1. Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos.

Si compra sólo una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir

después la segunda máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas
porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo de máquinas es
de seis meses. Además, el costo por máquina sería más bajo si
comprara las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda
sea baja se ha estimado en 0.20. El valor presente neto, después de
impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos máquinas a
la vez es de $90,000 si la demanda es baja, y de $180,000 si la
demanda es alta. Si se decide comprar una máquina y la demanda
resulta ser baja, el valor presente neto sería de $120,000. Si la demanda
es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de no hacer nada tiene un
valor presente neto de $120,000; la opción de subcontratar, $160,000; y
la de comprar la segunda máquina, $140,000.
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b. ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál
es el beneficio esperado de esta alternativa?

2. Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación pequeña,

mediana o grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta, con
probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente. Con
una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto,
después de impuestos, de sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la
demanda es promedio, se espera que la instalación pequeña gane
$75,000; más adelante podría ampliarse a un tamaño promedio para que
ganara un valor presente neto de $60,000. Si la demanda es alta, cabría
esperar que la instalación pequeña ganara $75,000 y que después
pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar $60,000, o a un
tamaño grande para ganar $125,000. Con una instalación de tamaño
mediano se esperaría una pérdida estimada en $25,000 si la demanda
es baja, y una ganancia de $140,000 si la demanda es de magnitud
promedio. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación de
tamaño mediano ganara un valor presente neto de $150,000; después
podría ampliarse al tamaño grande para obtener un beneficio neto de
$145,000. Si se optara por construir una instalación grande y la
demanda resultara ser alta, se esperaría que las ganancias ascendieran
a $220,000. Si la demanda resultara ser de magnitud promedio para la
instalación grande, se esperaría que el valor presente neto fuera igual a
$125,000; si la demanda fuera baja, cabría esperar que la instalación
perdiera $60,000.
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b. ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más
alto?
3. Una planta manufacturera ha alcanzado su plena capacidad. Ahora, la
compañía tiene que construir una segunda planta, ya sea pequeña o
grande, en un lugar cercano. La demanda futura podría ser alta o baja.
La probabilidad de que sea baja es de 0.3. Si la demanda es baja, la
planta grande tiene un valor presente de $5 millones y la plañía
pequeña, de $8 millones. Si la demanda es alta, a la planta grande
corresponde un valor presente de $18 millones y a la planta pequeña, un
valor presente de sólo $10 millones. Sin embargo, la planta pequeña
puede ampliarse después en caso de que la demanda resulte ser alta,
para alcanzar un valor presente de $14 millones.
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b. ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más
alto?

4. Silicon, Inc., un fabricante de semiconductores, está investigando la

posibilidad de producir y comercializar un microprocesador. Emprender
este proyecto requerirá comprar un sofisticado sistema CAD, o contratar
y capacitar a varios nuevos ingenieros. El mercado para el producto
puede ser favorable o desfavorable. Por supuesto, Silicon. Inc., tiene la
alternativa de no desarrollar el producto nuevo. Con una aceptación
favorable en el mercado, las ventas serían de 25,000 procesadores a
100 dólares cada uno. Con aceptación desfavorable las ventas serían de
sólo 8,000 procesadores a 100 dólares cada uno. El costo del equipo
CAD es de 500,000 dólares, pero el de contratar y capacitar a tres
nuevos ingenieros es sólo de 375,000 dólares. No obstante, los costos
de manufactura deben bajar de 50 dólares cada uno, si se fabrican sin
CAD, a 40 dólares cada uno si se fabrican con CAD. La probabilidad de
una aceptación favorable para el nuevo microprocesador es de 0.40; la
probabilidad de aceptación desfavorable es de 0.60.

5. Sarah King, presidenta de King Electronics, Inc., tiene dos alternativas

de diseño para su nueva línea de CRT, (Cathode-Ray Tube; tubos de
rayos catódicos) de alta resolución para estaciones de trabajo de CAD.
El pronóstico de ventas por ciclo de vida para los CRT es 100,000
unidades. La alternativa de diseño A tiene una probabilidad de .90 de
obtener 59 CRT buenos por cada 100, y una probabilidad de .10 de
obtener 64 CRT buenos por cada 100. Este diseño costará un millón de
dólares. La alternativa de diseño B tiene una probabilidad de .80 de
obtener 64 unidades buenas por cada 100, y una probabilidad de .20 de
obtener 59 unidades buenas por cada 100. Este diseño costará
1,350,000 dólares. Bueno o malo, cada CRT costará 75 dólares. Cada
CRT bueno se venderá en 150 dólares. Los CRT malos se destruyen y
no tienen ningún valor de recuperación. En este problema no se
considera ningún costo por disposición del desecho.
6. McBurger, Inc., desea rediseñar sus cocinas para mejorar la
productividad y la calidad. Tres diseños, denominados K1, K2 y K3,
están bajo consideración. Sin importar cuál diseño se use, la demanda
diaria de emparedados en un restaurante típico McBurger es de 500.
Producir un emparedado cuesta $1.30. Los emparedados no
defectuosos se venden en promedio a $2.50 cada uno; los defectuosos
no se pueden vender y son desechados. La meta es elegir un diseño
que maximice la ganancia esperada en un restaurante típico durante un
periodo de 300 días. Los diseños K1, K2 y K3 cuestan $100,000,
$130,000 y $180,000, respectivamente. Bajo el diseño K1, hay una
probabilidad de .80 de que 90 de cada 100 emparedados sean no
defectuosos, y una probabilidad de .20 de que 70 de cada 100 sean no
defectuosos. Bajo el diseño K2, hay una probabilidad de .85 de que 90
de cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una probabilidad de
.15 de que 75 de cada 100 sean no defectuosos. Bajo el diseño K3, hay
una probabilidad de .90 de que 95 de cada 100 emparedados sean no
defectuosos, y una probabilidad de .10 de que 80 de cada 100 sean no
defectuosos. ¿Cuál es el nivel de ganancia esperado para el diseño que
alcanza el máximo nivel de ganancias esperadas durante 300 días?

7. Las alternativas principales de Southern son: no hacer nada, construir

una planta pequeña, construir una planta mediana, o construir una
planta grande. La nueva instalación produciría un nuevo tipo de bata
cuyo potencial de comercialización se desconoce. Si se construye una
planta grande y existe un mercado favorable, podría obtenerse una
utilidad de $100,000. Un mercado desfavorable produciría una pérdida
de $90,000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado
favorable las utilidades llegarían a $60,000. El resultado de un mercado
desfavorable sería una pérdida de $10,000. Por otra parte, con una
planta pequeña se tendrían utilidades por $40,000 con condiciones de
mercado favorables y se perderían sólo $5,000 en un mercado
desfavorable. Por supuesto, siempre está la alternativa de no hacer
nada. Una investigación de mercado reciente indica que existe una
probabilidad de .4 de tener un mercado favorable, lo cual significa que
también existe una probabilidad de .6 de que el mercado sea
desfavorable. Con esta información se selecciona la alternativa que dará
como resultado el mayor valor monetario esperado (VME).

8. La posada con servicio de desayuno de James Lawson, ubicada en un

pequeño poblado histórico de Mississippi, debe decidir la forma de
subdividir (remodelar) la gran casa antigua que convertirá en posada.
Existen tres alternativas: la alternativa A implica modernizar todos los
baños y combinar habitaciones, con lo cual la posada constaría de
cuatro suites, para recibir de dos a cuatro adultos en cada una. Con la
alternativa B se modernizaría sólo el segundo piso y su resultado serían
seis suites, cuatro para recibir de dos a cuatro adultos y dos para sólo
dos adultos. La alternativa C (la de estatus quo) dejaría intactas todas
las paredes; en este caso se dispondría de ocho habitaciones pero sólo
dos podrían recibir cuatro adultos, y cuatro habitaciones no contarían
 con baño privado. Abajo se presentan los detalles de la utilidad y la
demanda que acompañan a cada alternativa:

a) Dibuje el árbol de decisiones para Lawson.

b) ¿Qué alternativa tiene el valor esperado más alto?

9.

10. El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc.,

ha determinado que necesita diseñar una nueva serie de interruptores.
Debe decidirse por una de las tres estrategias de diseño. El pronóstico
del mercado es para 200,000 unidades. Cuanto mejor y más sofisticada
sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en ingeniería de
valor, menor será el costo variable. El jefe de ingeniería de diseño, Dr.
W. L. Berry, decidió que los siguientes costos son una buena estimación
de los costos iniciales y variables relacionados con cada una de las tres
estrategias:
a) Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que
consiste en contratar a nuevos ingenieros con poca experiencia. Esta
posibilidad tiene un costo de $45,000 y probabilidades de costo variable
de .3 para $.55 cada uno, .4 para $.50, y .3 para $.45.

b) Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo

de diseño externo. Esta alternativa tendría un costo inicial de $65,000 y
probabilidades de costo variable de .7 para $.45 cada uno, .2 para $.40,
y .1 para $.35.

c) Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor

del personal interno y la más moderna tecnología de diseño asistido por
computadora. Esta alternativa tiene un costo inicial de $75,000 y
probabilidades de costo variable de .9 para $.40 y .1 para $.35. ¿Cuál es
 la mejor decisión con base en un criterio? de valor monetario esperado
(VME)? (Nota: Queremos el VME más bajo puesto que se manejan
costos en este problema).

11. Clarkson Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la

posibilidad de (a) proceder de inmediato con la producción de una nueva
televisión estereofónica de la más alta calidad, de la cual acaba de
completar la prueba del prototipo o, (b) hacer que el equipo de análisis
de valor complete el estudio. Si Ed Lusk, vicepresidente de operaciones,
procede con el prototipo existente (opción a), la empresa puede esperar
que las ventas lleguen a 100,000 unidades a $550 cada una, con una
probabilidad de .6 y una de .4 para 75,000 a $550. No obstante, si utiliza
al equipo de análisis de valor (opción b), la empresa espera ventas por
75,000 unidades a $750 cada una, con una probabilidad de .7 y una de
.3 para 70,000 unidades a $750. El costo del análisis de valor es de
$100,000 si sólo se usa en la opción b. ¿Cuál de las dos alternativas
tiene el valor monetario esperado (VME) más alto?

12. El gerente de materiales de Ritz Products, Bruce Elwell, debe

determinar si hace o compra un nuevo semiconductor para la televisión
de pulsera que la empresa está por producir. Se espera fabricar 1 millón
de unidades durante el ciclo de vida. Si el producto se fabrica, los costos
totales de preparación y producción de la decisión de hacer son de un
total de 1 millón de dólares con una probabilidad de .4 de que el
producto será satisfactorio y de .6 de que no lo será. Si el producto no es
satisfactorio, la empresa deberá reevaluar la decisión. Si la decisión se
reevalúa, la decisión final puede ser gastar otro millón de dólares en el
rediseño del semiconductor o comprarlo. La probabilidad de éxito, la
segunda vez que se tome la decisión de hacer, es de .9. Si la decisión
de hacer vuelve a fallar, la empresa deberá comprar. Sin importar
cuándo ocurra la compra, a juicio de Elwell el costo que Ritz debe pagar
por cada semiconductor que compre es de $.50 más 1 millón de dólares
del costo de desarrollo del vendedor.
a) Supongamos que Ritz debe tener el semiconductor (parar o proceder
sin él no son alternativas viables), ¿cuál es la mejor decisión a tomar?
b) ¿Qué criterio se usó para tomar esta decisión?
c) ¿Qué es lo peor que le ocurriría a Ritz como resultado de esta
decisión en particular? ¿Qué es lo mejor que le puede suceder?
13. Como administrador de operaciones de Holz Furniture, usted
debe tomar una decisión de agregar o no una línea de muebles rústicos.
Al analizar las posibilidades con su gerente de ventas Steve Gilbert,
usted decide que definitivamente existe un mercado y que su empresa
debe entrar a él. Sin embargo, como el acabado de los muebles rústicos
es distinto al de su producto estándar, necesitará otra línea de proceso.
En su mente no hay duda de su decisión y está seguro de necesitar un
segundo proceso, pero desearía saber qué tan grande debe ser. Una
línea de proceso grande costará $400,000 y una línea pequeña,
$300,000. Por lo tanto, la cuestión es conocer la demanda de muebles
rústicos. Después de una extensa discusión con el señor Gilbert y Tim
Ireland, de Ireland Market Research, Inc., usted determina que la mejor
estimación es que sus posibilidades de obtener utilidad son dos de tres
si logra ventas de alrededor de $600,000, y una de tres posibilidades
con ventas de aproximadamente $300,000. Con una línea de proceso
grande, usted podría manejar la cifra de $600,000; pero con una línea
pequeña no podría y se vería forzado a realizar una expansión (con un
costo de $150,000), después de lo cual su utilidad sería de $500,000 en
vez de $600,000 debido al tiempo perdido en ampliar el proceso. Si
usted no amplía el proceso pequeño, podría tener una utilidad por
ventas de $400,000. Si construye un proceso pequeño y la demanda es
baja, podría manejar toda la demanda.
¿Debe abrir una línea de proceso grande o una pequeña?

14. Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del

patinaje sobre hielo en el parque local. Un artista captó la experiencia en
un dibujo y espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los
residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado
es bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a $125 cada
una. Si el mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada
una. O puede hacer una versión de lujo del mismo dibujo. Cree que si el
mercado fuera bueno podría vender 500 copias de la versión de lujo a
$100 cada una. Si el mercado no es bueno podría vender 400 copias a
$70 cada una. En ambos casos, los costos de producción serán
aproximadamente de $35,000. También puede no hacer los cuadros
esta vez. Pero si considera que hay un 50% de probabilidades de tener
un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?