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Las 3 claves para el

empoderamiento
Libere el poder dentro de las personas para obtener
resultados asombrosos
Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolph
Berrett-Koehler , 1999

Las 3 claves para el empoderamiento revisan las tres claves discutidas en otro
libro de Blanchard, el empoderamiento toma más de un minuto. Estas tres claves
son: compartir información con todos, crear autonomía a través de los límites y
permitir que los equipos se conviertan en la jerarquía. Deben aplicarse a cada una
de las tres etapas del avance hacia el empoderamiento. Muchas de las acciones
sugeridas para la etapa inicial: "Comenzar y orientar el viaje", se repiten en las
discusiones de las otras etapas, "Cambio y desánimo" y "Adoptar y refinar el
empoderamiento". Los autores dicen que algunas áreas necesitan un enfoque
repetido para que los lectores puedan implementar el cambio. Lamentablemente,
esto es repetitivo. La característica más útil del libro es el Plan de Acción de
Empoderamiento, una lista clara y fácil de seguir de las acciones específicas que los
líderes pueden tomar en cada etapa del viaje hacia el
empoderamiento. getAbstract aconseja a los CEO y ejecutivos senior que recojan
este libro.
Ideas Clave
• El empoderamiento permite a los líderes utilizar las habilidades, el
conocimiento, la experiencia y la motivación de toda su fuerza laboral.
• Tanto los líderes como los miembros del equipo requieren un tremendo
cambio de pensamiento para que el empoderamiento funcione.
• Utilice el Liderazgo situacional II para adaptar su estilo de liderazgo al Nivel
de desarrollo de su empresa.
• Las tres claves para el empoderamiento son: compartir información con
todos, crear autonomía a través de los límites y dejar que los equipos se
conviertan en la jerarquía.
• Un viaje exitoso hacia el empoderamiento requiere la aplicación de las tres
claves en cada etapa de la transición.
• Las personas no pueden tomar buenas decisiones comerciales sin
información.
• Comparta información sobre pequeños éxitos para ayudar a las personas a
sentirse orgullosas de su trabajo. Elogie el progreso, no solo los resultados
finales.
• Los límites del empoderamiento guían las acciones y ayudan a las personas a
tomar medidas responsables.
• Un equipo empoderado es capaz de mucho más que un individuo
empoderado.
• Se necesita visión, fe y persistencia para abandonar la zona de confort de
una jerarquía y avanzar hacia lo desconocido del empoderamiento.

Resumen
Hacer el cambio al empoderamiento

Muchas razones que valen la pena impulsan el esfuerzo de cambiar al


empoderamiento. Sus clientes esperan alta calidad, precios bajos y un excelente
servicio. Debe gestionar estas presiones para obtener ganancias. La competencia
global y las nuevas tecnologías significan que lo que sobresalió el año pasado puede
ser simplemente ordinario este año. La fuerza laboral de hoy también es
diferente. El enorme potencial de crecimiento y desarrollo de los empleados se
combina con su impaciencia por controlar su propio destino. Para lograr que las
personas realicen sus mejores esfuerzos, se debe desarrollar la confianza entre los
miembros del equipo y los líderes.
"El empoderamiento es una 'tecnología' de vanguardia que proporciona tanto la
ventaja estratégica que buscan las empresas como la oportunidad que buscan las
personas".
La cultura del empoderamiento es difícil de crear. No hay vuelta atrás una vez que
comience. Poderosas fuerzas internas para el cambio exigirán que los líderes y
miembros del equipo adopten el poder (o busquen nuevos empleos).

Empoderamiento

Con el empoderamiento, los líderes pueden utilizar las habilidades, el


conocimiento, la experiencia y la motivación de toda su fuerza laboral. El
empoderamiento, que coloca altas expectativas en las personas, no es "gestión
blanda". Los miembros del equipo agradecen la responsabilidad adicional porque
pueden compartir el crecimiento, la propiedad y la
participación. Lamentablemente, no hay suficientes líderes que entiendan cómo
crear una cultura de empoderamiento. Darle a las personas responsabilidad y
autoridad es clave, pero ese no es todo el proceso. Por lo general, el conocimiento,
la experiencia y la motivación que tienen los empleados están muy
infrautilizados. Liberar este poder es la esencia del empoderamiento. No aceptaría
que su equipo funcione con una capacidad del 25 al 30 por ciento, entonces, ¿por
qué aceptarlo de su fuerza laboral? Los líderes pueden usar el empoderamiento
para ayudar a aumentar la capacidad de desempeño de las personas en cualquier
organización.

"Una empresa que espera ser efectiva a largo plazo debe desarrollar y adherirse a
una ideología central que explique explícitamente un conjunto de valores
centrales y un propósito".
Hacer que el empoderamiento funcione requiere un cambio tremendo en el
pensamiento de los líderes y miembros del equipo. Para que una organización y su
gente se empoderen, las actitudes, los comportamientos, las prácticas y los
métodos de relación deben cambiar.

Usando Liderazgo Situacional II

Situational Leadership II es un marco general que puede usar para aplicar las tres
claves para el empoderamiento. Se enfoca en el nivel de desarrollo de una persona
en una meta o tarea específica, medida por competencia y compromiso. El
conocimiento y la habilidad que una persona aporta a una meta o tarea es su
competencia. La dirección y el apoyo pueden desarrollar competencia con el
tiempo. La competencia también se puede obtener a través de la educación y la
formación.

"La única forma de desarrollar personas confiables es confiar".


El compromiso es una combinación de motivación y confianza en sí mismo, por lo
que la baja confianza o motivación indica una falta de compromiso. La atención, las
expresiones faciales positivas y los altos niveles de energía indican la
motivación. La confianza se ilustra por cuánto creen las personas en sus propias
habilidades para completar tareas. Tanto el compromiso como la competencia
fluctúan. Cuando se retrasen, varíe su estilo de liderazgo en una combinación de
comportamiento directivo y de apoyo.

"Es importante recordar que todo buen desempeño comienza con objetivos
claros".
Las conductas directivas desarrollan competencia. Incluyen enseñar a una persona
cómo se hace algo y proporcionar retroalimentación periódica. Los
comportamientos de apoyo desarrollan iniciativa y mejoran la actitud de una
persona hacia su trabajo. Elogiar, escuchar, alentar e involucrar a otros en la toma
de decisiones y la resolución de problemas son comportamientos de apoyo.

Estilo de liderazgo a juego

La idea básica de Liderazgo situacional II es hacer coincidir su estilo de liderazgo


con el nivel actual de competencia y compromiso de las personas. De esta manera,
obtienes su mejor rendimiento y desarrollas sus habilidades. Si la competencia es
baja, el líder u otro miembro del equipo debe proporcionar un comportamiento
directivo. A medida que aumenta la competencia, disminuye la necesidad de un
comportamiento directivo. Del mismo modo, si el compromiso está disminuyendo,
alguien debe proporcionar un comportamiento de apoyo. La necesidad de un
comportamiento de apoyo disminuye a medida que aumenta el nivel de
compromiso. Las personas que trabajan en nuevas tareas con poca experiencia
previa tienden a ser entusiastas y listas para aprender. Este es el Nivel de
Desarrollo 1: baja competencia, alto compromiso. En este nivel, las personas
necesitan un comportamiento directivo pero no un comportamiento de apoyo.

"Para obtener un buen trabajo en equipo, espere, mida y recompense".


No mucho después de que comienzan a empoderarse, las personas comúnmente
experimentan un período de desilusión. La tarea parece difícil o diferente. Estas
personas ahora tienen más competencia, pero el nivel aún no es muy alto. La
desilusión disminuye el compromiso. Este es el Nivel de Desarrollo 2: baja
competencia, bajo compromiso. Las personas aún necesitan un nivel bastante alto
de comportamiento directivo y, además, ahora necesitan un comportamiento de
apoyo.

"Los errores son oportunidades de aprendizaje".


A medida que continúa el viaje hacia el empoderamiento, las personas comienzan a
adquirir las habilidades necesarias. Aún así, la mayoría de las personas ahora
sienten dudas sobre sus habilidades. Este es el Nivel de Desarrollo 3: compromiso
variable y competencia moderada a alta. El comportamiento directivo se vuelve
menos necesario porque las habilidades son buenas. Aún así, se deben mantener
altos niveles de comportamiento de apoyo, ya que la duda y la falta de confianza
limitan la capacidad de usar esas habilidades con todo su potencial.

"Las actitudes, los comportamientos, las prácticas y las formas de relacionarse


deben cambiar para que una organización ... se empodere".
Con el tiempo y el apoyo adecuado, las personas se convertirán en miembros del
equipo autónomos y capacitados. Este es el Nivel de Desarrollo 4: alta competencia
y compromiso. Este es el destino del empoderamiento. El problema es que muchos
líderes tienen tanta prisa por llegar al Nivel 4 de Desarrollo que no pasan suficiente
tiempo trabajando en los Niveles 1 y 2. Si no pasa tiempo en estos niveles iniciales
de desarrollo, no puede alcanzar los posteriores. .

"La conclusión es que los equipos son más efectivos que los individuos en
situaciones complejas".
Tres claves para el empoderamiento

1. Comparta información con todos

2. Crear autonomía a través de los límites.

3. Deje que los equipos se conviertan en la jerarquía

Para un empoderamiento exitoso, aplique cada clave en cada etapa de la


transición. En la etapa inicial del viaje hacia el empoderamiento, "Comenzar y
orientar el viaje", las claves ayudan a generar confianza entre los líderes y los
miembros del equipo mientras les enseñan nuevas habilidades. En la etapa dos,
"Cambio y desánimo", las claves se centran menos en la enseñanza y más en apoyar
a quienes utilizan sus nuevas habilidades. En la tercera etapa, "Adoptando y
refinando el empoderamiento", los equipos se han vuelto relativamente
autosuficientes. Ahora, use las teclas para mantener la cultura de empoderamiento
de su empresa.

Clave para el empoderamiento # 1: compartir información

El intercambio de información es un primer paso crítico en el viaje hacia el


empoderamiento. Las personas no pueden tomar buenas decisiones comerciales
sin información. Las personas con información sienten la necesidad de correr el
riesgo de tomar decisiones comerciales. Compartir información ayuda a las
personas a comprender por qué el cambio y la mejora son necesarios para seguir
siendo competitivos. Tener información motiva a las personas a usar sus
conocimientos y experiencia para mejorar la empresa.

"A medida que su organización comience a avanzar hacia el empoderamiento, no


tenga miedo de 'atrapar a las personas haciendo algo bien'".
Asegúrese de que cualquier información que comparta cree una imagen realista de
la situación de la organización. Filtrar información disminuye la confianza y la
credibilidad. El suministro de información precisa proporciona ambos.

Educar a tu gente

Para utilizar la información de manera efectiva, las personas deben comprender


cómo la empresa genera dinero, cuáles son los gastos y cómo obtiene
ganancias. Para lograr esto, comparta el estado de resultados, el estado de
ganancias y pérdidas, las cifras operativas y el balance general. Proporcione
explicaciones significativas de estas figuras. Muestre a las personas cómo sus
trabajos están vinculados a estos resultados y cómo el rendimiento empoderado
puede tener un impacto positivo en los números. Compartir información sensible
desarrollará confianza e interés en la empresa. Al compartir información, incluya
algunos datos no financieros. Los miembros del equipo necesitan la misma
información que usan los líderes para tomar buenas decisiones comerciales.

¿Cuánto, qué tan pronto?

No tiene que compartir toda esta información de una vez, pero es importante
comenzar a compartir información importante de inmediato. Comience con los
conceptos básicos de costos e ingresos; pasar a información más
sensible. Comparta información que las personas pueden afectar directamente. Por
ejemplo, proporcione datos específicos del sitio en lugar de los números generales
de la compañía. Use el mismo sitio de datos que los líderes emplean para juzgar el
desempeño (desperdicio, horas extras y cantidades enviadas). Recuerde, cualquier
número que no divulgará a su gente es un número que no podrán impactar
activamente. Compartir información hace que su personal de primera línea rinda
cuentas por los resultados que afectan positivamente las cifras de
rendimiento. Comenzarán a sentir la misma responsabilidad que sienten los
líderes.

No castigue los errores

Establezca que las personas que toman medidas y cometen un error serán vistas
positivamente en su organización empoderada. No hay lugar para el castigo en la
primera etapa del cambio. Los aprendices castigados no aprenden la nueva
habilidad; en cambio, aprenden a evitar a la persona que los castigó tomando
menos riesgos. Los errores ayudan a las personas a aprender a fortalecerse.

Cuando el desánimo se establece

Cuando las personas comienzan a sentirse desilusionadas y la novedad del


empoderamiento desaparece, sigue compartiendo información. Compartir
información sobre pequeños éxitos a lo largo del viaje ayuda a generar
orgullo. Elogie el progreso, no solo los resultados finales. Cuando las personas
reciben reconocimiento por sus esfuerzos para obtener poder, les es más fácil
mantener el rumbo. Incluso debería alabar sus errores, si los miembros del equipo
pueden aprender de ellos.

"El intercambio de información prepara el escenario para el cambio, mientras


que los límites proporcionan el marco para actuar con autonomía".
Durante la etapa inicial, los líderes comparten una gran cantidad de información
con los miembros del equipo. En esta etapa, también es importante permitir que
los miembros del equipo compartan información con los líderes. Espera preguntas
difíciles. Cuando las personas comienzan a hacer preguntas difíciles sobre por qué
su empresa no cumple con los objetivos de rendimiento, piensan como
líderes. Responda a esto compartiendo información aún más sensible. Cuanto más
le digas a la gente, más podrán ayudarte.

Una vez que el empoderamiento se afianza

En este punto del proceso de empoderamiento, los equipos están comenzando a


usar la información compartida de manera efectiva. La confianza se vuelve
importante. Los equipos querrán información aún más sensible para continuar
tomando buenas decisiones comerciales. Si la información puede ser perjudicial en
manos de la competencia, explíqueles a los miembros del equipo y confíen en ellos
para protegerla con tanto cuidado como los líderes superiores. No permita que la
percepción de que no confía en ellos descarrile sus esfuerzos de empoderamiento.

Clave para el empoderamiento # 2: Crear autonomía a través de límites

Los límites del empoderamiento aclaran el rango de acciones y decisiones de las


personas. Estos límites guían las acciones y ayudan a las personas a ser
responsables. Su gente debe comprender que no tomarán todas las decisiones para
la empresa, especialmente al principio. Aclarar esto por adelantado protege la
confianza que el intercambio de información ha creado y evita el dolor y los
sentimientos traicionados cuando las personas luego se enteran de que no
participarán en todas las decisiones clave.

"Es vital trabajar con los equipos para proporcionar claridad de dirección y
apoyo a sus acciones para que el poder de la actitud 'Quiero' se reavive y se
mantenga".
Las dos categorías de decisiones son estratégicas y operativas. Deje en claro que la
alta gerencia aún tomará todas las decisiones estratégicas. Los miembros del
equipo tomarán decisiones operativas. Inicialmente, se centrarán en decisiones
menos complejas, pero gradualmente los problemas que decidan se volverán más
profundos y complicados. Explica los negocios de tu empresa. Dé a los empleados
una idea del propósito de la compañía además de obtener ganancias. Esto ayuda a
las personas a comprender la importancia y el significado de su trabajo y les
proporciona un límite crítico para guiar sus acciones diarias.
Metas de desempeño

Establezca objetivos de rendimiento a través de la discusión colaborativa. La


viabilidad de un objetivo se puede medir con cinco preguntas que muestran si el
objetivo es "INTELIGENTE". Pregunte si el objetivo es:

• S = Específico: ¿Qué voy a hacer exactamente?


• M = Motivacional: ¿Qué hay para mí?
• A = Alcanzable: ¿Puedo esperar razonablemente lograrlo?
• R = Relevante: ¿Por qué estoy haciendo esto?
• T = Rastreable: ¿Cómo evaluaré el progreso continuo?

Para desarrollar la habilidad y la confianza en la toma de decisiones, defina


decisiones pequeñas, pero importantes, que pueden tomar las personas en las
primeras etapas del empoderamiento. Si la gente se desanima, ofrezca dirección
continua y apoyo adicional. Dales más responsabilidad ampliando los límites de la
autonomía. Esto aborda directamente las preocupaciones de que los miembros del
equipo no pueden o no tendrán poder. Muestra que los líderes son sinceros y no
temen a los empleados empoderados.

Clave para el empoderamiento # 3: los equipos se convierten en la


jerarquía

Un equipo empoderado es capaz de mucho más que un individuo


empoderado. Inicialmente, los equipos recién habilitados lograrán solo un éxito
limitado. Aunque los equipos alcanzarán cierto éxito, pueden volverse
verdaderamente efectivos solo después de haberse desarrollado a través de las
etapas de Orientación e Insatisfacción. Si hace tiempo para el entrenamiento y la
práctica, y no espera resultados inmediatos, sus equipos se convertirán en
poderosas fuentes de dirección y apoyo. La capacitación ayuda a las personas a
desaprender las habilidades que usaban en antiguas organizaciones jerárquicas de
arriba hacia abajo. Enséñeles nuevas habilidades orientadas al equipo, incluida la
comunicación, la toma de decisiones por consenso y la realización de reuniones de
equipo.

Una vez que construya una base de confianza compartiendo información,


desarrolle equipos autodirigidos para reemplazar la jerarquía. Finalmente, sus
equipos se encargarán de muchas actividades de gestión, incluidas entrevistas y
contrataciones; evaluación de actuaciones; y preparación y seguimiento de
presupuestos.
Sobre los autores
Ken Blanchard , Ph.D., es un autor de éxito de ventas, orador y consultor de
negocios. Es coautor del libro clásico, The One Minute Manager . Sus compañías,
Blanchard Solutions y Blanchard Training and Development Inc., han trabajado
con muchas compañías Fortune 500 y empresas empresariales de rápido
crecimiento.

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