fofesionales. # Miguel David Rojas Us pe ITESM-PUE mu aTabla de contenido CAPITULO UNO. ASPECTO: DE PROYECTOS 1.1 Elconcepto de proyecto Definiciones.. 1.2. Tipos de proyectos. 1.3 Caracteristicas de los proyecto: 1.4 Imprevistos que inciden en los proyecto: 1.5 Etapas o fases de los proyectos 1.6 Concepto de planeacién estratégica. 1.7 Requisitos para un buen plan... 1.8 Planeaci 1.9 Definicién de estrategia 1.10 Concepto de gerencia estratégica 1.11 Pasos de la gerencia estratégica. 1.12 Formulacién de estrategias.... S$ TEORICOS DE LA GERENCIA CAPITULO DOS. GERENCIA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS (GPI) 2.1 Definicion 2.2 Organizacién. 2.3 Gestiones particulares del equipo GP! Gestiones de caracter administrativo.. Gestiones de caracter legal .. Gestiones de cardcter técnico Gestion de caracter comercial Gestiones de cardcter financiero y econémico ; 2.4 Fases de la gerencia de un proyecto inmobiliario .. Duracién de la labor gerencial.... 27 21 29 30 31 32 32 33 33 34vu Miouet Davip Rosas Lovez Estructura dinamica del ciclo de vida.. 35 Plan de ejecucién (etapa preoperativa) 36 Ejecucién del proyecto (etapa operativa) 38 CAPITULO TRES. GERENCIA EN ETAPA DE LA PROMOCION 38 3.1 Concepcién.. 40 3.2 Buisqueda del lote ... 40 3.3. etapa de prefitibiie al Mercadeo 42 a2 42 Reglamentacién para uso del suel 42 Suelos segin la ley 388 de 1997 43 Reglamentacién técnica y ambiental 44 Técnico 45 Suelos .. 45 Econémico y financiero 45 3.4 Etapa de factibilidad y viabili 45 3.5. Aspectos de analisis en la etapa de factibilidad y viabilidad 49 Juridico 49 Comercial y mercadeo. 51 Técnico... 55 Financiero y econémico. .. 57 Por créditos: éstos pueden ser de dos tipos. 57 Por aportes de socios o inversionistas 58 Por venta: 58 3.6 La decisi 59 3.7 Alcance de las responsabilidades de la promocién ... 60 CAPITULO CUATRO. APLICACION EN LA ETAPA DE PROMOCION .... 61 4.1 Gerencia estratégica en la etapa de promocién . 61 4.2 Auditoria externa en la etapa de factibilidad y viabilidad.. 62 Aapectos jutidicos 68 Aspecto comercial y mercade 68 Indices de crecimiento de la poblacién. 6 Precios maximos que impone el gobierno 631p Rosas LOPEZ —_ 35 36 38 38 40 40 41 42 42 42 42 43 44 45 45 45 ) abilidad 49 49 51 55 57 57 58 58 59 60 ADE 61 61 62 63 63 63 63 TABLA DE CONTENIDO 43 ‘Analisis del proyecto respecto a la competencia Respuesta de la competencia.. Efectos ocasionados por constructores no formales Aspectos técnicos .. ‘Cumplimiento del lote con las normas de planeacion Influencia de los diferentes factores de afectacién sobre el lote Revision de hilos y vias obligator Efectos del estudio de impacto ambiental sobre el proyecto Aspecto financiero. ‘Analisis del sistema financiero (eréditos y tasas de interés) Anilisis de la tasa interna de retorno y del costo de oportunidad . Sector de la vivienda usada Nivel de ahorro del p: Disponibilidad de créditos de construccién Tasas de interés vigentes en el mercado... ‘Auditoria interna en la etapa de factibilidad y viabilidad... Aspectos juridicos . Influencia del estudio juridico del lote en la aprobacién del crédito constructor Imposibilidades de realizar un englobe o desenglobe del lote Solvencia econémica y moral de los socios . Paz y salvo del lote... Claridad en los parametros de compra del lote Aspecto comercial y mercadeo... El proyecto frente al cliente Ubicacién del lote...... Ubicacién del proyecto segin caracteristicas y servicios. Sistema de recoleccién de informacién de mercadeo.. Aspecto técnico ‘Topografia del terreno.. Inversién econémica para el manejo del lote. Disponibilidad de todos los servicios piiblicos. Analisis de los resultados del estudio de suelos ... Aspecto financiero. Suficiencia de recursos propios para comenzar el proyecto Estructura de costos 7 Realizacién y andlisis del estado de resultados (P y G). Ix 4 15INMOBILIARIO 5.1 Gerencia preoperativa. Gestion administrativa. Planeacion, Organizacion. Control Gestion juridica Gestion comercial y de mercadeo. Gestion técnica ... Gestion financier: 5.2. Gerencia operativa o en la ejecucién. Administrativa .... Planeacion Control . Juridica ........ Comercial y de mercadeo Técnica .. Financiera . 5.3 Alcance de la responsabilidad de la gerencia 5.4 Servicio posventa.. 5.5 Evaluacion ex post... 5.6 Sintesis general de los procesos de la gestion inmobiliaria. Conclusiones Bibliografia .vit» ROIs LOPEZ nobiliaria.. 1 8 8 19 80 82 84 87 89 89 90 90 90 1 92 96 98 101 102 103 104 105 107 109 TABLA DE CONTENIDO xi Lista de figuras Figura 1.1 Elementos que condicionan un proyecto 10 Figura 1.2. Factores que restringen el éxito de un proyecto. Wn Figura 1.3. Fases basicas de un proyecto... Figura 1.4 Periodo bidimensional (admi Figura 1.5 Figura 1.6 Figura 1.7 Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3. Figura 2.4 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Tabla 1.1 Tabla 1.2 strativo i productivo) aplicado a la planeacién Dinamica de planeacién y control Modelo de formulacién estratégica. Ejemplo de una matriz peea : Organizacién de una empresa de G.P.1 . 29 Gestiones del proceso inmobiliario. 30 Fases de un proyecto inmobiliario 3 Desarrollo lineal de un proyecto inmobiliario 34 Estructuracién para el éxito en los proyectos de construccién. Sub-fases de la promocién de un proyecto inmobi Costos asociados a un proyecto inmobiliario. Aspectos que condicionan el comportamiento y decisién de compra de los clientes x 52 Aspectos de anilisis en la auditoria extema enla G. Pl... 62 Ciclo de la auditoria en la G.PLL.. Principales funciones del gerente en la subfase preoperativa ‘Tipos de riesgos asociados al proyecto inmobiliario Pasos de la administracién de riesgos en la gestion Inmobiliaria Lista de tablas Enfoques de la planificacién Ejemplo de Matriz DOFAOSE A RESUMEN Este trabajo tiene por objeto establecer los aspectos mas relevantes en la gerencia general de un proyecto inmobiliario, los conceptos aqui descritos estin fundados en la referencia bibliografica estudiada y en los criterios desarrollados por los autores en su formacién académica y ejercicio profe- sional. La estructura del trabajo se basa en un desarrollo de temas que desglosan la gerencia de un proyecto inmobiliario en sus t6picos més notables. Partien- do de una serie de elementos tedricos de la gerencia de proyectos y la admi- nistracién como tal, se busca determinar las variables de mayor incidencia en la gerencia inmobiliaria para desarrollar un texto de consulta como guia para comprender las implicaciones y responsabilidades a las que se ve en- frentado un gerente de proyectos inmobiliarios. Las diferentes variables analizadas permiten establecer un flujo de proce- sos por los que pasa un proyecto y en los cuales, el profesional encargado de la gerencia inmobiliaria, debe administrar como parte de su gestién de liderazgo y conocimiento de la concepcién, promocién, ejecucidn y venta de un inmueble. Palabras claves: gerencia, proyecto, planeacién, proceso, factibilidad, via- bilidad, auditoria, riesgo, control.ABSTRACT This work intends to establish the most common aspects in the general management of areal estate project, the concepts described here are founded on the bibliographical referencing studied and the criteria developed by the authors in their academic formation and professional exercise. The structure of the work based on a development of subjects that detach the management of a real estate project in their more remarkable topics. Dividing of a series of theoretical elements of the management of projects and the administration like so, one looks for to determine the variables of greater incidence in the real estate management to develop a consultation text as it guides to include/understand the implications and responsibilities which one is faced a manager of real estate projects. The different analyzed variables allow establishing a flow of processes through which it passes a project and in which, the professional in charge of the real estate management, must manage like a part of their leadership and knowledge of the conception, promotion, execution and sale of a buil- ding. Key words: management, project, planning, process, feasibility, viability, audit, risk, control.INTRODUCCION En la década de los 80 debido al gran auge que tenia en ese momento la actividad edificadora en el pais, los profesionales de este gremio se vieron en la necesidad de establecer mecanismos que les permitieran planear y desarrollar sus obras de una manera tal que pudieran satisfacer a cabalidad las necesidades de sus clientes tanto internos como externos. Al empezar a plantear dichos mecanismos, los profesionales de la cons- truccién se percataron de la poca formacién académica que tenian en el dea administrativa, lo que los obligé a generar diferentes alternativas para poder adaptarse a las tareas que al respecto les obligaba el crecimiento des- mesurado de! medio, dichas alternativas empezaron a contemplar ademas de las actividades técnicas propias de la ejecucién de los proyectos, activi- dades propias de la planeacién como la programacién, los presupuestos y las actividades preoperativas, que se enfocaban en aspectos legales, finan- cieros, de manejo de personal y econémicos, necesarios para que sus pro- yectos se desarrollaran de una manera un poco mas controlada. Para atender los nuevos requerimientos se crearon equipos interdisciplinarios de arquitectos, ingenieros, abogados y administradores, capaces de aportar conocimiento especifico y experiencia para el desarrollo de los proyectos; aun asi hacia falta un hilo conductor que coordinara las labores de todos y que ademas permitiera que se canalizara y se difundiera de manera acertada y oportuna la informacion que se generaba en estos grupos interdisciplinarios, para no dejar vacios en la etapa de construccién y de comercializacién. Atendiendo a esta necesidad nace a mediados de los ochenta en Colombia, la Gerencia Inmobiliaria de Proyectos, como una disciplina técnico - admi- nistrativa que busca integrar las actividades técnicas propias de un proyec- to con el quehacer comercial y financiero que éstos implican.EER 6 Macs Davin Rosas Love Desde entonces se ha venido trabajando en el desarrollo, implementacién y mejoramiento de la Gerencia Inmobiliaria, la cual encabezada por el geren- te de proyecto, se ha venido posicionando como una alternativa que permi- te tener proyectos de construccién mejor planeados y ejecutados dentro de los parametros establecidos por los clientes en lo concerniente al precio y a la calidad, pero que ademas también cumplen en un alto porcentaje con las expectativas de rentabilidad de los socios 0 inversionistas; con un valor agregado enorme y es que si se implementa desde la etapa de prefactibilidad y se hace de una manera concienzuda y organizada, ofrece la posibilidad de visualizar si los proyectos estudiados son 0 no rentables, lo que permite tomar decisions apropiadas antes de empezar con Ia etapa de construe ! cién Con el desarrollo de este trabajo se pretende conceptualizar los elementos basicos de la Gerencia de Proyectos Inmobiliarios y/o gestién de la cons- truccién, en las diferentes etapas que esta comprende,Mictet Davip Rosas Loni sarrollo, implementacién y al encabezada por el geren- tuna alternativa que permi- dos y ejecutados dentro de > concerniente al precio y a un alto porcentaje con las wersionistas; con un valor e laetapa de prefactibilidad da, oftece Ia posibilidad de > rentables, lo que permite con la etapa de construc~ onceptualizar los elementos rios y/o gestién de la cons- prende, 2 ASPECTOS TEORICOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS La gestién de la construccién se basa en la teoria general de la administraciin y fundamenta sus conceptos en desarrollos generados alrededor de la direc- idn de proyectos en general, a continuacién se establecen los conceptos ba- sicos para determinar los aspectos que engloba en si misma esta actividad 1.1 EL CONCEPTO DE PROYECTO. DEFINICIONE! + "Intencién o pensamiento de aleanzar un objetivo determinado, para cuyo logro se exige el consumo de recursos". (AYUSO y PENA, 2007, p. 2) + Un proyecto es un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a Jograr unos resultados para transformar o mejorar una situacién, en un plazo limitado y con recursos presupuestados. (PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA, Manual de Formulacién de Proyectos de Cooperacién Internacional, 2006, p. 8) + Es el conjunto de acciones destinadas a resolver o vulnerar un problema ya identificado, priorizado y explicado en el momento de investigacién de problemas criticos. (MOKATE, 2005, p. 24)Miauet Davin Rosas Lore Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especifico mediante un gru- po iinico de tareas interrelacionadas y la utilizacién efectiva de los recursos. “Tiene un proposito bien definido expresado en términos de alcance de pro- ‘grama y costo, (GUIDO, 1999, p. 1). Es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez, que tiene un principio y un punto final definidos en el tiempo. (ROBBINS, 1997, p. 143) + Toda actividad encaminada a lograr un resultado especifico. Bisqueda de una solucién inteligente a una oportunidad de desarrollo o a la solu- cién de un problema. Asignacién de recursos a una oportunidad, para lograr ciertos objetivos o metas. Actividad a la cual se le asignan unos recursos con el propésito de lograr una serie de bienes (productos y ser- vicios). (VARELA, 1997, p. 4). + Es la unidad operativa del desarrollo, ya que a través de estos aleanzan los objetivos establecidos en los planes de desarrollo, y se materializan Jos mejores indices de bienestar y desarrollo de las comunidades. (MI- RANDA, 1997, p. 46). Etimolégicamente "proyecto" deriva del latin proyectus, que a su vez pro- viene de projicere que entre muchos otros quiere decir concebir, elaborar. idear, trazar, llevar a cabo, poner en ejecucién, y poner en obra, En el ambi- to del lenguaje técnico, las diferencias de significado dependen esencial- mente del momento de referencia respecto a la vida del proyecto, propo- niéndose diferentes definiciones para los distintos periodos y etapas de la vida del mismo. Asi, es frecuente, por ejemplo, en la etapa de concepeién y diseto previo de soluciones, considerar como proyecto la idea, cuya factibilidad y viabilidad han sido contrastadas para la resoluci6n de un pro- blema, (MARTINEZ y PELLICER, 2007). En consecuencia, un proyecto es el conjunto de acciones coordinadas, con tiempos definidos de inicio y finalizacién, establecidas por un individuo 0 tentidad para alcanzar objetivos especificos, en el que se respetan pardmetros de plazos, costos y rendimiento, al mismo tiempo pasa por una serie de fases basicas de creacidn, construccién y explotacién. 1.2. TIPOS DE PROYECTOS + Proyectos personales: corresponden a aquellos que uno suefta realizar para uno mismo (proyecto de vida) © con personas cercanas (Familia, amigos).1 Davi Rosas Lore >especifico mediante un gru- cidn efectiva de los recursos. 1 términos de alcance de pro- 1 una sola vez, que tiene un 10.(ROBBINS, 1997, p. 143) itado especifico, Bisqueda ad de desarrollo o a la solu- ‘0S a una oportunidad, para a la cual se le asignan unos le bienes (productos y ser- e a través de estos aleanzan desarrollo, y se materializan 0 de las comunidades. (MI- provectus, que a sui vez pro- ere decir concebir, elaborar, y poner en obra. En el ambi- nificado dependen esencial- la vida del proyecto, propo- rntos periodos y etapas de la en la etapa de concepcién y imo proyecto la idea, cuya para la resolucién de un pro- Je acciones coordinadas, con ablecidas por un individuo 0 cel que se respetan parametros iempo pasa por una serie de lotacién ellos que uno suefia realizar 1 personas cercanas (famili GGERENCIA DF LA. CONSIRUCCION + Proyectos sociales: buscan beneficiara un sector en particular 0a la socie- dad en general, en su mayoria son proyectos publicos. Proyectos econémicos: buscan beneficiar a un inversionista o a un gru- poen particular de ellos, en general giran en tomo de un interés monetario, en su mayoria son proyectos privados. 1.3 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS Las caracteristicas que ayudan a definir los proyectos, son: + Tienen un propésito: se busca con ellos resolver o satisfacer una nece- sidad, un suefio, una inquietud, un deseo y asi alcanzar un objetivo, un resultado o un producto esperado. Son temporales: tienen un marco de tiempo especifico, o tiempo lim tado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Son tinicos: se hacen una sola vez y se abandonan. Algunos proyectos son tinicos porque nunca antes se ha intentado hacerlos. Otros, como desarrollar un nuevo producto, construir una casa, o planear una boda, son tinicos debido a que se requiere que sean hechos de acuerdo con ciertas especificaciones especiales. Poseen incertidumbre: Antes de que se inicien se prepara un plan so- bre la base de ciertos supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influiran sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto. Un proyecto se basa en ‘un grupo tinico de tareas y estimados de la duracién que debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de es0s recursos y estimados de sus costos. Esta combinacién de suposicio- nes y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relacion a sil objetivo del proyecto sera aleanzado por completo. in procesos en diferentes etapas: se llevan a cabo mediante una seri¢ de tareas interdependientes, es decir, un nimero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el obje- tivo deseado. + Tienen recursos limitados: utiliza varios recursos para realizar las ta- reas. Esos recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales ¢ instalaciones que se agotan durante el proceso,10 Mice Davio Rosas Lom + Son complejos': involucran muchos aspectos, los cuales deben ser debida- ‘mente identificados, organizados, coordinados y ejecutados. + Tienen un cliente: el cual proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona cualquiera (0 uno mismo), una organizacion, ‘oun grupo de dos o més personas u organizaciones. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para satisfaceral cliente + Estan en funcion de tres elementos importantes: tiempo, dinero y calidad, Estos elementos hacen que el proyecto se mueva a una dindmi ‘a diferenciada, ya que las variables que intervienen pueden ser muchas y asu vez el entorno condiciona la incidencia de cada una en funcién de las necesidades que busca desarrollar un proyecto especifico. Lacorrelacién de estos elementos contribuye al sostenimiento de los procesos en un proyecto y deben ser tan equilibrados como sea posible para no perder la direccién y el rumbo hacia los objetivos. En la figura 1.1 se representan estos elementos y sus variables en funcién del proyecto. orcraniones Figura 1.1 Elementos que condicionan un proyecto En construccién se habla de complejidad cuando nos referimos a actividades que Por SH ‘ipeciicidad o alto grado de detalleimplican una planeacién y manejo minucioso.Miiurt Davin Rosas Lowez. .los cuales deben ser debida- :yejecutados, jos necesarios para el logro del 1n0 mismo), una organizacién, nes. La persona que administra n éxito el objetivo fijado para jortantes: tiempo, dinero y ecto se mueva a una dindmi- ervienen pueden ser muchas ia de cada una en funcidn de oyecto especifico. sostenimiento de los proceso: o sea posible para no perder la Xs y sus variables en funcién ronayeucin —ye Proanauncion noma cafes nan un proyecto s referimos a actividades que por su sn y manejo minucioso. GERENCIA DE LA CONSTRUCCION 7 El logro exitoso de los objetivos de un proyecto puede verse limitado por cuatro factores claves que estan asociados a los tres elementos de la figura 1.1, los cuales se describen a continuacién y se representan en la figura 1.2. Figura 1.2 Factores que restringen el éxito de un proyecto + El alcance de un proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que la entrega (el produc- to 0 el articulo tangible a proporcionarle), cumpla con los requisitos 0 los criterios de aceptacién acordados al inicio del proyecto. + El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usariin para realizar el proyecto, Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabajaran en el proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos 0 instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizaran algunas de las tareas del proyecto. + EI programa de un proyecto es la relacién de tiempos que especifica cuando se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el obje- tivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en términos de una fecha especifica, acordada entre el cliente y la persona o la organizacién que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se Ilevaré a cabo la celebracién del centenario de una ciudad, o la fecha en la que se quiere terminar el affadir un salon de estar alacasa.2 Micutt. Davo Rosas Lovez + Lassatisfaccién del cliente es el fin iltimo de todo proyecto y la razén por la que se realizan esfuerzos integrados para que el cliente o usuario del bien obtenga la sensacién de poseer un inmueble que supera sus expectativas. Con el alcance de dicho resultado el éxito del proyecto es un hecho tangible ymedible El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del pre- supuesto para una fecha determinada, a satisfaccién del cliente Para ayudar a asegurar el logro de este objetivo, es importante desarro- lar un plan antes del inicio del proyecto; este debe incluir todas las ta~ reas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo nece- sario para terminarlos. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presu- puesto y a tiempo. INCIDEN EN LOS PROYECTOS. 1.4 IMPREVISTOS QUI Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevis- tas que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relacién al alcan- ce, el costo 0 el programa, algunos de ellos se interrelacionan con las si- guientes situaciones: + El costo de algunos de los materiales puede ser mas alto de lo estimado originalmente. + Retraso en la consecucién o recoleccién de dineros o asignacién de ca- pital + Las situaciones climéticas adversas puede ocasionar un retraso en la eje~ cuci6n del proyecto, elevando los costos y otra serie de situaciones inde- seadas (tiempos muertos). + Redisefios y modificaciones por la presencia de situaciones dificiles o imposibles de solucionar en la marcha + Dafios mecinicos en la maquinaria utilizada en el proceso. + Pugnas legales inesperadas. + Documentacién errinea o confusiones de caracter legal (vias obligadas, cesién de terrenos, entre otras).Macc. Davip Rosas Lovez : todo proyecto y la razén por sel cliente o usuario del bien que supera sus expectativas. proyecto es un hecho tangible tar el alcance dentro del pre- isfaccién del cliente ativo, es importante desarro- ste debe incluir todas las ta- s estimados del tiempo nece- ipo de plan aumenta el riesgo proyecto dentro del presu- LOS PROYECTOS urtir circunstancias imprevis- » fijado con relacién al alcan- se interrelacionan con las e ser mas alto de lo estimado e dineros o asignacién de ca- aeasionar un retraso en la eje~ otra serie de situaciones inde- cia de situaciones dificiles 0 da en el proceso cardcter legal (vias obligadas, GGERENCIA DE LA CONSIRUCCION 3 15 "APAS O FASES DE LOS PROYECTOS 2 3 Denar eroneas te Ieernatves y Concepeton y fetuclonet sees” Figura 1.3 Fases bisicas de un proyecto Tomado de: Guido v Clemens, 1999 y adaptado por las autores En la figura 1.3 se muestran las cuatro fases basicas del eiclo de vida del proyecto y la cantidad relativa de acciones y tiempo dedicados a cada fase Segimn el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes orga- nizaciones, personas y recursos desempefian papeles dominantes. + Primera fase: identificacién de la necesidad. Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o las organizaciones identifican una ne- cesidad, un problema o una oportunidad y deciden involucrar los fondos y recursos para satisfacerla En ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden ser un terremoto o una explosién. En otras situaciones, quiz se requieran meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile informacién sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyec- to 0 el contratista que solucionard el problema. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide a personas individuales o contratis- tas que presenten propuestas sobre las posibles alternativas de solucién, junto con el costo correspondiente y el programa. Por ejemplo, una pa-Micvet Davin Rosas Loris reja que necesita una nueva casa quizé dedique tiempo a identificar los requi- sitos para la casa como lo son: el tamafio, estilo, nimero de habitaciones, ubicacién, cantidad maxima que quiere gastar y la fecha para la que le gusta- ria cambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que proporcionen planos de casas y estimados de cos tos. Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencia las necesidades se definen de un modo informal durante una reuni6n, 0 una discusién entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizas entonces se ofrezcan o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar a cabo un proyecto para re- solver la necesidad. Se puede presentar un escenario como este, cuando la administracién de un hospital quiere establecer un centro de cuidados durante el dia, en el propio hospital, para los hijos de sus empleados. El equipo administrativo o un gerente especifico puede poner por escrito Jos requisitos en un documento y darselo a un equipo interno de proyec- tos, que a su vez entregara una propuesta de cémo establecer el centro. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una propuesta para solucionar la necesidad 0 el problema. Esta fase da como resultado la presentaciGn de una propuesta al cliente por parte de una 0 més personas u organizaciones (contratistas). En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Los contratistas interesados en contes- tar a la SDP quiza dediquen varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos que serian necesarios, y estimar el tiempo que haria falta para disefiar y po- ner en prictica la solucién propuesta. Cada contratista documenta esta informacidn en una propuesta por escrito y la entrega al cliente. Después de que el cliente evalita las presentaciones y selecciona la propuesta ga- nadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en practica de la solucion propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente deci- da cual de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad. Esta fase, conocida como "desarrollar el proyecto", incluye hacer la planeaci6n detallada del proyecto y después poner en practica ese plan para lograr el ‘objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizaran diferentes tipos de recursos. Esta fase da como resultado el logro del objetivo del pro- - 7 INEMictier Davin Roins Lore GrReNIA DE LA CONSTRLICCION Is npo a identificar los requi- niimero de habitaciones, fecha para la que le gusta- ito estos requisitos y pedir sas y estimados de cos- =n una SDP formal, Con odo informal durante una personas. Algunas de las solicite que preparen una cabo un proyecto para re- senario como este, cuando scer un centro de cuidados hijos de sus empleados. El © puede poner por escrito | equipo interno de proyec- cémo establecer el centro. cto es el desarrollo de una roblema, Esta fase da como cliente por parte de una 0 s). En esta fase el esfuerzo istas interesados en contes- -a desarrollar enfoques para cantidades de recursos que aria falta para diseftar y po- 2 contratista documenta esta la entrega al cliente, Después y sclecciona la propuesta ga- egocian y firman un contrato. cto es la puesta en prictica de espués de que el cliente deci- face mejor la necesidad. Esta o" incluye hacer la planeacién praetica ese plan para lograr el se utilizaran diferentes tipos el logro del objetivo del pro- yecto, dejando al cliente satisfecho de que el alcance total del trabajo se completo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. + La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto esta terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el desempetio del proyecto con el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentacién del cliente para determinar su nivel de satisfaccién y si el proyecto cumpli6 con sus expectativas. Tam- bién se debe obtener retroalimentacién del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar el desempefto de proyectos en el futuro. Los ciclos de vida de los proyectos varian en duracién desde algunas sema- nas hasta afios, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es mas, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases det ciclo de vida del proyecto. En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera més formal y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una séla persona oun grupo de voluntarios, 1.6 CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA En nuestro medio la planeacidn estratégica se ha aplicado en diversos cam- pos incluyendo el de la construccién, veamos un acercamiento de lo que es la teoria administrativa de la Planeacién Estratégica y como pueden algu- nos aspectos de ésta ser aplicados a la promocion y gerencia de proyectos inmobiliarios. La planeacién estratégica es la identificacién de cambios que se necesitan en la estructura del negocio y en su posicién en el medio externo, busca anticiparse a lo inesperado - bueno o malo - que pudiese cambiar la natura-raul. Davin Rosas Le 16 Macvet. Dain Rous, Jeza del negocio en el futuro, Dicho en otras palabras, es el acto de desarrc planes para sacar el mayor provecho de las oportunidades venideras y cor rrestar los posibles efectos advversos de los cambios futuros sobre el medio biente de la empresa. Es importante decir que los pronésticos a largo plazo y la Planeacién E: tégica son dos conceptos diferentes. Los pronésticos son un intento de decir condiciones y sucesos futuros. En cambio mediante la planeacior tratégica se concibe un conjunto de acciones y programas que deben prenderse ahora. El andlisis del medio ambiente y os prondsticos son mentos importantes para el proceso de planeacion. La tarea mas importante de un gerente, es verificar que todos comprend apliquen correctamente los propdsitos y objetivos del grupo y sus mét para lograrlos, incluye seleccionar misiones y metas, y las acciones lograrlas, requiere la toma de decisiones, es decir escoger entre dive cursos de accién futuros y a su vez adaptarlos al entomo. Aunque veces puede predecirse e! futuro con exactitud y aunque los factores escapan a nuestro control pueden interferir con los planes mejor disefi: si no se planea se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeacién es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; req una determinacién consciente de los cursos de accién y que las decis se basen en propésitos, conocimientos y estimaciones consideradas planeacién y el control son inseparables, cualquier intento de control: planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sep van en la direccién correcta, asi los planes proporcionen los estndar control La eficiencia de un plan se mide por su contribucién al propésito y objetivos que persigan, equilibrado por los costos y otros Factores q requieren para formularlo y operarlo. Los planes deben lograr su prop a.un costo razonable, cuando el costo se mide no sélo en términos de po, dinero o produccién, sino también por el grado de satisfaccién it dual y de grupo.nn RRR RR NN Mea see Mayet, Davip Rosas Lorez, GERENCTA DE LA CONSTRUCCION 7 es el acto de desarrollar 1.7 REQUISITOS PARA UN BUEN PLAN des venideras y contra- uros sobre el medio am- Los requisitos para tener un buen plan son los siguientes: * Debe ser factible y viable’: desde el punto de vista técnico debe contar )y la Planeacién Estra- con la infraestructura necesaria y que a su vez ésta esté disponible, y con ; son un intento de pre- los recursos econémicos requeridos para su oportuna cristalizacién jiante la planeacién es- + Debe ser integral: debe reunir los elementos necesarios para garantizar yramas que deben com- una proyeccién acertada y generar certidumbre ios pronésticos son ele- + Incluye un programa: permite la base de un control de lo proyectado y establece los tiempos de cada proceso o actividad por desarrollar. + Debe ser adecuado para la compaiiia: la viabilidad econémica debe ser que todos comprendan y coherente con las expectativas de negocio de la empresa y los inversionistas. jel grupo y sus métodos + Incluye un presupuesto: las proyecciones permiten visualizar el alcan- tas, y las acciones para ce y la manera de controlar los costos de inversién, - escoger entre diversos + Se debe hacer por eserito: la documentacién genera memoria y mate- | entorno. Aunque raras rial de evidencia para efectos legales, técnicos y econémicos. aunque los factores que + Proporciona métodos de implementacién: ya que su inclusién esta- planes mejor disefiados, blece bases para la planeacién estratégica y a su vez ofrece medios para r casualidad. determinar alternativas y métodos de ejecucién e intervencién. erzo intelectual; requiere cién y que las decisiones 1.8 PLANEACI siones consideradas. La xt intento de controlar sin que las personas sepan si rcionen los estandares de La planeacién acomete la elaboracién de los correspondientes planes gene~ rales para el desarrollo del proyecto, abarea un periodo futuro necesario para satisfacer a través de una serie de acciones y procesos los compromi- sos asumidos. El proceso de planificacidn es un proceso iterativo, el cual se basa en una secuencia basica: andlisis, diagndstico y formulacién de propuestas, para resolver de manera anticipada la forma mas efectiva de administrar el pro- yeeto. ucién al propésito y a los os y otros factores que Se deben lograr su proposito slo en términos de tiem- ado de satisfaccién indivi- En el presente documento la facrbildad se entender como la disponibilidad técnica de los recursos fsicos y tecnolgicos para hacer posible la materializacin de un proyecto inmobiliario, ¥ la viabilidad deberaserentendida como la disponibilidad de recursos econdmicos yfinancieros para responder alas necesidades de inversién. Més adelante se tratarén ambos conceptos.18 Miciuet. Davin Rosas Lo: Sieece w La figura 1.4 representa en dos dimensiones (administrativa y productiva interaccién de la gerencia de proyectos en el campo de la planeacién y laeje cidn como un ciclo continuo en la gestion de cada fase o sub fase de la vida de proyecto. —. de fase 0 subfase ADMINISTRACION © EST, PLANIFICACION CONTROL PRODUCCION Figura 1.4 Periodo bidimensional (Administrativo ~ productive) aplicado a la planeacién. Tomado de: Organizacién y gestion de proyectos y obras p. 16, ¥ adaptado por los autores Tras definir un proyecto con sus objetivos, aleance y resultados esperac hay que preparar su planificacién. Esta consiste en el andlisis de todas actividades que han de realizarse durante un cierto periodo de tiempo, « tribuyendo y combinando los recursos disponibles para optimizar los ¢ tos y mantener el nivel de calidad requerido, tomando como referenci: mayor cantidad de variables posibles para desarrollar un mapa de planifi cidn coherente y acertado. La planeacidn es una condicién necesaria, aunque no suficiente, para qu proyecto se desarrolle dentro de los cauces previstos. Hay cuatro motiy al menos, pata planificar un proyecto: reducir la incertidumbre, mejora eficiencia, profundizar en los objetivos y establecer una base para el ¢ trol posterior.H. Davin Rosas Lovez va y productiva) la aneacion y la ejecu- fase de la vida de un ACION TO Finalizacién de fase o subfase -acion. ras p. 16, ¥ ultados esperados, nilisis de todas las \do de tiempo, dis- optimizar los cos- como referencia la mapa de planifica- iciente, para que el ay cuatro motivos, dumbre, mejorar la a base para el con- Grrncta Dr La CONSTRUCCION 19 Mediante el control se comprueba que el proyecto se ajusta a lo planificado y, si existen desviaciones, se toman las medidas oportunas para intentar encauzarlo de nuevo, tal como se aprecia en el esquema de la figura 1.5. ‘OBJETIVOS ALCANCE PRODUCTOS Figura 1.5 Dinémica de planeacién y control Tamado de: Organizacién ¥ gestién de provectas y obras p. 18 Ademés, la planeacién es una actividad de miltiples facetas que se plas- man en diferentes documentos que deben permanecer registrados para su verificacién y control, la correcta administracién documental permite desa- rrollar un sistema coherente de informacién que se integre metédicamente en todas las fases del desarrollo de un proyecto cualquiera, tal como se relaciona en la tabla 1.1. ENFOQUE DOCUMENTOS Temporal Programaciones Eeonémico Presupuesion «inversions | Metodologico Frocedimientos, process y dissfioe De comportaniento Reglamentaciones,pliegos y ‘Tabla 1.1 Enfoques dela planificacién Tomado de: Organizacién v gestién de proyectos v obras p. 18 y ‘adapta por los autores 1.9 DEFINICION DE ESTRATEGIA. En términos empresariales podemos definir la estrategia como "la movili- zacién de todos los recursos de la empresa en el ambito global con el pro- pésito de alcanzar los objetivos en el largo plazo....". (CHIAVENATO, 2006, p. 202).| aes 20 Micust Davo Ross Loz Estrategia es la adaptacion de los recursos y habilidades de la organizacién al centomo cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riespos en funcidn de objetivos y metas, su composicién agrupa ticticas simulténeas, las ‘cuales aportan al direccionamientoestratégico y son las que definen los diferen- tes conjuntos de operaciones realizadas para apuntar al aleance de los objeti- La estrategia se precisa en términos de cuatro componentes biisicos: + Ambito: la amplitud de las interacciones actuales y proyectadas de la compantia con su ambiente ‘+ Aplicacién de recursos y competencias distintivas: el nivel y patrones presentes y pasados de aplicacién de recursos y destrezas de la organiza- cién que le ayudarén a alcanzar sus metas y objetivos. + Ventajas competitivas: la posicién especial que se labra una compania frente a sus competidores en virtud de su patron de aplicacién de recur- sos y de sus decisiones sobre ambito. + Sinergia: significa los efectos conjuntos que se buscan con la aplica~ cin de los recursos de la organizacién y sus decisiones sobre el ambito. La estrategia sirve para vincular conceptualmente lo que aspira aleanzar la firma (su estructura de metas) con lo que permitan su ambiente incontrola- ble y sus recursos. Hay factores subjetivos que siempre afectan las decisiones de formulacién de estrategias como pueden ser las actitudes que se tomen con respecto a los riesgos, la preocupacién por la responsabilidad social y los valores per- sonales; sin embargo las organizaciones deberiin mantenerse lo mis objeti- vvas posibles respecto a la toma de estas decisiones. 1.10 CONCEPTO DE GERENCIA ESTRATEGICA Es la teoria de la planeacién estratégica aplicada a la gerencia. Se define como un enfoque objetivo y sistematico para la toma de decisiones en una corganizacién, Los beneficios de la gerencia estratégica son:Micivtt, Davi Rosas Lovrz, bilidades de la organizacién al lades y evaluando losriesgos en sgrupa tacticas simultdneas, las ‘son las que definen los diferen- puntar al alcance de los objeti- 0 componentes basicos: s actuales y proyectadas de la distintivas: el nivel y patrones rsos y destrezas de la organiza- sy objetivos. cial que se labra una compafia patron de aplicacién de recur- s que se buscan con la aplica- sus decisiones sobre el ambito. mente lo que aspira aleanzar la srmitan su ambiente incontrola- n las decisiones de formulacién es que se tomen con respecto a ilidad social y los valores per- bern mantenerse lo mas objeti- TRATEGICA plicada a la gerencia, Se define sra la toma de decisiones en una son: GURLNCIA DE LA CONSTRUCCION + Permite que una organizacién esté en capacidad de ejercer control sobre su destino. Proporciona una base objetiva para asignar recursos y reducir los con- flictos internos que puedan surgir cuando es la subjetividad la base para la toma de decisiones importantes. + Permite sincronizar el funcionamiento de equipo entre los gerentes y los empleados, + Aumenta la capacidad de una empresa para prevenir problemas. + Puede incrementar el orden y la disciplina en una empresa. + La gerencia estratégica se puede aplicar tanto a empresas como a pro- yyectos especiticos, 1.11 PASOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA La Gerencia Estratégica consiste en la formulacién, ejecucién y evaluacién de acciones que permiten que un proyecto logre sus objetivos. + Formulacion: la formulacién de las estrategias se refiere a la identifica cién de las debilidades y las fortalezas intemnas de la organizacién 0 pro- yecto, las amenazas y las oportunidades externas, el establecimiento de la ‘isin, objetivos, planteamiento de estrategias alternativas, el andlisis de éstas y la decisién para escoger entre ellas. + Ejecucidn: se refiere al establecimiento de metas, politicas, motivacién de los empleados y asignacién de recursos para que las estrategias for- muladas y escogidas se leven a cabo bien. + Evaluacién: se refiere al andlisis de los resultados de la formulacion y la ejecucidn Se analizan los factoresinternos y externos, se mide el desempefio de la organizacidn o proyecto, se compara el proceso real con el planeado por ellogro de objetivos y metas, Se toman medidas correctivas en aquellos puntos que loameriten, 1.12, FORMULACION DE ESTRATEGIAS El primer paso de la formulacién de estrategias es la identificacién de la misién de la empresa 0 el proyecto y actualizarla, a las exigencias del me- dio, necesidades y demanda del entorno, sies del caso, conviene establecer un direccionamiento que sea coherente con la realidad de la empresa o el2 Micuet. Davin Rosas Loviy proyecto que se pretenda desarrollar frente a los factores situacionales del mo- mento. Las técnicas analiticas para la formulacion de estrategias, pueden integrar- se por un marco de decisiones formado por tres etapas: entrada de datos, com- paracion y decisién, éstas se esquematizan en la figura 1.6 mostrando los aspec- tos externos que la direccionan. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (misibn -visibny PROCESO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS ENTORNO Figura 1.6 Modelo de formulaci6n estratégica + Entrada de datos o de investigacién Se debe hacer en dos frentes: Auditoria Interna y Auditoria Externa. Se hace por medio de la matriz de evaluaci6n del factor interno, la cual resume y evaliia las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producci6n, investigacion y desarrollo. Esta herra- mienta suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Areas funcionales de la empresa o el proyecto, y las examina con mayor profundidad pues forma parte esencial de marco analitico de la formulacion de estrategias; matriz de evaluacién del factor externo, listar amenazas y oportunidades de la firma, asignar ponderacién indicando su importancia, hacer una clasificacion y ponderar los resultados. Sin importar el numero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que afrontasas Lowez GeRENCIA DE LA CONSTRUCCION 2B es del mo- 1 integrar- atos, com- los aspec- Externa, Se rno, la cual je gerencia, Esta herra- 1as entre las | con mayor formulacion amenazas y mportancia, 21 numero de re 1.0 (bajo), de 4.0 indica e abundantes y que afronta graves amenazas externas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el ntimero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados de; y la matriz del perfil competitivo, esta herramienta identifica a los competidores mas importantes de una empresa e informa so- bre sus fortalezas y debilidades particulares.’ + Etapa de comparacion En esta se realiza un paralelo entre los factores intemnos y extemnos para gene- rar estrategias alternativas factibles y objetivos. Las técnicas usadas para realizar esta comparacién son las matrices DOFA, PEEA‘ entre otras. FORTALEZAS DEBILIDADES Estrategia FO ‘También es conocida como estrategia maxi- maxi, es una situacion ideal a la que se pretende Ieguen las estrategias de Estrategia DO Otro nombre es mini -max, busca minimizar los puntos débiles para hacer frente a Tas oportunidades. Ia compania. Estrategia FA Estrategia FO Se puede later también | Denominada como mini Amenazas | maxi-mini, su finalidad es | i estan ovientadas @ minimizar debilidades y maximizar las fortalezas y vemenazas minimizar las amenazas. ‘Tabla 1.2 Ejemplo de Matriz DOFA Tomado de: Rojas, 2007 p. 72 FO: fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. DO: mejora las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas. FA: fortalezas de una empresa para evitar y reducir al maximo el impacto de las amenazas extemas. DA: derrota las debilidades internas y elude las amenazas ambientales. * Para mayor informacién acerca de las matrices consulte: Seminario de teorfa administrativa en la direccién www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html. “ DOFA: (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analitica que le permitira examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. PEA; matriz de posicionamiento estratégico y evaluacién de la accién,4 Micvet, Davin Rosas Lit La matriz PEEA es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organi- zacién se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas 0 competi- tivas. Los ejes de la matriz PEEA son: fortaleza financiera (FF), ventaja compe- titiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, asi como las dos externas, Fl y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posicion estratégica global de una or- ganizacion FF CONSERVADORA: INTENSIVA: «+ Penetracign en el + Penetracin en el mercado mercado + Desarrollo de mercados + Desarrollo de mercados + Desarrollo de productos Desarrollo de productos Integracion hacia atras Integracién hacia delante Diversificacion ‘concentrica, + Diversificacion ve DEFENSIVA: Compenrnva: mercado Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Integracion hacia atrés Integracién hacia delante Integracién horizontal EA * Alanzas + Recorte de gastos + Enajenacion Liquidacién + Diversifieacion Figura 1.7 Ejemplo de una matriz PEEA Esta etapa usa informacién de la etapa de entrada de datos con el objet vo de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa ¢ comparaci6n. Esta etapa esté formada por la matriz cuantitativa « Planeacin Estratégica (CPE). Esta matriz informa sobre la atraccién rel tiva de las estrategias alternativas, suministrando una base objetiva para seleccién de estrategias especificas. Sirve para sugerir objetivamente | mejores estrategias alternativas. Es la mas actual de las técnicas analitic de formulacién de estrategias; utiliza informacion de entrada de los an sis de la etapa 1 y Jos resultados comparativos de los andlisis de la etapa para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.Micutt Davin Rosas Lore Gexevern DE LA cONSTRUCCION 2s que muestra si en la organi- oras, defensivas o competi- nciera (FF), ventaja compe de la industria (Fl). Las dos sternas, Fly EA, se pueden stratégica global de una or- aio de meccados ola de productos én hacia ata ——_»+ FI TTIVA: fo oll de mercados allo de productos yen hacia atras sion horizontal PEEA fada de datos con el objeti- identificadas en Ia etapa de la matriz. cuantitativa de rma sobre la atracci6n rela- do una base objetiva para la a sugerir objetivamente las sal de las técnicas analiticas ‘in de entrada de los andli- de los andlisis de la etapa 2, Itemativas. Transmitiendo y comunicando a las personas de forma consistente y signi- ficativa los objetivos globales, es posible traducir la estrategia en términos operacionales, Para aleanzar el éxito, la estrategia organizacional debe des- cribirse y comunicarse a través de un mapa estratégico que permita mostrar una arquitectura clara, l6gica y asimilable por el equipo de trabajo, sobre emo Josactivos intangibles pueden transformarse en activos tangibles o financieras.operant GERENCIA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS (GPI) 2.1. DEFINICION La Gerencia de Proyectos es el conjunto de estrategias, politicas y métodos que permiten organizar, liderar, planear y controlar en forma éptima el desa- rrollo del proyecto promovido a través de las gestiones de manejo, de las diferentes actividades requeridas por los frentes de trabajo, necesarios para ejecutarlo y que logran los objetivos del proyecto, dentro de unas metas preestablecidas de calidad, costo y oportunidad en el tiempo. Son estas ges- tiones las que administran y controlan los intereses de una persona natural 0 juridica o de un grupo de éstos, para la iniciacién y desarrollo de un proyecto inmobiliario. Todas las actividades que se enmarcan en la realizacion de este tipo de proyectos son casi siempre nuevas con respecto al desarrollo de otros proyectos, y casi nunca aparecen repeticiones de ellas, teniendo restriccio- nes de tiempo y costo. 2.2. ORGANIZACION Las empresas dedicadas a la G.P.I. poseen en general organizacién de tipo Matricial, (Figura 2.1), involucrando diferentes departamentos dentro de28 Micurt, Davin Rosas Loves, una misma empresa, incluso a veces otras empresas participan en el desarrollo de uno o varios proyectos al mismo tiempo. Cuando se toma la decisién de ejecutar el proyecto se debe simultaneamen- te nombrar un gerente y al equipo de personas que desde la planeacién ayudardn a éste a realizar las funciones que describimos enseguida. Es funcidn del gerente de proyectos coordinar personas de otros departa- mentos tales como profesionales del drea de construccién, de mercadeo entre otros, ademds, tiene relacién lateral con la direcci6n financiera, juri dica y por lo tanto todas las politicas deben apuntar a la cooperacién € integracién dptima de las actividades que cada una de estas areas realiza a través de una adecuada comunicaci6n, planeacién y evaluaciones efectivas de procedimientos, responsables de actividades y controles internos. Adicional a esas relaciones jerarquicas en los desarrollo de los proyectos se presentan otras relaciones externas a la misma organizacién, por ejem- plo cuando la construccién del proyecto esta a cargo de constructores 0 contratistas independientes 0 el disefto arquitectonico y su supervision esté a cargo de otra empresa o persona. Dado que la forma de los contratos determina la organizacién, los organi gramas de cada proyecto difieren del niimero de contratistas principales, de los consultores, los asesores, y hasta del punto de vista de las sociedades duefias del proyecto, en la figura 2.1 se muestra slo la forma interna de la organizacién de una empresa dedicada a la gerencia de proyectos inmobi- liarios.possess eee pas Lore GERENCIA DE LA CONSTRUCCION 9 desarrollo ‘ASAMBLEA GENERAL aneamen- laneacion: s departa- mercadeo era, juri- eracion € s realiza a t v : efectivas GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE_ GERENCIA naa MERCADEO. BJECUTIVA ‘CONSTRUCCIONES DE TALENTO HUMANO JUNTA DIRECTVA proyectos por ejem- DIRECCION DE [GERENCIA DB GERENCIA ee ——— vision esta os organi- cipales, de ‘COORDINADOR ‘COORDINADOR sociedades [DE PROYECTO DE PROYECTO terna de la os inmobi- Figura 2.1 Organizacién de una empresa de GPL. 2.3 GESTIONES PARTICULARES DEL EQUIPO GPI La labor de Gerencia de un Proyecto Inmobiliario involucra aspectos de caracter administrativo, legal, técnico, comercial y econémico-financiero, los cuales se presentan graficamente y se desdoblan a continuacién (figura 2.2), para detallar su importancia en el proceso gerencial inmobiliario. La particularidad de estas gestiones radica en la indiscutible interdisci- plinariedad que requiere el desarrollo de un proyecto inmobiliario, y a su vez en el grado de compatibilidad entre los distintos profesionales que intervienen | Geeppaues > oS So.rete | 30 Miser Davin Rosas Lowi encada proceso, Esta agrupacién de individuos hace que el gerente de proyec- ‘os inmobiliarios posea una capacidad de negociacidn y concertacion acordes a las exigencias de cada etapa en la que hacen parte los asesores o involucrados en la gestién del proyecto, de tal manera que logre los objetivos establecidos cesnox > cesti6n // AOMINISTRATIVA EGAL | GESTION} | ‘COMERCIAL | cesrion, | \Teentca Figura 2.2 Gestiones del proceso inmobiliario Gestiones de cardcter administrative * Conformar los distintos érganos de direccién del proyecto como son: - Comité de disefios arquitecténicos - Comité de disefios técnicos - Comité de Construccién (de obra)* * Se reconoce también como comité de construccién o comité técnico. Es una reunién que se realiza periédicamente entre los protesionales de la obra y algunos invitados de diferentes reas técnicas o administrativas, segin sea necesario; en dichas reuniones se tratan los temas de mayor incidencia del proyecto como los costos, la programacién y se toman decisiones ‘técnicas y administrativasMace. Davin Rosas Lore « que el gerente de proyec- on y concertacién acordes a os asesores 0 involucrados 0s objetivos establecidos GEsrion cOMERCIA}, smobiliario | del proyecto como son: it téenieo. Es una reun -y algunos invitados de diferentes ichas reuniones se tratan los temas ogramacién y se toman decisiones. (GERENCIA DE LA CONSTRUCCION 31 Designar,ditigir y contratar los profesionales que intervendran en el pro- yecto. Definir funciones del personal y alcance de su intervencién. * Definir conjuntamente con el propietario y el interventor* los procedi- mientos a seguir para la apertura de licitaciones, adjudicaciones de con- tratos y compras. * Definir politicas para el manejo de riesgos asociados 0 contratacién de los respectivos seguros, * Supervisar la contabilidad velando por su éptima actualizacién y mante- nimiento, de acuerdo con las normas generalmente aceptadas, a las dis- posiciones legales, a las exigencias establecidas por las diversas normas y a los parimetros fijados por los propietarios. + Definir las politicas tributarias. + Administrar la correspondencia y archivo del proyecto, suministrar los Tecursos técnicos y humanos que se requieran para el desarrollo de la gerencia. * Suministrar la sede donde se ha de desarrollar dicha gerencia. + Representar el proyecto en todos y cada uno de los actos en los cuales se requiera, + Rendir informes periddicos ante los organismos competentes y/o pro- Pietarios sobre el estado general del proyecto y sobre el desarrollo de las actividades y gestiones a la gerencia. Gestiones de cardcter legal + Efectuar los registros, inscripciones e informes, permisos, avaliios, re- glamento, desenglobes, entre otros, que se deben presentar ante las dis- lintas autoridades 0 entidades del orden nacional, departamental 0 mu- nicipal, + Elaborar todos los documentos requeridos para el perfeccionamiento de las ventas y entregas, tales como: minutas de promesa de compraventa, actos de entrega material, contratos de mera tenencia, asi mismo todos los contratos, pagarés y en general los documentos legales que se re- uieran para el desarrollo del proyecto. Es el representante legal del contratante 0 duefio de la obra en un caso especifico, que al obra ‘con sentido y criterio de alto profesionalismo debe defender su intereses sin hacer un deficiente servicio desfavorecer al contatsta.Tomado de: Interrentoria de Acwhaxios de Horacio Londofo,Hh 32 Miciurt. Davin Rosas Loves + Contratary asesorar la elaboracién del reglamento de propiedad horizontal y coadyuvar en todas las gestiones necesarias para lograr su aprobacién. + Efectuar o supervisar todos los documentos o tramites juridicos necesarios para desarrollar el proyecto, tales como englobes, desenglobes, reloteos, hipotecas, cesi6n de pagos, servidumbres, etc. Gestiones de caracter técnico + Definir claramente al iniciarse la obra los objetivos que se pretenden alcanzar en tiempos, costos y calidad. Participar permanentemente en los comités preoperativos’ de disefio y de construccién, para aprobar los disefios velando por cumplir con los rendimientos consignados en el estudio de factibilidad y que respondan plenamente a las recomendaciones emanadas por la parte comercial. + Encompaiiia con la interventoria, efectuar la evaluacién de las diferen- tes cotizaciones presentadas. + Analizar los informes periddicos presentados por la interventoria, cons- truccién y por el control de avance de la programacién. Supervisar periédicamente la ejecucién presupuestal de acuerdo con los parametros previamente definidos. Controlar permanentemente el avance de todos los tramites desde el otor- gamiento de licencia provisional de construccién hasta el otorgamiento de la licencia definitiva y conexién de servicios publicos. Propender por el cumplimiento de todas las normas que en materia de organizacién y construccién rigen en la ciudad. Gestin de caracter comercial + Dirigir el grupo de disefiadores. + Establecer las especificaciones definitivas que reconsideren mas conve- nientes dada su aceptabilidad en el mercado, pero siempre dentro de los costos presupuestados. Definir la magnitud del proyecto en términos de la cantidad de inmuebles y su localizacién. Definir el nombre comercial y la estrategia de mercadeo para el proyec- to, asi como la asignacién de recursos para éste Es una actividad de planeacién en la que se determinan los alcances técnicos, de tiempo y costos que se deben tener en cuenta antes de la ejecucién de una determinada actividad.wp Rosas Lorez ad horizontal y robacion. cos necesarios obes, reloteos, e se pretenden os’ de disefio y cumplir con los / que respondan te comercial. n de las diferen- erventoria, con: » acuerdo con los ites desde el otor- 2 el otorgamiento COS. jue en materia de ideren mas conve- mpre dentro de los itidad de inmuebles deo para el proyec sees téenicos, de tiempo y jeterminada actividad, 1A DE LA CONSTRUCCION 33 * Definir con el propietario el precio y las formas de pago en concordancia con los parémetros establecidos en el estudio de factibilidad, y de acuerdo con la situacién del mercadeo. Gestiones de cardcter financiero y econémico + Disefiar la estructura de financiamiento del proyecto y someterla a la aprobacién de los propietarios. * Tramitar las gestiones financieras en orden de obtener los recursos nece- sarios para atender el desarrollo de las obras, tramitando las solicitudes de crédito ante las diferentes instituciones financieras. Administrar y controlar los fondos y cuentas. * Actualizar los estudios de factibilidad econdmica. + Elaborar los flujos de fondos esperados. * Controlar permanentemente el presupuesto de costos, gastos e inversio- nes, + Determinar en el comité de ventas, en el que participan representantes de los diferentes comités, los aumentos de precio, cuando asi se requiera. 2.4 FASES DE LA GERENCIA DE UN PROYECTO INMOBILIARIO En general, los proyectos inmobiliarios estén constituidos por etapas tipi: cas, la siguiente es una representacin sobre las fases que desarrolla un proyecto inmobiliario: Figura 2.3 Fases de un proyecto inmobiliario La idea nace de la necesidad de solucionar un problema, satisfacer una necesi- dado suplir una carencia.34 Micuet Davin Rosas Lorez, Se debe definir un alcance buscando llegar a: Visionar qué se puede hacer Tener claridad en lo que se quiere alcanzar Detallar la idea Definir alternativas Con la factibilidad y viabilidad se busca conocer las bondades del proyecto para poder asi tomar una decisién, se deben medir objetivamente ciertos aspectos del estudio del proyecto que le permitan al equipo GPI establecer algunas premisas y conceptos claros, para poder abordarlos de una manera acertada antes de la planeacién de alternativas sobre la asignacién general de recursos. Otra manera en la que se puede representar el desarrollo de un proyecto inmobiliario se expresa en la figura 2.4: <= g GERENCIA DEL PROYECTO INMOBILIARIO => <___aiatcneranmads >on over ke itn iH Figura 2.4 Desarrollo lineal de un proyecto inmobiliario Duracibn de la labor gerencial © comienza una vez se haya superado la etapa de shos proyectos inician con ella, y se extiende hasta or finalizado su construccién; lapso que se determi- : entrega material y real del primer inmueble de la ne variacién siempre y cuando no hayan interrup- > Bs una act. +] mismo en las diferentes etapas. Lo. costos que seuMicurt Davo Rois Lore las bondades del proyecto dir objetivamente ciertos al equipo GPI establecer abordarlos de una manera bre la asignacién general desarrollo de un proyecto si) mrt) “ass") to inmobiliario haya superado la etapa de on ella, y se extiende hasta cién; lapso que se determi- | del primer inmueble de la cuando no hayan interrup- tes etapas. re AM Geencia 14 construction 35 Suele suceder en algunos casos que esta labor inicie desde fases mas tempranas, inclusive desde la misma concepcién del la idea que se pretende desarrollar, tal ‘como se muestra en la figura 2.4. Este tipo de intervenciones en instancias inicia- les garantiza un mayor conocimiento del proceso y hace que se integren con mayor fluidez las etapas posteriores. Estructura dinamica del ciclo de vida La Gerencia de proyectos inmobiliarios est concebida para materializar los planes y reconocer las modificaciones y desviaciones de éstos, y tener herramientas con las que determina las causas, los efectos y las soluciones a través de un disciplinado sistema de control y monitoreo La dinémica de la gestién estratégica desarrollada por el gerente del pro- yecto y su equipo colaborador permanece a lo largo de cada una de las fases y sub-fases a las que se ve abocado este; es un ciclo constante en el que se debe tener muy claro los objetivos, alcances y caracteristicas esenciales del producto final, esperado por los Stakeholders, no solo en su caracter eco- némico, sino también en su estabilidad, calidad y aceptacién. Esta visién integral, desde la base estratégica, proyecta al gerente hacia un horizonte més claro y con elementos claves que sustentarén su toma de decisiones respecto a las desviaciones generadas por factores intemnos y externas a los que se vea expuesto el proyecto. Laestructuracién de este enfoque puede variar de acuerdo con las caracte- risticas propias de cada fase por la que pase el proceso de gestién, se pre- tende entonces propiciar un ciclo de mejora dindmico, el cual genere herra- mientas administrativas para la planeacién y control En la figura 2.5, se muestra en forma global el desarrollo que los gerentes impulsan para el éxito en los proyectos de construccién y gestién de un in- mueble y cémo se dinamiza su trabajo a través de un ciclo permanente de planificacién para dar respuesta a las exigencias de los interesados. Los involucrados o interesados (svukeholders) son todas aquellas personas u organizaciones ue afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa, Una buena, planificacin de proyectos debe involuerar la identificacin y clasificacién de los interesados, ‘asf como el estudio y a detetminacién de sus necesidades y expectativas36 Miavet Davin Rosas Lon ee Véase la interaccién entre la planeacién y el control como ejes relevantes del Proceso gerencial en este tipo de proyectos, un correcto dominio de ello indu- dablemente genera resultados ‘6ptimos y le da integralidad al desarrollo de cada una de las fases. Registro y evaluacién ‘Activacion de i hechos decisorios Presupuesto, disefios, 'y programacion \Gesvon Estratepice Reconocimiento de ruta critica (Optimizar limitaciones Programar auditorias de tiempo y recursos operativas de la labor gerencial e implantar un sistema de monitoreo de la ejecucion, Definir y disenar la ejecucién Figura 2.5 Estructuracién para el éxito en los proyectos de constru Plan de Ejecucién (etapa preoperativa) El término Gerencia implica una palabra clave, que se debe conceptualizar Para su entendimiento: "Planear", debe existr planeacién previa para gerenciar cualquier proyecto, el gerente debe elaborar una planeacién estratégica con Programas de trabajo definidos. La decision de gerenciar un proyecto comienza con el nombramiento del gerente, en particular en una organizacién de tipo matricial como la mos- trada en el organigrama se denomina Coordinador de Proyectos y es el res- ponsable de la posterior ejecucién.GERENCIA DE LA CONSTRUCCION 37 La gerencia tiene como tarea fijar metas y objetivos y tener procedimientos para alcanzarlos eficientemente. EI plan de ejecucion establecera en forma cronoldgica las secuencias de las actividades con las precedencias légicas y técnicas que se deben realizar en la etapa operativa, y como es alli donde se hacen los desembolsos de fun- cionamiento, en el plan debe incluirse el detalle del Flujo de Fondos y en general todos los requisitos del Proyecto en cuanto a recursos técnicos y humanos. La base para iniciar una buena Gerencia de Proyectos es haber tenido en la etapa de promoci6n todos los conceptos necesarios para su realizacion ta- les como la factibilidad de mercadeo, factibilidad técnica, factibilidad eco- nomico-financiera y el consenso de voluntades para su inicio. El gerente define la estructura financiera, asi como su rentabilidad, debe tener amplio conocimiento de los aspectos legales y la conformacion juridica de la com- pafiia. Cada proyecto de construccién es singular en cuanto a su plan, porque son condiciones economicas, legales, técnicas y hasta climaticas, las que lo hacen diferente el uno del otro. Se necesita hacer un esquema coordinado de en- cadenamientos de todas las actividades del proceso, expresado por medios graficos llamado programacion en el que se deben establecer las siguientes variables: * Estimulacion de la duracion probable de cada actividad. * Anilisis de las secuencias de actividades. ¢ Realizacion de la red. * CaAlculo de fechas limites. * Identificacion de los caminos criticos y realizacion del calendario. Es indispensable que en los procesos de programaci6n se de una etapa de disgregacion, que consiste en encontrar segtin sus caracteristicas, niveles de trabajo del proyecto de una manera detallada. Por ultimo debe estar presente el esquema indicativo de los requisitos de cada actividad para plantear alternativas en plan de ejecucidn tendientes a optimizar la utilizacion de los siguientes recursos:GERENCIA DE LA CONSTRUCCION 49 estudios estén conformadbos por calculos preliminares que ni siquiera requieren un proyecto arquitectonico, sino un simple esquema bisico. Para poder realizar este andlisis, una vez se tienen todos los estudios -tales como mercadeo, técnicos, juridicos, financieros- se realiza una confrontacion entre ingresos y egresos para darse cuenta aproximadamente si el proyecto puede generar 0 no utilidades y ser rentable y ademas cumplir con las especificaciones técnicas y de disefio para tomar las decisiones correspondientes. Un proyecto inmobiliario, es factible cuando: * Hay disponibilidad de recursos fisicos y técnicos para iniciarlo. + Los disefios se adaptan a las condiciones del entorno. + Los estudios se enmarcan dentro de la reglamentaci6n vigente + Suemplazamiento" ofrece las condiciones necesarias para su ejecucién. Un proyecto inmobiliario, es viable cuando: Tiene posibilidad de crédito para iniciarlo, continuarlo y conchuirlo. * Cuando se ha estudiado que tiene demanda para su comercializacin. * Se supone que tendra rentabilidad aceptable sobre la inversion. + Larentabilidad de la inversién qué se va a hacer, presenta para el inver- sionista una opci6n atractiva con un costo de oportunidad? bajo. 3.5 ASPECTOS DE ANALISIS EN LA ETAPA DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD Hay cuatro aspectos en la etapa de promocién que se analizan en la sub- etapa de factibilidad: juridico, comercial y mercadeo, técnico y financiero. Juridico. El aspecto juridico consiste en realizar estas funciones: '' Emplazamiento: localizacién. Lugar de ubicacién del inmueble o el proyecto, "* Se refiere @ aquello de lo que un agente se priva o renuncia cuando hace una eleccién o toma de una decision. Case, Karl y Fair, Ray, 1997,—_— oceso de amientas responsa- construc- 1s necesa- ejecucién 1po y COS- s median- y efectivi- acd Proven e | GERENCIA EN LA ETAPA DE LA PROMOCION 3 La promocién es la gestion creativa de un gerente inmobiliario por: medio dela cual se obtiene un consenso de voluntades para la realizacién de un proyecto inmobiliario. Esta gestién tiene un cardcter multidisciplinar, ya que la gerencia de un proyecto en su fase de promocién convoca la participacién de profesionales de diferentes disciplinas para que conjuntamente expresen sus aportes corres- pondientes al objetivo comin de materializar el proyecto. La etapa de promocién tiene a su vez varias sub-fases, expresadas, en la figura 3.1 y descritas a continuacién.wre UCU | Maicuet Davio Rosas Lore Figura 3.1 Sub-fases de la promocién de un proyecto inmobiliario 3.1. CONCEPCIO! La promocién inicia con la concepeién, la cual tiene relacién con el origen de los proyectos y es cuando alguien piensa que se puede gestar un proyec- to o existe la necesidad de impulsarlo y desarrollarlo, 3.2. BUSQUEDA DEL LOTE La bitsqueda del lote, es consecuente con la necesidad hacia un producto especifico o en ocasiones se tiene el lote y se analiza qué tipo de proyecto se puede realizar en él. El lote puede presentar una de las siguientes condi- ciones: + Aportado por el duefio + Comprado por quienes desarrollan el proyecto + Ser de quienes desarrollan el proyecto Ademis se pueden presentar situaciones tales como: + El lote existe y se debe analizar si éste cumple con las necesidades y objetivos del proyecto que se tiene en mente realizar. + Existe un proyecto en mente pero no se tiene un lote especifico, por Jo tantoGERENCIA DE LA CONSTRUCCION 4 aes hay que estudiar diferentes alternativas del lote para definir su adquisicion. * Nose tiene el proyecto en mente, ni alternativa de lote entonces se rea- liza una bisqueda de ambos. + Se posee el lote y se esta buscando qué tipo de proyecto se construird en éste. En caso de no poseer el lote se debe realizar una busqueda de éste teniendo en cuenta y analizando los diferentes aspectos como son el técnico, juridico, mercadeo y financiero, de cada una de las alternativas de lote que se tienen. Para realizar la bisqueda del lote se puede proceder de la siguiente forma: * Los que estan en venta. * Via prensa; donde se oferta la compra o venta de un lote. + Bancos de lotes (Agencias de propiedad raiz). + Visitas a diferentes lotes. Para realizar una biisqueda efectiva del lote se deben combinar estas cuatro modalidades de basqueda. En nuestro medio un mecanismo que se utiliza en la bisqueda del lote es realizar una opcién de venta, la cual es un plazo que pide un comprador de un bien inmueble para que el duefio de este inmueble le otorgue una priori- dad para la compra. Con esta opcidn el duefio se compromete a no ofrecer, ni vender el lote, ni cambiarle el precio, durante cierto plazo pactado. La opcién es un acuerdo de buena voluntad entre las partes, sin embargo debe ser por escrito. Durante el plazo de la opcién se van realizando los estudios técnicos, financieros, juridicos y de mercadeo para decidir la com- pra ono del lote. 3.3. ETAPA DE PREFACTIBILIDA! Surge una vez se concreta la promoci6n. En ella se trata de determinar si la idea original se puede llevar a cabo; pero su caracteristica mas importante es que los estudios que se realizan, son sondeos 0 comparaciones con otros similares que dan la idea de si el proyecto puede ser viable y factible. Sin embargo para poder llevar a cabo el procedimiento descrito anterior- mente, es necesario adelantar los siguientes sondeos, con el fin de predecir con el grado de precision variables evaluadas:42 Micuet Davip Rosas Lopez Mercadeo Estd orientado a determinar si el proyecto tiene interés para el mercado 0, me- jor, si al mercado le interesa el producto que se piensa ofrecer. Corresponde al analisis del consumidor y tiene por objeto caracterizar a los consumidores ac- tuales y potenciales, identificando sus preferencias, habitos de consumo, moti- vaciones, entre otras. Para obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la es- trategia comercial. Juridico Estudia si hay posibilidad de formar sociedades que desarrollen el proyecto © cémo se conformara el ente que actuara como duefio. Si existe un lote ya previsto se estudia su condicién juridica. Marco legal de referencia Frente a la posible zona donde se piensa que se puede desarrollar la idea, se estudia qué normas debe cumplir y qué condiciones presentan esas normas frente a la idea original del proyecto, se plantean desde un marco de refe- rencia de las normas generales establecidas en leyes y decretos nacionales. "No obstante para cada proyecto en particular se deben estudiar todos los acuerdos y decretos reglamentarios locales del municipio donde se va em- plazar el proyecto". Reglamentacion para uso del suelo® Desde la aprobacion de la primera ley sobre el fomento de los municipios, en el afio de 1947 hasta el presente, muchas disposiciones y normas se han adoptado en el pais y a nivel local en cada ciudad y departamento. Entre las mas importantes a nivel nacional se anotan las siguientes, todas relacionadas con el desarrollo y el ordenamiento territorial.'° 9 Areas o zonas determinadas en el Plan de Ordenamiento Territorial (POT) para consolidar y preservar la actividad residencial, comercial, industrial y rural. 10 Para el caso de las reglamentaciones a nivel local debera consultarse las correspondientes que atafien a las corporaciones aut6nomas regionales y las entidades legales de cada ciudad o municipio encargadas de la regulacién y control del uso del suelo.GERENCIA DE LA CONSTRUCCION “a Ley 9 de 1989 — Reglamenta la Reforma Urbana: por la cual se dictan nor- mas sobre planes de desarrollo municipal, compraventa y expropiacion de bienes y se dictan otras disposiciones. Ley 128 de 1994 - Por la cual se expide la ley organica de las areas metro- politanas. + Ley 388 de 1997 — Complementa la Ley 9 de 1989 y a la Ley 3 de 1991, define aspectos sobre los Planes de Ordenamiento Territorial, normas urbanisticas generales y estructurales y planes parciales basicamente. + Decreto nacional 151 de 1998 - Por el cual se dictan reglas relativas a los mecanismos que hacen viable la compensacién en tratamiento de conserva- cién mediante la transferencia de derechos de construcci6n y desarrollo. + Decreto nacional 1052 de 1998 — Por medio del cual se reglamentan las licencias de Urbanismo y Construccién, y las Curadurias Urbanas * Decreto nacional 1420 de 1998 - Por el cual se reglamentan parcialmente el articulo 37 de la Ley ® de 1989, el articulo 27 del Decreto-ley 2150 de 1995, los articulos 56, 61, 62, 67, 75, 76, 77, 80, 82, 84 y 87 de la Ley 388 de 1997 y, el articulo 11 del Decreto-ley 151 de 1998, que hacen referencia al tema de avaliios. + Resolucidn nacional 0762 de 1998 - Por la cual se establece la metodologia para la realizacién de los avaliios ordenados por la Ley 388 de 1997. Decreto nacional 1892 de 1999 — Determina los proyectos que requieren Licencia Ambiental. + Ley 810 de 2003 — Reglamenta las Sanciones Urbanisticas, definidas en la Ley 388 de 1997. Suelos segin la ley 388 de 1997 + Articulo 31. Suelo urbano. Constituyen el suelo urbano, las areas del territorio distrital o municipal destinadas a usos urbanos por el Plan de Ordenamiento, que cuenten con infraestructura vial y redes primarias de energia, acueducto y alcantari- lado. + Articulo 32. Suelo de expansion urbana. Constituido por la porcién del territorio municipal destinada a la expan- sion urbana, que se habilitara para el uso urbano durante la vigencia del Plan de Ordenamiento, segun lo determinen los Programas de Ejecu- cién.m we eS siégics ce 44 Mist. Davin Rosas Loos Articulo 33. Suelo rural. Constituyen esta categoria los terrenos no aptos para el uso urbano, por razones de oportunidad, o por su destinacién a usos agricolas, ganaderos, forestales, de explotacién de recursos naturales y actividades andlogas. Articulo 34. Suelo suburbano. Constituyen esta categoria las areas ubicadas dentro del suelo rural, en las que se mezclan los usos del suelo y las formas de vida del campo y la ciudad, diferentes a las clasificadas como areas de expansion urbana, que pueden ser objeto de desarrollo con restricciones de uso, de intensi- dad y de densidad, garantizando el autoabastecimiento en servicios pu- blicos domiciliarios, de conformidad con lo establecido en la Ley 99 de 1993 y en la Ley 142 de 1994, Podrin formar parte de esta categoria los suelos correspondientes a los corredores urbanos interregionales. Articulo 35, Suelo de proteccion. Constituido por las zonas y areas de terrenos localizados dentro de cual- quiera de las anteriores clases, que por sus caracteristicas geograficas, paisajisticas 0 ambientales, o por formar parte de las zonas de utilidad publica para la ubicacién de infraestructuras, para la provision de servi- $s piiblicos domiciliarios o de las areas de amenazas y riesgo no mitigable para la localizacién de asentamientos humanos, tiene restrin- gida la posibilidad de urbanizarse. Reglamentacién técnica y ambiental Ley 400 de 1997, (Normas Colombianas de Disefio y Construccién Sis- mo Resistente NSR-98) Establece criterios y requisitos minimos para el disefio, construcci6n y supervisién técnica de edificaciones nuevas, asi como de aquellas indispensables para la recuperacién de la comunidad con posterioridad a la ocurrencia de un sismo, que puedan verse someti- das a fuerzas sismicas y otras fuerzas impuestas por la naturaleza o el uso. Resolucion 18 0466 del 2 de abril de 2007. (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas RETIE) Ley 99 de 1993 (Medio ambiente). Por la cual se crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el Sector Piiblico encargado de la gestién y conservacién del medio am- biente y los recursos naturales renovables, se organiza el Sistema Nacio- nal Ambiental -SINA- y se dictan otras disposiciones. Ley 397 de 1.997 (Patrimonio Cultural),suas Lovez bano, por anaderos, ogas. rural, en ampo y la n urbana, lc intensi- vicios pa- Ley 99 de egoria los les, ro de cual- ogrificas, Je utilidad n de servi- riesgo no ne restrin- uccion Sis- nos para el nuevas, asi comunidad rse someti- za 0 el uso. Técnico de reordena el medio am- ema Nacio- GeReNcra DE La CONSTRUCCION 45 La politica estatal en lo referente al patrimonio cultural de la Naci6n, tendra como objetivos principales la proteccién, la conservacién, la rehabilitacién y la divulgacién de dicho patrimonio, con el propésito de que éste sirva de testimonio de la identidad cultural nacional, tanto en el presente como en el futuro, Técnico Para el proyecto a desarrollar, es indispensable contar con la tecnologia necesaria y que los recursos humanos, materiales, equipos y herramientas estén disponibles. También se estudia que la zona aledajia del lote tenga servicios piblicos disponibles 0 por lo menos que sea posible levarlos hasta el sitio que se requieren. Suelos Basados en el desarrollo de proyectos en lotes cercanos al elegido, se estu- dia la posibilidad de desarrollo del probable lote. Se debe acompafiar de una inspeccién ocular de un experto en suelos. Econémico y Financiero En este estudio se toman valores de proyectos similares y se aproximan a la fecha del andlisis para conocer de qué valor seria el proyecto, de qué dine- ros se deben disponer en las diferentes etapas, quién podria proveer el dine- ro y cual seria la utilidad posible. Laiinvestigacién del suelo es en realidad parte de la prefactibilidad técnica pero Por su especial importancia, se toma como una referencia independiente. La etapa de prefactibilidad tiene como objeto determinar si el proyecto sera posible, pero la forma como se hace esté dirigida a no invertir muchos recursos en principio, por eso se hace a través de los sondeos. 3.4 ETAPA DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD ‘Son muchos los conceptos y términos utilizados para referirse a esta etapa, los cuales estan condicionados por el ambito y la percepeién profesional.t x eee GEL 46 Micutt Davin Rosas Love Son comunes los términos: estudios previos, estudios de alternativas, estudios de viabilidad, estudios de factibilidad, entre otros. Los anteriores se refieren al desarrollo de andlisis para documentar las caracteristicas técnicas y econémicas necesarias para generar certidumbre y establecer parimetros claros para objetivar latoma de decisiones Para los autores la factibilidad se asocia al cardcter téenico para expresar las posibilidades que tiene un proyecto determinado en el marco de los Tecursos fisicos y tecnolégicos, es decir si un proyecto cuenta con los ele- mentos necesarios para ser ejecutado fisicamente; por otro lado la viabili- dad es asociada al entorno econémico y para un proyecto, significa: la dis- Ponibilidad de recursos financieros para invertir en aquellos que hacen fac- tible técnicamente el proyecto. Como puede entenderse ambos conceptos (factibilidad y viabilidad) se re- lacionan uno a otro, ya que un proyecto puede ser factible técnicamente, sin embargo no viable econémicamente para satisfacer la demanda de recursos técnicos y tecndlogos que requiere y viceversa Los estudios de factibilidad y viabilidad, permiten predecir aproximada- mente si un proyecto inmobiliario no solo produciré una buena rentabilidad 8 los inversionistas sino que sera competitivo en el mercado y a su ver se Podré contar con los recursos técnicos apropiados. El tamaiio del proyecto ¥ su ubicacién dentro del mercado determinan el grado al cual se debe lle. Bar con dichos estudios de factibilidad y viabilidad de tal suerte que se alcance un nivel adecuado de informacién (certidumbre), Estos estudio, pueden y deben ser realizados varias veces durante diferen- ‘6s Clapas, de tal manera que se pueda verificar las desviaciones con tes. Peclo a lo proyectado desde la etapa inicial y poder tomar decisiones el respecto. decisi6n final. Para ello se deben analizar en pI cuales para un proyecto inmobiliario se agrup 3.2, an como lo expresa la figuraavin ROVAS LOPEZ (Tecnolanien de man Tecnoldgico de Monterrey, Campus Puebla Genera Lace Biblioteca " jativas, estudios res se refieren al as y econdmicas os para objetivar o para expresar -| marco de los snta con los ele- } ado la viabili- significa: la dis- que hacen fac viabilidad) se re- écnicamente, sin anda de recursos ecir aproximada- uena rentabilidad ado y a su vez se nafio del proyecto 1 cual se debe Ile- tal suerte que se . 2s durante diferen- viaciones con res mar decisiones al esados deciden, la requieren para de- 1s arrojen, tomar la nino los costos, los lo expresa la figura En esta etapa se eligen los diferentes especialistas que deben intervenir en los. estudios que se deben realizar, de los cuales, dependiendo de la complejidad de! proyecto, los mas comunes son: * Proyecto arquitecténico * Estudio de suelos + Estudio estructural + Estudio de impacto ambiental + Estudio eléctrico + Estudios hidrdulicos (agua potable, aguas residuales, gas, etc.) + Estudio de aire acondicionado + Estudio de instalaciones especiales como instalacién de calderas, redes de oxigeno, ascensores, gases, redes de seguridad, sonido, circuitos de television, cableado estructurado, entre otros. + Estudio de montajes industriales, indispensable para la construccién de acerias o industrias pesadas que requieren de gran cantidad de maquinarias y equipos para operar. costos v HONORARIOS son me PRC ION Y VENTAS Figura 3.2 Costos asociados a un proyecto inmobiliario, Mediante estos estudios se busca construir un modelo matemético que repre- sente los ingresos y egresos en el tiempo de un proyecto inmobiliario, para po- der determinar su viabilidad econémica.viégics go ntt zs ree ueura | 48 Micvtt. Davin Rosas Loves El tener en cuenta el tiempo es factor fundamental para la correcta elabora- cién de estos estudios, pues el costo del dinero y las variaciones de los presupuestos con respecto al tiempo y el factor inflacionario de la economia colombiana, hacen que la determinacién precisa de los momentos en que curren los movimientos en el flujo de fondos sea factor clave para el éxito. Es necesario aclarar que el anilisis de los resultados puede tener diferentes formas de evaluarlos dependiendo de quien es el duefto del proyecto, por ejemplo, son muy diferentes los resultados de los estudios frente a las utili- dades esperadas, para una entidad que mide el lucro o su rentabilidad en términos de dinero obtenido finalmente después de ejecutado y vendido el proyecto, a otra que mide el beneficio del proyecto en términos de desarro- llo y bienestar como lo es el Estado 0 como lo puede interpretar el grupo de médicos que requiere de su unidad hospitalaria para poder ejercer su profe- sidn, ellos no entraran a vender el inmueble como tal, sino que su valor sera recuperado con la actividad laboral a través del tiempo, y el inmueble pasa- 14 a ser parte del patrimonio de la sociedad, Enel caso de los proyectos con el Estado, los fines que se persiguen son muy diferentes también. Para l, prima el desarrollo y el bienestar de la comunidad Regularmente hacer proyectos de infraestructura que son de muy altas inversio- nes en dinero y que comprometen los recursos econémicos de la poblacion por argos periodos, pagandose su valor muy posiblemente en varias generaciones. Por ejemplo, cuando se quiere construir una via de penetracidn lo que se busca es desarrollar las zonas que son aledafias a ella y la recuperacion de la inversion la obtiene la sociedad a través de su progreso. Para claborar los estudios de proyectos con el Estado se sigue un proceso de concurso o licitacién Publica que permite contratar con terceros; luego los recibe y sigue el proceso de la construccién, una vez se dispongan los recursos econémicos necesarios que garanticen que éste no quedara inconcluso. Para llegar a la etapa de ejecucion, el Estado debe cumplir un proceso licitatorio que tiene como fundamento las especificaciones que se derivan de los estudios. En esta etapa se realizan estudios basados ya sea en la experiencia, datos estadisticos, de mercadeo o de investigacién, con lo que respecta a un pro- yecto. El estudio de factibilidad se debe realizar a cada lote en estudio. EstosGERENCTA DE LA CONSTRUCCION a estudios estan conformados por calculos preliminares que ni siquiera requieren un proyecto arquitect6nico, sino un simple esquema basico. Para poder realizar este analisis, una vez se tienen todos los estudios -tales como mercadeo, técnicos, juridicos, financieros- se realiza una confrontacién entre ingresos y egresos para darse cuenta aproximadamente si el proyecto puede generar 0 no utilidades y ser rentable y ademas cumplir con las especificaciones técnicas y de disefio para tomar las decisiones correspondientes. Un proyecto inmobiliario, es factible cuando: + Hay disponibilidad de recursos fisicos y técnicos para iniciarlo. Los disefios se adaptan a las condiciones del entorno. Los estudios se enmarcan dentro de la reglamentacion vigente Su emplazamiento" oftece las condiciones necesarias para su ejecucién. Un proyecto inmobiliario, es viable cuando: + Tiene posibilidad de crédito para iniciarlo, continuarlo y concluirlo. * Cuando se ha estudiado que tiene demanda para su comercializacion. + Se supone que tendrd rentabilidad aceptable sobre la inversion. + Larentabilidad de la inversion qué se va a hacer, presenta para el inver- sionista una opcion atractiva con un costo de oportunidad" bajo. 3.5 ASPECTOS DE ANALISIS EN LA ETAPA DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD Hay cuatro aspectos en la etapa de promocién que se analizan en la sub- etapa de factibilidad: juridico, comercial y mercadeo, técnico y financiero. Juridico. El aspecto juridico consiste en realizar estas funciones: Emplazamiento: localizacién. Lugar de ubicacién del inmueble o el proyecto. "= Se refiere a aquello de lo que un agente se priva o renuncia cuando hace una eleccién 0 toma de una decision. Case, Karl y Fair, Ray, 1997aor 50 Micuet Davin Rosas Lorez. + Estudio de titulos:" se hace con base en el certificado de libertad y tradi- cidn de los tiltimos 20 afios, y se estudian las escrituras que aparecen en este certificado. Este estudio se realiza para tener la tranquilidad juridica del lote, lo realiza un abogado, el cual entrega un concepto por escrito. Enel estudio de titulos se analizan entre otros: + Lacontinuidad en la tradicion: que es transferir el dominio o propiedad del inmueble legalmente, ya que si un inmueble no se registra no se es duefio sino poseedor. Se debe analizar bien el dominio del inmueble, 0 sea que el que esté vendiendo el lote si sea realmente el duefio. Existencia de hipotecas sobre el inmueble. + Existencia de limitaciones al dominio tales como: embargos, si es de patrimonio de familia inembargable, condiciones resolutorias (testamen- tos), etc. + Siel inmueble esté en sucesin. ‘Analizar cémo son los linderos, existencia de invasiones y si concuer- dan los linderos reales con los escriturados. * Siel lote es de una comunidad (varias personas). Una propiedad mientras tenga los cuatro iltimos problemas no se puede vender ni comprar. Se debe analizar con base en el certificado de libertad si el lote tiene algun tipo de deuda, ya sea de impuesto predial 0 valorizacion. Realizar las opciones para lotes alternativos mientras se toma la decision y se hacen los estudios, pues no se puede cerrar el negocio inmediatamente. La opcién debe contener la siguiente informacion: * Plazo (su duracién depende de la magnitud del proyecto) + Precio (global y por metro cuadrado) + Forma de pago, establecer garantias (pagarés, otras propiedades, vehicu- los, entre otros). 1S Situacién juridica del terreno o bien inmueble y se establecen aspectoe relevantes para s! adquisicién como los titulares y Ia tradicion de tos derechos de dominio, las servidumbre eae aaeien nea w Ine [ibertades o limitaciones que puedan afectarlo,‘tradi- en este el lote, dad del fio sino -el que si es de stamen- soncuer- se puede ene agin lecision y atamente. 2s, vehicu- vantes para st s servidumbres GrRENCIA DF LA CONSTRUCCION 51 En esta opcion hay que acordar cualquier tipo de condicién que ocurra en el negocio para evitar sorpresas futuras como por ejemplo: definir quien va a pagar la comisi6n, hacer inventario, autorizacién si hay inmuebles para demolici6n, cuanto es el gravamen de valorizacién y si la propiedad esta saneada juridica- mente y con todos los impuestos a paz y salvo. Un lote puede tener varias op- ciones de compra, respetando el orden del posible comprador que llegé prime- ro, y como posible comprador puede tener varias opciones de lote. Cuando se decide que se va a comprar un lote opcionado, se procede a realizar tuna promesa de compraventa y luego la escrituracién. Comercial y mereadeo En la etapa de factibilidad el aspecto de mercadeo consiste en anticipar, definir, crear y cumplir con las necesidades de los clientes de productos y servicios, por medio de un estudio de mercadeo. En esta etapa se analiza el mercado el cual consiste en Ia oferta y la deman- da, La oferta es el conjunto de bienes que estén disponibles en el medio. La demanda es el conjunto de clientes actuales 0 potenciales con capacidad de compra. Ya sea que se tenga un proyecto en mente y se esté buscando un lote para realizarlo o se tenga el lote y se esté pensando qué proyecto reali- zar en él, es muy importante el aspecto del mercadeo, ya que cuando se esté buscando un lote y se tiene un proyecto en mente se debe buscar pensando enel tipo de cliente al cual se pretende llegar para de este modo encontrar el lote ideal para éstos. En caso de poscer el lote y se esté pensando en un proyecto a realizar en él, también se debe analizar segin el tipo de proyecto y ubicacién a qué tipo de cliente se le va a llegar. Se debe clasificar el proyecto segiin la segmentacién del mercado la cual se hace de acuerdo con varios factores como: + Situacién socioeconémica de los clientes + Edad promedio de los clientes52 Micurt. Davin Rosas Lorn + Ubicacién geogrifica del proyecto + Grado de preparacién o conocimiento de los clientes + Modo de vida de los clientes + Nivel de ingresos La segmentacién del mercado lleva entonces a definir aproximadamente las ca- racteristicas del proyecto aunque aun no se tengan planos. Se define entonces: Dimensiones y distribucién de los espacios del proyecto pos de especificaciones y acabados del proyecto Servicios piblicos internos y externos Unidades del proyecto Si sera un proyecto abierto 0 cerrado. Posibilidades de modificacién de los inmuebles (reformas), sin afectarse ni afectar a la comunidad (modificaci6n interna, horizontal 0 vertical) La ubicacién del proyecto, teniendo en cuenta que es en lo que mas se fijan los clientes, es determinante, ya que a nivel interno (inmueble) se pueden hacer modificaciones pero del entorno no, por ello en la factibilidad y via~ bilidad deben considerarse, en términos de decisién de compra, el compor- tamiento de los potenciales clientes para establecer caracteristicas especifi- cas de cada proyecto inmobiliario. “9. Figura 3.3 Aspectos que condicionan el comportamiento y decision de compra de los clientes.bas Lore, nte las ca- entonces: n afectarse vertical). nas se fijan se pueden idad y via- el compor- 1s especifi- GrRENCIA DF LA CONSTRUCCION 33 Laubicacién en proyectos inmobiliarios es muy importante, ya que con respecto a éste no se pueden tomar medidas correctivas, mientras que en el proyecto en ejecucién si se puede. Si se equivoca en la ubicacién se puede equivocar en el negocio o tener que invertir grandes sumas para mejorar el entorno. En lactapa de factibilidad y viabilidad, una vez se tiene una idea basica y general del proyecto que se desea realizar, es fundamental elaborar un estudio de ka competencia, el cual puede hacerse a través de: Prensa o revistas especializadas, donde aparecen los proyectos por zona, precio y con esto se puede identificar cuales son competencia para el proyecto. Visitas a la zona de influencia: se debe realizar un analisis de competen- cia a cada proyecto que se identifica como tal La informacién a obtener de la competencia es: Informacién general: + Nombre + Ubicacién + Barrio 0 sector + Quién es el propietario Quien es el constructor Quign realiza la promocién y la gerencia Quign realiza el estudio de suelos y los disefios arquitecténicos, eléctri- cos, estructurales, hidrosanitarios, entre otros Identificar cudntas etapas tiene el proyecto, cudntas llevan, cudntas le faltan y cudntas estan en ejecucién Cuantas unidades tiene el proyecto Informacién del inmueble: * Qué tipo de proyecto es (apartamentos, oficinas, bodegas, comercio, casas, multifamiliares, unifamiliares, entre otros) + Area de los inmuebles Ambientes de los inmuebles + Especificaciones de acabados + Encaso de ser oficinas o bodegas se debe analizar ademas de lo anterior: si tiene aire acondicionado, cargas por metro cuadrado que soporta, ca- pacidad de electricidad trifasicaa ee Ue 54 Micurt Davy Rosas Lori Informacién del exterior al inmueble: + Numero de pisos + Sihay ascensor, tipo y marca + Tipos de acabados de los puntos fijos y areas comunes * Zonas verdes * Zonas de juegos Salon social Vias * Porteria con citéfono + Cerramiento y accesos + Gimnasio, sauna, turco, piscina * Paisaje agradable * Arborizacion * Volumen de ruido * Canchas + Parqueaderos + Vias cercanas al proyecto y su magnitud + Si hay comercio dentro del proyecto Informacién de los servicios cercanos al proyecto: * Educacién + Salud + Iglesia * Comercio * Deporte y recreacién Informacién econ6mica del proyecto: + Precio de venta * Cual es la financiacién * Quién esta financiando + Valor de la cuota inicial + Cudl es la forma de pago + Cual es el ingreso minimo requerido Una vez se tiene definido el tipo de proyecto, el tipo de cliente y se analizé la competencia, se procede a estimar aproximadamente el precio de venta de los inmuebles, El precio debe ser acorde con:nalizd enta de | | | | | Gexnncra EA CONSTRUCCION 55 + Eltipo de cliente a quien vadirigido + Lo que me cuesta realizar el proyecto mas la utilidad esperada + La ley de la oferta y la demanda, pues a veces el precio es fuertemente influenciado por el mercado ion del cliente, la Se debe por lo tanto buscar un equilibrio entre la satisfa calidad, el costo del proyecto y las utilidades del duefio. Técnico El aspecto técnico resuelve todo lo que tiene que ver con el lote y su geo- metri + Levantamiento topografico con amarres horizontales y verticales, pen- dientes localizacién, area, curvas de nivel y linderos. + Disponibilidad de servicios publicos; se averigua si el lote tiene posibi- lidades de energia, alcantarillado, acueducto, teléfono y gas, esto lo ma- nejan las diferentes entidades de acuerdo con el lugar + Solicitud de normas de planeacién a las entidades encargadas. Tales como: + El indice de construecién; el indice de ocupacién; usos del lote; retiros con los vecinos; densidad; consultas de afectaciones a las entidades co- rrespondientes como: + Aeropuertos + Ferrocarril + Metro + Empresas de telecomunicaciones + Corporaciones regionales + Aguas + Energia + Hay lotes que estén afectados totalmente, que en un futuro tendran usos muy especificos por ejemplo: salud, educ: por lo tanto se deben descartar. ion, deportes, entre otros, + Solicitud de tarjetas de hilos' y vias obligadas. Esta tarjeta dice que area es realmente itil y qué drea se tiene que dejar de: «Es el documento en el que se establecen los pardmetros exteriores de un lote o edificacién respecto a las areas piblicas o privadas. (vias, zonas verdes y parque piblicos, entre otros).Micivrt, Davip Roms Loris Vias + Ejes de vias + Calzada + Andenes + Antejardines + Zonas verd + Servidumbres y Los hilos dicen cémo esta cl inmueble con respecto a la seccién de la via, si hay un proyecto vial, una quebrada, cuanto es el retiro o si esta afectado _ totalmen- te y nose puede construiralli. Los retiros se refieren a distancias que se deben respetar ya sea respecto a quebradas o vias. Cuando se va a urbanizar un lote, a algunos los atraviesan vias presentes 0 futuras o servidumbres las cuales hay que respetar, las vias son asignadas por planeacién y hay que cederlas al municipio; sin embargo no todos los lotes tienen vias obligadas. En esta etapa se deben realizar los siguientes estudios: + Estudio de suelos: depende del grado de la negociacién, del tamaiio y de la ubicacién del lote. A veces si el lote es pequefio y en un lugar supuestamente de buen terreno, se puede realizar simplemente una ins peccidn visual con el ingeniero de suelos o consultar con construcciones vecinas. En caso contrario deben hacerse apliques o perforaciones, como esto es mis costoso la mayoria de las veces se realiza cuando se esta seguro que se va a comprar el lote. El estudio de suelos permite que el ingeniero de suelos haga recomen- daciones sobre el tipo de cimentacién, darse cuenta si hay problemas de aguas (nivel fredtico'’) y esta informacién se discute con el ingeniero estructural. Los estudios de suelos se pueden realizar a tres niveles: al que Mega la zona de saturacién del suelo por el agua.Davi» Rosas Lovey Grerncis Dr La consievcc6n 37 | + Nivel preliminar: consiste en una inspeccidn visual + Nivel especifico: permite zonificar el terreno. + Nivel de estudio: proporciona la informacién completa del suelo del lote + Estudio de impacto ambiental: la magnitud del estudio de impacto am- biental depende del tamaio y la ubicacién del proyecto, el cual puede ser solo un plan de manejo en lugares donde no afecte mucho el medio ambiente y en estudio de impacto ambiental en proyectos muy grandes o donde se afecte mucho el medio ambiente. on de la via, si hay ctado totalmen- La licencia ambiental consiste entre otros, en el manejo durante la eje- cucién del proyecto, de todo lo que puede Hegar a afectar el medio am- ya sea respecto a biente como escombros, botaderos, entre otros. Visto bueno del anteproyecto: luego de tener listo el anteproyecto se 1 vias presentes 0 debe someter a consulta de planeacién para obtener 0 no su aprobacién. fas son asignadas argo no todos los Financiero y econémico + Lo primero que se debe realizar es un anilisis del mercado financiero, basado en datos estadisticos para verificar si la inversién en construccién comparada con otro tipo de inversiones tiene una buena rentabilidad en ese momento, ya que el sector de la construccién es de alto riesgo. + Ademés hay que tener en cuenta un aspecto ligado al anterior que es averiguar si en ese momento se estan realizando eréditos para construc- cién en las diferentes entidades financieras, + Una vez analizado cl ambiente financiero en general, se pasa a revisar el proyecto a nivel de factibilidad financiera, lo que permitira concluir si es oportuno o no ejecutar el proyecto, se tienen en cuenta entonces cudles van a ser las fuentes de ingresos para realizar el proyecto, pueden ser: n, del tamaiio y fo y en un lugar slemente una ins- sn construcciones nes, como esto es esta seguro que s haga recomen- hay problemas de el ingeniero a. . | a. ee + Créditos de constructor de entidades financieras: son créditos de corto plazo que se convierten en créditos de largo plazo, cuando se cambia de titular del constructor al comprador del inmueble (subroga- < ; cién). Por créditos: éstos pueden ser de dos tipos: