Harvard Caso Valve

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4 1 8 -S 0 2
10 DE AGOSTO, 2015
ETHAN S. BERNSTEIN
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FRANCESCA GINO
BRADLEY R. STAATS
Abrir la Válvula: del software al hardware (A)

Gerente: El tipo de gente que no tenemos. Así que, si ves uno, dile a alguien, porque es probablemente el
fantasma de quien estuvo en este edificio antes que nosotros.
yo
-- Manual para nuevos empleados de Valve
Después de abandonar Harvard en 1983 para unirse a Microsoft, Gabe Newell, cofundador de Valve
Software, pasó los siguientes 13 años como "productor" de las primeras tres versiones de Windows,
convirtiéndose en millonario de Microsoft en el proceso. Gabe explicó:
op
Al igual que muchas personas de mi cohorte en Microsoft, gane la lotería - llegue a tener una
gran suerte al punto que, podía hacer cualquier cosa. Podía retirarme y navegar alrededor del
mundo. Pero lo que más me gustó fue trabajar con gente inteligente que gustaba desarrollar
productos que afectaban a muchas personas. Eso es lo que me había entusiasmado en
Microsoft, y para eso cree Valve. Así que la pregunta era ¿por qué Valve sería una empresa
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interesante? Tuvimos que pensar tanto en el diseño de nuestros productos como en el diseño
de la empresa.
Al ofrecer niveles de autonomía inauditos, Gabe pretendía atraer talento y permitir que floreciera.
Al elegir una industria en la que el talento floreciente se tradujo en altos rendimientos, esperaba poder
pagar compensaciones y recompensas proporcionalmente altas.
Mientras Gabe miraba hacia el horizonte en 1996, la industria de los videojuegos (ver Anexos 1 y 2
No
para una breve historia) parecía estar a punto de ofrecer los crecientes retornos del talento necesario
para impulsar el modelo. Por lo tanto, él y su cofundador Mike Harrington, con experiencia en sistemas
operativos, pero no en videojuegos, crearon Valve Software. Valve se estableció como una empresa
radicalmente abierta y no jerárquica, donde los cargos y los organigramas eran inexistentes, el tiempo
empleado era 100% auto-asignado y cada escritorio estaba sobre ruedas para que los empleados
pudieran reubicarse físicamente en cualquier espacio que desearan.
Para mediados de 2013, 400 empleados de Valve habían creado muchos de los principales títulos de
juegos para PC, apoyados por el sistema de distribución digital de Valve, "Steam", que ayudó a
transformar el negocio de la venta de videojuegos. Pero la empresa se encontró con una meseta de
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crecimiento por delante. A través de Steam, los juegos de Valve podían ser jugados en PC, Mac y Linux,
pero sin hardware de sala o móvil, las oportunidades de crecimiento eran limitadas. Para el éxito
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El caso de LACC número 418-S02 es la versión en español del caso de HBS número 415-015. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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418-S02 Abrir la Válvula: del software al hardware (A)
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continuo de Valve eran necesarias innovaciones en hardware. ¿Podría una empresa "sin jefes" creada
para diseñar software de juegos crear hardware?
La creación de Valve
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Estábamos convencidos en 1996 de que los videojuegos tenían una ventaja intrínseca sobre el entretenimiento
pasivo, de sofá y papas fritas: los consumidores podían participar en la experiencia. Podríamos señalar muchos
estudios psicológicos acerca de por qué la agencia hace que los videojuegos sean una experiencia más valiosa.
Gabe Newell, cofundador de Valve
Para el año 2012, los consumidores gastaron unos 20.770 millones de dólares en videojuegos en todo
el mundo, o aproximadamente dos tercios de las ventas mundiales de taquillas de cine1. Cincuenta y
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ocho por ciento de los estadounidenses jugaban videojuegos en un medio u otro y en el cincuenta y
uno por ciento de los hogares había al menos una consola de videojuegos2. Los lanzamientos
importantes, conocidos en la industria como títulos AAA (triple A), podían atraer a millones de
usuarios concurrentes y competir regularmente con formas de entretenimiento pasivas para el público
(como películas).
Mirando en retrospectiva, previo a la fundación de Valve en 1996, Gabe recordó que tenían una
estrategia específica en mente:
op
Estábamos bastante seguros de que los videojuegos iban a seguir aumentando como porcentaje
del gasto total en entretenimiento. También estábamos bastante seguros de que hacer
videojuegos era difícil, que el diseño de los videojuegos era, y sigue siendo, arte popular y
cambia rápidamente. La mayoría de los proyectos fallarían, pero unos cuantos súper productos
serían extremadamente rentables. La pregunta era: ¿son los éxitos de taquilla azar?, en cuyo
caso sólo deseaba tener un montón de anzuelos en el agua, lanzar su red lo más amplia posible,
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y luego esperar que alguno funcione No lo creíamos. Para nosotros, había algo en el trabajo
que no era una casualidad. Parecía cierto que las personas que tuvieron un éxito de taquilla
tendían a ser consistentemente exitosas. El éxito predecible consistía en atraer y retener a los
individuos específicos de cada equipo.
Pero no se trataba sólo de reclutar estrellas. Una de las lecciones que habíamos tomado de
Microsoft era que no importa lo bueno que fueras dentro de un grupo de individuos, después
No
de haber trabajado juntos a través de múltiples iteraciones, agregas más valor a las capacidades
subyacentes de las personas en el equipo. Cuanto más estable pueda mantener a esos equipos
de alto rendimiento, mejor. Hasta el día de hoy, nos sorprende cómo Hollywood crea y
destruye a sus equipos de producción varias veces durante el rodaje de una película, lo que
nos parece una locura cuando sabemos que trabajar bien juntos sólo mejora con el tiempo. Así
que la pregunta clave era cómo encontrar a estas personas con talento increíble, convencerlas
de que vinieran y luego convencerlas de que se mantuvieran juntas en el tiempo.
La respuesta a esa pregunta fue escrita en el Manual de Valve para Nuevos Empleados, que fue
Do
lanzado al público en 2012.
Orden Espontáneo: La Estructura Corporativa Amorfa de Valve

Michael Abrash, un compañero veterano de Microsoft que Gabe había estado tratando de reclutar
durante años y que finalmente se unió a ellos en 2011, contó cómo Gabe se puso a organizar Valve:
Abrir la Válvula: del software al hardware (A) 418-S02
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Cuando Gabe estuvo en Microsoft a principios de los 90, encargó un estudio para averiguar
qué estaba en los discos duros de los clientes; Windows era el número dos y Doom era el
número uno. La idea de que una compañía de 10 personas de 20 años en Mesquite, Texas,
podría haber conseguido distribuir software más ampliamente que la compañía de software
más grande del mundo le hizo pensar que el mundo había cambiado. Así que hizo algunas
investigaciones. Encontró que la gerencia jerárquica funcionó muy bien durante la revolución
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industrial porque la gente básicamente tenía que ser componentes de una máquina y hacer la
misma cosa una y otra vez. Lo que Doom le hizo darse cuenta, entre otras cosas, fue que el
verdadero valor de hoy está en esa primera tarea creativa, y que hacerlo una segunda vez tiene
mucho menos valor. Siempre digo a otros programadores que cualquiera de nosotros podría
haber escrito el motor de búsqueda inicial de Google o Facebook o Doom. No es realmente tan
difícil de escribir software. Lo que es realmente difícil es saber qué software escribir. Por lo
tanto, Valve se construyó en torno a la idea de permitir que los eventos de valor
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extremadamente alto ocurrieran. Esto significa que necesita a gente creativa y necesita dejarlos
crear.
De acuerdo con esa visión, cuando Gabe dejó Microsoft, se ocupó de crear una compañía centrada
en generar y consolidar nuevas ideas, más que reproducir el mismo producto. Como Gabe señaló, "la
repetitividad es el enemigo de lo que se hace en Valve. Las cosas que fueron la receta ganadora hace
cinco años son hoy desastrosas”.
op
En parte debido al desagrado de Gabe por en que se había convertido Microsoft, Valve carecía de
la mayoría de las características de las jerarquías empresariales clásicas: niveles de gestión dedicados,
canales de reporte codificados e incluso perfil de cargos. Era una empresa casi totalmente sin cargos.
"Valve no tiene conjuntos distintos de tomadores de decisiones y hacedores - aquellos que estemos
haciendo todo, tomamos las decisiones fundamentales de Valve ", explicó Greg Coomer. Un empleado
de larga data observó: "Creo que Gabe es técnicamente el CEO, pero es curioso que ni siquiera esté
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seguro de eso". Los pocos empleados que poseían cargos lo hacían principalmente para cumplir con
los requisitos reguladores del Estado de Washington o para molestar a socios externos. Pero todo el
mundo tenía un jefe -el cliente- y, de acuerdo con el Manual, "no hay ninguna burocracia que le impida
averiguar por sí mismo lo que los clientes quieren, y luego dárselo".
Las estructuras organizativas de Valve se desarrollaron de forma ad hoc y temporal mientras que
otras empresas de tecnología fueron elogiadas por alentar a sus empleados a gastar el 10% o el 20% de
su tiempo en sus propios proyectos.En Valve los empleados tenían plena libertad para elegir qué
No
proyectos trabajar. Como se indica en el Manual, "aunque las personas en Valve no tienen descripciones
de puestos fijos de trabajo, pueden y, a menudo tienen claridad en torno a la definición de su "trabajo
en un día cualquiera."
Todo sobre Cábalas

La formación de nuevos proyectos en Valve no era ni planeada de forma centralizada ni gestionada
centralmente. Los equipos de proyecto, conocidos como "cábalas", iban desarrollando la organización
según fuera necesario. Como se explicaba en el Manual:
Do
Las cábalas realmente son sólo equipos de proyectos multidisciplinarios. Nos hemos auto
organizado en estos grupos en gran medida temporales desde los primeros días de Valve.
Existen para obtener un producto. Como cualquier otro grupo o esfuerzo en la empresa, se
forman orgánicamente. La gente decide unirse al grupo basándose en su propia creencia de
que el trabajo es lo suficientemente importante para ellos.
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Las cábalas podrían ser tan simples y fluidas como un conjunto de individuos que juntan sus
escritorios durante unas horas para atender una necesidad del cliente, o tan complejo como un grupo
de individuos tomando estratégicamente la decisión de migrar Valve de software a hardware. Coomer
recordaba su experiencia en la construcción de un equipo para un proyecto importante:
Cuando empecé ese proyecto, tuve que construir un consenso porque tenía que convencer a
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mucha gente que ya trabaja aquí que debíamos diseñar este software en lugar de otro. No fue
tanto el consenso de un equipo como convencer a varias personas de que la mejor manera de
pasar su propio tiempo era venir a sentarse conmigo y trabajar en lo que pensaba que era
realmente importante.
En una cábala no era que no existieran roles de liderazgo, sino más bien que se auto-impusieron y
fueron temporales. Abrash señaló:
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No hay estatus, no hay dinero asociado con un papel de liderazgo. Hay pistas de facto, pero
los títulos no tienen autoridad formal. Es sólo que la gente está de acuerdo en que las cosas
serían más productivas si estas personas son líderes de facto por un período de tiempo.
Para los empleados, la elección de en qué cabal comenzar a trabajar podría ser un proceso
desgarrador. El Manual declaró qué trabajar “puede ser la parte más difícil de su trabajo". Un empleado
compartió que en Valve nunca tenías "el lujo de tener a alguien que te diga qué hacer". Se alentó a los
empleados a asumir nuevos retos, recordando que "al final de un proyecto, puedes terminar bien fuera
op
de lo que creías que era el área central de tu experticia." Valve animó a los empleados a asumir riesgos.
De acuerdo con el Manual:
Proporcionar la libertad de fracaso es un rasgo importante de la empresa-no podríamos esperar

tanto de los individuos si también penalizamos a la gente por errores. Incluso los errores
costosos, o los que resultan en un fracaso muy público, se consideran genuinamente como
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oportunidades para aprender. Siempre podemos reparar el error o compensarlo.
Cometer errores implicaba descubrir que sus suposiciones estaban equivocadas o que su
modelo estaba un poco apagado. Siempre que actualices tu modelo y sigas adelante con una
mejor imagen, lo estás haciendo bien. Busca maneras de probar sus creencias. Nunca tengas
miedo de ejecutar un experimento o de recopilar más datos.
Emplear a las personas adecuadas y mantenerlas por siempre

No
Contratar es la cosa más importante que jamás harás en Valve.
Valve Manual para nuevos Empleados
Por su modelo participativo de gestión, Valve evaluaba a los candidatos no sólo por su experiencia
y experticia, sino también por su idoneidad para involucrarse con las principales decisiones
estratégicas. El Manual decía: "Cada vez que entrevistas a un candidato, debes preguntarte no solo si
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es talentoso o colaborativo, sino también si es capaz de manejar literalmente esta empresa, porque lo
hará ".
Valve describió su empleado ideal como fundamentalmente moldeado "T-Shaped": "Las personas
que son tanto generalistas (altamente cualificados en un amplio conjunto de cosas valiosas -la parte
superior de la T) y también expertos (entre los mejores en su campo dentro de una disciplina estrecha
-la parte inferior de la T). 4" Esta combinación, emparejada con el requisito de que los reclutas exitosos
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tengan la capacidad de hablar los temas en voz alta de una manera colaborativa, ayudó a que las cábalas
multidisciplinarias de Valve funcionen. Abrash explicó:
En términos de encontrar personas, generalmente lo que tenemos que hacer es encontrar

personas que tienen habilidades profundas que necesitamos pero que también puedan ir a
trabajar en el próximo tema, por ejemplo, y tienen valor. No podemos salir y contratar a alguien
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que es bueno en el procesamiento de imágenes, pero realmente no puede escribir códigos.
Gabe admitió que "se asustaba cuando una persona se iba. . . parecía ser un error en el sistema5".
Valve ofreció a sus empleados una serie de beneficios atractivos, incluyendo un viaje anual pagado por
la compañía. Valve también intentó involucrar a las familias de sus empleados. Gabe señaló, "La
compañía no contrata a la gente; en realidad contrata a sus familias". Gabe creía que el aspecto clave
de la capacidad de Valve para retener a sus empleados, era el propio sistema.
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Antigüedades de la gerencia: Pilas de Rankings
Aunque evitó la mayoría de las estructuras jerárquicas, Valve clasificó a sus empleados con fines de
compensación, Pero todo el ranking fue hecho por los compañeros. Los empleados fueron clasificados
por primera vez dentro de las cábalas por aquellos con quienes decidieron trabajar, basados en su
capacidad técnica, productividad, contribución al funcionamiento del grupo y el desarrollo exitoso del
producto resultante. Los rankings de cábalas fueron agregados y calibrados por comités de pares a
op
través de cábalas para producir una clasificación de toda la compañía sobre la que se basó la
compensación.
El camino de Valve
La mayoría de los nombres famosos en la producción de videojuegos -Sony (PlayStation), Nintendo,
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Sega, Atari y Activision- habían sido construidas sobre un clásico modelo de negocio navaja de afeitar:
vendían consolas de videojuegos de bajo margen que se conectaban directamente a la televisión
doméstica, con el fin de vender juegos compatibles de alto margen. Los sistemas operativos de la
consola se cerraron, por miedo a que terceros produjeran juegos de alto margen que compitieran con
las consolas de bajo margen de un fabricante. Los estándares de la industria requerían que los terceros
que deseaban desarrollar juegos para las consolas de otra compañía, pagaran una regalía al fabricante
de la consola por cada juego compatible vendido. (Ver Anexo 1 para una pequeña historia de los videos
No
juegos).
Pero para cuando Valve se estableció en Kirkland, Washington, en 1996, el mundo había comenzado
a verse muy diferente. Los hogares eran cada vez más poseedores de una PC, y más del 80% de los
ordenadores -independientemente del fabricante- tenían un sistema operativo de Microsoft, que no
sólo era ubicuo, sino también abierto a los desarrolladores. Mientras que Valve pudiera usar ese
ecosistema abierto para sus juegos, los clientes potenciales sólo tenían que ser convencidos para
comprar el juego, no una máquina costosa (pero de bajo margen) para jugarla, y Valve podría
aparentemente ignorar el hardware por completo.
Do
Half Life y Mods: Construyendo una Comunidad Abierta

Una de las primeras actuaciones de Valve fue adquirir una licencia para el motor de juego Quake.
Esto permitió a Valve hacer Half-Life. El juego combinaba el combate de suspenso con la resolución de
rompecabezas. El juego ganó más de 50 premios de juego del año y pasó a vender 9,3 millones de
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copias6. En 1998, Valve contrató a los desarrolladores del popular juego Team Fortress, que luego
crearon una versión actualizada para Valve7.
Valve decidió empujar el modelo "abierto" un paso más. Se sabía que las compañías tradicionales
de videojuegos vigilaban de cerca su IP, temiendo que, si no lo hacían, se produciría un daño severo a
la marca. Sin embargo, con la difusión de Internet, hubo un creciente mercado de modificaciones
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distribuidas en línea para los juegos existentes, esencialmente piratas de estos. En una salida de la
corriente regular, Valve aprehendió esa tendencia e incluso la utilizó como técnica de reclutamiento.
En 1999, los estudiantes universitarios Minh "Gooseman" Lee y Jess "Cliffe" Cliff desarrollaron el mod
Counter-Strike para Half-Life, que transformó el juego en una arena multijugador donde equipos de
jugadores luchaban en un mapa fijo para completar los objetivos de la misión8. En lugar de entrar en
una batalla IP, Valve optó por contratar a los dos, trayendo a Counter-Strike al desarrollo interno en el
proceso. Counter-Strike fue el primer paso para establecer un patrón en Valve de desarrollo de mod de
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crowdsourcing y traer mods particularmente notables junto con sus creadores.
Desde Tiradores en primera persona (TPP) hasta descarga digital: El Surgimiento de Steam
En 2002, Valve anunció el lanzamiento de su plataforma Steam. El propósito original de Steam era
formar un sistema integrado para la entrega automática y la instalación de parches de software para
los juegos de Valve, especialmente los juegos en línea multijugador como Counter-Strike, que obligaba
op
a todos los jugadores a ejecutar el último parche. Valve también anunció que usaría la plataforma Steam
para hacer disponible una variedad de herramientas que había creado a desarrolladoresexternos10.
Valve comenzó a usar Steam para vender sus propios juegos en 2004, abrió la plataforma a otros
juegos en 2005, y lo utilizó para abarcar varias tendencias emergentes, incluyendo la distribución "libre
de jugar" y la distribución digital / móvil (ver el Anexo 3). Steam dominó rápidamente la distribución
digital de juegos de PC. Aunque Valve no reveló números exactos, los observadores de la industria
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creyeron que entre el 50% y el 70% del mercado de distribución digital de PC en 2012 funcionaba con
Steam11. A partir de 2013, la plataforma ofrecía más de 2.000 juegos, contaba con 75 millones de cuentas
de usuarios activas y tenía establecido un nuevo récord de más de 6 millones de usuarios simultáneos
en línea12.
La fuente de todas las cosas

No
Utilizando el motor Quake para desarrollar sus primeros juegos, Valve eventualmente trató de traer
el diseño en su totalidad. El resultado fue el motor de origen. El motor habilitó a Valve no sólo para
entregar gráficos superiores, sino también para aumentar la modularidad del desarrollo y por lo tanto
la capacidad para la adaptación rápida. El primer juego que se hizo con el nuevo motor fue Half-Life
2, que fue muy bien recibido, vendiendo más de 12 millones de copias en 2011, mientras que ganó
numerosos premios13.
Mientras el primer uso del nuevo motor fue una continuación, Valve tenía ambiciones más amplias
y usar dicho motor para construir nuevas experiencias de juego. El principal resultado de esta
Do
estrategia fue Portal, un juego que compartió la perspectiva de la cámara y el esquema de control de
Half-Life, pero requirió al jugador matar sólo una vez y a gran costo14. La "pistola" del jugador creaba
portales, permitiendo la solución de rompecabezas y navegación alrededor de obstáculos. El juego
también fue conocido por su humor. Otros juegos creados usando el motor de origen incluyen el juego
de supervivencia de zombies Left 4 Dead, el tan esperado Team Fortress 2 y títulos de terceros como el
juego de rol gótico Vampire: The Masquerade-Bloodlines.
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Valve versus El Gran Nuevo Mundo
Habiéndose beneficiado enormemente del ecosistema de PC en el que había crecido, Valve se
esforzaba cada vez más por ir más allá. Por ello lanzó una versión compatible con PlayStation 3 de
Steam (con sus características de venta al por menor inoperables según lo ordenado por Sony) que
permitió a los jugadores de juegos de Valve como Portal 2 acceder a contenido extra y otras
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características de Steam15.
Incluyendo un sistema de soporte simplificado para mods y la capacidad de permitir a los usuarios
apoyar directamente a otros usuarios de juegos Indie, Steam Greenlight permitió a los desarrolladores
más pequeños que buscaban vender sus juegos en Steam publicar información, videos y capturas de
pantalla de sus juegos y crear apoyo comunitario16. Los usuarios de Steam podrían entonces votar si
querían que un juego estuviera disponible en Steam. El taller de Steam aprovechó los sistemas
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existentes de para permitir la carga, promoción y difusión centralizada de mods u otros contenidos
creados por los usuarios. Aunque las reglas diferían por título, Steam hizo que estas personalizaciones
fueran fácilmente accesibles para los jugadores de PC que no estaban dispuestos a realizar instalaciones
y configuraciones complicadas17.
Al abrir sus propias plataformas, Valve supervisó cuidadosamente el crecimiento de las plataformas
cerradas. En 2011, el principal editor de juegos electrónicos Electronic Arts ("EA") estableció su propia
plataforma de distribución digital llamada Origin para juegos desarrollados por EA y estaba
op
coqueteando hacer que sus juegos fueran exclusivos de Origin18. Cuando Microsoft lanzó Windows 8
con una tienda Windows integrada y cerrada, Gabe expresó oralmente su preocupación de que eso
acababa con la filosofía abierta de los juegos de PC. En parte como respuesta a estos desarrollos, afirmó
que Valve profundizaría su participación con la plataforma Linux como una protección contra futuros
desarrollos similares20.
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¿Hacia el Hardware?
Cualquier disminución en la arquitectura abierta de las PCs preocupaba a Valve. Coomer explicó
que "la historia de éxito de Valve como una empresa de tamaño mediano se basaba totalmente en la
existencia de esa apertura en las PC". Aun así, la arquitectura abierta tenía limitaciones ya que Valve
no tenía control sobre el hardware en el que se ejecutaban sus juegos. Abrash hizo eco de una
frustración común en Valve cuando observó que "Valve estaba cada vez más preocupada de que
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aprovechar las oportunidades avanzadas de software no puede ocurrir hasta que el hardware cambie".
Mientras tanto, Valve consideró datos de mercado como los del Anexo 4 como una llamada a la accion
por sus clientes.
Así, espontáneamente y con lentitud, una cabal surgió en Valve comprometida a explorar el
hardware. Como uno de sus miembros explicó:
Un grupo de nosotros empezó a creer que era importante para responder a las solicitudes de
los clientes, sobre todo no tener que abandonar sus juegos o sus amigos porque cada uno estaba
en una habitación diferente. Comenzamos a tener en cuenta el trabajo necesario para conectar
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realmente los puntos a los clientes para ayudarlos a sacar los juegos de sus computadoras y
entrar en la sala de estar.
Como primer paso, en 2013, Valve desarrolló Big Picture, que adaptó la plataforma Steam para uso
en televisores de pantalla ancha21. Big Picture fue concebido como parte de una estrategia general de
integrar las PC en la sala de estar y permitir a los juegos de PC competir más directamente con las
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consolas22. El equipo detrás de él entendió que Big Picture no podía lograr esta meta. En su lugar, Big
Picture fue visto como un primer paso más pequeño, basado en software en esa dirección, así como un
esfuerzo para generar credibilidad interna para el proyecto y apoyar la acumulación de recursos para
continuar trabajando. Uno de los primeros miembros de la cábala, Anna Sweet, comentó:
Creo que quedó claro para todo el mundo que las otras piezas, dispositivos de entrada y hardware
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dedicado como consola, necesitaban ser desarrolladas por Valve para resolver el problema de nuestros
clientes.
Construir el apoyo interno y externo para el proyecto fue particularmente importante porque el PC
había fallado repetidamente para hacer su debut en la sala de estar, y había un riesgo de que el esfuerzo
de Valve podía cumplir un fin similar o al menos ser atrapado por esa memoria.
La cábala de hardware era minúscula al principio, pero como otros proyectos exitosos de Valve,
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acrecentó la gente y el esfuerzo para el trabajo. La cábala comenzó a atraer a los ingenieros de software
que eran bastante aficionados del hardware para conseguir el trabajo básico. Experimentaron con cosas
como la biometría -recopilar datos sobre el estado de excitación en el cuerpo del usuario a través de
sensores que miden la frecuencia cardíaca, el volumen sanguíneo, la respuesta galvánica de la piel, etc.
- junto con el seguimiento ocular y, hasta cierto punto, la realidad virtual. Construyeron prototipos
"Frankenstein" en casa, emparejados a partir de soluciones de baja tecnología, pero suficientes para
recopilar datos e iterar. Un miembro de la cábala del hardware reflexionó: "En retrospectiva, éramos lo
op
suficientemente competentes como para ser peligrosos, pero aprendimos una cantidad justa".
Para producir prototipos de alta fidelidad que pudieran utilizarse en robustas pruebas de juego, la
cábala recurrió a la ayuda del exterior incluyendo una firma local llena de expertos en diseño industrial,
ingeniería eléctrica y fabricación. Por ejemplo, esa empresa ayudó a Valve a crear un ratón que estaba
cubierto de puntos de contacto metálicos para recoger las respuestas galvánicas eléctricas de la piel con
las que el estado de excitación del usuario podía inferirse y correlacionarse con los acontecimientos del
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juego. Con ese ratón, Valve llevó a cabo experimentos de diseño de juegos para ver si los cambios en el
diseño del juego podrían afectar significativamente el estado de excitación de un individuo jugando
juegos como Left 4 Dead.
Incluso a medida que la cábala crecía, también se hizo cada vez más claro que entrar en el hardware
podría ser desafiante para Valve. Estos primeros experimentos eran ricos en aprendizaje, pero también,
como dijo un miembro de la cábala, "desordenados", "poco fiables" y "lentos”. Valve también estaba
"incómodo con externalizar el desarrollo de productos a firmas externas contratadas. Creían que es
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exactamente el tipo de trabajo que en última instancia debía hacerse en la empresa ". Había una opinión
creciente de que, si Valve iba a hacer una huella importante en el espacio de hardware, tenían que hacer
un compromiso significativo para contratar a expertos en hardware como empleados a tiempo
completo.
Pero la naturaleza del desarrollo del hardware planteaba una posible desconexión con el personal
abierto de Valve y las preferencias de habilidades en forma de T. Abrash comentó: "El hardware tiende
a ser más una interacción de un equipo de especialistas cuyas habilidades se entrelazan, y generalmente
requiere mucho más planeación e inversión inicial". Coomer señaló que producir hardware requería la
Do
escritura de "controles realmente grandes que en otras partes de la organización no era necesario
escribir ". Y quizás para la mayoría, la producción de hardware estuvo marcada por largos plazos de
entrega, lo que obligó a fijar las especificaciones mucho antes de su publicación. Coomer reflexionó:
"En nuestro modelo, es muy difícil para nosotros arreglar las cosas. No pensamos de esa manera. ¿Por
qué dejaríamos de diseñar si podemos seguir mejorándola? Pero en el hardware, es mucho más difícil
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tener algo fluido. "Valve había empezado a pensar en hardware de una manera orgánica, pero los pasos
siguientes exigían una planificación mucho más deliberada y restringida.
Aunque la organización corporativa irregular no era necesariamente inusual en las empresas de

software, El sistema operativo Valve sería compatible con la producción de hardware
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¿Alguien tiene una guía?
Valve se enfrentó a tres decisiones clave mientras consideró entrar en el campo de hardware.
Primero, fue la entrada en hardware viable para Valve, dada su estructura única y las demandas
competitivas.Por ejemplo, Coomer observó que "uno de los desafíos más difíciles para nosotros era que
en el modelo de software, lo que nos gusta hacer es poner algo ahí fuera y obtener retroalimentación
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en tiempo real y luego iterar constantemente sobre ella", pero poniendo un inacabado producto de
hardware en manos de los consumidores no fue posible con los largos plazos de entrega, las inversiones
iniciales, desafíos legales y regulatorios, y complejos ecosistemas involucrados en la producción de
hardware.
En segundo lugar, si Valve entraba en el segmento de hardware, ¿cómo debería hacerlo? ¿Debe
Valve fabricar en masa sus propios dispositivos de entrada y consola para su venta a los consumidores
finales? Hubo ciertamente aquellos en Valve que encontraron la idea atractiva. Frank Taylor explicó:
op
"Es una pregunta interesante porque creo que tenemos mucha fe en que, por las cosas que decidimos
hacer, podemos hacer un trabajo mejor que casi cualquier otra organización". Pero una intervención
tan importante podría potencialmente estropear la estructura plana de Valve. Teniendo en cuenta el
enfoque de Valve para adquirir y motivar talento, y conseguir que sus empleados colaboren y
coordinen, ¿Valve realmente se estableció para fabricar hardware? Por ejemplo, ¿sería necesario que
Valve creara una división separada que pudiera operar de manera diferente para producir hardware?
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Otros en la cábala del hardware se preguntaban si podría tener sentido que Valve adoptara un
enfoque más directo, trabajando con socios y partes externas. Un miembro de la compañía reflexionó:
Tal vez Valve debería involucrarse en hardware como una empresa que innova y produce
exclusivamente prototipos y diseños de referencia, que otras compañías toman como guía de
nosotros y se involucran esencialmente en el proceso de producción usando la invención y la
innovación que hemos impulsado.
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Pero si Valve decidía subcontratar la fabricación de hardware a socios y partes externas, tendría que
crear un papel productivo dentro del ecosistema de hardware existente e interdependiente, desde los
minoristas hasta los fabricantes de componentes, hasta los fabricantes de PC existentes y los
productores de contenido de software que ya trabajan con Valve a través de Steam (ver Anexo 5 para
un mapa visual del ecosistema). Valve no estaba seguro de cómo elegir entre los potenciales socios y le
resultaba incómodo ser demasiado dependiente de ninguno de ellos. También había una preocupación
creciente de que la asociación estrecha con organizaciones externas, que funcionaban como estructuras
burocráticas más tradicionales, podría resultar en una presión más (o menos) sobre la estructura única
Do
de Valve.
En tercer lugar, ¿Debía Valve adoptar los mismos o diferentes enfoques para la fabricación de los
diversos componentes necesarios para llevar los juegos de PC en la sala de estar? Además de una
consola, los usuarios también exigían un nuevo controlador para servir a la amplia variedad de juegos
de PC, muchos de los cuales no habían sido tradicionalmente bien servidos por las opciones existentes.
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La plétora de factores hacía aún más difícil a la cábala de hardware la respuesta a la pregunta de
cómo podría Valve participar mejor en impulsar el hardware hacia adelante.
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No
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Breve historia de los videojuegos
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Do Anexo 1
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Abrir la Válvula: del software al hardware (A)
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Prehistoria de videojuegos
1947: Thomas Goldsmith y Estle Mann presentan una patente para un "Dispositivo de entretenimiento
de tubo de rayos catódicos". Nunca se comercializa.
Décadas de 1950 y 1960: los primeros videojuegos se desarrollaron para computadoras mainframe
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durante este período. Muchas eran versiones computarizadas de juegos existentes. Los ejemplos
incluyen A.S. Douglass ', OXO, una variante de tic-tac-toe, y William Higinbotham0s Tennis for two.
Las limitaciones técnicas de las computadoras mainframe y su enorme tamaño y costo limitan los
juegos iniciales a un desarrollo y uso por parte de una comunidad de aficionados.
1972 - Nolan Bushnell y Ted Dabny crearon a Atari para desarrollar y comercializar juegos de arcade,
comenzando con el clásico pong. Pong tuvo un gran éxito, pero Atari no pudo proteger su PI: de los
100.000 juegos tipo Pong vendidos en 1874, Atari vendió solo una décima parte.
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1972 - Un equipo liderado por Ralph Baer había desarrollado la primera consola en 1968, que se
comercializó como The Magnavox Odyssey para su lanzamiento en 1972.
1975 - 1977: Atari ingresó al mercado de consolas con una versión de juego en casa en 1975. A esa
consola le siguió el VCS 2600 en 1977, que cambió la industria al introducir el cartucho de juego,
permitiendo que una consola juegue múltiples juegos. Eso, combinado con el advenimiento de los
juegos de licencias de consolas de otros fabricantes (por regalías), desagregó las consolas de la
op
fabricación de juegos por primera vez.
1977 - A mediados de la década de 1970, el mercado de consolas estaba atestado por demasiadas
plataformas y carecía de demanda. La industria se estrelló con una temporada navideña terrible en
1977 y sin brillo en 1978. Varias empresas coquetearon con la quiebra y el colapso. La líder del mercado,
Atari, sobrevivió cojeando.
tC
1979 - Después del desplome de 1977, la fortuna de Atari se recupera luego de que la compañía
licenciara el popular juego de arcade Space Invaders para uso doméstico. Combinado con Asteroids,
un éxito interno, ayudó a Atari a controlar 2/3 del mercado para el final de la década.
1979 - Un grupo de ex empleados de Atari se fue para formar un desarrollador de juegos de terceros:
el inconveniente de la introducción de Atari del modelo de múltiples cartuchos / licencias.
La primera PC: a lo largo de la década de 1970, la computadora personal (PC) emergió gradualmente
No
de la sombra de su primo monumental, el mainframe. La primera PC reconocible y moderna, la Xerox

Alto, se lanzó en 1973, y otras la siguieron. Steve Wozniak desarrolló el Apple I en 1976, formando una
compañía con su amigo Steve Jobs para comercializarlo el próximo año. Desde sus primeros días, las
PC eran una plataforma para los juegos, incluso si inicialmente eran para una pequeña audiencia de
asoptadores tempranos.
Década de 1980
1981 - Tras el desplome de 1977, surgió gradualmente una nueva competencia para Atari. Coleco Vision
Do
fue lanzado en 1982, y vino con una copia de Donkey Kong, un popular juego de arcade desarrollado
por Nintendo.
1983 - 1985 - Nintendo entró en el negocio de las consolas como el licenciador japonés de la plataforma
Odyssey en la década de 1970, y los juegos desarrollados por Nintendo se han vendido en los Estados
Unidos para otras plataformas. Nintendo decidió desarrollar su propia consola, la Famicom / NES,
13
t
os
que se lanzó en Japón en 1983 y en América del Norte en 1985. La consola tenía gráficos avanzados y
menores costos. Fue un gran éxito, llegando a alcanzar el 90% del mercado en los Estados Unidos.
1983: solo seis años después del colapso de 1977, los juegos de consola amenazaban con colapsar
nuevamente en 1983. Desde un máximo de $ 43 mil millones en 1982, el mercado de consolas de
América del Norte se había derrumbado a solo $ 100 millones en 1985. El desplome fue impulsado por
rP
insostenible competencia entre demasiadas plataformas de hardware y un montón de juegos mal
hechos, en particular de desarrolladores externos de rápido crecimiento. A diferencia de 1977, el choque
de 1983 golpeó a la líder del mercado Atari.
1985 - El mercado de PC fragmentado comenzó a unificarse a lo largo de la década de 1980 con el

lanzamiento de Windows 1.0, el comienzo de la eventual dominación de Microsoft del mercado de
sistemas operativos para PC.
yo
1985 - 1989 - Testigo del éxito de Nintendo, el gigante arcade japonés Sega siguió a Nintendo al mercado
de consolas, con el lanzamiento del Master System de bajas b¡ventas en 1985, seguido por el Genesis en
1988/1989. Aunque no pudo destronar a Nintendo, el Genesis sería muy exitoso.
Aparece un juego de PC: el choque que sacudió los juegos de consola en 1983 salvó a la PC. A mediados
de la década de 1980, habían surgido varias sub-plataformas de PC que eran cada vez más asequibles
y accesibles para las familias, incluido el Commodore 64, lanzado en 1982. Los desarrolladores de
juegos a menudo aprovechaban la entrada del teclado y el mouse para crear juegos para la PC que No
op
funcionarian fácilmente en consolas.
Década de 1990
1990 - 1991: Nintendo lanza el Super Nintendo (SNES), un seguimiento del NES diseñado para
competir con el Sega Genesis.
tC
1993: Atari Jaguar vende menos de 250.000 unidades y la empresa sale de la fabricación de consolas.
1995 - Después de una asociación breve con Nintendo, Sony ingresa en la carrera de consolas con la
PlayStation original, un gran éxito debido a su enorme ecosistema de juegos (aprovechando la relación
existente de Sony con los desarrolladores) y la adopción del CD en lugar de cartuchos.
1996 - Nintendo sigue a la SNES con la Nintendo 64. A pesar de la superioridad técnica sobre la
PlayStation de 32 bits, no logra ganar terreno con los consumidores.
No
1999 - Sega sale del desarrollo de consolas para convertirse en un desarrollador externo. La decisión
siguió a dos ciclos de productos difíciles para la empresa. La Sega Saturn de 1995 fue superada por la
PlayStation, en parte debido a la sólida relación de Sony con diseñadores externos. Sega Dreamcast de
1998 se destacó por la inclusión de características avanzadas, como soporte de televisión de alta
definición y la funcionalidad en línea, que no eran prácticas para el mercado en ese momento.
Microsoft gana - A lo largo de la década de 1990, Microsoft estableció un dominio total en el sector de
las PC, con sistemas operativos diseñados por Microsoft en más del 80% de las PC para 1995. PC
Do
Gaming se convirtió en sinónimo de la plataforma Windows, dejando a los juegos en PC libres de las
disputas de las consolas de juegos. A medida que los hogares de compraban PC para una variedad de
usos domésticos, los juegos de computadores se volvió más costo eficientes.
14
t
os
Años 2000
2000 - Sony lanza la próxima generación de seguimiento de la PlayStation, la PS2. El impresionante

rendimiento gráfico, un extenso ecosistema de juegos (incluida la compatibilidad con versiones
anteriores de la PlayStation) y la lealtad a la marca llevó a la PS2 a vender más de 150 millones de
unidades y convertirse en la consola de mayor venta en la historia.
rP
2000 - Incluso cuando los observadores etiquetaban los juegos de PC que no podían competir, la década
de 2000 trajo una serie de grandes éxitos para la plataforma. Los Sims vendieron 16 millones de copias
y produjeron dos secuelas, en 2004 y 2009, que tuvieron un éxito similar.
2001 - No contento con su dominio del mercado de PC, Microsoft decidió ingresar al desarrollo de la
consola con la Xbox. Aunque no pudo superar a la PS2 con los consumidores, logró un éxito moderado,
impulsado en gran medida por los populares juegos de Halo exclusivos de Xbox.
yo
2004 - Los primeros Juegos de Rol en Línea Multijugador Masivo (MMORPG) surgieron en la década
de 1990, pero el género llegó a ser reconocido por World of Warcraft, un gran éxito para los juegos de
PC que había reclamado el 62% del mercado de MMORPG para el 2008.
2006 - Nintendo, recuperándose del desempeño mediocre del N64 y su oferta de 2001, el GameCube,
responde con una nueva vision del mercado de consolas. La Nintendo Wii combina un sistema de
control nuevo e intuitivo con juegos comercializados hacia demografía tradicionalmente desatendida.
op
Es un gran éxito.
II Ronda
2005 - 2006 - Sony y Microsoft se enfrentan de nuevo en el desarrollo de consolas. La Xbox360, lanzada
en 2005, y la PS3, lanzada en 2006, ofrecen gráficos mejorados y soporte multimedia avanzado, y
apuntan agresivamente al jugador de consola tradicional. La batalla no es concluyente.
tC
2010 III Ronda?
2011 - El desarrollador sueco Mojang lanza Minecraft, que se convierte en un gran éxito. El juego es
parte de una generación de nuevos juegos de pequeños desarrolladores independientes que se
enorgullecen de conceptos innovadores, a menudo combinados con gráficos "retro". El sector es
particularmente popular en PC, gracias a la naturaleza abierta de la plataforma.
No
2013 - En 2013, tanto Microsoft como Sony anunciaron sus intenciones de lanzar sus consolas de
próxima generación, la Xbox One y la PS4 respectivamente, a tiempo para la temporada de vacaciones
de 2013. Para competir con los avances en dispositivos de entrada (por ejemplo el Wii), introducen
nuevos dispositivos de entrada (Move y Kinect) para sus sistemas.
2012 - Oculus VR anuncia Oculus Rift, una pantalla alrededor de la cabeza que prometía integrar
finalmente las inmersiones de realidad virtual para videojuegos.
Crecimiento del Movil: la rápida proliferación de las plataformas de computación móvil en el período
prometió sacudir el mercado de los videojuegos. Nuevos jugadores, como Google y antiguos
Do
marginados como Apple, comenzaron a construir nuevos ecosistemas de contenido. Los juegos móviles
también fueron pioneros en los juegos gratuitos.
15
-16-
16
418-S02
t
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rP
yo
Ingresos por juegos nuevos de las principales empresas (1995–2013)
op
tC
Fuente: Compilado por los autores de información publica

No
Do Anexo 2
t
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Anexo 3 Selección de tendencias pioneras en video juegos
Juegos independientes ("Indie"): estos juegos se realizaron fuera de las principales compañías de
desarrollo y editoriales. Minecraft fue el ejemplo prototípico: comenzó como el proyecto personal del
programador sueco Markus "Notch" Persson, se convirtió en uno de los juegos de PC más vendidos de
todos los tiempos.
rP
Distribución digital (Internet): la compra y descarga en línea reemplazó a la distribución minorista
convencional. Estas plataformas dominaron rápidamente los juegos de PC, liderados por Valve Steam
y con otros servicios que a menudo llenaban nichos específicos del mercado, como GOG ("Good Old
Games"), que se especializaba en ofrecer videojuegos clásicos re-optimizados para funcionar en
máquinas modernas.
Juegos Gratuitos: Con la distribución digital, los juegos pueden ofrecerse sin cargo, y el desarrollador
yo
puede recuperar los costos a través de otros mecanismos, como contenido pago, dentro del juego,
premium (como nuevas etapas, avatares, herramientas, etc.). Muchos de estos juegos se volvieron
altamente rentables. De hecho, algunos juegos originalmente de pago para jugar se habían convertido
en juegos gratuitos. Un juego, Lord of the Rings Online, triplicó los ingresos después de hacer esta
transición, una tienda dentro del juego que compensa la pérdida de ingresos por adelantado.23
Actualizaciones frecuentes: Las secuelas de los juegos populares siempre han sido altamente rentables
para los fabricantes de juegos: en 2012, de juegos comprados en tiendas físicas, los 20 mejores juegos
op
para PC y los 20 mejores juegos de consola eran secuelas o estaban relacionados con propiedad
intelectual existente.24 No es de sorprender que los compradores más probables de un título de secuela
fueran los dueños del título anterior. Con la distribución digital, los fabricantes de juegos podrían
acercarse a estos posibles compradores. Incluso permitió a los fabricantes de juegos lanzar versiones
tempranas de juegos a esta comunidad, y luego lanzar actualizaciones. Por ejemplo, según el personal
de Valve, Valve había actualizado Team Fortress unas 800 veces.
tC
Móvil: la aparición de la informática móvil también afectó a la industria de los videojuegos. Permitió
a nuevos jugadores ingresar al mercado, con Apple y Google construyendo los principales ecosistemas
de software (iOS y Android, respectivamente). Los clientes de Apple, que una vez tuvieron que esperar
meses para que los alcanzaran los nuevos juegos de PC, se convirtieron en los primeros consumidores
en recibir el último juego móvil. En 2013, el crecimiento en estas plataformas parecía estar impulsando
el estancamiento en las ventas de PC, lo que tenía el potencial de impactar aún más el futuro de la
plataforma líder Microsoft.25
No
Nuevo hardware de entrada: en 2012, Oculus VR anunció el desarrollo de Oculus Rift, una pantalla
montada al rededor la cabeza que prometía llevar finalmente la inmersión en realidad virtual a los
videojuegos.26 En 2013 se lanzó una versión para desarrolladores, y el soporte de software fue
constante. En 2013, Oculus VR anunció planes para lanzar una versión comercial en un futuro próximo.
Junto con el cambio a la computación móvil, las nuevas tecnologías de hardware de entrada
demostraron cómo el hardware podría remodelar radicalmente el entorno de los videojuegos, al igual
que la creación de las primeras consolas 40 años antes.
Do
Fuente: Los autores
17
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Anexo 4 Tendencias de Juegos
rP
yo
op
tC
No
Do
Fuente: Entertainment Software Association, “Essential Facts About the Computer and Video Game
Industry,” Report (2013 Sales, Demographic, and Usage Data).
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Anexo 5 Ecosistema de Juegos de Sala con perfil
rP
yo
op
tC
Fuente: Los autores

No
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os
Notas Finales
1Entertainment Software Association, “Essential Facts about the Computer and Video Game Industry,”
Report (2013 Sales, Demographic, and Usage Data), www.theesa.com/facts/pdfs/ESA_EF_2013.pdf,
accessed October 14, 2013.
rP
2 Entertainment Software Association “Essential Facts About the Computer and Video Game Industry.”
3Valve Handbook for New Employees,
http://media.steampowered.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf, accessed October 14,
2013.
4Valve Handbook for New Employees. Valve borrowed the idea of “T-shaped” employees from the
former CEO of IDEO, Tim Brown. According to numerous sources (e.g., http://en.wikipedia.org/wiki/T-
yo
shaped_skills), the earliest use of the term “T-Shaped” to describe employees was by David Guest in his
article, “The hunt is on for the Renaissance Man of computing,” published in The Independent (London),
September 17, 1991.
5 http://www.nytimes.com/2012/09/09/technology/valve-a-video-game-maker-with-few-
rules.html?pagewanted=all&_r=0.
6 http://www.valvesoftware.com/awards.html; http://www.gamasutra.com/php-
bin/news_index.php?story=21319.
op
7 Valve Employee Handbook for New Employees.
8 http://mediaindustries1.wordpress.com/valve-and-counter-strike/valve-overview/.
9 Valve Handbook for New Employees.
tC
10 Valve Handbook for New Employees.

11 http://www.forbes.com/forbes/2011/0228/technology-gabe-newell-videogames-valve-online-
mayhem.html.
12 http://gamingbolt.com/valve-releases-pr-steam-userbase-doubles-in-2011-big-picture-mode-coming-
soon; and http://store.steampowered.com/search/#category1=998.
http://www.forbes.com/forbes/2011/0228/technology-gabe-newell-videogames-valve-online-
13
No
mayhem.html.
14While Portal was almost entirely a nonviolent puzzle game, there was a somewhat infamous segment in
the game where, in order to solve a particular puzzle (level 17), you were forced to sacrifice a non-human
companion character: the “companion cube,” a cube with hearts emblazoned on it. It was framed in-game
as a sad emotional moment, and the game’s antagonist later mocked you for doing it. It subsequently
became a popular aspect of marketing/merchandizing for the game and a well- known incident among
gamers. See, e.g., http://www.giantbomb.com/weighted-companion-cube/3005-22/.
15 http://www.gamespot.com/news/portal-2-steamworks-ps3-bound-in-2011-6265808.
Do
16 http://steamcommunity.com/workshop/about/?appid=765&section=faq.
17 http://steamcommunity.com/workshop/workshopsubmitinfo/.
18 http://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_Arts.
20
t
os
19http://www.edge-online.com/news/windows-8-sales-pass-60-million-but-industry-ill-feeling-endures-
as-gabe-newell- speaks-of-giant-sadness/.
20 http://kotaku.com/5929067/gabe-newell-wants-to-support-linux-because-windows-8-is-a-catastrophe.
21 http://store.steampowered.com/bigpicture/.
rP
22 http://www.forbes.com/sites/insertcoin/2012/09/10/today-valve-takes-over-your-living-room-with-
steams-big-picture/.
23 http://www.gamasutra.com/view/news/32322/Turbine_Lord_of_the_Rings_Online_Revenues_
Tripled_As_FreeToPlay_ Game.php.
24 Entertainment Software Association “Essential Facts about the Computer and Video Game Industry.”
yo
25 http://www.reuters.com/article/2012/09/07/intel-outlook-idUSL2E8K4F5520120907.
26 http://www.oculusvr.com/company/.
op
tC
No
Do
21

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