
compañía estadounidense y otra mexicana intentaron cooperar en una empresa
conjunta, como se resume en la siguiente sección de perspectiva organizacional.

¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN A CADA UNO DE

SUS INTEGRANTES?

La capacidad de una organización de motivar a sus empleados y aumentar la

efectividad organizacional se relaciona directamente con la manera en que sus
integrantes absorben los valores de la organización: aprenden dichos valores
fundamentales a partir de las prácticas de socialización formal de la organización y de
las historias, el ceremonial y el lenguaje organizacional que se desarrollan de manera
informal a medida que madura la cultura de la misma.

Socialización y tácticas de socialización

Los nuevos miembros de una organización deben aprender los valores y normas que
rigen el comportamiento y la toma de decisiones de sus integrantes.

Para aprender la cultura de una organización, los recién llegados deben obtener
información acerca de los valores culturales de ésta. Pueden conocer los valores
indirectamente, al observar cómo se comportan los integrantes existentes y deducir qué
comportamientos son apropiados y cuáles no. Sin embargo, desde la perspectiva de la
organización, el método indirecto es riesgoso porque los recién llegados podrían
observar y aprender hábitos que no son aceptables para la organización.

En la siguiente lista se comparan las tácticas usadas para socializar a los recién
llegados dentro de una orientación institucionalizada con aquellas que se utilizan para
desarrollar una orientación individualizada.

1. Colectiva vs. Individual

2. Formal vs. Informal

3. Secuencial vs. aleatoria.

4. Fija vs. variable.

5. Serial vs. disyuntiva.

6. De despojo vs. de investidura.

Historias, ceremonias y lenguaje organizacional

Los valores culturales de una organización a menudo salen a relucir en las historias,
ceremonias y lenguaje que forman parte de ella.

Las organizaciones utilizan varios tipos de ritos ceremoniales para comunicar sus
normas y valores culturales. Los ritos de transición marcan la entrada, promoción y
salida de un individuo de la organización. Los programas de socialización que se
utilizan en el ejército, las universidades y empresas como 3M y Microsoft, que
reconocen a su personal más creativo con nombres especiales para sus puestos,
placas y demás, son ejemplos de ritos de transición; también las maneras en que una
organización prepara a las personas para su promoción o jubilación.

Los ritos de integración, como los anuncios del éxito compartidos con toda la
organización, las fiestas de la oficina y las comidas al aire libre de la empresa,
desarrollan y refuerzan los lazos comunes entre sus integrantes. Los ritos de
mejoramiento, como las cenas de premio, los comunicados internos y las promociones
de los trabajadores, reconocen y recompensan públicamente las contribuciones de los
empleados.

ANALIZAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Estudie la cultura de su organización e identifique los valores terminales e

instrumentales en los que ésta se basa para poder evaluar cómo afectan el
comportamiento organizacional.

2. Evalúe si las metas, normas y reglas de su organización transmiten de manera

eficiente a sus integrantes los valores de su cultura. Identifique las áreas que pueden
mejorarse.

3. Examine los métodos que usa su organización para socializar a sus nuevos
integrantes. Evalúe si estas prácticas de socialización ayudan de manera eficiente a
que los recién llegados aprendan la cultura de la organización. Recomiende maneras
para mejorar el proceso.

4. Trate de desarrollar ceremonias organizacionales para ayudar a los empleados a

aprender los valores culturales, a mejorar el compromiso de los empleados y a
vincularlos con la organización.

¿DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional se desarrolla a partir de la interacción de cuatro factores: las

características personales y profesionales de los individuos que la componen, la ética
organizacional, los derechos de propiedad que la organización otorga a los empleados
y la estructura organizacional.

La interacción de estos factores genera diferentes culturas dependiendo de cada

organización, y con el paso del tiempo provoca cambios en dicha cultura. Primero se
analizará la manera en que las características personales de los individuos forman la
cultura.

Características de las personas dentro de la organización

La fuente más importante de la cultura de una organización son las personas que la
conforman. Si quiere saber por qué las culturas difieren, vea a los integrantes que las
componen.

Las personas se pueden sentir atraídas por una organización cuyos valores son
similares a los suyos; de igual manera, las organizaciones eligen a quienes comparten
sus valores. Con el paso del tiempo, las personas que no se ajustan se van. El
resultado es que los empleados dentro de una organización a cada momento se
parecen más entre sí, los valores de la organización se vuelven cada vez más severos
y su cultura se distingue cada vez más de la de otras

Ética organizacional

Muchos valores culturales provienen de la personalidad y las creencias del fundador y

del equipo de altos directivos, por lo que, en cierto sentido, quedan fuera del control de
la organización.
Los valores éticos entran en esta categoría. La ética organizacional se refiere a los
valores, las creencias y las reglas morales que establecen la manera apropiada en que
los integrantes de una organización se deben comportar unos con otros y también con
las partes interesadas de la organización. Al desarrollar los valores culturales, los altos
directivos deben tomar en todo momento decisiones sobre lo que es correcto o
apropiado.

Los valores éticos y las reglas y normas que éstos expresan son una parte inseparable
de la cultura de la organización, porque ayudan a formar los valores que los integrantes
utilizan para manejar las situaciones y tomar decisiones. Una de las principales
responsabilidades de los altos directivos es garantizar que los integrantes de la
organización respetarán la ley. De hecho, en ciertas situaciones, los altos directivos
pueden ser responsables de la conducta de sus subordinados. Una de las principales
maneras en que los altos directivos pueden garantizar la legalidad del comportamiento
organizacional es crear una cultura que inculque valores instrumentales éticos tales
que los integrantes se relacionen con las partes interesadas de una manera ética y con
total conciencia.

La ética personal y profesional también influye en la manera como una persona actuará
en una organización, por ello la cultura organizacional se ve muy afectada por quienes
están en posición de imponer sus propios valores éticos.

Derechos de propiedad

Los valores en la cultura de una organización reflejan la ética de los individuos que la
componen, de los grupos de profesionales y de la sociedad en la cual existe la
organización. Los valores que existen en la cultura de la organización también se
desprenden de la manera en que ésta distribuye los derechos de propiedad, es decir,
los derechos que otorga a sus integrantes para recibir y utilizar los recursos que le
pertenecen.

Los derechos de propiedad definen los derechos y responsabilidades de cada grupo

interno de interesados y promueven el desarrollo de diferentes normas, valores y
actitudes en torno a la organización.
A menudo los derechos de propiedad de los empleados se limitan a sus salarios y las
prestaciones de salud y jubilación que reciben. Sus derechos a utilizar recursos
organizacionales se reflejan en la responsabilidad que tienen dentro de su nivel de
control particular sobre sus tareas. La distribución de derechos de propiedad tiene un
efecto directo en los valores instrumentales que moldean el comportamiento de los
empleados y motivan a los integrantes organizacionales.

Cada sistema de derechos de propiedad promueve el desarrollo de una cultura

particular, porque influye en las expectativas de las personas sobre cómo deben
comportarse y qué pueden esperar de sus acciones.

¿Existe la posibilidad de que los derechos de propiedad sean demasiado

fuertes?

El resultado son conflictos, luchas de poder internas y la pérdida de flexibilidad e

innovación a medida que la organización pierde de vista su misión, debido a que a sus
integrantes les preocupan más sus propios intereses que los de la organización. Es por
estas razones que los derechos de propiedad deben otorgarse con base en el
desempeño y de un modo selectivo. Los gerentes deben evaluar y asumir de manera
continua este difícil desafío.

Las expectativas de los trabajadores de contar con un empleo de por vida. Si una
organización desea crear una clase de cultura determinada, debe elaborar un sistema
de derechos de propiedad relacionado. La cultura organizacional es reflejo, al menos
en parte, de los valores que emanan del sistema de derechos de propiedad de la
organización.

La estructura organizacional

Se ha visto cómo los valores que coordinan y motivan a los empleados provienen de
las personas de la organización, de su ética y de la distribución de derechos de
propiedad entre las diversas partes interesadas.
Debido a que las distintas estructuras generan diferentes culturas, si los gerentes
desean crear un tipo de cultura organizacional en particular necesitan diseñar un tipo
de estructura organizacional determinado.

Por ejemplo, las estructuras mecanicistas, así como las orgánicas, generan conjuntos
de valores culturales totalmente diferentes unos de otros. Los valores, reglas y normas
de una estructura mecanicista son distintos de los de una orgánica.

En una organización alta y centralizada, las personas tienen relativamente poca

autonomía y entre los comportamientos deseables se incluyen ser precavido, obedecer
la autoridad superior y respetar las tradiciones.

Además, estas normas, valores y lenguaje organizacional en común pueden mejorar el

desempeño de los equipos y las fuerzas de tarea. Resulta relativamente sencillo
compartir información entre las distintas funciones y confiar en los demás cuando se
comparten valores culturales similares. Una razón por la cual en estructuras de equipos
de productos y de tipo matriz el tiempo de desarrollo de productos es corto y la
organización es flexible, es que, al depender del contacto personal, los especialistas
funcionales de los equipos se ven obligados a desarrollar rápidamente valores
compartidos y respuestas comunes a los problemas.

¿PUEDE ADMINISTRARSE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Los gerentes interesados en comprender la interacción que surge entre la cultura de la

organización y la efectividad de ésta en la creación de valor para las partes interesadas
deben estudiar muy de cerca los cuatro factores generadores de cultura: las
características de los integrantes de la organización (en especial los fundadores y altos
directivos), la ética de la misma, el sistema de derechos de propiedad y la estructura
organizacional. Cambiar una cultura puede ser muy difícil porque estos factor5 a
menudo se necesitan modificaciones importantes para cambiar los valores de una
organización.

Para cambiar su cultura, una organización puede necesitar rediseñar su estructura y

revisar los derechos de propiedad que utiliza para motivar y recompensar a los
empleados
IMPLICACIONES GERENCIALES DISEÑAR

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.Trate de identificar la fuente de los valores y normas de la cultura de su organización

y analice los efectos relativos de las personas, la ética, los derechos de propiedad y la
estructura que influyen en la cultura organizacional.

2. Utilice este análisis para producir un plan de acción que permita rediseñar la cultura
de la organización y con ello mejore su efectividad.

3. Asegúrese de que el plan de acción tome en consideración los cuatro factores,

puesto que cada uno afecta a los otros. Limitarse a cambiar sólo un factor puede no ser
suficiente para modificar toda la cultura organizacional.

4. Haga del desarrollo de valores organizacionales éticos una de sus principales

prioridades.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Una consecuencia muy importante de los valores y normas de la cultura de una

organización es su postura ante la responsabilidad social. El término responsabilidad
social se refiere al deber u obligación que tiene un gerente de tomar decisiones que
preserven, protejan, mejoren y promuevan el bienestar de las partes interesadas y de la
sociedad.

Enfoques de la responsabilidad

El compromiso de una organización hacia la responsabilidad social puede ir desde muy

poco hasta muy elevado. En el punto más bajo se encuentra el enfoque
obstruccionista. Los gerentes obstruccionistas eligen no comportarse de manera
socialmente responsable.

Al contrario, actúan de manera poco ética e ilegal y hacen todo lo que pueden por
impedir que su comportamiento llegue a ser del conocimiento de las partes interesadas
en la organización y de la sociedad.
Un enfoque defensivo indica al menos un compromiso con el comportamiento ético.
Los gerentes defensivos se mantienen dentro de la ley y acatan los requisitos legales,
pero no intentan ejercer su responsabilidad social más allá de lo que dicta la ley. Los
gerentes que adoptan este enfoque hacen todo lo que pueden por garantizar que sus
empleados se comporten legalmente y no dañen a otros. Pero cuando toman
decisiones éticas, anteponen las peticiones e intereses de sus accionistas a los de
cualquier otro interesado.

¿Por qué ser socialmente responsable?

Se ha dicho que si todas las empresas fueran socialmente responsables, la calidad de

vida se elevaría. De hecho, diversos expertos en administración argumentan que la
manera en que las organizaciones se comportan hacia sus empleados determina
muchos de los valores y las normas de la sociedad, así como el comportamiento ético
de sus ciudadanos.

El término delator de malas conductas se utiliza para referirse a quien informa sobre
una conducta ilegal o poco ética y asume una postura contra los gerentes u otros
interesados inescrupulosos que sólo persiguen sus propios intereses.