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    Cariruie 4 4.1 Planificacién de los recursos humanos La planificaci6n de los recursos humanos es uno de los procesos basicos para un desarrollo eficaz de la gestion de los recursos humanos y del conjunto de la organizacion. En términos generales podrfamos decir que la planifieacién de los recursos humanos supone prever las necesidades de recursos humanos de la organizacién, para los préximos alos, y fifar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades' zn qué consiste Ia planificacién de los recursos humanos? Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el ntimero y tipo de personas apropiados, en cada uno de los momentos para el que se realiza la planificacién, para satisfacer las necesidades de la organizacién. Como tal, la planificacién de los recursos humanos esta directa: mente vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es traducir la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte temporal en programas de accién, con vistas a controlar la evolucién de la situacién, Debido a la tendencia que existe hacia una mayor participacién de la gestin de los recursos humanos en la gestién de la organizacién, la planificacién de los recursos humanos es una de las éreas mas importantes y que ha experimentado un crecimiento ma La planificaci6n de los recursos humanos ayuda a asegurar que la organizacién logra empresariales en términos de objetivos econdmicos, de resultados, productos, tecnolog: sidades de recursos. Una vez que se han establecido los planes empresariales, proceso en el que ha debido participar el departamento de recursos humanos, la planifieacién de recursos humanos ayuda a desarrollar estructuras organizativas viables y a determinar el ntimero y tipo de empleados que se requerirn para lograr las metas y objetivos Fines e importancia de la planificacion de los recursos humanos Importancia teérica de la planificacién de los recursos humanos. Hay dos ideas que se han im- puesto en las organizaciones y que han conducido al reconocimiento del papel de la planificacién de Jos recursos humanos. Por una parte, las empresas han ido adquiriendo, poco a poco, la conviecién de que los recu pital tan importante o mas que los otros re organizativos y que, por tanto, es necesario optimizar su uso; por otra parte, con la incorporaci6n a la gestion de los recursos humanos de técnicas ant nizacién, se va aceptando que es posible planificar este recurso aplicando procedimientos objetivos y cifrados. La planificacién de los recursos humanos es importante para la organizacién porque Contribuye a la consecucién de muchos de sus fines. Uno de ellos es el de determinar la oferta y la demanda futuras de recursos humanos de la organizaci6n, teniendo en cuenta los intereses del individuo y de la organizacién, Mediante la planificacién de los recursos humanos pueden reducirse los gastos relacionados con la rotacién de personal y absentismo, con el reclutamiento y seleccién, con el diseno de programas de formacién y, en general, con la baja productividad. sos humanos representan fe reservadas a otras reas de la orga- Importancia prictica de la planificaci6n de los recursos humanos. ¢Qué importancia tiene Ja planificaci6n de los recursos humanos entre los profesionales? La respuesta es paradéjica: la planificacién de los recursos humanos es ahora mas importante que nunca, pero no lo suficien- temente importante. En un estudio que realiz6é Hay en el afio 1986 sobre 927 profesionales de los recursos humanos, alrededor del 51% dijo que la alta gerencia consideraba que la planiticacién de Jos recursos humanos era «muy importante» o «bastante importante», mientras que el 16% pensaba que la planificacién de los recursos humanos «no era importante» 0 «no se le prestaba atencién» en su organizacién. Sin embargo, cuando se les pregunt6 acerca de la naturaleza de sus programas de planiticacién de lo: 10s humanos, solamente el 20% dijo que eran eformales», el 45% indies que se elaboraban, si bien eran «informales», y un 34% admitié que eran erudimentarios»?, En la actualidad, si bien la situacién parece que ha cambiado, los datos siguen sin reflejar una situacién demasiado optimista, En las conclusiones para Espafia del Estudio Cranfield-ESADE® se pone de ' MeBeath, G. (1993), The handbook of Hunan Resource Planning, Blackwell Pub. Duane, M. (1996), Customized Human Resource Planing. Quorum Books * Hay Group Ine. (1986), «The Planning Paradox: Human Resources Planning-Trends and Issues, Management Memo, nao, Informe CrafickL-ESADE (2006), Institut de Bstiulios Laborales de Bsade a3 34 de los recursos humanos ‘manifiesto que las empresas espafiolas estén lejos de que sus politicas de recursos humanos estén in- tegradas en el conjunto de las estrategias de las organizaciones. Ello permite facilmente pensar que, en consecuencia, el nivel de uso de la planificacién de recursos humanos sigue siendo muy bajo. En las pequefias y medianas empresas, la situacién suele ser mas grave utilizados para no efectuar planificaci6n de r siendo los argumentos rsos humanos los siguientes: 1. La dificultad, para este tipo de empresas, de llegar a precisiones econémicas sufic y fiables en las que basar la planificacién, sntemente exacts 2. La mayor atencién prestada a los problemas del corto plazo y vinculados a la produeci6n, finanzas y comercializaci6n. 3. Una concepeién no actualizada sobre la gestion de los recursos humanos. 4. La inexistencia de una funci6n de recursos humanos bien definida y dirigida por especialis 2Qué se esconde tras este mensaje, aparentemente conflictivo? ¢F's la planificacién de los re- Cursos humanos una de esas actividades de la empresa, como el tiempo, de las que todo el mundo habla pero sobre las que nadie puede hacer nada? Quiré si—hasta hace muy poco—; porque ahora encias dlemogrificas y empresariales Hevarin la planificacién de los recursos humanos al primer plano. Las organizaciones que encuentren el modo de planificar sus necesidades de recur. sos humanos comenzaran a disfrutar de una ventaja competitiva, ya que es esencial pa de la estrategia. Sin lugar a dudas, la productividad, que siempre ha sido un asunto crue Ja necesidad de hacer mis con menos, a la vez que seguir siendo compet sgfas estan sustituyendo constantemente la mano de obra directa. Al dise maximizar la utilizacié fa el éxito 1, contintia planteando ivos. Las nuevas tecnolo- r8e el trabajo, se busca de las habilidades y que los individuos hagan frente a una mayor respon- sabilidad en la consecucién de los objetivos de la organizacion. Esto requeriré que los profesionales de la planificacién de los recursos humanos estudien la eficacia de los niveles de contratacién, la estructuracién de los puestos y el desarrollo del talento del componente humano de forma que los abajadores se ajusten mejor a las tareas que realizan. A medida que se introducen nuevas tecnolo- jas, como los sistemas informaticos y la automatizacién, los responsables de la planifica llamados para responder a preguntas como éstas: ¢Cémo puede asimilar la fuerza labor nuevas tecnologias? ¢Oué repercusiones tendrin sobre el disefio del puesto de trabajo y la estructura de la organizacion? @Oué habilidades necesitamos y cuales no necesitamos? Lox profesionales de la planificacién de los recursos humanos también estin preocupados por el problema del envejecimiento de a poblacién activa, el desempleo permanente y las repercusiones icas del paso de una economia industrial a otra de servicios, n de los re Fines de la planificacién de los recursos humanos. Los lines de la planifie: humanos son: * Reducir los costes ayudando a la gerencia a detectar las y corregir estos desequilibrios. arencias 0 excesos de recursos hui ‘+ Proporeionar una base mas solida para la planificacién del desarrollo del empleado, haciendo un uso dptimo de las actitudes del trabajador: ‘+ Mejorar el procedimiento general de planifi empresarial + Aumentar la conciencia de la importancia de una gesti6n eficiente de los recursos humanos a todos los niveles de la organizaci6n, mienta para evaluar los efectos de otras actu: les de recursos humanos‘. mnes y politicas opeiona: Todos estos fine a los sistemas pueden lograrse ahora mucho mas facilmente de lo que nunca se haya podido gracias formaticos. Estos permiten almacenar una amplia base de datos sobre el puesto de trabajo de cada empleado, credndose, en esencia, un sistema de informacién de recursos humanos (esto se describira con mayor profusion mas adelante). Estos registros, que incluyen informacién sobre las + Vetter, E. W. (1967), Manpower Planning for Hight Talent Personnel (Aun Arbor, Mich.: Bureau of Industrial Relations Graduate School of Business, The University of Michigan); y Gehman, D. B. (1982), «Objective Based Human Resource Planninge, Personnel Adwunistrator: pp. TTS, Cariruto 4 preferencias de puesto de trabajo de los empleados, sobre su experiencia laboral y las evaluaciones de su rendimiento, proporcionan un historial de trabajo de cada empleado de la organizacién, ast ‘como un conjunto de informacién completa sobre los trabajos y los puestos. Esta puede utilizarse, a su vez, para facilitar los fines de la planificacion de los recursos humanos de cara a los intereses individuales y de la organizacién. El aleance de la planificacién de los recursos humanos explica, en parte importancia de este proceso de gestién. Asimism e un gran ntimero de cambios en el entorno y en la organizacion que justificarfan su aplicacin y desarrollo, Estos cambios estan haciendo que la gestion de los recursos humanos se oriente mas hacia el futuro y sea mas abarcadora e integradora. ste nuevo planteamiento implica varios aspectos fundamentales: 1) considerar que muchos de los costes de los recursos humanos son una inversion, més que un gasto incontrolable; 2) ser proactivo, mas que reactivo o pasivo, a la hora de abordar la creacién de politicas y resolver los problemas de recursos humanos; 3) cambiar el punto de vista del papel que debe desempefiar la gestiGn de los re~ cursos humanos: se esté sustituyendo el enfoque tradicional del corto plazo por otro mas orientado hacia el futuro, en el que el departamento de recursos humanos acttie de impulsor de la evolucién y desarrollo de los recursos humanos de la organizacién; 4) se reconoce que debe existir un vinci lo explicito entre la planificacién de los recursos humanos y otras funciones de la organizaci6n, tales como la planificacién estratégica, la previsin econémica y de mercado, y la planificacién de inversiones ¢ instalaciones; 5) se reconoce que actividades de recursos humanos como el recluta~ miento, la seleccién, las relaciones laborales, la retribucién y las prestaciones sociales, la formacién, la planificacién organizativa y la gestion de Ia carrera deben verse como actividades dinamicas interconectadas en lugar de como un conjunto de funciones independientes y sin integrar; y 6) se centra en enfoques que promucvan tanto los objetivos de la organizacién como los individuaies. la reciente y creciente Un cambio importante que se ha producido en el entorno de las organizaciones y que debe ser to- mado en consideraci6n por éstas y por los responsables de la planificacién de los recursos humanos es el relativo a la composicién cualitativa y cuantitativa del mercado de trabajo. Junto a la escasez de determinados perfiles profesionales nos encontramos con una abundante mano de obra que no puede ser absorbida por las empresas. El aumento de la probabilidad de eobsolescenciar de los directivos es otro aspecto crucial. Los répidos cambios que estan produciéndose en el conocimiento hacen que a los profesionales, a los ingenieros y a los gerentes les resulte dificil mant al dia en su trabajo. Por consiguiente, debe darseles la oportunidad de contar con una formacién continua que permita la actualizacion de s capacidades. No obstante, las organizaciones no siempre saben cémo abordar este problema y ademas no suelen reconocer 0 percibir que dicha obsoles c esté produciendo. Sin embargo, a obsolescencia profesional supone una amenaza para el crecimiento del potencial de las organiza- ciones y de Ja sociedad como un todo. La expansion y diversificacién general gue estén experimentando las organizaciones debido a la competencia mundial estan haciendo también que la planificacién de los recursos humanos sea mas importante. La tendencia a las operaciones multinacionales comporta problemas de transferencia de trabajadores y de dotacién de personal en culturas fordneas. tra razén de peso para la planificacién de los recursos humanos es la inversion que realiza una organizacién en sus recursos humanos. El activo humano, a diferencia de otros activos, puede au- mentar de valor. Un empleado que desarrolle sus habilidades y aptitudes se convierte en un recurso mas valioso. Puesto que una organizacién invierte en su personal, ya sea a través de formacion recta, va sea a través de la asignacion de trabajos, es importante que se utilice a los empleados con eficacia a lo largo de su carrera, Si bien es muy dificil determinar el valor monetario de una fuerza laboral formada, flexible, motivada y productiva, puede recurrirse a indicadores que reflejen las relaciones existentes entre el coste de los empleados (tratados como una inversién) y los resultados de la empresa. Los indices son los siguientes: + Beneficios antes de npuestos/ntimero total de empleados. estosintimero total de empleados. ‘+ Ventas/niimero total de empleados. + Beneficios después de + Beneficios antes de impuestosicoste de los empleados. 85 86 Planificacion de los recursos humanos * Coste de los empleados/valor afiadido. * Costes de capital/valor afiadido, * Beneficios antes de impuestovvalor aftadido. * Valor afiadido/ventas, Ademas, cada ver. un mayor ntimero de directivos de organizaciones estan reconociendo que la cali- dad de la fuerza laboral puede ser responsable de importantes diferencias en los resultados a corto y a largo plazo. Muchos directivos de empresa estan Hegando a la conclusion de que unos recursos humanos insuficientes o sin cualificar suponen un obsticulo tan serio como la falta de capital, y que Jas inversiones en recursos humanos constituyen un factor tan importante en la planificacién de la ‘empresa como la adquisicién de fabricas, equipos o materiales 1 tiltimo motivo del aumento de la atencién sobre la planificacién y la programacién de recursos humanos es la creciente resistencia de los empleados al cambio y a la reubicacién, Asimismo, se hace un mayor hincapié en la autocvaluacién y en valorar la lealtad y la dedicacién a la organi- zacién. Todo ello hace que a la organizacién le resulte dificil mover a sus empleados de un sitio a otro tanto funcional como geogrificamente, aumentando, por tanto, la necesidad de planific: dichos movimientos, Relaciones e influencias La planificacién de los recursos humanos es importante porque las demas actividades de recursos humanos, De las posibles ¥ nds signiticativas, tal como se muestra en el Recuadro 4.1 uye sobre practicamente todas laciones solamente estudiaremos las Anilisis del puesto de trabajo. Para poder embai y poder determinar los perfiles de las personas arse en la planificacién de los recursos humanos necesarias se precisa tanto de las deseripciones como de las especificaciones de los puestos de trabajo existentes en la empresa o de nueva creacién. Reclutamiento y seleccién. La planifieaci6n de los ryuda a determinar las nece sidades de personal en una organizacién. Junto con el andlisis del puesto de trabajo, indica cudintas personas y de qué tipo habré que reclutar: El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto, lo gue, a su vez, influye en las necesidades de seleccién y colocacién. Por tanto, la planificacién de los recursos humanos puede verse como una fuente de alimentacién fundamental para la funcién de dotacién de personal de la organizacién, Esta relacién se destacara de nuevo en los capitulos dedicados al reclutamiento y seleccién. ‘cursos humanos a macién y perfeccionamiento. La planificacién de los recursos humanos ayuda a prever la es case de fuerza laboral, asi como las dreas en las que puede producirse obsolescencia. Esto facili Ja organizaci6n el disefiar planes de formacién para sus empleados y asegurarse de que cuenten con los conocimientos y experiencia pertinentes. eee Ca (estabilidad, crecimiento) eee tees) Poe aa rer Se eee) Brose easton sin Eronoee (demogrético, | Carruo 4 87 Gestién de la carrera profesional. La pla os humanos ayuda a que los programas de gestién de la carrera profesional colaboren en la organizacién a retener a los emplea- dos valiosos y mantengan actual izadlos sus conocimientos. Asimismo, junto con la planificacién de Ja carrera profesional de los empleados, la planificacién de los recursos humanos ayuda a reducir la rotacién de empleados y el absentismo laboral. La organizacién puede hacer sus planes basdindose en una oferta orientada hacia la retencién de su personal altamente cualificado, 4.2 Etapas del proceso de planificacién de los recursos humanos La planificacién de los recursos humanos se basa en la det. bilidades de su personal, para un horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar en cada momento del tiempo un ajuste entre ambas. En definitiva, se trata de conocer la oferta y demanda de los recursos humanos. Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificacién son: acidn de las necesidades y disponi- 1, Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda de ree humanos, 2. Fstablec alta gerene ‘as y objetivos de recursos humanos, y obtener la aprobacién y el respaldo de la freee ees coer Primera fase de recursos Segunda fase Programacion ci Tercera fase ‘e Cuarta fase en pans power ning fo High Talent Pesan (Ann Arbor, Mich Buf ot Indust Relations ‘Univers of leg, pp 25) Utdzado con autazacen 88 Panificacién de los recursos humanos 3, Discfar e implantar planes y programas de actuacién en areas como el reclutamiento, la forma: cion y la promocién, que permitan a la organizacion lograr sus objetivos respecto de los recursos humanos. 4, Controlar y evaluar los planes de gestion de los recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de recursos humanos, el Recuadro 4.2 se muestran las relaciones que existen entre estas fases, asi como los objetivos de la organizacién y los componentes del entorno, Primera etapa: Recopilacién y analisis de la informacién necesaria para efectuar la prevision sobre la oferta y demanda de recursos humanos La primera ctapa dela planificacign de os recursos humanos supone disponer u obtener informacién acerca de la estrategia, los objetivos, politicas y planes de la organizacién, con la intencién de dete minar su incidencia sobre los recursos humanos, Como se muestra en el Recuadro 4.2, la prevision de recursos humanos est influida por los objetivos y politicas que tiene planteados la organizacién. La interaccién de los planteamientos generales de la organizacion con los recursos humanos permite conocer la situacién actual de éstos y determinar las necesidades futuras. El Recuadro 4.3 recoge los cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa, El primer paso, que consiste en tn analisis de la situacién de los recursos humanos en la organizacién, implica cuatro aspectos. 1, Andlisis. El andlisis de los recursos humanos debe comenzar a partir de un inventario de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacion. Es preciso analizar ambos elementos si la organizaci6n quiere determinar su capacidad de satisfacer las necesidades presentes y futuras. El conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral con la que se cuenta constituye sélo la mitad de la informacién del inventario, La otra mitad proviene de las caracteristicas de los puestos de trabajo y de la organizaci6n, ast como de las habilidades necesarias para desempenarlos. La existencia de programa actualizado de analisis del puesto de trabajo facilitara la elaboracién de esta parte del inventario, asf como el andlisis de la adecuacidn entre los empleados y los puestos de trabajo. El tratamiento informatico que se da en la actualidad a la informacién recogida en los inventarios de recursos humanos hace que se pueda disponer con facilidad de una perspectiva dindmica ¢ integradora, al suministrar datos de evolucién y relacionados. El conjunto de datos relativos a los recursos humanos constituyen el Sistema de Informacién de Recursos Humanos (SIRH). Estos sistemas de informacién son algo més que una simple agregacién 0 mecanismo de control, ya que constituyen, en muchos casos, el fundamento para un conjunto de herramientas de gestidn que permiten a los gerentes establecer objetivos de cara a los recursos humanos. La informacién que deberd recogerse en un inventario sera toda la relativa al historial de los individuos: edad, formacién, cursos de especializacién, experiencias laborales (en la organizacién y fuera de la organizacién), responsabilidades asumidas, evolucio- nes salariales, rendimientos obtenidos, etc. Si bien mas adelante se presentarén con mas detall varios sistemas de informacién de los recursos humanos, algunas de sus aplicaciones estan relacionadas con k * Demografia, planificacion y andlisis de la organizacién: Facilita las decisiones en reas tales como la plat j6n 0 el andlisis de sueldos/productividad, + Planificacion y seguimiento de la igualdad de empleo: El sistema de informacion o de gestion de los recursos humanos puede mejorar, en gran medida, la programacién de la igualdad de em- pleo para mujeres y otras minorfas y, por tanto, ayudar a la empresa a cumplir la legislacién sobre no discriminacion en el trabajo. + Creacion de situaciones hipotéticas y efectuar previsiones: La formacion o de gestion de los recursos humanos puede empl informacion del sistema de in- se como base para prever los Las repercusiones se han extraido de Harvey, FB. y Blakely, J. H. (1987), «Maximizing Use of Human Resource jon Systems (HRIS)e, en Canadian Readings in Personnel and Human Resource Management, ed. SL. Dolan y ler, St.Paul, Minn.: West Publishing Co, pp. 444-460, Infor Cariruio 4 efectos de situaciones alternativas. Esto puede servir de ayuda para determinar qué carencias 0 excesos de habilidades se produciran en el futuro, crear trayectorias profesionales dentro de la organizacién, comparar las pautas de reclutamiento, de promocién y de rotacién de personal del pasado con el futuro de aquellos empleados con alto y bajo rendimiento, ete. * Andlisis de la productividad y evaluacion de programas: El sistema di de los recursos humanos podria emplearse para hacer un seguimi programas de formacisn y de mejora de la productividad, en f de rendimiento, informacion o de gestion nto de los efectos de los ion de diferentes medidas Un segundo aspecto en relacion a esta etapa de anélisis es el relativo a la composicién actual y futura del mercado de trabajo. A menudo, este estudio se realiza en base a grupos salatiales, ‘ocupacionales y sectoriales. Los datos historicos sobre la composicién de la pobla junto con la demograffa actual y los datos econémicos, se emplean para hacer proyecciones de recursos huimanos, No son exclusivos de una organizacién en concreto, pero a menudo pueden proporcionar informacién itil pa refiere a las necesidades a largo plazo, 6n activa, a sus planes de recursos humanos, en especial en lo que se RECUADRO 4.3 | Procedimientos y pasos para la plani Coes teeitaeaed rns ntario is) Somer) reer Seerece peeecaa Gere Secs py Poe eororer reat Sy Petes Od eee Sead Prevision de Ces Prey eyed poten ia ici’ rs rat ria cerry errs ee Ces os 89 80 Panificacion de las recursos humanos El tercer aspecto del andlisis de los recursos humanos supone la determinaeién de la productivi dad actual de la mano de obra y su probable evoluciGn en el futuro. La rotacién de empleados y el absentismo, por ejemplo, influyen sobre los niveles de productividad de la fuerza laboral de la orgunizacion y, por tanto, en sus necesidades futuras de recursos humanos, Estas proyecciones también podrian indicar la conveniencia de conocer las razones por las que se producen el absen- tismo y la rotacivin de empleados, y constituir, asi, la base de las estrategias que se acupen de ello. Debe seftalarse, no obstante, que bajo ciertas circunstancias algin grado de rotacién de personal puede ser deseable. Asf, por ejemplo, si una organizacién se encuentra sobredimensionada de cempleados, el aumento de Ja rotacién de los que rinden deficiontemente podria ser bien recibido, EL dltimo aspecto del primer paso de la planificacién de los recursos humanos es el estudio y proyeccién de la estructura organizativa, Esto ayuda a determinar el tamatio probable de los ni- veles superiores, intermedios ¢ inferiores de la organizacién, Ademas, proporciona inform: acerca de los cambios en las necesidades de recursos humanos y sobre actividades concretas © fireas Funcionales de las que se espera experimentarén un particularmente grande, El tipo de organizacién es un factor prineipal a la hora de det tanto la estructura como el grado de cambio, A medida que las organizaciones se hac complejas desde el punto de vista tecnoldgico y'se enfrentan a entornos mas dindmicos, se de sarrollan también estructuras mas complejas —con mis departamentos y una mayor va de ocupaciones—. Por otra parte, la tendencia al aplanamiento de las organizacione desaparicién de niveles intermedios, cambia no s6lo la configuracién de la organizacién sino también aspectos relativos a la gestién de los recursos humanos como, por ejemplo, los canales de movimientos internos. Asi pues, el tipo de organizacién y su entorno desemperian un papel importante, no sélo a la hora de determinar la estructura de la organizacién, sino también a la de aportar informacion «til para hacer una prevision de las necesidades de recursos humanos recimiento 0 una disminucién 2, Previsin de Ia demanda de recursos humanos. La determinacién de las necesidades 0 de- manda de recursos humanos para el prdximo futuro puede efectuarse siguiendo una variedad de meétodos de previsi6n, tanto simples como complejos. Los resultados de la previsin son aproxi- maciones —no absoluitos 0 certezas—, La calidad de la previsin depende de la exactitud de la informacién y de la previsibilidad de los acontecimientos. Cuanto més reducida sea la perspectiva temporal, mais previsibles serdn los acontecimientos y més precisa ser la informacién. Por ejem- plo, las empresas son, yeneralmente, capaces de estimar cudntos empleados necesitarain el aiio siguiente, pero tienen mas dificultades para pronosticar sus necesidades para los préximos cinco aos. Los datos disponibles parecen indicar que las empresas pequefias estdn mas preocupadas por la planificacién a corto plazo (un afio), mientras que las empresas mas grandes se preocupan por el largo plazo (5 afios)* Con frecuencia se emplean dos clases de téenicas de previsién para proyectar la demanda de recursos humanos de la organizacién, La primera de ellas es la que denominamos prevision informaday; la segunda se basa en las proyecciones estadisticas convencionales. La prevision in- formada la llevan a cabo expertos que ayudan a preparar las previsiones. El método mas habitual de determinacién de la demanda de recursos humanos es m s estimaciones de gerencia,, siguiendo primero un proceso descendente, comunicando las estimaciones a los distintos niveles, para @ continuaci6n iniciarse una revisi6n que comienza en los niveles inferiores (ascendente) ¥ sigue hacia arriba para terminar considerando las sugereneias y tratar de mejorar la previ En ciertas instituciones suele emplearse solo un enfoque ascendente, segan el cugl cada sucursal pasa sus estimaciones a la oficina central. El éxito de estas estimaciones depende de la calidad de la informacion que aporten los experts. La informacién til puede consistir en datos sobre niveles de productividad actuales y proyectados, demanda del mercado y previsi6n de ventas, ast como sobre los niveles de contratacién de personal ¢ informacién sobre movilidad Un proceso informado adecuado se leva a cabo a través de la técnica Delphi (Recuadro 4.4). En una reuni6n Delphi, un gran ntimero de expertos presenta por turno un informe de prevision y Valle ef ali Gestion estratigica de los Recursos Humans, Pray cia y Tecnologia, » de investizacin Tinanciado por el Ministerio de ¢ Cariruso 4 Los elementos mas importantes de la técnica Delphi {Qué es [a técnica Delphi? Fase inicial, equipo de trabajo: ‘Tecnica grupal Delimitarcontextoy objetivos, ‘Articulada en fases, Disefio método delphi on-line Cuestionarios. Seleccionar partcipantes. Feedback ‘Conseguir compromiso de colaboracion (correo electrOnico). Consenso, Disefio de interface dando explicacion del meétodo. Caracteristicas Participantes andnimos. No existen presiones para conformidad. ‘Comportamiento de busqueda proactivo. Iteracién y realimentacion controlada. Respuesta de grupo en forma estadistica: grado de consenso. Justificacion de respuestas: dscrepancias/consenso. ” sus supuestos. Un intermediario pasa la pr ada experto a los demés, que revisan sts propias previsiones. Este proceso contintia hasta que se aleanza un cierto con- senso respecto a la previsidn. La técnica Delphi se basa en la «teoria de la decisions; com ventajas del proceso individual de toma de decisiones con las ventajas del proceso de toma de decisions en grupo y, al mismo tiempo, elimina algunos de los problemas relacionados con cada uno de ellos. Por ejemplo, es preferible utilizar el proceso de grupo al individual en las siguient. Circunstancias: a) cuando se necesita el consenso y éste se puede obtener; b) cuando no hay un sujeto en particular que domine el grupo, La técnica Delphi, sin embargo, tiene algunas limitacio: nes, ya que presenta problemas, por ejemplo, a la hora de integrar las opiniones de los expertos. parece ser particularmente étil para lograr la comprensién en fireas temiticas muy tructuradas © muy poco desarrolladas, como ka planificacién de los recursos humanos. Un método afin es la técnica individual de grupo. Varias personas se sientan alrededor de una mesa y escriben individualmente, en una hoja de papel, una lista con sus ideas. Tras diez 0 veinte iwios, van tomando el turno y las exponen al grupo. A medida que van presentandose las ideas, se escriben en hojas de papel mas grandes, de forma que todos a llas en momentos posteriores de la sesién. Si bien las dos técnicas son similares en cuanto all proceso, la técnica Delphi se utiliza con mas frecuencia para generar predicciones y la técnica sin y los supuestos de complejas y dependen menos de los datos que las qu estudiaremos a continuaci6n, Los procedimientos de proyeccidn estadistica mas habituales son cl anzilisis de regresion lineal simple y el andlisis de regresi6n lineal miltiple. En el anilisis de regresién lineal simple, la proyeccién de la demanda futura se basa en una relacién pasada entre el nivel de empleo de la orwanizacion y una variable relacionada con el empleo, como por ejemplo, las vent posible establecer una relacién entre ambas variables, se pueden utilizar las, predic ventas futuras para hacer estimaciones sobre el empleo futuro. No obstante, dicha relacién se ve menudo, por el fendmeno del aprendizaje de la organizacion. Asi, por ejemplo, el nivel de ventas puede duplicarse, mientras que el nivel de empleo necesario para lograr este aumento puede ser menos del doble. Y si vuelven a duplicarse las ventas otra vez, el aumento en la cifra de empleo n » para lograr esta nueva duplicacién puede ser incluso menor del necesario para lograr la primera duplicacién de las ventas. La curva de aprendizaje de una organizacién puede determinarse a través de calculos logaritmicos. Una vez que se ha estimado la curva de aprendizaje, pueden hacerse proyeeciones, con cierto grado de precisién, sobre los niveles de ‘empleo futuros 92 Planificacion de los recursos humanos La curva de aprendizaje puede utilizarse también para relacionar el volumen de produccién con el tiempo empleado en el mismo y, a partir de ello, determinar las necesidades de recursos huma- nos. La expresién matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es: Y=a-x" Donde: Y= niimero medio unitario de horas de mano de obra directa para producir x unidades. ximero de horas de mano de obra directa para producir la primera unidad, X= ntimero de unidades producidas. asa de aprendizaje. El andlisis de regresi6n lineal miiltiple es una extensi6n del andlisis de regresién lineal simple. lugar de relacionar el empleo con una variable se hace con varias variables. Asi, por ejemplo, en lugar de utilizar solamente las ventas para predecir la demanda de empleo, pueden utilizarse datos sobre productividad y utilizacién de equipos. Debido a que incorpora mas de una variable relacionada con el empleo, el anzlisis de regresién miiltiple genera previsiones de la demanda mas precisas que el anélisis de regresi6n simple. Parece, no obstante, que esta técnica sélo suele ser empleada en organizaciones relativamente grandes. Ademas de estas dos técnicas de regresibn, se ulilizan otros métodos para prever las necesidades de contrataci6n de personal. Algunos de ellos son los siguientes: * Indices de productividad: Se utilizan los datos histricos para estudiar la evolucién de los indices de productividad’, + Indices de recursos humanos: Se estudian los datos anteriores sobre los recurs para determinar las relaciones hisloricas que existen entre empleados que oct © categorias de puestos diferentes. A cont proyectar las necesidades totales o las necesidades de grupos para las distintas categorfas de puestos de trabajo". os humanos pan puestos ilisis de regresién para lave de recursos humanos uacién, se utiliza el a * Andlisis de series temporales: Se wtilizan los niveles pasados de contratacién de personal para proyectar las necesidades futuras de recursos humanos teniendo en cuenta las variaciones estacionales y ciclicas, tendencias a largo plazo y movimientos aleatorios, Las tendenci largo plazo se extrapolan entonces mediante una t6enica de media mévil, un procedimiento de allanamiento exponencial o la técnica de regresién®. * Anélisis probabilistico: Las necesidades esperadas de contra probabilidad de conseguir una ser n se estiman combinando la lades de recursos humanos de contratos con las nece i6n de las necesidades de recursos humanos implica, por tanto, a través de las técnicas indicadas, traducir los objetivos y las decisiones organizativas en consecuencias sobre los recursos humanos. Ello requiere un desglose de dichos objetivos y decisiones a nivel de de- partamentos y unidades para que pueda calcularse la previsin de la demanda de la forma més detallada posible, Una ‘onocido lo que necesita fios, el paso siguiente se prevista conseguiremos lo que n oferta de recursos humanos. emos en cada departamento y unidad organizativa en los préxi- dleterminar si con las personas que tenemos y su evolucién amos. En definitiva, tendremos que hacer la prevision de la Puede encontrarse ms informacién en Makridaki, S. y Wheelwright, S.C, (eds) (1979), Forecasting. New York: North Holland Publishing Co. ‘Vease, por ejemplo, Hinrichs, J. Ry Morvison, R. F_ (1980), «Human Resource Planning in Support of Research and Developments, Hunan Resonrces Planting 3: pp. 201-210. Burack, E. H. y Mathys, N.J. (1979), Human Resource Plann: A Pragmatie Approach to Manpower Staffing and Developmient. Lake Forest, Il: Brace-Patk, "Kwak, N, Ky Garrett, W. A. y Barone, S. (1977), «A Stochastic Model of Demand Forecasting for Technical Manpower Trainings, Mastagement Science 23: pp. 1.089-1.098, 3, Previsin de la oferta de recursos humanos. La determinaci6n de la oferta 0 disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como externo. Dicho estudio podré basarse, en parte, en la informacién recogida en la fase de anélisis de esta primera etapa de la planificaci6n, Para efectuar la previsi6n de la oferta deberan tomarse en con- sideraci6n los factores que afectan a la demografia profesional interna y externa y las politicas de recursos humanos existentes en la empresa, El analisis del mercado externo requerira prestar atencién, al menos, a los siguientes aspectos: + Composicién cualitativa del mercado de trabajo. + Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de trabajo. + Las demandas efectuadas por nuestros competidores. El conocimiento de los puntos sefia- lados constituye el marco de referencia externo que condiciona las disponibilidades de los recursos humanos. El estudio del mercado interno exige, en primer lugar, disponer de informacién sobre la compo- sicién actual del personal y, en segundo lugar, determinar las leyes demograficas de los efectivos de la empresa. 1 inventario de los recursos humanos tiene por objeto determinar las ciales disponibles, niveles de rendimiento, evolucién de la carrera, expe formacién recibida, etc. Dicha informacién deberé estar referida tanto al cc zaci6n como a los departamentos y secciones existentes. ualificaciones y poter nncias profesionales, junto de la organi- Las leyes demograicas de los recursos humanos vendran reflejadas por las tasas de salidas, tanto voluntarias como involuntarias, del personal. Algunos indicadores utilizados para calcular la rotacién en las empresas son: 1. Tomando en consideracién las entradas y salidas: E+S x100=R Siendo: E = entradas; S = salidas; F,, = efectivos medios. 2. Tomando en consideracién sélo las salidas: r-S 3. Tomando en consideracién los movimientos internos en la organizacién. E+S z tR+T E, R Siendo: R = entradas de recursos provenientes de otras unidades; TT = salidas de recursos hacia otras unidades. El inconveniente de estas formas de célculo de la rotacién es que no suministra informacién sobre las caracterfsticas de la poblacién; por ejemplo, la antigitedad de las personas que la abandonan. Una solucién a este problema la proporciona la utilizacién del indice de supervivencia, en el cual los empleados se distribuyen en base a las fechas de contratacién (véase Recuadro 4.5). Otro aspecto a tener en consideracién son las reglas que rigen los movimientos internos en la ‘organizacién y que modilican las disponibilidades de los recursos humanos en cada una de las categorias o niveles existentes en la empresa. Una de las causas que pueden originar los mos jientos en la organizaci6n son, precisamente, las salidas de personal. Teniendo en consideracién los movimientos posibles, la determinacién de las disponibilidades de personal para cada uno de Jos momentos del horizonte temporal de la planificacién puede ser calculada mediante el uso de las cadenas de Markov. 93 94 Planificacion de los recursos humane 4, Cuadrar el presupuesto. El iltimo aspecto de la primera fase de la planificacién y programacién de los recursos humanos centra toda Ja actividad en el punto de vista econémico, La previsién de personal, tanto de debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte debe ser compatible con los objetives en términos de resultados de la orgs ci6n y con las limitaciones presupuestarias, Naturalmente, el proceso de cuadrar el presupuesto puede poner de relieve la necesidad de su ajuste para que éste se adapte al plan de recursos, humanos, es decir, modificar los objetivos o planes establecidos por la organizacion para cada tuna de sus unidades (intervencién via demanda). Pero esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la oportunidad de alinear los objetivos y politicas del departamento de recursos humanos con los de la organizacién, es decir, actuar sobre ol lado de la oferta de los recursos humanos, manteniendo fijos los parametros que inciden en la demanda, Jomanda como de la oferta Segunda etapa: Establecimiento de objetivos y politicas de recursos humanos Como se muestra en el Recualro 4.2, la segunda fase del proceso de planificacién de los recursos humanos consiste en establecer objetivos y polilicas de recursos humanos, Una vez conocidas la emanda y oferta de recursos humanos, la comparacién de ambas nos permite detectar los posibles desajustes y disefar politicas de recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planteados por la organizaci6n. Es muy dilicil negar la influencia de los objetivos, politicas y planes de Ja organizacion sobre la planificacién de los recursos humanos, pero segtin un estudio, solamente alrededor del 25% de las organizaciones consigue vincular de forma sustancial la planificacién institucional con la planificacién de los recursos humanos. Un 45% informa que sélo existe algain vinculo, mientras que en el 20% restante no existe relacidn ninguna Tercera etapa: Programacién de recursos humanos La tercera etapa esta orientada hacia la consecucién del ajuste entre oferta y demanda a través de los distintos procesos de gestién de los recursos humanos. Una vez evaluadas las necesidades de la organizacién, deben claborarse programas de actuaciOn para satisfacer esas necesidades, Estos pro- amas de actuacin pueden disefiarse para aumentar la oferta de los empleados de la organizacion (en caso de que las previsiones de la primera fase hayan mostrado que la demanda supera la oferta) 0 para disminuir el niimero de los que ya existen (en caso de que las previsiones muestren que la oferta supera la demanda), Dos ejemplos ile este tipo de programas se describen a continacion: Necesidades de nuevos recursos. E! proceso de planificacién ha puesto de manifiesto que bay un desajuste entre las necesidadles de recursos humanos en los proxinos afios y las disponibilidades existentes. La estrategia de crecimiento que quiere desarrollar la empresa, basada en una mayor presencia en los mercados internacionales, junto a la decisién de lanzar un nuevo producto y r zar Tuertes inversiones en tecnologfa, hace que la composicién de la plantilla deba cambiar no sélo en términos cuantitativos, sino también cualitalivos. Estas necesidades, que han sido puestas de relieve durante el proceso de planifieacién de los recursos humanos, han conducido a gue dicho departamento esté disenando nuevas politicas de personal en materia de reclutamiento, seleccién, analisis de nuevos puestos y de movimientos internos, con objeto de ir teniendo la composicion de efectivos, en cada momento, que la empresa necesita, Reduccién de efectivos. Las [uertes contracciones que ha experimentadlo la demanda de Fabricacién de barcos de gran tonelaje ha hecho que muchas empresas, entre ellas las espafiolas, hayan tenido que ajustar sus eapacidades produetivas. Por otra parte, la fucrte competencia en costes de las empresas japonesas y coreanas las ha llevado a establecer un plan de inversiones en los proximos einco anos, con miras. incorporar nuevas tecnologias y formas de organizacién del trabajo. A través de la de los recursos humanos se ha podido determinar no sélo el excedente dle mano de obra (cuantitativa- mente), sino también en qué secciones y areas. Ademais, teniendo en cuenta la inormacién recogida en el inventario de efeetivos se conocen las capacidades, habilidades, experiencias y potenciales de los recursos humanos. Todo ello permitira a ka empresa trazar un plan orientado a disetiar las salidas y los posibles movimientos internos que requerirsin la incorpor mn de las nuevas tecnologias, Burack, E, H, y Gutteridge, T, G, (1978), «Institutional Manpower Planing: Rhetoric Versus Reality», Califor Mangement Review 20, vol pp. 18 Caruied 95 ee ee ete La empreda contaba a principios del alo 2005 con 950°eripleados, llegandd 4 finales del mismo periode ton ‘un volumen de efectivos tie 860. EI nimero de personas distribuidas por sus fechas de contratacion y las salidas producidas se efleian en la siguiente tabla Fecha de coniratacion ‘Afios de permanencia en la empresa 0 1 2 4 5 a 2007 720 200 20 20548) 2003 18 160 104 5c 140 2005 jap 75 = La fila corespondiente al ah 20 antigledad en la empresa y que das, de ls c Las indices de superviv 1 inicaria que a prinepins de 2005 tenias 220 personas con cuatro anos de finales del aro s6lo quedaban 200; en 2005 teniamos 1 es 20 han abandohado la empresa sof antigoeded de contratacicy a i Zin tan 4 2007 0909 2002 0,902 2003 oes 2004 0.9333 2005 0897 Los indices de suftetvivencia representa la probabslidad de que una persona que lleva, por ejemplo, cuatro afios de antiguedad germanezca un ano sas en la empresa (C marche durante el primer afo (0, 109), © que una persona que acaba de entrar no se Cuarta etapa: Control y evaluacién de la planificacién de los recursos humanos control y la evaluaci6n de los planes y programas de recursos huimanos son esenciales para su gestidn eficaz, En el Recuadro 4.2 se presentan el control y evaluacién de programas como la cuarta etapa de la planificaci6n de los recursos humanos, Las actividades en este area estin elaramente encaminadas a cuantificar el valor de los recursos humanos y a reconocerlos como un activo de la organizacién, El sistema de informacién 0 de gestiGn de los reeursos humanos facilita el control y la evaluaci6n del programa, al permitir recabar datos que respalden la previsi6n, Esta recopilacion de datos es importante, no sélo como medio de control, sino también como método de evaluacién de los planes y programas establecidos para el ajuste. La recogida de datos y st evaluacién deben reali zarse a intervalos fijos a lo largo del periodo de planificacion, con el fin de detectar las desviaci producidas. Estas revisiones influiran probablemente en las previsiones a corto, medio y largo plazo que se hayan efectuado. La evaluacién de los planes y programas de recursos humanos es un proceso importante, no sélo para determinar la electividad de la planificacién de los recursos humanos, sino también para demostrar a la organizacién la contribucién del departamento, Algunos de los criterios ‘© normas posibles para evaluar la planificaci6n de los recursos humanos son los siguientes: Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacién, + Niveles de productividad frente a objetivos formulados, * Programas implantados frente a planes de actuacién. Resultados de los programas frente a resultados esperados (por ejemplo, reduceién de los de abandono, mejora de los indices de sustitucién), * Costes de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los presupuestos, Relacién entre los resultados (benelicios) y los costes de los programas. 96 Planificacion de los recursos humanos Obstaculos en la planificacién de los recursos humanos Uno de los obstéculos clave en la claboracién de planes de recursos humanos ha sido la carencia dle apoyo por parte de la alta direccion de las empresas. Esta falta de apoyo ha impedido también que el departamento de recursos humanos desempefie todas las funciones que tiene normalmente asignadas. La gestion de los recursos humanos puede ayudar a superar este obstaculo con datos » resultados (en dinero) que demuestren la efectividad de la planificacién y la gestion de los recursos humanos. Otro freno lo constituye la dificultad de integrar todas las actividades de recursos fos ate son necesarias para que funcione la planificacién. Una dificil prueba que debern superar los directores de esta rea es la ereacién de un sistema de gestién de los recursos humanos en el que Megren y coord las funciones y actividades que le son propias, Un tereer obstaculo es ta de compromiso de los gerentes de linea. Un descuido habitual de los que realizan la plan pr primera vex.es no incluira los directores de linea en el diserio, desarrollo e implantactén ‘ma de planificacion de los recursos humanos. Los gerentes de recursos hurnanos con se ven tentaclos a desarrollar 6 adoptar enfoques muy cuantitativos respecto de la planifi- Estos enfoques, a menudo, tienen muy poco valor prictico para los gerentes de linea, quienes se enfrentan a problemas como reducir el exceso de rotacién de personal, idemiticar y formar a alos titulares de puestos clave y predecir las necesidades de contratacion, 7 la planificacién de los recursos humanos, debe intentar recoger y responder a las necesidacles de los maximos responsables de la organizacién. 4.3 Factores que influyen en la planificacion de los recursos humanos El trabajo de planificacién de los recursos humanos debe tomar en consideracién a todo el co de factores sociales, demogriticos, econémicos y normativos que influyen sobre los cambios on le de una organizacion. La planificacion de los recursos humanos debe incorporar en Su proceso tanto el ambiente general (macroambiente) qt Ja fucrza laboral y sus preocu- a ‘asf como el ambiente particular (microambiente) que influye sobre la fuerza de trabajo on Ta que se cuente. La composicién del mercado de trabajo ha experimentadlo en la inayorlade log pafses profundos cambios alterdndose su estructura. A titulo de ejemplo veamos algunos datos del caso espanol. junto Poblacién y fuerza laboral Poblacién activa. La poblacién activa en Espafia ha pasado de 15.677.200 el iltimo trimestre del abo 1991 a aproximadamente 18,012,900 finales de 2001 y 20,885,800 en 2005. Sin embargo, lo mis importante es el cambio experimentado por el papel de la mujer en dicha evolucion. Los ware, pes, Riuestran un ereeimiento neto de 2.143.500 personas (10,108,200 en 1991, 10.926.800 en 2001 9 12.151.799 en 2005), mientras que en las mui en el mismo perfodo, de 3.294.100 (5.569.000 en 1991, 7.086.100 en 2001 y 8634.100 en 2005) Tasa de actividad y paro. del 12,651%, en 2001 del 66, mujeres, en el in 1991 la tasa de actividad y de paro de los varones era del 67,68% y % y en cl 7.48%, y en 2005 del 68,78% y 7,04%. Para cl caso de lax mo periodo de tiempo, la tasa de actividad crece, del 35% al 40,7%, y al 46,419, y la del paro disminuye, va que de representar el 24,71% pasa al 15,26% y al 12,16%% No obstante [08 datos reflejan cémo el desempleo de la mujer sigue representando um porcentaje superior al de los varones. Desempleo por edades, sexo y formacién. Un segundo aspecto de interés es el a dle paro por edades. En este sentido, para ambos sexos, el mayor poreentaje de parados se concentra £1 la poblaeién de menor edad, la comprendida entre 16 ¥ 19 afios, aleanvantlo en el ano 2008 ol 24:54 para los hombres y el 36,25% para las mujeres. En todos los tramos de edad considerados, siempre el paro en la poblacién femenina supera el de los varones. Estos datos ya nos ponen ele panitiesto algunos aspeetos importantes: el primero, relativo al eambio en el mercado de trabajo, donde se aprecia una Tuerte presencia de la mujer; ndo lugar, las altas tasas de desempleo isis de la tasa experimentadas por la poblacion femenina; y, tercero, como el peso del paro se concentra en le poblacién mas joven, je formnein ce {a persona cl porcentae de paro se reduce. Por ejemplo, en el 2005 el desempleo en {a ensei iversitaria representaba el 6,86% mientras que para los de ensefianza primaria se uaa en el 10,51% Formas de contratacién: el trabajo a tiempo parcial. Otra de las grandes alleraciones que se han presentado en el mundo laboral ha sido la relativa a las formas de contratacién. Respecto a ste tema, la discusién podria plantearse en un doble sentido: duracién de la relacién contractual {contratos indefinidos, duracién determinada) y tiempo 0 jornada de trabajo (tiempo completo vs. tiempo parcial). En relacién al primero de los temas, las investigaciones parecen ser undnimes al sefialar kas ventajas de la contratacién indefinida en cuanto que permite generar un cierto compro- miso del individuo con la organizacién, En relacién al segundo aspecto, parece que los contratos a tiempo parcial se ajustan a las demandas de trabajo de ciertas personas y por tanto pueden tener y 5n. En algunos paises, como Espatia, se ha exp una fuerte tendencia hacia las contrataciones de duracién determinada y con carécter temporal, como estrategia para flexibilizar el mercado de trabajo y hacer frente a los niveles de desempleo. Segiin el Instituto Nacional de Estadistica, en el afio 2005 el rntimero total de contratos registrados fue algo superior a los 17 millones, representando los indefi- nidos, aproximadamente el 10,7% y los temporales el 89,34%. Carved 97 ‘51 incluimos la variable formacién, las estadfsticas también muestran que cuanto mayor es el nivel [No obstante, los resultados de este uso intensivo no han sido todo lo positivos que cabria esperar, ya que en muchas ocasiones se recurria a cubrir puestos de cardcter estructural con empleo temporal, ocasionando un alto indice de rotacién, Ademas, las i en formacion de este personal han sido practicamente nulas y el nivel de motivacién de los empleados muy bajo. Cambio de los valores sociales Estrechamente ligados a los cambios en la poblacién, la fuerza de trabajo y la economia estén los cambios en los valores, intereses y preferencias sociales. Estas variaciones son particularmente importantes para la planificacién de los recursos humanos, sobre todo en lo que respecta a las actitudes hacia las nuevas formas del trabajo y la movilidad, Valores con respecto al trabajo. El estancamiento de la productividad se relaciona a menudo con el dlescenso o la desaparicin del valor compromiso y esfuerzo en cl trabajo. No obstante, segtin algunos: No ha desaparecido la ética de trabajo. Hoy en dia, la gente desea trabajar duramente en trabajos sbuenos», siempre y cuando tenga libertad para influir sobre la naturaleza de su trabajo y seguir su propio estilo de vida” Nuevos valores El mayor nivel formativo de la poblacién hace que ésta plantee nuevos requerimientos y exigencias, demandando trabajos que le permitan aplicar su nivel de conocimientos y le den ciertos margenes EELS EI Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales publica en el te de cada die ocupados ideran su empleo ‘ano 2001, y por tercer ato consecutivo, [a Encuesta de atractivo o interesante y casi ocho de cada diez estan Calidad de Vida en el Trabajo (ECVT), estudio monografica _satisfechos tanto con sus condiciones de seguridad e i de [a situacion de los trabajadores en el mercado laboral higiene como con la relacién entre su formacion y el espaol, asi como de sus actituses y de sus valores ante el puesto de trabajo que desarrolian. ‘empleo. Los resultados mas interesantes incluyen © Con relacion a ta estructura ocupacional, as datos de movilidad laboral evidencian que siete de cada diez * Elindice general de calidad de vida en el trabajo, que ocupados han cambiado alguna vez de empleo, siendo muesira una vision de conjunto de la stuacion en la promotion profesanal la mejor aeondraa ios aque se encuentran los espartoles,revela que més dearer furwlamentlcs de al decor : seis de cada der ocupados se sitian en poscones calidad labora amt interac ae sudo ise eee Iemanmanasestadsc/ECVUARE "Véase «Expectations That Can No Longer Be Mets, Business Week, 1980, pp. 84 98 Pranificacion de lo8 recursos humano: de discrecionalidad, La gente sigue valorando el trabajo, pero el tipo de trabajo que le inte ha modificado. Otro de los valores que se esta moditicando y tendré fuertes repercusiones en los prGximos aflos es el relative a la movilidad de los trabajadores. Si bien la movilidad interna esta siendo aceptada, en mayor 6 menor grado, porque se percibe como una exigencia de los nuevos imperativos tecnoligicos y de los sistemas productivos, sin embargo, la movilidad externa presenta todavia [uertes resistencias, Fundamentalmente, los problemas de caracter familiar (la doble carre- ra profesional de la pareja, estudios de los hijos, etc.) son lox que aparecen como principal barrera para la aceptacién de esta demanda empresarial 4.4 Tendencias en la planificacion de los recursos humanos Evaluacion de la planificacién de los recursos humanos Sin una planificaci6n eficaz de los recursos humanos, una organizacién puede encontrarse eon que cuenta con las instalaciones y equipamiento necesarios, pero no con las personas adecuadas para su. mangjo. Las organizaciones ya no pueden suponer durante mas tiempo que cuando necesiten gente Desile una perspectiva mas conereta, las actividades de planificacién de los recursos humanos pueden evaluarse en funcion de la eficacia con que la organizacién atrae empleados nuevos, hac frente a modificaciones en la estructura interna de sus clectivos y se adapta a los cambios del en- torno, Otra forma de evaluar la eficacia de la planificacion de los recursos humanos es mediante la id con la que realiza las previsiones. La exactitud resulta crucial, ya que con base a ella se disenard todo un conjunto de actuaciones orientadas a aleanzar unos objetivos tanto econémicos ‘como sociales, La exactitud de las previsiones dependers, principalmente, del uso de herramientas correctas, disposicién de un buen sistema de informacién y del grado de integracién existente entre los aspectos sociales y econdmieos de la empresa Aplicaciones informaticas De las posibles aplicaciones informaticas a la planificacién de los recursos humanos sefialaremos dos: a) su contribucién a los sistemas de informacién y elaboracion dle bases de datos, y b) su uso especitico en el proceso de planificacién. éBn qué consiste el sistema de informacién de recursos humanos? E] sistema de informacién de Tecur'sos humanos (SIRH) tiene por objeto recoger y analizar inlormacion relacionada con el ambito social de la empresa en la que poder basar las decisiones. Fl sistema de informacién de recursos humanos debe ofrecer datos concretos relacionados con cuestiones muy diversas y ayudar al depar tamento de recursos humanos a lograr sus objetivos tanto a corto como a medio y largo plazo. EL funcionamiento de un departamento de recursos humanos asistido por un sistema de informacion es un conceplo relativamente nuevo que no se ha explorado todavia en profundidad. Si bien muchas organizaciones ya cuentan con un sistema de informacion de recursos humanos, sin embargo la utilidad 0 rendimiento del mismo todavia es bajo, ya que es considerado fundamentalmente como tuna base de datos que contiene informacion sobre los empleados. No obstante, a medida que las or- ganizaciones estudian los posibles usos de sus sistemas de informacién se dan cuenta de que posen un material Gtil no sélo para el departamento de recursos humanos, sino también para los gerentes de linea, BI SIRH debe tener la capacidad de ofrecer informacién valida no sélo a nivel operativo, sino también estratégico, En el Capitulo 17 se analiza con algo mas de detalle este tema. ‘Tradicionalmente, el sistema de informacién de recursos humanos ha sido utilizado para hacer tun seguimiento de aspectos tales como: solicitantes de puestos de trabajo, niveles de formacién, néminas y otras prestaciones sociales. Sin embargo, las empresas hoy deben dejar a sus gerentes de linea acceder al SIRH con el objeto de que puedan disponer del aegistro de su gente» en el que lo necesiten, Los gerentes deben saber qué recursos humanos estan disponibles, qué habilidades Uenen y qué nuevas habilidades y conocimientos planean adquirir. El hecho de dar acceso a los gerer es de linea ha simplificado el proceso de toma de decisiones, + Consistir en un conjunto de informaci6n independiente con poca o ninguna integracidn. + Centrarse en cuestiones de poca importancia, + Requerir demasiados registros y formularios. + Costar demasiado su mantenimiento y actualizacién. RECUADRO 4.6 | Usos multiples de los rganigrama pan ES a EEE ial carat 4998 Tener poca ulilidad para stendor la necesidad dels gerentes de linea. | iministracion| de prestaciones nena ot Pre equimiento : Sica io "8 Tei y Carreiro (1991) «Human Resources Information Systems» (unpublished paper submitted to Professor Dok prt ofthe requirement in Human Resources Management, McGill University) 100 Planificacion de fos recs SEE Los pasos que necestia la estvategia empresatial pueden verse faciitados ore) uso de un sistema de informacion de recursos humanos. eae gested Ea - or ‘Vincular el sistema de informacién de recursos humanos a la estrategia empresarial. El sistema de informacion de recursos humanos puede contribuir a la formulacién de estrategias de la empresa poniendo de manifiesto las capacidades y recursos humanos disponibles o, por el contrario, los des- ajustes respecto a los requerimientos de la estrategia que se desea implantar (Recuadro 4.7). Para que esta contribucidn pueda darse es necesario que la gestién de los recursos humanos se integre en la ges- ti6n general de la empresa y que los departamentos de recursos humanos dispongan de la informacion relativa a los planes globaies y de las distintas reas funcionales. En definitiva, los avances informé. ticos han desarrollado programas que permiten su aplicacion a la gestion de los recursos humanos y, en conereto al proceso de planifieacién. Los programas actuales facilitan no s6lo la eadiministracién» ' de néminas y seguros sociales, sino que permiten cfectuar proyecciones y detectar la evolts aspectos como: evolucién de efvetivos, salidas, gestion de carreras, masa salavial, ete Si bien el tamano de la organizacién parece ser un condicionante para la incorporacién de estas herramientas de gestiGn, sin embargo, cada vez son mis las organizaciones que deciden invertir e incorporarlas, dadas las numerosas ventajas que suponen, 4.5 Practicas de planificacion de recursos humanos a direceién de la empresa Manufacturas Internacionales, S. A., ha decidido en su dltima reunién realizar unas inversiones en los préximos tres aftos de 94 millones de €, con objeto de modernizar la planta ubicada en Sevilla y mejorar su productividad. 1 plan de inversiones para cada uno de los res anos, desglosado por departamentos, se recoge en la siguiente tabla (en millones de @) Dpto. de Produccion Dpto, Fnanciro 4 4 4 | Dpto. dD 5 6 4 Dpto, de caldad 6 4 4 Opto. de Aprovisonaiento 3 9 3 Tel y Carew, Haman Resources hiformation Systems, 8 Canirvo4 Ls estiinaciones de ventas para cada uno de los tres afios de la invers R 90, 110 as repercusiones estimadas de las inversiones realizadas en cada uno de los departamentos son Jas siguiente 1, Los equipos automatizados para ef departamento de produccién suponen, cada uno de ellos, Ia reduceién de 10 operarios directos y dos indirectos y que cl mbito de control se siliie en un supervisor por cada 25 operarios directos. La prevision es adquirir ocho, seis y euatro equipos en ceaula uno de los tres aitos, 2, Las inversiones informaticas del departamento fina ads y cinco administrativos eada uno de los aiios. 3. Bn calidad desaparecerdn dos supervisores cada afio, Esta informacion le fue remitida al responsa- ble del departamento de recursos humanos, al que se le solicitaba que en 15 dias deberfa presentar tun inlorme completo sobre las implicaciones de las inversiones y la politica que recomend para que dicho plan pudicra Hlevarse a efecto. Emel departamento de recursos humanos se dispo- ne de la siguiente inlormacién: A) Distil + Dpto. Comercial: 6 directores de dea, 12 jeles, 20 supervisores, 200 vendedores y 12 admi nistrativos. + Dpto. Financiero: 6 directores, 7 jeles, 20 titulados medios y 62 administrativos. Dpto, de Produccion: 11 directores, 20 jefes, 100 técnicos, 950 operarios directos, 690 ope- rarios indirectos y 80 supervisores. Dpto. de Aprovisionamiento: 5 directores, 10 jefes, 25 t6 Dpto. de IsD:4 jefes, 12 ténicos especialistas, 25 téenicos y 19 ayudantes. Dpto. de Calidad: 4 jefes, cinco técnicos superiores y 36 supervisores. 10s: 100 empleados. ero produciran una reduccién de dos ti tamento en el momento actual: nde los recursos humanos por depa ‘os medios y 140 empleados. Otros departamet B) Fvolucién de las ventas, vendedores y supervisores en los tiltimos anos: Vent (rillor iedores_Supervisores, 1999 a2 180 18 2000 49 192 19 200156 195 19 2002 ac) 201 20 2003 36 200 20 2004 50 190 20 2005 49 185 19 2006 a2 200 20 © Evoluci6n de las inversiones en 14D y nuevas contrataciones. 101 102 Planificacin de los recursos humanos D) Cuadro de evolucién del personal: Directores| 0 1 Jefes 5 3 Supervisores 2 10 Vendedores 5 10 ‘Administrativos 6 2 Ditectores, 5 5 Jefes 1 ci Titulados medios 5 3 Administrativos 25 1 Directores| 0 1 ks 5 ® ce wo Ware deatrdeca. 40 5 lena 5 4 cee 2 5 eerie renin) ett Jefes 0 5 rec es ° : es 2 ; St tome 3 ; eee ° : te 2 s te ° ° Beto. cidad ___romedoneso)_ sas) i 3 5 eaten 5 5 aes : B) Canales de promocién existentes en la ei ipresa: * Dpto. Comercial: Administrativo =Vendedor > Super * Dpto. Produccién: Mano de obra directa e indirecta > S\ isor > Jefe > Director: Ivisor > Técnico > Jefe > Director, Carros 4 * Dpto, Financiero: Administrative > Titulad medio > Jefe > Director. + Dpto, Aprovisionamiento: Empleado > Téenico medio > Jefe > Director # Dpto, de FeD: Técnico > Téenico especialisia > Jefe * Dpto, de Calidad: Supervisor > Técnico superior > Jele, ealizar la previsién de los recursos humanos para el horizonte temporal de Ia planificacién y a politica a seguir (utilizar las cadenas de Markov), La planificacién de los recursos humanos es u requerimiento para hacer (rente a los miiltiples cambios a que estén sometidas las empresas. La evolucién de la economia y de los mereados, en la poblacion activa, en los valores y en la legislacién esta forzando a las organizaciones a prepararse y,en la medida de lo posible, anticiparse a ellos. Estos nievos retos exigen a los departamentos de recursos humanos claborar planes estratégicos y operativos en los que se establezcan objetivos a corto, medio y largo plazo y se vinculen a los planteamientos generales de la organizacién, Los departamentos de recursos humanos deben prestar una cuidadosa atencién al cumplimiento de Jas euatro etapas de la planificacién de los recursos humanos. La primera fase consiste en determina con qué recursos cuenta hoy la organizacién y e6mo seran en el futuro, 2 fin de elaborar una prevision de las necesidades de recursos humanos. En la segunda etapa se busca formular los objetivos y poli cas del departamento de recursos humanos que sean compatibles con los generales de la org credindose programas de actuacién (tercera etapa). Para garantizar su efectividad, la cuarta fase esti- pula la evaluacion de la implantacién y administracion dle cada programa, permitiendo detectar k desviaciones e introducir las correcciones necesarias. Uno de los obstaculos que puede encontrarse el desarrollo de la planificaci6n de los recursos humanos es el relacionado con la Falta de apoyo por parte de laalta direccién. No obstante, esta actitud puede modificarse mostrando los beneticios potenciales que aporta: reduccién de los costes d anos, el mejor desarrollo de los empleados, Ia mejora de la planificacién general de la empresa, el aumento de las oportunidades de contar con una fuerza laboral mas equilibrada e integrada, una mayor conciencia e integracién de la gestidn de los recursos humanos en la organizaci6n y el disponer de unas herramientas para evaluar la efectividad de actuaciones y politicas opcionales de ree; stiGn de los recursos hi bien la planificacién de los recursos humanos es una tarea compleja, el wabajo del planificador da vex resulta mas facil con la introduccién de la tecnologia informatica. Muchas organizaciones estén utilizando un sistema integrado de informacién 0 de gestién de los recursos humanos que puede aumentar significativamente la efic Ja planif cia de los procesos de toma de decisiones involucrados 4.

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