Universidad Camilo José Cela Departamento de arquitectura CASO PRÁCTICO 1 Arquitecto y profesión Asignatura: Organización de obras y empresas 22 de Octubre

de 2010 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernández

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Universidad Camilo José Cela Departamento de arquitectura CASO PRÁCTICO 1 Arquitecto y profesión Asignatura: Organización de obras y empresas 22 de Octubre de 2010 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernández

EL ARQUITECTO COMO INTEGRADOR: Lo propio y caracteristico de un arquitecto es concebir y decidir como satisfacer las necesidades de su cliente en un terreno determinado, mediante los recursos que Ie brinda lo construccion. Ha de comprender bien las necesidades del cliente, aspecto que a veces requiere un estudio proli]o. Ha de estudiar el terreno para obtener de el mejor provecho. Y ha de conocer de forma optima los recursos de lo construccion para lograr resultados factibles y duraderos, sostenibles en el grado previsto. EI arquitecto ha de integrar, es decir, prestar otencion simultoneo a los factores de necesidades, terreno y construccion para obtener una sintesis que los combine de forma adecuada.

EL ARQUITECTO COMO TECNICO: Un tecnico tiene como rnision lo obtencion de determinados resultados en un plozo y con un coste previsto de antemano. Para el tecnico, el coste y el plazo son para metros de cclculo, especificaciones de su trabajo. La mayor 0 menor estrechez de estos porornetros no suponen un obstoculo, sino un ingrediente del diserio. Esta mision es diferente de lo que es propia de un Iilosofo o un cientilico, a quienes se encomienda lo busquedo de lo verdad sin restricciones, por lo que, para ellos, las limitaciones del presupuesto son trabas que les impone lo realidad y obstaculizan su trabajo. Un tecnico, cdernos, esto comprometido en el logro de ciertos resultados; en el coso del arquitecto, lo estabilidad estructural o la estanquidad de lo envolvente del ediIicio, por ejemplo.

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EL ARQUITECTO COMO ARTISTA: Un artista se propone lo busquedo de lo belleza sin condiciones, y percibe las limitaciones presupuestarias o funcionales de forma similar lo Iilosofo. como un obstoculo que debe sortear. EI arquiteeto se propone emocionar a quienes contemplan, se acercan u ocupan sus creaciones, por esto procura lo busquedo de lo belleza en su diserio y ejecucion. La arquitectura sin ernocion es banal, pura construccion meconico. EI arquitecto, tecnico y artista, se encuentra frecuentemente ante un dilema porque debe actuar de acuerdo con criterios contradictorios. La cualidad principal del arquitecto en este sentido es la sensibilidad y la imaginacion capaz de innovaciones. Yo se lo cuento muchas veces a mis alumnos de Proyectos en lo Escuela: lo que os estamos explicando, lo que estamos procurando que oprendois. Corncs os lo van a pedir. Os pediron que seois eficaces, buenos gestores, buenos constructores. Lo propio de los Arquitectos con moyusculos es eso que entendemos por ser capaces de creor espacios interesantes, en los que se interviene con lo luz. con lo proporcion ... eso no os lo va a pedir nadie. Pero aunque esta porcela no interese a nod ie, es lo mas importante de lo Arquitectura. - Hay una porcela del proceso que solo el orquitecto sabe hacer: organizor el espacio de lo manera mas oportuna. Algunos promotores desprecian lo orquitecto, porque defiende lo que a ellos no les interesa; es mas, frecuentemente Ie consideran un estorbo que se interpone en el camino de lo mas rentable. (Conversaci6n con Miguel Martin Escanciano, arquitecto, Cercedilla, 27 de julio de 1996). Francisco Saenz de Giza sentencia sobre la prioridad de 10 emocional: La arquitectura debe ser hermosa, aunque no funcione; capaz de con mover, aunque tengo goteras lo racional va acompaiiado de lo irracional. (Francisco Saenz de Oiza, citado en Dominguez Uceta, Enrique, "Un arquitecto y un profesor opcsionodo", obituario en EI Mundo, 19 de julio de 2000, pcq. 6).

EL ARQUITECTO COMO EXPERTO:

Un experto es alguien que conoce bien una materia en la que tiene experiencia y a quien se contrata para que tome decisiones en nombre de su c1iente. Un ejemplo es el proctico de un puerto, que dirige la maniobra de un barco para su c1iente ya que conoce el puerto rnejor que el.

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Un asesor conoce bien la materia, pero el c1iente Ie contrata para que Ie aconseje, sin esperar que tome decisiones. En la medida en que el c1iente valora los riesgos propi os de una construccion o de una prornocion inmobiliorio, y se considera inexperto para asegurar que la aventura ira bien, oprecicro mas el papel del arquitecto si se presenta ante el como conocedor experimentado en este tipo de actividades, ya que los arquitectos octucn generalmente como expertos. Pero nadie necesita un experto para recorrer el pcsillo de su casa. los clientes perciben una parte del trabajo del arquitecto como innecesaria. EI arquitecto como experto necesita sobre todo conocimiento y experiencia, que es el principal valor que transfiere a su cliente. la cualidad sustancial del arquitecto experto es la pericia. Largos ofios de arquitectos preocupados principal mente por cuestiones formales, por publicar sus obras en revistas especializadas, han acabado por trivializar su producto. los c1ientes se sienten capacitados para hacer el trobojo del arquitecto; es mas, eston convencidos de que lo heron rnejor sin el, porque quieren una casa estilo Tudor y presienten que el arquitecto solo les pondro trabas. la despreocupocion de algunos arquitectos por los metodos constructivos y por los procedimientos de gestion de obras provoca que muchos promotores se sientan capaces de construir sin arquitecto. -Los arquitectos no estamos valorados. Yo me pregunto, si un cantante cobra mas que otro porque canto rnejor, ano puede hacerlo tornbien un arquitecto? Pues no, no puede. En una casa, cuanto menos intervenga un arquitecto, rnejor. Ese es el criterio de lo gente ... el arquitecto no hace mas que encarecer. ("Entrevista a Francisca Saenz de Oizc", "Magazine", EI Mundo). Cualquiera se cree capaz de hacer una coso hermosa, que col me sus expectativas. Todo el mundo cree tener buen gusto,lo mismo que senti do cornun y senti do del humor. (Norah Ephron, guion de 10 pelicula Cuando Harry encontro a Sally, Estados Unidos, 1989).

-La arquitectura es una de las poe os materias, si no lo unico, en la que los profanos consideran sus propias ideas tan volidos como las de los profesionales. Dicho de otro modo: la profesi6n de arquitecto no implica la posesi6n de conocimientos reservados, inaccesibles a sus c1ientes. (Charles Nelson, AlA TQM And 1509000 For Architects And Designers, McGraw-Hili, Nueva York, 1996). Este es el escenario en el que los clientes, al no apreciar lo aportacion

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profesional del arquitecto, procuran reducir sus honorarios al minima. EI arquitecto es considerado como un mero peole.

EL ARQUITECTO COMO PROFESIONAL: Un profesional trabaja de modo independiente, sin formar parte de otras organizaciones, y vive de ella. Aparece ante la sociedad como:  Autonomo y no subvencionado, par lo que quienes acuden a solicitar sus servicios cuentan con que Iendrdn que pagarlos.  Capacitado para lIevar a cabo su rnision, par lo que ha de contar con todos los recursos necesarios para realizarla: personal, copocitocion, tirulocion, local y herramientas. La cualidad principal de un profesional es la fiabilidad, la seguridad de que curnpliro sus compromisos.

EL ARQUITECTO COMO COMPETIDOR: Los arquitectos adquieren la mayor parte de sus hobitos profesionales en su contacto can otros arquitectos, en un sistema gremial como el de los artesanos trodicionales, actuando los yo experimentados como maestros de los mas inexpertos. Como los maestros no suelen tener experiencia sabre como competir ni hacer marketing, estos hcbitos no se transmiten oun, y la ignorancia acerca del tema es la norma. EI nurnero de arquitectos crece a mayor velocidad que el de encargos, y estos son la sustancia misma del ejercicio profesional. Un arquitecto necesita encargos en nurnero suficiente para mantener activo su estudio y ganarse la vida can el. Cuando muchos intentan conseguir un bien escaso, como los encargos, pasan a competir entre si. Competir es pugnar, luchar par obtener los encargos que muchos pretenden. Desde que la oferta es superior a la demanda, el arquitecto compite can sus colegas par obtener los encargos que necesita, yo que no hay suficientes para todos. Competir es lo normal en casi todos los crnbitos profesionales, y es el fundamento de la economic de libre mercado. Un tribunal especial vela para que no existan ni se pongan trabas a la libre competencia. Por lo tanto, los arquiteclos no deberian alarmarse. Pero los arquiteclos no desean competir. Aderncs, no saben competir. La misma idea de tener que competir les parece repugnante, impropia de ellos. Para muchos, competir es penoso: hay quienes encuentran estimulantes los desafros, mientras que otros prefieren buscar sus objetivos en armonia con el ambiente, sin tener que luchar. Entre los arquiteclos,

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como entre los cientilicos, los poetas, los pintores, los rnusicos y los monjes, abunda mas este perfil apacible y contemplativo. Para ellos, tener que competir es lamentable. Durante muchos ofios los arquiteclos convinieron en no competir, y lo rehejaron con unas normas deontoloqiccs que han estado en vigor hasta 1997. Han vivido en un ambiente protegido por la ley:     Produclo obligatorio. Con honorarios regulados. Con cobro garantizado. Con prohibicion expresa de competir.

Nadie en su sano juicio cambiaria estas condiciones de trabajo por otras de libre mercado. EI problema es que esas condiciones, aparentemente insuperables, no han resistido la prueba de la realidad. La escasez relativa de encargos, por ejemplo, es un problema incompatible con aquellas condiciones; el mercado, acostumbrado a proveedores en competencia, no ace pta proveedores protegidos. La liberolizocion de los honorarios pretende clcriliccr la siruocion del mercado, deiondolo bajo el control de la libre competencia. La ecuocion de la competencia, en la que se basa la economia de libre mercado, dice que si un proveedor es capaz de suministrar un producto con determinadas especificaciones mas barato que los demos. los clientes lo preleriron. Si el proveedor vende a un precio igual o inferior al coste, cccboro por cerrar su empresa, por lo que no supondro una amenaza para los demos competidores. Se presupone que el beneficio es un objetivo universal. Sin embargo, entre los arquitectos fallon algunos de estos supuestos. La mayoria ignora cuoles son sus costes, por lo que no pueden competir por honorarios; pero, principalmente, folia la orientocion al beneficio. Un arquitecto, por lo general, preiiere tener un encargo sin beneficios (o incluso con perdidos] que no tenerlo. La prioridad de los arquitectos es lo arquitectura, no el benelicio. La consecuencia mas grave de ese largo periodo de proteccion ha side lo perdido paulatina de contacto con la realidad, que ha mermado su eficacia y valor de cara a la sociedad. Deben aprender a competir para sobrevivir. Nuevas productos y rncdos de coristruccion configuran nuevos competidores en el mercado de la orquitectura. Una nueva familia de competidores de los orquitectos dedicados a los viviendos unifamiliores es la formada par los fabricantes de casas prefabricadas, que Ilegan con un producto acabado que supone menos incertidumbres para el clients, un solo interlocutor, precio cerrado, acabados de cclidod y plazas de ejecucion breves. Es una situocion sernejonte a lo de lo oporicion de la ropa conleccionodo. AI

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principio los sostres afirmaban que la rigidez de la conleccion industriallimitoria delinitivamente su irnplontocion. EI mercado cornbio lentamente, pero. cincuenta crios despues, la sastreria a medida es una rareza, un orticulo de lujo Algunos sastres se convirtieron en industriales de la coleccion: otros conservoron unos restos de mercado, generalmente en el segmento mas seleeto, y muchos cerroron y ceboron empleados, quizo. en las Iobriccs que habian causado su exterminio.

EL ARQUITECTO COMO EMPRESARIO: EI arquitecto que trabaja como profesional liberal tiene todas las caracteristicas de una empresa mas o menos pequefic. La cualidad principal de las empresas es su orientocion al beneficio, el excedente de dinero que resulta de sus operaciones; es decir, la diferencia entre ingresos y gastos. Una nota consustancial de los empresarios es el riesgo. EI empresario arriesga su inversion, que realiza suponiendo que en un tiempo futuro obtendro la necesaria rentabilidad. Arriesga su patrimonio, yo que se responsabiliza de los compromisos que la empresa Ie induce a tomar, como la obliqccion de pagar a sus empleados y proveedores sin tener seguros los cobros, ya por la estacionalidad del mercado, por el desacierto en la busqueda de nuevos encargos o por la insolvencia de sus clientes. Arriesga la comodidad y el descanso pues se ve obligado a tomar decisiones continua mente, lo que supone un esfuerzo incluso en materias de poca monta, porque es necesario medir las consecuencias a largo plazo para acertar y, en ocasiones, las decisiones implican grandes esfuerzos ya que las implicaciones pueden ser penosas. A veces debe dedicar esfuerzos excepcionales, con largos perfodos de trabajo intenso. EI riesgo es remunerado por la sociedad, que acepta pagar mejor a quienes asumen mas riesgo con acierto; en otro caso nadie se ocuparia de esa Iuncion. Muchos arquitectos, sin embargo, no son verdaderos empresarios, ya que, como se ha visto, no se orientan al beneficio porque no conocen sus costes y, por tanto, no pueden calcular el beneficio, y porque ante el dilema entre proyecto y beneficio optan por el proyecto, aunque sea con perdidos, Ouizos luego se quejen de que eston mal pagados. Ganar dinero en un mercado competitivo es siempre dilicil. Pero si los competidores eston dispuestos a trabajar con perdidos, la dilicultod aumenta considerablemente. Ese es el sentido de la ofirrnccion "se trabaja mejor con una buena competencia". Mientras los arquitectos no conozcan otra herramienta para competir que la reduccion de sus honorarios, su marco competitivo va a ser muy incornodo.

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EL SECTOR DE LOS ESTUIDOS DE LA ARQUITECTURA: Cualquier negocio forma parte de un sector econornico de cuyos para metros fundamentales no puede zafarse Iocilrnents. Asi, un laboratorio Iorrncceutico requiere grandes inversiones, aunque sea pequefio y con pocos productos, porque la supervivencia en ese sector asi lo exige. Michael Porter, un analista de negocios america no, autor de numerosos libros, ha formulado un rnetodo para analizar un determinado sector y establecer sus condiciones competitivas; consiste en estudiar como son en ese sector concreto los siguientes cinco factores:  La competencia interna entre miembros del sector.  La amenaza de oporicion de nuevos tipos de competidores.  La amenaza de productos que sustituyan a los tradicionales del sector.  EI poder negociador de los clientes (pocos clientes, poderosos, imponen sus normas).  EI poder negociador de los proveedores. En el sector de la arquitecturo, este cnclisls proporciona los siguientes datos: Las restricciones historiccs a lo libre competencia han retrasado este factor, pero, dodos las circunstancias, es el componente mas importante. A finales de 2005 en Espana habia mas de 41.000 arquitectos, y coda orio se incorporoban mas de un millar, todos con el objetivo personal de ejercer como toles. La competencia es muy fuerte. EI titulo de arquitecto conserva un poder protector importante: para ser arquitecto es necesario ser arquitecto. Pero hay que considerar que: Los grondes consumidores de arquitectura, como las empresas inmobiliarias, compiten empleando o controtando arquitectos. Las ingenierfas compiten por el mismo rnetodo, sobre todo en partes del producto que los arquitectos descuidan. La defensa frente a los nuevos competidores se basa en elevar las barreras de entrada para que les dificulten su puesta en actividad. Entre esas barreras, cabe destacar: La imagen institucional de pericia yeficiencia. EI refuerzo judicial de la exclusividad que la ley otorga a los arquitectos, defendiendo sus atribuciones ante cualquier oqresion. . Productos que desernpericn la misma Iuncion para el mismo grupo de consumidores pero que se boson en una tecnologfa diferente. Por ejemplo, las casas prefabricadas o las autocaravanas resuelven el problema de la vivienda de una familia sin intervencion de la arquitectura. Otros profesionales se ocupan de componentes perilericos de algunos productos del arquitecto (por

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ejemplo, decorocion interior, instalaciones, jardinerfa, etc.) y pasan a sustituirlo en parte. Depende de que: Los clientes esten concentrados o compren cantidades importantes en relccion con la cifra de negocios del arquitecto, como es el coso de algunas inmobiliarias y los arquitectos que trabajan para elias. Los productos comprodos por un cliente representen una parte importante de los costes del cliente, lo que Ie conduciro a negociar dura mente. No suele ser el coso: los henorarios del arquitecto son reducidos respecto de los costes de sus eclientes; y en general, la actividad constructiva no esto asociada a los costes, sino a las inversiones de los clientes, lo que suaviza algo el problema. Los productos esten poco diferenciados, por lo que el cliente estero seguro de que pedro encontrar otro arquitecto. Si, como se ha dicho, el cliente no aprecia el valor oriodido por el arquitecto, este factor incide de un modo primordial. Otro argumento mas a favor de la importancia que tiene el hecho de aumentar el valor que perciben los clientes y establecer diferencias con otros profesionales. Los costes asociados a un cambio de proveedor sean reducidos, que es el caso habitual en arquitectura. En la medida en que el arquitecto dosiiique rnejor la informacion que entrega y el uso que permite dade, dificultara el cambio de profesional a su cliente. En general, el poder de neqociccion del cliente con el arquitecto se mueve dentro de poromefros normales, aunque hay casos en que puede ser ardua incluso en extremo . . Reside en su capacidad para aumentar los precios, reducir la calidad de sus productos o limitar la cantidad que eston dispuestos a vender. Es bien conocido el poder de neqociocion de los proveedores de petroleo. Los proveedores de los arquitectos, o demcs de los que suministran software o hardware y consumibles como el papel o los cartuchos de impresora o trazador, cuya importancia relativa es muy pequefio, son tornbien los que realizan para ellos partes del proyecto, la direccion de obra o las gestiones. Por ejemplo, calculistas de estructuras o instalaciones, los que hacen mediciones y presupuestos o plonilicocion, asesores de seguridad o especialistas en qestion urbanistica. En general, el poder de neqociccion de estos proveedores es limitado, salvo que, siendo arquitectos o contando con arquitectos en su orqonizccion, implicasen una amenaza a la hora de integrar otras tareas que, en su inicio, correspondian al arquitecto original (por ejemplo, que aunque solo se encargaran de la qestion urbanistica, se presentasen ante el cliente como capaces de realizar la totalidad del trabajo de modo mas eficiente que aquel que les controto). En ese coso, sin embargo, la amenaza no provendria del poder negociador de los proveedores, sino que serio un caso especial de competencia interna. En resumen, el sector de la arquitectura se encuentra bajo una amenaza principal: el importante exceso de oferta sobre la demanda, y dos de menor

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irnplicocion: la creciente oporicion de nuevos competidores y la asociada al paulatino aumento de la fuerza negociadora de los clientes.

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO DE LOS ESTUDIOS DE ARQUITECTURA: Los estudios de arquitectura necesitan tres componentes principales para funcionar: Es el conjunto de recursos y actividades que el estudio destina a obtener encargos, como, por ejemplo, las relaciones publlcos, la presentccion de proyectos a concursos, la eloborocion de una imagen congruente con el mercado al que se dirige, las comunicaciones a ese mercado de las ventojcs de usarle a el, etc. Los medios que el estudio emplea para realizar el servicio que los clientes Ie han encargado, personal, equipos y rnetodos, conforman el sistema de operaciones, "lo cocina del estudio". Todo lo que produce el sistema de operaciones se aplica a la reolizccion de los encargos. Para que el estudio funcione, ha de contar con unos medios que hagan viable y comedo el trabajo: oficina, sistema de Iocturocion, co bros y contabilidad, recepcion, limpieza, ilurninccion y acondicionamiento de temperatura, etc. Son trabajos y recursos de apoyo generales, independientes de un encargo concreto. De estos tres componentes, solo el sistema de operaciones este presente de modo habitual en la mente de los arquitectos.

NO HAY SUFICIENTES ENCARGARGOS EL MARKETING DE SERVICIOS

EL PRECEDENTE DE LA INDUSTRIA: Los encargos de los arquitectos escasean. La oferta supera a la demanda. Algo parecido Ie sucedio a la industria a mediados del siglo xx. Habia crecido sin parar desde finales del siglo XVII en Francia, Inglaterra y Prusia. Era una epoco caracterizada por la oferta artesana. La escasez de lo industrial facilitaba su venta: rnoquinos de coser y de escribir, molinillos de cafe, utillajes agricolas. Hasta ese momenta el proceso industrial tradicional consistia en: La invencion de un producto. Su fabricacion. Su puesta a la venta.

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La demanda era tan grande que aceptaba lo que fuera.

LA INDUSTRIA SE PONE A COMPETIR: En 1950, al terminar la guerra de Corea, cinco ofios despues de finalizada la II Guerra Mundial, la industria norteamericana se encontro en una aguda crisis. La guerra habia aumentado bruscamente la demanda por parte del ejerciro, y la industria se habia adaptado a esta nueva dimension del mercado. Cuando ocobo la guerra, los pedidos del ejercito primero se redujeron y despues se interrumpieron. La industria volvio en busca de sus viejos mercados, y se dispuso a ofrecerles de nuevo sus productos. Pero ni la oferta ni la demanda eran las mismas de antes. EI mercado estaba debil: la guerra habia dejado a muchos sin trabajo y a casi todos con poco dinero. Ademos. las necesidades primarias a satisfacer eran muchas. Pocos pensaban en comprar una rncquino de escribir. La industria era mas co paz, producia mucho, pero no sobio competir: estaba acostumbrada a vender comodornente su prcduccion. Por primera vez en la historia de la humanidad, la oferta de productos supero a la demanda. Por primera vez, los clientes podian elegir. La industria se encontro con un grave problema, muy semejante al que hoy tienen los arquitectos espofioles. Con el aumento de la competencia entre fabricantes crecio la dificultad de coda uno para vender sus productos. Unos se vendian y otros no. Pronto alguien se prequnto ccerco de la rozon de esa diferencia. La respuesta era sencilla: los clientes elegian sequn su preferencia los productos que les satisfacian mas. Hasta ese momenta la industria habia seguido las instrucciones del ingeniero, que estaba principal mente atento a las caracterfsticas del proceso de Iobricocion y a las cuolidades intrfnsecas del producto (que lo hacian mas facil de desmoldar, o mas eficiente terrnodinornicornente, o mas Iccil de almacenar). La voz del ingeniero cornenzo a verse superada por otra, lo del jefe de producto, que seguia las conclusiones de las encuestas en el mercado: "la gente quiere", "la gente necesita", "esto les qustoro". Habia que: Indagar primero que necesitaba/queria/deseaba la gente. Disefior productos que satisficieran esas expectativas. Fabricarlos. Comunicar que existfan, cuonto valfan, para que servian, que ventajas tenian, donde se podian comprar. Ponerlos cerca de los compradores. Venderlos.

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Habia nacido el marketing, un nuevo enfoque de la actividad productiva: acabamos de descubrir que la gente aprecia que los ventiladores sean silenciosos aunque esto les haga menos eficientes enerqeticornente, por lo tanto, vamos a diseficr y fabricar ventiladores muy silenciosos. EI marketing antepuso al disefio dependiente del proceso de lobricocion, de la optirnizocion sequn diversas leyes fisicas o de la reduccion de costes, un nuevo criterio de disefio: la coincidencia con las expeetativas del cliente. En muy pocos ofios se desarrollo el marketing mix, mezcla de los cuatro ingredientes sustanciales del marketing: producto, precio, prornocion y distribucion, en determinadas proporciones en cada caso. Unos casos se apoyan principalmente en el producto (Sony, Nikon), otros en el precio (Dia, Zara), otros en la prornocion (Coca-Cola) y otros en la distribucion (Bimbo, Danone). Todas las industrias de los principales mercados del mundo incorporaron esta tecnicc.

EL MARKETING DE SERVICIOS: Las tecnicas de marketing desarrolladas por la industria no resultaban aplicables a los arquitectos, ya que raras veces es posible proyectar un edilicio siguiendo prospecciones de mercado. Cada solar tiene sus cualidades, cada promotor quiere resultados distintos. Todos los intentos por aplicar el marketing industrial a los estudios de arquitectura se encontraban con dilicultcdes. Lo mismo pasaba en otras muchas actividades. Pronto se vio que el marketing mix o marketing industrial no era aplicable a los servicios. La industria produce y vende miles de copias iguales de sus produetos a clientes desconocidos, mientras que los servicios producen y venden cada vez el produeto concreto que su cliente pide. Los servicios se deben fabricar, al menos en parte, despues de haber establecido contacto con el cliente y, con frecuencia, este interviene direetamente en el proceso de Iobricocion. La produccion de una noche de estancia en un hotel o de una comida en un restaurante requiere la presencia del cliente. La aventura arriesgada de un piloto americano de lineas oereos obrio inesperadamente un nuevo horizonte. Para comprender bien lo que ocurrio hay que saber que el negocio de/ transporte cereo se basa en lIenar los aviones: un ovion ados tercios de su copocidad apenas cubre costes. Si vuela mas vado, produce perdidos, Un piloto que habia dejado su empleo decidio fundar su propia cornpcfiio oereo, Southwest Airlines, que inicio sus operaciones en 1971 con un Boeing

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737 comprado a credito, EI fundador de la empresa, comandante del avian, vendia billetes en la puerta y, cuando 10 Ilenaba, se colocaba los auriculares, arrancaba, y salia hacia su destino en Dallas, Houston o San Antonio, Texas. No habia mostradores, azafatas, ni cacahuetes. Ofrecia viajes ropidos a muy bajo precio. Cuando en 1980 com pro el Boeing 737 n° 22, hobio transportado mas de un millen de pasajeros. En 2005 era la cuarta compofiio oereo del mundo. Cuando Southwest ernpezo a competir con sus tarifas muy bajas en los principales recorridos norteamericanos, a principios de la decode de 1980, Ilenaba siempre sus aviones, mientras que las demos compofiios cerecs empezaron, primero a notarlo y, poco despues. tras recorrer una cascada de bajadas de precios, a atravesar graves dilicultades: la continua reduccion de tarifas de las principales empresas, deseosas de Ilenar sus aviones, redujo los rnorqenes de todas elias hasta situarlas en per didos. Proporcionar el servicio costaba mas de lo que se cobraba. En esa dilicil siruocion del sector, Christian Gronroos, el director de Scandinavian Airlines System, SAS, tenia un die sobre la mesa un contrato de compra de varios aviones Boeing 747. En lugar de firmarlo, siguiendo el consejo de su personal de vuelo (" son los mejores aviones, los necesitamos"), opto por posponer la decision hasta averiguar que querian sus clientes, en su mayoria ejecutivos que se desplazaban por la mitad norte de Europa. Los investigadores de mercado Ie dijeron que "lo pericion principal de los clientes era la frecuencia de los vuelos". Con ese dato, decidio desoir lo recornendccion de los pilotos, cuya vision era eminentemente tecnico, y encorqo muchos pequefios McDonnell Douglas DC-9, que posibilitaban muchos mas vuelos. La segunda peticion de los clientes era "lo puntualidad", y puso a la cornpofiio a batir records de puntualidad. "Seguridad en los enlaces", Ie dijeron a continuccion. Entonces SAS garantizo a sus clientes que si el enlace fallaba, la cornpofiio les pondria un outornovil con chafer para Ilevaries al enlace mas favorable, en ese pais o en otro, con SAS o con cualquier otra cornpofiio. sin que ellos tuvieran que preocuparse. "Resolucion de problemas (perdidcs de equipaje, cambios de planes a medio viaje, etc.)" fue el siguiente deseo atendido. A esas alturas, cinco ofios despues de la primera investiqccion de mercado, SAS era ya la compofiio oereo mas rentable del mundo, mientras que gigantes como TWA 0 PANAM se veian obligados a cerrar. Muchos ofios despues de aquellas decisiones de Christian Gronroos, SAS sigue pendiente de olrecer a sus pasajeros lo que les interesa. En este anuncio de 2005 ofrece, en sus vuelos intercontinentales, la posibilidod de trabajar can el orden odor a bordo del avion usando una conexion a Internet de banda ancha y toma de corriente para recargar las baterias. Y sigue comprometida can la puntualidad en los vuelos.

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EI ejemplo de SAS fue pronto seguido por otras cornpofiics oerecs (como British Airways, Thai, la propia Southwest) as! como por otras muchas empresas (Disney, Riu Hoteles, MacDonalds). Los libros de Christian Gronroos abrieron la pista para el marketing de servicios, que ha ido tomando forma a lo largo de la decode de 1990, y sigue abriendo nuevos horizontes cada ofio. EI fundamento estaba claro: habia que escuchar a los clientes y dejarles satisfechos, dondoles lo que querian del modo en que lo querian.

LA CONEXIÓN DE LOS ARQUITECTOS CON SUS CLIENTES: Los arquitectos, en esos mismos ofios, se han ido distanciando de sus clientes. Han centrado su otencion en focos que no coinciden con el deseo del cliente. Proyectan casas sin tener demasiado en cuenta 10 que quieren aquellos que la hobitoron, que son quienes les pagan. A los arquitectos les interesa la arquitectura, mientros que los c1ientes buscan un servicio profesional atento al cumplimiento de los presupuestos y de los plazos, que incluya buenas soluciones constructivas. La excelente Iorrnocion estetico de los arquitectos les proporciona oderncs tal conviccion de que conocen como han de hacerse las cosas para que resulten bellas, que se les hace dilicil el dioloqo con otras personas. Se han distanciado de sus clientes y, como loqico contrapartida, los clientes se han ido convenciendo de que los arquitectos no solo no son necesarios, sino un estorbo en el proceso de consecucion de su casa . Es dificil conseguir encargos en un mercado distante. En una entrevista a Juan Navarro Baldeweg, la periodista pregunta por que los arquitectos conocidos proyectan ahora tan pocos casas. eQuiza no les interesa? Si el arquitecto se centra en atender a su cliente, Ie trata con deferencia, Ie escucha, y procura satisfacer sus deseos, consequiro encargos mas Iocilrnento, y pedro hacer arquitectura.

LO QUE COMPRAN LOS CLIENTES EL PRODUCTO DEL ARQUITECTO

EL PRODUCTO DEL ARQUITECTO:

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Es aquello por lo que los clientes buscan al arquitecto y eston dispuestos a pagarle. EI producto del arquitecto no es el edificio terminado, ya que no existe cuando el cliente compra. Tampoco el prayecto en tanto que conjunto de pianos y documentos, por la misma razon, Estos son una parte, tangible y caracteristica, pero poco importante, del producto. EI producto del arquitecto, como el de muchos proveedores de servicios, es el arquitecto mismo. No su cerebra ni su higado, ni su fuerza fisico, ni su simpatia, ni sus conocimientos, sino su capacidad global para sacar adelante un edificio. En ocasiones, el producto del arquitecto es solo el visado, un requisito legal imprescindible para poder edificor. Esta variante del producto no sera tomada en considerocion en este libra. Cuando un cliente decide iniciar una aventura inmobiliaria busca lo compofiio y tutela de un buen conocedor de la materia, capaz de resolver correctamente situaciones comprametidas que preve que se puedan presentar, pero tornbien que trabaje en pro de su satisfaccion y beneficio. Busca, ante todo, alguien en quien pueda confiar. Y conlioro en la medida en que perciba que aquel profesional dispone de los conocimientos y recursos necesarios, tiene experiencia en casas anteriores, y ha dado pruebas repetidas de satisfacer los requerimientos de sus clientes anteriores, logrando sus objetivos y resolviendo los problemas que hayan surgido. Este conjunto de conocimientos, experiencia y capacidad se llama pericia. En muchos casos, todas las ocasiones en las que el cliente comienza su relccion con el arquitecto y muchas otras, el cliente no ha experimentado su cornpcfiio ni su capacidad, sino que la tiene que suponer en el momento de la compra. EI cliente confia en que el arquitecto cornprendero su situccion, sus proposiros y sus objetivos, y Ie oyudcro a alcanzarlos ocornpofiondole durante todo el proceso en la toma de decisiones o cdquiriendoles en su nombre con acierto, honradez y complicidad. Asi que el producto del arquitecto no es exactamente su cornpofiio y su pericia, sino tcrnbien su onticipocion. EI producto del arquitecto no tiene por que ser el fruto de una brillante eloborocion imaginativa, creativo, original. Una parte del contenido de su producto, la creocion del proyecto, necesita estas cualidades, pero el producto es la pericia necesaria para realizar el proceso completo y Ilevar a terrnino el edilicio, no solo para concebirlo. Se trata, en primer lugar, de contar con esa pericia. Naturalmente, todos los arquitectos se consideran capacitados para el ejercicio de la arquitectura, tal como se les enseno en la carrera, cuadernos de lo mucho que han aprendido durante sus ofios de trabajo, yaqui se da por supuesto. La cuestion es si se cuenta con la pericia necesaria para conseguir

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los objetivos tal como el cliente los quiere. Los clientes buscan una rnejoro de su calidad de vida, su rentabilidad y su seguridad tam bien al hacer un ediiicio, Por ello eston atentos para valorar si la pericia del arquitecto destaca en estas materias y puede alcanzar resultados aceptables en, por ejemplo: Sotislcccion de sus necesidades y, por 10 tanto, entenderles. Construccion de edilicios eficientes y duraderos, cornodos y jociles de mantener.  Resolucion de los problemas que intuyen que se presentcrcn durante el proceso.  Utilizocion elicoz de sus fondos, comprando a buen precio y con el objetivo de obtener la maxima rentabilidad en la operocion.  Coordinccion de todos los implicados en el proceso y qestion correcta de los tiempos.  Reolizocion de gestiones y trornites administrativos necesarios para Ilevar a terrnino el edilicio. Esto es lo que los clientes suponen a priori que todos los arquitectos saben hacer, por lo que no son aspectos relevantes para competir. Lo que brinda una poderosa ventaja competitiva es transmitirles que efectivamente se posee esa pericia. Y la maestria comprobada es esencial para lograr la sotisloccion del cliente. Los arquitectos se organizan para satisfacer estas demandas correctamente y destacar en alguna, aunque muchos siguen trabajando sequn el esquema artesano tradicional, procurando improvisar cualquier servicio que se les solicite. Algunos arquitectos han optado por orientar el contenido de su servicio a la prestccion de alguna de las facetas principales que los clientes utilizan a la hora de decidir el arquitecto mas adecuado, por ejemplo: especiclizccion, experiencia o eficiencic. Por esto, debe comprobar si realmente dispone de los conocimientos y la experiencia necesarios para conseguir todo lo que contribuya a lograr estos objetivos de su c1iente. Esta es la pericia que buscan los clientes. Si los arquitectos que cuentan con ella, que no son muy numerosos pero tampoco minorfa, consiguen comunicar que poseen dicha destreza a su mercado, no tendron problema para conseguir encargos. EI hecho de que el arquitecto cuente con una larga lista de conocimientos yexperiencias es percibido por los clientes como una valiosa garantia a la hora de aventurarse por la selva de la prornocion.

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EL CLIENTE EN EL PRODUCTO DEL ARQUITECTO: Para que un producto pueda ser considerado como tal, debe implicar al cliente; es decir, ha de tener una cualidad humana y una afinidad marcada con el. - Los productos no son nada si no son un rasgo del ser humano. Los pianos + las gestiones + el presupuesto son inertes. S610 cuando se articulan para taponar un hueco en el alma humana el producto cobra vida. Entonces el producto es el cliente, es adquirible, comprable y vendible. (Mar~al Moline, La comunicaci6n activo, Deusto, Bilbao, 1988). La pericia del arquitecto ha de Ilegar al cliente con las connotaciones que este espera. Un arquitecto con una gran apariencia de seguridad en sf mismo, de saber lo que se debe hacer, ohuyentoro a un cliente inseguro, que quiere que Ie ayuden a descubrir por sf mismo, poco a poco, lo que quiere para su casa. EI producto debe coincidir con el cliente de un modo muy pleno. Para ello, el arquitecto tiene que escuchar a su cliente y esforzarse en sintonizar con el. Los clientes aprecian que se les escuche: tienen una idea que descrrollor y necesitan que el arquitecto les ayude a interpretarla y comprenderla a fando. Antes de procurar corivencerles de sus propios puntos de vista, el arquitecto debe escuchor cuidadosamente todo lo que deseon alcanzar. - Lo que importo o los clientes es el dinero, los plazos de ejecuci6n y (sobre todo) que se les escuche -algo en lo que muchos orquitectos no destacan-. (Charles Nelson, ob. cit., 1996). Escuchar no es simplemente dejarse borior par las ondas sonicos emitidas por el cliente. Es poner otencion hasta lograr enterarse de lo que quiere el cliente. Y esto implica no solo comprender lo que dice, sino averiguar todo lo que no dice. Si el arquitecto solo aye casas sobre el edilicio, se esto perdiendo una parte esencial del mensaje: lo que la prornocion representa para el cliente, lo que quiere obtener de ella, estatus, dinero, aventura, restofior problemas familiares, entrar en un nuevo mercado, y tornbien como quiere vivirla personal mente, cuondo quiere empezar y acabar. Creo que es importante contor bien el proyecto: yo procuro hacerlo lo mejor posible, y dedico esfuerzos ingentes a esa torea. La conexion del proyecto con el entorno cultural o historico, el estudio de alternativas rodeando a la solucion finalmente propuesta, son componentes fundamentales del proyecto. Y ello porque considero que es muy importante escuchor al cliente, tener en cuenta su punto de vista, sus percepciones ... y su ideo, mas 0 menos explicita, de lo que desea logror. [Conversccion con Francisco R. Partearroyo, arquitecto, 6

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de junio de 1996). EI arquitecto desconectado del mundo, que emite pero no recibe, oristocrotico y jactancioso, se esto quedando cesante, como los tranviarios, los faroleros, los chantres, las lavanderas, los arrieros, los buhoneros, las menestralas, los guardagujas y los fogoneros. No me gusto nada echo los culpas al publico y no creo que haya que educorlo. Me porece uno Frase propia de lo peor vanguordia. (Oscar Tusquets, en Zabalbeascoa, Anatxu, "Entrevista a Oscar Tusquets. EI factor humano", Diseiio Interior, 42, Madrid, junio de 1995, pcq. 1251. Cuando no se esto acostumbrado a escuchar, lograrlo no es cuestion solo de pretenderlo. Un ejercicio interesante para muchos arquitectos consiste en anotar en un popel respuestas breves y coteqoricos a las siguientes preguntas respecto de su cliente, que pueden ser formuladas antes o durante la entrevista: A que quiere conseguir? Las respuestas aceptables tienen el aspecto de: Inversion de su dinero en bienes raices para dejorselos a sus hijos. - Vento de la prornocion lo antes posible, o con la maxima rentabilidad. - Logro de un local que cuente con excelentes posibilidcdes de ventas. - Obtencion de la maxima rentabilidad por metro cuadrado. - Buenos posibilidades de revolorizocion del edificio con los ofios, - Alarde de posicion privilegiada ante sus conocidos. Si la respuesta es "una coso", hay que empezar de nuevo este capitulo. A Como lo quiere conseguir? - Siguiendo en todo las indicaciones de su conyuqe. - Pasando inadvertido. La gente no quiere diferenciarse, sobresalir. No quieren que se les reconozca como los que viven en aquella coso tan moderna. Las instituciones son mas lolerantes, aunque a menudo, como mucho, consienten con las nuevas formas. (Conversaci6n can Miguel Martin Escanciano, Cercedilla, 27 de [ulio de 1996). Arriesgando el minimo dinero. Con certeza en la fecha de terrninocion. Destacando de las promociones vecinas para facilitar lo vento.

Pero solo se admite una respuesta para coda pregunta. Los clientes suelen desear todo lo bueno que conocen, por lo que es normal que quieran varias cosas, incluso contradictorias (pronto, bueno, barato). EI arquitecto debe indagar proporcionando poe as pistas para no elevar innecesariamente las

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expectativas del cliente hasta estar seguro de cual es lo principal. Puede luego intentar un segundo nivel de prioridades del cliente, dos o tres, entre las que es dificil yo poner orden. EI conjunto obtenido constituye los objetivos del cliente. Con esa informacion debe estar en condiciones de demostrar a su cliente que posee las cualidades necesarias para IIevar a cabo dicho edificio. Luego, si el encargo se materializa, puede incluir esos puntos como base del contrato. Y, en todo coso, deben estar claros para el arquitecto durante todo el proceso de ejecucion del proyecto y de la obra.

EL ARTE EN EL PRODUCTO DEL ARQUITECTO: EI producto del arquitecto ha de contener un componente emocional, suprarracional, algo que se encuentra en un plano mas alto que la mera hrncion o la sotisfoccion de necesidades. Los clientes esperan con Irecuencia algo en esta linea: perdurar, contribuir a la cultura. Unos textos elocuentes de Francisco Saenz de Oiza, arquitecto: -La arquitectura no es lo que se realiza, y menos lo que se edifico: y menos aun lo que se vende como propiedad inmueble. La arquitectura es esa necesidad que tiene el hombre de poner orden en el mundo y de vivir de acuerdo con el medio Fisico y en relccion con los demos. En esto, la arquitectura es emocionante. (Francisco Saenz de Oiza, Micaso, 22 de ogosto de 1996, pag 13). -La batalla de los arquitectos, como en general de todos los creadores, es la de romper mol des para aventurarse en terrenos ignotos. Tal vez pm eso parecen dives. En realidad lo que son es unos incomprendidos. (Entrevista a Francisco Saenz de Oiza, £1 Mundo, ob. cit., 2000). La pericia debe asegurar que se entrega a los clientes el edilicio que esperan. Si al realizar esa tarea el arquitecto pone intenciones y modos de hacer que impregnen su obra de universalidad, de modo que esa obra alecte la ernocion de quienes se acerquen a ella, esto practicando el arte de la arquitectura. -La arquitectura, no la prolesion. es un arte. Los que nos dedicamos a este trabajo estamos al servicio del ultimo arte por encargo de este siglo. (Santiaga Calatrava, en. Sierra, Rafael, "Entrevista a Santiago Calatrava, arquitecto", "UVE", £1 Mundo, 4 de julio de 1996, pcq. 89). -Un puente es similar a una catedral. Quiero decir, que el impacto que produce sobre el medio es comparable. Obturar un valle para construir una presa es tornbien una intervencion potentisima en el medio y capaz, por tanto, de convertirse en una obra de arte. Todo depende de la actitud que adopten

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el ingeniero o el arquitecto, hoy solo separados por los planes de estudio. Todo depende de que uno y otro entiendan su trabajo como un arte. Hay arquitectos que lo entienden, es decir, hay arquitectos. Y lo demos es todo lo demos. (Santiago Calatrava, en: Espada, Arcadi, "Entrevista a Santiago Calatrava", "Bobelio", £1 Pais, 4 de diciembre de 2000). A veces los arquitectos subvierten el delicado proceso de creocion de su servicio al buscar el impacto emocional usando recursos directos, el electo antes que el objetivo prolesional primario. Se produce entonces un deslizamiento de objetivos: lo que el arquitecto pretende no es ante todo la sotisloccion de las necesidades del cliente, sino la suya propia. Cuando ocasionalmente ha abusado de este desorden, ha provocado en algunos segmentos del mercado la conviccion de que no son sino un obstaculo para los clientes. -Algunos clientes piensan que los arquitectos cuidan demasiado del disefio, hasta el punto de que se construirian un monumento a si mismos a expensas del cliente en cuanto se les diera una oportunidod. (Charles Nelson, ob. cit., 1996, pcq. 12). Pero si el arquitecto se convirtiera en un mera gestor de la construccion, el empobrecimiento de la arquitectura resultaria pronto inaceptable. Lo propio y caracteristico de su producto es la capacidad de construir edilicios que satislagan las expectativas de sus clientes resolviendolos con armonia y buscando la belleza del espacio interior. Los clientes no piden explicitamente cualidades emocionales al arquitecto, quizo porque temen que reduzcan su calidad de vida, seguridad o rentabilidad. Pero valoran positivamente este componente del producto. Si tuvieran claro que la belleza o la intencion no mermarian el logro de sus objetivos prioritarios, buscarian con ohinco los valores esteticos y pagar han gustosos costes extras por aumentar la presencia de estos valores en su proyecto. La Iornocion de las arquitectos propicia una disociocion entre los contenidos emocionales y los puramente tecnicos. los clientes, en cambio, se sienten mas necesitodos de oportaciones con elevado contenido técnico. EI qrofico (que es meramente sirnbolico] expresa lo escaso coincidencia de intereses entre los arquitectos y su mercado, la oferta improductiva de los arquitectos yel amplio espacio de opartunidad que implica una demanda que no es atendida par la oferta. De nuevo es cuestion de enfoque, de prioridad: si el arquitecto busca ellogro de los bienes que quiere su cliente, y este lo percibe osi, conjioro en el para

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que dedique esfuerzo a conseguir el valor emocional extra. Me gustaria construir can la misma ideologia can la que un ingeniero disefio un motor. Sin artisticidad ni impostacion alguna. AI final, si ello fuese osi, aparecerian las armonias que son percibidas como belleza por cualquier individuo o coleetivo no infectado o enfermo de ideologia de tendencia, cualquiera que esto sea. (Mariano Boyan, en: Castano. Arantxa, "Entrevista a Mariono Boyan", Via Canstrucci6n, Madrid, naviembre de 2004).

LOS PROBLEMAS COMO PRODUCTO DEL ARQUITECTO: Una constante en la vida profesional de un arquitecto es tener que resolver problemas, la mayor parte de los cuales no han sido causados por el: se retrasa el acero de la estructura, las ventanas son cinco centimetros mas estrechas de lo previsto, un error en el replanteo de los pi lares se detecta cuando se comprueba que no cabe una plaza de garaje en cada uno de los tres sotonos, las baldosas son de dos tintadas diferentes, etc. EI cliente esto dispuesto a pagar a un arquitecto porque intuye que con su ayuda se presentoron menos problemas, y porque, en caso de que aparecieran, cuenta con el profesional adecuado para resolverlos. Entonces resolvi un problema, y nadie ha echado de menos la arquitectura que faltaba. (Alejandro de la Sota, a proposito del exito de su gimnasio del colegio Maravillas en Madrid). Los arquitectos deben venerar esos problemas porque les dan de comer. EI die en que la selva este bien ordenada y los elefantes acudan a beber a la hora en punto y allugar previsto, la selva no sera selva, sino Disneylandia, y los guias de safari se quedoron sin trobojo. Hay que capacitarse para gestionar bien los problemas, porque seron cornpcfieros habituales de viaje. Para ello, lo primero es prevenir su cporicion. y asi poder evitarlos. Si se encaran con una actitud positiva y se intenta comprender su causa, sera facil prevenirlos en los siguientes encargos. Tornbien es importante detectarlos pronto, lo que requiere un eficaz sistema interno de deteccion de errores y un procedimiento de cnoli- sis que se activo en cuanto suena la alarma; de este modo se pedro estudiar su causa y poner los medios que limiten sus efectos. Hay que implantar en los estudios el hobito de que se planteen alternativas sin conformarse con la primera solucion que venga a la cabeza, sino que se comparen y se eli jan las que mejores resultados proporcionen a largo plazo, aunque de entrada impliquen mas trabajo o incomodidades. Los problemas tienen que ser comunicados a los clientes con prontitud. Tienen

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derecho a estar informados de todo lo que afecta a la marcha de su inversion. En cuanto el arquitecto haya analizado la causa y tenga alternativas para la solucion, debe informaries de la oporicion del problema y escuchar su opinion sobre la alternativa a seguir.

EL VALOR DE SER EXPERTO: Un cliente que necesita resolver un problema agudo busccro un arquitecto que haya demostrado su pericia en situaciones semejantes, un especialista, aunque sus honorarios sean elevados. Si cree que necesita un servicio de calidad pero reconoce que su problema puede ser similar al de muchos otros, buscoro a un arquitecto experimentado, ounque no sea especialista, en la confianza de que Ie resultoro mas asequible, no solo en el precio, sino tombien en lo relativo a la posibilidad de intervencion y control del proceso. Si, por ultimo, considera que sus necesidades son sencillas, buscoro un arquitecto eficiente, que Ie proporcione un servicio ajustado lo menor precio. Es perfectamente correcto que el arquitecto se preocupe por los aspectos formales del ediiicio, pero con el cliente debe hablar prioritariamente de otras cosas que a este Ie parezcan importantes y de las que no sepa mucho. EI tema de las estructuras es el ropico. Pero los clientes suelen tener mucho interes por la normativa y lo trornitocion burocrotico, el comportamiento del edijicio a lo largo de los ofios, su sostenibilidad, lo interoccion de los materiales elegidos, los costes de las partidas, o la importancia de reducir los costes indirectos del constructor como medio para lograr un mejor precio, as! como por la qestion de los plazas de ejecucion, la salvaguardia juridica y de responsabilidad que el arquitecto supone para el cliente, y la direccion de obra. EI cliente valora entonces la capacidad del arquitecto para afrontar asuntos en los que el no habra pensado y que Ie parecen importantes, con lo que aumenta la dependencia y la conexion emocional respecto a el. Ellimite la establece la necesidad de mantenerse accesible para el cliente sin causarle temor ni respeto reverencial, y sin elevar innecesariamente sus expectativas. EI producto del arquitecto tiene que aparecer ante el cliente como algo que solo el arquitecto Ie puede aportar. Consiste en que la pericia se convierta en algo que sea tangible, con peso y dimensiones, en un objeto que puede ser experimentado par los clientes. Cuanto mas perceptible resulte la pericia del arquitecto, menor sera el abismo que el cliente ha de superar para firmar el encargo. Un recurso tradicional para conseguirlo consiste en la presentacion de referencias o testimonios de clientes anteriores. Estos testimonios convierten el producto del arquitecto en hechos experimentados, aunque sea por terceros.

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Resultan mas eficaces cuanto mas frescos y directos, pero otros menos recientes tornbien pueden ser de gran ayuda; por ejemplo, una carta de un cliente agradeciendo los logros del arquitecto y elogiando su destreza, o cualquier otro modo de transmitir probidad en el desernpeiio de las tareas que el cliente valora:  La hojo que resume el presupuesto de una obra, enmarcada junto a la hoja de liquidacion final de dicha obra, mostrando la correcta prevision del coste final.  Una nota de prensa donde se informa de la inauguracion de un local y que, oderncs, sefiolo que fue terminado dentro del plazo previsto.  Fotografias de edijicios terminados sernejcntes al que el cliente quiere realizar.  Diplomas acreditando cuolilicocion occdernico. Son menos eficaces perc no se deben descuidar. Junto a los mensajes verbales hay que atender a los mensajes emocionales, aquellos que se transmiten mediante los sentimientos y las sensaciones. Es una tarea personal, yen buena medida intuitiva, que contribuye a delinir el producto del arquitecto. EI cliente se sentiro a gusto, incluso atrafdo por el, o todo lo contrario, como consecuencia de una suma de gestos que resultan dillciles de reconocer: La sensacion de que com parte convicciones y principios con el arquitecto. La confirmacion de sus cualidades personales y profesionales. La sensacion de que acepta de modo incondicional (o casi) sus juicios. la odrnirccion o el respeto. LA CONFIANZA: EI mecanismo por el que alguien puede transmitir una promesa con la energia suficiente como para que otro comprometa una gran sumo de dinero bosondose solo en ella se llama confianza. La confianza no es el producto del arquitecto, yo que no es lo que el cliente desea, sino el rnejor vehiculo por el que el producto del arquitecto puede Ilegar a su destino. Cuando se establece el vinculo de la confianza entre el arquitecto y su cliente, este ultimo confirma la idoneidad de dicho profesional para Ilevar a buen termino su aventura inmobiliaria. Es el transmisor del producto. Es esencial. La confianza esto asociada a la conexion emocional, y puede transmitirse por testimonios como los mencionados arriba. EI mecanismo para generar confionzo es poco controlable, lo normal es solo allanar el terreno para facilitar que surja.

LA GARANTIA:

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Hay un modo de provocar la confianza: compartir el riesgo con el cliente. Este es el fundamento de la garantia. La garantia asegura al cliente que el arquitecto tiene la certeza de que cuenta con la pericia necesorio. La garantia asegura el cumplimento de un porornetro valioso para el cliente, como, por ejernplo, el plazo de ejecucion o ellogro de la licencia: si no se consigue este parametro, el arquitecto obonoro al cliente el importe garantizado, que puede ser un porcentaje de sus honorarios, o la parte de ellos correspondiente al error, o cualquier otra formula que se hubiera pactado. Debe ofrecer algo que el cliente valore como riesgo suficiente, la que exonera al arquitecto de tener que devolverle todo su dinero: basta con que ponga en juego los honorarios, Y debe plantear pocos condiciones restrictivas (lo que se denomina "Ietra pequefio"). Algunos arquitectos utilizan con exito una formula de garantia progresiva: realizan los estudios previos y de viabilidad, y solo los cobran si resultan aceptables paro el cliente. Luego realizan un croquis que solo cobran si es aceptado. EI siguiente paso esto condicionado a la obtencion de la licencia, y as! sucesivamente. Los honorarios cobrados se consolidan, y quedan expuestos solo los de las siguientes etapas. A veces tienen que hacer mas de un croquis o aguantar ciertas veleidades del cliente: tienen que discernir en cada paso si les conviene o no seguir con este cliente y estar en condiciones de comunicarles que no les interesa continuar. Si al leer estas lineas un arquitecto piensa que es un riesgo excesivo, y que bastante tiene con la responsabilidad civil y la decenal, debe reconsiderar su conviccion de que dispone de pericia. Si piensa que es un riesgo innecesario, tiene rczon. AI rnenos mientras sean pocos los arquitectos espofioles que la practiquen. La garantia es un instrumento poderoso para competir.

LOS PROYECTOS COMO PRODUCTO DEL ARQUITECTO: Durante muchos ofios los arquitectos han trabajado convencidos de que su producto eran los proyectos de edilicccion. Estos siguen siendo una parte principal de su producto, pero a ellos se les han ido criodiendo la rahobilitocion, el urbanismo, las tasaciones, las inspecciones tecniccs de edilicios, los colculos, las presentaciones y algunas mas. Los proyectos forman un producto bastante formalizado, cuyas piezas eston previstas y reguladas, y cuyas consecuencias civiles y penales eston tcrnbien previstas. Su precio ha estado tasado durante mucho tiempo. Sin embargo,

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tras la aparente compacidad del los proyectos como producto, se han ido agrupando componentes y responsabilidades nuevas, como los nuevos reglamentos de obligado cumplimiento, la redoccion del libro de instrucciones de uso, denominado Libro del Edificio, la preporccion del Estudio de Seguridad y Salud, y muchos mas. EI aumento del producto es una bueno oportunidad para ganar mas sin tener que incrementar el esfuerzo en ventas, ya que cada encargo implica mas trabajo. Pero es necesario cobrar por ello y, por tanto, facturar los diferentes componentes del servicio por separado. Si aumenta el trabajo que el arquitecto tiene que realizar en cada encargo y no cobra mas por ello, o bien trabajaba con buenos mcrqenes ya desde el principio o, simplemente, perdero dinero. Los clientes esperan del arquitecto lo mismo que del cordioloqo: alguien que conozca bien un mundo del que, con pocas excepciones, solo se tienen referencias superficiales y que entrofio grave riesgo; sepa explicarles lo que les pasa y las alternativas disponibles, con sus ventojos e inconvenientes, se preocupe de comprender exactamente sus circunstancias y preferencias, y les ayude a realizar un plan personal adecuado. Nuestros clientes quieren, ante todo, servicio: que estemos disponibles, que les ayudemos. Y lo que mas aprecian de este servicio es que les entendamos: no solo que hagas arquitectura can lo que ellos te explican, sino que les expliques lo que ellos quieren: que hag as de traductor al mundo de la construccion, de la tecnicc, de interprete de sus intuiciones. Par tanto, lo que mas demandan es algo que esto siendo ocupado par otras profesiones, que es el protect management. Alguien que profesionalice sus necesidades, que sepa definirlas y que conozca como trator can los profesionales de la construccion, (Jose Ignacio Galan, arquitecto). Pero el cordioloqo cuenta con ciertas ventajas sobre el arquitecto: los resultados de su trabajo no son enjuiciables a simple vista, se admite como cierto el ccrocter impredecible del organismo, y sus clientes acuden a el con una gran ansiedad. Casi cualquier resultado es aceptable o encomiable, incluso la muerte. Los medicos entierran sus errores, mientras que los arquitectos los exhiben. Otras profesiones comparten rasgos de su producto con el de los arquitectos. Los banqueros tornbien necesitan confianza y gestionan partes importantes del patrimonio de sus clientes, pero su intervencion suele ser previsible, y su coste impalpable; los prccticos de puerto conocen algo que su cliente no conoce y toman decisiones en su nombre, pero su cliente no tiene alternativas, algo parecido a lo que sucede con los comandantes de ovion. El abogado ha de contar con la confianza del cliente en su pericia, pero el

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cliente acude al abogado mas presionado por la necesidad que cuando requiere los servicios del arquitecto, y ve mas claro un resultado que reconoce no tener a su alcance, con una contra partida tan elocuente como una con dena penal o civil, cuyas consecuencias son desproporcionadamente mayores que la minuta. Ouizo el profesional con un producto mas parecido sea el guia de safari. Los clientes quieren del arquitecto alga muy parecido a lo que esperarian de un guia de un safari: que sepa elegir lo que a ti te pueda interesor mas, que te conduzca bien par la selva, que te de buena conversccion o te deje en paz, que te sientas segura con el. y que, cuando salga un leon, sin titubear, de espaldas, Ie pegue un tiro entre los ojos y Ie deje seco: esto es lo que se espera de un profesional: que te haga la vida agradable en un territorio que se sabe que es dilicil [ ... ] Lo que los clientes buscan en un arquitecto es un lazarillo, un guia. (Juan Fernando de Mendoza, arquitecto). Los clientes quieren libremente pasor unos dias de descanso en el Serengeti, y acuden a los servicios de un guia, Suponen que los elefantes no estoron a lo hara prevista en ellugar previsto, y proven incluso amenazas graves, como serpientes venenosas. EI guia les asegura que veron elefantes, que no sulriron dono alguno, que lo pcsoron bien, gozaran de buenos comidas y estorcn de regreso en Nairobi el dia convenido. Tado esto es impartante para los viojeros.

LA CALIDAD: EI mejor medio para obtener encargos es que los clientes resulten satisfechos. Un cliente satisfecho repite encargo y difunde su buena experiencia. Su sotisloccion depende del valor que Ie parece que ha obtenido a cambio de su dinero. La Iuncion de sotisloccion del cliente se define como "valor por esfuerzo". EI valor esencial es ellogro de los objetivos del cliente. Para ello, el arquitecto debe contar con la pericia necesaria y relizar un esfuerzo. EI esfuerzo del cliente es aquello que ha de poner: tiempo, preocupccion, dinero, o riesgo. Una de las leyes del marketing, insiste en la importancia de conseguir la sotisloccion de los clientes para mantenerlos (Ufidelizarlos", se dice en el mundo de la empresa). Esta ley tiene una complementaria que suaviza un poco las cosas. Con pericia, trabajo y suerte, el arquitecto puede entregar al cliente las prestaciones previstas en el servicio. Esta es la materia el que del servicio, su contenido tecnico. Se caracteriza porque sigue la logica de ganar-perder: lo que gana el cliente la pierde el arquitecto, por lo que la sotisioccion que se puede alcanzar esto limitada por la rentabilidad del servicio, ya que el cliente

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debe pagar un precio por el. La ecuccion queda csi. Es una relccion con logica de suma cero: la que gana uno lo pierde el otro, la aplicacion del primer principio de la terrnodinornico a la relocion del arquitecto con su cliente. Si el arquitecto quiere alcanzar un alto grado de sotisloccion para su cliente, ha de aportarle con su servicio muchas prestaciones, y eso Ie supondro costes elevados; si aumenta sus honorarios, se reduciro sirnultoneornente la percepcion de valor recibido, lo mismo que si redujera las prestaciones entregadas con su servicio. Es un sistema cerrado en el que es dificil rnejoror los resultados. La materia del servicio hasta el grado de las prestaciones comprometidas debe entregarse siempre. Y hay que tener en cuenta que es un equilibrio lroqil. Si las gestiones para la obtencion de la licencia municipal de obras, o el seguimiento final con los compradores de las viviendas de una determinada prornocion. fueran insuficientes, el cliente, por extension, volororo tornbien insatisfactoriamente el servicio global. EI cliente del arquitecto ha de decidir si Ie encarga o no su prornocion antes de comprobar si el arquitecto cuenta o no con la pericia y demos recursos necesarios para ofrecer un buen servicio. Este es un problema comun a todos los proveedores de servicios: se elige un restaurante para cenar antes de saber como cocinan. Todos los gestos, actitudes y palabras del arquitecto en sus primeros contactos con el cliente adquieren una gran importancia, ya que seron atentamente percibidos e interpretados por el en su intento de fundamentar bien su decision, que se o poyoro principalmente en las sensaciones de probidad, robustez, capacidad y otras que el arquitecto Ie produzca. De ahi la importancia que tienen las formas en los servicios. Es la forma del servicio, su como o contenido funcional. EI contenido funcional, el modo en que se entrega el servicio al cliente, importante en los primeros contactos crquitecto-cliente, no pierde importancia a lo largo del desarrollo del servicio, yo que una parte sustancial de su sotisloccion depende de la sensccion de haber sido correctamente atendido. Los componentes subjetivos en la percepcion de valor permiten oficdir elementos ala ecuocion de la sofisjcccion del cliente, y asi romper el sistema cerrado "prestaciones/ precio". Estos componentes subjetivos tienen una cualidad muy interesante: quien los entrega no se queda sin ellos. Suelen implicar costes, pero desproporcionadamente pequefios frente al valor que transmiten. EI arquitecto puede oriodir sensaciones positivas al numerador, cuya entrega no esto asociada a incrementos proporcionales del coste; pero el cliente anode sumandos al denominador que tornbien provienen del mundo subjetivo: las incomodidades e inseguridades implicadas en el servicio. EI

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arquitecto puede tornbien reducir su impacto. Los elementos de corccter subjetivo (en letra cursiva) se intercambian con occsion de los contactos que ocornpoficn a la entrega del servicio, son su forma o componente funcional. Su loqico es "ganar-ganar" (lo que uno entrega, no lo pierde) o, dicho de otra forma, de sumo positiva. EI componente funcional del servicio permite aumentar el resultado de la ecuocion sin elevar los costes. EI arquitecto puede mejorar la sotisfoccion del clients reduciendo sus incomodidades e inseguridades y creando un ambiente que intensilique su sensocion de calidad, de beneficio extra. EI logro de la sotisioccion del cliente, que incluye el sistema de intercambio de sensaciones con el arquitecto, se recoge en el ambito de la calidad. Inicialmente se formula como" ausencia de defectos". Medio siglo despues de que el Dr. Deming redactase este postulado para la industria japonesa, no es posible competir en el mundo industrial sin tenerlo en cuenta. Este concepto de calidad es aplicable al componente tecnico o "que" del servicio del arquitecto, yes esencial para ellogro de lo sotisloccion. James Franklin, arquitecto, lo denomina 'q' (de 'quality', calidad), con minusculo. Tiene el inconveniente de que se requiere la terrninccion previa del producto o servicio para saber si se ha alcanzado; y, si no fuera asi, yo serio tarde para remediarlo. Es un gran paso, y aun se ha dado alguno mas: La gestion de la calidad total (Total Quality Management, TQM, en sus siglas inglesas) se propone la mejora continua: todas las personas implicadas en el proceso de qenerocion de un determinado servicio se comprometen a proceder a su revision de forma continuada para mejorarlo. El marketing de servicios ha buscado formulaciones de la calidad mas ajustadas a su actividad, mucho mas exigentes: -Alcanzar y superar las expectativas del cliente. (Fronk Stasiowsky, en uno ponencia en la convencion anual del Royal Australian Institute of Architects, 1992, citado en: Nelson, Charles, ob. cit., 1996, pag. 8). Esta Iorrnulocion recoge el aspecto subjetivo de la relocion y permite el acceso del arquitecto. James Franklin llama 'Q' a esta calidad. Las expectativas son anticipaciones que realiza el cliente en su mente acerca del bien que espera obtener. Suelen fundarse en las promesas, implicitas (lo que cualquier persona espera de un arquitecto) 0 explicitas (las que han sido formuladas por el arquitecto o por cualquiera de su equipo). A mayores expectativas, mayor dilicultod para lograr buenas calificaciones.

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-Las expectativas son como minas terrestres. Si no has sido claro a prop6sito de elias pueden explotar en el peor momento y destruir la confianza en cuya consolidaci6n has trabajado tan duro. (Norman Kaderlan, Designing your practice, a principal's guide to creating and managing a design practice, McGraw-Hili, Nuevo York, 1991, poq 100). Las expectativas son el motor que impulsa la compra por parte del cliente, son necesarias. Un buen arquitecto administra las expectativas de su cliente y Ie entrega solo las imprescindibles para que se decida a firmar el encargo. La calidad es una colificccion final que los clientes otorgan al producto en Iuncion de la sotisloccion que obtienen. Esta formulocion es mucho mas cruda pero se ajusta rnejor a la realidad. Sequn ella, la calidad es un dictamen, un veredicto, el resultado de un examen que los clientes hacen al arquitecto, de cuya clilicocion depende en buena medida la cantidad y calidad de los encargos que el arquitecto recibiro en el futuro. Es una formulacion inquietante porque excluye al arquitecto. La calidad de su trabajo no es directamente contrastable por el, sino que requiere el juicio de terceros, con el riesgo de que sea tendencioso o deforme. Sin embargo, esta Iorrnulocion acierta con la realidad de las cosas. La sotisfoccion del cliente depende de su juicio definitivo sobre el resultado obtenido. Aunque esta ofirmccion parece hueca, sin embargo describe los para metros precisos en los que se celebra la volorocion final del trabajo del arquitecto. De lo que se trata es de aprender a obtener buenos colificociones en este examen. Y para ello es esencial acercarse a la perspectiva del cliente. Sus prioridades pueden ser muy distintas a las del arquitecto y su juicio se boscro principalmente en el grado de cumplimiento de esas prioridades: quiere ser escuchado, tratado con deferencia, saber por que no se pueden resolver las cosas como el dice, y correctamente interpretado en sus deseos poco explicitos. Por supuesto, los valores del arquitecto tornbien suelen resultar interesantes para el cliente: es solo una cuestion de prioridad.

FACTORES DETERMINANTES DE LA CALIDAD: Los factores objetivos de los que depende en gran medida la calidad que perciben los clientes son ingredientes que han de ocornpofior el servicio del arquitecto. EI estudio mas completo de estos factores, realizado por Leonard Berry; incluye diez puntos:      fiabilidad capacidad de respuesta profesionalidad conocimiento del cliente seguridad

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    

accesibilidad cortesio cornunicccion credibilidcd elementos tangibles.

FIABILIDAD: Mantener a lo largo de lo ejecucion del servicio todas las promesas que se hicieron antes y despues de contratarlo. EI arquitecto cum pie sus compromisos, grandes y pequenos, especial mente los pequefios. puntualidad en entregas y citas, exactitud en facturccion y datos personales, que son un anuncio al cliente de que curnpliro tcrnbien los grandes. -Es el componente esencial del servicio de un arquitecto. (Canversaci6n con Jose Ignacio Galan, Barcelona, julio de 1996). -No emprenda lo que no pueda cumplir, pero si hace una promesa, procure mantenerla. (George Washington, Kristin Anderson y Ron Zemke, Ofrezca un servicio 5 eslrellas, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1995, poq. 23). La credibilidad es la fiabilidad verbal. Las pequefios mentiras operativas, del tipo "estomos a punto de acabar los ultimos pianos", "oyer hoble con el concejal y me dijo que no teniamos que preocuparnos por la licencia", pueden resolver una situocion de apuro, pero causan la erosion paulatina de la fiabilidad, por lo que no son aconsejables.

CAPACIDAD DE RESPUESTA: EI arquitecto realiza las cosas en el momenta adecuado, cuando son necesarias, con voluntad y destreza para cumplir su rnision. La capacidad de respuesta tiene que ver con la diligencia para actuar sin demora y con la firmeza para agotar las oportunidades. Llamar por la tarde con un problema, ser escuchado, y disponer de un boceto con alternativas esa misma noche, convierte a un cliente en un adicto. (Juan Fernando de Mendoza, arquitecto). Pasaba unos dies en Menorca. Un die. en un paraje remoto, conoci el matrimonio que atendia el faro, y entoble conversacion con ellos. Me dijeron que querian construirse su coso. Me ocerque al coche y cogi el ordenador portotil. Alii, en tro]e de bono, les hice un croquis de 10 que querian. AI dia siguiente volvi al faro con una planta terminada y una vista 3D de la casita. Me

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encargaron el proyecto, y me dejaron la coso para ir de vacaciones al ofio siguiente. Uose Maria Rodriguez Santalices, arquitecto). No puedo encargar el colcu!o de las instalaciones ni de las estructuras fuera del despacho, yo que durante la ejecucion de las obras surgen imprevistos a cambios que me obligan a resolver sobre la marcha. Esto requiere que proyectista y director de obra no esten separados: han de ser la misma persona, yo que han de dominar el sistema estructural y de instalaciones del ediIicio, su funcionamiento y el razonamiento de su diserio para poder ofrecer soluciones al momento. Esta versatilidad nos permite ofrecer un servicio y dar una imagen de control del proyecto que beneficia mucho lo de mi oficina tecnicc. EI volumen de trabajo me exige delegar el colcuio, pero el tecnico del estudio que realice el proyecto diriqiro la obra. En cualquier coso, el control del proceso siempre lo tengo yo. (Juan Salcedo, arquitecto). Requiere la poses ion de los conocimientos y capacidades necesarios para cumplir la mision, un buen conocimiento del producto, sus caracterlsticas y sus ventajas, osl como del entorno proximo para aconsejar en asuntos colindantes. Y no solo por parte del arquitecto, sino de cualquier persona del estudio que este en contacto con el cliente. En cada intercccion entre el arquitecto y el cliente, el comportamiento del primera es profesional: si el cliente propone un cambio, el arquitecto la estudia y Ie informa de las variaciones de coste y de plazo (tanto del proyecto como de la ejecucion] csl como de otras consecuencias que se derivan del mismo. De este modo, el cliente siente que hay un sistema, un conjunto de recursos profesionales que funcionan. Si el arquitecto asumiera el cambio sin mas, el cliente se senti ria impulsado a proponer uno tras otro, parque no conIlevan implicaciones adicionales para el. Si el arquitecto muestra al cliente, desde sus primeros contactos, que esto manejando un sistema con reg las claras [poner esto en lugar de aquello cuesta tanto mas y tarda tanto menos), se evita en gran medida que el cliente proponga de un modo frivolo multiples soluciones, y se Ie ofrece la posibilidad de que decida consciente y responsablemente las caracteristicas de su prornocion.

CONOCIMIENTO: Consiste en conocer que quiere el cliente y como lo quiere, bosondose principalmente en lo que explfcitamente dice, y completcndolo con intuiciones y extrapolaciones sobre lo que no dice. Requiere una otencion esmerada e inteligente a las pa/abras y los hechos del cliente, y un gran rigor a lo hora de rellenar los huecos sin dejarse lIevar por proyecciones personales.

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Se trata de acertar con lo que quiere, no de imaginar lo que deberia querer. Es una cua/idad que tiene mucho que ver con la empatia, la capacidad para ponerse en el lugar del otro. Un periodista, al comentar ellibro Mas que discutible de Oscar Tusquets, el colilico de "critica directa al colectivo de arquitectos que hacen de su profesi6n una cruzada". Oscar T usquets respondi6: - He pensado muchas veces que ese tipo de profesional puede hacer mucho dofio a la arquitectura. He conocido colegas que me han hecho pensar que a mi no me gustaba la arquitectura tanto como a ellos: libros de arquitectura, viajes de arquitectura, conversaciones de arquitectura, amigos son arquitectos, y eso me ha hecho pensar. He decidido sacar provecho de ese defecto, que es una de las cosas que aprendi con Dali. (Oscar T usquets, en: Zabalbeascoa, Anatxu, ob. cit., pcqs. 124-127). La cornunicocion se refiere al sentido contrario: el arquitecto se esfuerza en ser entendido por el cliente. Rehuir los tecnicismos, usar un lenguaje llano, en especial para explicar cosas que no son triviales, no reduce la condicion de experto ante los ojos del cliente, sino que aumenta la cornunicocion. los clientes inteligentes mejoran su imagen del arquitecto. La cortesia es la corteza o modo de envolver la cornunicccion. Se refiere al tono, porte y maneras que se deben emplear con el cliente. EI arquiteeto debe lograr que su cliente se encuentre el margen de posibles omenazas y peligros. Es decir, que el cliente debe sentirse seguro de que, a medida que el arquitecto va progresando en su trabajo, no surqiron sorpresas en plazos, costes, estabilidad o viabilidad urbanistica y comercial. Si el arquitecto Ie entrega un borrador de presupuesto, el presupuesto definitivo estero dentro de la tolerancia anunciada para el borrador, de este modo el cliente conlirrncro su sensccion de que esto usando sus fondos de modo seguro. Si el arquitecto no cuenta con la informacion necesaria, debe procurar abstenerse de proporcionar cihcs de antemano. La confidencialidad es un componente subsidiario de la seguridad.

FLEXIBILIDAD: Facilidad que el arquitecto do a sus clientes para comunicar con el: esto a disposicion cuando el cliente Ie necesita, y este sabe como acceder a el o a su equipo. EI hororio, la ubicocion de la oficina y los sistemas de comunicaciones (interlocutores explicitos, sistema de recepcion y gestion de rnensojes] configuran la accesibilidad. Los clientes prefieren tratar directamente con el arquitecto, pero aceptan que

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se les asigne otro interlocutor con tal de que cuente con la cuoliiicocion, el trato y la capacidad de decision que esperan. Todos entienden que el arquitecto dedique su tiempo al trabajo de gabinete y delegue otras actividades. Es importante que la incorporocion de un nuevo interlocutor se produzca correctamente y de modo explicito. Son cartas, pianos, presupuestos encuadernados, aspecto del estudio, es decir todos los componentes del servicio que tienen dimensiones materiales.

TRANSMISION DE LA CALIDAD: La calidad exige que coda uno hag a las cosas bien a la primera y debe impregnar toda actividad del estudio. Es una actitud que incluye a todos y que debe alcanzar todas las etapas del servicio. Pero hay unos momentos y lugares que contribuyen de manera destacada a la percepcion de calidad par parte del cliente. Exige la elirninocion de los controles de calidad que, al actuar como un seguro, fomentan el descuido de todos. Para hacer las cosas bien a la primera es necesario que se sepa que quiere decir "bien". Para esto estdn las especificaciones y los procedimientos internos del estudio, que son los soportes de la calidad tecnica. La calidad funcional se apoya en: los momentos de la verdad, el lugar de los encuentros, el control percibido, las promesas y los plazos, los ganchos, la recuperocion de los errores. La calidad tecnicc, lo que se refiere a la sustancia del servicio que proporciona el arquitecto, se basa en el cumplimiento de las especificaciones. Sin ella no es posible dar respuesta a las necesidades del cliente. Las especificaciones han de ser explicitas. Unas son generales del estudio y otras especiliccs para coda encargo. Estas ultirncs se boson en el tradicional programa que los arquitectos han elaborado para sus clientes desde siempre, y que, cdernos de la descripcion funcional del edilicio. deben especificar: Contenido del servicio: que etapas del proceso incluye (estudios de viabilidad, gestiones urbanisticas, nurnero y contenido de croquis, anteproyectos, colculos]. Precio de coda etapa. Compromisos explicitos contraidos en plazos, costes, prestaciones y acabados.

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Puntos que son especialmente importantes para el cliente: sus objetivos, ilusiones. Estas especificaciones deben quedar claras para todos los que trobcjcn en el proyecto y estar a la vista y accesibles. La colococion de un tcblon en la pared del estudio no facilito su consulta durante el trobo]o. Algunos arquitectos colocan estas especificaciones en un soporte junto a los monitores o en los tableros de dibujo. Por otra parte, todos en el estudio deben conocer y cumplir los procedimientos internos que aseguran unos estcndares que probablemente yo se han comprometido con todos los clientes. Coda occsion en que el cliente entra en contacto con el arquitecto o con sus colaboradores es una oportunidad irrepetible para transmitirle una intensa percepcion de calidad. AI momento siguiente, el cliente se ha ido. Coda lIamada telelonico. visita o reunion debe ser considerada por el arquitecto como un examen que puntuo para la evcluccion final. Estos momentos en los que se dedica otencion al cliente suelen ser muy pocos durante todo el proceso, entre diez y treinta, por lo general. Una mala experiencia del cliente en una de las ocasiones en que se pone en contacto con el arquitecto o su orqonizocion (una lIamada telelonico mal atendido, un recado no transmitido, un retraso en una cita, un olvido del arquitecto sobre alguna cuestion que el cliente yo Ie habfa dicho y que ha pasado por alto) produce un efeelo negativo que es dilicil restaurar posteriormente y que puede echar por tierra la ventojo que ha adquirido el arquitecto en la percepcion de su cliente a lo largo de muchos meses de buen trabajo. Todos en el estudio deben tener normas precisas sobre quienes son los clientes, como dar un recado o transmitir un mensaje, y sobre la conveniencia de tener la boca cerrada a menos que se tenga encomendada la rnision de hablar. Para reparar un momenta negativo se debe provocar al menos otro contacto cuya intensidad positiva cancele el mal efecto del anterior.

EL LUGAR DE LOS ENCUENTROS: Los momentos de la verdad se producen con mayor frecuencia en un determinado lugar: la sola de reuniones o de visitas del estudio, u otro semejante. Este sitio, en el que se establecen la mayor parte de los encuentros entre el cliente y el arquitecto y su orqonizocion, merece una otencion especial. El lugar de los encuentros debe trasmitir a los clientes, en los escasos minutos que posoro en el, lo mayor cantidad posible de rnenscjes que afiancen la personalidad deseada: sobriedad o magnificencia, vanguardismo formal o eficiencia, orden, limpieza, o buen mantenimiento.

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EI orden y la limpieza del lugar de los encuentros se consiguen si el arquiteclo los exige con firmeza. Aunque el sea descuidado en esas materias, debe comprender que es un modo bcsico de evolucion para muchos clientes. En prevision de que se tenga que hacer esperar al cliente, ha de contar con la literatura que el arquitecto desearia que los clientes leyeran y solo con esa: un ejemplar de una revista que publica algo sobre el arquitecto [sefiolcdo de un modo adecuado), un curriculo del arquitecto o un album de fotos de obras recientes. Un video reproduciendo un reportaje de las obras construidas puede ser de gran ayuda (e insoportable para la recepcionista). Debe estar donde mejor efecto cause a los clientes, y disponer de las vistas y estar al alcance de los sonidos que se quiera, asi como aislado de los que no se quiera. Unos arquitectos descubrieron que causaban mejor irnpresion a los clientes si eran recibidos en la sala grande de delineocion que en la sala de juntas, ya que veian un gran ambiente de trabajo (no scbicn que aquellos delineantes eran, en realidad, otras arquitectos independientes que compart/an estudio y gastos con su arquitecto). Otros arquitectos sustituyeron el tabique que separaba la sala de juntas de la sala de delineccion por una lamina de vidrio transparente, velada en parte por una estanteria y dotada de cortinas para impedir la vision en momentos de menos actividad. EI lugar de los encuentros debe ser un resumen de los deseos del cliente, no una ingenua yuxtoposicion de lo que Ie gusta al arquitecto, y, como todo, coherente con el posicionamiento, la estrategia y la forma de competir. Ellugar de los encuentros es el soporte adecuado para los rnejores mensajes publicitarios del arquitecto: las paredes deben mostrar sus obras, oderncs de otros testimonios como cartas enmarcadas o diplomas. Y deben renovarse a menudo para que den la irnpresion de que son mensajes actuales, vivos. Esto compuesto por varios elementos: Cometido o tarea, contenido tecnico del encuentra: estudio de ofertas, decision sobre los materiales a incluir en el proyecto, picnificocion. firma del contrato con el constructor. Trato: comportamiento de las personas con el cliente. Conseguir que se sienta a gusto. Percepcion: cornunicocion con elementos tangibles: oficina bella y cuidada, orden y limpieza, preparada como si esperara la visita del cliente, informacion convincente sobre obras hechas (o no hechas). La nueva version de los diplomas enmarcados.

EL CONTROL PERCIBIDO:

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Los clientes necesitan notar que tienen el control de su encargo. Para ello necesitan conecer como van las cosas, aunque no lo aprueben plenamente. -Los clientes quieren sentir que tienen el control del encuentro del servicio, y cualquier coso que dificulte esa sensaci6n de control reduciro su satisfacci6n. Hay que considerar seriamente lo incorporacion del control percibido al encuentro. (J E. G. Bateson y M. Hui, 1987, citado en: Dian, Delphine, Personal control and coping to retail crowding, Conserva/oire National des Arts et Metiers, Paris, 2004). Su capacidad para admitir cuestiones con las que no eston de acuerdo es mucho mayor que el desconocimiento del proceso. Un ejemplo. Dos promotores esperan sendas licencias municipales de sus respectivos arquitectos. Transcurre lo fecha prevista para la obtencion. Uno de ellos recibe una llamada del arquiteeto que Ie comunica que ha sido denegada en espera de que se subsanen ciertos aspectos que yo estcn siendo elaborados en el estudio y que preven tener listos en una semana, por lo que la licencia se dernororo al menos un mes y, con ella, la obra. EI viernes volverc a lIamar para confirmor que se ha subsanado. EI otro telefonea dos dias despues al arquiteeto, que esto de viaje. Ouien atiende la lIamada no sabe nada de la licencia, ni cucndo reqresoro el arquiteeto. Ejercicio: eque cliente ha obtenido mas satisfacci6n ante el mismo hecho objetivo? Si el que atiende el telefono en el segundo caso, por no ser descortes, oficdiero de su cosecha que "el ayuntamiento, ultirnornente, nos deniega todas las licencias que solicitamos" emejoraria o empeoraria la satisfaccion del cliente? Si un cliente nota que a estas alturas ya deberia estar visado su proyecto, y no ha reeibido comunicacion confirrnondolo, tendro la sensacion de que ha perdido el control de su promocion, y se sentiro incornodo. Si el arquitecto Ie comunica un retraso de dos semanos por la incidencia que sea, sentiro que recupera el control, aunque el retraso sea irnportante. Esa informacion Ie permite reaccionar, refinanciar su deuda, preparar a sus clientes. EI restablecimiento exige oderncs una aetitud mas activo de los arquitectos durante ese periodo de incidencia, incrementar la cornunicccion, ofrecer alternativas, antieipar otras etapas del trobojo para polior el efecto del retraso, etc.

LAS PROMESAS

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Las promesas configuran y terminan el producto en la mente del cliente. Son imprescindibles para la ace ion de venta pero establecen compromisos que el arquitecto debera despues cumplir. Generan expeetativas que se relacionan direetamente con la calidad funcional o percibida. Las promesas implicitas son aquellas que Ilegan al cliente sin que el arquiteeto las haya formulado: se basan en testimonios de otros clientes, en lo que el cliente sabe sobre el trabajo de los arquitectos [quizri bcsondose en sus experiencias anteriores), o en diversas publicaciones no necesariamente oficiales de los arquiteetos o sobre los arquitectos. Una mision delicada del arquitecto es averiguar que expeetativas tiene el cliente a causa de estas promesas irnplicitcs. -Es crucial para cualquier arquitecto gestionar las expectativas de su c1iente de modo que sean congruentes con los resultados que espera entregarle. Para ello hay que recorrer tres etapas. La primera consiste en 10 creaci6n consciente de una cuidadosa imagen en la mente del cliente de la clase de profesional que es el arquiteeto y que es capaz de hacer. La segundo es comprender las expectativas del cliente. EI paso final es negociar los diferencias hosta alcanzar un acuerdo mutuamente satisfaetorio. (Norman Kanderlan, en: Nelson, Charles, ob. cit., 1996). Las promesas explicilas son aquellas a las que el arquilecto o su equipo se han compromelido directamenle con el cliente. Cada fecha suministrada al cliente es una promesa. Cada frase del tipo "manana te lo enviaremos", "te preporore un detalle", o "vornos a ajustar el presupuesto a tantos millones", es una promesa. Las promesas equivalen a dinero, por lo que deben administrarse cuidadosamente. Las promesas iniciales y las que se hagan durante el proyecto deben ser conocidas por todos en el estudio, porque forman parte de las especificaciones. Hay arquitectos que acostumbran a valorar las promesas de forma aproximada por su coste en dinero, ya descontar las innecesarias, formuladas por imprudencia o error del sueldo a de los incentivos de quien las hizo, incluidos elias mismos. Una norma que protege contra las promesas involuntarias consiste en prohibit la ernision de cualquier informacion sabre fechas a presupuesto si previamente no se ha consensuado.

LAS SORPRESAS: EI arquitecto que quiere lograr una calidad alta en su servicio debe guardar bozos que superen decididamente las expectativas del cliente, acciones que Ie sorprendan: eta pas del servicio no mencionadas previamente que lIegan al c1iente como un regalo inesperado, Ie sorprenden, y producen en el una intensa percepcion de calidad. Para lagro rio, el arquitecto tiene que actuar can astucia, descubriendo sus cartas paulatinamente. Esas sorpresas rara vez

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son espontoneos: la vida es demasiado exigente como para permitir el margen necesario para improvisarlas. Lo normal es que esten previstas y sean consecuencia de un concienzudo disefio. Francisco R. de Partearroyo prepara una presentocion multimedia de sus proyectos para sus clientes. En ella se sigue la secuencia de decisiones fundamentales del proyecto, se ve el edilicio desmontado por zonas y por funciones, su implcntocion en el paisaje urbano, su impacto en distintos espacios y se realizan los recorridos principales. Paco ofrece a sus clientes una a varias sesiones de presentccion del proyecto can ese recurso de gran realismo. Todos quedan impresionados. Y, cuando se van a despedir, les entrega un cuaderno impreso en color can las secuencias principales de la presentocion. EI coste de estos recursos es elevado a muy elevado, tanto en tiempo como en dinero, pero consigue un efecto de gran calidad que perdura en la mente de los clientes. Otro arquitecto prepara una presentccion estudiada para tamar decisiones sabre materiales de terrninccion. La tiene preparada en espera de una ocosion adecuado. De forma general, las sorpresas mas valoradas tienen que ver can la informacion, la cnticipocion y la personolizocion.

LOS GANCHOS: Son fragmentos del servicio que, sin un coste elevado para el arquitecto, representan un gran valor para el cliente. Resultan atractivos y cuestan poco, par lo que constituyen una buena herramienta para aumentar su sotisloccion. Un arquitecto entrega a sus clientes un fragmento del presupuesto que contiene las partidas correspondientes a los acabados, valoradas y con una fotografia. Incluye el precio, la rnedicion de esa partida y su importe. Algunas de estas partidas eston repetidas varias veces, coda vez con un componente de diferente calidad, y su correspondiente precio e importe. AI entreqorselo, informa al cliente del importe incluido en el presupuesto, y Ie ruega que elija que modelo prefiere, odvirtiendole de la fecha limite para comunicar su decision. Otro entrega a sus clientes un cuaderno que recoge las especificociones. las promesas y todas las sugerencias hechas por el cliente, coda una en la cabecera de una pcqino. EI resto de la pagina contiene el seguimiento: una fecha y la cccion que se realiza o la decision que se toma. Coda vez que se anode algo se envia al cliente lo poqino correspondiente. EI arquitecto hace este cuaderno para uso interno de su estudio, para controlar la calidad, pero el cliente lo recibe como hecho a medida y comprueba que el arquitecto toma en serio sus indicaciones. Verlas alii Ie predispone a aceptar que no se realicen algunos: "hay serias rezones, no es que no quieran tomarse la molestio", parece decir el cuaderno.

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Otros mantienen actualizado un juego de pianos b6sicos, reducidos a tcrncfio DIN A3 o menor, en monos del cliente, o un seguimiento del presupuesto partida por partida, o el diagrama de Gantt previsto y real de la parte ejecutada. Los ganchos no duran siempre, porque IIegan a hacerse componentes obligados del servicio a medida que se divulga su existencia. En los ofios de 1970 algunos arquitectos comenzaron a realizar perspectivas en color para apoyar las ventas de los pisos que habian proyectado y construido. Esos pianos servian de base a los folletos publicitarios que usaba el promotor, y representaban una vento]o enorme para el. Hoy esos dibujos no representan gancho alguno, porque se dan por supuestos. Un servicio con muchos ganchos resulta mas competitivo: tiene mejor reiccion valor/precio. Se trata de descubrir nuevos ganchos y descartar las operaciones del estudio con mala relocion valor/coste. Los ganchos deben ser descubiertos y ensayados por coda arquitecto. Una ultima consecuencia de los ganchos para el sistema de operaciones es la conveniencia de reducir los elementos de coste que no suponen una reduccion de los ganchos.

RECUPERACION DE LOS ERRORES: Los errores son incumplimientos de promesas o desviaciones de las especificaciones que se pueden evitar. Un arquitecto decidido a destacar por calidad no admite la sentencia "los errores son inevitables", porque no es necesariamente cierta y va en contra de sus proposiros. Los que lo repiten son chapuceros resignados, a quienes conviene que se acepte como dogma. La vida profesional de un arquitecto es la historia de su esfuerzo por satisfacer siempre a todos sus clientes y, como consecuencia, de su batalla contra los errores. Cualquier arquitecto con ilusion por ser un buen profesional debe proponerse la elirninocion progresiva y sistematica de los errores. Y no solo de aquellos que transcienden a los clientes, sino de cualquier error, ya que directa 0 indirectamente todos afectan a su posicion competitiva. Entre los errores mas frecuentes destacan la discordancia entre los objetivos del arquitecto y los del cliente, el incumplimiento de plozos. Las desviaciones en el presupuesto y los detalles constructivos mal resueltos o mal ejecutados. Los errores de otros profesionales, como fontaneros o carpinteros, son atribuidos por los clientes al arquitecto. EI arquitecto debe ser tan exigente con estos profesionales como con los miembros de su equipo, por lo que

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necesita contar con la suficiente autoridad sobre ellos. La autoridad ejecutiva se basa en contar con potestad iuridico y de facto para premiar o castigar a estos profesionales, interviniendo, por ejernplo, en su rernunerocion o plazo de pago. La autoridad moral procede de la ejemplaridad profesional del arquitecto, ya que puede exigir calidad quien trabaja con calidad, del sentido exquisito de la justicia, y de la capacidad personal para exigir que las cosas se hagan como se han de hacer. Otras cualidades, como la habilidad negociadora, el ingenio para encontrar soluciones del tipo ganar-ganar a los errores detectados, o la prevision para detectar y anunciar anticipadamente las amenazas de problemas, afianzan la autoridad del orquitecto. Suele dar buen resultado efectuar un retraso o recorte en los pagos de las partidas cuyos errores han causado cualquier perjuicio a la obro. EI primer gesto del arquitecto en este sentido produce generalmente un cambio de actitud de todos los que intervienen en la obra. Si se cometiera un error: Lo importante, en primer lugar, es saber reconocerlo: no es raro que un arquitecto de por buena una octuccion que sus c1ientes valoran como negativa, unas veces por falta de perspicacia (los clientes no siempre son explicitos], otras por desprecio al juicio de los clientes (sentenciando que no saben lo que quieren). Esta disociccion es fatal: aleja a los clientes del arquitecto, y este no puede modiiicor su conducta porque ignora en que se equivoca. Si un cliente no esto satisfecho, debe contar con cauces para hacerlo saber y que el arquitecto se interese por ello. En segundo lugar, debe restablecerse el error cuanto antes y por completo. Un error no subsanado echa por tierra todo el esfuerzo de marketing del arquitecto. Hay que satisfacer a la primera y, si no, a la segunda; porque no suele haber una tercera. Si la culpa de la insctisioccion es del arquitecto, lo logico es que este resarza propercionadamente al cliente. Por ultimo, hay que impedir que dicho error vuelva a aparecer en futuros encargos: se modifico el detalle constructivo, la descornposicion de la partida o del capitulo, o el desarrollo de las actividades plcnificodos, de modo que no permanezca la forrnulccion equivocada. Un metodo para la correccion y la eliminocion de errores consiste en: Implantar una actitud abierta e interesada en los errores: "un error detectado es una pepita de oro" - Todos perciben que el arquitecto esto interesado en conocer la existencia de un nuevo error. - Posibilitar que el cliente pueda exponer sus quejas. Investigar el error - Ir al fondo: isurgiron nuevos problemas no previstos como consecuencia del

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incumplimiento?, iplantea nuevas necesidades en el cliente? Un incumplimiento puede no ser sino la primera consecuencia perceptible de un error de fondo que produciro nuevos incumplimientos y faltas de calidad mientras permanezca activo. Hay que esforzarse por encontrarlo y ponerle remedio de inmediato. - Anolisis de las consecuencias colaterales del error, su efecto sobre otros elementos del proyecto o de la obra, para prevenir la oporicion de errores inducidos por el primero. Cada error suele desencadenar una sucesion de otros errores, que se producen en el peor momento, justo despues de haber cometido uno. - lrnplcntccion de un sistema de correccion que evite nuevas apariciones del error. - Dilucidocion de las responsabilidades y exigencia de contraprestaciones. Restablecimiento - Anticipccion a la hora de comunicar las malas noticias al cliente. - Informacion al cliente del resultado de la investiqccion. - Pedir disculpas sin buscar un chivo expiatorio. Reconocer que algo ha salido mal, dar una breve explicocion que no intente un desplazamiento de la responsabilidad. - Ofrecer una cornpensocion. - Resolver los problemas que se han derivado, intentando que se pueda obtener alguna ventc]o de la nueva situccion. La vision es la idea que el arquitecto tiene acerca del popel que quiere representar como profesional en el mercado. Dicho de otro modo, es la personalidad que el arquitecto quiere para si mismo. La vision se configura, entre otras cosas, por: el mercado al que se decide servir [seqmentocion], el producto que se decide entregar (identidad del servicio), el sistema de creocion del servicio (sistema de operaciones). Norman Foster se dirige al mercado internacional de grandes proyectos con un elevado grado de complejidad tecnicc. para lo que cuenta con un equipo muy experimentado y numeroso. Este conjunto armonioso de componentes da como resultado una personalidad definida y comprensible que atrae a los clientes adecuados. La vision puede ser simple, una sola idea, como el hecho de ser el arquitecto que mas rcpido y eficientemente resuelve los problemas de irnperrneobilizccion de sotcnos, o muy completa, incorporando objetivos de torncrio. de Iccturocion. de benelicios. de aportaciones culturales o medioambientales, de calidad de servicio, de estilo social o arqui- tectonico.

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Unos quieren ser grandes (mas de 100 personas trabajando directamente en el estudio, una lccturocion superior a los veinte millones de euros, unos benelicios de ... , o fuertes estructuralmente (sociedad ononirno regida por un consejo de administrccion profesional, con instituciones formando parte del capital. … hechos para durar, o destinados a adquirir un gran valor como orqcnizccion para obtener plusvalias por su venta en un periodo de ... , o buscar una contribucion social en la Iormccion de nuevos arquitectos destinando un porcentaje de los beneficios anuales, o alcanzar al menos un premio internacional de arquitectura cada tres ofios. La vision no puede ser ingenua, infantil: ser feliz. Si se elige el gran estudio con importantes beneficios, hay que ser consciente de que se eligen los grandes problemas; si se elige una gran creatividad, se eligen pequenos mercados y benelicios. AI actuar en pos de su vision, el arquitecto utiliza sus recursos, palabras, gestos, occiones y aI actuar en pos de su vision, el arquitecto utiliza sus recursos, palabras, gestos, occiones y decisiones. Estos recursos constituyen su personalidad profesional. En este ambito sf cabe la definicion gradual y progresiva. Para Iograr una personolidad elocuente hay que tomar decisiones sin esperar a que sea la vida la que defina la propia personalidad, ni definirla de modo abstracto o universal.

LA IMAGEN: La personalidad, al Ilegar al mercado, crea en los clientes una imagen del arquitecto. La imagen es la personalidad vista con los ojos de los clientes. En el coso de los servicios, la imagen es mas importante que en los productos industriales, pues la personalidad es el unico semblante pensable o memorizable del servicio para ser evaluado o recordado por sus clientes. Coda experiencia de los clientes con el estudio contribuye a configurar la imagen, sobre todo los primeros contactos. Los arquitectos no suelen actuar a troves de terceros interpuestos: habitualmente los clientes acuden a su sede, pueden ver el estudio y experimentar su modo de actuar. David Ogilvy cuenta que unos investigadores del deportamento de Psicologia de la Universidad de California hicieron que los estudiantes probaran agua destilada; a algunos les dijeron que era agua destilada, y les pidieron que describiesen su sabor. En su mayor porte contestoron que no tenia ninguno.

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A otros les contoron que el agua procedia del grifo. En su mayor porte manifestoron que tenia un sabor horrible. La mera mencion del grifo provoco la imagen del cloro. Es el resumen plcstico de la personalidad del orquitecto, que a veces es meramente grafico si solo se oplico a papeles con membrete, tarietas de visita, o a un cortel en el puerto. Es solo una porte de la imagen que el orquitecto provoca en la mente de sus clientes. La imagen corporativa es un ingrediente higienico de su actividad: solo su falta se percibe como negativo. Es un aspecto que se debe cuidor, pero sin excesos. El logotipo es un resumen grafico destinado a asociorse a la imagen mediante su repeticion en medios masivos de comunicacion. En un estudio de orquitectura puede tener un efeeto negativo, si contradice la dimension propia del estudio y resta importancia a la otencion personal que el arquitecto prestoro al cliente. Cuando los presentadores de television tengan logotipo sera la seficl de que los arquiteetos deben tenerlo. Es la respuesta de la sociedad a los rnenscjes que los arquiteetos han estado enviando con su conducta y con sus palabras durante los ultirnos cincuenta ofios. Serio deseable que una persona cualquiera opinase sobre los arquitectos que: Son buenos profesionales que merecen lo que cobran. Saben mucho de lo suyo: cuando un arquitecto se encarga de hacer tu edilicio. sabes que cuentas con una estruetura adecuada, unos acabados duraderos y una insta/acion de aire acondicionado eficiente y ecoriornico. Se preocupan por lograr el bien de la ciudad: intervienen en la redcccion de leyes sabias y las intentan cumplir, por lo que, poco a poco, la ciudad va siendo mas y mas bella, funciona mejor. Se preocupan por el bien de sus clientes: si un arquitecto construye tu coso puedes estar tranquilo, porque velcro eficientemente por tus intereses, procurcro satisfacer tus necesidades y luchoro por conseguir para ti los rnejores precios. La imagen institucional depende, fundamentalmente, de la condueta de los arquitectos. Pero tornbien cabe aetuar desde el exterior sobre ella, con cornpofics de opinion que tiendan a consolidar algunos valores como propios. Esa tare a excede el ambito privado y solo puede ser ejecutada por las corporaciones.

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POSICIONAMIENTO: EI posicionamiento es el lugar que el arquiteeto ocupa en la mente de los que forman su mercado, donde los proveedores se organizan en estratos o categorias, unos pocos en cada una. Estas categorias coinciden con segmentos identificables del producto o con niveles de precio. Cuando un proveedor y su produeto coinciden muy claramente con una posicion, son reconocidos y recordados por los clientes, en cuya mente ocupan uno de esos pocos lugares disponibles, y la montendron mientras no se lo arrebaten. La mente closilico y conserva los diterentes produetos en categorfas rotundamente diferentes que, en general, estcn basadas en rangos de prestaciones/precio congruentes e identillcobles. Cada balda de esta estanteria mental dispone de pocas plazas. Lograr una en elias es muy codiciado y requiere un continuo esfuerzo para definir con claridad los contornos del produeto y su plena identidad con la categoria, evitando cualquier nota discordante. Nadie cree en un picasso a precio de calendario. Unas categorias son mas rentables o mas atraetivas que otras, pero todas son vo!idas. Lo que hay que evitar es quedarse fuera, en la fosa com un. Los productos singulares o de dificil closificccion pueden inaugurar una categorfa, en la que destocoron en solitario mientras no reaccione la competencia, como sucedio con el primer project-manager; pero lo mas probable es que se queden fuera de la mente de los clientes. Tienden a agruparse en esas paginas publicitarias de rarezas y originalidades, entre plantas vivas que no necesitan agua y procticos paraguas con linterna y sacacorchos. Los proveedores pueden esforzarse en cambiar su producto de posicion, o mejor dicho, en lograr que el mercado les coloque en otra posicion; pero suelen ser procesos muy lentos y costosos. Es mas facil conseguir una buena posicion desde el principio, al menos en mercados emergentes o poco competitivos. Un ejemplo de posicionamiento: EI gobierno de una comunidad autonoma decide construir un edihcio que haga memorable su capital y atraiga visitantes de todo el mundo. Cuando el responsable estudia a que orquitecto encorgar el proyecto, Ie vienen a la mente unos pocos nombres: Isozaki, Ghery, Moneo, Size. Calatrava. No los conoce directamente, pero si por su fama. Les considera indiscutiblemente situ ados a la altura de la obro que hay que hacer. Ese rnismo reponsable, cuando quiere construir su casa en las afueras, piensa en otros arquitectos: parientes, amigos o recomendados por amigos, a quienes conoce personalmente o de quienes ha recibido buenas referencias. Les considera capacitados y adecuados para ese tipo de trabajo. No se plantea la posibilidad de que uno de estes se encargue del edificio institucional rnernorabie, ni de encargarle su casa a alguno de oquellos. s: se

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tratara de rehobilitar un local, quiz6 pensase en la hija de unos amigos que acaba de terminar la carrera. La conoce algo, y supone que tendr6 la capacidad justa pora sacor adelante el proyecto porque Ie dedicare muchas horas y mucha energia, ya que est6 empezando, y eso quizc compense su por a experiencio y pericia. EI mercado de los arquitectos en Espana se puede considerar inmaduro a estos efectos, yo que esto poco formalizado: solo unos cuantos de los miles de arquitectos espofioles cuenta con posicion en la mente de los clientes. Los dos modos tradicionales para posicionar el producto son: Situarlo en una nueva categoria que hemos creado. EI primer arquitecto que oirecio a una promotora un edilicio de ojicinos sin otros pi lares que el nucleo de ascensores, colgan do los forjados de cables perimetrales, creo una categoria que Ie distinquio en el mercado. Situarlo como diferente en una categoria ya existente. EI primer arquitecto que ofrecio a un promotor el cobro de cada fase solo cuando se lograra el resultado de dicha fase (por ejernplo, honorarios de proyecto bosico al obtener la licencia), estaba distinguiendo su producto dentro de una categoria existente. Su posicionamiento era rotundo. Posicionar el producto requiere situarlo en el camino del cliente, sintonizar todos sus componentes en la misma Iongitud de onda. Imagen, producto y precio deben estar en armenia para que el cliente se sienta implicado y mas cornodo que con los competidores. Si todos los componentes del servicio convergen y se refuerzan unos a otros, el resultado es que los clientes la interpretan y memorizan con mas facilidad. EI posicionamiento es la coincidencia de las expectativas de los clientes con el producto del arquitecto, reforzado por su imagen, su sistema de operaciones, su estrategia de cornunicccion y su gestion de la calidad. Ofrecer precision en el colculo de estructuras es adecuado si el arquitecto se dedica a proyectos de edilicios de tornofio medio o grande, mientras que declararse experto en la distribucion de cocinas es conveniente para quien se dedica a proyectar establecimientos hoteleros o restaurantes, e incluso a viviendas unifamiliares de nivel medio o alto. Ofrecer la obtencion de importantes descuentos por optirnizocion de la estructura interesoro a promotores de vivienda barata 0 de naves industriales. Estas caracteristicas deben estudiarse con detalle para evitar la ernislon de ofertas inutiles o perjudiciales: la reduccion de costes por ajustes de la seguridad no oqrcdorc a los clientes de elevada posicion. Un estudio en un edijicio lujoso, con muchas personas circulando por dentro y ordenadores a la vista contribuye a posicionar al arquitecto como proveedor de proyectos de gran tcrnofio y complicados, por lo que olejcro a clientes de

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proyectos pequefios, sencillos o baratos. Un estudio en el que el ambiente sea familiar no otroero a las multinacionales. Un arquitecto dedicado a proyectar hospitales debe conocer la jerga medica correspondiente y debe parecer un ejecutivo eficiente; mientras que el que se especializa en decorados cinernotoqroficos puede trabajar en una nave adaptada y despreciar la compostura, pero valorar intensamente la creatividad. Para lograr una coincidencia alta entre los niveles mentales disponibles de los clientes y su servicio, el arquitecto necesita concretar bien las notas que definen el nivel y descartar todas las demos. Es dilicil desistir[ ... ], me gustaria, pero tcrnbien siento esa presion del trabajo. Digo que no a bastantes eosas, perc es dilicil, hay un poco de loteria. A veees dudas, no sabes si lo que dejas es lo que deberias haber aeeptado, reeurres al instinto. (Rafael Moneo, en: Alameda, Sol, "Rafael Moneo. EI romance con la arquitectura", Ef Pais Dominical, 1.031, 30 de [unio de 1996).

Descartar es esencial. o mejor dicho, lo esencial es centrarse en un productopersonalidad-sistema de operaciones-precio-comunicacion para un segmento de mercado; descartar es una conseeuencia necesaria. EI posicionamiento que se procura lograr y el mercado en el que se pretende trabajar pueden implicar que se tengan que descartar encargos, lo cual resulta angustioso, especialmente cuando se cuenta con poco o con nada. Hasta que se comprende que es el camino necesario para obtener algo. Un agricultor que actuase al modo de muchos arquitectos sembraria trigo, plotcnos, soja, lupulo y fresones juntos, ante el temor de que alguno de los cultivos no resultase. AI elegir un estrato para su servicio, el arquitecto se puede equivocar. Pero la probabilidad de no lograr suficientes encargos es mucho menor, incluso en ese coso, que si no tomase la decision de concentrarse en un segmento de mercado. Dicho de otro modo: el posicionamiento requiere sintesis. Un ejercicio interesante para probar el posicionamiento es escribir el eslogan, esa muletilla que aparece siempre junto al nombre de la firma. EI eslogan ha de ser muy breve y debe resumir el posicionamiento del arquitecto. Tiene mayor valor en la medida en que es mas claro, mas diferenciador y mas facil de recorder, mas memorable. No es necesario que sea ingenioso, ni que rime, ni que tenga doble sentido (esto resulta mas bien contraproducente). Es necesario que se entienda de inmediato y que ofrezca una ventaja diferencial atractiva para el segmento al que se dirige   Eslogan aceptable Su coso a tiempo

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           

Coste final igual al presupuesto Especialistas en construir sin problemas Innovacion y tecnologia en construcci6n Especialistas en tratamiento de humedades Expertos en centros comerciales Eslogan malo Los mejores Soluciones Integradas Un equipo multidisciplinar a sus ordenes Construimos sus sueños Maximo valor a cambio de su dinero

La tronsiclon desde una actividad profesional generica a otra enfocada a obtener un posicionamiento puede ser suave: quizo no pueda el arquitecto negarse bruscamente al siguiente proyecto no congruente. Pero el unico modo de lograr posicionarse es concentrarse lo antes posible, de modo que todo, desde el nombre del estudio hasta los libros y las actividades de tiempo libre del arquitecto, converjan equilibradamente en un unico mercadopersonalidad-producto objetivo. La posicion de un producto en la mente del cliente siempre se produce con relocion a algo. La mente no tiene espacio para lo nuevo y diferente, a menos que la relacione con lo existente. A menudo es mejor decir que no es el producto: el primer automovil, por ejemplo, fue lIamado carro sin caballos. (Maral Moline, La comunicacion activo, Deusto, Bilbao, 1988, pags. 82-83). "Posicionado con relccion a" elimina en muchos casos la obsesion por "mejor que". EI mercado de la arquitectura en España carece oun de referencias, por lo que esta cualidad del posicionamiento es oun dilicil de ser planteada. Pero en los nichos y en las ciudades pequefics puede tener una importancia considerable. En estos casos, el arquitecto debe meditar su estrategia de posicionamiento bosico: desbancar a los actuales Ifderes o posicionarse respecto de ellos. EI primer camino puede ser ropido y decisive, aunque pocos veces es viable, ya que requiere ventajas rotundas respecto dellider: tecnoloqicos, financieras o politicos. EI posicionamiento de segunda marca (Pepsi respecto de Coca Cola, Avis respecto de Hertz) se basa en ofrecer una alternativa al mercado, a veces ocupando un espacio que al Ifder no Ie compensa (reformas, estudios de viabilidad), o convirtiendo sus fortalezas en debilidades (el es muy bueno desde hace muchos ofios y realiza grandes proyectos muy solidos: yo soy muy

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bueno desde hace menos ofios, por lo que soy mas agil, mas competitivo en costes y mas avanzado en tecnologia).

POSICIONAMIENTO COMO PRODUCTO EI posicionamiento puede apoyarse en una cualidad del arquitecto, como la capacidad de orqcnizccion o de qestion, la creatividad, la grandeza de sus planteamientos o la rapidez. Un posicionamiento basado en este tipo de capacidades puede ser independiente del producto, la cual libera al arquitecto de la amenaza de tener que elegir un determinado tipo de edilicios como base de su posicionamiento, que es lo primero que piensan cuando oyen hablar de especiolizocion. EI posicionamiento basado en el producto, sin embargo, tiene la ventoja de que resulta muy facilmente identificable, y no siempre requiere la eleccion de una tipologia y tener que cefiirse a ella. Las numerosas facetas del producto son Fuentes de posicionamientos viables:      especiolizocion experiencia eficiencia innovocion supercuolificocion.

Un estudio especialista concentra su ventaja competitiva en disponer de personas que conocen muy bien una determinada area de la arquitectura, como la reporocion de filtraciones en las catedrales, los arcos de silleria, las bovedcs cascara, la auditoria de seguridad en edificios complejos o el reforzamiento de cimentaciones debilitadas. Este producto implica otros rasgos para obtener un posicionamiento congruente: Equipo humano pequefio, formado por personas con nombre, especialistas en cada materia necesaria en el producto. Meior si son profesores, colaboradores de revistas o autores de libros o tratados sobre esas materias, lo que relorzcro su imagen de especialistas. Equipo material peculiar, aparatos de rnedicion, laboratorios. Presentes en simposios, congresos y manifestaciones de la especialidad. Organizan seminarios y conferencias sobre la materia, que seron su mejor medio de comunicacion al mercado. Una poqino web de la especialidad, que lograse convertirse en referencia sobre la materia, es una gran ayuda. Imagen de cientificos y profesores, rigor y desorden, sin corbatas ni formalismos.

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Dada la habitual estrechez del mercado local, capacidad para tratar encargos de fuera, con el consiguiente dominio de lenguas y normativas. Honorarios muy elevados. La especiolizccion puede buscarse por varios criterios: Por el principal valor aportado Calidad constructiva Resolucion de problemas urbanisticos Negociacion con instituciones Singularidad formal Rentabilidad economica Cumplimiento de plazos Sostenibilidad medioambiental Recuperacion de valor de inmueble Por el tipo de servicio     Arquitectura (proyecto y direcci6n de obra Arquitectura + promoci6n Arquitectura + gesti6n integrada de proyecto Rehabilitacion) Gestion del patrimonio inmobiliario Anolisis de oportunidades inmobiliarias Planes de viabilidad Gestion urbanfstica

Por el tipo de edificio       Industrial Escolar Instalacion deportiva Institucional Comercial Religioso Sanitario Tecnologico

Experiencia Es el producto de los estudios que ofrecen un equipo experimentado en arquitectura para un sector, Concentran su diferencia en dirigirse a ese sector y no a los demos. comunicando su experiencia probada en resolver sus problemas caracteristicos, con ventaja sobre cualquier generalista, Se dirigen a sectores tales como hospitales, hoteles o centres comerciales, en los que todos conocen a todos los demos. EI producto basado en la experiencia requiere:

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Un equipo humano extenso, profesional y sin individualidades, que muestra su capacidad para afrontar conjuntamente las tareas que requiere este tipo de clientes, y para hacer los esfuerzos ocasionales necesarios. Una estructura societaria solvente que permita a sus clientes acercarse sin recelos porque ofrece suficientes garantias financieras. Una solido imagen de competencia profesional en el ambito que Ie es propio al cliente. EI factor de calidad mas valorado por estos clientes suele ser la capacidad de respuesta, por tanto, debe estar presente de modo relevante en los mensajes del estudio. Sistemas de acceso muy eficaces que faciliten a los clientes un contacto ropido con los arquitectos. Honorarios en consonancia con la competencia del sector. Es el producto de aquellos estudios que ofrecen servicios bosicos a bajo precio, parque se dirigen a c1ientes que saben que su problema es normal, por 10 que estdn interesados en un servicio principalmente econornico. Muchos estudios actuales, que no han pretendido alcanzar un posicionamiento en el mercado, pueden sentirse identificcdos con este producto por sus honorarios ajustados. AI contra rio de 10 que pueda parecer a primera vista, es un posicionamiento tan viable y tan apetecible como cualquiera de los anteriores, con tal de que se este situado en el de un modo consciente y libre, cuidando que:  EI equipo humano y los medios sean muy ajustados, compuesto por pocas personas muy eficientes. Como la orientocion a reducir los costes es el fundamento de este producto, el arquitecto debe escatimar mucho su dedicocion, y medirla, ya que cualquier exceso provocoro perdidos. Fuerte implontccion de procedimientos y reutilizocion del trabajo hecho. Definicion muy precisa del contenido del servicio, que permita aquilatar un precio bajo para el servicio pero manteniendo rnorqenes suficientes. Elevado nurnero de encargos anuales, que requiere medios de publicidad masivos y un sistema de ventas eficiente, una imagen correcta que transmita el mensaje "somes buenos, pero, como vendemos mucho, somos baratos". Atento control de imponderables: por ejemplo, reduccion del nurnero de visitas de los clientes, caprichos y rnodificociones al proyecto y, en

 

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general, de lo que se desvie del producto estcndor. Suele usarse una torijo de honorarios adicionales al bcsico que imponga la obliqocion de pagar cada intervencion no prevista del cliente. Otro tipo de posicionamiento por producto es el basado en el descubrimiento o explotccion de un tipo nuevo de edificio (producto, en el sentido de resultado). Este posicionamiento suele requerir la inteqrocion entre arquitecto y construccion, ofreciendo el resultado completo. Es el caso de muchas patentes de prejobricocion o de algunas viviendas para venta por cotoloqo, como las Levitt. Algunos arquitectos logran identificar su producto con una oportccion indiscutible al progreso del arte y de la cultura. Quienes contemplan o experimentan un proyecto de Campo o Perrault pueden tal vez dudar de si les gusta, pero senti ron una fuerte presion que les anima a juzgarlo como una obra maestra, ya que la fama del autor avala la obra. Estos arquitectos, unos pocos en el mundo y otros tantos en el panorama nacional, aiiaden a su producto una supercuolificocion que los posiciona en un lugar privilegiado. Elevado nurnero de encargos anuales, que requiere medios de publicidad masivos y un sistema de ventas eficiente, una imagen correcta que transmita el mensaje "somes buenos, pero, como vendemos mucho, somos baratos". Atento control de imponderables: por ejemplo, reduccion del ruimero de visitas de los clientes, caprichos y modificaciones al proyecto y, en general, de lo que se desvie del producto estondor. Suele usarse una tarifa de honorarios adicionales al bosico que imponga la obliqocion de pagar cada intervencion no prevista del cliente. Otro tipo de posicionamiento por producto es el basado en el descubrimiento o explotccion de un tipo nuevo de edijicio (producto, en el sentido de resultado). Este posicionamiento suele requerir la inteqrccion entre arquitecto y construccion, ofreciendo el resultado completo. Es el caso de muchas patentes de prefobricccion o de algunas viviendas para venta por cotcloqo, como las Levitt. Algunos arquitectos logran identificar su producto con una oportocion indiscutible al progreso del arte y de la cultura. Quienes contemplan o experimentan un proyecto de Campo o Perrault pueden tal vez dudar de si les gusta, pero sentiron una fuerte presion que les anima a juzgarlo como una obra maestra, ya que la fama del autor avala la obra. Estos arquitectos, unos pocos en el mundo y otros tantos en el panorama nacional, aiiaden a su producto una supercuolilicocion que los posiciona en un lugar privilegiado. Este posicionamiento tiene una consecuencia muy interesante: la obra de estos arquitectos cuenta con una coartada cultural, muy apreciada por los grandes promotores, que asegura que obtendron sin dificultades la modificocion de plan urbanistico que sea, con tal que la obra lo requiera. Frank o. Gehry esto posicionado como autor de obras heterodoxas que cuentan con una enorme oceptocion popular: No podria explicar como he lIegado a triunfar. Realmente no ernpece a considerar que el exito se acumulaba hasta hace cuatro o cinco ofios: desde hace dos, la situocion ha lIegado a ser tan abrumadora que mi familia se siente asustada. Ahora puedo hacer procticornente lo que se me ocurra. Estoy rnejor conectado econornico y politicamente, y de esta manera logro el control de lo que hago. l"Entrevista a Frank Gehry", EI Pais, 1994). Posicionamiento de Arquitectos que ya tienen encargo

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Los arquitectos ya experimentados, que tienen un estudio al que lIegan encargos regularmente, deben buscar su posicionamiento donde ahora eston. Aunque a menudo les parece que los encargos estcn Ilegando por casualidad, de forma inconexa, lo normal es que haya un nucleo cornun acertado, que es su posicionamiento. Se debe analizar que es lo que esto atrayendo a los clientes que ya vienen, para potenciarlo y eliminar lo que estorba. Lo mejor es preguntar a los que ya son clientes que es lo que les atrajo, por que vinieron, intentando captar el mas minimo detalle, atentos a cualquier matiz que se repita en las opiniones de varios de los encuestados, aunque sea poco gratificante: eras el mas cercano, el mas simpatico, el mas barato. Ese es el valor que se desorrollcro. EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO En su quinto año de ejercicio profesional, Juan Salcedo obtuvo sesenta y dos encargos, de los que no mas de un treinta por ciento eran viviendas unifamiliares. Su posicionamiento es: resuelvo los problemas inmediatamente. Un equipo compuesto por cinco aparejadores que atienden las obras y a los clientes dejan a Juan el tiempo necesario para la obtencion de nuevos encargos y poder dedicarse a proyectar. Con la calidad, los habitos de trabajo y los honorarios de lo viejo escuela, los de las promociones recienteslo tenemos muy foci!. Yo estudio a fondo a los clientes, controlo lo que voy a dories, y trabajo mucho. Tengo un equipo que crece en proporcion a los encargos, y todos sabemos que hay que hacer y como hacerlo. Esto me permite ser competitivo en honorarios y tener una buena rentabilidad. En el ofio 1999 recibimos 110 encargos. En 2000 lIevamos 93 (septiembre), por lo que esperamos Ilegar a los 1200 130. De ellos, un 10% es obra publica (centres de ensefionzo, de salud, culturales, museos o bibliotecos], un 20 % oficinas e instalaciones industriales, otro 20 % hosteleria (hoteles, 3 en 1999, restaurantes, cafeterias), un 30 % viviendas unifamiliares y otro 20 % promociones de varias viviendas. Respecto a [octurocion, un 50 % corresponde a preyectos de hosteleria, oficinas e instalaciones industriales. Hasta hoy, octavo ofio de trabajo, son cerca de seiscientos los proyectos realizados, coda ofio de mayor envergadura. [Iuon Salcedo, arquitecta para la Escuela Tecnico Superior de Arquitectura de Madrid, ETSAM, en 1992). EI estudio STOA orronco en unos momentos en que el mercado estaba dilicil. Sus arquitectos, Carlos Martin y Tristan l.opez-Chicheri, eligieron desde el principio un posicionamiento claro: los proyectos con grandes dilicultodes. que otros no se sintieran capaces de realizar. Ese posicionamiento concreto les ha procurado un flujo continuo y creciente de encargos. Nosotros solo hacemos los X-Files, los "expedientes Xu: hay que abrir un establecimiento oqui, solo hay este local, y es imposible desarrollar en el el programa minima, asi que ocuparos vosotros. Y esto es asi porque la primera vez fue csi, por lo que solo piensan en nosotros para proyector imposibles. Francisco R. de Partearroyo oriente su estudio a grandes proyectos institucionales: sus relaciones, su sistema de operaciones, sus recursos de cornunicccion se dirigen a ese mercado.

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Yo preliero el mercado abierto, en el que can mayor seguridad se cumplen las reglas del juego: los concursos, que suelen ser una cornpeticion limpia. Aunque ultimamente he ten ida alguna experiencia sorprendente. EI mercado exterior (clientes extranjeros que quieren ediliccr en Espana o clientes espofioles que quieren sdihcor Fuera de ella) tiene requerimientos muy especilicos. Es un mercado atractivo, cada dia mas apreciado por los arquitectos espofioles. Otro grado de posicionamiento que conecta con un amplio mercado es el de los arquitectos especializados en costes, o que ofrecen costes previsibles. Los arquitectos de renombre tienen un posicionamiento envidiable. Su Fama y su prestigio de grandes creadores les coloca en un lugar destacado y exclusivo en la mente de los clientes, lo que les hace candidatos preFerentes para los mejores encargos del mundo. Contratarles tiene cderncs la ventaja de que con ellos es mas Iocil la rnodilicocion de la normativa urbanistica, ya que su presencia supone una verdadera coertada cultural. Los posicionamientos mas eliccces son aquellos que se centran en la posesion de una experiencia y conocimiento exclusivos sobre aspectos sustanciales de la arquitectura que interesen mucho a los clientes. EI prestigio de los orquitectos de renombre tiene tonto peso que vence facilmente los trobos burocraticas que limitarfan la obra de otros arquitectos menos famosos . Pecos representantes de la autoridad estan dispuestos a correr el riesgo de pasor a la historia en el popel del mentecato que no supo ver la grandeza de una obro de arte inmortal, como los concejales del Ayuntamiento de Barcelona que truncaron la altura de la coso Mila de Goudi. Por ejemplo, el de Ramon Gamez, profesor de la Escuela Tecnico Superior de Arquitectura de Madrid (ETSAM), especialista en diagnosticar el coste de rehobilitocion de inmuebles deteriorados, o el del estudio b720, que octuo como socia local de arquitectos famosos. Fermin Vazquez naci6 en Madrid hace 42 ofios, estudi6 arquitectura y dio el saito a Londres, donde comenz6 a trabajar con Chapman Taylor e YRM Architects. Afios mas tarde fue profesor de Proyectos de la Cotedro Mies van der Rohe en la Escuela Tecnico Superior de Barcelona; hoy dirige el estudio de arquitectura b720, con oficinas en Barcelona y Madrid, que cuenta con un equipo de 48 profesionales. La capacidad de b720 les ha abierto las vias de colaboracion con prestigiosos colegas extranjeros. EI proyecto mas ernblernotico es la Torre Agbar de Barcelona, en el que han trabajado junto a Jean Nouvel, el padre de la obra. Adernos, b720 esto proyectando la Ciudad Judicial de Barcelona en colaboraci6n con David Chipperfield.

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Su priori dad es el cliente, resolver los problemas inherentes a cada proyecto desde su planificacion inicial hasta despues de que sea inaugurado. La filosoFia de b720 es la de absoluto compromiso con el oficio: ninguna tarea es menor a la hora de documentar un proyecto y dirigir su construcci6n. Prefieren la arquitectura de servicio a la de firma. "Nuestras obras pueden ser singulares pero nunca coprichoscs", aseguran. (Tonos, 11, Barnices Volentine, s.c.u., Borcelona, 2004). The Coxe Group, una consultora de Filadelfia especializada en la consultoria a arquitectos e ingenieros civiles, ha confeccionado un modelo de posicionamiento como consecuencia de su experiencia. EI modelo comienza por identificar las dos dimensiones que Ie sirven de soporte: los diferentes tipos de producto y los valores que inspiran los dos tipos principales de estudios de arquitectos. Los clientes suelen buscar los servicios de un arquitecto porque necesitan: Buenos proyectos muy ropidornente. Es el caso de muchas promotoras. Proyectos acompaiiados por muchos servicios. Unas veces porque la trornitocion administrativa del proyecto es complejo, otras porque concurren circunstancias (complejidad interna del cliente, necesidad de integrar disciplines heteroqeneos, etc.) que incitan al c1iente a buscar ese proveedor. Proyectos inspirados en una idea fuerte y brillante. Estos clientes eston buscando un proveedor capaz de suministrar cosas muy diversas, aunque al final todos quieran una coso. Cada uno de estos productos es suministrado mas acertadamente por un tipo de estudio, a los que denominan:  especializado en cumplir plazos  especializado en servicios  especializado en creatividad. La segundo dimension del "superposicionamiento" depende de la orientocion misma del estudio que, en la simplilicocion de The Coxe Group, depende de si se trata de un estudio orientado al prestigio profesional [esrudio-profesion] o si mas bien es una pequefio empresa (estudio-empresa). Y ello no tiene implicaciones de tornofio, sino de objetivos y valores. los valores principales en un estudio-prolesion son que se hace, quien lo hace y cucn bien se hace. las retribuciones principales tienen que ver con la sotisfoccion del trabajo realizado, el prestigio y la fama. los valores de un estudio-empresa son mas tangibles, y suelen expresarse como compensaciones materiales a cambio del trabajo realizado. las retribuciones tienen que ver con el beneficio presente y futuro del estudio y de las personas.

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A este modelo se Ie ha denominado 'Superposicionamiento', y consiste en la elaboracion de un onolisls a partir de la idea de que cualquier estudio de arquitectura o empresa de disefio se puede posicionar sequn una matriz de seis celdas. Los autores desarrollan las estrategias adecuadas a coda posicion en la matriz. A titulo de ejemplo, en la tabla de lo pcqino siguiente se adjuntan las recomendaciones para la estrategia de mensajes de ventas y tipos de clientes. especializados en plazos / studio profesion Vende su curriculo probado y la experiencia del arquitecto para la gestion con instituciones y obtencion de permisos. Clientes: promotores de volumen y organizaciones interesadas en soluciones competitivos, probadas y repetitivas. Los e1ientes repetiron en funcion del curriculo y de la relacion del arquitecto con sus jefes.

DONDE ESTAN LOS CLIENTES

EL MERCADO DE LOS ARQUITECTOS: Un mercado transparente es aquel que reune una representacion suficiente de ambos partes, con informacion coherente y suficiente, lo que permite a sus agentes elegir proveedores y clientes de acuerdo con criterios estables. Los mercados de la consfruccion y de la arquitectura en Espana no cumplen estas condiciones. Mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Es un conjunto de personas que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar y que tienen capacidad (economica y legal) de compra.

TAMAÑO: EI mercado de un arquitecto es el conjunto de personas a las que el arquitecto tiene oportunidad de ofrecer su servicio y de proporcionorselo en efecto. Si el arquitecto hace bien las cosas, en unos pocos ofios pedro despreocuparse de buscar nuevos candidatos: sus c1ientes Ie troerdn nuevos clientes.

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EI mercado de los caramelos esto preparado para que en el se realicen millones de pequefics ventas diarias, mientras que el mercado de los grandes aviones comerciales canaliza unos pocos cientos de grandes ventas anuales. Pocos muchos o muchos pocos. EI mercado tradicional de los arquitectos se parece mas lo de los aviones que al de los caramelos: es un mercado de operaciones concentradas. Un mercado de operaciones concentradas tiene algunos caracteristicas: Fuerte presion de la competencia en el momento de lo vento, yo que lo perdido de una operocion es grave para cualquiera de los concurrentes. Se compite primero por prestaciones, para participar en la contienda, y despues por precio. Elevado coste de las ventas, yo que las operaciones requieren una rnodurocion lento, por lo que queda bastante espacio para lo neqociocion (que merma el margen). Amplio margen para cubrir el elevado coste de las ventas y subsistir entre operaciones. Elevada incidencia de la estacionalidad local: un par de ventas fallidas implican que el arquitecto tenga que soportar los costes lijos a sus expenses, por lo que en lo siguiente vento sera muy agresivo en precio. Cornunicccion centrada en el trato personal y las relaciones publicos: la publicidad en medios masivos apenas tiene utilidad. Es la caracteristica de algunos mercados que aumentan y disminuyen ciclicamente de volumen con el tiempo. Las tiendas de helados o los telearrastres cuentan con una fuerte estacionalidad de ciclo anual. EI trabajo de los arquitectos esto sometido a los ciclos econornicos, que son mas largos. Desde 1985 a 1992 se produjo un periodo de gran actividad edihcotorio, con subidas extraordinarias de los precios de la vivienda. En 1992 cornenzo un tiempo de recesion profunda que se prolonqo hasta 1997. A partir de este ofio se inicio un nuevo periodo de crecimiento sin precedentes conocidos, con fuertes aumentos de precio y de volumen de ventas. La prediccion aproximada de las crisis, siendo dilicil, es mas sencilla que lo de los momentos de bonanza: las crisis son mas anunciadas y visibles. Para muchos, las epocos de bonanza son solo perceptibles cuando yo han terminado. Es importante conocer la tendencia para no resultar sorprendido y poder aprovechar la situocion: No aumentar la estructura en visperas de una crisis.

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Fortalecer la estructura: mejora financiera, mejora de la productividad, nuevos productos o mercados. Estar atentos a la salida de la crisis para aprovechar los primeros vientos. Pero mucho mas importantes que los grandes vaivenes del mercado general son los que coda arquitecto ha de afrontar en su horizonte limitado. En medic de una crisis general hay quien tiene muchos encargos y, al contrario, quien paso un periodo de gran escasez en medio de un momenta de gran expansion del mercado inmobiliario. Una buena estrategia suele evitar estes vaivenes o suavizarlos en la medida de la posible. Por ejemplo, conservar a los clientes mediante un contrato de mantenimiento integral de lo coso, oderncs de dar respuesta a una necesidad del cliente, aporta unos ingresos, pequefios pero constantes y que aumentan con el tiempo. Esos ingresos, a cambio de una pequefio dedicocion anual, estdn menos expuestos a los vaivenes del mercado y aseguran unos ingresos minimos en el estudio. Los ciclos son el resultado de lo sumo de las confianzas de las personas individuales, sensibles a ciertas noticias o estados de animo. En algunos periodos se establece una sensccion de optimismo que genera buenos noticias. A menudo depende de un proyecto colectivo estimulante, como lo fueron los juegos olimpicos y la feria internacional de 1992, a la inteqrccion en la moneda unico europea a finales del siglo xx. Cualquier mala noticia provoca que se interrumpa momentoneornente la tendencia, que, sin embargo, suele prevalecer; el cambio de tendencia se produce por agotamiento del proyecto colectivo o por una concentrccion aguda de amenazas. Los ciclos se pueden preyer: basta con estar atentos e informados. Cuando se entreve el comienzo de un cicio recesivo hay que evitar las inmovilizaciones (como comprar una oficina nueva, por ejemplo) y los aumentos de estructura, aunque la tendencia sera la contraria si tenemos en cuenta que ese momenta coincidiro con el final de un cicio expansivo, en el que los encargos son abundantes. Hay que limitarse a aceptar solo los encargos de clientes solventes y aumentar las garantias de cobro. Un nuevo producto imaginativo para un mercado mas inmune a las crisis puede resultar una gran ayuda.

PROSPECTIVA: Es lo tecnico que permite a cnticipocion del comportamiento de un determinado sistema. Preve como evolucionorcn las cosas en el supuesto de que todo siguiera cornportondose como hasta ese momento. EI mercado de la edihcocion cuenta con algunos estudios de prospectiva.

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Los censos de poblocion de 1991, 1996, 200 1 y 2005 configuron cosi la mismo curva, desplazada cinco ofios coda vez, yo que los censados la primera vez siguen en su mayor porte vivos cinco ofios despues, aunque cinco ofios rncs viejos. La superposicion de los diferentes censos mostrada en la figura permite detector que segmentos de edad aumentan de nurnero y cuoles decrecen. Si los segmentos correspondientes a los personas con edodes que se corresponden a la necesidad de nuevas viviendas aumentan, ournentoro tornbien la demanda de viviendos. Si los personas que poseen viviendas fallecen y, por tonto, dejan libres sus viviendas, la demanda disrninuiro Es interesante comprobar el impacto de la inmigracion en el aumento de poblocion que los censos de 2001 y 2005 manifiestan para los edades de 25 a 39 ofios, personas que eston contabilizadas estos ofios perc que no lo estaban cinco ofios antes. (ldeo del grafica de pirornlde de edad de Antonio Escudero Musolos, Estudio del mercado inmobiJior;o espanal. Evofuci6n, an6/isis y tendencies, 1974·1999, Ciss, Valencia, 1998). A partir de datos de esta naturaleza se construyen las curvas de necesidades de vivienda sequn las previsiones. Estas curvas indican el comportamiento probable del mercado de los arquitectos. La ilustrccion, obtenida de los datos publicados en dicho periodico, describe la prevision de un aumento de la demando neta entre 1996 y 2001 (que se ha cumplido holgadamentel, uno estobilizocion de la demanda en uno cota alto de 2001 a 2006, y uno reduccion muy fuerte a partir de ese ofio. La prediccion del comportamiento del mercado realizada por estos profesionales ha sido ampliamente superada por la realidad, por la convergencia de factores extrinsecos que han afectado mucho al mercado inrnobiliorio, como la inrniqrocion, los divorcios, la incorporocion de Espana a la moneda europea y otros. [Groftcc y dalas del arquitecta Fernanda Rodriguez yR. de Acuna, presidente de lo consultoro RR de Acuna y Assoc.. publicodas en Expansion, 23 y 30 de septiembre de 1996).

LOS CLIENTES: Son personas que quieren construir y tienen alguna necesidad que se satisface con un edificio. Por ejernplo, los inmigrantes alojados en chabolas tienen esta necesidad. Pero para que se les pueda considerar como clientes potenciales han de contar con los recursos suficientes. Son, pues, personas que quieran construir y que puedan pagado. La mayor parte de los que ganan un premio de loteria o quinielas cumplen ambas condiciones, pero no son localizables, por lo que no constituyen un mercado. Los clientes son personas que quieren y pueden construir y a quienes se puede

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locolizar. Un ejemplo de clientes son las empresas norteamericanas que estcn en expansion en Espana. Pero pocos arquitectos eston en condiciones de ofrecer el tipo de servicio que estas empresas necesitan. Un gran nurnero de arquitectos se considera capacitado para resolver cualquier encargo (para ellos un hospital de seiscientas camas es como una casa grande con tubos de oxigeno empotrados), por lo que esta ultima condici6n les porecero irrelevante. Se trata de buscar los clientes para el producto o de adaptar el producto a los ellentes que han encontrado. No es cuestion de adaptarlo cad a vez a un cliente, sino de ojustarlo progresivamente al tipo de cliente por el que se ha optado. Esta operacion esto subordinada al posicionamiento. Se trata de localizar a los clientes, de tal modo que sea posible la comunicacion. Dependiendo del posicionamiento elegido, encontrar a los clientes puede resultar mas o menos lccil. Un arquitecto que ha decidido dedicarse a edilicios institucionales, o a hospitales, o a terminales de viajeros, puede confeccionar la lista de sus sus c1ientes potenciales en una manana. Las grandes empresas y corporaciones eston en el mismo caso. Si se va a dedicar a los promotores, no Ie costoro encontrar al 50% de este sector que es mas estable. EI otro contingente es mas escurridizo, lo que Ie obliqoro a indagar continuamente quien ha desaparecido y quien Ie ha sustituido. Otros mercados, como notarios, registradores, cirujanos y profesionales en general son semejantes a los promotores. Las franquicias y empresas con local a la calle responden al mismo patron. Los mercados selectos, compuestos, por ejemplo, por quienes disponen de recursos importantes y no tienen obligacion de publicar su identidad o sefics, son procticornente inaccesibles: no constituyen un verdadero mercado. Las listas de los contribuyentes con ingresos declarados tales que les situon entre el 5% que cuenta con mayores ingresos han sido objeto de transacciones millonarias e ilegales. Otros modos de acercarse a segmentos interesantes de clientes pueden ser, por ejemplo, las listas de colegiados en colegios profesionales, que, con ciertas restricciones legales, pueden usarse para fines publicitarios; el registro de la propiedad es tam bien publico.

SEGMENTAR: Los mercados extensos son rnenos cuclificodos y sus caracterfsticas rnenos diferenciales. Un ejemplo de mercado es el constituido por los que tienen que reparar su piso o quieren comprarse uno nuevo. Para encontrarlos hay que acudir a los medios de comunicacion masivos.

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Los arquitectos que dirigen su actividad a estos mercados pueden practicar una tecnica que permite reducir los costes en cornunicccion: la seqrnentocion del mercado. Se denomina segmentar a la operocion por medio de la cual se descartan grandes sectores de la poblccion inicial para aislar la Iroccion en que la densidad de clientes potenciales es mas alta que la media. Por ejemplo, para un arquitecto dedicado a proyectar viviendas unifamiliares, el segmento formado por varones universitarios residentes en su ciudad de entre 35 y 55 ofios, con ingresos superiores a cuatro veces el salario minimo interprofesional, contiene un alto porcentaje de c1ientes potenciales y es una freecion muy pequefio en com parae ion con el total. Segmentar permite concentrar la riqueza del mercado y mejorar el rendimiento de los esfuerzos en cornunicocion. A medida que se introducen con acierto nuevos criterios de seleccion, se aumenta la concentrccion. Por ejemplo, si al grupo anterior se Ie oficde la variable "con mas de tres hijos", aumenta la concentrocion. Otros criterios de depurocion son: "sin casa propio" o, mejor, "en viviendo alquilada", etc. De este modo, el mercado inicial de treinta y cuatro millones de candidatos se reduce a poco mas de treinta mil, lo que representa tres ordenes de magnitud. Si a esto se oficde un recorte por cuestiones de proximidad, ha quedado sustancialmente reducido el mercado objetivo. Los criterios de agrupamiento son: las necesidades que quieren satisfacer, las funciones o beneficios que esperan obtener, los riesgos, incomodidades y costes que eston dispuestos a afrontar, su comportamiento a la hora de hacer un encargo a un arquitecto (donde y quien toma la decision, con que criterios, comparando con que, etc.). Realizar un esfuerzo para contestar sin ornbiquedodes a estas preguntas oyudoro a tomar decisiones sobre la seqrnentocion de mercado: quienes son mis clientes, que buscan, que temen, como octuon, donde estcn, cuontos hay, cuontos necesito al ofio, cucntos candidatos hay que tratar para obtener estos clientes. No son preguntas triviales. La respuesta a algunas de elias puede costar bastantes horas . de trabajo. Otras hebron de ser contestadas con una estirnccion transitoria.

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NICHOS: Una variedad interesante de segmento es el nicho, un lilon o veta muy concentrada. Los nichos son determinados segmentos que se caracterizan porque necesitan un producto especial. Los aeropuertos, asi como algunos hospitales u hoteles, son productos con una complejidad determinada, que es caracteristica de ciertos nichos. Las hamburgueserias y otros establecimientos muy especializados tornbien configuran nichos. Encontrar un nicho donde desarrollar el trabajo es una tarea dilicil, ya que, aunque se consiga, puede ocurrir: a) que el Hlon ya esto siendo explotado por otros que lIegaron antes; b) que resulta imposible extraer clientes, aunque haya muchos, porque es necesario algun requisito especial, a menudo desconocido; c) y, con mas frecuencia, que el filon no sea tal filon: bien porque los individuos no tienen la capacidad adquisitiva necesaria o porque, aunque dicen que quieren edilicor, nunca acaban de decidirse. Sin embargo, los [ilones existen, y cuando se da con uno se resuelven de pronto muchos problemas. Ejemplo teorico de nicho: saber a quien se Ie pagan grandes indemnizaciones de seguros, quienes acaban de ganar una oposicion a notarias o a registrador de la propiedad, que jueces, magistrados, registradores, notarios, etc., han sido destinados recientemente a nuestra ciudad, que empresas comerciales eston en expansion abriendo nue,:,as tiendas o sucursales, etc. Ejemplos reales de nichos: ser el arquitecto del valle de liebonc. donde se esto produciendo un fuerte crecimiento turistico. Ser el arquitecto especializado en bares de copas que todos los camareros y propietarios de este tipo de establecimientos conocen yadmiran en Sevilla, franquicias de com ida rcpido, tiendas de modo, etc. Los nichos suelen estar relacionados con la especiclizocion. Un nicho se definiria como un grupo social que: promueve frecuentes inversiones en edijicocicn, tiene una solido cornunicocion interna, necesita conocimientos especializados poco accesibles para cualquiera, tiene una alta concentrocion y es suficientemente extenso En la medida en que estas caracteristicas esten presentes en un grado mayor, el nicho tendro tornbien un valor potencial mas interesante. Por ejemplo, promotores de centros comerciales o hipermercados, franquicias en expansion, distribuidoras de petroleo que necesitan gasolineras complejas, parques de ocio, centros medicos, instalaciones industriales, etc. Los nichos, como los filones, se agotan. De repente, los clientes del nicho deciden que ya no es interesante edijicor, y el nicho desaparece. EI progreso de la cultura va abriendo continuamente territorios fronterizos,

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Ilenos de oportunidades para los aventureros y para los vendedores. La rehobilitccion fue una frontera al principio, lo mismo que la gestion integrada de proyectos 0 la gestion de activos inmobiliarios. Actividades emergentes sobre las que al principio se sabe poco, pero que pueden estar lIenas de oportunidades 0, la mayoria de las veces, resultar lugares inhospitos. Un ejemplo exitoso de frontera: durante mucho tiempo los poligonos industriales eran promocionados por entidades publicos o privadas que poseian el suelo, obtenian la cclllicocion urbanistica y se ponian a vender parcelas con las infraestructuras realizadas. Unos arquitectos entraron en contacto con algunos de estos promotores y les propusieron unos model os de naves que se oficdion a las parcelas, unas veces construidas y otras solo en proyecto, y que facilitaban la venta. Se mantuvieron muchos ofios proyectando y construyendo naves para poligonos industriales por toda Espana, sin apenas competencia y con buenos rnorqenes. Lo mismo puede decirse de los trabajos urbanisticos. A principios de la decode de 1960, los arquitectos empezaron a comunicarse con las administraciones publiccs necesitadas de planes urbanisticos, rehobilitocion del patrimonio historico, reconversion de salas de cine y otros semejantes. Hay muchos encargos esperando a casi cualquier arquitecto espofiol en procticornente todos los poises que se encuentren aguas abajo en el torrente del desarrollo, en especial, del desarrollo tecnoloqico.

DARSE A CONOCER. COMUNICACION

INTRODUCCION: Cuando un arquitecto dispone de un producto que ha sido diseiiado con criterios de colidad, de una imagen cuidada, de un buen objetivo de posicionamiento y de un buen sistema de creocion de servicio, se siente capaz de satisfacer las necesidades de tales y cuales mercados. Entonces necesita hacer saber a esos mercados que existe, y lo que es capaz de ofrecerles. Necesita comunicacion, Frecuentemente se confunde marketing con cornunicocion, y cornunicocion con publicidad. La publicidad es uno de los medios de cornunicocion mas visibles, mas eficaces y mas caros, aunque no se puede aplicar en todos los casos.

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Un arquitecto ha de comunicar confianza a sus clientes potenciales: un mensaje que dificilmente puede ser transmitido por un anuncio. La comunicccion consiste en la tronsrnision de un mensaje en determinado tono a troves de un medio. La cornunicccion requiere un enfoque adecuado: hay que ponerse en el punto de vista del destinatario y plantearse cuoles son las preguntas que se hace y, por tanto, como podemos responder del modo adecuado. Una cornunicocion ace rca de la closilicocion de las estructuras en isostoticos e hiperestoticos, por ejemplo, seria inutil, puesto que solo forma parte del modo de ver las cosas del arquitecto.

MENSAJE: EI mensaje es el argumento o contenido de la cornunicocion, los conceptos que se transmiten. Debe ser breve: una idea, congruente con el posicionamiento, que se repite coda vez de un modo. Hay que veneer la tentccion de pretender contarlo todo a la primera occsion: hay que elegir el argumento principal y dejar los demos. Se trata de vender, no de quedar bien. Por lo tanto, hay que hablar al cliente de sus necesidades y de como el arquitecto va a satisfacerlas. La publici dad de la propia obra agrada al arquitecto, pero raras veces interesa al cliente. Para que la comunicocion sea eficaz, el mensaje debe incluir: transmisores de confianza, elementos diferenciales, caracteristicas destacadas del producto. Funcionan mejor los mensajes positivos que los negativos, los afirmativos que los que expresan dudas o interrogantes, los sencillos que los complejos. Lo ofirrnocion respecto o uno mismo de que los "rnoxirncs garontios" o "los ofios nos ovoIon" resto credibilidod o propuestos mas concretos, como "lIove en mono". Los mensojes divergentes, como los colificotivos del nombre Construcciones SLy Arquitectos colegiodos, y los listos omplios, como "proyectos, direccion, construccion, reformos de viviendos, locoles, olicinos, etc.", desdibujon el mensoje y desconcierton al que le recibe. Sin embargo, este onuncio ho sido insertodo durante mucho tiempo, de donde cobe deducir que ho resultodo eficoz. La odquisicion de confianza en el arquitecto por parte del cliente sigue un

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proceso gradual. Hay unos primeros niveles que pueden transmitirse con facilidad, y que son necesarios para tener la oportunidad de alcanzar los siguientes. Para transmitir confianza en el primer nivel los mensajes tienen que: dirigirse al cliente sobre asuntos que Ie interesan, sin rodeos seguir un orden: primero, lo importante evitar cualquier incomodidad al destinatario: no invadir su intimidad ni dar por supuestas cosas de las que no se esto seguro cuidar las formas: tuteos aventurados, expresiones atrevidas evitar el auto bombo La pura enurnerocion de obras realizadas o su descripcion, que son mensajes habituales de los arquitectos a su mercado, transmiten, al menos, uno: este arquitecto ha construido algo. Es un argumento debil, bosico, un primer paso. Hay que seguir andando. Pagina web del estudia de arquitectura de Alberto Burgos, profesor de la Escuela de Arquitectos de Valencia, con un inventario muy completo de sus proyectos, clasificados por tipologias. A los promotores profesionales les informa de que este estudio tiene experiencia probada. A los promotores particulares puede dories una idea del estilo propio del estudio, aunque mas de uno se quedoro con que "hace orquitectura moderna". Un rnetodo muy eficaz es el moyeutico: proporcionar argumentos al cliente para que deduzca por si mismo que somos dignos de confianza: la norrccion de como resolvimos con acierto una situocion complejo, expresada sin afanes doctorales, con lloneza, como quien cuenta una onecdoto, transmite eficazmente al cliente el mensaje "este arquitecto sabe lo que hoce". Si la norrccion es verosimil y concreto, resultoro mas persuasiva. Los mensajes concretos captan mejor la otencion de quien los recibe, y resultan mas dignos de conlicnzo. Afirmar que "atendemos a nuestros clientes como si fueran de nuestro familia" es menos digno de confianza que "nuestros c1ientes nunca esperan mas de 30 minutos para hablar con el arquitecto". Un coso particular de concrecion son las cifras. Las cifras tienen un fuerte poder de persuasion, sobre todo si eston impresas, por el componente objetivo que se les atribuye a los numeros. Unas ratios de objetivos alcanzados ayudan a obtener la confianza del cliente con mayor solidez: "EI 71 % de los proyectos realizados han sido finalizados en el plazo previsto, yel retraso maximo de los restantes ha sido inferior 013 % de la durocion total estimada". "EI 86 % de los c1ientes que han vuelto a construir despues de habernos

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encargado un proyecto nos lo ha vuelto a encargar a nosotros porque buscamos su sotisloccion mas completa. La mayor parte de los que no han repetido han sido instituciones obligadas a adjudicar sus proyectos por concurso". AI manejar cifras es importante que sean outenticos. Es mas creible el 30 % que el 95 %. EI 95 % suena a exoqerccion 0 a fantasia, no a ruirnero resultante de una medicion objetiva. EI rnenso]e que transmite rnejor la confianza es el testimonio desinteresado de un tercero imparcial y docto, digno de credito, que comunique al cliente que un determinado arquitecto es competente.

ELEMENTOS REFERENCIALES Los mensajes del arquitecto a sus clientes han de mostrarles que el posee en exclusive lo que ellos necesitan. Los mensajes sobre la arquitectura o la probidad profesional, aplicables a cualquier arquitecto, no benefician al que los emite . Las ventojos que el arquitecto ofrece a sus clientes son, aparentemente, las mismas que las que puede ofrecer cualquier otro arquitecto: concepcion y desarrollo del proyecto, direccion de obra y gestiones asociadas. Con un cnolisis tan somero, las vente[cs que ofrece cualquier restaurante tornbien coinciden con las de cualquier otro, ya que todos sirven comidas. AI analizar rnejor el producto se descubren las ventojcs exclusives de un determinado arquitecto que son mas apreciadas por los clientes. Las ventojcs a transmitir pueden ser muy distintas de unos casos a otros. Un mercado aprecia mas la capacidad del arquitecto para comprender lo que el cliente necesita, otro la puntualidad en las reuniones, o la experiencia en tramitar licencias 0 acortar el plazo de ejecucion de las obras. Esas ventojos suelen parecer perijericos e irrelevontes al arquitecto, puesto que esto convencido de que lo esencial es la arquitectura. Se trata de seleccionar las caracteristicas mas exclusives del arquitecto y las mas apreciadas por su mercado. Esto implica descartar muchas otras, que estorbarian y desdibujarian el rnensoje.

CARACTERISTICAS DESTACADAS En el mercado de la arquitectura, como en general en los mercados de productos tecnicos, las prestaciones del producto interesan al mercado. Pocos clientes busccron a un arquitecto porque utilice determinados recursos constructivos; pero a la hora de elegir entre varios, ese dato puede ser la clave. Y si los clientes son profesionales, probablemente su eleccion se base en razones de este tipo.

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Destacar prestaciones exige, nuevamente, descartar muchas y elegir unas pocos. La seleccion debe hacerse con el criterio de que resulten del maximo interes para los clientes a la vez que refuerzan el posicionamiento elegido por el arquitecto. No merece la pena contar que se so be proyectar, o construir, o que se proporcionoro un servicio "cinco estrellas", porque los clientes le dan por supuesto o no se la creen. Se trata mas bien de confirmor cualquiera de esas verdades, u otras (principalmente asociadas allogro de la calidad de vida, la rentabilidad o la seguridad), a troves de detalies concretos sobre como prestar el servicio. "Estamos al servicio de nuestros clientes" es una ofirrnocion generica y poco convincente; pero "usted estero informado dia a die del progreso de su vivienda, mediante un resumen escrito que recibiro diariamente por correo electronico" es una prestocion posible del servicio de un arquitecto que comunica una idea mas precisa de lo que quiere decir cuando afirma que esto al servicio de su cliente. Prestaciones del producto faciles de entender y muy atractivas para muchos clientes: Precio y plazo de entrega cerrados. Plazo medio de ejecucion 4/5 meses. Ahorro enerqetico 50 %. Casas con marca. Muchos arquitectos calificaron negativamente este anuncio, porque la arquitectura les parecera detestable. Pero los posibles clientes haran la misma valoracion, o preferiran estos mensajes a otros sin estas ventajas pero con mejor arquitectura Estas prestaciones del servicio son compatibles con la mejor arquitectura. Sin embargo, no basta con ser un buen arquitecto para poder ofrecerlas: hace falta ser capaz de conseguirlas, y esto no es trivial, como no es trio viallograr una buena arquitectura.

MEDIO: Un recuadro en las poqincs amarillas, a una valla publicitaria sabre la caseta de obrc, son medias de cornunicocion. EI mensaje no se puede desligar del medio: el medio liego a constituir una parte del mensaje. Un medio no es simplemente un sobre que contiene una carta: es, en Sl mismo, una importantisima parte del mensaje. Se recibe de modo distinto una noticia en un periodico sensacionalista que en una conferencia en el colegio de

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arquitectos. Es muy dilicil tronsmitir confianza a troves de un anuncio televisado. Los medios utilizados trodicionalmente por los arquitectos han sido: el estudio, las referencias, las relaciones publiccs, el nombre, los reportajes sobre sus obras, las vallas publicitarias sobre la caseta de obros. Desde la liberolizocion del marketing en 1997, han comenzado a usarse otros medios: las poqincs en Internet, la publicidad indirecta, la publicidad directa. EI estudio, la olicino del arquitecto, tronsmite mucha informacion sobre el, como se ha visto al hablar del lugar de los encuentros. EI modo en que el estudio aparece en las listas y las quios telelonicos, el tipo de edificio en que se encuentra, el tipo de calle o de barrio, contribuyen a conformar la identidad e imagen del arquitecto ante sus clientes. Es un medio que transmite informacion de modo poco flexible y con un reducido repertorio de mensajes, pero de forma muy creible, yo que usa el lenguaje de los hechos, y todo el mundo sabe que es mas dificil mentir con los hechos que con las palabras. Es un buen modo para decir a los clientes que el arquitecto es cuidadoso, co paz de mantener el orden, sobrio o elegante. En algunos posicionamientos, el estudio es una herramienta poderosa de comunicacion: el rorulo, bien visible en un lugar concurrido del pueblo, otrcero a muchos posibles clientes en un mercado tan vinculado al territorio como suele ser el de los pueblos y ciudades pequeiias.

LAS REFERENCIAS: Un cliente satisfecho que, al relacionarse en su mundo, comunica a los clientes potenciales una buena experiencia vivid a con el arquitecto, es el mejor medio que existe para transmitir confianza. Sin embargo, es un rnetodo poco predecible y controlable: el arquitecto crea

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clientes satisfechos, pero no sabe cuol de ellos, ni en que ocosion, cornunicoro un mensaje eficaz. Es como regar un orbol: se riega y se riega, y la mas probable es que el orbol crezca. No se puede elegir ellitro de agua que hace nacer una hoja. Par eso, hay que de jar satisfechos a todos los clientes. EI trabajo de manana y de pasado manana depende de como hagas el que tienes hoy delante de las narices, aunque sea humilde y aparentemente sin trascendencia. Depende mas de eso que de una gran estrategia. Hay que pensar: "este senor ha de ser un propagador de ondas, que emita fuerte y claro que aquel es un magnifico arquitecto". (Conversaci6n con el arquitecto Juan Fernando de Mendoza, Barcelona, 25 de junio de 1996). Un cliente satisfecho lo comunica a tres personas, mientras que un cliente insatisfecho transmite sus quejas al menos a diez candidatos. Esta asimetria aumenta la importancia de conseguir que todos los clientes se sientan satisfechos. Para aumentar el efecto benefice de los clientes satisfechos, y para proporcionar algo de control sobre las referencias, algunos arquitectos buscan medios para hacer tangibles los testimonios favorables de sus clientes, como cartas elogiosas, diplomas, premios y cualesquiera otros que el arquitecto pueda aportar a su publico efectivo en nombre de sus clientes. Los arquitectos espaiioles no aprecian los testimonios, porque les parece una costumbre norteamericana, que no tiene vigencia en Europa, y porque sienten pudor al exhibir documentos elogiosos sobre su trabajo. La eficacia de los testimonios es efectivamente menor aqui, por la mayor desconfianza de los europeos, pero sigue siendo uno de los mejores mensajes para generar confianza. Conviene repasar el lenguaje habitual de la cornunicocion: (ies posible imaginar un anuncio que no insista en la bondad incomparable del anunciante? La dilusion de la propia excelencia es lo normal, no escandaliza, no repugna, ni siquiera extraiia, porque forma parte de un contexto en el que esto resulta normal. Se trata de lograr que resulte creible. Solo hay que evitar cualquier irnpresion de vanidad o de autocomplacencia.

LAS RELACIONES PUBLICAS: Las relaciones publiccs son todas las actividades que el arquitecto emprende para entrar en contacto personal con clientes potenciales y comunicarles sus ventajas. Yo se han mencionado los ornbitos habituales: ocio, aficiones comunes, eventos que concentren a posibles clientes. Los arquitectos suelen encontrar incornodo el hecho de tener que dedicar tiempo a este tipo de actividad: les parece poco orquitectonico y, a veces, poco honrado, quizo por lo que tiene de segundo intencion.

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La habilidad en las relaciones publiccs se ha convertido en una exigencia para el gran artista, y muchos de ellos se dedican con tal posion y empeiio que, a diferencia de Dali, ya no distinguen entre tiempo de trabajo y tiempo de ocio, entre comprador y amigo. (Oscor Tusquets, Mas que discu/ible, T usquets Editores, Barcelona, 1994, poq. 151). Es un medio practicado por todos (el mismo cornpofiero de puesto en el coto de caza, que resulta un cliente potencial para el arquitecto, Ie considera a su vez cliente potencial de su actividad, yo que es director de una sucursal bancaria y quiere ofrecerle ereditos hipotecarios para las proxirncs promociones), aceptado universalmente e, incluso, impulsado desde las instituciones. No hay ocultocion, yo que esos foros, el club de golf, de tenis o noutico, el coto a la partida de mus, tienen esta rnision para quienes se acercan a ellos. Y es un buen cauce de cornunicccion para generar confianza. Los clientes potenciales experimentan personalmente el comportamiento del arquitecto, aunque sea en crnbitos que no tengan que ver con la projesion, Lo que les permite valorar sus aptitudes y adquirir conFianza. La conducta del arquitecto en esas actividades tiene la maxima importancia: recordar detalles, valorar los asuntos propios del compo nero, ser eficaz en la solucion de los pequefios problemas, o demostrar que es capaz de escuchar, son los mejores mensajes a emitir. Tornbien es la oportunidad para emitir mensajes mas directos sobre su capacidad profesional. No se trata de decir "soy un gran arquitecto", clirrnocion que resulta presuntuosa y vacua, sino de lanzar mensajes que les permitan a los interlocutores emitir ese juicio por si mismos: la norrocion de cnecdotcs proFesionales de las que se deduce lo capacidad personal para ofrecer un buen servicio es el mejor recurso. No es bochornose actuar asi, y resulta muy eficaz. Pero a la mayor parte de los arquitectos estas onecdatos no se les ocurren espontoneornente en el momento oportuno, sino que deben prepararlas, memorizarlas y esperar a que aparezca el momento adecuado. Tampoco carece de riesgos, como son lo perdido de naturalidad, la repeticion de la misma onecdoto al mismo interlocutor o el exceso en el tema. En coso de duda, mejor callarse. Ampliar el circulo de amistades es un modo bcsico de vender para los profesionales. Si esta clirrnccion resulta desagradable para el lector, segura mente se debe al coreeter negativo que asocia al terrnino 'vender', actividad que quizo considere traicionera, de trampero emboscado, dispuesto a esconder su verdadero objetivo egoista tras la apariencia de noble amistad. Sin embargo, vender es honrado, ventajoso para ambos partes (siempre que la mercancia tenga un valor proporcionado con el precio que se pide), correcto desde cualquier punto de vista.

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Las relaciones publiccs tienen su mejor oportunidad en las encrucijadas, esos lugares de encuentro con mayor densidad de clientes potenciales (convenciones inmobiliarias, asociaciones de empresas en expansion, oficinas de agentes de la propiedad o de los ayuntamientos), o mayor visibilidad (reunion que sera publicada en revistas especializadas de los posibles clientes). Mis en cargos me han lIegodo un poco por todo, pero, fundamental mente, porque estaba alii, porque me conodan, porque otras veces no lo habra hecho mol. .. En ninqun coso me han elegido por hacer rnejor arquitectura que otros. Son especial mente importantes las relaciones con empresas que realizan prospecciones de servicios crquitectonicos, esas personas cuyo criterio es valorado por grupos de ellentes potenciales, porque pueden convertirse en una Fuente continua de encargos. Entre ellos se cuentan los agentes de la propiedad inmobiliaria, ciertos cargos municipales, comentaristas de modo o personas Famosas. Las relaciones publiccs tienen otro objetivo interesante: son lo mejor forma de poner en prcctico la estrategia de la influencia, que busca obtener inlorrnocion anticipada, inFormar y hacer presion para obtener de la autoridad soluciones Favorables. Una proctico interesante consiste en la eloborccion de notas de prensa, que se preparon por un proFesional con occsion de cualquier acontecimiento noticioso del arquitecto: la inouqurocion de un bloque de viviendas con resultados excepcionales de plazo o de coste, un nombramiento o un premio. A veces estas notas encuentran una respuesta muy favorable en los medios de comunicaci6n. Algunos arquitectos tienen un posicionamiento en el que son utiles los eventos sociales (fiestas, cenas, reuniones, capeas, etcetera). No son recursos baratos, pero suelen producir excelentes resultados en ellogro de notoriedad y favorabilidad: ser conocido y valorado, que son los objetivos propios de las relaciones publiccs para la consecucion de encargos y que es el objetivo del marketing. Las antiguas limitaciones al marketing que ten ian impuestas los arquitectos permitlan la publicacion de los proyectos siempre que cumplieran ciertas condiciones, por lo que lievan ofios publicondolos. Pero casi siempre en revistas especializadas cuyos lectores son casi en exclusiva arquitectos, por lo que no constituyen un verdadero medio, ya que no lIegan a los clientes potenciales. Un reportaje en un medio que alcance a los clientes potenciales como, par

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ejemplo, prensa economica o diaria, revistas especializadas o revistas del corazon, puede proporcionar muchos encargos. Algunos arquitectos, conscientes de ello, han hecho irnportantes inversiones para lograr uno de estos reportajes; otros han conseguido su publicacion sin mas esfuerzo que un acertado trato con la prensa.

EL NOMBRE EI nombre del estudio debe incluir su ventaja especifico, ya que recalca su personalidad y afianza el posicionamiento. Desperdiciar un elemento tan bcsico supone un derroche. Tampoco hay que darle una importancia excesiva: unos grandes almacenes de ambito nacional y con posicionamiento entre medio y selecto, que son modelo de gesti6n y de rentabilidad, tienen un nombre que nadie elegiria.

LA PUBLICIDAD DIRECTA Consiste en dirigir un mensaje a un grupo de personas de las que se conocen datos personales, por lo que se envia directa y personalmente. Los cauces principales de la publicidad directa son los mailings, los correos electronicos y el telemarketing. La publicidad directa es adecuada para aquellos posicionamientos en los que sea posible la obtencion de una lista de c1ientes potenciales con datos como la direccion o el telefono, pues permite dirigir mensajes con frecuencia gracias a su coste controlado, comprobar la eficacia de los envies y depurar progresivamente la lista. Un mailing bueno, oportuno, con el mensaje adecuado y perfeccion formal del conjunto, puede lIegar a obtener un 10 % de respuestas, aunque lo normal es que el balance sea un 2 % de respuestas y un 2 % de devoluciones. Los directorios o listas que publican datos bosicos de los profesionales, como las guias que editan los colegios profesionales, son utiles para este tipo de operaciones. Para su utilizocion hay que respetar las limitaciones que impone la ley.

LA PUBLICIDAD INDIRECTA La publicidad que lIega a troves de television, cine o prensa, dirigida por sus autores a un grupo ononirno de personas desconocidas, es lo que se denomina publicidad indirecta. Es un medio muy dilundido. porque es eficaz para vender productos y servicios

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a grupos numerosos de consumidores, en aquellas transacciones cuyo resultado es un producto que los compradores pueden anticipar con facilidad, como los outornoviles o los servicios bancarios. Este no es el coso de los servicios de arquitectura, por lo que su oplicocion es muy limitada. En la medida en que el producto del arquitecto requiera menos confianza, o en que su resultado sea mas previsible, aumenta la posibilidad de utilizar este tipo de publicidad. Los productos lIave en mono, las viviendas construidas y acabadas, son un ejemplo claro en este coso. EI problema es tcrnbien de eficiencia: el coste de cad a cliente logrado mediante una camporio de publicidad suele ser muy alto, lo que reduce la oplicobilidod del medio. En Espana oun contamos con poca experiencia para poder valorar los resultados, pero tornbien en otros poises es dilicil encontrar anuncios de arquitectos en medios de dihision masiva. Los nuevos competidores de los arquitectos, los consultores especializados en la gestion integrada de proyectos, eston mas habituados a invertir en publicidad. Se reproducen a continuocion algunos de los anuncios publicados en un mismo nurnero de la revista Project Management, 8, diciembre de 2005. Son un medio bcsico para la publicidad indirecta, util para lIegar a los segmentos de mercado interesados simplemente en localizar a un arquitecto cualquiera. Suelen producir pecos Ilamadas, procedentes de posibles clientes de muy variada condicion, por lo que, en general, resultan poco interesantes; a quienes acceden por esta via casi siempre les basta con conocer el telefono. Las secciones de anuncios por palabras de los periodicos son mas eficaces, y permiten enviar algun mensaje mas cuidado. Son adecuados para mercados extensos de operaciones de bajo precio, como las reformas, por ejemplo, en los que se compite principalmente por precio. Crear poqinas web es Iccil y mantenerlas en Internet es muy bcrcto. Su potencialidad es enorme: miles de millones de visitantes acceden diariamente a la red. Quiza esta sea la rczon por la que se encuentran en ella numerosas poqinos de arquitectos, mientras que los anuncios en prensa u otros medios son bastante raros. Sin embargo, y aunque la cornporocion no sea del todo exacta, es algo asi como oiirmar que publicar un anuncio impreso es ponerse a la vista de los miles de millones de seres humanos capaces de leer. O, al menos, ante los ojos de los cientos de miles que acceden diariamente a las bibliotecas o hemerotecas publiccs. Los que se osoman a la web procuran ir lo mas directamente posible a las poqincs que contengan el tipo de informacion que

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buscan, de tal manera que puede suceder que se incorpore una poqino en la web y transcurran ofios sin que nadie la vea. Por eso, tan importante es estar presente y ofrecer informacion interesante, como una buena situocion en los buscadores o conseguir enlaces visibles en poqincs muy visitadas. Y esto ya no resulta tan boroto, Internet permite tres tipos de presencia: La meramente pasiva, que espera que los clientes, ya en contacto con el arquitecto, busquen su pcqino para obtener informacion adicional. La que busca clientes nuevos, mediante una politico activa de presencia en buscodores, u ofreciendo informacion atractiva para captar a quienes intenten encontrar arquitecto en la red. La que ofrece servicios directos por la red, como el seguimiento de la obra, de la docurnentccion o de las gestiones, lo que resulta de gran valor para clientes que viven lejos de la obra o del arquitecto. Las poqincs pasivas, aquellas que describen las ventajas y caracterfsticas del estudio, pueden resultar utiles en algunos posicionamientos, por ejemplo, para despejar las dudas de un cliente potencial indeciso por medio de una informacion extenso, actualizada y de calidad. Tcrnbien es un medio adecuado para arquitectos yo reconocidos en su mercado: los clientes los buscoron sin que tengan que preocuparse por salir a su encuentro. Los arquitectos renombrados pueden esperar que sus potenciales clientes, en visperas de convocar un concurso restringido, consulten su pagina web para confirmarles o descartarles de la convocatoria. Para ellos es esencial que lo URL lei nombre con el que se accede a sus paginas sea intuitiva, para que la encuentren facilmente quienes lo busquen, y que el contenido resulte convincente y atractivo. Otros arquitectos, que no cuentan con un nombre famoso, han de salir al encuentro de su mercado. EI mejor procedimiento es la insercion de un vinculo (banner, cartel) en las paginas mas frecuentemente visitadas por su mercado, pero es posible que no sea un cometido locil, bien porque su mercado no tenga una preferencia conocido, o porque se exija el pogo de cantidades excesivas a cambio de insertarlo. EI vinculo en si mismo ha de resultar la suficientemente atractivo como para que el visitante interrumpa su itinerario por lo pcqino huesped y visite lo del arquitecto. Normalmente se ofrece un servicio gratuito, atractivo y del ambito de lo arquitectura, que merezca el esfuerzo al potencial cliente navegante. Los articulos o las fotograFias suelen carecer de la necesaria fuerza persuasiva.

DISECCION PROGRESIVO DE LA COMUNICACION Un plan de cornunicocion debe considerar una oproxirnocion progresiva del

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cliente potencial al arquitecto: una primera etapa es la de oproximocion, mediante relaciones, referencias, o publicidad; quienes se acercan por estos medics, y dan al arquitecto pistas para que pueda empujarles a firmar un encargo, reciben una informacion mas completa o conciertan una entrevista. La cascada de cornunicccion debe estar prevista, de lo contrario, cobrio la posibilidad de que un mailing tuviera un gran exito de respuestas y el arquitecto no supiera que decirles, o que tuviera que improvisar un mensaje. Debe estar estudiado que se hero en cada etapa con los que respondan, y preparar al equipo del estudio para que puedan abordarlo con naturalidad. Si el mailing invita a telefonear, las personas que atienden las Ilamadas deben estar preparadas para proporcionar la respuesta adecuada: deben pedir sus sefics para enviarles una documenrocion detallada, a menos que prefieran acudir a conocer al arquitecto y al estudio, por ejemplo. Cada etapa de la cascada de cornunicocion debe plantearse con un objetivo. Un mailing o una cornpofio de telemarketing pueden tener el objetivo de que telefoneen diez clientes potenciales, o que envfen veinte cupones de respuesta. En cada saito de la cascada, el c1iente potencial debe involucrarse de modo progresivo, entregando algo al arquitecto, generalmente informacion util: primero sus datos, despues sus intenciones edilicotorics, detallando a continuocion si dispone o no de suelo, los plazos que tiene previstos, la envergadura de la prornocion, etc. Es un resumen impreso detallado de la actividad y las ventajas del arquitecto, que puede entregarse a los posibles clientes que se han destacado de la masa del mercado, animados por cualquier medio generico. EI curriculo debe prepararse pensando en los clientes potenciales: debe contener la informacion que les interesa, que quizo sea la experiencia del arquitecto para afrontar y resolver problemas, o su habilidad para comprar bien, o para terminar a tiempo, o para crear ambientes sugestivos, confortables o innovadores. Es importante que se seleccione lo que marca la diferencia. No siempre las plantas y los alzados de los proyectos son los aspectos mas interesantes, sino que pueden ser mas eficaces fotografias, cartas de Ielicitccion de clientes o premios recibidos. Algunos arquitectos disponen de una plantilla de curriculo que imprimen en el estudio copia a copia, seleccionando en cad a ocasion lo mas adecuado para cada cliente potencial. EI curriculo puede ser exhaustivo, ya que probablemente sera leldo con otencion. Debe mostrar sensibilidad hacia los puntos debiles del producto, y explicar la forma propia de tratarlos, para aumentar la confianza del cliente en el arquitecto precisamente en estos puntos, por ejemplo:

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Usamos un equipo muy avanzado para el seguimiento economico de la obra/la plonilicocion de la obra/la incorporocion de sugerencias de la propiedad sin incremento del coste, incluso en estadios avanzados de la misma. Estudiamos a fondo los detalles constructivos/materiales novedosos para mejorar la relaci6n calidad/precio del edilicio. Evitamos los sistemas constructivos insuficientemente comprobados. Disponemos de procedimientos internos que aseguran la calidad (certificado ISO 9000 o similar).

LA ENTREVISTA Es el medio mas importante de todos, ya que suele ser el objetivo al que se dirigen todos los demos. A los tres minutos de mi primera entrevista con un cliente debo haberle hecho lIegar la idea de que yo trobojore para el can un unico criteria: solo hare o descortore lo que haria a descartaria si estuviese haciendo mi propia casa. (Conversacion con Juan Fernando de Mendoza Sans, Barcelona, 25 de julio de 1996). La entrevista debe comunicar al cliente potencial las ventajas diferenciales que obtendro del arquitecto: unas pocos porque se exponen explicitamente, y la mayoria porque el cliente las experimenta durante la entrevista: puntualidad, cortesia, disposicion a escuchar, copocitocion tecnico, go nos de trabajar, realismo enfocando los asuntos. Algunos consejos para la entrevista: Escuchar con otencion. Indicar los puntos debiles al cliente antes de que el los descubra. Mencionar los honorarios (quiza solo en volumen a de forma aproximada) lo antes posible, y en todo coso antes de comenzar el segundo tercio de la entrevista, para evitar la ansiedad que este tema provoca en el c1iente potencial, yo que limita su receptividad sobre los demos asuntos. Evitar enredarse con cilros, estadisticas o discursos. Cuidar siempre las formas. Recordar que casi todos los arquitectos saben hacer casas. La personalidad de un arquitecto concreto es el factor decisivo por el que el cliente decide. La mejor forma de conseguir clientes es proyectar buenos casas y hacerlas bien: la entrevista debe transmitir hechos que lo confirmen. Mantener una vigilancia permanente sobre las verdaderos intenciones del cliente potencial, para descubrir si realmente quiere edificcr y si su intencion es evaluar al arquitecto como candidato a proveedor, y descartar lo antes posible cualquier otro intencion, como un sondeo por parte de la competencia o un intento de mejorar la oferta que yo tienen de otro arquitecto.

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Es preciso hacer hincopie en la parte del producto que es exclusiva del arquitecto (gestion urbanistica, plonilicccion, colculo de estructuros) y no en aquella en que el cliente se siente competidor suyo [distribucion, cornposicion]. En todo coso, puede resultar efectivo preparar el cliente para que acepte sus propuestas en estos crnbitos: por medio de la reolizccion de esbozos o apelando a conocimientos y tecniccs que no son obvias, pero sabiendo que este recurso es peligroso y focil, por lo que no se debe abusar de el, yo que puede confundir el cliente y hacerle sentir incornodo. Asi, se debe evitar:  La oproxirnocion personal excesiva.  Apelar a la composion.  Los planteamientos voluntaristas ("Nunca he hecho un proyecto como ese, pero pondre lo mejor de mi para superar al rnejor experto").  Los comentarios negativos sobre terceros (especialmente si son arquitectos).

PLAN DE COMUNICACCION: La comunicacion es buena si vende. En general, a mayor comunicacion Ie corresponden mas ventas, por lo que el limite de la cornunicccion viene dado por la capacidad y por el coste de la propia comunicacion. La comunicacion ha de ser durcdero, por esto, cualquier estrategia de comunicacion debe partir de:  Eleccion de un grupo o segmento definido al que dirigir los mensajes.  Preporocion de un menso]e diferencial y atractivo.  Eleccion de un medio cuyo coste permita repetir el mensaje a lo largo del tiempo con la frecuencia de recuerdo adecuada.  Asiqnocion de un objetivo a la dilusion del mensaje y preporccion de la cascada  de informacion.  Reollzocion de la ditusion del mensaje.  Medicion de los resultados y correccion de los defectos detectados.  Reolizocion de otro oleada del mensaje.  Los comentarios negativos sobre terceros (especialmente si son arquitectos.

CONSEGUIR ENCARGOS EN FIRME VENTA:

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EI cliente busca entre los arquitectos, en un proceso eminentemente racional, al que Ie parece más adecuado para que Ie guie. En esta fase procura: Obtener una lista de candidatos lo mas extensa posible. Conseguir todos los datos posibles de esos candidatos, sobre sus cualidades y aptitudes, referencias, equipo y especializacion. Ponderar esos datos para concluir que arquitectos son adecuados y descartar a los candidatos menos idoneos. En las comunicaciones con el cliente, el arquitecto debe proporcionarle todos los datos que puedan corroborar que responde a sus expectotivos y que cuenta con ventaja sobre los demos. Las circunstancias del cliente cuando compara diferentes arquitectos indican cual es la conducta mas apropiada; en la pagina siguiente se adjunta una lista de posibles situaciones y las acciones mas apropiadas para cada una. EI cliente termina su seleccion con un pequefio grupo de candidatos presumiblemente adecuados, entonces ha de elegir a uno, en la que sera la segunda y ultima etapa del proceso, que se caracteriza porque tiene que tomar una decision, la de encargar el trabajo a uno de los candidatos. EI cliente, en muchos casos, toma la decision guiandose por la intuicion, por sensaciones y por emociones, mas que por la logica; no pretende saber si el arquitecto es o no adecuado, aspecto que se da por supuesto, sino si es el que prefiere. No necesita mas datos sobre el arquitecto, sino elaborar un juicio por sl mismo. En este punto, el arquitecto evitoro proporcionar mas informaciones sobre si, es la hora de mostrarse interesado por el cliente, escuchando sus planes y arnostrdndole como conseguirlos. SI EL CLIENTE… ENTONCES HAY QUE Se encuentra como en uno pecera, bajo la observocion de los accionistas a los miembros del consejo, y desea demostrar que ha seguido escrupulosamente los normas en el proceso de seleccion…. prepararse para suministrarle toneladas de cuidadosa documentacion, asistir a entrevistas con mas y mas gente. Hoy que vender un servicio esmerado y diligente. Desea seleccionar cuidadosamente al arquitecto para obtener el mejor diseiio y servicio a cambio de su dinero….. preguntarse cucles son sus prioridades en disefio, servicio y orencion, y valorar si coinciden con la capacidad del arquitecto. Considera que los servicios del arquitecto son un producto generico, como la leche o el agua, por lo que busca los honorarios mas bajos…. elegir entre: proporcionar al cliente lo que pide, ayudarle a comprender lo que necesita o renunciar a trabajar para el. Necesita por primera vez los servicios de un arquitecto, y cree que un concurso

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es solo necesario para los grandes promociones de iniciativa publico…. mostrarle capacidad y dejar que nazca en el lo confionzo, mediante uno relacion fluida. Es un profesional de la promocion inmobiliaria que quiere seleccionar un arquitecto de un modo equitativo y eficiente…. aportar encargos anteriores que demuestren la pericia del arquitecto. Yo ha decidido a quien Ie va a hacer el encargo, pero pide oferta al arquitecto porque nota que debe hacer los cosas cuidando los apariencias…. elegir entre: no concurrir si se notan sus intenciones y no interesa demasiado el encargo, o bien, si interesa mucho, estudiar con detalle la situacion, preferencia y necesidades del cliente para hacerle ver que somos la decision correcta. Ha sido abordado por muchos arquitectos interesados en el proyecto, y necesita uno que acierte y, elevando el listen, Ie ayude a descartar a un buen grupo de ellos…. seguir todas los indicaciones con exactitud para no quedar descalificado, pero dilerencicndose con intensidad en algun punto. Tiene un unico encargo con requisitos especiales y busca un arquitecto capaz de resolverlo…. ser realista: estamos capacitados? Si no es asi, mejor dejarlo. Todavía no sabe bien lo que quiere, por lo que pide a varios arquitectos que concursen para ir obteniendo ideas gratis…. mostrar flexibilidad y apertura de mente mas que ideas concretas. Tiene un sistema complejo de toma de decisiones que se basa en comites y reuniones, y utilize el concurso de arquitectos para tenerlos alineados en lo solido cuando termine el proceso previo…. mostrar lo personal habilidad para el trato y los relaciones.

CERRAR LA VENTA: Es la culrninccion del proceso de acercamiento, estudio, seleccion y decision sabre el mutua interes en trabajar juntos. Y no es sino una etapa intermedia del proceso de entrega del servicio del arquitecto a su cliente. Tado el proceso de marketing alcanza su cumbre en la venta. La venta, en este contexto, es la culminacion, el logro, de un importante objetivo: la conclusion de la transicion. Recuerdo que en aquel tiempo Oscar(Tusquets) se quejaba de que no tenia trabajo como arquitecto: era ya una estrella del diseiio, pero Ie faltaban proyectos. Le dije: "Voya conseguirtelos". Y me fui a hablar con el director general de Arquitectura de la Generalitat, que se lIamaba Rafols, a pedirle

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proyectos para Oscar. Y Rolols. que temia los tics y deficiencias del arquitecto artista, me dijo: "iPero como va a hacer Tusquets viviendas sociales! En todo coso que las haga contigo". De modo que nos pusimos monos a la obra y realizamos juntos 56 viviendas sociales de tipo unifamiliar en Reus, con Aqrornon, y disfrutamos mucho con aquel trabajo. (Carles Diaz, en: Perez Bodegas, Marisa, abo cit., 1991). EI aspecto mas dilicil de la cornerciolizocion de un servicio es el hecho de que lo que uno tiene que vender es una serie de promesas que se van a cumplir en un tiempo futuro. (Gene Arbaugh, en: Berry, Leonard L.; y Parasuraman, A., Marketing de servicios, Parramon, 1993, pogo 1261). La venta consiste en que un cliente potencial tome la decision de firmar un encargo al arquitecto. Tomar decisiones es siempre complicado, y aquellas de las que dependen riesgos elevados, como suelen ser los asociadas a la edijicccion, resultan muy diliciles. Hay personas incapaces de tomarlas, mientras que otras la hacen can facilidad. Los proFesionales acostumbrados a tamar decisiones compran si todo cuadra, si la operocion es suFicientemente clara: no es necesario venderles nada. La venta es un problema solo can los indecisos. Algunos arquitectos logran transmitir a sus clientes potenciales dosis sobradas de confianza durante las etapas de acercamiento, de tal manera que la venta se va produciendo poco a poco, can suavidad. Otros carecen de esta Facilidad, par lo que deben ayudar a los indecisos y proporcionarles la energla adicional que necesitan para decidir. En estos casas, el arquitecto debe ser un buen vendedor a contratar a alguien que lo sea.

VENDEDORES: Los mejores vendedores suelen tener una capacidad innata para imponerse a sus clientes, haciendoles vencer las ultimos dudas y el natural temor a dar un paso comprometedor can una compulsion personal. Aplican una dosis de energia al momenta de la venta que resulta Frecuentemente definitiva. Estos vendedores alcanzan cotas altas de ventas de productos, automoviles, electrodornesticos, a pisos, y alcanzarian cotas igualmente altas si vendieran servicios de arquitectura. Sin embargo, hay pocos comerciales de esta naturaleza en este ambito, quizo porque hasta 1997 no estaba permitido usar sus servicios, a porque se ha divulgado. La impresion de que "la arquitectura no es susceptible de ser vendida por un vendedor distinto del propio arquitecto". Poner vendedores a vender los servicios del estudio es un disparate.

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(Conversaci6n can Juan fernando de Mendoza Sons, Barcelona, 25 de julio de 1996). Sin embargo, la mayoria de las ingenierfas en España y los estudios de arquitectura de cierta envergadura en otros poises cuentan con ellos. Los vendedores profesionales saben muy bien la importante que resulta dominar los matices del producto para cerrar una vento. Por eso suelen preferir productos simples, en los que les es mas locil Ilevar la necesaria delantera a los clientes. EI producto de los arquitectos es muy complejo, esto lIeno de variables y zonas poco claras, y esto aleja a los buenos vendedores profesionales. Algunos arquitectos han ocudido alguna vez a un vendedor para obtener encargos. En muchos casos, este vendedor no era profesional, sino un amigo a un pariente del arquitecto que probaba suerte, por lo que el experimento no ha dado buen resultado. En otros cosos, oun siendo profesional el vendedor, ha encontrado un obstcculo: el producto del arquitecto no estaba definido, ni su mercado tampoco, por lo que era incapaz de actuar de un modo eficaz. Para que los servicios del estudio sean vendibles por un vendedor deben darse ciertas condiciones: EI vendedor ha de ser un buen profesional de la venta. EI producto debe estar bien definido por sus ventajas y diferencias competitivas. EI mercado al que se dirige debe estar localizado. EI vendedor debe poseer buen conocimiento del producto y capacidad de transmitir confianza. En los pocos casos en que un arquitecto con su posicionamiento definido ha acudido a los servicios de un vendedor profesional, ha obtenido un flujo continuo de encargos de la calidad prevista. Contar con un equipo de ventas en el estudio puede ser la diferencia entre que todo vaya bien o muy mal. EI equipo ha de ser profesional, cuolilicodo, y estar dirigido por el arquitecto, para que no pierda de vista los objetivos del estudio. Si se decide montar un equipo de ventas para el estudio, se puede iniciar con un solo vendedor, que puede trabajar incluso a tiempo parcial. Un obstoculo a la hora de contar con vendedores profesionales puede ser que el estudio no tenga la capacidad odecuada para realizar el volumen de encargos que generan: los vendedores necesitan vender, yo que viven de ello, y no podemos transmitirles mensajes del tipo "no vendas mas este ofio, porque yo no podemos atender a mas clientes". Los vendedores han de afinar su punteria. Suele suceder que las primeras operaciones que aportan incluyen asuntos problernoticos, o simplemente

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desenfocados. EI tipo de relocion que estableceremos con ellos debe tener en cuenta esta eventualidad, para que el arquitecto pueda libremente rechazar encargos por este tipo de razones. Y es importante que el arquitecto efectivamente los rechace, no solo por lo que tienen de poco rentables, sino porque es de sumo importancia que cola bore con el vendedor para que oriente bien su producto en el mercado.

PLAN PARA AUMENTAR Y MEJORAR LOS ENCARGOS. PLAN DE MARKETING. UN RESUMEN: SED Un modo de resumir lo que un arquitecto tiene que hacer para mejorar el numero y la calidad de sus encargos es que recuerde las siguientes pautas que deben marcar toda su actividad:  Simplificar implica descartar los productos, mercados, imagenes y precios diferentes del posicionamiento que se ha elegido, para concentrarse solo en el.  Escuchar implica estar atento a lo que el cliente quiere.  Diferenciarse es la clave del posicionamiento: ser el unico que viene a la cabeza de los clientes potenciales cuando piensan en un arquitecto preferible; el unico que les puede suministrar un cierto servicio.

UN INGREDIENTE ESENCIAL: CREERSELO Todos los arquitectos admiten, sin lugar a dudas, que los valores de los momentos Hectores a lo largo de las piezas estructurales siguen una determinada ley. Lo creen porque asi se lo contaron cuando estudiaban la carrera, porque hay unas explicaciones fisicas y rncterncticos que lo acreditan y, sobre todo, porque lIevan muchos ofios actuando como si fuera cierto, y no han tenido sorpresas, incluso a pesar de que algunos autores ofirman que la estructura no se comporta exactamente asi. La dilicultod que se plantea en la introduccion personal en el marketing consiste principalmente en que, a menudo, implica descartar, seleccionar: encargos, productos y mercados, una imagen coherente, un posicionamiento en la mente de los clientes. Y descartar es arriesgado. EI marketing es tan segura y sus efectos tan predecibles como la ley de Hooke o la ley de distribucion de momentos en una jacena biempotrada. Los arquitectos, poco experimentados y sin apenas Iorrnocion en esta materia, pueden apelar, como argumento de autoridad para poder obtener las primeras migajas de confianza, al ejemplo universal.

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ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO: JERARQUIA Y ESTRUCTURA: EI estudio es una organizacion, es decir, un conjunto de personas que coordinan sus acciones para alcanzar un objetivo comun. Si se reuniesen en una oficina seis u ocho profesionales de la arquitectura elegidos al azar por la calle, serio necesario explicarles durante muchos meses el objetivo y los procedimientos antes de conseguir que el grupo fuera capaz de parecerse a un estudio, lo que do una idea de la complejidad que conlleva una orqanlzacion semejante. Afortunadamente, la cultura profesional aporta mucha informacion sobre los objetivos, los procedimientos y el popel de coda uno; y esto supone un ahorro considerable de esfuerzo. Pero, aunque cuando se contrata a alguien para trabajar en un estudio tiene yo una idea bastante precisa de lo que tiene que hacer, necesita que la organizacion Ie acoja, Ie informe, Ie dirija y Ie estimule. Una organizacion necesita tres cosas fundamentales:  unos objetivos que se puedan alcanzar mediante los sistemas y recursos disponibles.  que todos sus miembros sepan lo que han de hacer y como hacerlo.  que quieran hacerlo. Muchas de las tareas son individuales, otras han de ser realizadas entre varios, y otras, como la fijacion de objetivos, la toma de decisiones y la osiqnocion de tareas, solo pueden quedar bajo la responsabilidad de quien se ocupa del conjunto de la orqonizocion: el jefe o director. En general, muchos niveles intermedios en las cadenas de mando aportan escaso valor aiiadido a las operaciones y al producto, y no siempre compensa el exceso de burocracia interna que conllevan. Es preciso reducir al minimo el nurnero de eta pas burocroticcs, para conseguir que los tiempos de produccion no se incrementen con los tiempos de tomas de decision o concesion de autorizaciones que, la mayoria de las veces, son obvias. TEORIA X: EI modo como el jefe o los jefes interoctucn con la orqonizocion tiene una gran importancia. Durante siglos se ha supuesto que la autoridad, la capacidad del jefe para imponer su voluntad a sus subordinados, dependia del distanciamiento, de la rnonilestocion externa de superioridad. Esto dio lugar a organizaciones con una fuerte jerarquia y una estricta orqcnizocion formal; es decir, numerosas y exigentes normas para casi todo. Era el coso de las organizaciones civiles, como la corte real y la aristocracia; o militares, como los ejercitos.

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Las empresas adaptaron este modelo, al que Douglas McGregor denornino Teorio X, que se caracteriza porque considera que los trabajadores son incapaces de realizar cualquier oportccion que no este prevista por parte de la direccion. La rnotivccion principal de estes trabajadores era el salario. En los empresas que siguen los patrones clcsicos. La organizocion es piramidal, con mucha dislancia entre la bose y el vertice. EI solorio es la principal rnotivccion. Existe tornbien posibilidod de ascender por la empinada pendiente del organigrama, pero, normal mente, eslos ascensos eston limilados a priori: los personas que no forman porte de cierto grupo (familia, litulacion) no tienen opcion para superar cierto nivel. TEORIA Y: EI mismo McGregor Iorrnulo la Teorio Y, que describe aquellas organizaciones cuyos directivos saben que el solaria no es mas que un factor hiqienico y admiten la posibilidad de que sus subalternos tengan iniciativa y aporten mas valor del previsto, por la que procuran motivarles y estcn dispuestos a retribuirles afianzando su autoestima y procurando su desarrollo personal. Las empresas Y pueden tener un organigrama piramidal tan profundo como las X, pero no requieren una orqonizocion formal tan prolija como estes. Estcn mejor preparadas para tratar con un hecho que resulta muy desconcertante para las X, la coexistencia de dos organizaciones paralelas, lo formal y lo real. Orqonizccion formal es lo que ha sido disefiodo por la direccion. Describe, generalmente sobre popel, quien es quien en la orqonizocion, de quien depende, cuol es su rnision, como se entera de las novedades, y casi todos los demos aspectos de la vida laboral de coda miembro de la misma. Orqcnizccion real es el conjunto de misiones, atribuciones, canales de mando y de comunicocion que funcionan de un modo efectivo. Por su propia naturaleza, es diilcil que la direccion Ilegue a conocer bien sus entresijos, yo que a veces es muy distinta de la formal. Puede suceder, por ejemplo, que quien toma las decisiones sobre los trabajos que se tienen que delinear una determinada manana no sea el arquitecto, que es el respon sable formal, sino uno de los delineantes. Si se pregunta a cualquiera acerca de quien decide sobre esa materia, responderc, sin pestofieor y sin pensar que miente 0 se equivoca, que es "el arquitecto"; pero cuando esa misma persona dude sobre que debe dibujar a continuocion, Ie prequntoro a aquel delineante a quien todos se dirigen. TEORIA Z: En los ofios de 1980, con la oporicion de numerosas empresas compuestas exclusivemente por tecnicos con un elevado cociente intelectual, en el ambito de la proqrornocion y el disefio de ordenadores y componentes

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electronicos, cornenzo a abundar un nuevo estilo de empresa, la empresa Z, descrita por Ouchi. Esta empresa era eminentemente horizontal y descentralizada, yen ella cada em pieado era responsable definitivo de las funciones que tenio encomendadas. Primaban la iniciativa y la creatividad. Eran empresas con la mInima orqcnizocion formal posible, hasta el extremo de que a menudo caredan de horario de trabajo, de sede e incluso de presupuesto. Fueron viables mientras los elevados rnorqenes caracterlsticos de ese sector en aquellos ofios permitieron disimular la baja productividad del sistema. A finales de la decode de 1980 el sector cornenzo a normalizarse, tras la aparicion de la competencia oriental, y las empresas Z tuvieron que reconvertirse, en unos cosos, y, en otros, cerraron. MODELOS APLICADOS A LOS ESTUDIOS DE ARQUITECTURA: En todos los estudios existe un grupo de personas que se ocupa de la generacion de negocio y de la estructura o soporte de las operaciones. Constituyen lo que pudieran lIamarse servicios centrales. Su coste suele imputarse a los gastos generales del estudio, por lo que este grupo debe ser lo mas reducido posible, siempre que funcione de un modo satisfactorio. Las diferencias organizativas se producen en el sistema de operaciones, que admite dos modelos bosicos: Organizacion por departamentos: unas personas se ocupan de la delineocion y otras del calculo de los proyectos. Orientccion decidida a los proyectos: equipos de 3 a 6 personas que forman una unidad capaz de encargarse de uno o varios proyectos, o de la mayor parte de su desarrollo: disefio, proyecto bcsico y de ejecucion, a veces tornbien de la direccion de obra o de los calculos. Cualquiera de esos modelos, bien asumido, es perfecta mente valido. Las ventajas e inconvenientes de cada uno resultan obvios: los equipos por proyecto son Iociles de coordinar y tornbien resulta sencillo controlar su avance en cada proyecto, pero la productividad no es la misma que en el modelo por departamentos, en el que la mayor especiolizocion de cad a miembro del equipo produciro mejores resultados, si no se pierde el ritmo por la mayor dificultad de coordlnocion (tiempos de espera o atascos). Lo unico que hay que evitar es la carencia o el cambio de esquema no meditado para adaptarse a un nuevo encargo, o bien la coexistencia de varios de ellos, porque el personal estero en continuo desconcierto y perdero mucho tiempo, oderncs de que se produciron frecuentes errores. Cuanto mas claro tenga cad a uno lo que tiene que hacer, lo que se espera de el en tanto que individuo y como miembro del equipo, y como y cuondo, meier Iuncionoro todo. Del mismo modo, cuanto mas sencillo sea el metodo para lograrlo, mejor.

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ORGANIZACIÓN POR DEPARTAMENTOS: La division mas usual en las empresas tradicionales ha sido por unidades de especial izccion funcional, los departamentos: una unico linea de control, un responsable por departamento. La organizacion del estudio en areas o departamentos funcionales se justilico aunque el estudio no sea complejo ni especial mente grande. Los departamentos pueden ser: Urbanismo y medio ambiente. Disefio y desarrollo orquitectonico. Delineocion y desarrollo de proyectos. Procesos constructivos. Disefio y colculo de estructuras. Desarrollo de instalaciones. Mediciones y presupuestos. Presentaciones multimedia. La orgonizacion por departamentos permite la obtencion de una mayor eficiencia en el desarrollo de cada funcion. Un proyecto pasa sucesivamente por cada departamento, a menos que se organicen muy bien las cosas para que varios departamentos trabajen simultaneamente en el. Si se permite la actuacion secuencial, como ilustra la imagen, el tiempo de desarrollo del proyecto sera superior, pero habra menos roces y menos sola pes y tiempos muertos del personal. AI frente de cada departamento se nombra un responsable con capacidad para la toma de decisiones acerca de la distribucion de trabajo y los cometidos entre todos los componentes, siempre en el marco de las competencias que Ie otorgue el jefe del estudio.

ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS: La unidad bosico de produccion que manejan los estudios, pequefios o grandes, sencilIos o complejos, es el proyecto. Su conleccion requiere la convergencia de muchos procesos, como el disefio orquitectonico, el cnclisis estructural, el estudio de instalaciones o el proceso constructivo. Lo importante es que se mantenga el sentido unitario del trabajo, se evite su Ircqmentocion en partes que quizcs son perfectas en su particularidad, pero que podrian configurar un resultado imperfecto: un proyecto es bastante mas que la suma de sus partes. Por eso, la opcion mas frecuente es la orqonizocion del estudio en equipos,

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cada uno de los cuales se ocupa, de principio a fin, de uno o varios proyectos, o de la mayor parte de su desarrollo. Son equipos pluridisciplinares de pocas personas, a menudo entre 3 y 6, capaces de desarrollar el trabajo con la mayor coordinocion. Tambien en este coso, al frente de cada equipo se nombra un jefe de proyecto con capacidad para la toma de decisiones de distribucion de trabajo y tareas de los componentes. Un estudio de un solo arquitecto se puede organizar en equipos situando un responsable al frente de cada uno. Los diferentes equipos desarrollan los proyectos en paralelo. La orqonizoclon por proyectos permite desarrollarlos mas deprisa. Cada equipo debe realizar sucesivamente las diferentes funciones que requiere el desarrollo del proyecto, por lo que su eficiencia sera desigual.

ESTRUCTURA MATRICIAL: En los estudios organizados por departamentos los esfuerzos puntuales se encaminan a la mejora del rendimiento y la calidad de alguna area concreta, muchas veces en funcion de la propia inquietud de su responsable. EI problema es que las mejoras locales en un area concreta no siempre se traducen en mejoras globales del estudio. Un aparejador resolutivo, con su nuevo superprograma de mediciones, sorprendia con su presupuesto siempre a tiempo, aunque quizas no estuviera pendiente de los ultimos cambios de materiales o de la odecuccion de los detalles constructivos del proyecto; y en la obra se manifestaron los errores de tanta eficacia no eficiente. Se necesitan lineas jerorquicos transversales para resolver problemas de coordinacion entre departamentos verticales. Por ejemplo, en un gran estudio de arquitectura americana detectaron que los que se ocupaban de captar encargos a veces consegufan proyectos que requerian mucho apoyo del departamento de estudios de viabilidad urbanistica, cuya orientccion principal era la redoccion de proyectos completos de urbanismo, por los que percibian mayores retribuciones, de modo que tendfan a posponer su trabajo en aquellos encargos. Organizacion matricial: coda columna en vertical describe un departamento, y coda linea en horizontal contiene un proyecto, a cuyo mando se situo un responsable del mismo, cuya mision es logror la contribucion coordinada de coda departamento implicado. La perspectiva transversal del responsable de proyecto resulta imposible para la direccion generol, que es a quien corresponderio la coordinacion de los

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diferentes equipos. Imponer el ritmo apetecido al proyecto no Ie resulta facil al responsable, que, a veces, es visto como un delator por los miembros de los departamentos. Aunque este modelo resulta complicado y dihcil de Ilevar a la proctico para cada miembro del equipo (cada uno tiene dos jefes, uno en la horizontal y otro en la vertical), es el unico que de momenta resuelve el problema, por lo que ha sido adoptado por la mayorfa de las grandes organizaciones. En la estructura transversal pueden incluirse servicios globales del estudio que tambien requieren aportaciones de los distintos departamentos, como la gestion de la calidad. En un estudio pequefio o mediano, por debajo de 5 o 20 empleados respectivamente, la sencillez organizativa puede resultar el mejor aliado. Si todos, incluido el arquitecto, trabajan en un mismo espacio Hsico, la coordinccion es espontoneo: todos oyen lo que pasa y, por tanto, eston enterados sin que se tengan que establecer costosos canales de cornunicccicn. Un tablero de corcho cuidado a la vista de todos (del que, por ejemplo, se retire cualquier informacion obsolete], puede bastar en otras ocasiones. En el modelo matricial cada miembro del equipo tiene dos jefes, uno en la horizontal y otro en la vertical, con criterios distintos pero presumiblemente complementarios. EI exito de la orqonizoclon depende de que ambas estructuras esten bien trabadas y coordinadas. De chi surge una nueva figura: la mesa de coordinocion. La mesa de coordinocion estudia la viabilidad de coda prayecta en su relocion can las departamentas que han de intervenir en el mismo, encajando los recursos para posibilitar la convergencia de varios proyectos al mismo tiempo. Forman parte de la mesa de coordinccion. sequn el motivo de su convocatoria, los responsables de los departamentos y los jefes de proyecto. La dirige el arquitecto director del estudia. La mesa de coordinocion estudia el plan de proyecto elaborado por su jefe, propone los ajustes necesarios a los trabajos que impliquen solapes inaceptables, y aprueba finalmente un plan a seguir. A partir de ese momento, los responsables de los departamentos gestionan sus recursos para cumplir el plan aprobado. Es un orqono para la locolizocion de problemas y la proposicion de medidas correctoras que o uno los criterios de los jefes de proyectos y de los responsables de departamentos. Su eficacia depende de su capacidad para analizar y solucionar los problemas que se les presentan meteorizados y

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parciales. Es probable que el estudio este interesado en ofertar cualquier asunto de urbanismo o ediliccclon, del tornofio que sea. Disponer de recursos para realizar todos los procesos que puedan requerirse resulta poco accesible. Incluso, dimensionar los recursos cotidianos para momentos de actividad maxima supone una gran inversion, mientras que hacerlo para una actividad media no permite resolver concentraciones puntuales de trabajo. La alternativa es la irnplontocion de una red de colaboradores externos, seleccionados y controlados, a los que se les exija el mismo grado de calidad y servicio que pretende el estudio en su funcionamiento interno, y que es el que ofrece al cliente. Este proceso se denomina homoloqocion. EI estudio les do acceso a trabajos que quizos no conseguirian por ellos mismos, pero, a cambio, asumen los costes de inversion de sus equipos humanos y materiales y el riesgo de su dimensionado en Iuncion de la demanda de sus servicios. AI entramado matricial interne se Ie superpone otro que conforma la red de colaboradores externos, tan basica y sencilla o tan amplia y complejo como se considere y se sea capaz de organizar.

PRODUCCION Y CAPACIDAD: La produccion del estudio es la cantidad de unidades vendidas, el nurnero de metros cuadrados proyectados o de obras cuya direccion facultativa se ha lIevado durante el ofio. La produccion debe medirse en unidades coherentes de producto, es decir, de las cosas por las que pagan los clientes, pero no se ha implantado un sistema de unidades unificado para la medida de la produccion de un estudio de arquitectura. La dilicultod que plantea el sistema de unidades tradicional numero de proyectos, desglosados en sus fases de basico y de ejecucion: numero de intervenciones de otro tipo, como peritaciones, informes, colculos. obras dirigidas) es que no constituyen unidades coherentes: no es la mismo un proyecto basico de un hospital que el de una vivienda unifamiliar. La subdivision por tipologias y por tornofios puede resolver el problema: por ejemplo, metro cuadrado de proyecto bosico de hospital. Incluso la simple division por tamanos, convirtiendo la unidad producida en el metro cuadrado de proyecto basico, o de obra dirigida, puede ser una aproximacion

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suficiente. EI tcrncfio del equipo y su eficiencia indican su capacidad. Nuestro capacidad do para tener veinte expedientes abiertas al mismo tiempo, y no mas. Tengo a gala que este estudio cum pie los plazos y no se sale de los presupuestos, objetivo que no se podria lograr sin esta lirrne disciplina de trabajo. (Perez Bodegos, Moriso, "Tusquets, Dioz & Assoc., entrevisto 0 Corles Oioz", Diseiio Interior, 6, julio-agosto de 1991). La capacidad se mide suponiendo que todos los recursos estdn ocupados integramente durante todo el ofio. Sin embargo, esta es una situocion teorico: la misma naturaleza del trabajo y las incidencias diliculton dicha eficiencia. Un aprovechamiento de los recursos del cien por cien implica que resultaria imposible hacer algo que no estuviera incluido en el programa. Un estudio necesita mantener una elevada tasa de ocupccion de la capacidad para obtener beneficios, especial mente si los costes fijos son relativamente elevados. Pero los encargos tienen la mala costumbre de concentrarse en el tiempo, dejando extensos claros entre las aglomeraciones. Capacidad es, pues, la produccion maxima del estudio con los recursos con las que cuenta actualmente. Es decir, la produccion que se obtendria en el coso de que todos los recursos, personas, equipos o personal de apoyo estuviesen empleados al 100 % durante todo el ofio. Indica el límite de trabajo aceptable por el estudio sin graves tensiones o incumplimientos. EI unico modo de poder asumir un nuevo encargo sin hacer esperar mucho al cliente, sin ponerle a la cola, es disponer de un cierto porcentaje de capacidad ociosa. Un estudio que desee dar un servicio inmediato, o casi, al cliente que Ie propone un encargo, siendo profesional y responsable con sus clientes anteriores, y sin caer en la simpleza de suponer que con un poco de buena voluntad se consigue todo, necesita disponer de capacidad ociosa. Si el porcentaje de esta capacidad ociosa es un 30 %, la probabilidad de que pueda atender de inmediato a un nuevo cliente es del 30 %, uno de coda tres. Para aumentar al 50 % la probabilidad, tiene que aumentar la capacidad ociosa al 50 %: un coste muy elevado que pocos clientes eston dispuestos a pagar. EI modo mas practico de resolver el problema es aplicar tecnicas de marketing de servicios, que se basan en otorgar un tratamiento aceptable a la espera.

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TOMACFIO DEL ESTUDIO: Las decisiones sobre torncfio son estroteqicos, yo que plantearse un crecimiento tiene implicaciones a largo plczo, por lo que no pueden tomarse siguiendo impulsos o respondiendo a necesidades coyunturales. Sin embargo, esta cautela es compatible con el aprovechamiento de oportunidades: una vez decidido cierto grado de crecimiento, se puede esperar una circunstancia favorable para hacerlo. Los estudios de arquitectos pueden agruparse en unipersonales, pequefios, medianos y grandes. Para comprender sus diferencias estructurales es interesante comparar los resultados de un teorico estudio de arquitectura de coda uno de esos tornofios. Para ello, partiremos de sendos estudios, que producen siempre el mismo tipo de encargos (viviendas unifamiliares de 250 m), con los mismos honorarios (3.000 € coda encargo) y dedicando a coda uno 65 horas por persona de personal Iijo: se supone tcrnbien que tienen todo el tiempo ocupado en producir resultados facturables, y que los cobran. Se trata, pues, de un modelo teorico, orientado exclusivamente a manifestar diferencias en sus comportamientos econornicos. Veonse tobias en pcqinos 18 a 22. Los costes variables de todos son proporcionales al nurnero de encargos (por ejemplo, el seguro de responsabilidad civil es el 5 % de los honorarios; los trabajos exteriores, como el colculo de estructuras, 600 € por encargo). Los costes fijos indirectos totales de coda estudio son proporcionales al nurnero de personas que trabajan en el: por ejemplo, el alquiler de la oficina, a 80 €/m2, se aplica a una oficina de 30 m2/empleado, y los suministros (telefono, luz, agua) se calculan a 50 €/m2. EI solcrio minimo se supone de 10.000 € anuales. Los es ud u lpe 50 a e eston formados por el propio arquitecto, ayudado por los recursos imprescindibles de tratamiento de datos e irnoqenes y sistemas de comunicocion, Usan como oficina alguna dependencia de la propia vivienda, o comparten sede con otros arquitectos en la misma situocion. Un estudio de las caracteristicas especificcdos en las tobias obtiene una rentabilidad sobre ventas dell %, con 31 encargos anuales y un sueldo de 45.000 € anuales para el arquitecto (pag. 18). Un proporciona trabajo a un arquitecto tecnico y a un delineante, oderncs de al arquitecto. Dedicando 65 h a coda encargo, puede hacer el triple nurnero de encargos que el unipersonal, por lo que obtiene una rentabilidad sobre las

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ventas del 17 % (pag. 19, arriba). Los e d a edi n se caracterizan por una estructura similar a: un arquitecto, un arquitecto tecnico, dos delineantes y dos administrativos, que, a veces, son sustituidos parcial o completamente por algun estudiante de arquitectura. Este estudio, con una plantilla de siete personas, puede realizar mas del doble nurnero de encargos que el estudio pequefio, lo que permite una rentabilidad del 27 %, yo que los encargos son resueltos en parte por personal menos costoso que el orquitecto (pag. 19, abajo). Los estudios 9 andes son aquellos que, como minirno, disponen de: 1 arquitecto, 4 arquitectos tecnicos u otros titulados, 12 delineantes y 3 administrativos. Algunos delineantes suelen ser sustituidos por arquitectos recien titulados. Si aumenta el nurnero de arquitectos, decrecerio la rentabilidad, que en este coso es del 29 % (pag. 20). A medida que va aumentando el tornofio del estudio va creciendo su rentabilidad, pero, en rigor, habria tornbien que considerar otros factores que la mermarian: EI arquitecto deberia dedicar buena parte de su tiempo a coordinar y dirigir, y no pod ria ocuparse de su parte de produccion. La eficacia de las personas serio diferente y, probablemente, se reduciria algo la media de proyectos realizados por cada uno. EI sostenimiento de la propia estructura requeriria dedicocion exclusiva de alguno de los administrativos. Asi, la ventaja de rentabilidad de este tipo de estudio no creceria tal como queda descrito, pero se aproximaria. Los ingresos combinados del arquitecto (sueldo + beneficios) aumentan con el tcrncfio del estudio, hasta hacerse 11 veces mayores (pog. 21, arriba). EI aumento de los honorarios en un factor 1,5 implica que la rentabilidad sea 2 veces mayor [poq. 21, abajo). La sensibilidad de la rentabilidad de un estudio a las variaciones de honorarios es muy grande. Si, por ejemplo, se redujeran los honorarios por encargo un 20 %, se obtendrian los resultados indicados en la pcqino 22, arriba, que indican que dicha reduccion supone la destruccion del beneficio en los tipos de estudio unipersonal y pequefio. Estas hipotesis son simplificaciones que se han forzado para facilitar la comporocion. Las ventojos de los estudios grandes son, en parte, mayores, yo que en ellos es focil lograr que los costes variables y los indirectos no crezcan lineal mente. Tombien es cierto que un arquitecto estero sometido a una gran tension si ha de dirigir el solo un equipo de 20 personas que proyecta 154.000 m2 anuales. Las ventojcs de los diferentes tamaiios se pueden resumir osl:

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ESTUDIO GRANDE: mas rentable (cada tarea al menor coste) menor peso de costes fijos retiene a los mejores colaboradores accede a mercados exclusivos facilita la jubilocion tolera ausencias crece sin sobresaltos ESTUDIO PEQUEÑO: flexibilidad: a poco trabajo, pocos gastos bajo riesgo y poco compromiso libertad (innovocion, intuiclon) contado intenso con el cliente VENTAJAS DE LOS ESTUDIOS GRANDES: EI crecimiento de los estudios pequefios requiere cambios cualitativos que muchas veces la dificultan. Un estudio grande puede aumentar su plantilla cuando las circunstancias asi la exigen, sin que cambie otra coso que la capacidad. La estacionalidad afecta menos a los estudios grandes, que cuentan con un nurnero elevado de encargos sirnultcneos y muchos recursos, lo que permite concentrarse en unos pocos en los momentos de bache. Un estudio grande permite que el arquitecto se ausente por enfermedad o por vacaciones sin que se interrumpa su funcionamiento, lo que se consigue de modo pleno cuando la personalidad del estudio supera a lo del arquitecto singular: los clientes no dependen del todo de la atencion personal del arquitecto, sino que tratan y confian en el equipo. Esta eventual cualidad de los estudios grandes (que no todos tienen) permite el ingreso de nuevos arquitectos como socios, formula ampliamente utilizada en otros poises. Estos nuevos socios compran a los que se jubilan sus acciones en el estudio, o van formando una reserva dirigida a ello. Un buen arquitecto que comienza su vida profesional trabajando en un estudio procurcro independizarse, a menos que encuentre una situacion ventajosa en su trabajo. Entre las ventajas mas motivadoras se encuentran la posibilidcd de realizar trabajos de trascendencia social o profesional, la sensccion de ser valorado como pieza importante del equipo, el enriquecimiento personal asociado al aprendizaje, la percepcion de un largo itinerario profesional por recorrer, y la rernunerocion. Un estudio grande puede ofrecer estos atractivos sin gran esfuerzo, por lo que puede retener a los menores arquitectos. VENTAJAS DE LOS ESTUDIOS PEQUEÑOS:

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Los estudios pequeiios han proliferado por su facilidad de montaje y el poco riesgo que conllevan. La dosis de libertad que permiten (se trabaja de forma independiente, sin jefe, y se pueden cerrar si conviene) es mas aparente que real, yo que para el arquitecto su estudio se convierte en el simbolo de su logro profesional, y esto limita parte de la libertad. EI mercado se constituye en un jefe implacable que dicta normas y exige su cumplimento, de manera que la libertad es oun mas relativa. Pero los estudios pequeiios permiten una gran libertad en la orqonizocion y los metados internos, que pueden ser inventados por el arquitecto con el unico requisito de que mantengan una minima compatibilidad con las normas del mercado. Otro ventaja es la flexibilidad con lo que estos estudios pueden adaptarse a las circunstancias del mercado, reduciendo al minimo sus gastos cuando sea necesario . EI intenso contacto que el cliente mantiene con el arquitecto durante el desarrollo del encargo permite que pueda transmitir un elicoz mensaje de calidad, que resulta mas dificil en el coso de los estudios grandes. Por ultimo, la imagen de austeridad y economia de recursos que estos estudios transmiten puede resultar un arma valiosa en muchos mercados. Historicornente se han supuesto con corocter general los siguientes extremos: EI estudio tradicional de un arquitecto puede alcanzar unas cotas de personolizocion en el servicio y en el producto final impensables, por improductivos, para la gran empresa de arquitectura. La gran empresa de arquitectura puede alcanzar unas cotas de eficacia en la produccion y especiolizocion tecnoloqico pluridisciplinar en el producto final que es inasequible, por incapacidad material y humana, para el estudio tradicional de un solo arquitecto. EI reto sera alcanzar un grado de equilibrio entre factores de dimension y de procedimiento que permita que un estudio de tornofio reducido compita con ventaja frente a estudios y empresas de torncfio considerable, por medio de la odquisicion de unas tecniccs de orqonizocion de sus estructuras y de optirnizccion de su proceso productivo que Ie permitan mantener y, en la medida de lo posible, incrementar, las presuntas cuolidodes de personolizccion y otencion al cliente. Es la diferencia entre la eficacia (capacidad de hacer algo) y la eficiencia (cualidad de hacerlo "de una forma determinada", es decir, bien), obteniendo similares resultados pero con la calidad establecida y con minimos recursos. Un equipo eficiente y ajustado al volumen de trabajo puede cumplir con mas facilidad las condiciones del cliente y el encargo en temas de calidad, plazo y coste que los grandes equipos, mas condicionados por sus propios procedimientos. No es cuestion de tcrncfio, sino de profesionalidad. Pero esta

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profesionalidad no solo se refiere a los conocimientos tecnicos de la arquitectura, que se dan por supuestos en condiciones de igualdad o al menos de similitud suficiente, sino a los empresariales y de gestion que posibiliten su desarrollo en las actuales circunstancias de mercado y competencia. Este factor es el que suele marcar la dilerencio. En la industria, la optirnizocion de rendimientos puede conllevar el mantenimiento de la capacidad de produccion a pesar de que se produzcan reducciones en la demanda del mercado, lo que se traduce en un aumento de las existencias almacenadas en espera de su posterior salida en epocos de exceso de demanda. Esta opcion, que puede lIegar a ser nociva sin un control adecuado (aumento de los gastos sin incremento de los beneIicios], no admite una trcnscripcion directa al campo de los estudios de arquitectura: los servicios no se pueden almacenar. Si no hubiera mas remedio, en las epoccs de baja demanda se puede aprovechar para la mejora de los procedimientos y la Iorrnccion de los miembros del equipo a favor de la eficiencia y la mejora de la productividad cuando cambie la tendencia. Por ejemplo, realizar nuevos detalles constructivos, completar los existentes y mejorar las soluciones tipo; redactar los diferentes apartados de la memoria tecnico o de mantenimiento del libro del edificio; completar los pliegos de condiciones y prescripciones tecnicos: o actualizar los listados de normativa vigente. Pero siempre con la precoucion de saber que esos trabajos suelen resultar lnutiles a -lo hora de la verdad. Lo mas adecuado en estas epoccs de poco trabajo es concentrar esfuerzos en vender mas, en obtener encargos aunque parezca que no los hay.

GESTION DOCUMENTAL: EI producto del arquitecto, su conocimiento experto sobre el modo de resolver los problemas de la edificacion, se transmite en un elevado numero de casos mediante documentos de papel o digitales. Los documentos tienen una eficacia probatoria mas importante que la voz y la memoria, lo cual a veces resulta positivo y otras negativo. Como norma, el arquitecto documenta sus decisiones al maximo. Pianos, presupuestos, aetas, cartas y contratos son partes muy importantes de su actividad a lo largo de su ejercicio profesional. EI trabajo de un arquitecto genera gran cantidad de documentos, algunos de los cuales pueden ser necesarios incluso muchos ofios despues de haber sido archivados. Si se conservan los documentos impresos en papel, hay que contar con suficiente espacio de archivo; si se opta por formatos digitales, hay que asegurarse de que:

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a)resultorcn estables b)habra sistemas para leerlos Ilegado el momento. EI arquitecto, en el ejercicio responsable de su prolesion, estudia cada documento antes de que sea emitido para comprobar que: se dirige acertadamente al objetivo, recoge con exactitud su punto de vista, no admite interpretaciones indeseadas, no menciona asuntos diferentes o no relacionados con el que en ese momenta es el principal. De su opinion y su dictamen acostumbran a derivarse consecuencias econorniccs. por lo que ha de estar preparado para afrontar presiones de quienes tienen intereses, descripciones sesgadas de los acontecimientos descritos por una de las partes y tomas de posicion de aquellos que saben sacar ventaja de la cnticlpocion, de la oportunidad o de la elocuencia. Antes de redactar un documento debe esforzarse en imaginar todas las consecuencias directas, laterales, o remota mente relacionadas que pueden derivarse de el, para incluir todas las clousulcs que puede lIegar a necesitar en el caso de que se produzca alguna de esas consecuencias. EI principal peligro que se debe combatir es la precipitccion. La escasez cronico de tiempo impulsa a que se den por finalizados los documentos cuanto antes, en vez de dedicarles la rellexion que requieren y de consultar toda la informacion adecuada. Esta conducta es peligrosa, y debe evitarse. Una proctico sana es someter cada documento al juicio de una tercera persona que conozca la situocion de las partes y de las circunstancias, para que evclue que todo esto claro y manifieste su opinion sobre eventuales cabos sueltos. Muchos documentos, todos los que pueden tener relevancia en un asunto judicial, deben conservarse obligatoriamente durante diez ofios. Otros, los que forman parte de las obligaciones fiscales del arquitecto, deben permanecer al menos cuatro ofios. A estos efectos, basta con guardar unos y otros en unas ccjcs que permitan recuperarlos sin demasiado esfuerzo; por ejemplo, archivando juntos todos los del mismo encargo o del mismo ofio. EI sentido cornun indican) al arquitecto cuoles de estos documentos debe conservar y cuoles no: aquellos que protegen a terceros frente al arquitecto deberon conservarlos esos terceros, no el arquitecto. Los documentos activos requieren un tratamiento mas cuidadoso, ya que deben mantenerse al dia y ser comunicados a diferentes destinatarios; por ejemplo, un plano de planta que sufre una rnodilicocion en obra. Es un caso que se presenta con frecuencia en todos los estudios y que general mente se intenta resolver con espontaneidad y entusiasmo.

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EI tratamiento inadecuado de estos documentos es la causa de un elevado porcentaje de errores y mermas de la calidad en los edilicios, cderncs de que pueden conllevar los subsiguientes costes y perjuicios judiciales, cuyas consecuencias, por indeseables, es preciso evitar al maximo. Se trata de conseguir que cada documento este:  en manos de cada uno de sus destinatarios y solo de ellos.  unicornente en su ultima version, sin que queden restos de versiones anteriores que puedan provocar confusiones.  sabiendo por que manos ha pasado en cada etapa de su ciclo de vida, lo que se denomina 'rastreabilidad' (odoptocion al espofiol del terrnino ingles traceability, de to trace, en el sentido de "rcstreor 0 seguir lo pisto"). En su origen, el documento es:  creado par su autor en una fecha.  aprobado por el arquitecto en otra fecha.  comunicado a los destinatarios en otra fecha. Coda vez que hay que retocarlo, el documento es:  rnodificcdo por el autor de la rnodilicocion en una fecha.  aprobado por el arquitecto en otra fecha.  comunicado a los destinatarios en otra fecha. Este es el proceso sustancial, lo obvio. Con un poco de esfuerzo se deben anotar estos datos en el documento, incluso en medio de un proceso espontoneo y entusiasta. Pero para que las cosas funcionen bien, hay que ofiodir:  Para asegurar que cada destinatario recibiro su copia, el encargado de su distribucion usoro una lista de los destinatarios, que se incluye sobre el propio documento, de la que no hace copias.  Para asegurar que se trata de la ultima version del documento: a) su titulo incluye un indicador que identilico univocamente a que modillcocion corresponde, evitando denominaciones perecederas o ambiguas, como "nueva version" o "version definitive", b) se prohibe a los destinatarios hacer copias del documento, que no serio facil actualizar o destruir porque quedan fuera del procedimiento, y se dan instrucciones sobre cucl es la manera de obtener una copia oficial.  Para asegurar que no quedan copias de versiones anteriores, el documento contiene un cajetin, que debe cumplimentar cada destinatario, en el que el responsable de la documentccion firma cuando ha destruido la version anterior de ese documento. Destruir

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no significa archivar, sino eliminar definitivamente: "prender fuego o romper en trocitos". Para asegurar su rastreabilidad, contiene la lista y la descripcion de las sucesivas modiliccciones, con su fecha, de forma que sea sencillo para cualquier destinatario identilicor que es lo que ha cambiado y cuondo.

Adernos, al crear un documento hay que indicar el documento del cual procede, para que, al rnodilicorlo, se pueda tener en cuenta el documento previo y estudiar si resulta afectado por la rnodilicocion. Este es un proceso complejo, porque suele implicar a dijerentes autores. Es el caso de los pianos de estructuras o de instalaciones, todos apoyados en los de plantas, alzados y secciones generales: cualquier cambio en estos olectoro a aquellos. Cuando se envian estos pianos a los diferentes calculistas, se les incluye en la lista de destinatarios para que no puedan quedarse al margen de sus modificaciones. A menudo, una rnodilicocion realizada en un documento bcsico y enviada a los destinatarios provoca la creccion de otro documento rnodilicodo por alguno de ellos, que puede generar modificaciones en otros, y csi sucesivamente. Por ejemplo, una rnodihcocion en las plantas del edificio puede provocar una modificacion de la estructura, como la opcricion de una viga de cuelgue en lugar de otra anterior embebida en el canto del forjado, lo que, a su vez, genera un cambio en los canales del aire acondicionado, que ya no pueden pasar por donde antes, etcetera. Este tipo de cascadas de modificaciones puede quedar resuelto con los principios enumerados, pero hay ocasiones en que no es osi: a veces no convergen, sino que la rnodificocion original desencadena un proceso de modificaciones que aumenta a cada ida y venida de docurnentocion, desestabilizando el conjunto del proyecto. En el momento en que un diologo de reformados supera la segunda ida y vuelta debe activarse una alarma que ponga el asunto en manos del arquitecto, quien habra de intervenir para atajar el proceso. EI trasiego de papel que supone la gestion documental correcta es bastante considerable. Se resuelve con facilidad si se afronta esta gestion desde el principio en su dimension real, sin tropezarse inesperadamente con ella. Se resuelve con mayor facilidad si se utilizan los sistemas digitales adecuados, los programas para el trabajo en coloborocion o "colaborativo". Los documentos activos tienden a ser utilizados como base para la

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informacion odicional que surge durante las reuniones o el estudio de los agentes implicados. Es habitual que se anoten sobre ellos modificaciones, alternativas o sugerencias. Esta informacion es particularmente importante, ya que procede de la oplicccion del documento a la realidad: no se debe perder. Si se han producido varias copias del documento, esta informacion oporecero fragmentada. Si solo hay una, es facil encontrarla y actualizarla: basta con tenerla a la vista para asegurar que no falte nada. Otra rozon para evitar la profusion de copias es la ya mencionada: quedan al margen del procedimiento general de gestion de documentos, por lo que no se octuolizorcn ni seron destruidas cuando debieran, y es probable que aparezcan en el momenta menos oportuno y ser causa de errores. Sin embargo, la tentccion de hacer copias es universal: cada uno prefiere tener a mano sus fuentes de informacion, para ahorrarse el esfuerzo de ir a buscarlas o para evitar colisiones en su uso. Por eso, la gestion documental exige una norma coteqorico que prohiba hacer copias de los documentos a todos sus destinatarios. EI arquitecto puede obligar a su equipo y aconsejarlo a sus interlocutores, a quienes ha de advertir del funcionamiento del sistema y hacerles responsables de las eventuales consecuencias en caso de ornision.

COMO DIRIGIR AL EQUIPO.FACTOR HUMANO: FACTOR HUMANO: EI sistema de operaciones, la cadena de montaje o taller en el que se "Iobrico" el servieio, esto compuesto por las instalaciones, los proeesos y el personal. En una cornpofiio de transporte oereo, los aviones pueden ser casi tan importantes como el personal; pero en un estudio de arquitectura nada es comparable. Acertar al construir el equipo es eseneial. Y para construirlo hay que seguir el procedimiento habitual: diseficrlo, construirlo y mantenerlo. EI disefio del equipo es subsidiario de otras dimensiones del estudio, como sus fines, estrategia y posicionamiento. Una vez que las grandes directrices estcn definidas se puede pensar en como ha de ser el equipo humano capaz de lograrlas.

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La capacidad y el tornofio son cuestiones estroteqicos, caracterfsticas duraderas y, en principio, estables, que dependen del tipo de estudio que el arquitecto quiere, no simples respuestas a requerimientos del mercado, que pueden ser pasajeros. Un enfoque que puede servir de ayuda para disefior el equipo consiste en definir primere las funciones que se han de atender en el estudio, y pensar despues en cuontcs personas y de que tipo seron necesarias para resolverlas con los estondores de colidad previstos. Funciones a atender en un estudio convencional: Generccion del negocio Busqueda y cportccion de encargos. Atencion al cliente. Cornunicocion. Relaciones publicos. Recepcion. lnvestiqocion de mercados y nuevos productos. Operaciones Plan de proyecto. Estudios previos. Estudio de normativa. Proyectar y disefior. Delineocion. Disefio y colculo de estructuras. Disefio y colculo de instalaciones. Disefio y cclculo de instalaciones de telecornunicccion. Disefio y colculo de soluciones constructivas. Presupuesto y plonilicocion. Redcccion de documentos literarios (memoria, pliego de condiciones, plan de colidad, libro del edilicio. Estudio de seguridad, etc...) Prepcrocion de paneles, perspectivas, maquetas y presentaciones. Trornites y gestiones urbanisticas, municipales y colegiales. Solicitud y cornporccion de ofertas. Direccion de obra (DO): operaciones singulares (replanteos, tira de cuerdas, etc.). DO: operaciones ordinarias [certilicociones, control de avance, etc.). DO: gestion de incidencias. Estructura Direccion estroteqico. Asuntos societarios, financieros y fiscales. Finanzas, contabilidad. Gestion de recursos humanos.

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Coordinocion. Orqonizocion y rnetodos.  Gestion de calidad.  Archivo.  Informatica.  Gestion del conocimiento.  Mantenimiento del local, equipos y mobiliario. EI equipo se disefio en abstracto, pensando las funciones y los perfiles, y asignando las diferentes funciones a los diferentes perfiles, sin particularizar en personas concretas. Se trata de tener claro: que funciones hay que atender; que carga de trabajo se preve para cada una; con cucntos personas hay que atenderlas, o sea, cuontos grupos de funciones hay que preparar; y definir el perfil de los candidatos que deberon responsabilizarse de cada grupo de funciones. La ocurnulocion de funciones es normal, y no implica necesariamente que se descuiden algunas de elias. Basta con que cada miembro del equipo tenga claro que funciones acumula, que el gerente lo sepa y lo apruebe, y que haya dado la orden a todos de que avisen cuando alguna de las funciones que tienen encomendadas comience a obtener resultados por debajo de los estondcres previstos, sin que ese aviso pueda: ser interpretado como un sintoma de Ilojero de quien lo emite;. caer en el olvido: el gerente ha de reaccionar, buscando un refuerzo eventual, la reasiqnccion total o parcial de la Iuncion a otra persona capaz, el reclutamiento de olguien para aumentar la capacidad disponible en esa Iuncion, etc. EI disefio del equipo puede agrupar en una sola persona funciones que requieran mas de una aptitud. En el ejernplo, el administrativo puede ocuparse del presupuesto y la redcccion de documentos literarios, de los trornites y gestiones urbanisticas, de la solicitud y cornporocion de ofertas; el arquitecto puede ocuparse de las funciones asignadas al gerente; el arquitecto tecnico de algunos colculos, la seleccion de materiales y el disefio de las soluciones constructivas; el gerente o el arquitecto pueden dedicarse tambien a las tareas de venta, etc. Cada perfil debe quedar definido por un pequefio conjunto de conocimientos y cualidades personales. La identificocion de un conocimiento y una cualidad principales para cada perfil es de gran ayuda Por ejemplo, en un estudio se puede definir al gerente como una persona que debe conocer bien la odministrocion de una empresa y tener capacidad destacada para tomar decisiones en entornos difusos; al

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arquitecto por su dominio de la tecnico de proyectar y su sensibilidad o buen gusto; y al aparejador como poseedor de serios conocimientos de las tecnicos de construccion y talante negociador, etc. Otro estudio preleriro un gerente ropido, un arquitecto con capacidad organizativa, y un aparejador que domine el colculo de costes. Aptitud o copocitccion no tienen una relocion fija con titulccion, universitaria o no, sino con la poses ion de ciertos conocimientos, habilidades o intereses. Por supuesto, el hecho de haber obtenido un titulo suele implicar que se han adquirido las afinidades y los conocimientos que Ie son caracteristicos; pero es mas importante esto ultimo que el titulo. Como siempre, elegir supone descartar. Cuando se define cad a perfil por sus rasgos sobresalientes, que deben ser los menos posible, se esto rechazando a todos los que no los tienen. No es sensato buscar un gerente capaz de proyectar, paciente y buen escuchador, ropido y enerqico, buen comunicador, muy organizado y con capacidad de irnprovisccion, sensible y creativo, con dominio del colculo de estructuras, de la normativa y de la estrategia empresarial, alto, guapo y bilingue en aleman. La interseccion que el genero humano ofrece como poseedora de todas esas cualidades probablemente se limita a una sola persona: Clark Kent. Es sensato, en cambio, pretender que cada miembro del equipo disponga de un amplio espectro de respuesta: buen corocter, trabajador, inteligente, emotivo, aficionado a aquello a lo que se va a dedicar y, en general, con las cualidades humanas universales que Ie horcn valioso en el desempeiio de su cometido y capaz de asumir otras funciones colaterales. En la medida en que mas personas del equipo tengan una capacidad mayor, el equipo sera mas versotil, mas capaz de adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado, lo que conlleva una importante ventaja competitiva. Yen la medida en que su eficiencia sea mayor, se hace mas realista esa posibilidad, pues sercn capaces de obtener buenos resultados en menos tiempo. Si se parte de un equipo parcial o completamente formado, el proceso a seguir sera el mismo, y tcrnbien se hero el esfuerzo de evitar la personolizocion en la eloborocion de los grupos de funciones. Cuando se disefio el equipo se debe decidir tornbien que funciones se van a atender con recursos del estudio y cuoles se encorqoron fuera. EI criterio mas firme para adoptar esta decision es la adecuocion del equipo al posicionamiento elegido; pero en ocasiones habra que seguir otros criterios menos estroteqicos, como la disponibilidad real de personal, o la

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capacidad financiera, o el grado de riesgo que se acepta.

BUSCAR Y SELECCIONAR: Una vez definidos los perfiles y las funciones que cada miembro del equipo desorrollcrc, se trata de encontrar en el escenario real de la vida a las personas que puedan desempeiiar esos papeles. Buscar a quien se ajuste a un perfil determinado es cuestion de ponerse a trabajar. Se difunde y anuncia la voluntad de proporcionar empleo a alguien y se describe cuol es el perfil. Mientras no cambie el signo de las cosas, suele obtenerse una buena respuesta a la oferta, ya que hay mucha gente buscando trabajo, bien porque no tienen, bien porque no estan satisfechos en el que tienen. Los onuncios demandando personal incluyen siempre el perfil que se desea para el candidato, se indican las funciones que reolizoro, y una oferta de trabajo y unas ventajas que impulsen a los mejores a optor al puesto . Es poco frecuente que se indique la retribucion, aunque los ejemplos ad juntos cuentan con esa informacion, lo que les hace doblemente atractivos. Algunos periodicos insertan gratuitamente este tipo de anuncios, pero tienen el riesgo de que acostumbran a implicar muchas respuestas y poco especificas, de tal modo que la tarea de seleccion se vuelve muy laboriosa . Si, en cambio, colocamos un cartel con la oferta de trabajo en lugares escogidos, garantizamos una criba previa, simplemente porque por dicho lugar suele pasar cierto tipo de personas (facultades o academias, clubes, asociaciones, etc.). Como la calidad humana del candidato es muy importante, suele dar buenos resultados la orqonizocion de una leva entre conocidos y amigos (Busco un chico o una chica con tal perfil: Si supieras de alguien, te oqrodecere que Ie pidas que me IIame"). En todos los cosos, lo normal es pedir el envio del curriculo, o "biodoto", con el ruego que se expongan en el los argumentos que muestren la oproxirnocion al perfil solicitado. De esta forma se recoge una coleccion de documentos com parables que se pueden estudiar y filtrar. Con la obtencion de estos documentos culmina la fase de busquedo. La labor de seleccion comienza con el estudio de los curriculos para la eleccion de los candidatos que deben ser convocados para una entrevista personal.

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Este estudio debe apoyarse, en lo posible, en datos objetivos: esabe o no sabe manejar el programa de CAD/calcular estructuras/organizar los archivos/contabilidad fincnciera/. .. tal como requiere el perfil? La concision, el orden y la presentocion del curriculo oportcron algo mas de informacion. En ocasiones es posible vislumbrar algunos resgos de la persona a troves de su outodescripcion en el curriculo, pero no hay que fiarse: muchos curriculos eston redactados mas para esconder los defectos que para mostrar las cualidades; otros eston escritos por un amigo del interesado, yes a ese amigo, y no al candidato, a quien se vislumbra entre sus porrofos: otros han sido escritos por el candidato mientras pensaba como desearia ser, o como piensa que Ie gustaria que fuera al contratante, en lugar de como es efectivamente. Estos datos han de ser suficientes para seleccionar a los que se ajustan al perfil, y, por tanto, seron convocados a las correspondientes entrevistas personales. Si el curriculo incluye referencias, a anteriores empleos, por ejemplo, es siempre recomendable dedicar un tiempo a comprobarlas: la fiabilidad de la opinion de un antiguo jefe sobre la capacidad y la valia del candidato puede ser determinante. Aunque la imagen que nos transmitan tcrnbien puede estar sesgada, porque pudiera no ser en realidad un antiguo jefe quien atienda el telefono, sino un compinche del candidato, o porque, siendo realmente quien se supone que es. transmita una informacion distorsionada debido a un resto de resentimiento, la mala memoria u otros factores . La entrevista permite formarse una opinion mucho mas exacta sobre la odecuccion de la persona. De nuevo es esencial juzgar sobre datos objetivos, como la posesion de los conocimientos y las aptitudes que se requieren. Pero cqui se tiene la oportunidad de valorar los intangibles que dilerenciordn a un buen colaborador de un mere empleado: ilusion, corocter, rapidez mental. Las actitudes suelen ser determinantes, aunque diffciles de valorar: asertividad, capacidad de trabajo, tenacidad, responsabilidad. En una orqonizccion generalmente pequefio y muy dependiente del trabajo personal, como es el caso de los estudios de arquitectura, no hay espacio para personas poco adecuadas, que quizo pudieran caber o pasar inadvertidas en organizaciones de mayor tornofio. Por lo tanto, el criterio de seleccion ha de aplicarse con gran exigencia: hay que buscar incansablemente a la persona adecuada, y no conFormarse con alguien menos ajustado al perfil, por motivos humanitarios, Familiares, esteticos u otros.

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Un modo adicional para la evoluocion de los candidatos, que se usa a veces para dirimir la duda entre unos pocos candidatos Finalistas, es la reolizccion de una prueba de aptitud: se somete a los contendientes a uno o varios ejercicios relacionados con los conocimientos o habilidades centrales del perfil. Es un rnetodo que no siempre resulta esclarecedor, ya que el nerviosismo u otros Factores pueden alterar los resultados.

EMPLEADO: La relocion laboral establece unos vinculos entre el arquitecto y sus empleados cuya naturaleza es general mente conocida y aceptada: el arquitecto manda y se responsabiliza de pagar al empleado y de otras obligaciones (seguros, seguridad y salud en el trabajo, mantenimiento del empleo, etc.), mientras que el empleado trabaja en la direccion indicada, con mayor o menor ernpefio dependiendo de Factores personales o institucionoles. Estos vinculos pueden ser mas o menos convenientes, mas o menos cornodos o agobiantes, pero son la plataForma sobre la que se Funda todo el empleo y la produccion en Espana desde hace muchos ofios. Esa relocion laboral se puede interrumpir libremente a instancia de una de las partes, Si el empleado quiere irse, basta con que lo comunique por escrito al arquitecto, dando un plazo (preaviso), generalmente de quince dies, entre el aviso y la despedida elective. EI arquitecto Ie liquidorc lo que Ie deba (partes devengadas del mes, de las vacaciones, de las pagas extraordinarias, del variable) y procuroro que su ausencia produzca el menor impacto negativo posible en la reolizocion de los proyectos en curse. Si el arquitecto quiere que el empleado se vaya, una vez transcurrido el periodo de prueba del contrato y sin motivo justificado y demostrable (remitimos al correspondiente convenio colectivo), debe proceder a realizar un despido improcedente, lo que en la proctico implica una trcrnitocion judicial, que puede ser breve, y el pago de una indemnizocion equivalente a un nurnero de dies de salario por cada ofio de cntiqiledcd del empleado en el estudio (45 dies en la mayoria de los casos, cuando se escriben estas lineas), mas los salarios de trornitccion (el sueldo del empleado durante el proceso de despido). Esa indernnizocion, en el caso de un empleado con mas de diez ofios de cntiqiiedod, puede alcanzar y superar los 100,000 euros. Pagar esa cifra puede ser rentable si el empleado que se despide es causa habitual de problemas y conflictos, o supone una remora en el trabajo, porque su continuidad en el estudio implica probablemente mayor coste al ofio, aunque no sea Iccil medirlo hasta despues, osi que la indernnizocion se

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amortiza en un ofio o poco mas. Los elevados costes de la Seguridad Social y la retencion a cuenta del impuesto sobre la renta de los empleados, y, sobre todo, el compromiso de pogo de la indernnizccion en coso de rescision unilateral del contrato laboral indefinido, han provocado que muchos busquen alternativas que aproximen mas el coste para el arquitecto y la rernunerocion percibida por el empleado: contratos temporales, becarios y contratos mercantiles. Los co t se pactan por un periodo de tiempo limitado y eston previstos por la ley. Eston sometidos a determinadas condiciones (han de hacerse con empresas especializadas y basarse en determinados supuestos, como la ocurnulocion coyuntural de tareas, la sustitucion temporal de una baja laboral, etc.). Tienen la ventaja y el inconveniente que su propio nombre indica: se terminan necesariamente. Dependiendo de los supuestos en que se basen, admiten alguna prorroga; pero se acaban, por lo que, si el empleado asi contratado resultase interesante, el unico modo de retenerlo consistirfa en establecer con el un contrato indefinido. Son un buen recurso para resolver las situaciones para las que eston pensados (puntas de trabajo, sustituciones, etc.) y para probar a futuros empleados durante periodos algo mas largos que los previstos por la ley en los contratos ordinarios. Los becarios. son estudiantes o titulados a quienes el arquitecto contrata para que dediquen unas horas semanales a trabajar en el estudio mientras continuon con su carrera, a cambio de lo cual ganan algo de dinero y adquieren experiencia. La idea es buena, pero su puesta en proctico no siempre logra serlo y resulta abusiva en ocasiones. En Espana, de acuerdo con la doctrina judicial que se aplica cuando se escriben estas lineas, es una proctico que general mente esto considerada como ilegal. Para que el trabajo de un becario sea legal han de darse determinadas condiciones (deducidas de la doctrina judicial, yo que no existe regulacion legal) que raras veces son viables en un estudio de arquitectura: La tare a a desernpefior debe corresponder a la titulccion occdernicc del becario. Las tareas a desernpefior por el becario no se encomendarian a un tercero en el coso de que no existiera la beca. Si se trata de no titulados, cderncs. La beca ha de ofrecerse mediante un acuerdo explicito entre el arquitecto y la institucion docente, mediante convocatoria publica accesible a todos los alumnos del curso correspondiente. La beca ha de formar parte del plan de estudios, y ser un complemento

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a dicho plan. EI objetivo docente ha de ser prioritario sobre la utilidad del trabajo. Que no se derive un beneficio directo para el arquitecto, como la elirninocion de un contrato laboral. Los contratos en practicas, que son una forma juridica mas formal para disponer de becarios, requieren condiciones legales mas estrictas: Se basan en un convenio de cooperocion educativa suscrito entre la institucion docente y el arquitecto, cuyo objetivo prioritario es reforzar la prepcrocion de los alum nos mediante la inteqrccion proctico en el mundo profesional. Se dirigen a los alum nos de los dos ultirnos cursos de una titulocion y que hayan superado el cincuenta por ciento de los mismos. La durocion del trabajo en el estudio no puede superar el cincuenta por ciento del tiempo del ciclo ocodemico. EI becario queda sujeto al regimen y horario del estudio, supervisado por un tutor. EI estudio no adquiere mas compromisos que los contenidos en el convenio de cooperocion, ni se derivan al becario los derechos propios de los contratos laborales. Puede gustar o no, pero es lo que hay. Y no es aconsejable actuar al margen de la ley, aunque haya quien lo haga. De no darse las condiciones requeridas para becarios y contratados en procticos, cualquier estudiante o titulado que pueda demostrar la realidad de su trabajo en el estudio tendro derecho a reivindicar un contrato laboral y a exigir al arquitecto sus consecuencias. Los contratos mercantiles se pactan entre dos personas fisicas o juridicas para establecer un acuerdo. Este acuerdo puede consistir en que una de elias paga a la otra por un trabajo que la segunda realiza y entrega a la primera. AI amparo de uno de estos contratos, un arquitecto puede encargar trabajo a otro profesional liberal, capacitado legalmente para facturar por su trabajo, por ejemplo mediante el pago anual del impuesto sobre actividades econorniccs (IAE) y la dec laracion trimestral del impuesto sobre el valor aiiadido (IVA), incluso trabajando en su estudio, sin establecer con el una relocion laboral ordinaria. Debido al atractivo que para los arquitectos, especialmente los mas [ovenes, tiene trabajar en arquitectura, probeblemente se encuentre una amplia oferta de personas dispuestas a trabajar en estas condiciones. Tambien ayuda a este tipo de prestccion de servicios el desinteres de los mas [ovenes por cuestiones como la proteccion social, la cobertura sanitaria o del desempleo, o la

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odquisicion de derechos para la jubilccion. Esta formula, perfecta mente oplicable cuando, por ejemplo, el arquitecto encarga a otro arquitecto el cdlculo de una estructura, no debe servir sin embargo para amparar el trabajo continuo de un profe sional en el estudio del arquitecto y a sus ordenes: se estaria enmascarando una relacion laboral, lo que esto prohibido por la ley, y resultaria punible en algunos circunstancias. la frontera entre lo legal y lo ilegal en esta cuestion es borrosa. Si la dedicccion del profesional subordinado es complete, su coloborccion es duradera y esto a las ordenes del arquitecto en materia de vacaciones y horario, la probabilidad de que se presuma una relocion laboral encubierta es alta. Una noticia publicada en La Gaceta de los Negocios el martes 20 de septiembre de 2005, describia una requlocion laboral especial que clectoro a los abogados colegiados que mantienen una relocion mercantil (no laboral) con su despacho y, aunque eston cubiertos por la mutualidad del Colegio de Abogados al que pertenecen, no tienen los derechos propios de los trabajadores. Esta requlccion exirniro a los bufetes que den de alta a "los abogados que prestan servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ambito de la orqonizocion y direccion del titular de un despacho de abogados, individual o colectivo" de las sanciones multimillonarias que deberian afrontar de aplicarse positivamente la ley: pago de sus cuotas a la Seguridad Social correspondientes a los ultirnos cuatro ofios. En noviembre de 2005 se publico la noticia de que el Gobierno preparaba un borrador de ley que extiende este tipo de vinculacion (trabajo estable mediante contrato mercantil), que no presupone ni requiere relocion laboral, a todas las sociedades profesionales que cuenten con profesionales del mismo sector. Esta materia es sensible, y hay que darle la importancia que tiene: por una parte, porque es importante respetar los derechos de los trabajadores, sin caer en abusos, ni siquiera de modo inconsciente. Por otra, porque las penalizaciones son cuantiosas, hasta el extremo de que pueden desestabilizar gravemente la economia del estudio o incluso obligarle a cerrar. No se debe correr este tipo de riesgos. Nadie debe enganarse pensando "que nadie se enteroro", ya que, a menudo, es el propio empleado quien, en un momento de irritocion con el arquitecto, denuncia su situocion irregular. Otro fuente potencial de problemas con los empleados procede del establecimiento de un vinculo laboral con alguien con quien ya se esto vinculado por diferentes motivos, par ejemplo, de parentesco o de amistad. Es frecuente que quienes rodean a un empresario, es decir, a un generador de empleo (y los arquitectos, a estos efectos, son tales), Ie pidan que contrate a determinada persona, unas veces pensando en el

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bien reciproco (se trata de una persona preparada y eficcz para el trabajo) y otras en el bien de ese alguien, por misericordia (se trata de una persona en el poro, con responsabilidades familiares) o por apuntarse el tanto. la relccion laboral requiere que se pueda contar con los escasos grados de libertad que ofrece, por lo que no es aconsejable iniciar una relocion laboral con una merma de esta libertad. Por otra parte, la incorporocion de esta persona al estudio preocuporo a los demos, porque la veron como un competidor privilegiado, y puede crear malestar. En todo coso, el arquitecto debe plantearse, con la mayor frialdad posible, que probabilidad hay de que esa persona hubiera sido elegida en una busquedo profesional ordinaria y abierta, por su mera cuclilicccion tecnico, es decir, sin enmascaramientos par la via de la confianza, de la bondad o de otras similares, no mensurables y garantizadas. Si la respuesta no es clara, es aconsejable descartarla. Probablemente baste ese rechazo, incluso en una fase tan previa, anterior a cualquier contrato o compromiso, para que se produzcan problemas familiares, lo que ilustroro acerca de lo que hubiera podido lIegar a suceder si el rechazo se hubiera producido en forma de despido, aunque estuviera justificado por causas importantes y objetivas, unos meses o unos ofios mas tarde.

MOTIVAR: A lo largo del siglo xx se ha profundizado mucho en este motor de la actividad humana que supone la diferencia entre un simple colaborador y otro muy eficiente. Las teorics mecanicistas afirmaban que se trabajaba por dinero: cuanto mas se yea que se puede ganar, mas se trabaja. Pero no explicaban cuol era la causa de que muchos trabajadores no quisiesen trabajar mas aunque se les ofreciera mas dinero, entre otras anomalias. Mas tarde, Abraham H. Maslow clcsifico las necesidades humanas de la siguiente manera: Fisioloqicos, como la olirnentocion, la rope, la vivienda o el descanso. De seguridad, de proteccion contra peligros y carestias. Sociales, de dar y recibir afecto y aprecio. Autoestima, volorocion de uno mismo (seguridad en los propios conocimientos y habilidades) y confirrnocion de esa volorccion por los demos. Autorreolizocion, logro de los objetivos personales, despliegue de las propias capacidades.

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Maslow afirmaba que la sorisjoccion de estas necesidades se procuraba sucesivamente, es decir, que mientras no estuvieran satisfechas las necesidades Iisioloqiccs, las de seguridad y las siguientes apenas cabrian en el horizonte de la persona. Sin embargo, este onolisis no explica la rczon por la cual ciertas personas trabajan activamente en cuestiones altruistas, teniendo apenas cubiertas las necesidades bcsicos. A finales de los ofios de 1950, Frederic Herzberg propuso una teorio que portio de las mismas hipotesis que Maslow, agrupando las necesidades en factores higienicos (que coinciden con las tres familias de necesidades bcsiccs de Maslow) y factores de motivocion (que contienen las dos familias superiores). Pero afirmaba que solo estos motivaban real mente: la insotisloccion de cualquier necesidad higienica solo provoca angustia o incomodidad, mientras que su disfrute no aporta rnotivocion. Douglas McGregor denomina a los factores higienicos como "factores extrinsecos", indicando que pueden ser aportados desde fuera, e "intrinsecos" a los factores motivadores, que solo pueden proceder del interior del sujeto. Juan Antonio Perez Lopez, profesor del lESE, complete mas recientemente una teoria que recoge un tipo de factor muy eficaz en la rnotivocion, al que denomina "tros cendente", que es el impulso de muchas personas encaminado a realizar esfuerzos para buscar el bien de los demos, por ejemplo, una madre por su hijo, o un empleado por su cornpcfiero. Sequn el profesor Perez Lopez, en casi cualquier occion humana intervienen en distintas proporciones tres tipos de motivos: Extrinsecos, cualquier tipo de incentivo realizado por una persona distinta de lo que ejecuta la occion, como el solorio, o los halagos del jefe. Intrinsecos, un resultado de la occion para quien la realiza que depende solo del hecho de realizarla, como el aprendizaje que implica, o el gusto de realizarla. Trascendentes, resultados de la occion en una persona diferente de lo que la realiza, como la sctlslcccion del hombre del nino a quien su madre alimenta, o el trabajo del cornpofiero terminado a tiempo. Aunque en casi todas las acciones humanas estcn presentes una mezcla de motivos diversos, a veces se producen deslizamientos hacia alguno, como el coso de un arquitecto principalmente atento a sus ingresos, otro que los olvida por trabajar en una investigacion en busca de la belleza, u otro que no presta otencion a ninguna de esas coscs, y se concentra solo en ayudar a las personas necesitadas de un poblado lejano y desatendido. Perez Lopez distingue oqui las diferentes "calidades motivacionales" al observar su diferente fuerza y eficacia.

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SALARIO: Forma parte de la sustancia de la relccion laboral y de la naturaleza misma de la organizacion empresarial. A estos efectos, un estudio es una empresa. EI solorio es un deber de justicia, por lo que el arquitecto debe estar atento a que las retribuciones de su estudio sean adecuadas y se paguen puntualmente. Aunque pudiera parecer que cuanto mayor sea el salario, mejor, algunos factores (y no solo la ruina galopante que se presentaria como consecuencia) limitan esta ofirrnocion, Un sueldo netamente superior al habitual en el mercado para un determinado empleo (una diferencia superior al 20 %) reduciro la libertad de cualquier empleado que quiera cambiar de trabajo (coso que pod ria desear par otros motivos no salariales, como la incamodidad con jefes o cornpofieros, dificuhcdes de horario o de emplazamiento) y mermara la iniciativa de los que no quieran cambiar, conscientes de que deben conservar ese empleo a toda costa, y saben que, para lograrlo, lo mejor es no correr riesgos. Un salario demasiado bajo (diferencia superior al -10 %) provocoro descontento, protestas y fuerte rorocion de personal en el puesto. AI intentar contratar a alguien para cubrirlo, solo se pedro optar por candidatos que no son admitidos en ningun sitio. Es importante acertar con el nivel salarial de cada tipo de empleo o puesto de trabajo que haya en el estudio. No se puede improvisar, porque es una materia sobre la que la sensibilidad es grande. Antes de comenzar la busquedo de alguien para cubrir un puesto de nueva creocion en el estudio, hay que informarse sobre el intervalo retributivo que ese puesto tiene en el mercado. Se publican periodicornente estudios de mercado y estadfsticas que informan sobre los niveles alcanzados en ejercicios anteriores por una muestra de organizaciones similares. Los Colegios de Arquitectos podrion realizar estos estudios. Los convenios colectivos de oficinas y despachos de las diferentes comunidades outonorncs contienen un esquema de puestos de trabajo y niveles retributivos para los proxirnos ofios. Son Ifmites inferiores de retribucion.

CALCULO DEL COSTE LABORAL: Los empleados del estudio con los que media una relccion laboral ordinaria tienen un coste que se calcula como suma del salario bruto + cuota de la Seguridad Social (SS) a cargo de la empresa + cualquier incentivo, bono o pago en especie que se haga en concepto de

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retribucion al empleado por su trabajo. EI salario bruto es la suma total de dinero que el empleado percibe a cambio de su trabajo. Una parte de este salario bruto (en torno al 6,35 %) se destina a pagar la parte de la Seguridad Social que Ie corresponde al trabajador; otra (variable en Iuncion del monto total del salario y de las tablas oficiales publicadas para ese ana) la retiene el arquitecto al empleado y la abona trimestralmente a la hacienda publica, en concepto de retencion a cuenta del impuesto sobre la renta de las personas ffsicas (IRPF). Lo que queda del salario bruto una vez descontados esos dos conceptos, es el salario neto, lo que recibe el empleado en su cuenta cada meso Una proctico recomendable es manejor solo dos magnitudes: EI solorio bruto, al contrator, negocior o hablor de salorios con los empleados. EI coste laboral pora la empresa, al calculor los costes o el presupuesto del estudio. AI hacer cuentas en el estudio se deben utilizer los conceptos solorio bruto y coste laboral total y no el de retribucion neta, que no tiene un significado precise, y es sorprendentemente pequefio (mas de un 40 % inferior al coste). Por la misma rozon, es conveniente que los sueldos se negocien siempre usando importes brutos. Los valores indicados pueden vorior con el tiempo, como el porcentaje de cuota a la Seguridad Social o de retencion, el mimero de pagas anuales ccrocteristico del convenio colectivo correspondiente o ciertas bonificaciones temporales de los planes de fomento del empleo. Si se usan los conceptos del modo antedicho, esas variaciones repercutiron en el agente adecuado. Si no es asi, pueden dar lugar a consecuencias indeseables (un aumento de la retencion, por ejemplo, que es dinero abonado al empleado aunque entregado en su nombre a Hacienda a cuenta de sus impuestos, supondria un aumento del coste laboral total si lo que se ha pactado es la rernunerccion neta, es decir, seria un aumento involuntario de sueldo). Estos costes se presupuestan revisando a principio de ofio el salario de cada empleado y negociando esta revision con los interesados.

CALCULO DEL COSTE LABORAL DEL ARQUITECTO: Para calcular correctamente los costes es imprescindible que se incluya en ellos el coste laboral del arquitecto, puesto que su trabajo se incorpora al producto del estudio.

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EI sueldo del arquitecto se determina del siguiente modo: La cuantia del sueldo debe ser la que el arquitecto decide, por ejemplo, la que percibiria trabajando para otros, la habitual del mercado. Generalmente no estero en nomina en el sentido laboral estricto, por 10 que no se Ie procticcron retenciones ni se Ie tendro de alta en el regimen ordinario de la Seguridad Social (aunque podria estar en el regimen de outonornos si Ie conviniera optar a sus prestaciones). Los costes equivalentes (hermandad, seguro medico privado, fondo de pensiones) que el arquitecto decida afrontar, deben incorporarse a su coste, sumondose al sueldo a la hora de calcular su coste para el estudio. Si el arquitecto es el unico duefio del estudio, los pagos mensuales de este sueldo pueden consistir en meras transferencias de dinero de la cuenta del estudio (de la que es propietario) a la particular del arquitecto. Si el estudio tiene personalidad [uridico independiente, pueden tener la forma de abono de facturas que el arquitecto presenta mensual mente.

SUELDO FIJO Y SUELDO VARIABLE: Una formula extensamente aplicada a la fijacion de las retribuciones es la indexocion de una parte del salario al logro de determinados objetivos. Es lo que se llama "retribucion variable". En lugar de un salario bruto anual de 10.000 €, se ofrece un salario bruto total de 12.000 €, del que el 40 %, es decir 4.800 €, se indexoron al grado de desernpefio del empleado. Si el desernpefio es bueno, obtendro los 12.000 €; si es excelente, mas; si es malo, menos. De este modo, el empleado ve que puede ganar mas, y el arquitecto com parte su riesgo con el. Para que este sistema funcione bien, el empleado debe comprender que el objetivo es alcanzable, con esfuerzo, pero alcanzable, y debe sentirse protegido frente a arbitrariedades o comportamientos que afecten a su desernpefio y esten fuera de su control; el coste salarial para el arquitecto ha de variar con la mejor o peor marcha del estudio. EI proposito del solorio vorioble es doble: incentivor el desernperio de los empleodos y comportir con ellos el riesgo. Lo figuro describe el comportomiento ideol de este meconismo: o codo subido o bojodo de lo focturocion corresponde uno subido o bojodo, olgo mas suove, del coste loborol, por lo que el resultodo montiene bostonte estobilidad. En reolidod, el coste loborol es vorioble solo en porte, por lo que sus oscilociones se ocomposon menos o los de la focturocion; otros costes, no voriobles, empeoron el comportomiento del resultodo cuondo bojo la focturocion. Si el solorio vorioble estuviero indexodo a olros magnitudes no

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vinculadas a la facturacion, su efecto sobre el resultado pod ria lIegar o ser contraproducente. Es Iocil medir el grado de desernpefio de algunos funciones, como las ventas y, en general, el personal afecto a la generacion de negocio. Si aportan encargos de calidad aceptable, par el importe presupuestado, se llevcrcn todo el variable poctodo. Cuanto mas aporten, mas se llevoron. y al contrario. Medir el desernpefio de un calculista es mas dilicil. Puede, por ejemplo, indexarse su salario a los metros cuadrados de proyecto calculados con determinado estcndor de calidad; pero hay que tener en cuenta que las incidencias que obligan a rehacer parcialmente los colculos, como rnodiliccciones tcrdics del proyecto, cambios de normativa o incidencias en la ejecucion de la obra, suponen una Ircccion considerable de la dedicocion total del calculista, por lo que habra que disponer de procedimientos para valorar ese trabajo (por ejemplo, contando las horos de interrupcion y proyectando el variable como si Ie hubiera dedicado todo el tiempo), y eso es mas complicado. EI trabajo de los delineantes, el del redactor de los documentos de gestion (presupuesto y plcnilicocion, libro del edilicio, estudio de seguridad y salud, y otros semejantes) y, en general, el de todos los que aportan valor al sistema de operaciones en gabinete o en obra, seguiria un esquema parecido: objetivo de superficie proyectada o ejecutada y tratamiento de anomalias. EI personal que se dedica al soporte de las operaciones, como el encargado de la recepcion, de la limpieza, de la contabilidad o del equipo injorrnctico, no tiene relocion con la produce ion del estudio, por lo que sus objetivos seron fijados de forma convencional, orientado al bien del estudio: por ejemplo, el variable del contable, si se ocupa de la gestion de tesoreria, se puede indexar al nurnero de dies de pago de clientes y a proveedores; el del responsable de informatica al tiempo medio entre fallos del sistema inlorrnotico y/o tiempo medio de recuperocion de cada fallo, etcetera. Estos metodos tienen el encanto de que resultan "cornpliccdos" y a la medida. Pero plantean algunos problemas: Mientras haya muchos encargos, el rnetodo se comporta correctamente; pero, si un ofio flaquean, y el personal (excepto el que genera negocio) se desernpefio bien, podria fallar el principio de compartir el riesgo, puesto que, por ejemplo, el inforrnotico puede haber alcanzado o superado sus objetivos y, por tanto, Ie corresponde un salario elevado. Su irnplcntocion y la oplicocion a cada uno es dificil y laboriosa, al igual que la medicion de los para metros de indexocion. En la proctico se buscan esquemas mas sencillos, que se comporten suficientemente bien. Por ejemplo, indexar el sueldo variable a:

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La Ioctorocion. Aunque parece que solo los que se ocupan de la generacion de negocio tienen control sobre la Iocturocion, la realidad es que depende de todos de un modo u otro. Los cobros. Es una variante mas ccido de la anterior, que estirnulcro a todos, incluidos los vendedores, a procurar que se cobre mucho y pronto. Para el estudio, es una formula segura porque si la gestion de cobros es regular o mala, produciro rechazo en el personal. EI beneficio antes de impuestos. Orienta a todos hacia el objetivo final del estudio, lo que tornbien es favorable. EI primer dia que alguien del estudio comprende que de cada euro que el estudio ahorra, a el Ie correspondero una Iroccion tangible y de]inida, se adquiere un aliado en el control del gasto. Tiene el inconveniente de que requiere que esten todos informados sobre la totalidad de las cuentas. Estos objetivos son Icciles de calcular y se aplican a todos por igual, lo que representa una gran ventaja, porque fortalece y cohesiona al equipo.

GRATIFICACIONES: La gratificacion es una oportocion de libre disposicion que hace el arquitecto a algun miembro del estudio para premiar un esfuerzo extraordinario. Tambien puede hacerla a todos los trabajadores del estudio, en cuantia variable y proporcional al rnerito, Es una forma mas de incentivo o de advertencia, porque tornbien puede reducirse o suprimirse. Puede tener corocter de absoluta excepcion o constituirse en algo habitual, por ejemplo, al final del ofio, pero en cuantias variables para cada empleado. Usadas como un premio decididamente excepcional, discontinuo, transparente y motivado, pueden resolver necesidades concretas del arquitecto. Pero, en general, las gratificaciones son desaconsejables siempre que no se cum plan las condiciones expuestas, y, en muchos casos, aunque si lo hagan, pues los empleados suelen acabar por considerar que es una paga extraordinaria mas, y por lo tanto, que se les debe, perdiendo el corocter excepcional. Cuando se omita o se reduzca constituiro una afrenta. Por otra parte, incitoro a establecer comparaciones.

COMPARACIONES: Los salarios pueden ser altos, normales o bajos; lo que los empleados no suelen tolerar es que el comportamiento del salario sea desigual entre ellos. Si se aumenta el salario de uno de los delineantes y no el de los demos, se produciro un conflicto.

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Es posible hacerlo si las normas transparentes y conocidas por todos preven este tipo de situaciones, por ejemplo, que el que ese ana obtenga un desernpefio mayor, consolide como sueldo fijo una parte del variable ganado ese ofio, o que cuando alguien consiga un nuevo titulo ocodemico. cambie su nivel profesional, con el consiguiente aumento de sueldo. Las decisiones sobre la modificccion de los salarios hay que tomarlas como si fueron a colocarse en el toblon de anuncios, porque suelen difundirse a velocidad meteorico por los canales informales.

REVISIONES Y AUMENTOS DE SUELDO: Una vez definido un esquema de niveles profesionales en la estructuro laboral del estudio, con sus correspondientes retribuciones salariales, cada uno sabe a que atenerse. Cada ofio, el arquitecto onunciorc el porcentaje de ocruolizocion que se oplicoro a los salarios para que conserven su capacidad adquisitiva, que debe ser exactamente el porcentaje publicado por la autoridad como injlocion del ofio. Es una materia en la que hay que evitar ser generoso, porque un 1 % de exceso acumulado ana tras ofio, situoro los salarios por encima del mercado en un perfodo de menos de lo ofios. Los aumentos de sueldo se pueden producir por: Cambio de nivel profesional, que puede producirse porque el empleado asume nuevas responsabilidades, o porque obtiene un titulo universitario. Antiquedod, como los trienios de los funcionarios del Estado, cuyo significado es la volorcclon de la experiencia del empleado, que suele lIevar asociado un aumento de su productividad. Los aumentos de sueldo no deben producirse por un esfuerzo demostrodo del empleado para cumplir con su rnision, porque debe ser lo ordinario y porque un aumento de sueldo es vitalicio, y el esfuerzo ha tenido una durocion limitada en el tiempo. AMENAZAS: Un die, un empleado solicita una entrevista con el arquitecto. Suele ser durante un perlodo de gran tension, en visperas de la entrega de un concurso, por ejemplo. En la entrevista Ie plantea que tiene una oferta de otro estudio, en el que Ie ofrecen un 20 % mas de sueldo. EI arquitecto valora mental mente la cotostrole que implicaria que esa persona abandonase el estudio justo en esas fechas. Es un arquitecto que

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prefiere resolver estos asuntos sobre la marcha, porque no Ie gusta la sensccion de tenerlos pendientes y porque no cree que un poco mas de tiempo para meditar Ie vaya a ayudar a pensar de un modo mas intenso y lucido. En ese tipo de situaciones hay que tener en cuenta que los demos son los que se eston portando bien en estos mementos. Y, sobre todo, no se puede ceder a un chantaje. Suave, legal, pero chantaje. Lo aconsejable en estos casos es sa car un papel en blanco, escribir a mano un texto del tipo "Le comunico mi voluntad de causar baja voluntaria en esta empresa con fecha de hoy. Aqrcdecere que prepare mi liquidocion. (Fecha y firma)", dorselo para que lo firme. Y que se vaya. Es mas Iocil sobrevivir con la tension adicional de tener que terminar el concurso sin ese empleado, que con la tranquilidad de no querer enterarse de que una bomba esto adosada al casco del barco, debajo de la linea de Hotccion. Si se corta una vez con estas intervenciones, no se repiten, y se respira un aire mas lirnpio en el estudio. Tienden a quedarse los mejores, porque se sienten tratados con justicia.

REMUNERACIONES EXTRASALARIALES: Las remuneraciones mas valoradas son las de indole personal o moral, como el aprecio (en sentido literal, de reconocimiento del valor, no como metoforo del corifio}, el respeto (como conlirmocion de la dignidad y de los derechos), o la justicia. Estas remuneraciones se transmiten mediante los hechos: apenas sirve de nada mencionarlas. Los empleados comprueban que se les aprecia o respeta por el modo como se dirigen a ellos o se Ie escucha, ya troves de las decisiones que el arquitecto toma. Si, por ejemplo, antes de encargar un trabajo a un empleado, el arquitecto Ie pregunta que otras cosas tiene pendientes (o mejor aun, si Ie demuestra que lo sabe), y se interesa en estudiar con el como puede engarzarse el nuevo trabajo con el ya pendiente, ese empleado comprobcro que el arquitecto valora su tiempo y respeta su trabajo. Mejorar el reconocimiento social de los empleados, facilitarles que puedan presumir de su trabajo, es otra rernunerocion muy valorada. No se trata de mentir (poner en la tarjeta de visita de un delineante "director de desarrollo qrofico"), sino de dar una dimension social distinguible a cada uno. Por ejemplo, reconocer su contribucion en el logro de determinado éxito. Otro grupo de remuneraciones que resultan muy apreciadas por todos

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son las que tienen que ver con la calidad de vida: las que aumentan las posibilidodes de ocio o de Iorrnocion, como las siguientes: Fijar una hora de cierre del estudio que permita contar con algo de tiempo personal, y hacer que habitualmente se cum pia. Si el mercado lo permite, trabajar en jornada continua todo el ofio. Regalar dias de vacaciones, por ejemplo, uno por cada cinco ofios de ontiquedcd. En ciudades grandes, terminar y comenzar el trabajo antes y despues de los fines de semana o "puentes" con un poco de holgura, para permitir que todos eviten las horas punta de salida y regreso. Estas medidas son mas eficaces si eston programadas, es decir, si no dependen de una decision de ultima hora por parte del arquitecto. No son sorpresas que se regalan discrecionalmente, sino compromisos que la organizacion adquiere con su personal. De este modo todos pueden plonilicor su tiempo y sus viajes. Algunos remuneraciones dinerarias gozan de Iiscolidod reducida, lo que las hace particularmente valiosas. En estos momentos, las principales son: Entrega de acciones del estudio a precio inferior al del mercado, con tal de que se cumplan algunos condiciones (importe y descuento maximo, periodo de mantenimiento minimo por parte del empleado y oferta realizada dentro de la politico retributiva general del estudio). Esta retribucion es mas propia de las empresas que cotizan en Boisa. Primos de seguros de accidente laboral o de responsabilidad civil satisfechas por el estudio. Aportaciones a planes de pensiones promovidos por la empresa a nombre del empleado, dentro de los limites establecidos. Prestornos. con tal de que el interes sea igual o superior al interes legal del dinero en ese momento. Comida, en comedor propio del estudio o mediante cheques de restaurante, con importe maximo limitado por ley. Transporte y guarderia organizados de modo colectivo por la empresa. Gastos de estudios para la capacitacion o reciclaje del personal. No incluye la realizacion de una carrera universitaria. Coche. EI uso de coche de la empresa se valora por el 20 % anual del coste integro del vehiculo. Seguros sanitarios para el empleado, su conyuge y descendientes.

AUTORIDAD, JEFATURA Y MANDO: EI arquitecto ocupa la cuspids del organigrama del estudio. Es el jefe, oquel a quien corresponde la toma de decisiones y, por la tanto, mandar a los demos. La autoridad es la condicion para el mando. Puede ser extrfnseca, como

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la de un cabo primera a quien ascienden a sargento: Ie colocan unos galones y Ie dan la potestad de mandar en un grupo de soldados. La autoridad Ie viene de fuera. Tornbien puede ser intrfnseca, como la de un soldado cuya opinion es respetada y tenida en cuenta por los derncs, que sienten por ello el impulso de obedecerle. La autoridad extrfnseca se suele acatar par miedo a la penolizocicn que el jefe puede aplicar en caso de desobediencia, y suele ir ocornpofiodo de un rechazo emocionol generalizado de los subordinados, que no tienen mas remedio que aceptarla, por la que se obtienen respuestas de mfnimos. En cornbio, la autaridad intrfnseca es admitida con agrado, y obtiene adhesiones casi incondicionales y gustosas. Un equipo motivado esta a las ordenes de un jefe dotado de autoridad intrfnseca. EI arquitecto en su estudio tiene la autoridad extrfnseca asegurada, por ser el duefio, el fundador y el jefe. Si quiere tener odernos la autoridad intrfnseca debe procurar: Poseer conocimientos tecnicos suficientes sobre todos los aspectos de su trabajo. Asumir su deber con profesionalidad y eficacia, como el mejor de sus trabajadores: cumplimiento del horario y de los procedimientos, afrontar los asuntos menos atractivos sin tender a traspasarlos, delegar proporcionando el tiempo, los medios y la informacion necesarios. Escuchar los problemas con prontitud y sin quejas, y adoptar las decisiones necesarias a tiempo. Acertar en la toma de decisiones. Demostrar que tiene una vision clara de los planes a largo plazo. Evitar absolutamente los secretos, las injusticias, las preferencias por algunas personas, los disimulos y las mentiras. Hay que notar que en esta lista no figuran: La tendencia a decir que si. La simpatia. La facilidad para contar chistes o decir piropos o halagos. La mejor presencia fisica. Estas cualidades pueden facilitar la odquisicion de la autoridad intrfnseca a quienes cumplen con la primera lista, pero en modo alguno la suplen.

PARTICIPACION: En la búsqueda de la eficiencia, un componente importante es la motivocion: y un factor que incide a favor de la motivccion es la porticipocion. La porticipocion puede ser real, porque el arquitecto facilita a sus

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empleados la adquisicion de una parte de la propiedad del estudio, o virtual, porque les transmite determinadas consecuencias de la propiedad, sin transferirles la propiedad misma. La pcrticipocion real consiste en vender a los empleados que lo deseen una partie ipoclon en la propiedad del estudio. EI rnetodo para lograrlo suele consistir en ofrecerles unas stock options, u opciones de compra de acciones, que requiere, como punto de partida, que el estudio tenga la forma juridica de sociedad mercantil, ononimo o limitada. Esas opciones se conceden a un empleado como premio, o como parte variable de su salario: "tienes derecho a comprar 100 acciones del estudio, a 50 euros, hasta el 31 de diciembre del aiio que viene". Las opciones tienen siempre un periodo de validez y un precio de compra. Libremente, el empleado puede realizar la compra parcial o total en ese periodo, mediante el desembolso del precio estipulado. Esta formula es interesante para el empleado si el estudio esto distribuyendo dividendos a los accionistas, o si las acciones experimentan suficiente revolorizocion y hay mercado para elias, lo que, en el caso de un estudio de arquitectura, que no cotiza en bolso, es siempre una incognita. Es poco interesante en el caso contra rio a esos supuestos (no se distribuyen dividendos, no hay revolorizocion o no hay mercado); y es contraproducente si el estudio pasa una mala racha, en la que se invita a los accionistas a apartar dinero acudiendo a una ompliocion de capital para superar el bache. Hay que tener en cuenta que provoca en el estudio una necesidad perentoria de distribuir dividendos, lo que no tiene por que ser negativo, fragmenta mucho su capital, mantiene dentro del estudio a personas que quizo ya no trabajan en el, o que, incluso, trabajan ahora en la competencia, obliga a realizar juntas de accionistas con convocatoria publica, y aiiade cierta debilidcd al capital, pues se incluyen en el elementos que no son estrictamente inversores. En general, es una formula de dudosa conveniencia para los estudios de arquitectura. La porticipocion virtual consiste en transmitir a los empleados algunas corccteristicos de la propiedad, sin necesidad de que formen parte de ella. Las mas utilizadas son: Porticipocion en beneficios. Porticipocion en la direccion. La porticipocion en beneficios consiste en asignar a cada empleado un porcentaje de porticipoclon en los beneficios antes de impuestos que obtenga el estudio. Apenas se diferencia del salario variable indexado al beneficio: este ultimo es una parte del salario que se obtiene en proporcion al logro del beneficio previsto, y la porticipocion en beneficios es una parte del beneficio que se distribuye a los empleados. Por ejemplo, si el 10 % de un salario de 20.000 euros esto indexado allogro

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del beneficio previsto, de 100.000 euros, y el estudio logra 200.000 euros de beneficio, el empleado obtendro un variable de 4.000 euros, mientras que una porticipccion en beneficios del 2 % daria los mismos 2.000 euros si se hubiera alcanzado el objetivo, y produciro una paga de beneficios de 4.000 euros. Puede, quizc, producir una mayor sensccion subjetiva de premio, o de dependencia del logro de los objetivos; pero, en el fondo, es lo mismo. Un tipo especial de porticipocion en beneficios es el "bono", una cantidad pactada que se entrega al empleado si se alcanza cierto objetivo de beneficio, y que no se entrega si no se alcanza. No hay relccion lineal con ellogro del objetivo: o se alcanza, en cuyo caso se percibe el bono entero, o no. La porticipocion en la direccion consiste en la constitucion de un orqono de gobierno del estudio, en el que se toma un determinado rango de decisiones (que ha de estar muy cloro y explicito). Y en el que participan todos o algunos de los empleados (estes en nombre de los demos, si eston ahi por eleccion de todos, o en nombre propio, si lo hacen por meritos). Este orqono, que puede Ilamarse cornite de direccion, suele ocuparse de asuntos como los turnos de vacaciones, la eleccion de los "puentes", la csiqnccion de proyectos y reosiqnccion de personas a equipos, las sustituciones de personal de baja, la cprobccion de rnetodos y procedimientos, el destino de las inversiones en equipos y mobiliario, etc. Puede opinar tornbien sobre la cuontificccion de los objetivos a los que se indexa el sueldo variable. Ambos metodos de porticipocion, en beneficios y en direccion, conllevan buenos resultados tanto para el estudio como para los empleados.

FORMACION: Hay una Iorrncclon constante, que se entrega y se recibe sin darse cuenta, que es la que contagia un buen director cuando encarga, corrige y controla el trabajo de sus subalternos, cuando les escucha y les contesta. Cuanto mejor sea, mejor para todos. Esla Iorrnoclon espontoneo puede ser muy importante, pero no es locilrnente controlable, ya que depende de cualidades personales del arquitecto, quien las tiene o no. La Iorrnocion que se puede controlar es que esto formalizada, con objetivos y medios explfcitos. Esta Iorrncclon. aunque se produzca dentro del estudio y no suponga

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salidas de caja ni pago de facturas a terceros, es muy cara: hay que sumar el coste de las horas del que ensefio y del que aprende. Por eso es importante la controtccion de personas que conozcan bien su olicio, sin caer en el error de considerar que cualquiera, con un poco de esfuerzo y de dedicccion, puede acabar adquiriendo la pericia de un buen profesional. En todo coso, el arquitecto debero proporcionar a su equipo al menos dos tipos de conocimientos: los modos propios de actuar (procedimientos) del estudio y la actualizocion o puesta al dio en las disciplinas propias de cada uno: nueva normativa, nuevo software, nuevos merodos constructivos, etcetera. Siempre que se pueda, es preferible acudir a profesionales capaces de imparlir esta Iorrnocion, puesto que sercn mas eficientes y quedoron daramenle de rnoniliesto los costes, lo que perrnitiro que el esfuerzo disponible para lormocion cada ana esle definido y limitado. Estos costes, o una parte de ellos, pueden adquirir la forma de un salario extraordinario, fiscal mente neutro para el empleado. La Iorrnocion es muy valorada por los empleados, y les ayuda a sentirse bien tratados. Sin embargo, no es raro que un empleado, despues de recibir una Iorrnccion importante, por ejemplo, un trimestre de instruccion y procticcs sobre un nuevo método constructivo en otro pais, decida abandonar su empleo, yo que se da cuenta de que su nueva ccpocitocion Ie permite optar a puestos mejor pagados en otro sitio. Por ello, antes de comenzar esa Iorrnocion, es usual que se requiera la firma de un acuerdo de permanencia posterior en el puesto, o el reembolso de los costes al arquitecto en caso contrario.

COORDINACION: La postura comedo de los miembros de un equipo poco motivado para la productividad consiste en exigir que todos hayan terminado su trabajo antes de comenzar el propio. Por ejernplo, el responsable del presupuesto no cornenzoro a elaborarlo mientras no este definido el proyecto en sus pormenores, incluidos los acabados. De este modo, argumentara probablemente, obtiene mayor eficiencio, pues no tendro que corregir el presupuesto con cada modilicccion del proyecto. Este modo de trabajar, con una minima intercccion entre colaboradores, ordena secuencialmente las actividades de conleccion de un proyecto, por lo que el tiempo necesario para su termlnocion sera, probablemente, dilatado. Si coda miembro del equipo tiene claro que saben los demos de coda

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parte del proyecto, que esto yo fijo y que sometido a posibles variaciones, todos pueden ir anticipando su trabajo, y se obtendron resultados muy valiosos. Si, por ejemplo, se calcula el presupuesto de movimiento de tierras, cirnentocion y estructura al terminar el proyecto de la estructura, el arquitecto pedro tomar decisiones mejer informadas sobre la relccion entre el precio y las prestaciones de cerramientos, carpinteria y terminaciones. Avanzar con todo el proyecto en paralelo reduce mucho el tiempo necesario, aunque, para asegurar su calidad, se requiere un esfuerzo adicional de coordinocion: coda uno debe mantener en marcha su trabajo al ritmo que Ie permite el avance de los demos. Y esto implica que todos dispongan de informacion sobre ese avance y de criterio para tomar decisiones. EI rnejor canal de informacion sobre el avance del proyecto consiste en que todos trabojen cerca unos de otros, sin paredes ni barreras, con una actitud abierta y sin sentirse juzgados. Es un canal muy simple, muy antiguo y muy eficaz, y poco compatible con el teletrabajo, excepto para tareas con muchas posibilidades de ser aisladas, como el colculo de estructuras. Aunque se disponga de los medios tecnicos para que los delineantes trabajen en su casa la mayor parte del tiempo, incluso sobre pianos que eston archivados fisicamente en un ordenador en el estudio, este modo de teletrabajo diliculto considerablemente la coordinocion, que requiere, en ese coso, de medics mucho mas complejos. Estos medios, adecuados tcrnbien para equipos de mayor tcrnofio. impide la coordinccion espontonea que se ha descrito, son, por ejemplo, los lIamados sistemas de trabajo concurrente o colaborativo basados en protocolos de cornunicccion que permiten que otros yean el estado actual de un documento (plano u otro], con diferentes niveles de intervencion: solo ver, ver y comentar, editar, copiar, etc., dejando constancia de quien ha intervenido, cucndo y de que modo. Son un buen aliado para obtener altos estcndcres de calidad, pero requieren un importante coste de Iorrncclon, implontocion y explotocion. Los asuntos generales, criterios de octuocion, revisiones de procedimientos o informacion sobre materias generales del estudio, como el calendario del ofio siguiente u otras similares, se pueden comunicar en una reunion general, que el arquitecto convoca con tiempo, publicando su orden del die y durccion. Las reuniones frecuentes son muy costosas en tiempo y general mente poco productivas; una reunion cada trimestre, de media hora o poco mas de durocion, puede estar bien, porque permite un tipo de contacto entre todos poco usual.

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De todos modos, debido a la dllicultod de conseguir que todos esten sirnultdneornente presentes, de que no haya alguien que distraiga la otencion hacia aspectos poco relevantes y de que se mantenga el horario previsto, suele ser preferible el metodo de la doble circuiocion. EI metodo de la doble circulccion consiste en que el arquitecto escribe una nota con cada tema a debatir en una hoja con cajetines de firmas que incluyen solo a oquellos que deben estudiar, opinar y conocer aquella nota. La nota enuncia el asunto, propone una o varias soluciones y requiere cierta respuesta de los lectores. Por ejemplo: EI casillero de arriba indica el orden de circulacion del documento, de modo que coda uno que lo recibe sabre su meso, lo estudia, lo firma ahi y lo paso al siguiente. EI casillero inferior sirve para que coda uno exprese su vola en esta materia. EI arquitecto figuro en la ultimo casillo. Una vez que la nota regresa al arquitecto con la opinion de todos, toma la decision oportuna y la escribe en una copia de la nota, que vuelve a circular para que todos sepan cuol ha sido la decision final. EI metodo es muy ventajoso; uno de sus aspectos positivos es que permite contar con una coleccion de documentos sobre el regimen interior del estudio, que se va creondo poco a poco, muy en contacto con la realidad, y que oyudoro a preparar procedimientos y mejorar la calidad.

DISCIPLINA, ORDEN: La coordinocion requiere que cad a uno este en su sitio a la hora prevista. Y esto se logra si se implanta en el estudio la proctico de cumplir el horario, aprovechar el tiempo y estar cada uno en su puesto. EI terrnino "discipline", con sus connotaciones monaca les o mililares, puede resultcr poco alractivo, pero describe bien ese conjunlo de hobilos que facililan mucho el trobo]o en equipo. No se Irala de hacer alardes de punlualidad, sino de alcanzar un punlo de equilibrio enlre la rigidez a que conduce una orqonizccion disciplinaria y el desorden propio de quien deja que cada uno haga lo que Ie apelezca. La rnision del arquilecto es indicar un marco de liempo y de lugar claro para lodos, y ser despues loleranle y comprensivo con las incidencias que les pueda presenlar, con lal de que sean reducidas en nurnero. Para esto suele bastar con que lodos esten informados de que han de pedir permiso con anterioridad, o justilicor despues la excepcion que han necesilado, de modo que solo se planlean las que verdaderamenle se necesilan y se evitan abusos. EI orden es imprescindible en algunas funciones del esludio, y solo convenienle o innecesario en olras. Es imprescindible en el manejo y conservocion de documenlos, tanto en formalo digilal como en papel.

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Cad a uno debe lener claro donde se guarda cada documenlo, y debe ser facil para cualquiera enconlrarlo sin ayuda, aunque no lrabaje habilualmenle con el, en prevision de ausencias imprevislas. EI orden se basa en pocos principios: Dar a cada documenlo una denominccion univoca sequn norm as conocidas y universales en el estudio, sin usar nombres del eslilo de "nueva version", "ultimo revision" y olros que, una vez perdida la referencia lemporal vigenle en el momenlo de su creacion, dejan de lener significado propio. En general, son preferibles los nombres con significado propio y obvio, como "coso cenzano/esludios previos/planla baja/ocl/03" en lugar de otros mas cripticos, mas adecuados para la biblioleca nacional, como "CCZN-EEPP/PB-01", capaces, eso si, de admilir sin duplicidades 1056 documenlos diferentes. Conservar agrupados sequn un mismo y unico crilerio lodos los documenlos de cierlo Ii po, por ejemplo, junlos lodos los del mismo proyeclo, o juntos en un grupo los pianos de lodos los proyectos y en olro grupo todos los libros de direccion de obra, sin admilir nunca un cambio de crilerio o excepcion. Asignar un unico emplazamienlo para cada grupo de documenlos: una carpela en el disco duro, un eslante en el archivo. Obligar a que cada miembro del equipo deje cada dio lodos los documenlos en su sitio, o en cuanlo dejan de necesitarlos en el mismo die, o cada vez que se ausentan del estudio, aunque sea para hacer una pequefio gestion y volver enseguida. Prohibir la reolizocion de copias imprevistas de cualquier documento, para evitar la dispersion de informacion. Siempre que se pueda, se trabaja sobre el original. Para lograr una cultura del orden en el estudio es fundamental que el arquitecto tenga claro que orden quiere conseguir, vaya por delante actuando como ejemplo, y reaccione con energia ante las primeras manifestaciones de desorden. Todos deben comprender que orden es importante (como minimo, el que afecta a los documentos de trabajo y las herramientas comunes), en que consiste y que riesgos eorren si no lo respetan. Sequn como se posicione, el arquitecto puede permitir que la mesa de cada uno sea un tenderete de papeles y objetos ("yo se donde esto cada coso"), con tal de que no afecte al trabajo del equipo; o bien exigir que el orden abarque tambien ese ambito.

VACACIONES, PERMISOS Y PUENTES: Las vacaciones son dies remunerados en los que, por ley, los empleados

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tienen derecho a descansar, es decir, a no trabajar ni acudir allugar de trabajo. Todos deben saber que tienen derecho a, por ejemplo, 24 dies naturales anuales de vacaciones (lo que indique el convenio colectivo) y este derecho debe respetarse, sin que el arquitecto tuerza el gesto cada vez que a alguien Ie corresponde alguno de estos festivos. EI arquitecto debe regular el modo en que se eligen esos dies: por ejemplo, todos juntos, o en bloques de tres, cinco o quince dies, dependiendo de las necesidades del estudio. Hay quien prefiere cerrar el estudio durante unos dias al ofio, de modo que todos, empleados, clientes y proveedores, pueden programar dicha ausencia, que suelen aceptar con inesperada naturalidad. En otros casos se prefiere el escalonamiento de las voceciones de todos, y se dispone alguna norma que indique cucntos personas pueden solapar sirnultoneornente sus vacaciones, asi como algun criterio equitativo para la eleccion de las fechas. Si el arquitecto consiente que cada uno tome los dios de vacaciones de uno en uno y cuando quiera, pueden aparecer en el estudio los "buscadores de puentes", personas especial mente dotadas para obtener largos periodos de ausencia del trabajo consumiendo el minimo nurnero posible de dies de vacaciones. Invierten muchas horas en "optimizer" el uso de sus dias de vacaciones, e irritan a los demos dernostrondoles sus logros. Una formula mixta (3 semanas naturales en un bloque, o tres bloques de una semana natural, juntos o no, y el resto de los dies de uno en uno, por ejemplo) ofrece suficiente flexibilidad y pone limite al caos. Lo productividod del estudio es moyor cuonto mas se concentran los periodos de vacaciones del personal, de forma que hay un perfodo en el que no hay nadie trabajando, y el resto del tiempo eston todos. Sin embargo, hay que plantearse si el estudio puede permitirse cerrar ese periodo y si el personal aceptara tan poco Hexibilidod. Aderncs de las excepciones al horario que las personas necesitan de vez en cuando, en otras ocasiones deben ausentarse del trabajo durante un die completo, o mas, por lo que piden permiso al arquitecto. EI convenio ha previsto unas hipotesis en las que se tiene derecho a un permiso, como la boda propia, el fallecimiento de parientes hasta determinado grado, una intervencion quirurqico del conyuqe 0 un hijo, etc. La enfermedad del propio empleado Ie do derecho igualmente a ausentarse del trabajo, siempre y cuando Ie haya sido concedida la baja laboral por un medico cuolificodo. Fuera de esos supuestos, el arquitecto no debe conceder permisos imprevistos, asi evitara un trato injusto, favorable a quienes menos

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trabajan. Un criterio satisfactorio es proponer a quien la solicita que aplique uno de sus dias sueltos de vacaciones; y, cuando estes se hubieran agotado, los dios de vacaciones sin sueldo, a los que todos tienen derecho en un determinado nurnero maximo anual (alrededor de 30). En todos los casos es aconsejable oplicor con detalle la normativa: pedir el justificante de baja laboral en coso de enfermedad, y ocuparse de que se produzca efectivamente el descuento correspondiente en el sueldo del mes cuando se haya utilizado un die de vacaciones sin sueldo. Los puentes son dias festivos no oficiales que el arquitecto decide incorporar a los festivos del estudio. En ocasiones tienen la justificccion de que ajustan el numero total anual de horas de trabajo al maximo sefiolodo en el convenio, superado por la disposicion de los festivos oficiales. En otro coso, son un regalo que el arquitecto hace a los empleados. Una buena proctico consiste en estudiar el calendario laboral de coda ofio antes de que comience, y proponer uno o dos puentes desde el principio, que pueden consensuarse con los empleados. Desde ese momenta quedan Iijos, y yo no se discute mas el asunto.

INICIATIVA: La actitud hacia la iniciativa, tanto por parte del arquitecto como de sus empleados, debe ser positiva, porque la iniciativa es una Fuente potencial de enriquecimiento. Por eso el arquitecto debe estudiar cualquier iniciativa que se Ie presente y agradecerla siempre. Muchas iniciativas, oun siendo ingeniosas, no aportan valor al estudio. Algunos pueden despistarle temporalmente, hociendole avanzar en una direccion equivocada. Resulta c1arificador imaginar que se acepta esa iniciativa y como se encuentra el estudio cinco ofios despues. EI arquitecto solo debe admitir a prueba las iniciativas que sean compatibles con la productividad, con la mejora de la calidad, con el aumento del negocio y, en general, con el plan estrcteqico del estudio. Por ejemplo, un arquitecto recibe dos propuestas de sus colaboradores: Alquilar el piso contiguo al estudio; un colaborador ha comprobado que esto vocio, casualmente conoce al duefio y Ie ha propuesto la operocion en condiciones econ6micas ventajosas, ya que aprecia la garantia financiera del estudio. Descartar la produccion interna de pianos en formatos superiores al UNE A2, ya que es un Formato suficiente para la mayoria de las necesidades graficas del estudio. Cuando sea imprescindible producir pianos en formatos mayores, se encorqorcn fuera.

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EI arquitecto, a quien atrae el plan de ampliar la oficina ya que eston muy justos en la actual, fantasea un rate dibujando en un papel como podrian quedar la sala de reuniones, el archivo y otras dependencias, en caso de unir el piso contiguo. Luego recapacita: quiero que el estudio crezca?, apreveo un aumento de plantilla en los proxirnos cinco ofios, o mas bien pienso que debere reducirla un poco? La produccion actual es la que requiere el mercado al que se dirige; y tiene en marcha un plan para la implantccion paulatina de un programa de CAD especializado que, cuando este a pleno reno dimiento, supondro una rnejoro de la productividad de un 20 0 30 par ciento. La conclusion es que no debe alquilar ese piso, aunque estudioro en verano que cosas se pueden tirar o vender para aumentar el espacio disponible; y que obras puede realizar para mejorar la sala de reuniones. EI plotter que tiene el estudio admite papel de Formato UNE AO. Adernos es reciente (faltan dos ofios para que este amortizado), muy ropido y de gran calidad, por lo que la segunda iniciativa Ie suscita poco interes. Por no descartarla inmediatamente, pregunta a su autor si tiene informacion sobre los formatos que se han empleado en el estudio hasta la fecha. Su colaborador ha hecho los deberes, dedicando un par de heres a estudiar el archivo de pianos. "-Un 40 % eston realizados en UNE A2, otro 40 % en A3 y solo el 20 % en A 1 0 AO, por 10 que con el A2 cubririamos el 80 %. Y con un poco de ernpefio, la mayorfa de los pianos delineados en formatos mayores podrian caber en A2, por lo que creo que solo quedaria fuera un 10 %. Ademcs, he hecho las cuentas de a cuonto nos sale el AO impreso aqui y a cuonto fuera, y la diferencia es pequefic". EI arquitecto presta mas orencion a la iniciativa: el ahorro mayor se produciria en el olrnocen, tanto de papel en blanco como de pianos ya delineados, si logran mantenerse siempre dentro del Formato A2. Decide estudiar los pianos que se han realizado en formatos mayores y se Ie ocurre pronto un rnetodo para reducir su tornofio. Opta entonces por explicar este rnetodo a todos, dar la norma de que en adelante no se utilizoro papel mayor que UNE A2, y esperar a que haya que reponer el plotter para comprar otro de menor formato, a rnenos que necesite el espacio que ocupa, que puede ser mas caro que el precio de sustitucion del plotter. A pesar de que solo incorpororo la segunda iniciativa, el arquitecto agradece las dos y analiza si merece la pena felicitar a sus dos colaboradores en publico.

SANCIONES Y DESPIDOS:

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La seleccion cuidadosa de cada miembro del equipo y una correcta politico interior suelen producir un clima de trabajo eficaz y agradable para todos. Pero si ha fallado alguno de esos factores o, aunque no haya fallado, alguno de los colaboradores comienza a comportarse de modo que entorpece el buen ambiente humano o de trobajo, el arquitecto debe salir al paso de ese proceso para atajarlo lo antes posible. EI comienzo ha de ser comunicar a esa persona, sin rodeos ni suavizaciones que puedan enturbiar el mensaje, que su actitud, conducta, cumplimiento del horario o rendimiento no son los que se esperan de el. Un mensaje positivo (estoy seguro de que te esforzorcs para recuperar tu actitud habitual) es suficiente para terminar. Las amenazas, veladas o no, suelen ser inutiles o contraproducentes. Si esa cornunlcccion no produce el efecto deseado al cabo de un tiempo (es frecuente una reoccion positiva inmediata de corta durccion, lo que es equivalente a nada), el arquitecto no debe engaiiarse con nuevos plazos o conversaciones, y pcscro a oplicar alguna soncion de las previstas en el convenio, en luncion de la gravedad de la falta cometida (remitimos al convenio para la tipilicocion de faltas leves, graves o muy graves, y sus correspondientes sanciones). En general, la primera medida es una cornunlcccion por escrito, con copia que se hace firmar (con un texto de antefirma del tipo "Recibi el original, sin que se presuponga mi oceptocion de los hechos" que elimina los reparos a la hora de firmar y ajusta el alcance de la firma a su verdadera dimension: dar fe de que se entreqo y recibio la ornonestocion en cierta fecha); la soncion va desde la propia ornonestocion por escrito, o una suspension de empleo y sueldo por un dia, hasta el despido definitivo sin indernnizocion. La ropido reoccion del arquitecto ante la mala conducta de un subordinado, y su seguimiento atento y proporcionado, son el rnejor mensaje al estudio de que alguien esto pendiente de las cosas y las cuida: eso afianza a los mejores y produce buen ambiente. La reoccion a tiempo tornbien facilita la recuperocion del que se estaba despistando y hace que sean suficientes las sanciones pequeñas. EI arquitecto puede tener que despedir a alguno o a algunos de sus colaboradores, forzado por las circunstancias del negocio: no hay trabajo para todos. Es una situocion ospero, que resultoro tanto menos penosa cuanto antes se detecte, se admita y se reaccione ante ella. Hay que despedir a alguno de los colaboradores, yo que es preciso reducir gastos, y el mayor gasto del estudio es el correspondiente a las norninos. Es una decision

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necesaria. Puede servir de ayuda la considerccion siguiente: "o despido a X, o se quedoron todos sin trabajo un poco despues". Lo que no conduce a ningun lado es la ilusion voluntarista de actuar suponiendo que los encargos, el trabajo y el dinero reqrescron la semana que viene. Si se ocnio asi, en un plazo muy breve se oqotoron las reservas dinerarias del arquitecto, que ni siquiera pedro pagar las indemnizaciones a los que se queden en la calle. En cambio, si se despide a quien hubiera menester, y regresaran los encargos, es facil y positivo volver a ofrecerle su puesto de trabajo. Un despido de estas caracteristicas es menos trournotico si: EI arquitecto ha reducido voluntariamente sus ingresos personales con anterioridad por dar ejemplo y para tener mayor seguridad de que octuo con rectitud. Se elige al contratado mas recientemente, o a la persona cuya ausencia del estudio resulte menos lesiva para la supervivencia del estudio, y se Ie explica osl, ya que una preocupocion aguda de esa persona sera "zpor que yo?", y nadie puede pensar que se Ie ha tratado injustamente. AI comunicar el despido, se Ie explica que es una medida en la que no ha habido responsabilidad personal par su parte, y se Ie ofrece la recontrotccion preferente en el caso de que se restaure la situccion del estudio; de igual modo, se Ie facilita la entrega de buenas referencias para los nuevos empleos a los que opte.

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APROVECHAR BIEN EL TIEMPO:

Un arquitecto realiza su trabajo y dirige el de sus colaboradores en un marco estrecho y de bordes rigidos: su tiempo laboral. Todos los recursos son limitados, pero solo el tiempo es inextensible e irrepetible.

DESTINO DEL TIEMPO: La primera decision consiste en distribuir el tiempo en grandes bloques. EI esquema clasico es: Un tercio para trobojor. Un tercio para descansar. Otro tercio para todo la demos: familia, relccion, olirnentocion, desplazamientos, etc. Este esquema ha de ajustorse al coso personal, que probablemente necesite menos tiempo de descanso diorio. Esta primera decision permite fijar el nurnero de heres de trabajo onuoles.

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Se descuentan 4 semanas para vacaciones y 12 dies festivos anuales adicionales. Se anaden 40 medios dias de 4 horas de trabajo.

FUNCIONES DEL ARQUITECTO: EI trabajo del arquitecto se puede descomponer en funciones o cometidos principales, que son secciones del trabajo que tienen objetivos y procedimientos propios y distintos. Por ejemplo, la Iuncion de disefio o la de coordinocion del trabajo de los colaboradores. Las funciones del estudio son las funciones del arquitecto; a medida que el estudio crece, una parte de las funciones del arquitecto es asignada a otras personas. Un primer cnolisls necesario para gestionar bien el tiempo consiste en la redoccion de una lista completa de las funciones, cuidando que se mantenga la escala para no perderse en detalles y procurando que no falte ninguna. Por ejemplo. Busqueda de nuevos encargos (relaciones publiccs, entrevistas, cornunicocion). Coordinocion del trabajo de colaboradores internos y externos. Eloborocion de los proyectos (disefio, desarrollo, colculos, gestiones). Direccion de las obras (cdjudicocion y controtccion de constructora, plonilicccion, control de calidad de ejecucion, resolucion de problemas). Resolucion de los asuntos internos del estudio (recursos humanos, procedimientos y metodos, gestion econornico, asuntos societarios, financieros y fiscales, mantenimiento del local, equipos y rnobiliorio, etc.). Atencion a los clientes (programa, problemas, consultas). Una vez completa la lista, se asigna a coda luncion el peso en porcentaje de dedicocion que serio logico que tuviera, sequn el modelo elegido para el estudio, su posicionamiento, sus recursos y los objetivos propuestos, se ordenan las funciones con un criterio de importancia y posibilidades de deleqocion. En primer lugar las mas importantes, aquellas que el arquitecto debe hacer por SI mismo, y al final las menos importantes o las que puede delegar en otros. EI arquitecto obtiene asi un modelo de distribucion de tiempo. Como estas funciones se distribuyen de forma desigual a lo largo del tiempo, se puede completar la osiqnccion de peso a las tareas ofiodiendoles un criterio de comportamiento para su reparto en el tiempo. Por ejemplo. Biisquedo de nuevos encargos 10% Aumentar o Coordinacion del trabajo de5% asegurar dias Todos los colaboradores los proyectos Reducir si es Eloborocion de 50% Direccion de obras Resolucion de asuntos internos 25 % 5% posible En sus fechas Reducir posible si es

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Atencion a los clientes

Reducir si es posible De este modo se esto en condiciones de encajar las tareas en un horario semanal tipo. Las funciones cuya frecuencia sea inferior a la semanal deben incluirse en la Ircccion que les corresponda, porque una plonilicocion bisemanal o mensual es muy dificil de mantener en la cabeza y, por lo tanto, de lIevarla a cabo. Una osiqnocion posible seria: Dedicacion de tiempo en % L Busquedo de nuevos encargos 2 3 4 5 6 Coordinacion del trabajo de10 colaborodores los proyectos Elaborocion de 80 Direccion de obras Resolucion de asuntos internos Atencion a los clientes 10 15 M 50 10 40 100 X J 5 80 50 25 25 0/0 10% 5% 50% 25 % 5% 5%

5%

Esta distribucion incluye: un tiempo diario para la coordinccion, con mayor dedicccion ellunes para preparar el trabajo de todos durante la semana. medio dia para captar clientes, el martes. un dia de direccion de obras, el rniercoles. un dia para los asuntos internes, el viernes. pequeños excedentes que proceden de la osiqnocion parcial de las funciones colihcadas como "reducir si es posible". La definicion de estos pesos permite un mejor conocimiento de la capacidad real del estudio y la deteccion del momenta en que es necesario aumentar el equipo de trabajo. Por ejemplo, una consecuencia de esta osiqnocion de pesos es que el arquitecto puede mantener abiertas las obras que pueda dirigir en un die a la semana, no mas. Puede tornbien rnodificor el contenido de su Iuncion, espaciando las visitas a algunos obras (reduciendo conscientemente la calidad o mejorando los procedimientos para conseguir lo mismo en menos tiempo), o delegando una parte en un colaborador. Tambien puede ampliar el porcentaje asignado a esa hmclon, porque considere que es viable hacerlo; en tal coso, otra Iuncion va a quedar disminuida y durante cuonto tiempo, csi como las medidas paliativas que odoptcro para reforzarla. Lo que no puede es aumentar de facto ese porcentaje sin meditar en sus consecuencias, confiando en que coman tres la comida de dos y no pose nada. Esos excesos espontoneos se producen siempre a costa de las funciones menos atractivas, que tienden a quedar descuidadas. Si una obra exigiera que las sesiones de direccion se realizaran otro die distinto

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del previsto, agotados los argumentos del arquitecto por defender el rniercoles, puede intercambiar el correspondiente porcentaje de tiempo con otra Iuncion del die requerido, pero es mejor evitarlo, porque la rutina es un ingrediente esencial en la mejora de la productividad del estudio, yo que ayuda a que todos cuenten con que tal dia el arquitecto estero o no, y adaptan a ello su ritmo y sus consultas. Por supuesto, las ausencias programadas ofrecen tornbien oportunidades para la relojocion del personal, que deben soslayarse con los medios adecuados (motivocion y sentido de la responsabilidad, controles, como Ilamadas inesperadas o actividades asignados, etc.). Un arquitecto poco acostumbrado a gestionar su tiempo tiene probablemente dos sal· vedades que hacer a lo dicho: "Yo atiendo a los clientes cuando los clientes la demandan, no el jueves de once a once y veinte; y lo mismo me paso con el colculo de estructuras o las gestiones, que las hago cuando tengo que hacerlas, no cuando yo quiero". "No hay que complicarse tanto la vida, porque las cosas no son tan rigidas: en mi estudio, desde siempre, cuando ha hecho falta un esfuerzo adicionallo hemos sabido dar, y cuando ha hecho falta atender mas encargos, hemos aumentado un poco nuestro capacidad, y no ha pasado nada, porque yo se sabe que donde comen dos, comen tres".

PLANES ACTIVOS O REACTIVOS: Si no se programa el tiempo, su osiqnccion es reactiva. Esa osiqnccion poco o nada premeditada tiene tantas probabilidades de ser acertado como las que tienen unas lineas negras trazadas al azar de configurar la planta de la Villa Saboya. Como el arquitecto siempre intenta sacar adelante un plan, aunque su asignacion de tiempos sea eminentemente reactiva, loqroro asignar a las lineas un cierto peso, con lo que tal vez obtenga un resultado que recuerde a Mondrian, a Malevich o a Kandinsky. EI tiempo es un factor demasiado critico como para usarlo sequn convenga a los demos. Algunos veces nos vemos obligados a realizar ciertas actividades en un tiempo impuesto: clientes intransigentes, muy ocupados o muy conscientes de su plonificocion y de su poder, que obligan al arquitecto a adaptarse a ellos. Pero en un elevado rnirnero de casos, para que el plan de osiqnocion de tiempo se cumpla, basta con proponerselo. Cuando surge la necesidad de realizar un colculo, en lugar de acometerlo inmediatamente, el arquitecto lo anota en el primer hueco disponible en un periodo asignado a esa luncion. Cuando llama un cliente, o el constructor, se Ie do una cita con el mismo criterio.

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AI cabo de unos meses de proceder osi, coda Iuncion ha sido atendida sequn nuestro previa csiqnocion de pesos, y tiene una determinada lista de espera. Es el momento de revisar esa osiqnocion para que se ajuste mejor a la demanda real que el arquitecto tiene. Si al hacerlo se obtuvieran unos pesos inadecuados, porque quedase demasiado poco tiempo para las funciones importantes, se debe revisor las que el arquitecto pod ria delegar para recuperar el tiempo necesario. Con la nueva osiqnocion de pesos se prepara una nueva agenda semanal.

FORMALIZACION O ESPONTANEIDAD: En la medida en que su posicionamiento e identidad sean compatibles. Es el coso de los estudios dedicados a la investiqccion formal, cuyo principal valor oficdido es la creatividad, de los que los clientes esperan lo inesperado, lo sorprendente. Estos estudios toleran bien que, mientras un arquitecto disefio un encargo grande, otros tres tarden el doble en realizar el boceto de un encargo pequefio, En ellos es cierto que donde comen dos, comen tres. Los estudios orientados allogro de estcndores de eficiencia para el cliente deben olrecer calidad, es decir, un nivel previsto de acabados, cumplimiento de presupuestos y plozos, rentabilidad y seguridad. Estos estudios han estado manteniendo sistemas poco formalizados durante muchos ofios, ya que los elevados rnorqenes y la escasez de competencia les permitian holguras. Pero las circunstancias del mercado a partir de 1997 han limitado mucho estas holguras. Para obtener cierto nivel de calidad (en el senti do de que las especiliccciones del servicio sean previsibles) con unos honorarios competitivos es necesario disponer de un sistema de operaciones formalizado, que permita saber de antemano cuontcs horas se van a destinar a los detalles constructivos y cucntos a la direccion de obra o la cornprobocion de certificaciones. En una situccion madura, una hora de arquitecto que se deje de oficdir al servicio previsto irnplicorc una perdido de la calidad esperada; y una que se ofiodo inesperadamente reduciro la rentabilidad. Mientras el mercado no este maduro, porque desconoce la calidad esperable o porque la Iijccion de honorarios no sea acorde con el valor oficdido, oun quedoro espacio para que coman cinco donde antes com ian cuatra, o diez donde antes nueve.

ACTIVIDADES: Las funciones coinciden con grandes areas de trabajo que el arquitecto

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ha de atender. Son pocas y bastante parecidas para todos los arquitectos. No tienen durccion ni hora de comienzo, sino importancia, prioridad, peso. No depend en de un encargo u otro. Son qenericcs: como la Iuncion de elcborocion de proyectos o de coordinocion del trabajo de los demos. Las actividades son operaciones especificas de cada encargo que empiezan y terminan, y se ordenan para lograr su culrninccion: una actividad es. por ejemplo, estudior la viabilidad de un determinado solar, dibujar el plano de emplazamiento o de cubiertas de aquel proyecto, calcular su cirnentocion, preparar el presupuesto. Se caracterizan porque se encuentran en un estado preciso de desempefio: o estan sin iniciar, o en curse, o terminadas. Todas las actividades corresponden a una funcion, por lo que se han de encajar en su tiempo asignado. "Encajar" tiene un significado positive, de congruencia o odecuccion, y otro negativo, de esfuerzo para que algo ajuste. Para atender proporcionadamente cada encargo y cada luncion, una vez hecha la lista de actividades, hay que calculor una durocion a cada una y darle una fecha de inicio posible, compatibles con la disponibilidad real de la Iuncion correspondiente. Esto restringe la espontaneidad del trobajo en el estudio y limita el tiempo total que se puede dedicar a dicha actividad; es una practico que no resulta Iocil al principio, porque no es habitual entre los arquitectos. Las actividades que se deben desarrollar dentro del tiempo asignado a cada funcion se definen en la plonificccion. Esos condicionantes previenen el perfeccionismo y situcn al arquitecto y a su esludio en contacto con la realidad, eliminando distorsiones causadas por la ingenuidad o el voluntarismo.

IMPORTANTE, ORDINARIO O URGENTE: Importante es lo que afecta al presente o al futuro del estudio de modo relevante, fortaleciendo su desarrollo y su actividad. Su descuido puede tener consecuencias graves. Ordinario es lo que se espera que el arquitecto realice habitualmente. Si lo hace, no se obtienen resultados excepcionales, pero su descuido produce perdidcs de calidad que son perceptibles en el trabajo de todos. Urgente es lo que debe estar disponible en un momento cercano. Puede ser irnportante o no. La importancia de una luncion define la prioridad y la durccion aceptable de sus actividades. La prioridad sirve para elegir entre una y otra actividad

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en caso de conflicta. Una actividad importante merece mas tiempo que una que no lo es; pero, sobre todo, es la elegida en caso de que solo quede tiempo para una de las dos. La urgencia define el momenta en que se ha de intercalar una actividad, pero su prioridad o durccion dependeron de su importancia, no de su urgencia. Numerosas cuestiones aparecen como urgentes, sin que necesariamente lo sean. Para discernir la autenticidad de una urgencia hay que valorar las consecuencias reales que conllevaria su retraso. Cuando los colaboradores comprueban que el arquitecto no atiende los asuntos ordinarios, los decoran como urgentes para que se les atienda. la forma especial mente critica en que se presentan los asuntos urgentes puede cousar que se les dedique el tiempo de otras actividades mas importantes, lo que realimentaria el problema. Hay que destinar el tiempo a lo importante y a los asuntos ordinarios. Si no se puede atender todo lo importante y lo ordinario, hay que reaccionar pronto: Acortando la durocion de las actividades menos importantes. Delegando actividades en colaboradores. Eliminando parte de las actividades, neqondose a hacerlas.

TENSION, PRODUCTIVIDAD Y URGENCIA: Las actividades urgentes estcn ocornpcfiodcs por tension emocional, o estres, que es un recurso del organismo para aumentar el rendimiento durante cortos periodos. Mantener un grade aceptable de tension y procurar que los demos del estudio hagan lo mismo es beneficioso. Pero la ocurnulocion de asuntos urgentes puede hacer que la tension supere la barrera y provoque una ropido perdido de rendimiento. Si se desatienden asuntos urgentes, es frecuente comprobar que un alto porcentaje de ellos en realidad no corrian prise, y no paso nada. Y al tener tiempo para procesar los asuntos importantes y los ordinorios, los urgentes quedan reducidos a una cantidad asumible.

HACER LAS COSAS CUANDO HAY QUE HACERLAS: Hay que conseguir que todos consideren normal hacer las cosas cuando hay que hacerlas. Por ejemplo, dar un recado cuando se ha recibido, contestar un correo electronico sobre la marcha, un fax en el mismo dio en que se ha recibido y una carta en 24 horos. Asi procuran actuar los

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interlocutores del arquitecto, y les sorprenderia que el actuara de forma diferente. Hay que terminar las actividades a tiempo. EI modo de conseguirlo consiste en delinir el tiempo disponible y considerarlo rigido, adaptando el contenido de la actividad al tiempo disponible y no al reves. Si se dispone de tres horas para comprobar el estado de una obra, y se tarda media horc en ir y lo mismo en volver, hay que preparar los puntos a controlar de forma que se ajusten a las dos horas disponibles. Si el jefe de obra iniciase una conversccion sobre un reformado, o un problema de cualquier especie, y no quedase tiempo, se Ie pi de que la redacte concisamente y la envie por fax o correo electronico, Si quiere que el arquitecto compruebe unas muestras de color o cualquier otra cosa, se Ie ruega que la proponga para el orden del dia de la proxima visita. Y si afirma que tiene mucha prise, porque si no se retrcscro la obra, se Ie amonesta por su falta de prevision, se Ie hace notar que el plan de cada visita esto previsto de antemano, y no se Ie hace caso. De otra forma, sera su argumento futuro y definitivo. Un enfoque correcto consiste en marcar como estondor del estudio la obligacion de terminar cada dia todos los asuntos abiertos, no dejando nunca nada para manana. Con una perspectiva un poco distante se comprueba que es el unico procedimiento duradero para sobrevivir. Permitir que se produzca un encharcamiento de 15 dies de trabajo, por ejemplo, solo causa un retraso de 15 dies en todo, pero hay que seguir haciendo la misma cantidad de trabajo cada die, aunque quince dios mas tarde. Si no se consiente la demora, se mantiene todo el trabajo al die, lo que reduce la tension personal y ayuda a estar en la realidad. Dejar las cosas para luego es un procedimiento infalible para alcanzar sirnultdneomente altas cotas de tension y de ineficacia. Las cosas sin resolver se amontonan en un area de la mente, desde donde van transmitiendo presion al resto. Unas veces es un recurso obligado por el cansancio; pero casi siempre es un modo de camuflar que resultan desagradables, que no apetece hacerlas. Cuando se presiente (ya que no suele reconocerse abiertamente, la que facilitaria su tratamiento) que un asunto amenaza con enquistarse de este modo, es imperativo afrontarlo, analizarlo y profundizar en el hasta comenzar a resolverlo. Si el arquitecto no hace un plan, es probable que cada manana comience su trabajo siguiendo pautas espontoneos, empezando, por ejemplo, por lo: mas urgent. mas Iocil. mas agradable.

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mas corto. que conoce mejor. primero que Ie piden. en lugar de hacer lo que tiene que hacer, lo que todos esperan y necesitan que haga. Hay quien prefiere el vertigo de hacer las casas en el ultimo minuto, quizo por amor al riesgo. Es un modo de actuar poco compatible con el trabajo en equipo o, al menos, con la buena salud mental de los miembros del equipo. La plcnilicocion es menos estimulante pero mas eliccz. Algunas actividades, como la informacion, solo son rentables durante un breve periodo. Aunque esto muy arraigada la idea de que toda informacion es valiosa, en realidad un exceso de informacion puede ser nocivo, ya que no se cuenta con tiempo para procesarla. Conocer todos los detalles del proceso de concesion de la licencia de una obra es, sin duda, disponer de mucha informacion. Pero la informacion significativa, lo que sirve para tomar decisiones, es saber si la han concedido o no, y, en este coso, por que y como subsanarlo. Lo demos solo acostumbra a suponer un estorbo.

CLASES DE ACTIVIDADES: Actividades directas son todas las necesarias para Ilevar a cabo un encargo. Los restantes actividades del estudio, no vinculadas a un encargo determinado, como las destinadas a conseguir que el estudio siga en marcha o a la generacion de negocio, son las actividades indirectas. Las actividades importantes suelen concentrarse en las indirectos, y las ordinarias en las directas. Hay un tipo singular de actividad que se caracteriza porque no tiene fecha fija de ejecucion, se programa sin una durocion estimada. Son las gestiones o tareas pendientes, los cosas por hacer, que se anotan en una lista y se van resolviendo a medida que se puede. Algunas tienen fecha de vencimiento porque, por ejemplo, es necesario haberlas realizado con anterioridad al inicio de una determinada actividad. Las actividades extern as tienen como interlocutares a personas ajenas al estudio, como los clientes, los proveedores o las constructoras, o se realizan fuera de su sede, par ejernplo, en las sesiones de direccion de obra. Las actividades internas se realizan entre personas del estudio y dentro de el.

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Ciertas actividades son estroteqicos, es decir, preparan el terreno para muchas otras durante un intervalo dilatado de tiempo. Siempre son actividades importantes. Por ejemplo, programar el trabajo de todos para el trimestre, el mes o la semana; preparar el presupuesto del ofio: o buscar encargos. Como todo lo que requiere pensar y tomar decisiones, exige mucho esfuerzo, por lo que resultan poco atractivas y es facil buscar excusas para eludirlas o posponerlas. Algunas actividades se realizan por varias personas a la vez, otras son individuoles. Estas ultirncs tienen la productividad garantizada, con tal de que se trabaje bien; las primeras causan reducciones de rendimiento de algunos o de todos los implicados, por lo que deben limitarse al maximo, a menos que se haya logrado un eficiencia en el trabajo en equipo en grado excelente, en cuyo caso la conclusion sera exactamente la contraria.

TERMINAR BIEN A LA PRIMERA: Un ultimo tipo de actividades es la "actividad inacabada". Dar por finalizada una actividad requiere un especial grado de determinacion par parte del arquitecto. Hay que esforzarse para lograr que el trabajo quede completo en el tiempo previsto. Para conseguirlo es preciso que la estirnocion del tiempo necesario se ajuste a la reo lidad, aprovechar el tiempo disponible. Hay que hacer el trabajo bien a la primera para eludir los repasos y las comprobaciones. Y hay que terminar los trabajos. Las actividades que no se han acabado del todo aumentan la ansiedad.

REUNIONES: Las reuniones son un tipo caracteristico de actividad: varias personas comparten su tiempo realizando juntos una misma actividad. Requieren poco esfuerzo personal de varios de los asistentes, por lo que, al reyes que las actividades estroteqicos, resultan atractivas y son un recurso habitual para reducir el ritmo y hasta para descansar durante el tiempo de trabajo. Siempre que se pueda se deben evitar. Y esto es posible muy a menudo. Las reuniones destinadas a la informacion o a la resolucion de problemas pueden susti· tuirse por un papel que circule entre todos: cada uno lo lee, lo firma y lo pasa al siguienfe en la lista de clrculccion. Las reuniones para la coordinccion del trabajo del equipo, que requieren la respuesta de cada uno

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para el plan propuesto, son un medio eficoz para que quede definido en pocos minutos el trabajo semanal de todos, pero requieren uno buena preporocion. Esta preporccion es equivalente a escribir en un folio el plan Y po nerlo en circulccion para que cada uno asuma su quehacer, se entere del de los demos y exponga las posibles dificultades, por lo que la reunion no ahorra tiempo. La reunión define y consolido el equipo, ayudando a que se sienta como tal, y puede reforzar la posicion del arquitecto como director, aunque para la consecucion de estos fines boston una o dos reuniones anuales. Las reuniones con la propiedad, o con esta y la constructora, son mas dihciles de evitar. En este coso, son mas eficaces si el arquitecto: Redacta y envia previamente a todos una agenda de la reunion que define el objetivo que se persigue y los temas a tratar, el tiempo disponible para coda uno, con el ruego de que si quieren abordar cualquier otro tema, lo indiquen con ontelocion. Adjunta la docurnentocion necesaria y cuida que solo queden convocados aquellos a quienes concierne. Durante la reunion, esto atento a que todos los temas previstos se traten con brevedad y se definan conclusiones y decisiones sobre coda uno, impidiendo que se hable de asuntos diferentes a los previstos, cortando cualquier diqresion o cualquier exceso en la durccion prevista. Para conseguirlo, sequiro un orden fijado y procuroro no apartarse de el: - Planteamiento inicial y cportccion de informacion en datos concretos. - ldentilicocion del problema y onclisis de sus causas. - Estudio de posibles alternativas. - Adopcion de la solucion. - Plonilicocion de su irnplontocion: cometidos, recursos, etapas, calendario. Redacta un acta en lo que se incluyen principal mente las decisiones adoptadas sobre coda punto; en muchos casos, las actas solo reflejan estas decisiones. Son ley, y no se revisan si no concurren causas graves. Termina a la hora prevista, aunque queden temas por tratar, de modo que todos cuentan con que a esa hora yo estorcn libres. Si lIegase la hora de una reunion y no se hubiera preparado, es siempre mejor canceIorio o posponerla: as! no se pierde el tiempo.

DIMENSIONAR LAS ACTIVIDADES: En una reunion la propiedad sugiere rnodificor la situccion de un bono, lo que perrnitiro mejorar el funcionamiento de una planta del edilicio. EI arquitecto aprueba la sugerencia, y su entusiasmo y sus go nos de dar un buen servicio al cliente provocan que ofiodo "es una rnodificocion sencilla, nos llevoro pocos horas de trabajo". Puede incluso que ofrezca un presupuesto sobre la marcha de la repercusion en los honorarios de este trabajo: "quince horas, a ciento veinte euros la hora, mil ochocientos euros". La propiedad acepta, y se va.

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Le oyudoro a ser mas prudente el conocimiento de una ley universal: cualquier trabajo adicional es muy laborioso, especialmente si parece poco coso. Para ser mas prudente, debe adquirir consigo mismo, o mejor con los demos del estudio, el compromiso de que no proporcionorc jorncs plazos ni precios sobre la marcha. Cuando se piensa en la dimension de la actividad, es frecuente que solo se tenga en cuenta una parte del trabajo que se realiza con dicha actividad, por ejemplo, la modi Iicocion de los pianos de planta del proyecto, ya que es dilicil considerar sobre la marcha que otras repercusiones tendro esa rnodilicccion. Por ejemplo, en la estructuro, que quizo este ya calculada y pagada; en las instalaciones, de las que tal vez ya se haya ejecutado en obra la arqueta a pie de bajante en el viejo emplazamiento del aseo; en las mediciones, que habra que retocar; en los alzados, etc. ¿ Y el tiempo necesorio para estudiar que otras consecuencias tendrc el cambio?, ¿Y la gestion de sustitucion de los pianos, tanto en el estudio como en la constructora?, ¿Y la correccion de los errores que probablemente oporeceron porque el jefe de obra no tiro todos los pianos viejos y, por ejernplo, los agujeros pasatubos en los forjados se realizaron con los viejos? Cualquier cambio, cualquier actividad, cuesta mucho hacerla; y solo se puede sober su alcance despues de haberla estudiado concienzudamente. Si el arquitecto se ve obligado a anticipar un presupuesto de tiempo o de dinero para una actividad de este tipo, solo puede acercarse multiplicando por lo que su infuicion Ie dice. Y a menudo se quedoro corto. Las leyes de Murphy son coteqoricos: nada es tan sencillo como parece, todo Ileva mas tiempo del que deberia, si algo puede fallar, ocoborc por fallar. Para poder prever la cantidad de tiempo que sera necesaria para realizar una actividod hay que: acertar al predimensionar el tiempo, tener en cuenta las incidencias posibles. Para acertar en el predimensionado del tiempo, la experiencia es importante. Pero aun lo es mas que la actividad este bien definida, separada con cloridcd de las precedentes y de las consecuentes, que las condiciones de su inicio, sus objetivos y su resultodo esten bien determinadas. Esta definicion elimina prccticornente ombiquedodes y focilita la osiqnocion de una durccion definitiva. La durocion debida a las incidencias puede definirse mediante un porcentaje de aumento, que esto en luncion de la probabilidad de que se presenten.

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ASIGNACION DE ACTIVIDADES: Las actividades aparecen de forma sucesiva y desordenada. Si no hay un plan, el orqui tecto las amontona en una pile, mas o menos por orden de Ilegada. Si se dispone de un marco semanal de tiempo asignado a cada Iuncion, al oparecer una nueva actividad el arquitecto la coloca la ultima en la pila de esa Iuncion. La osiqnocion de tiempo semanal a cada Iunclon y el apilado de actividades par funciones permite que el arquitecto sepa cuontcs terrninoro esta semana (las dos primeros y la mitad de la tercera, en el ejemplo de la figura de la poqino siguiente) y cucntos quedoron para los proxirncs. AI plcniliccr coda semona, se revisa el orden de los cctividades en cada pila y la asignacion de tiempo a cada Iuncion. Por ultimo, se fija la hora de comienzo y final de cada actividad cada die. Cuando aparece una actividad nueva, se sabe inmediatamente cuondo se va a poder acometer. Si fuero una actividad urgente, serio facil juzgar si se debe intercalar entre las de esta semana a las de la siguiente. EI esquema de bloques de horas par funciones se replica a la largo de todas las semanos al plonificor el trimestre. Una vez asignadas las horos a actividades, se trata de realizarlas en el tiempo previsto.

CALIDAD DEL MOMENTO Y ACTIVIDAD ASIGNADA: Las actividades se situon en la agenda con una hero de comienzo y otra de terrninocion, de tal modo que el arquitecto y sus colaboradores lIegan al estudio coda manana sobiendo bosicornente que tienen que hacer en cada momenta del die, que tienen que terminar y que empezar. AI situar coda actividad en la agenda hay que tener en cuenta que unos momentos son mas adecuados que otros para la reclizocion de determinadas actividades. Los primeras horas de la manana pueden ser mejores para las gestiones, las ultirnos de la tarde para la otencion a los clientes. Es una cuestion subjetiva, personal, en la que debe darse la maxima libertad. Solo las actividades que impliquen a varias personas deben ser definidas en el horario, como el tiempo de despacho que el arquitecto dedica diariamente a coda uno para comprobar como lIeva el trabajo y atender a sus consultas.

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INTERRUPCIONES: Para realizar las actividades en el horario previsto, es necesario que la durccion estimodo para la actividad sea realista, y que se Ie puedan dedicar las horas asignados. Si alguien interrumpe el plan previsto, se desbarata. Hay tres tipos principales de interrupciones: internas, hechas por colaboradores; externas, hechas por personas ajenas al equipo; telelonicos. La prioridad espontoneo es inversa al orden de la Iista: si viniera una visita no previsto mientras el arquitecto atiende a alguien del estudio, que ha interrumpido su trabojo, probablemente se la recibirlo, interrumpiendo la consulta anterior, y si, mientres se atiende a esta visita, alguien telefonease, serio igualmente atendido en un tercer bucle de interrupcion. EI orden loqico serio el que corresponde a la lista anterior: las interrupciones que se deben atender con prioridad son cquellcs de las que depende mas directamente ellogro de los objetivos, que suelen ser las internas. La tendencia natural de los arquitectos es intentar una politico de puerto abierto, que invito a cualquiera del estudio a entrar en su despacho para cualquier consulta. Es, pues, una invitocion permanente ala interrupcion. Como resulta inaguantable, no es raro que el arquitecto tenga la puerto abierta pero reciba poco amistosamente al primero que la atraviese, porque tiene que trabajar. La puerta cerrada cuando se trabaja y abierta cuando es hora de escuchar porece una politico mas sostenible. EI personal se adapta Iocilrnente a una rutina de ese tipo, y procura no interrumpir, aunque a algunos les cueste mas someterse a esta discipline. Son esas personas que cierran el paso al arquitecto para contarle un chiste cuando sale de su despacho con cara de tren expreso y se dirige a toda velocidad hacia la salida. Incluso con ellos se acaba loqrondolo si hay una voluntad clara por parte del arquitecto. Cuando alguien Ie interrumpe, el arquitecto debe valorar si el asunto es o no grave; si no lo es, debe posponerlo hasta el proximo despacho programado con esta persona. Si el gesto de rechazo es lo bastante elocuente, ese colaborador no volverc a interrumpirle, sino que oprendero a anotar sus cuestiones y consultarlas en el tiempo de despacho que tiene asignado. Si no hubiera despacho diorio, este efecto no se lograrfa. Y si el arquitecto admite las interrupciones, no pedro trabajar.

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No basta con que eviten las interrupciones al arquitecto, sino que debe respetar el tiempo de todos. Un modo caracterfstico de faltar a ese respeto es el desorden con las herramientas: no reponer el papel del plotter despues de haberlo cambiado para un trabajo especial, dejar el cuaderno de las especificaciones de un proyecto fuera de su sitio, o los pianos fuera de su archivo, son descuidos que hacen perder el tiempo a todos. En un taller en el que fabricaban muebles de televisor a destajo, en la Barcelona de los ofios 1960, uno de los empleados, cansado de que otros Ie pidieran siempre que les pasara tal o cual herramienta, decidio colocar unos alicates sabre el infiernillo en el que mantenfan caliente la cola. La siguiente vez en que Ie pidieron esa herramienta ella coqio con un guante y la lonzo por el aire a su colega. Era gente dura, que trabajaba en condiciones muy exigentes: probablemente sea desaconsejable hoy rociar el raton del ordenador del vecino con ocido sulhrrlco. Pero hay que lograr que todos comprendan que las interrupciones son inadmisibles. La musico ambiental puede ser una fuente de distracciones en el trabajo, otra forma de interrumpir; pese a la cual son pocos los estudios que no dispongan de ella. A veces es una imposici6n de uno sobre los demos. Si el equipo esto formado por buenos pro fesionales, suele suceder que prefieren trabajar duro el tiempo previsto y marcharse a la hora a coso, habiendo hecho todo lo que debian hacer. Algunos empresas prohiben colgar papeles, avisos o calendarios de las paredes o muebles de sus oficinas, para reducir el ruido optico y mejorar la concentrocion. Otro modo de interrumpir el trabajo de los demos es no acabar el propio a tiempo sin aviso rio previamente a los que dependen de el. Las interrupciones externas, por ejemplo, un calculista que se presenta para resolver algunos dudas sin cita previa, o un representante de una fabrica de cerornico para entregar unos muestrarios y saludar al arquitecto, deben ser rechazadas. Si el arquitecto cuenta con una secretaria, es su rnision disculparle, quedarse con el muestrario o la consulta y asegurarles que lleqoron a su destino; si no es ella, un colaborador, pero quien se ocupe de atender la recepcion debe tener instrucciones en este sentido. Tornbien el arquitecto puede excusarse a si mismo con cualquier pretexto si no ha sido posible la anterior. Si quien se presenta de modo inesperado es un cliente, el tratamiento puede consistir en adaptor instontdneornente el plan de la semana, anticipando a ese momenta uno de los tiempos dedicados a la otencion a los clientes. Si el acontecimiento es excepcional, bastaria con eso. Pero si se repite, hay que informar al cliente del esfuerzo que realizamos para atenderle sin tenerlo

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previsto. La muralla que se edifice trabajosamente para protegerse de las interrupciones suele tener un boquete por el que se cuela cualquiera. EI telefono es una herramienta formidable que es preciso usar bien. Un arquitecto que trabaja solo puede mantener un buen contacto con clientes y proveedores gracias al movil, pero consiente que cualquiero Ie interrumpa cuando quiera. En estas circunstancias, una buena gestion del contestador outornotlco es prccticcrnente la unico defensa. Un estudio de mayor tcrnofio puede contar con alguien que se encargue de respon der al telefono y jiltrcr las Ilamadas, tomar los recados y avisar al arquitecto cuando el asunto lo merece. EI arquitecto ocupado evita que el nurnero de su rnovil se difunda a los contactos externos, restringiendo la cornunicocion del nurnero. siendo siempre el quien telefonea a quien se quiere comunicar con el, a instancias de su secreta ria, y dedicando para ello un tiempo determinado, por ejemplo, a ultima hora de la manana o de la tarde. Las interrupciones se reducen mucho si se mantiene una politico clara de gestion del tiempo, que asigna un intervalo para coda Iuncion y coda persona del equipo. Y, sin duda, la mejor ayuda es una secreta ria eficiente.

HORARIO: Cuando se obtiene la informacion oficial sobre el calendario laboral del ofio, en el que se indican los festivos que se van a celebrar, el arquitecto puede calcular las heros de trabajo que es posible obtener ese ofio, Dependiendo de como coinciden los fines de semana, los festivos y las vacaciones, a veces el calendario admite mas horas de las previstas en el convenio laboral al que se adhiere el estudio, probablemente el de olicinas y despachos, que lIeva unos ofios siendo de 1.785 horas anuales. A veces no permite incluir esas horas. En ambos casos, se toman las decisiones adecuadas hasta obtener las horas legal mente previstas: la concesion de uno o varios puentes en caso de que sobren o el aumento del horario durante determinados dias. Otras veces, durante algunas semanas del verano se trabaja en horario continuado, lo que puede suponer que se trabaje menos de ocho heres, por lo que el resto del ofio se trobojoro media hora mas. Tornbien se puede aumentar o disminuir el periodo de horario continuado para absorber esas pequefics diferencias. Muchos arquitectos son partidarios del horario flexible. En el horario flexible coda uno se responsabiliza de trabajar el total de horas previsto sin que sea preceptivo comenzar a una hora determinada. Es comedo, nadie exige nada.

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Es ventajoso, yo que coda uno se administra, y es la envidia de sus parientes y vecinos: no mas atascos matutinos, flexibilidod para ir a las reuniones del colegio de los nifios. EI arquitecto se [ustilico diciendo que, a cambio, cuando viene un oluvlon de trabajo, todo el mundo arrima el hombro sin quejarse, quedondose incluso toda la noche trabajando. Los puntos en contra de este sistema proceden de: la dilicultod para la coordinccion y la plonificocion, que hace perder eficiencia; la injusticia con los que mas trabajan en beneficio de los mas aprovechados; la perdido de productividad porque se trabaja rnenos horas de las previstas. EI horario delinido y obligatorio es rnenos brillante pero mas ejicoz. Per supuesto, obliga a que se exija que todos lIeguen a tiempo, pero esto es algo tan natural que apenas supone desventaja. Tornbien obliga al arquitecto, que pierde asi la parte del privilegio de alto jefe que consiste en lIegar cuando Ie parece. Entre los altos jefes hay dos categorias: los buenos, que merecen el respeto de sus colaboraderes y subordinados, porque se exigen a ellos mismos mas de lo que exigen, van por delante y dirigen la orqonizocion, y los malos, que eston alii por quien sabe que misterio, que se aprovechan e instalan para que nadie los eche, inaccesibles y distantes. Coda arquitecto debe elegir por que grupo opta. Es verdaderamente dilicil ser un buen jefe al que se admira, trabajando poco o lIegando tarde. Y cualquiera que ha trabajado la suficiente sabe la Iocil que es descubrir la falsedad de las excusas con las que el jefe intenta ocultar un retraso injustificado. Para ofrecer un horario flexible, serio necesaria la instolocion de un sistema de control de presencia, cuyos datos habria que estudiar coda semana para corregir desviaciones, que es preciso no pasar por alto. Tcrnbien hobrio que convivir con la incertidumbre de quien estero o no en la olicino en coda momento, lo que complica considerablemente la coordinccion. La gran ventaja del horario fijo es que aumenta la productividad y permite definir una hera de cierre del estudio por la tarde: todos cuentan con que a esa hora se pueden marchar y dispondron del tiempo restante para la familia o el ocio, lo que constituye una ventaja laboral muy apreciada por los buenos colaboradores.

ORDEN EN LA MESA: La oplicocion estricta de algunos consejos de este libro conducirian a que las

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mesas se mantuvieran completamente vocics, al terminar coda die todas las actividades iniciadas en el. Sin embargo, ello no suele ser posible, ni siquiera deseable. Un plan para la administracion correcta de los documentos que se incorporan al espacio laboral del arquitecto, en el coso de que no tenga una secretaria que se ocupe de ello, consiste en clasificarlos en cuanto Ilegan en las siguientes familias, que constituyen otros tantos montones sobre la mesa, o en gavetas o clasificadores, cuanto mas visibles mejor: Remitir EI documento se ha de enviar a alguien (colaborador interno o externo, constructora, cliente ... ), adjuntando una nota escrita por el arquitecto con instrucciones sobre lo que es necesario hacer. Para las comunicaciones con esas personas, es util contar con una carpeta o gaveta para coda una con su nombre escrito por fuera. Actuar EI documento exige trabajo por parte del arquitecto, que la almacena para dedicarse a el en el momenta adecuado. Leer Cualquier documento que requiera mas de cinco minutos de lectura o de estudio, revistas, cotoloqos, libros, normativa, se separa del resto para que espere su turno. Archivar Documentos que yo han alcanzado su primer destino (ser remitidos, estudiados, o han servido para cierta occicn del arquitecto) y regresan a sus monos. Se arch ivan si es preceptivo por ley o si se preve que van a ser consultados en los proxirnos cuatro ofios. En otro coso, se tiran. Llevar a casa Es un menton formado por documentos de otras categorias, que el arquitecto cree que pedro leer/estudiar/decidir en su coso, o mientras viaja. Tirar EI arquitecto se pregunta ealguien la va a consultar en los proxirnos tres años? Todo lo que no merezca un si, aunque sea dudoso, se debe tirar a la papelera. Hay que tirar mucho. La primera decision ha de ser la closilicccion del documento. Adernos de los montones sobre la mesa, hay que contar con estanterfas para almacenar libros y documentos durante mucho tiempo, archivadores para documentos y tornbien para planos.

DELEGAR: Mejorar el aprovechamiento del tiempo aumenta mucho su rendimiento, pero no lo hace mas elostico. Cuando se alcanza cierto grado de ocupocion, el unico modo de aumentar la

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capacidad de trabajo es transmitir una parte a un colaborador. En la busquedo de la maxima agilidad en los procesos, tanto internos como con los colaboradores o recursos externos, la clave se encuentra a menudo en la capacidad de delegacion o traspaso de responsabilidades. Se delega la responsabilidad de una actividad o incluso de una funcion; pero la responsabilidad definitiva no se puede delegar. Por eso, el proceso completo de delegar incluye necesariamente el deber de controlar la ejecucion de la funcion, actividad o tarea delegada. Es mision del arquitecto determinar el rango de octuccion y el marco de competencias de coda empleado, que, en Iuncion de su situocion en la estructura del estudio, tiene acotado su margen de independencia para la toma de decisiones ante cualquier situacion que surja y puede asumir la responsabilidad correspondiente. EI riesgo de error y consiguiente perjuicio es proporcional al grado de confianza que coda empleado merece, y siempre dentro de cuantfas asumibles. De este modo, es mayor el beneficio de la agilidad que la contingencia de un error puntual yacotado. Un estudio de arquitectura debe optar entre esperar a que el arquitecto ordene el envio de planos a la copisteria o la compra de material de oficina en la papeleria de siempre, o delegar en el delineante o administrativo de confianza esa gestion, de modo que sea el el encargado de comprar lo que se necesite o negociar con la copisteria. De vez en cuando, el arquitecto repasa con el empleado los criterios de seleccion y Ie pi de cuentas de la octuccion. En otro orden, una vez definidos los criterios de seleccion y el margen de neqociccion, puede ser el arquitecto tecnico quien ultime los acuerdos para el colculo de estructuras o de instalaciones, o la redcccion del proyecto de telecomunicaciones. Delegar es laborioso. No consiste en pedirle a un chico voluntarioso del estudio que se ocupe de alguna tarea, probablemente poco del gusto del arquitecto, y sentir que se lo ha quitado uno de encima. Delegar consiste en proporcionar la informacion detallada de todos los pormenores de la tarea en cuestion a quien recibe el encargo: su objetivo, sus medios y el modo en que hay que hacerlo, incluyendo plazos, procedimientos y calidad. Delegar asi parece poco rentable en terrninos de aprovechamiento del tiempo, yo que es frecuente pensar "yo lo hago mas ropido". Probablemente sea verdad para el coso aislado que se considera; pero el colaborador queda rnejor preparado para la proxima vez que tenga que realizar dicha tarea. AI cabo del ofio, el ahorro de tiempo suele ser importante. Tornbien es frecuente pensar "yo lo hago mejor", o "como se equivoque, sera peor".

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AI igual que antes, es probable que esto sea cierto algunos veces. Otras, el arquitecto se sorprendero al comprobar la pericia inesperada de sus colaboradores. Casi siempre merece la pena correr el riesgo, de este modo es posible aumentar la capacidad de trabajo del estudio y ampliar el horizonte profesional de los colaboradores, y, osl, estimularles. En todo coso, las primeras veces tendro que comprobar el trabajo realizado, lo que ornortizcrc todo o casi todo el ahorro de tiempo, pero si el colaborador responde, pronto dejoro de ser necesaria la comprobaci6n y se obtendro un ahorro significativo. "Los clientes quieren verme ami". Esta conviccion, muy arraigada en casi todos los proveedores de servicios, que limita la posibilidad de delegar ciertas funciones, es casi siempre falsa. Los clientes quieren un interlocutor que les escuche, les ofrezca soluciones y las ponga en prccticc. Les da igual si esa persona es joven o mayor, titulada o no, arquitecto o no. En ocasiones se da el caso de que un arquitecto ha vencido estos obstoculos para delegar parte de su trabajo en alguno de su estudio, en quien ha aprendido a confiar. Cada vez que necesita delegar una nueva actividad, acude a el. lo que Ie pone en la situacion de recibir grandes cantidades de trabajo, interrumpiendo el suyo ordinario, sin poder delegar a su vez en terceros. Los demos, viendo el efecto de haber sido digno de la confianza del arquitecto, procuran esquivarla par todos los medios. Para evitarlo, hay que acudir a todos; y si hay alguien en el estudio a quien parece imposible encargarle cualquier tarea distinta de la que desernperic, hay que cuestionarse seriamente su posible sustitucion.

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PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS:

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PROCESOS: Los objetivos del estudio se alcanzan mediante el desarrollo de determinadas actividades relacionadas entre si, que consumen recursos del estudio para dar un resultado, un producto o un servicio. Son los procesos que desarrollo el estudio. Un proceso tiene un punto de partido, que se inicia con la aportacion de unos componentes iniciales, y un punto de terminacion, en el que se obtienen los resultados, y para ello utilizan recursos. Muchas veces lo solido de un proceso es la entrada del siguiente: el arquitecto parte del plano topoqrofico del solar y encaja los plantas de distribucion que, a su vez, son necesarias para estudiar los superficies destinadas a coda uso. Casi todas los actividades y operaciones relacionadas con la produccion o con la prestacion de un servicio son procesos. Desarrollo de productos y servicios del estudio, elaboracion de un proyecto completo, redaccion del proyecto de ejecucion, ondlisis del sistema estructurol, maquetacion de los pianos de forjados, son procesos. Normalmente, coda proceso puede descomponerse en procesos de nivel inferior, y estes nuevamente en otros. Consiste en analizar el trobajo que se realiza en el estudio, no en practicar un pasatiempo de logica. La razon de este anal isis es la mejora de la productividad y el equilibrado en la asignacion de personas a coda etapa, asi como la estimacion de plazos para el desarrollo del servicio. EI onclisis se realiza descendiendo lo menos posible, lo justo para comprender bien la concatenacion de los tareas relevantes. Los normas bcsiccs para proceder oeste anal isis pueden ser: Coda tarea del proceso ha de aportar valor al producto o servicio. EI nivel de actividades y procesos que se pueden desarrollar en parolelo no puede ser superior al del nurnero de recursos que los ejecutan. Se estudian los procesos que se orientan a los objetivos principales. Se procura eliminar los procesos que no eston implicados en los anteriores (eliminarlos en la realidad de la vida del estudio, no solo en este onolisis). Uno de los efectos del anal isis de los procesos es la elirninocion de todos aquellos que sean superfluos, a los que a veces se dedican cantidades importantes de recursos sin que se sea consciente de ello, simplemente porque "siempre se ha hecho asi". Eli· minar procesos completos es uno de los medios mas eficaces para reducir los costes del estudio. Otro de los efectos es la eliminocion de fallidos, es decir, de trabajos que no olconzan su objetivo porque se han comenzado antes de tiempo, sin la informacion requerida. Por ejemplo, no se comienza a encajar las plantas

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mientras no se cuenta con el plano topoqrofico, porque puede suceder que las horas dedicadas a esa tarea resulten inutiles cuando, al recibir el plano topoqrofico, se compruebe que una determinada dimension es inferior a lo que se ha supuesto.

ACORTAMIENTO DE LOS PROCESOS: Acortar el tiempo necesario para realizar un proyecto suele ser un objetivo de tados los arquitectos, yo que ello permite que el cliente este mas satisfecho, se reduzcan los costes generales que afectan al proyecto, y se liberen recursos que permitan acometer otros encargos. Un estudio en el que solo trabaja un arquitecto que no emplea colaboradores externos tiene capacidad para la ejecucion de un solo proceso a la vez: el que tiene entre monos el arquitecto. La sumo de las duraciones de coda actividad de todos los procesos necesarios será la durocion del proyecto. Un proceso lineal. Cada etapa del proceso comienza cuando term ina lo anterior, que es el coso necesario cuando solo trabaja uno persona en el proyecto, pero los organizaciones de varias personas tornbien tienden oeste proceso si no se pone otencion, yo que coda uno quiere empezar su trabajo cuanda todos los demos han acabado, pora no tener que rehacer nada. En cuanto hay mas de un agente trabajando, por ejemplo, el arquitecto y un delineante por horas, o el arquitecto y un caleulista externo, se puede apelar a un rnetodo adicional a los indicados: tener en marcha varios procesos simultdneornente. procesos en paralelo. Un proceso poralelo. AI terminar uno eta po, se realizan sirnultonecmente otros varias, lo que acorta la durocion total del proyecto: mientras se delinean y aeotan los plantas, se ubican los elementos estructurales. Este modo de trabajor requiere mejar coordinocion entre los que trabajan, yo que coda uno, a medida que avanza en su trabajo, produce modificaciones que pueden afectar a los demos, que deben cantor can informacion actualizada. Toyota, la lobrico japonesa de outornoviles, rnodilico a principios de los ofios de 1950 el modo de coordinocion y plonilicocion de la actividad de cada uno de sus trabajadores, lo que supuso un aumento sustancial de la productividad. EI rnetodo, que se ha denominado just in time ("en el momento preciso"), se ha impuesto en toda la industria mundial en poco mas de una decode. Es un rnetodo que obliga a enfrentar los problemas para resolverlos, no para

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enmascararlos. Aderncs de ser un metodo que acarta la durccion de un proceso, es un sistema que elimina componentes innecesarios, que en la industria suelen ser piezas y en los servicios subprocesos. Par ejemplo, supongamos que el plano de situccion del proyecto debe estar terminado el 1 de julio. Para terminar el plano de situocion, el delineante encargado de ello necesita un die de trabajo. Para comenzarlo, necesita un plano de la planta general del edificio a escala, 1: 100, un plano catastral o cortoqrofico a la misma escala y el texto preciso y completo del cajetin de todos los pianos. A quien tiene el plano de planta general, o quien debe hacerlo?, equien el cortoqroficos Los responsables de ambos trabajos previos han de terminarlos el 30 de junio y remitirlos a ese delineante. eQue necesila coda uno?, ecuanto tordorcn en prepararlos? Y asi sucesivamente, hasta lIegar a la cuspi de del proceso, el comienzo de la primera actividad. Cuando se ha terminado el onolisls se puede tener la seguridad de que todas las elapas y componentes de coda una son realmente necesarios, por lo que quedoron outornoficamente eliminados todos los que no lo son .

METODO DE RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS: Para determinar la prioridad de los procesos en su orientccion allogro de los objetivos, se construye un cuadro de doble entrada que contiene, por un lado, los objetivos, y por el otro, los procesos de alto nivel, que son del tipo: Eloborccion de proyectos para clientes. Eloborocion de proyectos en coloborccion con otros estudios. Presentocion a concursos de ideas. Prestocion de servicios de asistencia a otros estudios. Reclizocion de valoraciones o tasaciones. Reolizocion de estudios de patologias o peritaciones. Reolizccion de estudios de viabilidad urbanistica. Busqueda de suelo. Una vez formada la matriz se relacionan ambos entradas, utilizando un codiqo sencillo que indica el grade de importancia que coda proceso tiene en la consecucion de coda objetivo. Basta con cuatro grados de irnplicocion (pagina siguiente, arriba). Los objetivos con procesos implicados en grado A son objetivos reales del estudio, por lo que los procesos que contribuyen a su logro se han de reforzar y mejorar.

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Si hubiera objetivos sin procesos implicados en grade A o B, Y especialmente si solo son en grado D, hay que analizar la conveniencia de crear, desarrollar y potenciar esos procesos (ya que lo importante es el objetivo), o replantearse la conveniencia de mantener tales objetivos (porque pudieran haber sido seleccionados de forma condicionada o precipitada). Si hubiera procesos que no contribuyesen en grado A o B a alguno de los objetivos, especialmente si solo lo hicieran en grado D, habria que considerar la conveniencia de eliminarlos, o mantenerlos por alguna rozon especial. Lo unico que hacen, de momento, es distraer recursos y otencion.

METODO DE EVOLUCION DE PROCESOS: Para formalizar cada proceso hay que delinir: Los elementos de partida y los resultados que se quieren obtener. Las actividades necesarias. Sus relaciones internas (cucl requiere a cuol yen que grado de terrninocion). En grandes estudios de arquitectura se suelen definir, odemos: Las responsabilidades del conjunto o de cada actividad o conjunto de elias. La capacidad para cada actividad contando con los recursos disponibles. Los riesgos y consecuencias de las actividades en colaboradores o clientes (fundamentalmente temas de plozos, costes, calidad establecida). Las desviaciones del resultado parcial respecto del objetivo: las no conformidades. Objetivos de eficacia en el desempeiio. Un proceso osi definido se convierte en un sistema, lo que permite hacer conjeturas o simulaciones bastante aproximadas sobre su comportamiento en funcion del tornofio de las tareas y del numero y capacidad de los recursos, permitiendo planificaciones muy ambiciosas y exactas, caracteristicas de los grandes proyectos.

LOS PROCESOS DE UN ESTUDIO: Para identificar los procesos y clcrillcor su estructura y relaciones internas, conviene organizarlos en un esquema. Partiendo de los procesos principales, se van descomponiendo en subprocesos y estos a su vez, descendiendo cada vez un nivel en las actividades. Las relaciones entre procesos se comprenden mejor recurriendo a su representocion en un grafico denominado mapa de procesos. Se ordenan los procesos siguiendo su orden loqico, seriolondo la direccion de

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avance de proceso en proceso. Los procesos se representan con rectonqulos. Dentro de cada rectcnqu!o se pueden representar con nuevos rectcnqulos rnenores, e igualmente relacionados como corresponda, los subprocesos que componen cada proceso de nivel inferior. Los procesos pueden ser de tres tipos: Operotivos (rectcnqulos de linea grueso). Son bosicos e imprescindibles para el desarrollo y ejecucion de la actividad propia de la orqonizocion. Son los que han de estar mas estudiados porque de su eficiencia depende el exito de la empreso. Estroteqicos (rectonqulos de linea media). Son importantes para el mantenimiento y mejoro de los procesos operativos. Su daridad contribuye o la eficiencia del sistema, como su falta de cloridad o ausencia puede perjudicorlo. De apoyo rectongulos de linea final. Asisten o los dos anteriores para facilitar el trabajo o la gestion.

PRINCIPIOS DE LA PRODUCCION DE SERVICIOS: La cualidad de un estudio que describe la cantidad de trabajo que realiza cumpliendo especificaciones y con gasto controlado es la productividad. Aumentar la productividad significa aportar mas valor con igual o menor coste. Para mejorar la productividad hay que entender el estudio como una entidad global de funcionamiento y produccion. Es el estudio en su conjunto y de forma sostenible el que ha de funcionar y producir bien. No interesan solo los exitos locales. AI elaborar proyectos, por ejemplo, el objetivo es mejorar sirnultoneornente el rendimiento de todos, en vez de obtener un alto rendimiento parcial de un trabajador o todo un departamento. AI contrario, una mejora puntual puede ser contraproducente. Si se mejorase el proceso del presupuesto y se alcanza en ello una velocidad de trabajo par encima de la media del estudio, para que no se pare este proceso, tendro que odelcntar trabajo de proyectos oun en desarrollo, lo que anticipa gastos, no factura ingresos y supondro la repeticion del trabajo si se altera el proyecto durante su proceso de elaborccion. EI principio bosico de la produccion dice que la capacidad de una cadena de procesos es igual o menor que la capacidad del peor recurso. Si solo se puede calcular una estructura por semana, solo se puede terminar un proyecto por semana. Para aumentar la produccion hay que aumentar la capacidad del pear de los recursos, yo que es el que determina la capacidad global. Se trata de equilibrar la capacidad productiva de coda recurso con el conjunto, y lo de este con la demanda del mercado. Uno o unos pocos recursos con menor capacidad que el conjunto del estudio reducen la

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jocturocion. Un exceso de capacidad frente a la demanda reduce el beneIiclo. porque ese exceso genera gasto pero no locturccion. Sin embargo, equilibrar la capacidad productiva de coda recurso con la demanda puede no ser suficiente. Hay que tener en cuenta tornbien dos factores ineludibles: Dependencia de los procesos: no se puede iniciar un proceso sin que termine su precedente. Por ejemplo, no se puede diseiiar y calcular la estructura sin tener las plantas de secciones o el estudio geotecnico. Desviaciones estadfsticas: hay procesos cuya durccion varia en Iuncion de hechos de dificil control o prediccion. Por ejemplo, la baja por enfermedad de un delineante puede provocar un desajuste dificil de solucionar de forma inmediata. Por ejemplo, si se retrasa una semana la elcborocion del proyecto bcsico, esta semana de retraso se traslada a todas las actuaciones que vengan detrcs en la eloborccion del proyecto de ejecucion. EI problema es tanto mas grave. cuanto mas largo sea la cadena, es decir, cuantos mas procesos dependientes intervengan en la elcborocion del proyecto. No todos los procesos son dependientes: el colculo de estructuras no depende del de instalaciones; cuantas mas fluctuaciones estadisticas pudieran darse. Hay que prever morqenes en las zonas menos predecibles y tener un protocolo de octuccion en coso de imprevistos esperables. EI objetivo no es intentar equilibrar la capacidad productiva de coda proceso con la demanda, sino equilibrar el flujo de encargos terminados con la demanda. No hay que mejorar coda proceso, sino el sistema productivo considerado en global. Asi pues, el objetivo de la produccion es: equilibrar el flujo de produccion con la demanda Lo deseable serio disponer ordenadamente la capacidad de los procesos de la cadena productiva del estudio: al principio los de menor capacidad, aumentando gradual mente la capacidad hasta el proceso final, para absorber el posible retraso acumulado. Un modo proctico de organizarlo consiste en establecer un sistema de prioridades, conocido por todo el personal del estudio, de forma que se concentran esfuerzos en las actividades criticos que van retrasadas. Actividades criticas son las que forman parte de un proceso con muchos otros dependientes. Cuellos de botella Los recursos y procesos criticos cuya capacidad productiva sea menor que la demandada por el resto de procesos o actividades del estudio se lIaman

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restricciones o cuellos de botella. Los cuellos de botella marcan el orden y el ritmo de todo el proceso. Para mejorar su comportamiento hay que proceder al anal isis del sistema para localizarlos y poder organizar el proceso productivo en funcion de ellos. Si, por ejemplo, el proceso de disefio y colculo de estructuras fuera una restriccion, los procesos que Ie preceden, como el estudio geotecnico o el disefio de las plantas, deben tener preferencia frente a otros porque son la Ilave del proceso critico. EI flujo productivo de los cuellos de botella se puede aumentar de tres maneras: Aumento de capacidad contratando mas personal o comprando mejor maquinaria. Mejora de su eficocio por dlsrninucion de trabajo iruitil: un cuello de botella no debe trabajar sobre informacion incompleta o insegura, porque tendro que hacerlo dos veces en la mismo. Hay que comprobar la informacion que se entrega a cad a cuello de botella para que, si es preciso alguna correccion, se haga antes de su actuocion. Aligeramiento o desconqestion del proceso, desviando parte del trabajo hacia otros recursos propios o externos, reservondolo para lo mas importante o imprescindible. Cuando aumenta la capacidad de un cuello de botella, suele ocurrir que aparece otro. EI arquitecto debe ponderar si merece la pena el esfuerzo de repetir el proceso para eliminarlo. En cualquier caso, hay que analizar si lo que aparece como un nuevo cuello de botella no se debe, en realidad, a un error de plonificocion que simula slntomas parecidos. EI flujo productivo aumenta con la buena odrninistrocion del tiempo en el proceso. EI tiempo total consumido en un proceso puede ser: De preporccion, empleado en trabajos previos, como la recopilocion de datos urbanisticos u ordenanzas edificatorias para iniciar la gestion del disefio, o el anal isis de la geometria y distribucion de cargas para el estudio y colculo de estructuras. De operaciones del proceso. De cola, esperando a que un recurso quede libre de un proceso anteriar. De coordinccion, esperando a otro producto al que se ha de unir, como el colculo de estructuras ha de esperar al estudio geotecnico, o el proyecto al estudio de seguridad y salud o de telecomunicaciones. Los tiempos de prepcrocion y de operaciones sue len estar mas controlados en los estudios. Su reduccion puede conseguirse con la sisternotizocion del trabajo y la correcta gestion del personal, para no convertir en procesos dependientes los que no lo son. Los tiempos de cola y de coordinocion consumen tiempo del proceso global.

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Reducirlos es cuestion de orgcnizocion y de tenerlos en cuenta al planificar, ya que gran parte de los procesos pueden ser sirnultcneos. A veces se convierte un proceso en dependiente de otro, sin que en realidad lo sea, porque ha de ser realizado por la rnisma persona. Por ejemplo, la redoccion de la memoria tecnico o sus anejos y las mediciones no tienen por que ser dependientes, salvo que el encargado de elaborarlas sea el mismo. Para reducir los tiempos de cola y coordinocion en un proceso se subdividen los procesos criticos en otros mas cortes, para poder simultanear algunos de ellos o resolverlos con otros recursos. Por ejemplo, si el proceso critico es el disefio y colculo de instalaciones, se puede encargar a distintos colaboradores la electricidad, la fontaneria, el saneamiento y la clirnotizocion, de modo que cada plano consolidado de instalaciones se puede empezar a deli near con mas ontelocion que si hubiera que esperar a que un solo calculista estudiase una tras otra todas las instalaciones. La reduccion de tiempo solo es significativa si afecta a los procesos criticos, "los cuellos de botella".

MEJORA DE PROCESOS: Para mejorar la eficiencia del estudio seron prioritarias las actividades que mas contribuyan al aumento de valor. Por ejemplo, la supervision del trabajo de otros empleados del estudio no aporta valor. La mejora continua es un proceso orientado al incremento permanente de la eficiencia, es decir, la reduccion continua de los recursos necesarios para cumplir con su polltica y objetivos, y responde a las crecientes necesidades y expectativas de los clientes. Los puntos de mejora seron: eliminocion de errores, reduccion de tiempos, optimizocion de recursos, sirnplificocion de procedimientos, sotisfoccion del cliente.

La mejora se puede conseguir por dos caminos diferentes, ambos eficaces: incremento de los valores positivos del proceso o elirninccion de efectos negativos. EI proceso de mejora continua requiere pasos progresivos de consolidccion, ya que la irnplontocion de cambios suele ser dificil. Se trata de mantener una actitud permanente de critica hacia cada proceso para mejorar el funcionamiento global. No hay punto final. No mejorar es empezar a empeorar, entre otras cosas porque la competencia no se porcrc.

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Los procesos de mejoro siguen ciclos que en su formo mas elementol tienen 4 foses: Plcnihcccion de objetivos y medidos de mejoro. Se estudio el proceso octuol: que es lo que funciono mol y sus causas. Uno vez conocidas, se disefio un plan de rnejoro. Se elige primero como objelivo uno de los puntos en los que se debe concretar la mejora: errores, tiempo, recursos, procedimiento o satisfaccion. Una vez conseguido, se procedero con otro, y asi sucesivamente. Puesta en marcha de los medidas de mejora, haciendo que lodos en el estudio los cumplan. Evaluaci6n de los resultados. Se miden los resultados obtenidos, se contrastan con los objetivos esperodos y se buscan explicaciones de la diferencia poro poder decidir con criterio. Ser riguroso es no enganarse. Incorporacion al proceso de los medidas que han obtenido resultados satisfactorios. Finalizado el ciclo con la irnplontocion de las medidas de mejora, se puede volver a iniciar, y as! de forma permanente en un proceso de mejora continua. En ocasiones hay que afrontar la necesidad de un cambio drcstico en la forma de hacer las cosas: unas veces por causas de fuerza mayor, como una situocion de deterioro ropido de la cartera de trabajo atribuible a la perdido de competitividad o por incapocidad de atender en plazo una ocurnulocion excesiva de trabajo; otras por asumir la conveniencia de incorporar un plan de mejoras cualitativas. La mejora global se puede obtener por dos metodos: la reingenierfa de procesos o el onolisis competitivo. Es el metodo mas radical de cambio, ya que intenta la mejora en todos los puntos bcsicos (errores, tiempo, recursos, procedimiento, satisfoccion). Consiste en la redelinicion completa de varios o todos los procesos que integran las operaciones del estudio. Lo primero que hay que hacer es tener clara la luncion, el proceso o la actividad a mejorar. Luego se analizon bien los estudios que seton objeto de cornporocion, que pueden ser empresas de otro dimension o dedicadas a otro sector, y se plcnilico el modo como captaremos la informacion que se necesite. Despues se analizan los datos obtenidos en la fose anterior, homogeneizando convenientemente, para la obtencion de conclusiones sobre las lineas de mejora y posibilidades de cctuocion propias. Aunque el volumen de un estudio no sea el de Norman Foster, puede imitar sus tecniccs y rnetodos. Por ultimo, hay que implantar en el estudio las conclusiones obtenidas, una vez convertidas en procesos propios. Para ello se procedero al estudio de las fases, a la definicion de objetivos parciales y a la considerocion de las necesidades de recursos y los rnetodos de control y evoluccion de la mejora.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS: Es un trabajo de equipo que consiste en reunirse para aportar ideas de forma espontonea pero ordenada sobre el tema concreto a tratar, bajo la direccion de un moderador, que normolmente sera el arquitecto. Se utiliza para avanzar en el esclarecimiento de asuntos difusos o imprecisos, como la identificccion de la causa de un cierto tipo de erro res, la sirnplilicocion de los procesos o el descubrimiento de nuevos rnetodos de trabajo. No es imprescindible que las ideas sean muy concretas y definidas. Pueden ser ambiguas o inconexas, yo que a veces motivan a otro para generar una nueva idea. Por ambos motivos, ha de evitarse la critica o anal isis pormenorizado de las ideas en esta fase, yo que las ideas espontonecs nunca se presentan de forma solido. La rnision del moderador es lograr que se vayan relacionando ideas o desarrolIando un paso mas las que se expusieron inicialmente y evitar que se dispersen los asuntos o que se traten materias ojenos al objetivo de la reunion. Hay que procurar que se lancen ideas sobre los diferentes aspectos del asunto, por ejemplo, sobre personal, materiales, equipos, procedimientos y entorno; asi procuramos que el tratamiento del tema sea completo. Despues se analizan las ideas que se han planteado, relccionondolos entre sl, eliminando las duplicadas y agrupando las similares. A partir de esos resultados se reorienta la reunion para concentrarse en los logros yo obtenidos. Hay que fijar un tiempo para coda sesion. Si una vez consumido el tiempo previsto se considera que serio conveniente dedicarle mas tiempo, se fija una nueva sesion para hacerlo. Una evolucion del anterior es el rnetodo de Goldratt, que propone un procedimiento logico para localizar el problema de fondo de alguna cuestion. Se empieza con una tormenta de ideas sobre los problemas relacionados con el tema que se aborda, centrondose en los efectos indeseables que la situccion actual produce. Basta con definir diez o quince problemas asociados. No es necesario asignarles importancia previa ni ordenarlos de ninguna forma. Si el tema fuera la mejora en la elaborccion de los proyectos, los problemas identilicodos podrion ser:  A veces se acumulan varios encargos en las mismas fechas y se van resolviendo segun su urgencia.  Si se puede, no se compromete la fecha de entrega del proyecto, pero, cuando se compromete, se suele relrasar. Si cainciden varios encargos a la vez suele haber ocumulocion de trabaja en los mismos puntos.  Es difrcil planificar el trabajo del estudio cuando se acumulan encargos.  Es difrcil saber la que va a durar la eloborocion de un proyecto.  Siempre existe desviocicn del presupuesto de obra respecto al de proyecto de ejecucion.

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Encajadas las plantas sobre el solar obtenido del parcelario o facilitado por la propiedad, el levantamiento topogrofico final del mismo suele diferir y a veces de forma importante. Las fechas previas a entrega de proyectos importantes son de enorme tension y esfuerzo para cumplir con el diente. La premura de tiempo en la fase final de eloborccion del proyecto hace que se suelan utilizar detalles constructivos de otros proyectos anteriores, no siempre adaptables integra mente, por lo que la solucion final queda para la fase de obra. La premura de tiempo en la fase final de eloborocion del proyecto hace que se suelan utilizar el pliego de condiciones, los anejos de cumplimientos de normativas, la memoria tecnico y hasta la descriptiva de proyectos similares. Algun diente se ha dado cuenta de que algun punto no corresponde con su proyecto. La revision final del proyecto redama correcciones que retrasarian la entrega, por lo que a veces se obvian y quedan para su subsonocion en obra. Guardar cola en la copisteria retrosa muchas veces la entrega hasta el dia siguiente.

Los problemas o efectos indeseables se escriben en tarjetas sueltas para poder irlas cambiando de lugar. Se empieza buscando los dos que son mas lcciles de relacionar desde el punto de vista de causa y efecto y se leen con la construccion: si ... entonces ... Por ejemplo, el 2 y el 5: "Si es dilicil saber lo que va a durar la eloborccion de un proyecto, entonces, si se puede, no se compromete la fecha de entrega del mismo, pero cuando se compromete se suele retrasar". Se colocoron en un panel, debajo la causa y encima el efecto descrito, conectados por una flecha en sentido ascendente. A este micleo se van aiiadiendo uno a uno los demos, siempre buscando la relocion de causaefecto, y empezando por el que resulte mas Iocil Una misma causa puede tener varios efectos y un efecto puede ser fruto de la conjuncion de varias causas. En el ejemplo, tornbien se puede establecer relocion entre el 4 y el 5: es dijicil saber lo que va a durar la eloborccion de un proyecto, entonces es dificil plonilicor el trabajo del estudio cuando se acumulan encargos". Se puede seguir relacionando el 4 con ell: "Si es dificil plonificor el trabajo del estudio cuando se acumulan encargos, entonces, a veces se acumulan varios encargos en las mismas fechas y se van resolviendo sequn su urgencia". A veces, la relccion entre dos problemas puede quedar insuficientemente definida. Entonces se aiiaden condiciones intermedias que ayuden a

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establecer relaciones clares, solo as! el resultado sera solido. En el ejemplo, se relacionan el 2 yel 8: "Si se puede, no se compromete la fecha de entrega del proyecto, pero cuando se compromete se suele retrasar, y como si se retrasa la entrega comprometida de un proyecto, no se alcanza la sotisloccion del cliente, y como una de las funciones esenciales es la sotisicccion del cliente, entonces las fechas previas a la entrega de proyectos importantes son de enorme tension y esfuerzo para cumplir con el cliente". La construccion del orbol loqico indica que si todas las relaciones de causa y efecto son solidus desde el punto de vista argumental, solucionando el problema raiz se podrian evitar las consecuencias indeseables situadas al final de las ramas.

PROCEDIMIENTOS: Cada proceso se desarrollo en una secuencia cronoloqico y reglada de actividades elementales: el procedimiento. Un procedimiento es la descripcion detallada de los componentes de un proceso. Se publican impresos sobre popel y se ponen al alcance de las personas que deben usarlos en el estudio. No se permite la reolizccion de copias y su presencia se revisa periodicornente. Son de gran ayuda en el proceso de [ormocion de personal recien incorporado, yo que su lectura les informa del modo de proceder en el estudio. Suponen una rnotericlizccion de la imagen y el estilo caracteristicos del estudio. Los procedimientos se escriben para los procesos mas frecuentes o delicados que no resultan obvios. Como lo que interesa es que se centren en lo esencial, no es logico que se redacten procedimientos para todos los procesos que forman parte del conocimiento profesional general o que esto en los Ii bros. No tiene sentido, por ejemplo, explicar como se dibuja una seccion o como se calcula una zapata. Puede, en cambio, ser util un procedimiento que detalle que lineos, colores y capas se utilizan en los pianos, que tipograffa en los documentos, que campos y forma tiene la corotulo. Un proceso unico, desarrollado por un unico sujeto, seguro que sigue un procedimiento, tccito o explicito, establecido por el mismo; solo rnerecero la pena analizorlo para ser mejorado si tuviera repercusion en el trabajo de otras personas. Por ejemplo, el unico delineante de un estudio pequefio puede tener su propia forma de trabajor ("su procedimiento") para maquetar el plano de plantas de distribucion y sobre elias redes de instalaciones, y puede ser

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vclido siempre que cumpla con la plonificocion establecido. Sin embargo, serio conveniente cuestionar su validez, revisarlo y establecer formal mente un procedimiento tanto si se retrasara a menudo como si se incorporase al estudio un segundo delineante. Todas las tareas de un estudio tienen su sentido y han ido surgiendo en olqun momento, bien por odoptocion de las conocidas de otros estudios, bien por eloborocion propia a partir de circunstancias concretas. Se propone su cuestionamiento para poder elaborar procedimientos mas utiles, mas completos o mas eficientes, analizando sus distintos aspectos. Esto se consigue proponiendo a quienes los ejecutan que respondan unas cuestiones bosiccs: Que?: eque hay que hacer en ese proceso?, ese pod ria simplificar?, eque parte se podrfa suplir con tecnologia? Por que?: epor que hay que hacerlo?, ees necesario?, ese podrfa dejar de hacer?, ehay alternativas? Quien?: equien lo hace?, eque caracteristicas ha de reunir?, eson todas necesarias?, ese pod ria delegar?, ese podrio sustituir, al menos en parte, por tecnologfa? Como?: ecomo se hace?, epor que se hace asf?, eque se podrfa cambiar?, ecomo se podrio mejorar?, eque puede aportar la tecnologfa? Cuando?: ecuando ha de hacerse?, ees siempre necesario?, ecomo afecta su adelanto o su retraso?, ePodria hacerse en otro momento? Donde?: edonde se hace?, epor que se hace en ese lugar?, ePodrfa hacerse en otro sitio?, edonde serio mas eficaz? Con que?: econ que recursos se hace?, ecomo se podrfan optimizar los recursos utilizados?, eque condiciones han de cumplir?, ePodrfan ser sustituidos? Las respuestas se recogen en listados ordenados. Cada respuesta merece un dioqnostico sobre su eficiencia y la considerocion de uno posible alternativa para una mejora puntual o global del procedimiento de desarrollo del proceso estudiado.

PROCEDIMIENTOS: Graficos Los estcndores del estudio incluyen la homogeneizacion de criterios y datos en: Elaboracion, denominacion y seleccion de capas (se agrupan por temas, de forma similar a los pianos, para que se ordenen juntas: A, Arquitectura; I, Instalaciones; U, Urbanismo), con colores y grosores de lineas asignados. Tipos de lineas (las de puntos a escala 1: 1 no se Yen, las de rayas a escala 1 :500 se confunden con lineas continuos), colores y grosores (las dobles lineas de ventanas que a escala 1: 1 00 son claras, a escala 1 :500 suponen un

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borron), en funcion del grado de profundizacion de la representacion y la escala. Representacion grafica de plantas, secciones, alzados, detalles constructivos, con seleccion de tipos de tramas, texturas y colores, controlando su escala y la densidad de Irneas en funcion de la escala de representacion del dibujo. Representacion grofica de elementos: muros, puertas, ventanas, escaleras, instalaclones, aparatos sanitarios, cocinas, muebles. Maquetacion de coda tipo de plano y su tornofio. escala de representacion. Unificacion de rotulos, cuadros y tipos de leyendas, estilo de acotacion. Un unico archivo de elementos y simbolos. Archivos de impresion, para guardar las condiciones de trazado sequn la escala de los dibujos. Documentarlos Los estcndores del estudio se aplican tcrnbien en el tratamiento de textos. La unificacion de modelos de presentacion de documentos, uso y disefio de encabezamientos o pies de poqincs. tipos de letra y tornofio en tftulos, apartados o textos, mejora la productividad por la sirnplijicocion del trabajo que supone no tener que dedicar tiempo a inventor con coda trabajo estos formatos repetitivos; cdernos, transmite al cliente una imagen congruente e identificable. La utilizacion de plantillas para coda tipo de trabajo, memoria, informe, peritacion y valoracion contribuye a su resolucion eficaz. Tratamiento de incidencias Cualquier problema que aparece en la marcha del encargo se detecta, anuncia, estudia y resuelve sequn un procedimiento estondor que todos conocen, que se ha descrito en capitulos anteriores. Una vez resuelto, se analizan sus causas y la probabilidad de reincidencia. Si la incidencia es casual, su resolucion elimina el problema. Pero si se ha debido a deficiencias de procedimiento (si se repite aumentan las posibilidades de que lo sea) es preciso estudiar las medidas correctoras que eviten que se vuelva a producir. La disminucion de incidencias por proyecto sera sintoma de mejora.

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ENCARGO:

REQUISITOS: Si los clientes requieren al arquitecto por su capacidad para construir el edilicio que satisfaga sus expectativas, tanto tecnicos como esteticcs, el punto de partida sera el conocimiento mas completo y exacto posible de cuoles son estas expectativas. En esta fase el arquitecto octuo como periodista, para intentar recabar toda la informacion sobre sus necesidades y saber expresar su esencia; y tcrnbien como psicoloqo, para captar incluso lo que el cliente no expresa directamente, sea por falta de concrecion o desconocimiento; y como analista, para organizar la informacion yestablecer una jerarquia de sus prioridades, conlrontondolos con las fortalezas del estudio. EI cliente no siempre sabe precisar ni concretar sus deseos y necesidades, por lo que el arquitecto ha de intuirlos a partir de las conversaciones que ocornpofion al acto formal del contrato. Llegar a su conocimiento no solo es

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cuestion de experiencia. Una metadologia apropiada permite ir concretando objetivos y para metros de forma ordenada y sistematizada, limitando en la posible la cmbiquedod y la subjetividad. Resulta de utilidad la eloborocion de un guion con las preguntas bcsiccs iniciales, sabiendo encauzar y desarrollar la entrevista en la direccion que vayan marcando las respuestas del cliente. Si las preguntas son obvias, la opreciccion de las respuestas no debe serlo, y requiere la mayor diligencia del arquitecto para precisar las intenciones o aspiraciones que expone el cliente, muchas veces de modo indirecto: Cuidado con las representaciones no acreditadas, pues conducen a confusiones sobre la verdadera personalidad juridica del cliente; o con clientes de personalidad desdoblada, una de las cuales firma y paga, mientras que otra toma decisiones operativas, caso frecuente en los encargos de viviendas unifamiliares. Hay que encontrar respuestas que permitan orientar el trabajo. Muchas veces bostoro con comprender la naturaleza de los edificios que el cliente necesita, una prornocion de viviendas en un nuevo polrgono, de viviendas pequefios y elementales o de unifamiliares adosadas. Pero otras sera necesario afinar mas, buscando alguna ven taja competitiva que facilite su venta frente a una competencia hornoqenec: calidades elementales y programa muy cornun para facilitar su posterior arrendamiento, ineluso con estancias de tornofios similares con bofio o aseos comunes si su publico potencial son estudiantes en zona universitaria; cuidando aspectos de intimidad y privacidad frente a lo comun y colectivo; terrazas real mente utilizables. Pueden ineluir datos funcionales, programa de necesidades, distribucion porcentual de viviendas en luncion del nurnero de dormitorios, entre otros.  La ubicocion de la parcela permite que el arquitecto enmarque al cliente la octuocion de irnplcntocion del inmueble en relocion con posibles condicionantes: geograficos, topoqrcficos, qeotecnicos o medioambientales; de planeamiento urbanfstico, de ordenanzas municipales o de comunicaciones; socioculturales o historicoartfsticos. Este punto, que por obvio puede concitar poca otencion, es muchas veces el factor mas determinante en la evoluocion de los riesgos y la viabilidad del encargo. Referencias al presupuesto y plazo de proyecto o de obrc, cuesiiones sobre rentabilidades de la inversion o garantias de terrninccion en una fecha determinada, pueden ser cuestiones prioritarias para el eliente. Hay que comprender si se trata de una inversion profesional para su posterior explotocion (local comercial o viviendas para alquilar) o una inversion destinada al activo propio (sede, talleres o almacenes de la empresa promotora para su propio uso, lo que ineluye las viviendas promovidas por quienes las van a ocupar), o una operocion especulativa (promociones al uso), para adaptar el edificio al proposito financiero del cliente. Por ejemplo, en el caso del activo propio, el coste global (construccion + mantenimiento + valor residual) tendra mucho sentido para el cliente, por lo que estero interesado en edilicios quizo con una construccion mas cara pero con un valor

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residual mayor y un coste de mantenimiento mas reducido, al reyes que el especulador, que sera mas sensible a la posibilidad de obtener mayor valor en venta al menor coste de construccion posible. EI cuondo tam bien debe ineluir si el plazo de terrninccion es simplemente interesante, determinante o critico. Esto permite que el arquitecto adapte el disefio y los trornites al caso para obtener mejoras significativas en sus honorarios. Todo proyecto se rige por unas prescripciones generales, especificociones genericas a partir del tipo de encargo, que contiene una docurnentocion minima y esto sujeta a ordenanzas o reglamentos; a veces se complementa por conocimientos especilicos o requerimientos tecnoloqicos, como la ocustico en una sala de conciertos o las instalaciones especiales de hospitales o piscinas elimatizadas. Sin emborgo, el encargo puede contener otras prescripciones particulares del cliente: especificaciones sobre determinaciones de calidad de acabados o materiales; equipamientos especiales de e1imalizocion o dornotico: gestiones especiales ante el Ayuntamiento u organismos olicioles cuyo tiempo de dedicocion habra que evaluar; condiciones especiales de presentacion, sean maquetas, visualizaciones, videos o docurnentocion de ventas; u otras como la seguridad, la confidencialidad o las garantias civiles; todo "ol gusto de mi senora" o "que desboine a los del pueblo", "que se venda Iocil", "con muchos ormorios". EI arquitecto debe comprender y considerar todas estas especificaciones como parte integrante del encargo. Si Ie parece que no son aceptables, puede rechazar el encargo. Pedro intentar quizo que el cliente rnodilique algunos a posiciones mas asumibles; perc todas forman parte del encargo y obligan al arquitecto que firma el contrato. No es aceptable (el mercado no acepta) el incumplimiento de las especificcciones, especialmente de estes. Aun mas que las cuestiones de calidad, las de disefio pueden ser especial mente diliciles de concretar en la fase de encargo, yo que el cliente no suele saber lo que Ie gusto hasta que la encuentra. EI exito del arquitecto sera su capacidad de intuirlo, ofreciendo mas de lo que el cliente pueda esperar. Para concretar las condiciones del encargo se puede confeccionar un cuadro de requisitos en un popel, con apuntes a rotulador (esto obliga a una esquernctizocion y simplilicccion que, de otro modo, con un texto impreso o incluso a boligrafo, se haria prolijo y detallado en exceso: posiblemente no se volveria a leer), donde se relacionen los dilerentes conceptos sobre los que se manifiesta el cliente con la respuesta del arquitecto en forma de compromisos adquiridos para satisfacerlos. Puede completarse con comentarios mas detallados para coda concepto, oficdiendo todos los matices que parezcan importantes, aunque conviene mantener la idea de que el esquema sea de facillectura.

NECESIDAD, INTERES, CONVENIENCIA Y OPORTUNIDAD DEL ENCARGO

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Una vez entendido el encargo, el objetivo, las prescripciones del cliente, sus deseos y sus necesidades, lo que espera del estudio, hay que proceder al cnclisis de la otra parte eRealmente hay que aceptar ese trabajo? lnteresa? Conviene? La imagen del estudio se configura, entre otras cosas, a partir de lo que se va haciendo y de lo que no. A veces hay que saber decir que no. EI estudio procura afianzar su posicionamiento en el mercado, lo que implica descartar trabajos que Ie aparten de su objetivo. La imagen de especiolizocion en un campo en el que el estudio se siente fuerte puede diluirse con la diversilicocion. Naturalmente, el rigor no implica una rigidez desmedida, pero hay que entender que cuanto antes se alcance el reconocimiento del mercado sobre el posicionamiento del estudio, mejor. Tambien hay que tener en cuenta al cliente mismo. En los primeros contactos, cdernos de todos los datos que hay que saber recabar sobre el encargo, tornbien se obrendron otros sobre la propia personalidad del cliente: si sabe o no lo que quiere, o si lo quiere todo (bueno, bonito y barato); si su actitud es de pura indecision, confusion o falta de criterio, o si intenta dominar por su talante taxativo y exigente; si es incapaz de decidir por su dependencia de terceras personas (conyuqe, familiares, amigos o socios); o si se deja Ilevar por la firmeza y radicalidad de planteamientos, sin aparente margen para el consejo o la orientccion profesional. Tambien es importante valorar el grado de compatibilidad entre el cliente y el arquitecto. Si falta quimica entre ellos, es previsible una senda de escollos de tipo personal y de entendimiento que van a requerir mas otencion del arquitecto en asuntos que no son propios de su labor. No siempre los honorarios tecnicornente bien ponderados compenson el trabajo que se ha desernpefiodo, Estos problemas de quimica personal suelen ser mucho mas importantes y trascendentes para la marcha del proyecto, y posteriormente de la obra, cuanto mas personal sea el objeto del encargo: la vivienda unifamiliar es el mejor ejemplo. Si el estudio necesita el encargo, porque no tiene suficiente trabajo, probablemente no tendro mas remedio que aceptarlo aunque tanto especilicociones como objetivos y cliente sean inadecuados. En este coso serio preciso que los escollos se reduzcan, pierdan peso, procurando que el cliente suavice sus especilicociones, proponiendo a otra persona del estudio que pueda ser mas compatible con el cliente para que trate con el, y desorrolIando el encargo como si fuese una medicina desagradable pero necesaria. No hay que enqcfiorse: debe tratarse de outentico necesidad, yo que nos podemos encontrar en el coso de que unos dias despues Ilegue otro encargo mas compatible y tengamos que retrasarlo o incluso rechazarlo porque estamos ocupados en este.

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Si el encargo interesa y conviene al estudio, yo es solo cuestion de oportunidad. EI estudio tiene asumidos encargos anteriores y ha de saber cucntos es capaz de acometer a la vez. Por ello, no siempre pedro empezar a dedicar recursos de forma inmediata al nuevo encargo. Hay que ser serios con los compromisos, tanto con los yo adquiridos como con los nuevos. Por ello, hay que sefiolor un plazo de inicio de los trabajos, y cumplirlo. Siempre es mejor que ir dando largos poco a poco hasta la semana que viene. EI cliente entiende que se estcn ultimando trabajos anteriores y que, cuando se cum pia el plazo que se Ie ha dado, se Ie dedicoro la otencion que ahora esto dirigida a clientes anteriores. La concrecion de unos plazos, siempre que este bien explicada, es un signo de seriedad y profesionalidad. A partir de las especificociones del encargo, el arquitecto tendro que analizar la situacion y establecer unas pautas de octuccion, La respuesta se elobororo sobre la base de los estondores del estudio. EI primer paso sera la identilicccion de las grandes tareas del encargo, evaluando los pesos relativos por areas de produccion: mas colculo, mas carga de disefio, mas gestiones, mas delineocion, Despues se procedero a una prevision somera de los recursos necesarios y a su conjrontccion con los disponibles en el estudio y las posibilidades de optimizccion. Los recursos materiales son mas Iociles de evaluar porque tienen un comportamiento mas predecible. Los recursos humanos han de tomar en considerocion la disponibilidad del propio arquitecto, asunto en el que hay que ser especialmente sincero en la estimccion y riguroso en su cumplimiento. Con los pasos anteriores satisfechos se procede a la plonilicccion del proyecto, que se explica en el proximo capitulo.

ESTUDIOS PREVIOS: En los estudios previos del proyecto es habitual realizar algunos croquis para que el c1iente confirme la capacidad del arquitecto para desarrollar del encargo. EI arquitecto puede valorar la entidad del trabajo que debe realizar y sus riesgos, y Ie proporciona una mayor seguridad en la evoluocion de su precio. Para poder afrontar la reclizocion de esos primeros croquis, el arquitecto debe disponer de la informacion suficiente sobre los distintos aspectos que afectan al proyecto. Son los estudios previos, necesarios antes de dibujar una sola linea. Un posible esquema de desarrollo de los estudios previos es la siguiente: Datos del terreno Datos urbanísticos

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Programa de necesidades Medio Ambiente Planificacion y estudio economico Desde los primeros esbozos se debe cumplir la normativa urbanistica o medioambiental, como la altura maxima, los retranqueos, la compatibilidad de uso o el volumen edificable. EI olen por tener lista una propuesta cuanto antes debe ponderarse con la obliqocion de ofrecer soluciones viables, para que no se creen expectativas que quizo no puedan satisfacerse despues. EI cliente debe comprender que los croquis son parte del trabajo y permiten su concrecion, por lo que cambiar las premisas de que parten puede implicar cambios en el presupuesto del proyecto o de la obra, y tornbien en los plazos de ejecucion. Resulta util que se establezcan unos hitos de oprobccion con el c1iente que permltiron confirmar la convergencia hacia el resultado final y que consolidoron los resultados ya aprobados, como requisito necesario para la buena marcha de los trabajos.

PREVENCION DE RIESGOS: La parte final de los estudios previos es la evoluccion de los riesgos del encargo, tanto en la eloborocion del proyecto como en la marcha de las obras. La fase de estudios previos es lo que comporta los riesgos mas elevados. Por eso, en esta fase, la evoluccion del proyecto es mas importante, hasta el punto de que reo sulta aconsejable la eloborocion de un informe final sobre la viabilidad del mismo. Conforme se va desarrollando el proyecto, las incertidumbres y los riesgos son menores. Un metodo para la evcluccion y prevencion de riesgos puede ser el que se propane a continuccion. Identificacion de riesgos EI primer paso es la identificccion de los riesgos que afectan al proyecto. Estos riesgos se pueden referir a: Cumplimiento de las especificaciones del cliente Por ejemplo, la incertidumbre en el disefio, colculo y ejecucion de una cubierta textil tensada, cuyo funcionamiento y puesta en obra no resultan familiares, o la impermeobilizocion de sotonos en zonas con el nivel Ireofico muy alto. Cumphmiento del plazo Por incertidumbres en tareas concretas o en trornites administrativos, como la inseguridad de terminar una fase del proyecto en la fecha prevista, puesto

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que en esta fase interviene un calculista u otro proveedor poco conocido, o porque depende de aprobaciones administrativas, como la licencia de obra que, por el grade de desarrollo del planeamiento o por la rigidez en la cplicocion de una ordenanza que afecta de forma fundamental al proyecto, se preve complicada. Coste Si se preven posibles desviaciones en el presupuesto, por ejemplo, porque se tiene que incluir alguna partida a justificar porque se ignora la que se encontroro al comenzar a intervenir, como sucede a menudo en las obras de rehobilitccion, o en la ejecucion de pozos u otros semejantes. Dificultades sustencieles o de nardad Por incompatibilidad de los condicionantes con el fin propuesto, insuficiencias de funcionalidad, de disefio, de capacidad constructiva o cualquier otro que afecte allogro de los objetivos del cliente. Por ejemplo, un programa de necesidades complejo que se debe desarrollar en un solar con grandes limitaciones urbanisticas de volumen a superficie edificoble: la inodecuocion del terreno para el fin propuesto, como la edilicocion de un hospital junto a una autopista ruidoso, o un local comercial en una calle sin trcnsito, o un cine donde no se pueda aparcar; la necesidad de la total rnodulocion y prelobricocion de noyes industriales que permita su futura odoptocion, ornpliccion o reconversion con el mayor reaprovechamiento de materiales. Analisis de riesgos Despues de la identificocion viene el anal isis. Una vez identiliccdos los riesgos, se troto de valorar su posible impacto sobre la consecucion de los objetivos. EI concepto del riesgo global de la prornocion no tiene sentido proctico. Los riesgos de distinta naturaleza se analizan por separado para evaluar su alcance y la magnitud de su repercusion. En los riesgos de cumplimiento de especificaciones hay que analizar las prescripciones del cliente y la capacidad del estudio para afrontar el trabajo o prever la necesidad de recurrir a colaboradores externos especializados, es el coso de proyectos de centros hospitalarios, salas de conciertos o de grandes piscinas climatizadas. En los riesgos de plazo, el margen previsto y establecido en la plonilicocion de los trabajos permite evaluar la posibilidod del cumplimiento del plazo final. No hay que complicarse mas. Los anal isis teoricos a partir de cclculos de probabilidad sobre la durccion optima y pesirno del camino critico de la plonificocion en diagramas PERT son inutiles en un estudio de arquitectura. Los riesgos de coste pueden presentarse en las fases de proyecto o de obra: Para analizar los riesgos en la fase de proyecto deben estudiarse aquellas tareas que, por su propia complejidad (colculo de estructuras estereas complicadas) o porque dependen de colaboradores externos no habituales (estudio ccustico de una sola de conciertos), aparecen con un riesgo mayor. En la fase de obra hay que poner otencion a las partidas que se estimen con mayor riesgo de que excedan las previsiones o aquellas que, en coso de que

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ocurra, tengan una trascendencia global mayor, bien por su elevado coste unitario (como en instalaciones especiales de clirnotizccion, telecornunicocion o dornoticc), por la magnitud de su medlcion (como en soluciones de fachadas transventiladas o muros cortina), por la inexperiencia en su utilizocion (como podrio ser el uso de piezas prefabricadas de horrniqon en fachadas de viviendas o la instolccion de agua caliente sanitaria por paneles solares), o por la indefinicion hasta fases finales (como en el coso de cimentaciones especiales en terrenos complicados o irnperrneobilizocion o consolidocion de muros antiguos en rehobilitocion). En los riesgos de finalidad, sea por cuestiones de funcionalidad, de disefio o de capacidad constructiva, se analiza la posibilidad de que la extension y la complejidad del programa sean compatibles con las limitaciones de edificobilidod, optimizando el aprovechamiento, reduciendo espacios de circulocion y servicio, estudiando la posibilidad de simultanear funciones en areas polivalentes o, en su defecto, presentando programas alternativos o desarrollados por fases aceptables y asumibles; o bien estudiando las posibilidades razonables de otenuocion ocustlco en el hospital junto a la autopista ruidoso. En olqun coso pod ria ser necesario ponderar la prioridad en la otencion ados riesgos distintos, normalmente porque necesitan el mismo recurso limitado, por ejemplo, la dedicocion del ingeniero colaborador en la tarea de desarrollo y colculo de las estructuros o de las instalaciones, o el empleo de una partida extraordinaria del presupuesto para mejorar las condiciones hiqroterrniccs de un ediiicio excesivamente expuesto con la ejecue ion de una fachada transventilada, o para mejoror la irnperrneobilizccion de 105 muros del sotcno en una zona con un nivel Ireotico alto. Un rnetodo sencillo consiste en anotor para coda uno un valor sobre la gravedad del dono que produciria el riesgo en coso de consumarse (2 = pequefio, como una desviacion en coste o plozo < 10 %; 5 = grande, idem < 20 %; 7 = desastre, idem> 20 %) y otro valor para la probabilidad de que se produzca (2 = baja, probabilidad < 20 %; 5 = media, idem < 40 %; 7 = alta, idem> 40 %). Multiplicando ambos nurneros se obtiene una idea relativa de la gravedad de los riesgos, que permite al arquitecto atenderlos por orden. Todos los riesgos de que surjan patologias han de tener mucho peso, tanto mayor cuanto mas dilicil sea su reporccion en coso de siniestro, y de un modo especial los riesgos de estabilidad estructural. Los que se refieren allogro de los objetivos del cliente tienen la importancia que el mismo haya manifestado, o lo que el arquitecto haya percibido al establecer sus especificociones. En la fase final, una vez identificados los riesgos y analizados tanto su alcance como la magnitud de su repercusion, se deciden las medidas que se deben adoptar para prevenirlos.

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Morcos Serer Figueroa, en su libro Gestion integrada de proyectos, propone seis acciones sobre los riesgos. Se ordenan de mayor a menor contundencia, de forma que solo se ernprendero una ace ion si las anteriores no son posibles. Es la mas recomendable, pero no siempre es posible eliminar la causa del riesgo. Si el riesgo en cumplimiento de plazas lo provoca un cuello de botella, se puede eliminar sustituyendo el proceso por otro que no tenga esa irnplicocion. Si el riesgo en calidod lo provoca un proveedor que yo ha causado problemas en otras ocasiones, se prescinde de el y se contrata a un nuevo colaborador que cuente con mayores garantios. Se puede reducir el riesgo con dos tipos de actuaciones. Una de elias consiste en aumentar el margen. Si el riesgo es el cumplimiento de plczos, se puede incrementar la estirnocion de durccion. Si el estudio geotecnico muestra cierta disparidad en la profundidad de la cota de cirnentocion, conviene que quede reflejada en mediciones una estirnocion con holguro rozonable. Otro opcion es aumentar el control sobre la tare a o recurso critico paro detector con ontelocion su incumplimiento y disponer de mas capacidad de correccion. Si se ha proyectado una fachada transventilada y se duda de la experiencia de la empresa constructora, es razonable que se prevea una mayor asistencia de la direccion facultativa en las fechas correspondientes. Si el riesgo no se puede eliminar ni reducir, una opcion para que la probabilidad del dono sea menor puede ser su diversificocion. Si el riesgo proviene del estudio y colculo de las instalaciones complejas de un edificio, se puede diversilicor centrotando coda instolocion a un colaborodor distinto, mas especializado. La incorporacion de mas delineantes aporta menos capacidad unitaria y reduce la probabilidad de riesgo frente a un unico delineante que asuma todo el trabajo. En algunos casos se puede tronsferir el riesgo a otro agente que asume su responsabilidad. EI desarrollo y colculo de estructuros o instalaciones se puede contratar a proveedores externos especializados, ineluyendo la supervision de las obros y expedicion de un certiliccdo final de su trabajo. Con la informacion sobre uso y mantenimiento bien desarrollada en el Libro del Edilicio, se transfiere tal responsabilidad a la Comunidad de una forma mas rotunda que con la ornbiquedod anterior a su referencia legal. Esta rnediocion puede ser complementaria o sustitutiva de las anteriores. Posibilita una ornpensccion si el dono se produce. En el ejemplo anterior, la contrctocion de proveedores para el desarrollo y colcu!o de estructuras o instalaciones que incluya la supervision de las obros y la expedicion de un certificado final de su trabajo, implica la garantia de su resultado. EI seguro decenal de las empresas constructoras o de responsabilidad civil del arquitecto son tambien ejemplos conocidos. Una vez que el riesgo es conocido, evaluado y ponderodo, se asume. La asuncion de un riesgo suele decidirse porque su entidad es escasa o porque la probabilidad de que suceda es muy reducida. Hay que evitar que esta asuncion se produzca de forma espontcnec, fruto de la precipitocion.

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Una consecuencia interesante del estudio de los riesgos es que se pueden recoger en acuerdos explicitos con el cliente, acotando la dimension que asume el arquitecto y especificondo el coste para el cliente de los que no asume. Por ejemplo, el arquitecto puede pactar que se hace cargo del proyecto del hospital junto a la autopista, asegurando una otenuocion media del ruido oereo de 45 dB, con puntas de menos de 55 dB; si el cliente quiere que se disefien sistemas aislantes espe ciales que aseguren atenuaciones mayores, el arquitecto propondro un anexo al proyecto cuyos honorarios no eston incluidos en los generales.

VIABILIDAD: Encargo debe ser viable, de modo que antes de empezar estudios mas detallados, el arquitecto procedero al anal isis de si sera posible o no realizarlo hasta la culminacion de la obra. Algunos arquitectos han elegido posicionamientos exitosos que consisten precisamente en sacar adelante encargos inviables o dificilmente viables. Lo normal, sin embargo, sera estudiar que los condicionantes del terreno, urbanisticos, de necesidades, de afeccion medioambiental, de plonilicocion y estudio economico o de riesgos, no supongan impedimentos insalvables para el buen fin del encargo, como sucederfa, por ejemplo, en casos como una promocion de escaso presupuesto en un terreno rocoso, un programa funcional extenso con fuertes limitaciones urbanfsticas o una actividad nociva en un terreno en el que hay que justijicor el impacto ambiental. EI estudio de viabilidad puede estar incluido en el precio propuesto para el conjunto del encargo, o tener un precio aparte. En el primer coso, es interesante pactar su cobro con independencia del resultado del onclisis, de forma que si el informe de viabilidad resulta negativo y desaconseja seguir con la promocion en las condiciones estudiadas, de lugar al abono de la cantidad acordada; si fuera positivo, su cobro se conslderoro como pogo a cuenta del precio final.

CONTRATO: Algunos arquitectos no mueven el lopiz hasta que el cliente haya firmado un contrato de encargo. Otros Firman el contrato una vez realizados los estudios previos descritos, de forma que el cliente yo ha podido percibir el estilo de los servicios que el arquitecto acostumbra a ofrecer, y este ha comprobado el talante del cliente, que es en si mismo un factor de riesgo a veces definitivo para la aceptacion del encargo. En este coso, aunque se hayan realizado estudios, se hayan analizado y

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esbozado croquis a partir de ellos, para definir rnejor el alcance de los trabajos es sana costumbre no entregar papeles antes de firmar el encargo, ya que algunos clientes hacen su particular concurso restringido de ideas de estudio en estudio, natural mente sin el conocimiento y la aceptacion por parte de los profesionales implicados. Con los datos obtenidos hasta el momento, el arquitecto yo puede afrontar el cclculo del precio del trabajo del estudio. Ningun proyecto se plantea con la expresa finalidad de que no resulte rentable para el estudio. Puede variar la intensidad con que se dedica a la tarea y el margen de cumplimiento que se pretende. En el capitulo dedicado a calcular los honorarios se describen metodos de colculo del precio del servicio del estudio. Y si todo ha ido bien, interesa, conviene, es oportuno, viable y se esto de acuerdo en el precio del servicio, entonces se procede a la firma del contrato.

PLANIFICACION:

Se puede preyer el tiempo de eloborocion de un proyecto? Se puede comprometer con el cliente uno fecha de entrega? EI proyecto libre de condicionantes no existe. Siempre responde a la intencion de un cliente, se ubica en un terreno, estc sujeto a ordenanzas, ha de ser construido con una calidad determinada, es preciso finalizarlo en un plazo fijado y no debe exceder un coste limite. Ademos, el arquitecto cuenta con unos colaboradores, internos o externos al estudio, y con unos recursos tecnicos e intorrnoticos limitados. Todo son condicionantes. Planificar es organizar el trabajo del estudio para tener en cuenta todos los condicionantes y dimensionar la durccion de los procesos, estudiar los posibles sola pes y redistribuir los recursos para reaccionar ante las incidencias. EI plan de proyecto es el nucleo de esta plcnificocion. EI onclisis implicado en la plonilicocion admite muchos niveles: desde el estudio a partir de tareas muy simples hasta una vision global del conjunto del trabajo, sin detallar mas. Cada arquitecto debe decidir el nivel de anal isis que es correcto para su estudio. En este libro se va a utilizar el terrnino 'proceso' como unidad de plonificocion, descartando otros igualmente volidos. como

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'actividad' o 'torec'. ya que un proceso simple puede consistir en una o muy pocas tareas o actividades de menor rango.

PLAN DE PROYECTO: Es un documento que esto vinculado al proceso de elcborocion su contenido es: Objeto del proyecto Recursos del estudio Organización de trabajos Evaluacion de planificación Seguimiento Analisis final La elaboracion del plan implica la posibilidad de su incumplimiento. Para ponderarlo se analizan los riesgos mas probables y se intenta preverlos y anticipar la respuesta. EI plan se elabora con la participacion de todos los colaboradores que intervienen. No consiste en imponer procesos y calendarios, sino en estudiar lo mejor manera de lievar a cabo el trabajo, y con la mayor implicacion de todos. EI plan de proyecto no se comunica, sino que se aprueba. Esto significa que las personas implicadas se reunen, estudian el contenido del plan, analizan su viabilidad y, si todo es conforme, lo aprueban. Desde este momenta el plan se convierte en ley y todo el funcionamiento del estudio con relacion oeste proyecto se rige por el plan aprobado. Aunque existen programas inforrnoticos que facilitan el desarrollo de la planificacion, una simple hoja cuadriculada, un lopiz y algo de sentido comun boston para organizer el proyecto mas complejo. EI plan aprobado requiere una labor de seguimiento para confirmor su avance, y en coso de incumplimiento, la adopcion de las medidas correctoras o los ajustes necesarios en el plan. Un cambio en el plan solo se justifica por desviaciones de importancia, yo que los reajustes frecuentes por pequefios desviaciones son contraproducentes, porque transmiten el mensaje de que todo se resuelve retocando el plan. Si se viera la necesidad del reajuste, este debero ser ponderado para evitar que el ofcn de control del tiempo no descontrole el coste: cambiar rigor de plonilicocion por horas extra de colaboradores suele ser una mala politico. Finalmente, todo cambio en el plan debero documentarse al maximo para poder analizarlo al final del proceso y tenerlo en cuenta en futuros planes de

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proyecto.

DEFINICION DEL OBJETO DEL PROYECTO: EI punto de partida sera el conocimiento del fin del proyecto y toda aquella informacion que pudiera condicionar su desarrollo: la descripcion del encargo y de sus requisitos, objetivos, deseos y necesidades del cliente, plazo y presupuesto del proyecto y de la obra, documentacion olicicl, estondcres del estudio, especiales dificultades de tramitacion o de gestion. Debe recoger todos los compromisos que se han asumido con el cliente durante la contratacion.

RECURSOS DEL ESTUDIO: Horas de dedicacion al proyecto previstas para cada persona del estudio, incluido el arquitecto, osi como de los colaboradores externos. No es necesario evaluar los recursos materiales ordinarios, a menos que se prevea su insuficiencia (por ejemplo, espacio disponible en la oficina, nurnero de ordenadores o puestos de trabajo).

ESTRUCTURA DEL PROYECTO: EI objetivo de la planificacion es poder controlar el plazo de elaboracion del proyecto. Para ello hay que descomponerlo en partes cuya duracion sea mas lccil de estimar y de controlar. La estructura de un proyecto es bastante constante, por lo que su descomposicion se puede elaborar con corocter de proyecto tipo. La planificacion de cada proyecto puede tornbien servir como plantilla para otro proyecto similar. Hay que decidir desde el principio si el proyecto se va a desarrollar de una sola vez o por fases; en este coso, cada fase se definiro como si fuera un proyecto. Dentro de la estructura general del proyecto hay momentos importantes, el curnp!imiento de cuyos plazos permite comprobar el del plazo global. Estos momentos se denaminan hitos. Son ejemplos de hitos: la finalizacion de la fase de estudios previos, la aprobacion de las plantas tipo o la entrega del estudio geotecnico. Los hitos son acontecimientos puntuales que no tienen duracion. Un primer nivel de descomposicion de la estructura del proyecto, con inclusion de los hitos importantes, serio. Encargo: Objeto del proyecto

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Estudios previos Anteproyecto Proyecto Basico Proyecto Ejecucion Este nivel de deseomposieion es daramente insufieiente. Para poder ploriificor un proyeeto hay que deseomponerlo en proeesos elementales, con el nivel de detalle que se neeesite para analizar su duraeion y simultaneidad en el tiempo. Basta con tener en euenta los proeesos prineipales, por ejemplo, "estudio de normativa urbanistiea", "rnediciones y presupuesto", "redoccion de memoria", evitando una deseomposieion exeesiva pero siguiendo unos eriterios que eviten proeesos unicos que requieran su deseomposieion en varios otros: Porque seron elaborados por eolaboradores diferentes. Por ejemplo, en fase de anteproyecto, "elaboraeion de plantas" hay que desglosarla en "eneaje de plantas"'(arquitecto) y "delineacion de plantas"(delineante); Porque se desarrollan en fases separadas en el tiempo. Por ejemplo, sustituir "onclisis y colculo de estruetura" por "estudio previo de estrueturas" (fase de anteproyecto) y "colculo de estructuras" (proyecto de ejeeucion). Porque se deseomponen en proeesos mas seneillos con dependeneias dilerentes. Por ejemplo, en fase de proyeeto bcsico y preparaeion del de ejeeueion, eonviene distinguir entre "delineaeion de plantas", "aeotado/superfieiado" y "maquetacion de planos" porque, aunque eston elaboradas por el mismo reeurso "delineante" y normalmente se desarrollan en fases sueesivas, los proeesos "estudio de estrueturas" y "estudio de instalaciones" pueden ser dependientes de la delineacion de las plantas, pero no del aeotado, del superficiado ni de la maquetacion final de los pianos. Ellistado de proeesos se ordena sequn su interveneion en el proeeso mas general pero monteniendolos agrupados por eapitulos, oun euando alguno de los de un mismo capitulo pudiera realizarse antes o despues que los otros. Un segundo nivel de deseomposieion de la estructura del proyeeto, por ejemplo en la fase de proyecto bosico, con el anteproyeeto ya finalizado, seria el siguiente: Organizacion de trabajos. Estructura del proyecto Proyecto Basico: Adecuocion de anteproyecto Planos Definicion de plantas Acotado/ superficiado Delineacion de alzados/secciones Maquetacion de planos Ploteado/ copisteria Memoria

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Memoria descriptiva Memoria hknica Anejos Presupuesto Presupuesto basico Revision/volidocion Revision de fose/volidoclon Encuodernocion

DURACION DE PROCESOS: Se ha de estimar el tiempo de durocion de coda proceso bosondose en la experiencia o por similocion a otros parecidos. Hay que tener en cuenta algunos claves: La durccion del proceso ha de estimarse considerando su compacidad, su ejecucion ininterrumpida a la largo del tiempo. La estirnccion ha de ojustorse a la precision determinada inicialmente, sea de semanos o de dias. Si un proceso fuese cuestion de horcs, se redondearia a un dio. Esto no retrasa la plonificocion global, porque se puede simultanear con el proceso siguiente y el compute global resulta correcto. La estimocion de durccion ha de ser razonable. No valen las estimaciones generosas para curarse en salud, ni tan estrictas que sean dilicil realizarlas en condiciones normales. EI juicio de un profesional experimentado es lo mejor herramienta para una estirnocion acertada. Son conocidos los rnetodos que asignan a coda plazo una probabilidad nurnerico: - 0 % de acabar en 2 dias - 25 % de acabar en 6 dies - 50 % de acabar en 8 dies - 75 % de acabar en 10 dias - 90 % de acabar en 14 dias - 98 % de acabar en 25 dias - nunca el 100 % de acabar en fecha fija. En este coso se debe admitir que, cuanto mayor sea la incertidumbre, menor sera la probabilidad de acabar en un plazo mas corto. De hecho, acabar en dos dias tiene alguna probabilidad, minima, pero no nula. En el coso del ejemplo serio razonable una estirnccion de la dias. Sin embargo, esta serio probablemente la durccicn asignada a simple vista por un profesional experimentado; y, en cambio ede donde sale la probabilidad del 25 % de acabar en 6 dias?, eque quiere decir?, ese puede avanzar en la plonilicocion de los siguientes procesos suponiendo esa duracion? En otros sectores, tal vez. En un estudio de arquitectura, en el que cualquier incidencia afecta a un porcentaje alto de los recursos, es ilusorio apelar oeste metodo, No se debe aumentar de un modo ficticio la durccion para incrementar el margen de seguridad. Si el estudio entiende que en coda proceso hay margen para el incumplimiento, seguro que este se producirc, y oderncs, de

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forma incontrolada. Es rnejor poner rnorqenes conocidos en los lugares estroteqicos necesarios dentro de la plan ilicocion, pero sin acumularlos a la durocion prevista para coda proceso.

PLANIFICACION DE PROCESOS: Para plonificor el proyecto hay que estudiar la dependencia de unos procesos sucesores, subordinados 0 dependientes, respecto de otros predecesores. Muchos procesos se ordenan secuencialmente, unos tras otros, formando cadenas. Algunos cadenas pueden realizarse en paralelo con otras, de tal manera que se acorta la durccion total del proyecto. La durccion de coda cadena es lo sumo de las duraciones de los procesos que lo integran. Aderncs de su ordenocion redproca (que proceso o procesos van antes y cual o cuoles despues], hay que tener en cuenta diversos factores, como: La condicion de continuidad, si el proceso precedente debe estar terminado o solo avanzado (solapes o tiempos de onticipocion o retraso respecto del momento de su inicio o fin) o meramente comenzado para que comience o termine el sucesor. Las posibles holguras para procesos precedentes que convergen en un mismo sucesor. Las vinculaciones entre procesos no siempre son estrictas en el tiempo, no implican que al die siguiente de acabar el predecesor haya de empezar necesariamente el sucesor. Podria considerarse un cierto margen positivo o negativo: Tiempo de adelanto: procesos solapados. EI estudio de las instalaciones no puede empezar sin las plantas elaboradas, pero tam poco es imprescindible la finalizacion total de este trabajo para que pueda empezar aquel: unos dias antes de acabar, las plantas eston suficientemente elaboradas como para poder ir estudiando los esquemas de distribucion de redes Tiempo de retraso: procesos diferidos. EI colculo de las estructuras no puede empezar antes de la finclizoclon del estudio geotecnico, pero no es necesario que se sucedan inmediatamente. Puede ser conveniente una ligera demora del colcu!o respecto al estudio para crear un margen de seguridad en la pionilicocion, sobre todo si el colaborador externo no es habitual y no se puede garantizar suficientemente garantizada la entrega en el plazo acordado. La considerocion de los tiempos de adelanto o posposicion permite un ajuste en la plonilicocion que reduciro notablemente el tiempo de desarrollo. La durccion de cada cadena ya no es la suma de las duraciones de las actividades que la integran, porque hay que deducir los tiempos de solape.

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La plonilicocion de los trabajos se puede representar en un grafico, el diagrama de Gantt. En el mercado estan disponibles programas que ayudan a la planificacion y seguimiento de los proyectos, pero se pueden desarrollar representaciones sencillas con hojas de colculo, programas de presupuestos o de CAD. La plonilicocion debe mantenerse en el nivel adecuado. Un encargo de mayor envergadura de lo normal o sometido a exigencias extraordinarias de plazo, requeriro una plonificocion previa y un control mayor durante el desarrollo. Pero tam bien en este caso es importante que se mantenga la escala del problema, analizando los procesos en el nivel mas alto que resulte suficiente para controlar su duracion. Lo importante es comprender que procesos hay que terminar antes para alcanzar un hito, que se puede hacer mientras se producen las esperas necesarias (aprobaciones por parte del cliente o del municipio, colculos realizados por terceros, etc.), o que dia debe estar terminado cada bloque de trabajo. Es mas importante saber si en determinado momenta se ha realizado un 30 % del total, que si se Ileva un retraso o un adelanto de 1,3 dias, ya que el mayor peligro esta en la engaiiosa imagen intuitiva que se forma en la mente del arquitecto sobre el con junto de procesos que componen el proyecto hasta su final real, que Ie hace desdeiliar el retraso que se derivoro, por ejemplo, de una interrupcion imprevista para atender a un nuevo cliente, o de rehacer una parte del proyecto a instancias propias o del aquel, acabando por improvisar una fecha probable de entrega. Es mejor confiar en la planificacion que se ha hecho y estar pendientes de que se cumpia, que afinar su precision y detalle. La excesiva precision y detalle en la plonilicocion, como cualquier perfeccionismo desproporcionado, no suele resultar adecuada ni siquiera en procesos industriales, que son mas predecibles y mensurables.

ASIGNACION DE RECURSOS: Los procesos los hace alguien. Una vez plcnificodos, hay que asignarles los recursos necesarios para realizarlos en el plazo estimado. No siempre los recursos necesarios (tantas horas de delineante, tantas de arquitecto) estcn disponibles, en cuyo caso sera necesario alargar la durocion, o reconducir a otro recurso compatible. La osiqnocion de recursos se realiza inicialmente de forma generica, es decir, a las funciones (arquitecto tecnico, delineante), no a las personas fisicas, y tiene en cuenta el mimero de personas necesarias (un arquitecto tecnico, tres delineantes) y su dedicacion (plena o com partida en otros procesos sirnultoneos},

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La osiqnocion del recurso "delineantes" al proceso "delineocion de plantas" debe especilicor si los tres delineantes del estudio van a dedicar todo su tiempo a ello. Puede ser conveniente que solo dos de ell os se apliquen a este proceso y que el tercero se asigne al proceso sirnultoneo de "delineocion de alzados y secciones". AI calculor la durocion del proceso no se debe suponer el 100 % del tiempo util de cada recurso, ya que no se pod ria hacer nada mas, y cualquier contratiempo afectaria directamente al plazo final. EI calculo a partir de una dedicocion del 80 % es rnos razonable, hasta que la experiencia en plonilicocion y la mejora en la eficiencia de los procedimientos permitan mejores ajustes. Una vez asignadas las funciones se distribuye la carga entre las personas, evitando posibles duplicidades: una misma persona solo puede intervenir un mismo dia en dos procesos si se preve la compatibilidad de su dedicocion. Una forma facil de detector la duplicidad de recursos consiste en la utilizocion de un codiqo de colores que asigne un color a cada recurso. De esta forma, una mirada al grafico de plonihcocion perrnitiro detector los solapes. Para remedior una duplicidad, se establece un vinculo entre los procesos afectados, de forma que uno empiece al finalizar el otro, situando como predecesor al que forme parte de la cadena critica y, en su defecto, al que tenga menos margen de incumplimiento o, finalmente, al que este delante en el esquema del proyecto. En muchos estudios, la oslqnocion de recursos a los procesos se realiza en grandes bloques, como, por ejemplo, un delineante durante dos dias pora pianos de planta y otro durante tres dies para secciones. Pasar a un detalle mayor resulta fatigoso tanto para la plcnilicocion como para el control. Estos bloques han de absorber las interrupciones y sola pes can otros procesos que puedan presentarse. La reosiqnoclon sobre la marcha a personas diferentes es dificil de evitar. La plonilicccicn es util en todo caso: si se hace can cuidado, se puede tener una idea cabal de la capacidad disponible en cada momento, el personal puede organizar sus jornadas con objetivos precisos, y se mejora en gran medida el cumplimiento de los plazos del estudio. EI diagrama de Gantt de un encargo, o de un proceso de inferior rango en el que se estd trabajando, se coloca en un corcho a la vista de todos, de este modo, el arquitecto queda liberado de la osiqnocion de tareas diarias a cada miembro del estudio: todos saben que tienen que hacer, cuondo y de cuonto tiempo disponen.

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CUMPLIMIENTO DEL PLAZO: La plonilicccion informa de la fecha en que se preve terminar un determinado encargo o proceso, consecuencia de sumar a la fecha de inicio la durocion de la cadena de procesos implicados de mayor durccion. A esta cadena, la ruta mas larga definida por procesos y recursos interdependientes, se Ie denomina "camino critico". Existen varios rnetodos, como el citado PERT jCPM, para identijicor el camino critico y acortarlo. EI colculo rnoternotico que requiere es un poco complejo, ya que frecuentemente al acortar algunos procesos implicados en el camino critico, pasa a ser crftica otro secuencia de procesos diferente. Estos metodos, muy satisfactorios en el papel, tienen escasa viabilidad real: acortar duraciones aumentando recursos es sencillo en una hoja de colculo, pero no siempre es posible que la realidad se ada pte a estas manipulaciones. Por ello, hay que ser prudentes con los ajustes, y tener mas presente como se llevcrcn a cabo en la vida real que el nurnero de decimales que se utiliza para equilibrar la malla en el programa de plonilicocion que se utiliza. Para reducir el plazo obtenido en una plcnificocion calculada usando los recursos habituales del estudio, hay que pensar en los medios alternativos que se decide incorporar para reforzar o sustituir los medios ordinarios: subcontratar parte del trabajo, reclutar un equipo adicional, cambiar las especificaciones u otros aspectos de esta naturaleza, que permitan solapar procesos o acortar sus duraciones. Una vez decidido el cambio que se aplica en la realidad, se puede rnodilicor la estirnccion del plazo correspondiente. Un caso particular consiste en la descornposicion del proceso a acortar en otros mas elementales, para intentar solaparlo asignando alguno de ellos a otro colaborador, bien interno o externo. Naturalmente, estas medidas tienen consecuencias palpables en los costes de desarrollo del encargo, por lo que es necesario valorarlas y ponderarlas: en general, conseguir finalizar un poco antes, si requiere estos cambios, resulta mucho mas caro. Cuando el plazo de la plcnilicocion y sus costes derivados cuadren, hay que cumplirlos. Controlar la plonificocion es controlar el tiempo y el coste de la elaborccion del proyecto. La mejor forma de asegurar el cumplimiento del plan es evaluar los riesgos de incumplimiento. Para ello, puede bastar con una lista de las cosas que pueden salir mal y las posibles formas de controlarlas. Por ejemplo:

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Riesgos…. acciones preventivas Error en la definicion de objetivos…. Especial otencion a requisitos del c1iente y sisternotizocion en recogida de datos. Errores por insuficiencia de datos previos…. Especial dedicocion a recopilocion de datos previos (estudio fotografico completo, levantamiento topoqrofico, estudio geotecnico, leqislocion aplicable, oleccion medioambiental). Retraso en el plazo de entrega…. Consultor la durocion de los procesos de colaboradores externos y la disponibilidod en el momenta previsto de su intervencion (calculos de estructuras o instalaciones, copisteria); establecer margenes en la plcnilicocion y control or su cumplimiento; especial seguimiento en el trabajo de los colaboradores externos. Aumento de costes de eloborocion…. Establecer margenes; controlor cumplimiento de la plonilicocion. Retraso por visado/ supervision municipal…. Especial otencion a cumplimiento de normativas y ordenanzas; hacer consultas previas; especial cumplirnentocion de documentos que justifican estes cumplimientos (anejos de memoria, pianos de cdecuocion a normativa de seguridad en caso de incendios, habitabilidad, accesibilidad); control de la coherencia documental.

SEGUIMIENTO: Consiste en el control del desarrollo real del encargo en el tiempo, cornporondolo con lo planificado. Cuanto antes se detecte una desviocion, antes se podron adoptar medidas correctoras. Un metodo para el seguimiento consiste en concentrarse en el control del camino critico, midiendo periodiccrnente el porcentaje de el que se ha realizado y com porondolo con el del tiempo transcurrido desde el inicio, referidos respectivamente al trabajo y durccion totales del camino critico. Si en la semana 8 se ha ejecutado el 30 % de los procesos implicados en el camino critico y ha transcurrido un 33 % del tiempo total, se lIeva un 3 % de retraso, que se debe recuperar en 16 semanas. Otro metodo consiste en la rnedicion de la desviccion en los hitos, esos momentos singulares en la eloborccion del encargo que se ha decidido destacar, cuyas fechas se han de ir cumpliendo. Si la entrega de pianos al colaborador del colculo de estructuras estaba prevista el dia 73 del encargo y se realiza el 71, se cuenta con una holgura de 2 dies, siempre y cuando el calculista este dispuesto a entregar su trabajo con dicho adelanto. Si se fueran acumulando retrasos pod ria resulta conveniente el reajuste de la plonificocion global, que requiere rehacer la plonilicocion desde ese momenta

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hasta el final, siguiendo lo indicado para cumplir el plazo del encargo entero.

PROYECTOS MULTIPLES. SINCRONIZACION: Que hay que hacer si, mientras se esto elaborando un proyecto, encargan otro? Esperar a terminar el primero para acometer la eloborccion del segundo puede dilator demasiado la respuesta, pero empezar inmediatamente el segundo sin mas comprobocion tiene grandes posibilidades de entorpecer la marcha del primero. La respuesta esto en la sincronizocion: acomodar el paso de ambos para que puedan desarrollarse sin conflictos que acaben retrasando la eloborccion de uno de ellos, si no de los dos. La forma de proceder paso, en primer lugar, por la cctuolizocion de la plonificocion del proyecto que esto en fase de eloborocion. Una vez confeccionada inicialmente la plonificccion del nuevo proyecto, hay que visualizar ambos planificaciones manteniendo la correspondencia temporal, ajustando el inicio del segundo proyecto a la fecha mas temprano posible, comprobando la existencia de conflictos por coincidencia de procesos en el mismo tiempo o por duplicidad de recursos. La sincronizocion de dos o mas proyectos aconseja tcrnbien que se adopten codiqos de color para coda recurso y resulte as! mas focil la deteccion de duplicidades, tal y como se cornento. Normalmente sera preciso proceder al reajuste de ambos plonificociones siguiendo los criterios yo expuestos de optirnizocion de recursos y capacidades y elirninocion de duplicidades. Salvo otras consideraciones del estudio (criterios de importancia), la priori dad de un proyecto sobre otro no dependero de la fecha del encargo, sino de la fecha de entrego (criterio de urgencia). Sincronizados los procesos objeto de duplicidades, siguiendo el criterio de compacidad, se reojustoro la fecha de inicio de los trabajos del segundo proyecto sequn el sentido inverso, desde otros hacia adelante, de proceso sucesor a proceso predecesor, y as! hasta determinar la fecha de inicio del segundo proyecto. Finalmente, se estoblecero el margen de proyecto del nuevo encargo, como porcentoje de su durccion sincronizada. La plonilicocion del nuevo proyecto y los posibles reajustes de los anteriores se analizan, coordinan y aprueban por los jefes de los distintos proyectos.

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EL PROYECTO:

ESTANDARES: Cada estudio tiene su estilo, su forma de trabajar. Esa forma de trabajar, aplicada a las tareas bosicos del estudio, son sus estondores, que reflejan la calidad tecnico que el arquitecto ha decidido para su estudio.

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Cuando el arquitecto anuncia al estudio las especificaciones de un encargo, nadie deberfa tener dudas acerca de lo que tiene que hacer a continuocion y hasta que se termina el encargo. La secuencia de los procesos se establece en la plonilicocion, y el contenido documental del encargo se describe en un guion, que es especial mente util para evitar omisiones. EI mismo guion sirve como referencia para que cada uno revise al final su trabajo. Permitir que cada miembro del estudio utilice sus propios procedimientos, elementos graficos o formatos, con independencia de los demos, esto refiido con la eficiencia en el trabajo y con el fortalecimiento de la imagen del estudio. a)Pracedimientos Los procesos definidos, y especialmente los procedimientos formalizados, definen estdndores que aseguran un comportamiento y unos resultados predecibles, que resultan favorables tanto para el cliente como para el estudio. b)Resultados caracteristicos Hay que seleccionar y elegir uno o varios resultados que son los que corccterizoron el comportamiento del estudio, y doron una medida de su eficiencia a los clientes. La eleccion debe tener en cuenta el posicionamiento y la ventojo competitiva que el arquitecto ha decidido, ya que se supone que sus clientes la valoran y aprecian de forma destacada. Se puede elegir uno o muy pocos, pero en todo coso se cumpliran con regularidad. Por ejemplo: Cumplimiento de los plazos de entrega. Coincidencia del precio final de la obra respecto al establecido en el proyecto. Nivel de definicion de las terminaciones. Sostenibilidad del edilicio proyectado. Tiempo empleado en resolver incidencias. Una vez definidos los estondores debe procederse a su irnplontocion, es decir, que hay que adoptar las medidas necesarias para que todos los miembros del equipo se los crean y participen en su desarrollo. Todo empieza por la conducta convencida del arquitecto al respecto. Sus observaciones diarias sobre el tema seron el mensaje mejor y mas eficazmente transmitido sobre la importancia que tiene alcanzarlos. La falta de rigor en lo mejora de los estondores puede distar tanto del objetivo de colidad como el hecho de obsesionarse en exceso con ellos, por encima de los que el grupo puede asumir y ejercitar con sentido. Hay que comenzar con puntos bcsicos e ir anadiendo nuevos o mejorando el grade de cumplimiento en Iuncion del grado de implantccion de los anteriores. Han de ser permanentes en el tiempo, aunque sus objetivos se vayan ajustando a medida que se alcanzan y superan las metas anteriores.

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PROCESO: La gestion del proyecto consiste en armonizar la plonificccion de los trabajos, el calendario de tareas y el control de todo el proceso, con los objetivos definidos por los requerimientos del cliente, mediante el empleo de los recursos del estudio. En el capitulo de plonilicocion se ha expuesto el contenido y desarrollo del plan de proyecto. Una vez establecido y aprobado, todos los integrantes del estudio eston informados de lo que tienen que hacer en coda momento sin mas que seguir la plonilicocion establecida, y el arquitecto ha de dedicarse a la labor de coordinocion de recursos y tare as para confirmar la correcta marcha del proceso, preyer posibles riesgos o corregir, en su coso, cualquier desviocion a partir de los hitos establecidos como referencias. Este proceso general de eloborccion del proyecto se com pone de varios subprocesos, unas veces porque constituyen fases determinadas en el desarrollo global, como los estudios previos de viabilidad, el anteproyecto o el proyecto bosico: otras porque son trabajos que tienen una entidad funcional definida, como el desarrollo constructivo, estructural o de instalaciones, o la eloborocion de pianos, memoria, pliego de condiciones o presupuesto. Estos subprocesos forman el esqueleto de la estructura de composicion del proyecto y, a su vez, se dividen en procesos o toreas a desarrollar por los integrantes del estudio y sus colaboradores (tratados en el apartado de planificacion). EI proceso puede ser complejo. Algunos zonas son bien conocidas por todos los agentes, porque forman parte de la cultura propia del sector de la arquitectura, por lo que es innecesario detallarlas, como, por ejemplo, la forma de seleccionar que partes de la seccion vertical general se van a incluir en los detalles. Otras zonas complejas del proceso por su dilicultcd e importancia deben ser recogidas en un procedimiento formal. Por ejemplo, la eloborocion del presupuesto de ejecucion material, que ha de incluirse en: Los estudios previos de viabilidad, con una propuesta esquernotico de costes que sirva de base al contrato de los servicios del estudio. EI anteproyecto, con una estirnocion que informa acerca de si los costes se mantienen en los limites establecidos por el promotor. EI proyecto bcsico, en el que la desviccion del presupuesto respecto al final esto muy limitado, sirviendo de orientocion para la eleccion ultima de materiales, posibles reorientaciones o pequeiios ajustes. EI proyecto de ejecucion, con la rnedicion completa y el presupuesto final resultante, cuya desviccion respecto al precio ofertado por las constructoras

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que la liciten indicore al cliente la capacidad del arquitecto para gestionar costes. Otro ejemplo de procedimiento necesario puede ser el que regule el diseño y colculo estructural: Recopilccion de informacion del terreno sobre el que se va a actuar, en los estudios previos de viabilidad. Arnpliocion de esta informacion en fase de anteproyecto para facilitar el planteamiento del estudio qeotecnico, ya conocida la ordenocion de la edificocion en la parcela, y rentabilizar la obtencion de datos ajustando la distribucion y la entidad de los sondeos. Ajuste de ejes de pilares y entramado principal de la estructura al final del anteproyecto o primeros estados del proyecto basico. Hjocion del momento de un tanteo inicial para preyer situaciones tecnicornente comprometidas o posibilidades de ajustar costes en la ejecucion con pequeiias variaciones que ya pueden valorarse en este momento. Encargo del estudio qeotecnico con indicocion del nurnero y caracteristicas de los sondeos y pruebas o realizar. Confirrnocion de la idoneidad de la solucion prevista o modilicocion de algun extremo para reducir costes de ejecucion una vez conocidas las caracteristicas del subsuelo (nivel Ireotico, arcillas, fallas geologicas o discontinuidades acusadas en la cornposicion del terreno), como el planteamiento de sotonos o la ubicccion del edijicio en la parcela. Cornunicocion previa al colaborador externo (calculista) para evitar retrasos por descoordinccion. Condiciones de entrega de docurnentccion, memoria, pianos, rnedicion, condiciones tecnicos. listados de colculo, para prever un trabajo final de rncquetocion de la representccion grafica, sobre todo en pianos de forjados en los que habra que replontear los pasos de instalaciones y revisor las singularidades del proyecto (saltos, niveles o inclinaciones de forjados, muretes de cargo de mesetas de escaleras, dobles alturas, techos de casetones de ascensores o fosos de escaleras, replanteos de pilares) Respecto a bordes de forjados para el posible paso de fabricas, distancias criticas entre pi lares ya dimensionados que pudieran afectar a cumplimientos de normativas de viviendas o garajes).

ELABORACION DEL PROYECTO: Cada fase requiere un grado de curnplirnentocion de docurnentccion especilico. la docurnentccion de las fases iniciales de anteproyecto y proyecto bosico se sola pan entre elias; la del proyecto bosico y de ejecucion se

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complementan. Si las descripciones del proyecto bcsico no varian, no es necesario volver a incorporar en el proyecto de ejecucion las plantas, secciones y alzados ya presentados. Los colegios de arquitectos elaboran listados de la docurnentocion minima que se debe incorporar en los proyectos, desglosada por fases. EI Codiqo Tecnico ornplio el estudio. Esta docurnentocion minima puede ser desarrollada y completada por cad a estudio en Iuncion de sus propios estandares. Nombre, codigo y archivo Cada proyecto tiene un titulo por el que se Ie conoce en el estudio. Este titulo es intuitivo y comprensible para todos, casa lopez Perez, centro comercial Quinto Pino, hotel la Gloria. Para facilitar su busquedo ropido y evitar que se tenga que leer toda la lista de proyectos en curso cada vez que se requiere la locclizocion de uno concreto, las carpetas en las que se orchlvcro toda su docurnentccion se denorninorcn siempre con el mismo criterio. Para facilitar la sisternotizocion e injorrnotizocion de su manejo y archivo (contabilidad, archivadores de docurnentccion escrita), a cad a proyecto se Ie osiqncro un codiqo de expediente. Las tres letras permiten que la closlficocion sea mas intuitiva y establecer subgrupos dentro del grupo principal. Sin embargo, una sirnplificocion que puede ser suficiente es la reduccion a una letra del tipo de trabajo y a dos digitos el indicativo ordinal, pero numerando de forma consecutiva solo los del mismo tipo, perdiendo la relocion ordinal general. Archivo Dentro de la carpeta PROYECTOS se abren distintas carpetas para hacer mas operativa la busquedo de aquellos en los que se esto trabajando: PROYECTOS REDACCION: Los nuevos proyectos se archivan en esta carpeta hasta el inicio de las obras. PROYECTOS OBRA: Los proyectos se archivan en esta carpeta desde el inicio de las obras hasta su finalizacion. PROYECTOS DETENIDOS: Si se paralizaran de forma indefinida los trabajos en alguna de sus fases, se lIevaron a esta carpeta para separarlos de los que estan en curso PROYECTOS FINALIZADOS: AI finalizar las obras se lIevaron a esta carpeta, pasando a formar parte del archivo muerto del estudio. Para coda nuevo proyecto se abre una carpeta que se guarda sucesivamente en alguna de las anteriores. Para facilitar la localizacion de cualquier documento, todas las carpetas de proyectos tienen la misma descomposicion general. Se crea una carpeta tipo vada que se renombra con

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la denominacion del proyecto concreto, orchivcndose coda documento siempre de la misma manera. Puede ser del tipo: Promotor / Localidad / Nombre de la Promocion Documentacion: CLiENTE. Incluye contrato, documentacion aportada por el cliente. ANEXO: FOTOGRAFfAS. PLAN. Todo 10 relacionado con plan de proyecto, plonilicocion, colaboradores, proveedores DOCUMENTACION. Normativa u ordenanzas especlficos del proyecto (Ia generica se guarda en archivos correspondientes del estudio). Escritos con Ayuntamiento, organismos. COA. Documentacion colegial, ASEMAS o similar, asuntos de visado. PROYECTO BASICO: PREVIOS. Incluye pianos de situacin, PGOU 0 similar, levantamiento plonirnetrico o topografico. TEXTOS. Incluye las memorias, anejos, presupuesto estimado. PROYECTO DE EJECUCION. Ordenacion, distribucion, mobiliario, acotados, normativa, cubiertas, alzados, secciones, pianos maquetados. VISUALIZACION. Visualizaciones, perspectivas, montajes fotográficos, DEMOLICION/EXCAVACION. Estado actual, documentos demolici6n, movimiento de tierras. CONSTRUCCION. Detalles constructivos, carpinterias, cerrajeria. ESTRUCTURAS. Incluye estudio geotecnico, esquemas estructurales, listados de colculo, pianos de estructuras, armado, Iorjcdos, INSTALACIONES. Incluye esquemas de redes, listados de cclculo, pianos, anejo telecomunicaciones LA GESTION DEL DISEÑO La gestion del disefio es un proceso por el que la capacidad del arquitecto traduce los objetivos y requerimientos del c1iente a Irneas y vohirnenes, estetico y Iuncion. En este proceso, los niveles de intensidad siempre seron mas relevantes que los de cantidad, y la mejor forma de medir el exito sera el grado de cumplimiento de los objetivos finales. Lo importante es marcar un ritmo, un caudal constante, que pedro pasar por fases intermedias de tension o expansion, pero que rncntendro el flujo en el proceso global. En esta fase, mas que en otros, hay que entender que el proceso de disefio implica ciertas dosis de desorden. Hay que aceptarlo para poder mantener ese caudal constante, aunque la velocidad puntual pueda ser variable. Sin embargo, esta fase creativa ha de mantenerse dentro de unos rnorqenes temporales. EI proceso creativo siempre es una labor de decision entre opciones posibles, y normalmente ninguna es completa ni perfecta. Llegado el

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momento, hay que tomar una decision, pero si no se fija un plazo determindo, ese momenta puede dilatarse indefinidamente. Si a un arquitecto Ie conceden quince dies mas de plazo para elaborar un proyecto, seguro que al final tiene los mismos agobios para entregarlo a tiempo. James P. Lewis, en su libro Las cloves de la qestior. de proyectos, cita la Ley de Parkinson: el trabajo siempre se expande hasta lIenar el tiempo que se Ie ha asignado. En el caso de la tare a de proyectar de los arquitectos, este hecho se produce de forma incuestionable. De lo que se trota es de acotar este tiempo dentro de unos rnorqenes prefijados como razonables por el propio arquitecto, y de asumir el compromiso de cumplirlo. Una vez organizados los trabajos, la mision de gestion del arquitecto consiste en hacer el seguimiento de la plonilicocion para confirmar su evolucion o prever posibles contratiempos. La descornposicion de tareas utilizada para la plonilicocion ha de ser considerada como un desarrollo por etapas. Coda etapa cumplida se cierra y se sigue con la siguiente, con los sola pes temporales y coordinaciones necesarias, pero en la idea de no volver sobre una etapa yo cerrado (una vez definida la distribucion en planta, no se retoca a iniciativa del arquitecto). Si es el cliente quien la requiere, se debe reformar el precio y el plazo del proyecto. Como en otros procesos de la eloborocion del proyecto, el diseiio debero estructurarse en su desarrollo por fases, delimitadas por hitos, sometidas al control de verificacion y volidccion antes de pasar a la fase siguiente (sin tener toda la docurnentocion previa necesaria, topoqrofico, normativas, ordenanzas, programa funcional del cliente y otros requisitos, no se inicia la fase siguiente, porque no pod ria desarrollarse con garantias de continuidad). Cuanto mas se controle el proceso, rnenos habra que controlar el producto final. Lo contrario, ni es cierto, ni funciona, ni resulta rentable. Grado de definicion Coda fase del proyecto ha de cefiirse a un grado de detalle acorde con el avance o grade de aseguramiento que esta fase tiene. En las fases iniciales las variaciones son constantes, por lo que no es procedente la inclusion de mas informacion que la boslco en los dibujos. EI hecho de que yo dibujados los marcos de las vento nos o las puertas de los armarios cuando oun no esto ajustada la distribucion de la vivienda a las dimensiones de la normativa de habitabilidad o accesibilidad, es perder el tiempo repitiendo el trabajo.

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La verilicccion de la calidad del proceso constructivo que se pretende con el proyecto se alcanza cuando el detalle de ejecucion esto estudiado y resuelto, de forma que no se dependa de la especial dedicccion o habilidad del operario para su correcta ejecucion. Una vez clara la solucion constructiva, hay que decidir cuol debe ser su grado de definicion y representocion en los textos y pianos. Todos los componentes diseiiados deben tener el grado de definicion suficiente como para que puedan ser ejecutados sin titubeos. Las imprecisiones en las soluciones constructivas pueden deberse a que se las considera como suficientemente scbidos, 0 a 10 escasez de tiempo para trabajar el proyecto, o a que se deja para la fase de direccion de obra. Ese grado de imprecision acaba por incorporarse como estondor del estudio, y causa aumentos innecesarios del coste y del plazo de ejecucion de la obra, asi como una disrninucion de la calidad. Que es mejor, mas detalles o menos? eEs necesario inundar el proyecto de detalles constructivos? EI grado de definicion del proyecto no implica necesariamente la profusion de dibujos y detalles. La representocion de soluciones habituales y de general conocimiento, o la reproduccion de dibujos de normas tecnoloqiccs para completar pianos, no aporta valor al proyecto. La extension en la docurnentccion es rnenos importante que otros factores como la claridad de exposicion (no puede haber margen de ornbiquedod en las soluciones propuestas) y la profundidad en el detalle (coda solucion requiere un grado de prolundizccion en su descripcion dilerente, dependiendo del grado de complejidad o especiolizocion requerida o la originalidad). Lo que es imprescindible es que cualquier detalle que se incluya se ejecute y de la forma mas fiel posible. Tcrnbien es preciso plantearse donde se incluye la informacion. Todas las especificaciones que se incorporan en los pianos seron probablemente mas leidas que las que lo hacen en el pliego de condiciones; sin embargo, el mantenimiento de esa informacion en los pianos es mucho mas costoso. Hay que optar y separar con claridad que es lo que se pone y donde. La capacidad del arquitecto traduce los requerimientos del cliente en ideas; ha de ser viable construirlas, y esta construccion tiene una calidad, un precio y un plazo. No se trata de que sean tecnicornente ediliccbles, sino de que la sean dentro de los margenes fijados por el cliente, tanto en cuanto a recursos como a plazos. EI problema tiene que estar bien enfocado desde el principio, porque el disefio

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condiciona de un modo determinante el resultado. Por ejemplo, resultoro difrcillograr que el edilicio sea de bajo coste (posible objetivo del cliente) si se disefio con una fachada muy quebrada, una planta lIena de entrantes y grandes voladizos. Del mismo modo, sera dilicil conseguir un edilicio de bajo coste global (inversion en solar + inversion en construccion + mantenimiento durante 10 ofios) si esto situado en Sevilla y se ha planteado un cerramiento de muro cortina. No se puede acabar en tiempo record un local proyectado con muchas piezas elaboradas a medida o con materiales poco conocidos o escasos. La solucion debe estar enfocada desde el primer momenta a la obtencion de lo que el cliente quiere. En una escala de mayor detalle, el disefio ha de ser respetuoso con el modo de comportarse de los materiales. A veces, lo busquedo de soluciones formales lIeva al arquitecto a forzar los materiales y colocarlos cerca de su limite, lo que exige tornbien tratamientos especiales que no siempre son atendidos. No se trata solo de definir como se construye un detalle especial, sino de ponderar la conveniencia de su inclusion a la vista de las circunstancias. Por ejemplo, no procede incluir detalles genericos de la chapa de cubierta en cumbrera, en limahoyas, con canaIon perimetral, con paramentos verticales, si se va a utilizar un panel sandwich con potente concreto y piezas especiales para coda tipo de encuentros. EI arquitecto ha de tener en cuenta, oderncs, otros elementos subsidiarios, como el valor residual, pues si adapta muy exactamente el edilicio al coso del cliente, no serviro luego para otro. La viabilidad constructiva depende tanto de la odecuccion del disefio como del proceso constructivo elegido. Y mas cuanto mas singular sea la obra o los condicionantes externos. Los casos de rehabilitaciones que obligan a la preservocion de elementos, estructuras o edificaciones colindantes, o los trabajos de cimentaciones especiales o excavaciones entre medianerias, son claros ejemplos. Para el conocimiento y dominio de los procesos constructivos y su correcta expresion en el proyecto, los estudios pueden recurrir a diversas procticos, todas elias de uso cornun en las oficinas tecnicos de las empresas promotoras y constructoras, especialmente preocupadas por el control del proceso constructivo. Por ejemplo, el mantenimiento de una coleccion de cotoloqos de materiales, de tarifas actualizadas y documentacion tecnico, y una relacion de colaboradores especializados a quienes se puedan consultar soluciones constructivas y precios de aquellas partidas que puedan ser determinantes en la ejecucion de las obras. Es una buena proctico la

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incorporacion de un anejo a la Memoria Tecnico, que incluya la documentacion de los materiales y soluciones adoptados en el proyecto (muchos concursos de proyectos y de obra lo reflejan en sus bases como documentacion a presentar). Coda encargo es diferente y responde a planteamientos y necesidades especificas que el arquitecto resuelve con su pericia, utilizando los recursos de la construccion. Plantear proyectos diferentes no exige inventarlo todo coda vez. Coda estudio procura utilizar soluciones que considera eficaces y suficientemente experimentadas, avaladas por su propia experiencia en obras anteriores, y reserva sus recursos para aquellas que supongan originalidad o innovaci6n. Coda uno puede tener sus propias soluciones constructivas estondcr, mejoradas progresivamente en pequefios detalles, y siempre corregidas en puntos criticos que hayan podido provocar alguna potologia. Lejos de limitar la creatividad del arquitecto, que siempre podrio plantear soluciones innovadoras cuando lo crea conveniente, la ampliacion y mejora permanente de una biblioteca de detalles propios del estudio contribuiro tam bien a mejorar la colidad constructiva de sus obras. A su vez, la actitud de incorporar aquellas innovaciones suficientemente experimentadas que aumenten calidad de vida, reduzcan costes o plazos de ejecucion de las obras, o mejoren la seguridad durante su ejecucion o su uso, puede ser un estondor del estudio. La utilizacion de estructuras reticulares o losas, elementos prefabricados o industrializados, como las fachadas transventiladas o las tabiquerias de paneles, la utilizacion de nuevos materiales de acabados, la mejora en las instalaciones y pre instalaciones, la adecuocion de las viviendas a las nuevas telecomunicaciones y tecnologias, y la prevision de elementos que faciliten las reparaciones y el mantenimiento, no son solo cuestion de precios unitarios. EI arquitecto, cuando innova, debe ser especial mente prudente. No se puede innovar sin experimentar primero, y no se puede experimentar a costa del cliente sin que lo sepa. La experirnentocion ha formado parte del proceso creativo de algunos arquitectos, como Gaudi y sus famosas maquetas estructurales invertidas, pero suele estar fuera del alcance de la mayoria. Asi que, por lo general, los arquitectos utilizorcn con criterio lo yo experimentado por terceros, e incorporcron nuevos rnetodos a su estudio con un responsable control de los riesgos, exigiendo los documentos de idoneidad tecnico o similares que los garanticen. EI arquitecto ha de resultar fiable para su cliente. Un buen rnetodo para lograrlo es la implontccion de un sistema de calidad, tanto para el proceso de proyeccion como para el de direccion de las obras, con programas de

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comprobaciones y control, debidamente presupuestados, que permita garantizar un resultado. Es uno de los mejores sellos de identidad del estudio. La construccion de edllicios es una actividad productiva con una caracteristica especial: todos sus productos son unicos, coda obra es un prototipo. Aderncs, cuenta con agravantes en coda uno de los componentes de la ejecucion, como, por ejemplo, la baja cuclllicocion de los materiales, muy pocos de los cuales eston homologados. Asimismo, el personal adolece de una cuclilicocion profesional baja, compuesta por mono de obra sobrante de otras actividades; falta de especiolizocion, salvo en cosos puntuales como ciertas estructuras o instalaciones; con contratos de corta durocion, normalmente por edilicios y, para coda uno de ellos, muchas veces por anualidades; excesiva movilidad de la mano de obra que no permite una labor de Iorrnocion: poco irnplicocion con su trabajo y con la constructora. Finalmente, coda unidad de obra se ha de ejecutar ex profeso, con pocos posibilidades de produccion en serie. EI conocimiento del problema permite paliar sus efectos. La calidad de los materiales y componentes es mas facil de controlar. Desde el proyecto se pueden referir corocteristicos. definir criterios de hornoloqccion o documentos de idoneidad tecnico que garanticen su ejecución. Para reducir la probabilidad de que algunos de las ejecuciones no sean conforme se puede acudir a soluciones mas integradas, que reducen las tareas a ejecutar en obra mediante el uso de componentes mas complejos ensamblados en taller, por ejemplo, un sistema monobloque de carpinteria y capialzado, con guias incorporadas en marcos laterales y vierteaguas que solapa con el olleizor. O se puede sustituir del todo la solucion por otra integramente industrial, resolviendo el cerramiento del edificio con fachada transventilada y encuentros con sus piezas especiales. Parecida respuesta se encuentra al proyectar la tabiqueria interior con paneles sobre estructura ligera que resuelve la canalizacion de instalaciones, la fachada con elementos prefabricados, o las cubiertas con paneles con aislamiento y barrera de vapor incorporados. Es especialmente util en obras de grandes centros susceptibles de ser desorrollados de forma gradual y cuya complejidad de instalaciones obligue a un estudio detallado muy especializado, pero cuyos condicionantes no permitan la dilccion de sus plazos de ejecucion. Su marco de utilidad esto condicionado por su propia singularidad. Los condicionantes pueden ser sociales (un centro penitenciorio o un polideportivo), politicos (un edificio

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representativo o deportivo con la lirnitocion de una fecha fija por la celebrocion de una olimpiada u otro campeonato deportivo), econornicos (un centro comercial, industrial o de ocio). En estos casos, el proyecto se va completando y concretando sobre decisiones anteriores que tienen el corocter de irreversibles. La ejecucion de las fases sequn se va completando su estudio, sin esperar a la concrecion final, permite un solape en la ejecucion de las tareas que posibilita la reduccion de los plazos globales de una forma extraordinaria e imposible de conseguir con otros medios. La gestion del proceso ha de ser completa y el "plan de proyecto", exhaustivo.

GESTION DE NORMATIVAS, VISADOS Y LICENCIAS: EI aumento de la normativa a considerar, sea municipal, autonomica, nacional o europea, con la aporicion de codiqos. leyes, reglamentos, instrucciones y ordenanzas, todas cambiantes y la mayoria de las veces solapadas, con la necesidad de conocerlas todas pora detectar el requerimiento mas restrictivo de cada una de elias, hace que cada vez sea mas dificil que al arquitecto las domine. Por ello, se hace necesario sistematizar su oplicccion y dotor al estudio de los medios necesarios pora aseguror su cumplimiento. Recopilacion ordenada La actualizacion de la normativa ha de ser permanente. Los colegios profesionales suelen Ilevor a cabo una labor muy util de informacion que hay que seguir desorrollando en el estudio, manteniendo actualizado el listado de normativa en vigor, atentos a las novedades, por incorporccion o por deroqocion, que se vayan produciendo. La inclusion en un proyecto de referencias a normativa ya derogada causa una penosa imagen en el cliente y no es la mejor defensa en caso de siniestro con proceso judicial. Adernos, hay que disponer de los textos integros de la normativa, e incorporar las recomendaciones de oplicocion que pueden aportor los colegios u otros organismos. Conocimiento y aplicacion Recibir, orchivor y actualizor la normativa es importante. Pero es primordial que el orquitecto conozca sus principios fundamentales, lo que esto regulado y lo que no, osl como los morqenes de actuacion que permite la ley, al menos en los supuestos generales de las materias en las que se desenvuelven sus encorgos. Como la normativa es muy abundante y no lIeva camino de que se reduzca, es preciso que se adopte un criterio que ayude a seleccionarla sequn Ilega; por ejemplo: toda la normativa urbanistica municipal referente a tal polfgono se ha de estudior en cuanto se recibe; la referente a escaleras, incendios, estructuras y seguridad y salud, y el resto de la normativa tecnico, se

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lee y archiva; el resto de la normativa urbanistica, se archiva. Los escalones o niveles de recepcion de normativa pueden ser: estudiar aillegar, indexar y archivar; leer, indexar y archivar; indexar y archivar; archivar; descartar. La indexocion consiste en la conleccion de un resumen y unos terrninos de descripcion que faciliten una lectura ropido y la recuperocion del archivo cuando se este buscando normativa sobre alguna materia. Visados y licencias EI proyecto redactado ha de surtir el efecto para el que se conrroto, normalmente la ediIicccion de un inmueble. Como requisitos previos se consideran el visado colegial y la supervision de los servicios tecnicos municipales, que hebron de veriiicor el cumplimiento de las exigencias bosiccs de calidad y demos condiciones normativas. Se dejan al margen casas extremos de peticiones concretas del cliente contrarias al planeamiento vigente, convenientemente advertidas par el arquitecto yean la debida constancia par algun media fehaciente. La porolizccion del expediente par requerimientos de subscnccion de posibles dejiciencias, muchas veces par errores de representccion, omisiones u olvidos, puede crear situaciones dillciles al arquitecto. Para evitarlas, resulta util la inclusion en la documentocion del proyecto de dibujos y textos que recojan las normas y su oplicocion. Can elias se evita la posibilidad de errores, omisiones u olvidos, se justilico la idoneidad de las soluciones adoptadas y se facilita la labor de los servicios de supervision, colegiales y municipales, acortando sensiblemente su tiempo de trornitccicn. Se propane como ejemplo la siguiente ornpliocion de docurnentccion: En planas, datos especilicos de justilicccion de cumplimiento de normativa urbonistica. En alzados y secciones, incluyendo referencias a la altura maxima de la edilicccion, altura libre minima de planta a de vuelos respecto a rasante, alturas de referencia de plantas baja, sernisotono a sotcno respecto a rasante; edificaciones par encima de la altura maxima y aprovechamiento bajo cubierta; dimensiones de patios interiores en luncion de la altura. En planta baja de ordenocion a replanteo se incluyen referencias a puntas de medicion de altura maxima, can referencia a la cota de rasante; puntos de medicion de altura de plantas baja, sernisotcno a sotono, con referencia a la cota de rasante; anchuras de calles y longitud de vuelos, si procede; y superficies y diornerros de circulos inscribibles en patios referidas a alturas. De habitabilidad, incluyendo referencias de superficies utiles minimas sequn usos, superficies de ventilocion e iluminccion: piezas minimas inscribibles o de

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ocupocion sequn usos, si procede; dimensiones de patios interiores en Iuncion de los usos de estancias que ventilan par elias. De accesibilidad, incluyendo referencias de anchuras de accesos, pasos y puertas; drculos inscribibles en estancias; referencias a espacios de oproximocion y transfe rencia a aparatos sanitarios, pendientes y anchuras de rampas, dimensiones de escaleras y peldaiios. De proteccion contra incendios, incluyendo referencias de vias y recorridos de evacuccion, dimensionados y referidos a las salidas, con expresion de distancias parciales y acumuladas; distribucion de instalaciones de sefiolizocion y emergencia; tipo de instalaciones de deteccion o extincion de incendios; comportamiento ante el fuego de elementos constructivos y materiales. En memoria, desarrollando los informes necesarios para justificor el cumplimiento de la normativa urbanistica. Se debe recurrir siempre a las fuentes, releyendo expresamente los puntos o articulos en cuestion, sin dar por hecho interpretaciones que perduran y se transmiten, acumulando imprecisiones e incluso aportaciones inconscientes e involuntarias que acaban desvirtuando el sentido original. Asimismo, deben cumplimentarse expresamente aquellos anejos que justifican el acatamiento de las normativas tecnicos de obligado cumplimiento propias del proyecto. No se trata de que los organismos de supervision colegial o municipal detecten incumplimientos, sino de que el estudio se anticipe como parte de su propio sistema de calidad.

EL PLIEGO DE CONDICIONES: EI pliego de condiciones es el documento del proyecto que establece las relaciones, derechos y obligaciones de las partes que intervienen en el proceso constructivo, osi como las caracterfsticas de los materiales y su ejecucion, Se refiere a condiciones de tipo administrativo o tecnico. Este corocter generico permite la utllizocion de un pliego de condiciones generales tipo, como los elaborados por los propios colegios de arquitectos, que agrupe las clousulas administrativas en: Facultativas: competencias y relaciones entre los agentes de la editicocion que intervienen en la obra y circunstancias de su desarrollo. Las referencias contenidas en la ley de ordenocion de la edilicccion no necesitan ser detalladas. Protocolos de octuocion para casos concretos que suelen ser motivo de conflictos si no eston previstos: de avisos y comunicaciones del constructor a la direccion facultativa en hitos significativos de la obra, que se relacionan con corocter general, debiendo ser especificados al inicio de la obra (encuentro de firme, forjado completo previo a hormigonado, replanteos para cornprobocion o veriiicocion) de modificaciones de proyecto, sea por requerimiento del cliente, por motivos tecnicos o por cambios en la obra; de intervencion del cliente en la obra.

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Particulares de una obra: pueden incluir los datos de la representocion de la contrata, el desarrollo de fases de la obra o su plazo de ejecucion. Econornicos: marco de relaciones entre los agentes para el abonode la obra ejecutada y las condiciones de su recepcion. Incluye referencias a posibles variaciones por mejora, aumento o reduccion de la obra proyectada, precio de contrata, cuantfa de la fianza, formulas de revision "'de precios o penalizaciones por demora, penalizaciones a la contrata por incumplimientos de condiciones de calidad o plazo. Legales: aspectos legales de las relaciones entre las partes y condiciones de contratccion, adjudicocion o rescision. Las 0 d CIO S ecn son de corccter bcsicornente particular. Definen aspectos especilicos de la obra. Incluye referencias de los materiales, productos, equipos y sistemas (caracteristicas tecniccs minimas, condiciones de suministro, garantfas de calidad y control de recepcion en la obra con criterios de oceptccion y rechazo); de la ejecucion de unidades de obra (caracteristicas tecnicos, condiciones y proceso de ejecucion, controles y verificaciones para comprobar su conformidad con criterios de oceptccion y rechazo, criterios de medicion y volorccion) del edificio terminado (pruebas de servicio y verificaciones para comprobar las prestaciones finales del edilicio). En coso de controdiccion, salvo acuerdo contrario, las condiciones contractuales entre el promotor y la constructora tienen el siguiente orden de prelocion, que puede incluirse en un capitulo inicial de generalidades: 1 ° Contrato especilico entre ambos partes. 2° Pliego de condiciones particulares, si la hubiera, por ser especificcs de la obra concreto. Tiene el corccter de subsidiario del contrato anterior. 3° Pliego de condiciones generales. 4° Resto de docurnentocion del proyecto, como parte integrante del contrato o acuerdo entre las partes, por este orden: especificaciones de las unidades de obra descritas en mediciones y presupuesto, por ser referencia econornico directa; descripciones de la memoria, por ser concreciones expresas; representaciones de pianos, prevaleciendo las definiciones expresas frente a las interpretativas, las especificaciones literarias sobre las graficas, las cotas sobre las medidas a escala.

LOS PLANOS: EI torncfio del proyecto no debe ser un hallazgo final. EI nurnero y contenido de los pianos ha de estar determinado previamente. La represenrocion grafica del proyecto es una de las actuaciones que mas ha de regularse por los estondores del estudio: el sistema de ordenccion y denorninccion de pianos, el criterio de ordenocion de dibujos en coda plano, el sistema y denorninocion de capas, tipos de lineas, escalas, formatos,

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acotados, criterios de representocion y definicion en funcion del contenido, referencias entre plantas-alzados-secciones, biblioteca de simbolos-Ieyendaselementos-detalles. Los procedimientos y criterios de elcborocion del proyecto han de seguirse con mas rigor que flexibilidad. Cabe cierta odoptccion a la coyuntura del estudio (mas encargos sirnultoneos, menos tornofio para coda uno, y viceversa), pero dentro de limites precisos. Homoqeneizocion de criterios de denorninocion y ordenccion de pianos. Este aspecto, lejos de suponer lirnitcclon alguna, permite una prernoquetocion, cajetfn incluido, a falta del nombre del proyecto. Una opcion es la ordenocion similar a los capitulos de las mediciones y el presupuesto, siguiendo la nurnerccion ordinal consecutiva desde el plano nº 1 de situocion al nº 99 de detalles constructivos, por ejemplo. EI problema es la inclusion de un nuevo plano de estructura y armado de escaleras en el proyecto yo acabado. En cualquier coso, denominarlo plano nº 24-b 0 plano nº 24-2 es mejor que aiiadirlo al final con la numeracion que Ie corresponda. La mas aconsejable es la misma ordenocion pero agrupando los pianos del mismo capitulo, dentro del cual se numeran de forma consecutiva. Puede ampliarse la ordenocion aiiadiendo subcapitulos, recurso especialmente util en proyectos complejos. Manejar indices con pianos agrupados por capitulos y subcapitulos permite su manejo y ordenocion injorrnoficos. Puede ser del tipo: G Generales G 01 Situocion. Emplazamiento. G 02 Ordenccion general. A Arquitectura A 07 Planta 3. Usos. Superficies. A 08 Planta 3. Cotas. A 13 Seccion A-A'. A 1 8 Detalles constructivos II. E Estructuras E 01 Cirnentccion. E 02 Cuadro de pilares. E 11 Forjado 3. Estructura. E 12 Forjado 3. Nervios. Instalaciones IS 04 Saneamiento. Planta 3. I F 05 Fontaneria. Planta 4. I C 03 Cclelocclon. Planta 2. I A 06 Aire acondicionado. Planta 5. I E 02 Electricidad. Planta baja. I I 01 Proteccion contra incendios. Sotono.

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La denorninocion no es solo una cuestion interna del estudio, ya que los pianos sercn de uso corriente entre los diferentes proveedores y operarios de la obra, o el personal administrativo de entidades y laboratorios de control de calidad de la edificocion, o Ayuntamientos. Por ello, la experiencia aconseja que se mantenga la referencia intuitiva de la denorninccion (A, Arquitectura; I A, Instalaciones, Aire acondicionado; E Estructura; I E, Instalaciones, Electricidad) para facilitar su identificocion y dilerenciocion y osi evitar posibles confusiones. Obviamente, siempre se puede reducir la identlficccion de coda familia de pianos a una sola letra, aunque no se trata de que coda plano sea un criptograma y, desde luego, el ahorro de tinta no compensa la posibilidad del error.

COHERENCIA DOCUMENTAL: La estcndorizocion del estudio respecto al contenido lIeva a determinar el indice de coda proyecto generico, de forma que en coda nuevo encargo se conozca desde los primeros estadios el tipo y nurnero de pianos que contendrc, y por ello, el tiempo y los recursos necesarios para su eloborocion. Se definen criterios de seleccion, eloborocion y cantidad de informacion de los pianos. Se puede elaborar un guion completo del proyecto, pormenorizando el contenido de coda plano, para que obre en poder de todos delineantes; sirve, cdemos, como indice de control para evitar omisiones, contradicciones o duplicidades. AI acabar de dibujar coda plano, el delineante autor del mismo repasa su trabajo oteniendose oeste guion y, si todo es conforme, firma en el apartado correspondiente del indice. Un ejemplo de indice seric: Niveles de acercamiento al solar. Emplazamiento respecto al municipio. locolizccion en el entorno. Referencia a lindes de la manzano, edilicociones existentes, servidumbres, acometidas. Levantamiento topoqrofico. Ordenocion general. Redes de instalaciones exteriores. Urbonizccion. Replanteo. Pianos de conjunto. Viviendas o elementos tipo. Uso. Mobiliario. Referencias a normativas (habitabilidad, accesibilidad, especihcos del uso). Referencias de estructura e instalaciones. Longitudinales y transversales; por nucleos de cornunicocion vertical; por elementos singulares. Acotados verticales. Modulacion. Referencia a ordenanzas. Pianos de conjunto. Elementos singulares [ventilocion, antenas, pararrayos, lucernarios). Pendientes. Sistemas de evocuocion de agua. Ejes. Cotas. Elementos. Dimensiones. Armados. Paso de redes de instalaciones. Detalles especilicos. Cuadro de caracteristicas. Ejes. Cotas. Elementos. Dimensiones. Armados. Forjados. Pasos de

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instalaciones. Detalles especilicos, Cuadro de caracteristicas. Pianos de aibaiiileria. F6bricas, muros y tabiques, cerramientos y cornposicion. Acabados. Referencia a carpinterias. Detalles constructivos. Carpinteria. Cerrajeria. De puesta a tierra, saneamiento, fontaneria, electricidad, gas, coleloccion, clirnotizociori, proteccion contra incendios, telecornunicocion, Acometidas. Esquemas y redes. Dimensiones. Elementos singulares. Simbologia.

CONTROL DOCUMENTAL: EL DOCUMENTO BASE. Una unidad de obra puede venir descrita en la memoria tecnico, especiliccdos sus condicionantes de ejecucion en el pliego de condiciones particulares, dibujado su detalle constructivo en pianos y desglosada su cornposicion en el texto de su correspondiente unidad de medicion en el presupuesto. Cada parte aporta un aspecto de la misma unidad. La suma de todas completa la vision global. La coherencia documental se alcanza cuando todas las referencias de la misma unidad son congruentes y concordantes entre si, es decir, cuando no existen contradicciones entre elias. La qestion del sistema de calidad ha de garantizarlo. La coordinccion entre los responsables del disefio con los de estructuras, instalaciones o construccion es especial mente importante cuando se trabaja con colaboradores externos, yo que normalmente el equipo interno esto organizado y las responsabilidades asignados. Los equipos numerosos requieren normas muy precisas para lograr coherencia. Un conjunto de normas que facilitan la coherencia documental: Los documentos del proyecto definen todos los componentes del edihcio sin excepcion. Coda tipo de informacion esto siempre en el mismo tipo de documento: si los materiales de terrninocion se indican en el presupuesto, siempre se indican en el presupuesto. Coda dato solo se encuentra en un documento: si los materiales de terrninocion se indican en el presupuesto, solo se indican en el presupuesto, sin rnencion alguna en pianos o pliegos, yo que si se duplica alguna informacion, su mantenimiento actualizado y coherente se vuelve imposible. EI responsable de coda documento sigue su cic!o de vida hasta el final, incorporondole todas las modificaciones requeridas siguiendo el procedimiento de comunicacion a y de destinatarios. La gron mayorfa de las aplicaciones de CAD existentes en el mercado

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disponen de herramientas similares para la orqonizocion de los archivos de dibujo por capas y la posibilidad de enlazar unos archivos con otros. De la cornbinccion de estos recursos surgen las mejores opciones para la elcborocion de los pianos del proyecto. Los pianos base Son archivos de dibujo enlazados por referencia externa a otros pianos, de forma que cualquier rnodilicccion en uno de los pianos base supone la modilicocion inmediata de cualquier otro plano enlazado con el. La docurnentocion grafica del proyecto se confecciona a partir de pianos base unicos para todo el proyecto, para todo el estudio. Pianos como los de situccion, ordenccion general, alzados o secciones, suelen ser elaborados especiliccrnente. EI problema surge con las plantas que aparecen repetidas en pianos de distribucion, acotados e instalaciones. Las plantas no se copian para confeccionar coda uno de los pianos diferentes, yo que cualquier modilicocion obligaria a corregir todos los pianos por separado, lo que supone perdido de tiempo y aumento de las posibilidades de error o incoherencia. En un archivo PLANTAS BASE se dibujan todas las plantas, del ultimo sotono ala cubierta. Sobre esa unico representccion de coda planta (y por lo tanto, unico dibujo a corregir si surgiera una rnodilicocion) se van completando en capas diferentes las distintas informaciones complementarios: cotes. textos, ejes, mobiliario, instalaciones, tramas, simbolos, leyendas. Se abre un archivo por coda plano y con la misma denorninocion (A 12 Planta tercera. Distribucion / A 13 Planta tercera. Cotas / A 14 Planta tercero. Normativa). Coda uno de estos archivos tiene un enlace por referencias externas con el archivo "Plantas base" de forma que cualquier rnodilicocion en este queda outornoticornente realizada en oquellos, ya maquetados y con las capas necesarias activadas. En grandes proyectos, y por cuestion de tornofio. puede ser necesario utilizar una planta base para cada planta; en este coso, se sigue el mismo procedimiento. Con el cajetrn o cartela se hace lo mismo. En un archivo "Cajetrn Iijo" se dibujan todos los elementos que se repetiron en los pianos [disefio en general, titulo, promotor, arquitecto; normal mente todos menos el nurnero y nombre del plano y la escala), tam bien insertado por referencias externas en todos ellos. Anoloqornente, cualquier modilicocion en los textos fijos del cajetrn queda outornoticamente realizada en todos los pianos (cfiodir "y de ejecucion" o "documentocion final" a la denorninocion primera "Proyecto bcsico": cambio del titulo "18 viviendas" por "16 viviendas y locales" al decidir finalmente el promotor el cambio de uso de la planta baja; cambio de la denominocion del

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promotor, antes Promocasa, SL y, al final, Promocasa, CB). Los datos variables del cajetrn, numero y nombre del plano y escala, incluidos los recuadros del Formato previsto, se maquetan junto con los elementos Iijos ya mencionados, pero se agrupan como bloque independiente y se insertan en cada plano para descomponerlo y poder rnodiliccr los datos de texto o las dimensiones del recuadro que correspondan. Un procedimiento inadecuado es la utillzccion de ese unico archivo de plantas con el resto de informacion en capas diferenciadas para maquetar los distintos pianos activando o desactivando capas. EI primer inconveniente de este sistema es el volumen de informacion que puede admitir un archivo, que es suficiente en caso de proyectos menores pero impensable en los de mayor entidad. EI segundo, que se tiene que recordar que capas han de estar activadas en cada plano, problema que se agrava cuando el eventual usuario no es la misma persona que lo ha creado, por ejemplo, al emplear a un nuevo delineante, o al remitir el archivo a otros colaboradores, o a la constructora, o a la odrninistrccion, si fuera el coso, o al colegio de arquitectos si el visado es telernotico o, simplemente, si se necesita consultarlo en el futuro, con su sistema de mcquetocion ya en el olvido. Los bloques Son dibujos de elementos o conjuntos de elementos que se agrupan para su manejo como una unidad de representocion, lo que permite su uso generalizado en el proyecto para insertarlo repetidamente en unidades mayores, como plantas generales o alzados de conjunto. Debido a que son inserciones de un unico dibujo, la posibilidad de que se cometan errores en su repeticion es nula, y permiten que cualquier rnodificocion en el dibujo original aparezca reflejada en los bloques insertados al redefinirlo. Conviene la utilizccion de bloques en casas como: La dilstribucion de pilares, los ejes de la estructura. Los nucleos de comunicaciones verticales, escaleras y ascensores, incluyendo distribuidores de planta y canalizaciones de instalaciones. Unidades de huecos de cierta complejidad y susceptibles de voriccion, individualmente 0 agrupados (ventana-terraza-barandilla-alfE~izar-dintel), para su composicion en alzados. Modulos de plantas o alzados en composiciones repetitivas, como urbanizaciones de viviendas unifamiliares adosadas. Biblioteca unico de detalles constructivos de uso habitual en el estudio; cad a detalle especifico elaborado para un proyecto concreto pasa a formar parte de la biblioteca. Biblioteca unico de elementos, simbolos, leyendas y cuadros de caracterlsticas de uso habitual.

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Se establece un procedimiento de verificccion del proyecto que incluye el calendario y el contenido en Iuncion de la fase en la que se octuo. Cada miembro del equipo ha de trabajar bien a la primera. Todos deben conocer las especiliccciones. deben repasar su propio trabajo utilizando para ello el guion elaborado para el desarrollo de la docurnentocion del proyecto, que deben entregarse firmados con el plano, y deben saber que han de hacer cuando detectan un incumplimiento, propio o ajeno. Por lo tanto, no hay un proceso final de verilicocion a menos que la envergadura del proyecto o la elevada cuantia de los riesgos lo requiera. En este coso, la verilicocion requiere una objetividad que aconseja que sea realizada por agentes externos a los redactores. EI proyecto genera mucha docurnentccion, siempre susceptible de cambios y ampliaciones. En cada momento se ha de tener conocimiento claro de que parte esto vigente y cuol derogada. Una vez visado o aprobado oficialmente, toda la docurnentccion del proyecto se incluye en un unico documento: el documento base. EI documento base es un listado con la enurnerocion pormenorizada de todos los elementos que componen el proyecto, desglosada por fases si las hubiera, a lo largo de su vida, incluso mas alia del certijiccdo final de las obras. Aunque el documento vclido de cada plano siempre es el ultimo en la correlocion nurnerica, resulta mas facil localizorlos todos con un solo vistazo al listado si se subraya el vigente. Cada vez que se confecciona un nuevo plano se incorpora su referencia allistado, se imprime en papel pora oricdirlo a la corpeta del proyecto, se pone el sello ANULADO en el corregido, y se envia copia a los destinatarios, que sustituiron el documento base por el nuevo en vigor, y elirnincrcn el anterior.

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DIRECCION DE OBRA:

Esta fase es la culrninocion del proceso. La intervencion del arquitecto para conseguir el rnejor resultado construido comienza con el asesoramiento al cliente en la seleccion de la empresa adjudicataria del estudio geotecnico, yen las pruebas y ensayos requeridos para garantizar un conocimiento suficiente de las condiciones del terreno. En obras de gran entidad o complejidad se suele proceder en dos fases, primero un estudio general somero y, con los datos obtenidos, otro mas completo y donde el arquitecto senoia los puntos de sondeo y los criterios generales sequn estos datos y los requerimientos del proyecto. EI arquitecto puede tornbien asesorar en la seleccion de la empresa adjudicataria de las obras. Los criterios han de ser objetivos, por ejemplo, su historial y su closilicccion como contratista, la posesion de certificodos de calidad normalizados, el conocimiento y estudio de la obra, los equipos y medios disponibles, y plonilicocion de los trabajos, propuesta econornico (presupuestos bajos advierten de posibles problemas futuros), experiencias anteriores del arquitecto con dichas empresas u otras que pueda proponer. EI arquitecto puede asesorar al cliente en la elcborocion del contrato con la empresa adjudicataria de las obros, brindando criterios sobre la eleccion de materiales a partir de los precios de proyecto o odjudicccion, los criterios de medicion y certilicccion, las clousulcs de penolizocion por incumplimientos de condiciones de calidad, precio y plazo o fijar condiciones de abono de costes derivados del contrato, como carteles de obra, plan de ensayos, altos, permisos de instalaciones, boletines, legalizaciones. Sequn datos facilitados por ASEMAS, mutua con lo que tienen asegurada su responsabilidad civil lo mayor parte de los arquitectos de Espana, la mayoria de los defies detectados a lo largo del tiempo de garantia de los edilicios, tanto en frecuencia como en coste, tienen su origen en la fase de obra. Aunque el porcentaje de responsabilidad correspondiente a la direccion facultativa es reducido, parece que una mayor irnplicocion en el campo de la direccion de la obra y supervision de la construccion pod ria ser un factor diferencial del estudio, probablemente muy apreciado por los clientes.

LA DIRECCION FACULTATIVA: La direccion facultativa es una Iuncion conjunta del arquitecto director de las

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obras y del arquitecto o arquitecto tecnico director de la ejecucion de las obras. Incluso podrian ser la misma persona. En cualquier coso, sus funciones son diferentes. Hay que diferenciar el marco de competencias del arquitecto director de obra respecto a las de otros profesionales y agentes de la edilicocion, aunque tornbien sean arquitectos. Si, por los motivos que fuera, se produjera una sustitucion en la direccion facultativa durante el transcurso de las obras, se emite una certilicocion de estado actual a la fecha en que se produce la baja del miembro sustituido y el alta del sustituto, suscrita par ambos y por el resto de la direccion facultativa que permanece, y se levanta acta de las reservas que el recien incorporado quiera hacer constar sobre las obras yo ejecutadas, para poder acreditar ante terceros el alcance de las responsabilidades de uno u otro. EI director de la obra dirige el desarrollo de la misma en los aspectos tecnicos, esteticos, urbanisticos y medioambientales, de conformidad con el proyecto que la define, la licencia de edilicocion y demos autorizaciones preceptivas y las condiciones del contrato, con el objeto de asegurar su cdecuocion al fin propuesto. Entre sus funciones principales esto: la verificocion del replanteo general y la correcta implontocion de la edilicccion en el solar, previamente comprobados por el director de la ejecucion de la obra; verilicocion de la cdecuocion de la cirnentocion y de la estructura proyectadas a las caracteristicas del terreno, especificadas en el estudio geotecnico aportado por el cliente, del que es interprete maximo; resuelve las contingencias que se produzcan en la obra y consigna en el Libro de Ordenes y Asistencias las instrucciones precisas para la correcta interpretacion del proyecto. EI arquitecto que acepta el encargo de una direccion de obra correspondiente a un proyecto que no ha redactado asume las responsabilidades derivadas de las omisiones, deficiencias o imperfecciones del proyecto, sin perjuicio de las que correspondan al proyectista. Por ello, debe hacer todas las modificaciones que considere necesarias para garantizar la viabilidad del proyecto, y solo estes, por cuanto el proyectista es su propietario intelectual. EI director de la ejecucion de la obra asume la Iuncion tecnico de direccion de la ejecucion material de la obra y de control cualitativo y cuantitativo de la construccion y la calidad de lo edificado. Yerifica la recepcion en obra de los productos de construccion, plonillcondo, ordenando y dirigiendo la reolizccion de ensayos y pruebas precisas a partir del plan de ensayos aprobado por el. Dirige la ejecucion material de la obra de acuerdo con el proyecto y las instrucciones del director de la obra, comprobando los replanteos, los materiales, la correcta ejecucion y disposicion de elementos constructivos y de

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instalaciones, medios materiales y auxiliares, de acuerdo con el proyecto y con las instrucciones del director de la obra. Elabora y suscribe las certificaciones parciales y la liquidocion final de las unidades de obra ejecutadas. EI coordinador de seguridad y salud durante la ejecucion de la obra esto integrado en la direccion facultativa. Coordina la oplicccion de los principios generales de prevencion de riesgos laborales y de seguridad en la obra, en tareas como la oprobocion del plan de seguridad y salud, o bosico, en su coso; onolisis de tajos y procedimientos de ejecucion de unidades de obra en la referente a seguridad. Puede decidir, incluso en contra del criterio de la direccion facultativa, en asuntos de su competencia como procesos de dernolicion o excovocion, apeos, entibaciones, trabajos en profundidad, dimension y distancias entre bataches. Supervisa el mantenimiento y control de las instalaciones y los dispositivos necesarios para la ejecucion de la obra.

EL DESARROLLO DE LA OBRA: EI arquitecto, como director de las obras, procura que la edificocion sea construida con la mayor fidelidad al proyecto y a las condiciones del contrato. Ademas, el cliente aprecia la irnplicocion del arquitecto en la defensa de sus intereses, la que supone mantener un seguimiento de la durocion de los trabajos, los costes, la calidad y la coleccion medioambiental. Para ello, el director de la obra y el director de la ejecucion de la obra determinan un calendario de asistencias a la obra, conocido por el contratista, y un protocolo de comunicaciones con relcclon a hitos de la ejecucion, incluso con orden previa de paralizacion hasta confirrnocion, en casos como: Tras la dernolicion de muros de cargo o bovedcs, para inspeccionar y evaluar posibles afecciones estructurales o de estabilidad en el resto o colindantes; aillegar a fondo de cirnentocion para confirrnccion del firme de apoyo; al excavar el primer batache en lindero con construccion medianera para inspeccion de cirnentccion colindante y evcluocion de posible oleccion por trabajos propios; si se advirtieran oquedades en el horrniqon para su inspeccion y evoluocion del dono. Tras la dernolicion de muros de cargo a bovedcs, para inspeccionar y evaluar posibles afecciones estructurales a de estabilidad en el resto 0 colindantes; aillegar a fondo de cirnentocion para confirrnccion del firme de apoyo; 01 excavar el primer batache en lindero con construccion medianera para inspeccion de cirnentccion colindante y evcluocion de posible oleccion por trabajos propios; si se advirtieran oquedades en el horrniqon para su inspeccion y evoluocion del dono.

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Comunicaciones y ordenes previas se incluyen en el libro de ordenes. Es buena proctico solicitar al jefe de obra que adelante por fax o correo electronico la relocion de todos los asuntos objeto de consulta, dies antes de la asistencia a la obra, para permitir a la direccion facultativa el anal isis ponderado del problema a resolver preparar la representocion grafica del detalle que permita la correcta interpretacion del proyecto o ejecucion de una unidad de obra, cada uno sequn sus competencias, para aportarlo en la visita siguiente. La plonificccion temporal de los trabajos de construccion es responsabilidad de la constructora. EI contrato de odjudicocion puede fijar una fecha limite y un sistema de penalizaciones para el caso de que esto resultase superada. La probabilidad de que se logre el plazo depende de muchos factores, entre los que destacan favorablemente (Ia probabilidad aumenta con el factor): el tomofio de la obra, el torncfio de la constructora y de los subcontratistas, el grado de terrninccion y calidad del proyecto, la experiencia y competencia profesional del jefe de obra y de la direccion facultativa, la ausencia de materiales y componentes especiales, las bonificaciones a los responsables de la ejecucion y al constructor por terminar en el plazo previsto. EI director de la obra ha de atender con prontitud las aclaraciones solicitadas por el contratista, para evitar retrasos por indecisiones a correcciones por ejecuciones indebides, y elobororo enseguida las modificaciones del proyecto, para no aumentar de modo innecesario la durocion de la obra. Ademos, el seguimiento mensual de la plcnificccion presentada por la empresa constructora, facilitado al cliente como anejo a cada certilicocion, permite detectar 10 antes posible su desviocion. La direccion facultativa puede solicitar de la empresa constructora adjudicataria de las obras una plonificccion de los trabajos. EI ritmo de ejecucion de los mismos es responsabilidad de la contrata, pero el director de obra, en uso de sus funciones respecto al desarrollo general de la misma, y el director de la ejecucion de la obra, en su labor de controlar cualitativa y cuantitativamente la construccion, han de realizar el seguimiento de la plonificocion informando de ello al cliente. En cuanto se detectan problemas para que la obra termine en el plazo establecido, la direccion facultativa, despues de analizar el problema e identificar sus causas, prepororo unas medidas correctoras e injorrnoro al cliente. En olqun caso, siempre a peticion suya, puede asesorarle sobre las correspondientes clousulcs de penclizocion que figuren en el contrato o, en su defecto, en el pliego de condiciones del proyecto.

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Los costes Los costes, o, dicho de otro modo, el precio que debe pagar el cliente a cambio de la ejecucion de la obro, pueden sufrir variaciones por diversas causas: errores, indefiniciones u olvidos en el proyecto, que supongan variaciones en el presupuesto establecido con la contrata; reform ados motivados por cam bios, mejoras 0 aumentos; aloargamiento del plazo de obra que implica, para la constructora, un seguro aumento de costes indirectos y un probable aumento de los directos, y para el cliente, los derivados del retraso, que suelen ser gastos financieros y penalizaciones contractuales. La direccion facultativa, cada componente en Iuncion de sus competencias, dispone de medios para el seguimiento y control de los costes. EI principal es el estudio del proyecto para detectar posibles errores, indefiniciones u olvidos antes de la firma del contrato de cdjudicocion, e incorporando a este clousulcs para revisiones y precios contradictorios que limiten su importe. Iniciada la obra, ejercen el control con el seguimiento de la plonilicocion para detectar cuanto antes cualquier desviccion y tomar las medidas oportunas, con la certificocion periodico de la obra efectivamente realizada para su abono a la contrata (el director de la ejecucion de la obra las elabora y suscribe y el director de obra las conformal, y con el rigor en la elcborocion de los reformados. Si la direccion facultativa detecta problemas para que la obra se ejecute por el precio acordado, los analiza para identificar sus causas, estudia las medidas correctoros, caleula su repercusion econornico e informa al cliente, odvirtiendo!e, en su coso, de la necesidad de redactar un proyecto reformado que recoja las modificaciones que motivan el aumento de coste; en este coso, el director de obra la elabora antes de la ejecucion de las obras rnodificodos. y la presenta al cliente para su oprobocion. La calidad La direccion facultativa, cada componente en Iuncion de sus competencias, controla la obra para confirmor el cumplimiento de las especificaciones o detectar lo antes posible cualquier anomalia, y do las ordenes oportunas para corregirlas. Un medio muy util para asegurar a cada componente de la direccion facultativa el control necesario y suficiente, siempre dentro de su campo de competencia, es establecer cada uno de ellos un indice de direccion de obra: un guion que va desgranando las diversas comprobaciones que procede realizar para ejercer el control en el desarrollo de la obra. Un ejemplo del indice del director de obra puede ser el que se incluye en la poqino siguiente. Estos indices no son fijos, sino que se van completando con la experiencia

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de obras anteriores. Por ejemplo, a uno de los autores del libro Ie ha sucedido en dos ocasiones que, finalizados los trabajos de exccvocion y dando el repaso final al perfilado del vaciado para proceder al armado de la cirnentocion. con el ultimo golpe de pico se cbrio un agujero en el fondo: en un caso era un antiguo pozo mal cegado, en otro una ccvidad natural producida por kcrstificocion de la piedra caliza. Desde entonces, oderncs de pedir pruebas de gravimetria en el estudio geotecnico cuando la entidad de la obra lo permite, ha incluido en el indice de controles del director de obra una nueva tarea de comprobccion: "En terrenos susceptibles de presentar oquedades, por medios naturales o humanos, una vez: alcanzado el nivel de lecho de cimentacion, se clovcrc una pica por golpeo en el punto aproximado de eje de cada pilar, a fin de comprobar la posible existencia de folios en el nivel inmediato inferior". Otro ejemplo: en una obra correctamente replanteada se puede producir el desplazamiento de unos centimetros de alguno de los pilares situados en planta de garaie, durante el vertido del hormigon en el encofrado. Este pilar puede hallarse a la distancia establecida como minima en la normativa correspondiente, por lo que el desplazamiento puede tener graves consecuencias. Conviene completar el indice del director de la ejecucion para asegurar la indesplazabilidad de los encofrados, o bien apear entre si los encofrados de los pilares situados a distancia critica. Tambien en fase de obra, cuanto mayor control se ejerzo sobre el proceso, menor control sera necesario sobre el producto final. Lo contrario no es cierto y, en cualquier coso, siempre resulta mas caro. Si la direccion facultativa detecta problemas para que la obra se ejecute en las condiciones de calidad esperadas, los analiza para identificar sus causas, estudia las medidas correctoras, ordena al contratista la restitucion del nivel de calidad definido en el proyecto, calcula el posible aumento de plazo de las obras y su repercusion econornico, e informa al cliente, odvirtiendole en su caso de la necesidad de redactar un proyecto reformado que recoja las rnodificcciones que supongan vcriccion en las condiciones de calidad y el posible aumento de coste previsto, que elabora el director de obra antes de la ejecucion de las obras modificadas, y la presenta al cliente para su oprobocion. Y en su caso, asesora al cliente sobre las clousulos de penclizocion correspondientes, que figuran en el contrato o en el pliego de condiciones del proyecto. La direccion facultativa control a las medidas establecidas en el proyecto para reducir los efectos negativos sobre el medio ambiente, teniendo presentes las limitaciones del arquitecto director de la misma, que puede extralimitarse en esta materia: no puede entrar en la orqonizocion interna de la obrc, que es responsabilidad de la empresa constructora, ni interferir con el director de la ejecucion de la misma en las cuestiones de su res-

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ponsabilidad, como el control de materiales y de la ejecucion, ni con el coordinador de seguridad y salud en las suyas, como son la delirnitocion, el mantenimiento y el control de zonas de almacenamiento y deposito de materiales o sustancias peligrosas.

EL LIBRO DE ORDENES: EI libro de ordenes es el medio establecido para canalizar las instrucciones necesarias para la correcta interpretacion del proyecto y demos contingencias que se produzcan en la obra. Las ordenes se dan al constructor o al jefe de obra por el designado, que asume su representocion tecnico y que, sequn la ley, debero tener la copocitocion adecuada, de acuerdo con las caracterlsticas y la complejidad de la obra. EI director de las obras y el director de la ejecucion de las mismas tienen coda uno su funcion, y eso se pone de manifiesto al cumplimentar coda uno de ellos el libra de ordenes. EI director de la obra y el director de la ejecucion de las obras utilizan coda uno hojas independientes con su firma exclusiva al pie. EI enterado y conforme debe ser firmado siempre por el jefe de obra. Ambos pueden compartir la misma hoja, pero coda uno de ellos firrnoro al pie de su intervencion: en ningun coso ambos firmoron un texto conjunto, salvo que, de forma puntual y en algun coso concreto, asi la consideren de forma expresa. En algunos casos, aunque sin asumir competencias que no sean propias, se pueden establecer referencias con las indicaciones del director de la ejecucion de la obra; por ejemplo: "En el apoyo de la Iobrico exterior del cerramiento y encuentro con la lamina impermeabilizante de fondo de la ccrnoro y proteccion del canto de forjado, se respetorcn las disposiciones y medidas del proyecto, con especial otencion a las indicaciones que al respecto determine el director de la ejecucion de la obro". "La red horizontal de saneamiento se ojustcro al trazado, secciones y pendientes establecidos en el proyecto. Si, por alguna circunstancia, la contrata considerara conveniente alguna voricclon, debero elevar la propuesta a la direccion facultativa, recabando nuevos datos del director de la ejecucion de la obra, que supervisoro los trabajos e incluiro la variacion en la documentacion final de obra" La relocion con el coordinador de seguridad y salud es mas clara, yo que la obra cuenta con un libro de incidencias para el seguimiento del plan de seguridad y salud, que se utiliza en exclusiva para coda obra. Sin embargo, hay que advertir de varios hechos que pueden ser trascendentales en la

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marcha de la obra. Cuando no hubiera constancia de a designacion de coordinador, la direccion facultativa ha de ser consciente de que asume dicha Iunclon. Las opciones son a) asumirla, acordando la controprestocion econornicc correspondiente, o b) no autorizar el inicio de la obra hasta que no tenga constancia de su nombramiento. EI plan de seguridad y salud esto en la obra a disposicion de la direccion facultativa. EI alcance de tal medida no esto definido, por lo que es conveniente introducir en el libro de ordenes referencias parecidas a: "En el desarrollo de los trabajos de excovocion, se respetoron las disposiciones y medidas del proyecto y el estudio de seguridad y salud, con especial otencion a las indicaciones que al respecto determine el coordinador". "En el desarrollo de los trabajos de dernolicion, se sequiro el orden establecido en proyecto, especialmente en trabajos realizados sobre elementos estructurales de cualquier orden, con especial otencion a las medidas de seguridad que al respecto determine el coordinador, asi como a sus indicaciones relativas a la seporocion de materiales o sustancias consideradas peligrosas". Si el coordinador de seguridad y salud hubiera establecido un protocolo de comunicaciones en relccion con hitos de la ejecucion de las obras en temas de seguridad, con orden previa de porolizocion hasta confirrnocion, y no se respetara, aunque fuera por indicccion o con el consentimiento de la direccion facultativa, el coordinador pedro ordenar expresamente la porolizocion de los trabajos con cornunicocion a la autoridad laboral para que se proceda al desalojo. Las ordenes se deben centrar en aspectos de la competencia y responsabilidad del arquitecto director de obra: "Desencofrados pilares, focenos y forjados en tiempo y forma, bajo la supervision del director de la ejecucion de la obra, si se advirtieran oquedades en el horrniqon se procedero a su descubrimiento superficial para su inspeccion por el director de obra con el objetivo de evaluar la entidad y el alcance del dorio o la posible necesidad de recolculo, En ningun caso pedro la contrata sanear y rellenar con mortero sin outorizccion expresa del director de obra. Obtenida la outorizocion, se procedero sequn las indicaciones del director de la ejecucion de la obra". "La red de cllrnctizocion se ojustcro a la maquinaria, el trazado y las secciones establecidos en el proyecto. Si, por alguna circunstancia, la contrata considerara conveniente alguna voriocion, debero elevar la propuesta al director de obra, sin cuya outorizocion expresa no pedro efectuarse rnodijicocion alguna". Las ordenes escritas han de aportar criterio o mejorar la interpretacion del

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proyecto. Nunca se usan para reflejar hechos ni actuaciones genericos de los que pudiera interpretarse el visto bueno expreso. Asi, no deben incluirse expresiones como: "Se procede al hormigonado del forjado de techo de la planta tercera". "Se supervisa el tendido de yeso de la planta primera". "Se introduce el cableado electrico en las canalizaciones ya ejecutadas". Expresiones de este tipo suponen el visto bueno del material, de la ejecucion y de las condiciones en que se desarrolla el trabajo (si algo no fuera correcto deberfa paralizarse y remitirse a las especificociones del proyecto o indicaciones del director de la ejecucion de la obra). Implican la oceptocion del resultado final, ya que al no oficdir referencia temporal parece que se asiste a todo el proceso de ejecucion de la unidad de obra, y puesto que no se hace reserva alguna, cabe entender que ha sido correcta. Son una intrornision en el cometido del director de la ejecucion de la obra, pudiendo derivar en asuncion de responsabilidades indebidas. Y, sobre todo, no sirven para nada (Ia cronico periodistica no aporta valor a la actuacion del arquitecto ni a la obra). Cualquier frase que no empiece por "se ordena que", o similar, conviene que se medite otra vez antes de ser escrita. En caso de que sea necesario apoyar las instrucciones en esquemas o dibujos, podron ser realizados en las mismas hojas del libro de ordenes. Si su complejidad o magnitud dificultan su inclusion, hay otras opciones. Si se han elaborado en el estudio con anteriaridad a la visita, se reolizoron dos copias. EI original se quedoro en la obra, unido y formando parte del libro, una copia para el director de las obras y otra para el director de la ejecucion, para su constancia. Original y copias seron fechadas y firmadas por el arquitecto y por el contratista o el jefe de obra en prueba de su comprension y conformidad. Si se realiza en la obra, en folios independientes o en alguno de los pianos de obra, quedcro en ella unido y formando parte dellibro, firmadas por el arquitecto y por el contratista o jefe de obra en prueba de su cornprerision y conformidad. Para su constancia ante un posible deterioro o extrovio, se rellejoro en el libro el hecho, con una somera descripcion del detalle representado, fechando y firmando ambos la hoja referida en las condiciones establecidas. La denorninocion correcta y completa es "Libro de Ordenes y Asistencias", lo que implica la posibilidad y la conveniencia de que en el queden reflejados no solo la constancia escrita de las ordenes a transmitir, sino

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tornbien la mera asistencia a la obra. Hay que entender que, en coso de siniestro, siempre es mas defendible la actitud del arquitecto responsable que cum pie con su labor de asistencia a la obra que la negligente de no acudir siquiera. Solo cobrio hacer una rnotizccion, y se refiere al campo de la seguridad y salud de los trabajadores. Es el tema en el que mas facilmente se pueden lIegar a asumir responsabilidades par lo simple presencia o evitarlas por lo simple ausencia. Por ejemplo, si coincidiendo con la presencia de algun componente de la direccion facultativa se produjera un accidente en fase de dernolicion o por corrimiento de tierras al trabajar en ladera, siempre cabe interpelar al facultativo sobre que pudo hacer para evitar tal hecho. Por ello, se recomienda que aillegar a la obra se consulte al constructor sobre los puntos conflictivos en ejecucion, cumplimentando en ese mismo instante el libro de ordenes con textos del tenor siguiente: "Personado en la obra a las 10:35 h, y procediendose a trabajos de entibocion de zanjas abiertas en el terreno, se insiste en respetar las disposiciones y medidas del proyecto y el estudio de seguridad y salud, con especial otencion a las indicaciones que al respecto haya ordenado el coordinador". Si normalmente se electuo primero la inspeccion de la obra y al final se reflejan en el libro de ordenes las emitidas a la constructora para su recordatorio, constancia y posterior seguimiento, en el coso descrito se esto asistiendo a una actividad que yo esto en ejecucion, por lo que procede la advertencia inmediata, con expresion incluso de la hora.

MODIFICACIONES DEL PROYECTO: Una de las obligaciones del arquitecto como director de la obra es la eloborocion de las modificaciones del proyecto que sean necesarias, con las siguientes condiciones concurrentes: que sean a requerimiento del promotor o con su conformidad, que lo exija la marcha de las obras, y que se adapten a las disposiciones normativas contempladas y observadas en la redaccion del proyecto. Asf pues, no procede la eloborccion de rnodilicociones si el promotor no presta su conformidad, aunque el director de la obra la considere necesario, porque ninguna de las partes esto obligada a rnodificor las condiciones del contrato, sea por aumento de plazo o precio, o por variaciones de calidad o funcionalidad. Por ejernplo, una vez excavado el terreno hasta la profundidad indicada en el proyecto, y estimando el arquitecto que no se dan las condiciones

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de homogeneidad, compacidad o resistencia esperadas, podrio plantear que se profundice mas o realizar alguna prueba geotecnica adicional. Es dilicil que en un tema de tanto entidad el cliente no preste su conformidad con el argumento de que no esto previsto en el proyecto, sin embargo, podrfa negarse. EI arquitecto puede entonces dejar constancia por escrito de su criterio y de las circunstancias que, a su entender, justifican la modilicocion del proyecto, describiendo las obras necesarias para la correcta ejecucion. Y podrio incluso ser causa de renuncia a la direccion de obra o de den uncia del contrato por estimar que el promotor impide su cumplimiento. De forma redproca, si el motivo de la modificacion no es una exigencia de la marcha de las obros, sino un requerimiento del promotor, el arquitecto puede negarse a que se lIeve a cabo, ya que, oun siendo el duefio material de la obra construida, su sola voluntad de rnodilicocion no puede alterar las condiciones del contrato, ni con la empresa constructora (contratada para construir la edilicocion correspondiente a un proyecto concreto y con arreglo a unas condiciones de precio y plazo establecidas), ni con la direccion facultativa (contratada para dirigirla). Ejemplos frecuentes son las variaciones formales significativas del proyecto (los consejos y recomendaciones de familiares y conocidos son permanentes a lo largo de la obra de toda vivienda unifamiliar), incluso afectando a la distribucion de cargos o disposicion geometrico de la estructura (peticiones de desplazamientos de pilares o eliminocion de un espacio en doble altura para aumentar el aprovechamiento de la superficie en coda planta) o peticiones de cambios de calidades (la presion econornico de la prornocion se acaba trasladando a la obra y se proponen cambios de materiales o calidades, siempre a la boja). No obstante, si el arquitecto accede a la peticion, puede reflejar este requerimiento en la docurnentocion, asi como solicitar la firma del promotor en los documentos que recogen la reforma, como manilestocion de su conformidad. Por ultimo, la modilicoclon tornbien ha de ajustarse a la normativa vigente en el momenta de eloborocion y supervision del proyecto, aunque estuviera justificada por la marcha de las obras y fuera a requerimiento del promotor o con su conformidad. Por ejemplo, si se hubieran producido cambios en las ordenanzas que afectaran al aprovechamiento del espacio bajo cubierta por una revision del PGOU, permitiendo un uso no admitido en el momenta de redcccion del proyecto, se pod ria hacer un proyecto reformado que recoja esta rnodihcocion junto a la nueva normativa que la ampara. Este proyecto reform ado tcrnbien debe seguir la trcrnitocion oficial: el visado colegial y

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la presentocion ante el Ayuntamiento para su oprobocion. Todos estas circunstancias pueden quedar previstas si se incluye el protocolo de actuacion para modilicociones del proyecto en fase de coristruccion en el pliego de condiciones, que obliga tanto al arquitecto como al cliente. Si el arquitecto detectara modificaciones que yo hubieran sido ejecutadas sin conocimiento de la direccion facultativa, por iniciativa del constructor, procede a ordenar en el libro de ordenes la restitucion de las condiciones de la obra sequn lo establecido en el proyecto. Si procedieran de la iniciativa, acuerdo o consentimiento expreso del promotor, el director de la obra puede: a. aceptarlas, elaborando el correspondiente proyecto reformado y requiriendo la firma de conformidad del promotor. b. no aceptarlas, por considerar que no son legalizables, menoscaban el nivel de calidad de la obra con riesgo de patologia, significan un incumplimiento de contrato por parte del promotor o, simplemente, suponen una intrornision en el trabajo del arquitecto director de la obra. La no oceptccion aboca al arquitecto a la denuncia del contrato con solicitud de las indemnizaciones que correspondan. Si hay que elaborar un proyecto reformado, el arquitecto director incluye: un anal isis de la necesidad de la revision y de su causa, sobre todo si fuera consecuencia de errores, lo que aconsejaria la mejora de procedimientos. un estudio de alternativas para lograr la rnodilicocion al menor coste, considerando posibles compensaciones con otras partidas que permitan mantener el precio global estimado o reducir su exceso (Ia minima voriocion de la unidad puede implicar un precio contradictorio), con el menor incremento de plazo, con mantenimiento de las condiciones de calidad y funcionalidad, y de mas condiciones del proyecto original. Una vez elaborada la docurnentocion, revisada y aprobada, se solicita la firma del cliente. Aderncs de la incorporocion al documento base y la cnulocion del elemento sustituido, se conserva un ejemplar de lo anulado, al menos en archivo injorrnotico, por si surgiesen problemas en el futuro. No procede dirigir una obra que no se corresponde con el proyecto objeto de licencia, por lo que la trornitocion de reformados es previa a su ejecucion. La trornitccion del proyecto reformado es la misma que la del proyecto inicial. Si se han alterado los para metros urbanisticos del proyecto, probablemente sera denegada la licencia, en cuyo caso el arquitecto no debe dirigir su consrruccion. Todo reformado implica la novocion contractual con la empresa constructora por posibles modificaciones de calidad, de coste (lo que

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supone para la parte de obra nueva la posibilidod de negociar nuevos precios simples, descompuestos y auxiliares), de plazo y, en general, de las condiciones del contrato inicial, por lo que se pueden establecer nuevas condiciones de todo. Implica, adem as, la novocion contractual de la direccion facultativa.

EL FINAL DE LA OBRA: La fecha de finolizocion de la construccion se refleja expresamente en el certificado final de obro, CFO, (fecha que no tiene por que coincidir con la de expedicion de tal certijicado, muchas veces muy posterior). Es importante advertir que cada uno de los firmantes certilico una moniiestccion propia: EL DIRECTOR DE LA EJECUCION DE LA OBRA.CERTIFICA: Que la ejecucion material de las obras reseiiadas ha sido realizada bajo mi inspeccion y control, de acuerdo con el proyecto, la documentacion tecnico que las define y las normas de la buena construccion. EL DIRECTOR DE LA OBRA.CERTIFICA: Que con fecha la edilicocion consignada ha sido terminada sequn el proyecto aprobado y la documentacion tecnico que la desarrolla, por rni redactada, entreqcndose a la propiedad en correctas condiciones para dedicarse, debidamente conservada, al fin a que se destina. EI director de obra y el director de la ejecucion de la obra que la suscriben son responsables de la veracidad y exactitud de dicho documento. Como se ve en el impreso of icia I del CFO, no existe posibilidad de alterar el texto con modificaciones ni matizaciones, y dice lo que dice, y esto obliga a los que la firman. Por ello, todas las modiliccciones han de ser recogidas en un proyecto reformado, no solo las que signifiquen variaciones, aumentos o disminuciones cuantitativas, sino tambien las que supongan alteraciones cualitativas de la calidad de los materiales, instalaciones o acabados, solicitando la firma del cliente en la docurnentccion del proyecto como prueba de conformidad. Muchas veces la veracidad del CFO depende de ello. Por ejemplo, si el promotor ocepto ese solado de rnorrnol de soldo ofrecido directamente por el contratista a precio ventajoso, el arquitecto reflejoro en el proyecto reformodo un texto del tenor siguiente: "Solado de rnorrnol de soldo en vestibule, salon y dormitorios, presentando fisuras al margen de las vetas propias del material y cambios de tonalidad muy apreciables". Y hay que hacerlo con anterioridad a la expedicion del CFO, yo que en el se certifica la

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correspondencia entre lo ejecutado y el proyecto con su docurnentocion tecnico complementaria. La recepción de la obra: Es el acto por el cual el promotor recibe y acepta la obra construida que Ie entrega el constructor, sea obra completa o fase terminada. Puede darse por recibida explicitamente, con la suscripcion formal de un acta en lo que las uniccs firmas necesarias son las de promotor y constructor; con la LOE, Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordenocion de la Edilicocion, art. 6, la intervencion del resto de los agentes es optativa, por lo que se personarian con corccter de testigos. EI acta es un documento reglado y en el se hero constar, ademas de las partes que intervienen y la fecha del CFO (que ha de adjuntarse), el coste final de la obra, la declorocion de la recepcion de la obra sin reservas o con reservas (especilicondolos de manera objetiva, asi como el plazo de subscnccion, pasado el cual y subsanados los defectos observados, se hero constar en un acta aparte, suscrita por los firmantes de la recepcion), y las garantias exigidas al constructor para asegurar sus responsabilidades. Para cumplimentar el acta se requiere la existencia previa del CFO, suscrito por el director de la obro y el director de la ejecucion, sin cuyo concurso el acta adolecerfa de un defecto de forma (Ia obra tornbien puede darse por recibida tccitcrnente). En la ley antedicha se preve que una obra sea rechazada por el promotor por considerar que no se adecua a las condiciones contractuales, o no esto terminada. EI rechazo debero estar motivado por escrito en el acta, as! como el plazo para efectuar una nueva recepcion. Como es posible que el promotor pueda considerar que la obra no esto terminada en las condiciones acordadas, si la direccion facultativa ha cumplimentado y suscrito el CFO? Una posibilidad deriva del incumplimiento de posibles clousulcs contractuales establecidas entre promotor y constructor (coste total de la obra, plazo de terrninocion, penalizaciones en caso de incumplimientos). Otra posibilidad pod ria estar motivada por la expresion del CFO n ... en correctas condiciones para dedicarse ... al fin que se destine", lo que implica que se encuentra en condiciones suficientes para ser entregada, y que esas condiciones permiten su uso previsto. Esta expresion permite a la direccion emitir el CFO admitiendo un margen para pequefios incorrecciones y deficiencias subsanables que no alteran sustancialmente las condiciones expresadas, por lo que no es obstcculo para la recepcion de las obras, fijando un plazo al constructor para la subscnocion. siempre bajo la supervision de la direccion facultativa en Iuncion de sus competencias. La opcion que no es razonable es que, habiendo side expedido el CFO por la direccion facultativa, el promotor rechace la recepcion por considerar que la obra no esto terminada. Si se diera el caso, deberia cornunicorseles de hecho a la asesoria

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juridica del Colegio de Arquitectos correspondiente. La direccion facultativa ha de tener en cuenta que los plazos de responsabilidad y garantia empiezan a contar desde el momenta de la recepcion de la obra, sea tccito o explicita, o desde la fecha del acta de subsonocion, si hubiera lugar, y no desde la fecha de terrninccion expresada en el CFO. En el acto de recepcion, el director de la obra enrreqoro al promotor el proyecto final, incluyendo todas las modificaciones que se han efectuado en su transcurso. Tambien conjorrnoro la liquidccion final de las unidades de obra ejecutadas, elaborada y suscrita por el director de la ejecucion de las obras. Como hecho diferenciado de la direccion de las obras, el promotor es el agente de la edilicocion en quien recae la obliqocion de entregar al usuario finalla documentacion de la obra ejecutada, que constituye el libro del edilicio, Entre la docurnentocion figuran las instrucciones de uso y mantenimiento del edilicio y sus instalaciones, iinico documento del que no esto establecido a quien corresponde su eloborccion. Puede estar compuesto por una recopilocion de las instrucciones aportadas por los propios suministradores de productos, elementos o instalaciones, e instrucciones generales elaboradas por el director de la obra o el director de la ejecucion de la obra, en cuyo coso, no siendo parte espedfica de la direccion de obras, y menos oun del proyecto de ejecucion, se tarifaria de forma independiente.

ANALISIS Y EVOLUCION FINAL: AI terminar el encargo es especial mente valioso proceder a un completo onolisis yevaluocion final del proceso, con sus conformidades y sus no conformidades, para extraer consecuencias. Ninqun estudio es perfecto, pero cualquiera puede mejorar si aprende de sus propias acciones. Este onolisis se aplica sobre coda una de las dimensiones del servicio, a partir de una descornposicion de actuaciones similar: coptocion de datos objetivos, claros y medibles. analisis de las posibles causas, por si afectasen a procedimientos de eloborccion de proyecto, de rnodiliccciones de proyecto o de direccion de obra. evoluocion del resultado del onolisis: trascendencia, importancia, responsabilidad. proceso de mejora de procedimientos afectados. Co e (mejorar tecnicos de estirnccion de presupuesto): la dispersion del coste final respecto al estimado en el presupuesto del proyecto de ejecucion material, tanto el total como por capitulos; unidades de obra en

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las que ha sido mayor, en cantidad absoluta y en porcentaje, la dispersion del coste final respecto al estimado en el presupuesto del proyecto de ejecucion material. o 0 (mejorar tecnicos de plonificocion): el retraso o adelanto de la eloborocion del proyecto respecto al plazo estimado en la plonificccion de los trabajos, y de la obra respecto al plazo estimado en el proyecto de ejecucion material; recursos o actividades que han acumulado mas retraso o adelanto en la eloborocion del proyecto respecto al plazo estimado en la plonificocion de los trabajos. Co do (mejorar tecnicos de aseguramiento y control): pianos corregidos antes de entregar el proyecto o modificados en obra, asi como los motivos de tales modificaciones (error, ornision, falta de definicion, a requerimiento del cliente); nurnero y tipo de ensayos de control de materiales o de puesta en servicio de unidades de obra o instalaciones, y sus resultados; nurnero de asistencias y de reuniones en la obra, y nurnero y tipo de reservas en la recepcion de la obra, para establecer posible relocion entre la asistencia y las incidencias, buscando una proporcion vclido para coda tipo de proyecto. 5 : los resultados de encuestas de sotisjoccion sobre el proyecto elaborado, el servicio y el producto terminado, han de relacionarse con el plazo, el coste y la calidad, y vinculados a datos como el nurnero de proyectos o de viviendas del cliente (todas las opiniones son importantes, pero algunos pueden tener mas trascendencia en la marcha del estudio que otras).

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ANEXOS:

LEGISLACION SOBRE CONTRATOS EN PRACTICAS: Sobre programas de cooperocion educativa: Real Decreto 1497/1981 de 19 de junio. Real Decreto 1845/1994 de 9 de septiembre. Sobre contratos formativos y en prccticcs: Estatuto de los Trabajadores, art. 11. Real Decreto 488/1998 de 27 de marzo (desarrollo del Estatuto de los Trabajadores).

PLANIFICACION. TAREAS CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO: En las tobias siguientes presentamos el desarrollo de tareas para coda una de las fases de un proyecto. En el apartado A para el coso de un proyecto complete, en el B para un proyecto bosico y de ejecucion sencillo. En estas tobias, los hitos en coda una de las fases eston indicados en letras VERSALITAS. A PROYECTO COMPLETO DESARROLLADO POR FASES COMUNICACION DEL CUENTE Estudios de viabilidad Informacion del terreno Informacion urbanistica Programa de necesidades/funcional Plonificocicn tiempa/ recursos/ coste Viabilidad medioambiental Analisis de viabilidad/informe ENTREGA INFORME DE VIABIUDAD ENCARGO DE ESTUDIOS PREVIOS

Estudios previos

Levantamiento topogr6fico del terreno Estudio normativa urbanistica Estudio de necesidades/funcional Encaje de la ediiicocion Estudio oieccion medioambiental Avance de presupuesto Revision final y volidccion

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ENTREGA ESTUDIOS PREVIOS ENCARGO ANTEPROYECTO Anteproyecto medioambientales Estudio de plantas tipo Estudio alzados/ secciones Aprobacin general por cliente Planos arquitectura Delineocion plantas Delineocion alzados/ secciones Delineocion del resto Maquetacion Planos Maquetacion plantas Maquetacion alzados/ secciones Maquetacion resto lmpresion planos Copisteria Visuolizocion Memoria descriptiva Estirnocion presupuesto Revision final y vclidocion Encarpetado Estudio del terreno ldenfificocion/ evcluocion

impactos

ENTREGA ANTEPROYECTO ENCARGO PROYECTO BASlCO Levantamiento topogrofico Estudio de impacto ambiental Estudio de impacto ambiental ldentilicocion/evoluocion Impactos medioambientales Estudio geotecnico

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Proyecto basico Revision de anteproyecto Adecuocion topogr6fica Adecuocion medioambiental Pianos arquitectura Delineocion plantas Acotado plantas Superficiado plantas Delineocion alzados/ secciones Maquetacion plantas Maquetacion alzados secciones Maquetacion pianos lrnpresion pianos Copisteria Memoria descriptiva Memoria tecnico Anejos memoria Presupuesto b6sico Revision final y volidccion Encarpetado ENTREGA PROYECTO BASlCO Visado Colegio de Arquitectos Supervision Colegio de Arquitectos Modificaciones por visado Colegio de Arquitectos Delineocion rnodilicociones Visa do Colegio de Arquitectos/sellado/recogida Supervision municipal Modificaciones por licencia Delineocion de rnodificociones Supervision municipal final LiCENCIA MUNICIPAL Maqueta ENCARGO PROYECTO DE EJECUClON Proyecto de ejecucion Adecuocion proyecto basico ldentlficccion/evoluocicn impactos medioambientales (obra) Aibaiiileria Aibaiiileria Detalles constructivos Delineocion aibaiiileria

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Estructuras Esquema estructuras Colculo de estructuras Delineocion estructuras Instalaciones Saneamiento Fontaneria Electricidad Ventilocion Gas Coleloccion Climotizocion Proteccion contra incendios Delineocion instalaciones Carpinteria Carpinteria de madera Carpinteria metclicc / cerrajeria Delineocion carpinteria Urbanizacion Urbonizocion Redes instalaciones Dellneocion urbonizocion Maquetacion pianos Maquetacion pianos lmpresion pianos Copisteria pianos Seguridad y salud Anclisis condiciones de seguridad y salud Estudio seguridad y salud Proyecto de telecomunicaciones Memoria Memoria descriptiva Memoria tecnico Anejos memoria Plan de obra Pliego de condiciones Medicion y

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presupuesto de ejecucion Revision final y volldocion Encarpetado ENTREGA PROYECTO DE EJECUClON Supervision Colegio de Arquitectos Modificaciones por visado Colegio de Arquitectos Delineocion modificaciones Visado Colegio de Arquitectos/sellado/recogida Supervision municipal Modificaciones por licencia Delineocion rnodilicociones Supervision municipal final LICENCIA MUNICIPAL DE OBRA

PROYECTO BASlCO Y DE EJECUCION SENCILLO COMUNICACION DEL CliENTE Estudios de viabilidad Informacion del terreno Informacion urbanística Programa de necesidades/funcional Plan ificacion tiempol recursosl coste Viabilidad medioambiental Analisis de viabilidad/informe ENTREGA INFORME DE VIABILIDAD Estudios previos Levantamiento topogrofico del terreno Estudio normativa urbanística Estudio de necesidades/funcional Encaje de la edilicocion Estudio de afeccion medioambiental Estudio del terreno Estudio de plantas tipo Estudio clzodos/' secciones APROBACION GENERAL POR CliENTE Pianos arquitectura Delineacion plantas Delineacion alzados secciones Delineacin del resto

Anteproyecto

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Estudio de impacto ambiental Estudio de impacto ambiental ldenfilicocion/ evaluacion impactos medioambientales Proyecto básico Planos Arquitectura Delineacion plantas Acotado plantas Superficiado plantas Delineacion alzadosl secciones Maqueta Estudio geotecnico Proyecto de ejecucion Aibaiiileria Aibaiiileria Detalles constructivos Delineocion aibaiiileria Estructuras Esquema estructuras Colculo de estructuras Delineocion estructuras Instalaciones Saneamiento Fontaneria Electricidad Ventilocion Gas Coleloccion Climotizocion Proteccion contra incendios Delineocion instalaciones Carpinteria Carpinteria de madera Carpinteria metclicc / cerrajeria Delineocion carpinteria Urbanizacion Urbonizocion Redes instalaciones Dellneocion urbonizocion Maquetacion pianos

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Maquetacion pianos lmpresion pianos Copisteria pianos Seguridad y salud Anclisis condiciones de seguridad y salud Estudio seguridad y salud Proyecto de telecomunicaciones Memoria Memoria descriptiva Memoria tecnico Anejos memoria Plan de obra Pliego de condiciones Medicion y presupuesto de ejecucion Revision final y volldocion Encarpetado ENTREGA PROYECTO BAslCO Y DE EJECUCION Visado Colegio de Arquitectos Supervision Colegio de Arquitectos Modificaciones por visado Colegio de Arquitectos Delineocion modificaciones Visa do Colegio de Arquitectos/sellado/recogida Supervision municipal Supervision municipal Modificaciones por licencia Delineocion rnodificociones Supervision municipal final LICENCIA MUNICIPAL DE OBRA

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Anexo

Universidad Camilo José Cela Departamento de arquitectura CASO PRÁCTICO 1 Arquitecto y profesión Asignatura: Organización de obras y empresas 22 de Octubre de 2010 Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernández

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