Copia de Undiad 1 - 6

CULTURA EMPRESARIAL
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UNIDAD 1 SISTEMAS DE NEGOCIOS Y NIVELES DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION
Hoy en da la industria y la tecnologa van de la mano, por tal motivo el ser humano debe ser capaz de apoyar e impulsar a empresas de servicios o productos, de calidad, para as brindar al usuario, un mejor servicio En la nueva cultura empresarial todo comercio de cualquier magnitud pequea o mediana empresa debe de ser planeado, para as brindar productos de calidad, redituar el monto invertido y con esto generar ms empleo, para una mejor economa Este material bsicamente muestra las bases necesarias que cualquier emprendedor debe tomar en cuenta, para la creacin de un negocio de cualquier ndole, en la actualidad la mayora de las personas, no planea las cosas, las realiza sin importar cual ser su efecto y si dar los resultados esperados, es por ello que algunos negocios, no son redituables, o no funcionaron como se esperaba, debido a una mala planeacin Para poder crear una empresa o negocio, primero se debe preguntar, que es lo que quiere vender o que servicios va ofrecer, cual es la meta a la que quiere llegar , cul ser el mercado principal en el que participara y principalmente las condiciones financieras con las que se cuenta para alcanzar el objetivo La cultura empresarial le brindar las herramientas necesarias para crear un plan de negocios, el cual le ayudara a buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto La verdadera fuente de riqueza de una sociedad moderna no es precisamente el nivel de su productividad, ni su producto interno bruto, ni sus bienes tangibles, sino la inteligencia creativa de su gente Entonces, fomentar la modelacin de un mundo en donde exista un nuevo espritu por emprender es la tarea.
Elaborado por: Alfredo Corona Snchez.
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El contenido que se muestra, esta basado de acuerdo el temario oficial de la asignatura CULTURA EMPRESARIAL, el cual se encuentra dividido por VI captulos
En el captulo I, titulado Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los
sistemas en las organizaciones Se enfatiza como realizar un plan de negocios, para obtener un xito empresarial. En el captulo II, titulado Cultura corporativa de calidad Le brindara una idea clara de cmo formar y fomentar una cultura corporativa de calidad en su negocio. En el captulo III, titulado Estrategias de cambio, encontrara las bases necesarias para crear e implementar estrategias de cambio en el negocio, si es necesario En el captulo IV, titulado Planeacin estratgica, le brindara una idea ms clara de cmo planear las cosas, para despus realizarlas y obtener as mejores resultados En el captulo, titulado Legislacin informtica, le dar a conocer como se encuentra estructurado el marco jurdico del pas, adems de que aprender, en que consisten los derechos de autor de la informacin digital entre otros En el captulo IV, titulado Auditoria de la calidad. Enfatiza en que consiste, la auditoria informtica, cuales son los procedimientos, tcnicas y herramientas para realizarla y adems conocer los organismos regulatorios de la misma.
1.1 .- CONSEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO Es el que proporciona soporte a los procesos y que abarca las actividades clave de la empresa que estn respaldados por los sistemas de informacin. El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario prudente, independientemente de la magnitud del negocio. Un plan de negocio bien desarrollado debe sealar el porqu el concepto del negocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del mercado externo y de las capacidades nicas de la empresa. Concepto de un plan de negocio segn Robert Mauret: Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin del negocio, y consideraciones financieras.
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Propsito de un plan de negocios. El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin de un plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser til para: a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, nacional o internacionalmente con xito, sus productos o servicios. Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menos fuentes de financiamiento si lo exigiran, como:

Bancos. Socios corporativos en una alianza estratgica. Los socios privados. Los inversionistas de capital de riesgo.
Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios por escrito, serian:
Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.
Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da ms valor a los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera. b) Servir como una gua operativa del negocio. Dado que permite que el empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamente estableci y sobre todo le permite tener una total cohesin con todas las reas de la empresa. Prcticamente se convierte en una herramienta ms de trabajo (un ejemplo podra ser para una materia el plan de estudios). c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye una relacin de posibles proveedores que lo surtirn de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir lneas de crdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito, promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en el mercado (mercadotecnia).
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d) Facilitar el desarrollo de una relacin estrecha de trabajo con sus socios. Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario busca personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tiene nada slido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, as pues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea esta bien planeada y de que las oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y descritas con claridad tendr mayores oportunidades para l y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos. Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser:
Deben ser realistas. Debe ser persuasivo. Debe ser conservador.
1.2.- ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS Un plan de negocios tpico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve para un propsito especial. A continuacin se enumeran y definen cada uno de los elementos. 1.- Resumen ejecutivo.- Es la introduccin al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas ocasiones , esta es la nica seccin del plan de negocios que un inversionista lee, por tal razn, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debera enfocarse en captar el inters del inversionista. Debe ser breve (1 a 2 pginas). Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como gua durante la preparacin del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha concluido el plan de negocios, entonces se proceder a revisar y actualizar el resumen ejecutivo. 2.- Descripcin del negocio.- El objetivo de esta seccin, es proporcionar un panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean ofrecer. Debe definirse la misin y visin de la empresa, deben establecerse las ventajas competitivas. 3.- Anlisis de mercado.- Este describe el tamao y crecimiento potencial del mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.
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4.- Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta seccin los antecedentes, las capacidades y habilidades, logros, los xitos obtenidos de los directivos y ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar que exista la oferta y demanda de todo tipo de mano de obra para echar a andar el proyecto. 5.- Operaciones.- Esta es la parte ms larga y detallada. Esta seccin describe las estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo. 6.-Riesgos crticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta seccin porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos potenciales que el plan presenta y que esto disminuir las posibilidades de conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un anlisis completo de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los posibles riesgos. 7.- Proyecciones financieras.- El objetivo de este apartado es convencer al lector que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aqu se establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo. 8.- Apndice.- Aqu se incluye toda la informacin que sirve para respaldar lo que se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crdito con proveedores, cartas de intencin de compra de clientes, estudios de mercado, patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc. 1.3 AREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO 1.3.1.-Resumen ejecutivo El propsito de esta seccin del plan de negocios es captar el inters del lector, de tal manera que quiera saber ms del proyecto. Esta comprobado que la mayor parte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir en forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta seccin es la primera y a veces la nica parte del plan de negocios que ser leda. Esta seccin deber cubrir los siguientes tpicos en no ms de 1 a 3 pginas:
Perfil de la empresa. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.
Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamao y tendencias de crecimiento de estos mercados. Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.
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Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,
ingresos, etc.). Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I. (retorno de la inversin) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna de retorno) proyecto. Perfil de la empresa.
Cul es el propsito del negocio? Debe ser una declaracin concisa
describiendo en que consiste el negocio.

En unas breves lneas, establecer los elementos clave de la historia de la
empresa, incluyendo fecha de fundacin y la etapa de desarrollo en que se encuentra (etapa de investigacin y desarrollo, operaciones inciales, expansin, crecimiento rpido, operaciones estables, etc.). Cul es la constitucin legal actual o propuesta de la empresa?, por ejemplo sociedad annima de capital variable, persona fsica con actividad empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa, asociacin civil, etc. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas.
Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara
a los ya existentes en otras compaas.

Qu ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es
decir, que lo hace nico, enfatizar si tiene patentes. ?

Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.
Identificar los mercados meta.

Definir el mercado meta. En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el
rea geogrfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional. Cules factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo, religin, gustos, preferencias, ingresos, etc.? Tamao y tendencia de crecimiento de estos mercados.

Qu mercados meta va a buscar en cada rea? Cul es el valor monetario del mercado potencial? Cul es la tasa de crecimiento de estos mercados? Cules son las tasas de crecimiento estimadas a futuro? Qu factores pueden influir en este crecimiento? Qu tan saturados estn los mercados meta?
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Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.

Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripcin
del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en negocios. Requerimientos financieros y proyecciones clave.
Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos,
egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 aos como mnimo. Cmo ha sido financiada la empresa hasta el da de hoy? Presente un esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los nuevos socios, la deuda contrada con instituciones financieras e inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos. Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa. Propuesta de utilizacin de fondos.
Como sern utilizados estos fondos? En investigacin y desarrollo, buscar
mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de dividendos socios, etc. Estrategia de salida para los inversionistas.
Cmo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como:
volverse empresa pblica, lanzar una emisin de acciones, vender la empresa a terceros, fusionarse con otra empresa. Indicar la posible fecha de que esto suceda. Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversin. 1.3.2 Descripcin del negocio. Esta seccin incluye lo siguiente:

Misin del negocio. Antecedentes del negocio a la fecha. Organizacin legal del negocio. Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. Descripcin del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja competitiva que se prevea). Desarrollo e investigacin de productos. La misin del negocio debe describir la razn o propsito de existencia de la compaa, debe proporcionar un sentido comn de direccin y puede ser utilizado como base para establecer metas especificas y desarrollar tcticas y estrategias competitivas. Esta debera ocupar no ms de un prrafo.
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Si la empresa ya existe, el empresario debera presentar una descripcin histrica de los hechos que llevaron a la formacin de la compaa. Si la empresa no ha sido creada todava, entonces el empresario debera describir los eventos que lo llevaron a desarrollar la idea del negocio. Se debe incluir una descripcin de la forma de organizacin legal actual o propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta. Tambin es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta seleccionado y una descripcin detallada del producto o servicio existente o propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna ventaja competitiva que permitir atraer y retener a un nmero considerable de consumidores del mercado meta. Misin del negocio. Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misin del negocio.

Bajo que premisas la empresa planea competir? Qu estamos tratando de proveer al cliente? Cul es el propsito primario de la empresa? Cul es la direccin de largo plazo de la empresa? Qu hay de nico y novedoso en el producto/servicio y que problemas resuelve?
Historia del negocio o de la idea.

Cules fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a
iniciar su negocio?estos factores siguen siendo relevantes al da de hoy? Cunto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?. Proporcionar en forma sinttica la historia de las operaciones de la empresa desde su inicio. Qu mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual ha sido el comportamiento financiero a la fecha? Qu eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer. Si la empresa esta todava a nivel del proyecto, describir los eventos que llevaron a desarrollar la idea del negocio. Sealar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto, desarrollo de prototipos, reacciones inciales de los consumidores, identificacin de socios para establecer una alianza estratgica.
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Forma de organizacin.
Cmo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los
propietarios y para los inversionistas (sociedad annima, sociedad de responsabilidad limitada, persona fsica con actividad empresarial). Qu beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta. Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas. Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.
Cul es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta? Muestre un calendario de eventos crticos que debern llevarse a cabo
antes y despus de iniciar operaciones. Descripcin del producto/servicio.

Qu
necesidad o deseo satisface el producto/servicio? es un producto/servicio de lujo o primera necesidad? este producto/servicio resuelve un problema o presenta una oportunidad? Cules son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?, por ejemplo, costo, diseo, calidad, etc. Cmo mantendr estas ventajas competitivas en el fututo? Tiene el producto un ciclo de vida limitado? Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si es as, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la entrada del producto al mercado. Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga que proporcionar? Y si es as, Qu efecto tendrn en los ingresos/costos de la empresa? Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con patentes, marcas registradas, o derechos de autor? cual es el status de estas? Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado meta? El producto/servicio ha sido revisado por algn consultor independiente, alguna publicacin, o alguna otra agencia externa? Cules fueron los resultados de estas evaluaciones? Desarrollo e investigacin del producto. Requiere el producto modificaciones de diseo para ser aceptado en el mercado? Esta listo el producto para iniciar la produccin? Si no es as, en que etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel prototipo, pequea produccin, plena produccin, etc. Si el producto no esta listo aun para produccin, Cul es el estado de investigacin y desarrollo en que se encuentra? Cunto tiempo se llevara para tener listo el producto para su comercializacin?
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Si el producto ya esta listo para ser comercializado, esta usted trabajando
para mejorarlo? Cunto se requiere en dinero, personal y facilidades de produccin para apoyar este esfuerzo? Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado? 1.3.3 Anlisis del mercado. El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y lucrativa para justificar la inversin. Para ello se requiere lo siguiente:
Descripcin de las tendencias de la industria. Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el
mercado. Mercados meta. Investigacin de mercado. Competencia. El empresario puede conseguir informacin acerca de las industrias y de los nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cmaras empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc. El objetivo de la investigacin de mercado es probar a los inversionistas de que existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio. Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia, tambin hay que reconocer las barreras o obstculos existentes para entrar en el mercado y todo aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir nuestro producto o servicio. Descripcin de la industria en el mercado meta.
Cul es el tamao del mercado actual o potencial?, valorado en unidades,
en pesos, localizacin geogrfica, tendencias de la industria, factores estacionales, patrones de venta, etc. Cules son los desarrollos fundamentales en este mercado y como afectan la demanda? Cules son las fuerzas que estn influenciando el crecimiento en el mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones econmicas, acuerdos polticos, desarrollos tecnolgicos, etc. Cmo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado meta, las innovaciones tecnolgicas?, `por ejemplo mejor tecnologa de la competencia, productos sustitutos. Cules son los atributos de nuestro producto/servicio ms valorados por nuestros clientes en el mercado meta? cambiaran estos y que tan rpido?
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Qu factores influencian estos cambios? Cmo afectara esto la demanda? Mercados meta
Cul es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros
esfuerzos?
Qu tantos segmentos de mercados diferentes estar la empresa tratando
de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado industrial o gubernamental. Cmo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel de ingresos, estilos de vida, densidad de poblacin, etc. Definir el mercado meta en trminos de rea geogrfica y caractersticas relevantes de los usuarios relevantes. Qu porcentaje del mercado espera capturar con su producto? Cmo lo lograr? Existen tendencias econmicas, sociales, o de otro tipo que pueden afectar este mercado? si es as, Cul podr ser el impacto si continan esas tendencias?
Investigacin del mercado.

Qu tipo de investigacin se realizo para sustentar la existencia y
viabilidad del mercado? La investigacin del mercado esta diseada para demostrar que los consumidores estn interesados en su producto y que hay un nmero suficiente de ellos para sostener su negocio. Describa las fuentes utilizadas, la metodologa y los resultados obtenidos para sustentar el tamao y la base de sus consumidores actuales y potenciales. Describa el tamao de la poblacin muestreada, la naturaleza del cuestionario y los procedimientos de recoleccin de datos. La competencia.
Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promocin,
ventas personales, innovaciones, y/o franquicias? Cules son los competidores directos por producto y mercado geogrfico? Cules son las fortalezas y debilidades? Enumere a sus principales competidores y sus caractersticas ms importantes: precio, localizacin, calidad, servicio, rapidez, etc. 1.3.4 Cuerpo directivo. Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito. Para lograr esta credibilidad se requiere de:
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Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de
los miembros del cuerpo directivo. Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administracin, asesores externos, etc. Socios en algn tipo de alianza estratgica. Participacin accionara.
1.3.5 Operaciones Esta seccin deber proporcionar un panorama de la estrategia que se seguir para penetrar y establecer una relacin de largo plazo en el mercado seleccionado. Aqu el objetivo es formular la implementacin de un plan cohesivo y viable. Esta seccin tambin ayudara al empresario a enfocarse en los costos ms relevantes asociados a la implementacin de un plan. El empresario deber tener presente que debe incluir los supuestos hechos en esta seccin dentro de los supuestos hechos en la seccin financiera del plan. Dependiendo del tipo de negocio, el empresario deber tratar los siguientes temas:

Consideraciones. Estrategia de mercado (o de comercializacin). Plan de produccin. Personal. Aceptacin de los clientes o consumidores.
Consideraciones. Actividades de desarrollo del mercado

Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o
abrir nuevos mercados para sus productos? Quin preparar los folletos de publicidad y ventas para uso en los mercados? Quin promover su producto en ferias y misiones comerciales? Cmo seleccionar a sus distribuidores? Quin lo asesorar en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados? Quin entrenar a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto? Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes? Quin dar el servicio a clientes despus de la venta?
Transporte
Quin lo asesorar con respecto a los aspectos de empaque y embalaje? Qu consideraciones sobre prcticas de transporte deber usted de
considerar?
Quin ser responsable de la distribucin fsica del producto a los
compradores?
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Se encargar su agente de consolidar su carga con productos de otras
empresas para disminuir costos de fletes? Sus representantes intentaran consolidar rdenes de compra de varios clientes? Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern incluidas en la lnea de producto-servicio. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participacin en el mercado meta. Promocin
Qu posicin ocupa en los canales de distribucin de su mercado meta,
su principal cliente?
Cules son los elementos clave de su mensaje promocional que usted
desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta calidad, bajo costo, seleccin amplia de productos, compromiso con el cliente, etc.) Cunto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado meta? Est usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de promocin en el mercado meta? Si no est vendiendo directamente al consumidor final, utilizar una estrategia de promocin de empuje, o una de arrastre para generar demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de arrastre est dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor, quien a su vez se ver obligado a manejar (representar) su producto. Cmo lograr que se enteren los distribuidores de su producto? Qu los motivar a promover su uso hacia el consumidor final? Ha desarrollado catlogos promocionales que demuestren las caractersticas nicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya copias en el apndice.
Estrategia de mercado (o de comercializacin) Producto

Necesitar la empresa efectuar cambios en el diseo del producto o del
empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es as cul es la naturaleza de esos cambios y cmo ayudarn los mismo para hacer el producto o servicio ms atractivo a los consumidores del mercado meta? Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern incluidas en la lnea de producto-servicio.
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Cules son las caractersticas nicas del producto-servicio y qu beneficio
proporcionan? Una caracterstica del producto es usualmente incorporada al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una caracterstica del mismo. En qu etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre ms cerca est de ser terminado, ser considerado como menos riesgoso, por los inversionistas. La situacin ideal es cuando no se requieren cambios en la versin domstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la conveniencia de mantener el diseo domstico del producto no debera de subestimar la importancia de ofrecer la versin adecuada para el mercado especfico seleccionado. Cmo ser empacado el producto? Precio
Cul es su estrategia de precios? Utilizar un enfoque de penetracin en
el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar rpidamente. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participacin en el mercado meta? Cmo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el mercado meta? Cul es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es diferente por qu? Cul es el margen del producto sobre su costo? Qu porcentaje de sus costos son fijos vs. Variables? Qu porcentaje de sus costos estn asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribucin en el mercado meta? Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios? Despus de considerar todos esos costos puede an as ganar una utilidad razonable la empresa?
Consideraciones sobre el producto/servicio Produccin

Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para
satisfacer las necesidades de su mercado meta. Localizacin

Cul es la localizacin actual o planeada de su empresa en el mercado
domstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en sus puntos de distribucin?
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Establecer algn tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si
es as qu clase de facilidades mantendr? cmo ha seleccionado su localizacin y cules son los costos esperados? Basado en las proyecciones de ventas, requerir espacio adicional? si es as, Cules son sus planes para ampliar su capacidad? Personal Qu personal adicional necesitar para apoyar las operaciones? Qu habilidades debern tener estos individuos? cmo los atraer, los reclutar y los retendr? Cunto les pagar?
Tratar de contratar personal en su mercado meta? cmo lo atraer, lo
reclutar y lo retendr? cunto le pagar?

Cmo ser organizada e integrada la operacin internacional dentro de la
estructura actual?
Cundo sern contratados y en qu orden, los ejecutivos y el personal de
apoyo?
Qu efecto tendrn sus operaciones en los requerimientos del personal? Utilizar mano de obra calificada o sin calificar? El uso de mano de obra, implicar el involucramiento de un sindicato? si
es as, describa el status de los contratos con el sindicato.

Qu provisiones se harn para contratar y entrenar al personal? Cmo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?
Servicios a clientes o consumidores

Qu clase de servicio y garanta ser ofrecido a sus clientes y cmo
planea la empresa otorgar estos servicios? qu acceso tendrn a la empresa? cmo obtendrn dicho acceso? Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es as quin lo proporcionar? Requerir el producto un servicio permanente de reparaciones, mantenimiento, etc.? qu arreglos har usted para ofrecer estos servicios a sus clientes? Cunto costarn estos servicios? Cul ser su poltica de devoluciones? Futuros planes de investigacin y desarrollo
Qu clase de investigacin realizar la empresa para conocer las
oportunidades futuras del mercado y del producto? Se enfrascar la empresa en investigacin y desarrollo de nuevos productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el producto actual? Mencione los futuros esfuerzos de investigacin y desarrollo para sus productos. Incluya las necesidades de investigacin y desarrollo
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adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal, etc. Qu efecto tendrn estos nuevos productos-servicios en los ingresos futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos para los siguientes cinco aos. Cules son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos productos-servicios? cmo sern obtenidos estos recursos adicionales? 1.3.6 Riesgos crticos. En esta seccin el empresario deber identificar los problemas potenciales que pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando incursionar en el mercado. Es decir, que existen riesgos asociados a la persecucin de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros
Riesgos internos:
Cules son las reas vulnerables ms crticas dentro de la empresa?, por
ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc. existen directivos, tcnicos, personal que afectaran gravemente a la empresa si se marcharan? tiene la empresa la habilidad tcnica y los recursos para incrementar la produccin rpidamente en respuesta a un crecimiento rpido en las ventas? Qu suceder si se presenta un retraso en el desarrollo del producto? Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de la empresa? Qu sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario? Qu sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?
Riesgos externos:
existen
riesgos potenciales de cambios en las regulaciones gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o ventas? Cmo considerara la relacin de su empresa con el gobierno? Si su producto requiere licencia, Cul es la probabilidad de que existan retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia? existen factores en la economa de su localidad que puedan afectar adversamente los costos o ventas? Cmo resolvera ese problema?
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existen factores en la economa de su mercado meta que puedan afectar
adversamente sus costos o ventas? Cmo resolvera este problema? Cul es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no acepten su producto por razones de diferencias culturales? Qu hara la empresa para cambiar esa situacin? Cul es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnolgicas que obsoleticen tu producto no servicio? existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su empresa? existe una buena infraestructura de distribucin y transporte en su localidad?, Cmo solucionara este problema?
Planes de contingencia
Cules
son los riesgos internos y externos que tienen mayores posibilidades de ocurrir? Cules son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos y externos? Provisiones de seguro
Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los
costos asociados a las plizas de seguro esenciales tales como responsabilidad civil, incendios, huracn, inundaciones, etc.? 1.3.7 Proyecciones financieras. El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario deber ser capaz de expresar en trminos cuantitativos las proyecciones financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignacin de recursos. Esta seccin deber incluir lo siguiente:
Datos financieros histricos. Desglose mensual de los
estados financieros del primer ao de
operaciones.
Anlisis de punto de equilibrio. Razones financieras. Estructura de capital.
Informacin financiera histrica.

Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por
algn tiempo, por tanto podra presentarlos ingresos que ha obtenido durante ese tiempo (mnimo un ao) y de esa forma conocer las tendencias
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en las ventas. Si la empresa todava esta iniciando operaciones deber intentar conocer los datos histricos de la competencia. Estados financieros del primer ao (de mes en mes).
Balance general inicial. Estado de prdidas y ganancias inicial. Se deber integrar un pronstico o proyeccin de las utilidades de cada
mes para el primer ao.

Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas. Debe hacer un listado de los gastos de operacin que pudiera surgir
durante la operacin de su empresa.

Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir
durante la operacin de su empresa.

Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez
iniciadas las operaciones. Anlisis del punto de equilibrio.

Cul sera el volumen de ventas que su empresa deber obtener para
lograr el punto de equilibrio? Para ello deber conocer cul es el valor de sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el punto de equilibrio. Razones financieras.
Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la
capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En este plan de negocios nicamente se calculan las razones financieras bsicas. Estructura de capital. 1) Financiamiento bancario.
De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda? Qu tasa de inters pagara por la deuda?
2) Inversionistas privados.
De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo espera que el inversionista mantendr sus fondos en el
negocio antes de vender su parte y salirse?
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1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.
a) Acerca del producto o servicio:

El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovacin que
lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el mercado? Conoce la forma de fabricarlo? Sabe cunto costar fabricarlo? Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? En cunto tiempo calcula que este producto quedar tecnolgicamente obsoleto? Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirn a los actuales?
b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.

Quines seran sus clientes? Quin ser su competencia? Qu ventajas y qu inconvenientes
tendr su empresa ante sus competidores? Ha pensado como har llegar su producto o servicio hasta sus clientes? Ha pensado cmo fijar los precios de venta? Qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros aos de funcionamiento de la empresa? Cmo dar a conocer su producto o servicio?
c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.

Qu criterios ha seguido para escoger la ubicacin de la empresa? Conoce cules sern los gastos de adecuacin que requerir
la localizacin de la empresa? Ha estudiado cuntas fases o pasos componen el proceso de produccin que deber seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? Fabricar o subcontratar? Cul es el nivel tecnolgico de su proceso de produccin? Conoce los gastos fijos de adquisicin y mantenimiento de la maquinaria, utensilios, locales, transportes? Quines sern sus proveedores? Qu crdito le darn sus proveedores? Cuntas personas necesitar y qu caractersticas habrn de tener?
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d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

Conoce cunto dinero necesita para crear su empresa? Con cunto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?
1.5 PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO A continuacin mostraremos un ejemplo de un plan de negocios. "GENIUS - no acepte menos!" Resumen ejecutivo.
El propsito de este plan de negocio es para apoyar la peticin de un prstamo bancario de $50,000 por cinco aos para comprar equipo y bienes como parte del financiamiento para el comienzo de la industria GENIUS. El propietario del negocio ser Reyna vila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo nmero 54 Mtz. De la torre ver. El propietario proveer un mnimo de $25,000. El negocio ofrecer pintura profesional de calidad, reparacin de pisos, pulido de arena, reparacin de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura a prueba de agua edificios y comercios. Basado en el anlisis financiero y competitivo presentado en este plan, GENIUS ser exitoso. Se anticipa que GENIUS se establecer firmemente en el rea de Mtz. De la torre en los dos primeros aos y ser conocido en toda la regin Central en cinco aos. GENIUS, y su reputacin de servicio rpido y nicamente productos de calidad, ms su eslogan, "GENIUS - no acepte menos!" proveer un sello distintivo de competencia. El propietario Reyna vila, ha fundado dos muy exitosos negocios de contratista en el rea central del puerto. El propietario tiene una licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidad veracruzana. Descripcin del negocio. GENIUS ser un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura que servir a Mtz. de torre. GENIUS ser localizado en el espacio arrendado en av. 5 de mayo, nmero 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar las operaciones el 1 de Abril del ao 2008. Reyna vila ser duea del negocio GENIUS como el nico propietario. Reyna vila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamente diez aos. Adicionalmente, Reyna vila tiene experiencia en la fundacin y operacin de negocios inciales. Reyna vila ha fundado dos muy exitosos negocios contratistas en el rea central del puerto, cada uno ha acabado sin ganancias ni prdidas despus de cuatro y seis meses.
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En su primer negocio de aventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirti en uno de los nombres ms reconocidos en pintura comercial en la regin veracruzana. GENIUS ofrecer un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas, comerciales, e industriales. Debido al continuo crecimiento en la poblacin y construccin en el rea, GENIUS ser sumamente exitoso y continuara desarrollndose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con una organizacion formada por tres empleados. El xito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigaciones extensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construccin en el rea central. Esta tendencia y la limitada competencia en la regin ofrecen un futuro prometedor para GENIUS.
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UNIDAD 2
FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA Cultura corporativa de calidad. Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura empresarial:

Identificar que tipo de cultura se requiere en la organizacin. Determinar si ya existe una cultura y establecerla. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad.
2.1.- Fundamentos de la cultura corporativa. A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde sus orgenes.
1.- Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la
organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2.- Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.- Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.- Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. 5.- Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin
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producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia. 6.- Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida. As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos. La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:
La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o
informal entre las culturas. Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. 2.2.- FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA. Adaptacin. Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.
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La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Cohesin. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio producto del aprendizaje. Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse. En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo cambiar. Implicacin de la persona en la organizacin. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.
2.3 - TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:
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1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente. 2.- La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es ms importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta. 3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental. 4.- La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.
2.4.- COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de
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integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del personal.
Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados. Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. Crear un respaldo de los cambios polticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables: Personas. Cultura. Tarea. Diseo. Estrategia.
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UNIDAD 3
Estrategias de cambio 3.1. - CONCEPTOS BSICOS DEL CAMBIO Cambio Planeado, est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. As mismo, se vuelve ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.

Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.
Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:
Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso.
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A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado. Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios. Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos. Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin. Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:
De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da. 3.2- MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO
El por que de un proceso de cambio?
El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
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Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de
burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El clima optimo para el cambio. Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.
Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa ms clara al cambio. No es en una atmsfera de
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crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento. An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos. 3.2.1 Factores de cambio. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un
estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
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Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:
El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas. Razones de Oposicin al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.

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3.2.2 Proceso de cambio. Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).
En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.
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Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. El Proceso de Cambio Planeado. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la Situacin. Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin ms clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada. Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimos para realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del
cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente
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si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados. 3.3. - TIPOS DE CAMBIO PLANEADO El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.
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Gestin para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional. Tres categoras de cambio. 3.3.1 Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad.
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Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. 3.3.2 Cambio en la tecnologa. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin.
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La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.
Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de
los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa. Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.
Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir,
mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico. 3.3.3 Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una
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busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:
Entrenamiento
en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo. El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
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3.4. -
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO
Definicin Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Mara Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.
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1.- Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicacin es pobre inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del diagnstico. 4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En est fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en
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la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o a aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.
3.5.- ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccinn del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales.
En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace
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indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan.
1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo. 3.5.1 Creatividad individual. El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facilitadora de la resolucin de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas.
La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987).
Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual

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Aquella persona que presenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre. 3.5.2 Creatividad e innovacin en la organizacion.
Creatividad en la organizacin. Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios.
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Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. El valor de la creatividad en la empresa.
El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado.
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El Proceso General de Innovacin.
La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.
1. Funcionar esta Idea? 2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta en el marco de nuestra estrategia general? 6. El costo beneficio es positivo?
En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio. Innovacin Incremental y Radical.
Incremental. Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente. Ejemplos:
Pentium III vs. Pentium IV. Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superfluo.
Radical. Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o hacia.
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Innovacin en la Organizacin. La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. 3.5.3 Tipos de planeacin. Concepto de Planeacin. 16Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. Tipos de Planeacin. Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: 1. Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
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2. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. 3. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
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UNIDAD 4 Planeacin estratgica.

IN TRODUCCIO N Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de los conocimientos, donde fue utilizado ms que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organizacin. Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica esta estrechamente ligada con el proceso completo de direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeacin estratgica, esta expuesta a caer en un desastre total, Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. 4.1.1 Planeacin tradicional. Una de las principales areas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos ltimos se volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinacin con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolucin y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una
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institucin encargado de la administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeacin. En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas. De tal forma quela rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera como consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y as por si solos conseguiran ganarse el gusto dentro de los clientes. Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningn factor o mbito externo a esta. La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes. Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y ambiente fuera de la empresa? Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.
En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte de los trabajadores. En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin externa a las instituciones. 4.1.2 Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situacin, que se est viviendo en la empresa o que se
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pretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeacin estratgica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situacin y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeacin estratgica. Realiza un estudio completo de las caractersticas. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrn surgir a futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
Planes estratgicos. Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo. Planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. 4.1.2 Elementos de la planeacin estratgica. Metodologa de la planeacin estratgica. La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales:
El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.
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Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.
La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).
Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:
Establecer la misin y visin. Anlisis estratgico (FODA). Establecimiento de los objetivos estratgicos. Establecimiento de estrategias.
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4.2.- MISIN 4.2.1 Concepto. Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Direccin de la misin.
La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una empresa la formula por primera vez. La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razn de ser de la empresa. 4.2.2 Responsables de formulacin. Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes. 4.2.3 Como se construye la misin . La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:
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La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del servicio. Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental. Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralizacin y la innovacin. La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin. Que est escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea genial ni imaginativa o fantstica. Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas. Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qu se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente. Que pueda ser enriquecida. Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los mejores precios, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa. 4.2.4 Aplicacin de la misin. Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. 4.2.5 Ejemplo practico Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF. Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano.
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4.3.- VISION 4.3.1 Concepto. La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad. 4.3.2 Quien la construye. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. 4.3.3 Como se construye la visin. La visin se elabora preguntndonos como empresa: Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro. en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos. 4.3.4 Caractersticas de la visin. Amplia. Concreta. Motivadora. Posible. 4.3.5 La utilidad de la visin. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
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4.4.- VALORES 4.4.1 Concepto. Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. 4.4.2 Caractersticas. Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa. Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua. 4.3.3 Valores ms relevantes. Los valores ms relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes: Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes.
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Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando. Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua. 4.5.- DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.5.1 Propsito. Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. 4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios. Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante? Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta comunicacin - valor (sentido) - cliente. Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible? Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar? Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta? Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la idealizacin de clientes.
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Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn.
4.5.3 Investigacin de las necesidades. En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: porque es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin. Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos. De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de
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la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin. La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobre todo los dueos), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores.
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La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente: Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitacin en general. Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin. Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero. Mayor inversin. Obtencin de recursos econmicos. Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto. La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que considerar su solvencia econmica. Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobre todo en las actividades operacionales bsicas. Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de proyectos de inversin.
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La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son: Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes. Contratacin de clientes. Vender la produccin que sale. Contar con ms cliente. 4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter). Anlisis Interno. Confeccin de la matriz FODA. Determinacin de la estrategia a emplear. Anlisis Externo.
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Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son: Oportunidades. A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De que tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas. A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa? El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores.
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UNIDAD 5 Legislacin informtica

5.1.- ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO Legislacin federal de Mxico (Instituto de Investigaciones Jurdicas) Consulta Secuencial o Textual de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Cdigos y Leyes. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Evolucin de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Otras Constituciones de Mxico (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes). Poder Ejecutivo. Repblica: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de inters. Estado: Vnculos a las diversas secretaras que actualmente estn colaborando en la administracin pblica federal. Organismos Autnomos, Descentralizados y Desconcentrados. enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rpido y eficaz en cuanto a materia de administracin pblica se refiere. Organismos Autnomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de inters, enlaces a programas, servicios, subsecretaras de la administracin pblica. Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Pases, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro Pas. Poder Legislativo Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin. Mesa Directiva, Organizacin, Administracin, Directorio de Diputados, Junta de Coordinacin Poltica, Comisiones y Comits, Grupos Parlamentarios, Constitucin Poltica, Marco Jurdico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histrico y TV, Centros de Estudios , Servicios Parlamentarios, Partidos Polticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, | Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Inters.
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Senado de la Repblica: Estructura y Organizacin, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurdico, Funcin Territorial, Control Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografa, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histrico y Memoria Legislativa, Comisin Permanente, Grupos Parlam entarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Inters. Canal del Congreso: Administracin del Canal, Cobertura, Comisin Bicameral, Barra Programtica, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusin, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vnculos a Sitios de Inters. Poder Judicial Suprema Corte de Justicia de la Nacin Historia, Organizacin, Legislacin Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilacin de Leyes, Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vnculos a Sitios de Inters. Consejo de la judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organizacin, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Pblicas, rganos Auxiliares, Secretaras Ejecutivas, Nuevos rganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters. Instituto Federal de Defensora Pblica (IFDP) Antecedentes Histricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensora, Supervisin y Evaluacin, Convenios, Informe, Capacitacin, Noticias. Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM). Informacin General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artculos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vnculos a Sitios de Inters. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin Antecedentes, Estructura Orgnica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesin Pblica, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnacin, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Inters. Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Quines somos?, Antecedentes, Misin, Polticas Estratgicas, Marco Normativo, Estructura Orgnica, Atribuciones, Informacin Procesal, Acuerdos y Ordenes del Da de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters. Tribunal Superior Agrario origen, Fundacin y Perspectivas, Legislacin y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados,
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Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Vnculos a Sitios de Inters.
Licitaciones,
Convocatorias,
5.2.- DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL
Cuando el internet, inicio su apogeo, la informacin no estaba contralada, nadie se preocupaba, por respetar, quien haba escrito esa informacin, ni quien la haba publicado, entonces, la mayora de las personas, quera subir informacin a la red. Peridicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y dems generadores de informacin publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos. Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la informacin, que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el contenido de sus obras, ya que se genero mucho el plagio.
Hoy en da, uno de los principales obstculos, para poder publicar en la red, es realmente los derechos del autor.
Como suele suceder, la tecnologa ha rebasado las leyes de la informacin y an no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproduccin, copia, distribucin y uso de la informacin digital.
Qu es el derecho de autor?
El derecho de autor es un trmino jurdico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obras literarias y artsticas.
Qu es el Derecho Informtico de Autor?
Es el conjunto de normas jurdicas que van a regular los derechos de autor en el mbito de la informtica.
Qu abarca el derecho de autor?
Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro,
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mapas ,documentos de referencia, peridicos y programas informticos; bases de datos; pelculas, pinturas, fotografas y escultura; obras arquitectnicas; publicidad. Qu derechos confiere el derecho de autor?
Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus herederos gozan de ciertos derechos bsicos. Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen la obra en condiciones convenidas de comn acuerdo. El creador de una obra puede prohibir u autorizar: Su reproduccin bajo distintas formas, tales como la publicacin impresa y la grabacin sonora; Su interpretacin o ejecucin pblica, por ejemplo, en una obra de teatro o musical; Su grabacin, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vdeo; Su transmisin, por radio, cable o satlite; Su traduccin a otros idiomas, o su adaptacin, como en el caso de una novela adaptada para un guin. La proteccin por derecho de autor tambin incluye derechos morales los cuales son: el reivindicar la autora de una obra y al derecho de oponerse a modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputacin del creador. El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus derechos mediante procesos administrativos y a travs de los tribunales de justicia, un ejemplo podra ser , ordenando el registro de un establecimiento para demostrar que en l se produce o almacena material confeccionado de manera ilcita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar una indemnizacin por prdida de retribucin financiera y reconocimiento
5.3.- PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES Sabes que es la propiedad intelectual?
La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio.
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En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor. A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura jurdica para la cual se solicita su proteccin. Qu es el IMPI? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales, marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales as como prevenir cualquier acto en contra de ellos. Principales atribuciones de IMPI. Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones correspondientes. Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin tecnolgica de las empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de informacin tecnolgica. Practicas desleales. Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa existe un departamento encargado a este tipo de prcticas. Incluye la jefatura de unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales. Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difciles, maximizar utilidades o fulminar a la
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competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados. 5.4.- PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES La privacidad es un trmino que va ms all de la intimidad, que es un trmino ms conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfn de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, mxime por medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla. Esta transformacin tecnolgica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionara de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la proteccin de sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la informacin se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extrada, para usos ilegales. A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos: nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones. La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental (LFTAIPG) garantizar el acceso de toda persona a la informacin en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal.
El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG. Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, an ms el control sobre su informacin personal.
De acuerdo al artculo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental, que prev: Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga referencia la informacin.
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La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al da, apropiada para el fin para el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y as se dispone en el artculo 20 de la LFTAIPG. En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales: Para evitar el desvo de la informacin, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, adems de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los lmites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteracin, prdida, transmisin y acceso no autorizado. Derechos. La normativa prev la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el respons able del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, as como a conocer qu informacin se est tratando sobre su persona. 5.5.- PROTECCION AL CONSUMIDOR El comercio se vuelve un lugar peligroso para los consumidores, por esta misma razn el gobierno federal se dado a la tarea de buscar una solucin. Cuando se hacen compras de forma tradicional, la ley te protege. De igual forma, en tus transacciones comerciales electrnicas tambin ests protegido. Sabas que la Ley Federal de Proteccin al Consumidor contiene disposiciones sobre comercio electrnico? En el ao 2000, se hicieron algunas reformas al texto de la ley para introducir el captulo VIII Bis. CAPTULO VIII BIS Los derechos de los consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de los medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa.
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ARTICULO 76 bis Las disposiciones del presente captulo aplican a las relaciones entre proveedores y consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. En la celebracin de dichas transacciones se cumplir con lo siguiente: I. El proveedor utilizar la informacin proporcionada por el consumidor en forma confidencial, por lo que no podr difundirla o transmitirla a otros proveedores ajenos a la transaccin, salvo autorizacin expresa del propio consumidor o por requerimiento de autoridad competente. II. El proveedor utilizar alguno de los elementos tcnicos disponibles para brindar seguridad y confidencialidad a la informacin proporcionada por el consumidor e informar a ste, previamente a la celebracin de la transaccin, de las caractersticas generales de dichos elementos. III. El proveedor deber proporcionar al consumidor, antes de celebrar la transaccin, su domicilio fsico, nmeros telefnicos y dems medios a los que pueda acudir el propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o solicitarle aclaraciones. IV. El proveedor evitar las prcticas comerciales engaosas respecto de las caractersticas de los productos, por lo que deber cumplir con las disposiciones relativas a la informacin y publicidad de los bienes y servicios que ofrezca, sealadas en esta Ley dems disposiciones que deriven de ella. V. El consumidor tendr derecho a conocer toda la informacin sobre los trminos, condiciones, costos, cargos adicionales, (en su caso), y formas de pago de los bienes y servicios ofrecidos por el proveedor. VI. El proveedor respetar la decisin del consumidor en cuanto a la cantidad y calidad de los productos que desea recibir, as como la de no recibir avisos comerciales. VII. El proveedor deber abstenerse de utilizar estrategias de venta o public itarias que no proporcionen al consumidor informacin clara y suficiente sobre los servicios ofrecidos, en especial tratndose de prcticas de mercadotecnia dirigidas
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a la poblacin vulnerable, como los nios, ancianos y enfermos, incorporando mecanismos que adviertan cuando la informacin no sea apta para esa poblacin. 5.6.- GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS Claramente no existe un Gobierno de internet, ni Internet es gobernable como un todo. Existen muchsimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se discuten en distintos mbitos y organizaciones y otros que estn condicionados por regulaciones y legislacin local. Una somera enumeracin de algunos de los diversos aspectos relacionados a Internet, podra incluir: comercio electrnico, propiedad intelectual, gobierno electrnico, comunicaciones, derechos humanos, educacin, privacidad y muchos otros. No hay una organizacin o un nico mbito donde estos temas se discutan y canalicen, ni un nico organismo donde se tomen decisiones o se fijen estndares, y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet. Sin embargo el trmino Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia por el mero hecho de la repeticin constante del mismo. As que por ms que muchos entendamos que es una expresin muy poco adecuada, tenemos que aceptar que el trmino es utilizado, y con l se hace referencia a la Administracin y Coordinacin Tcnica de los Recursos de Internet.
Tendencias regulatorias. La regulacin del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnolgicos del sector y a la introduccin de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la regulacin tena una fuerte dependencia de la tecnologa debido a la relacin existente entre la tecnologa y el servicio especfico. Los desarrollos tecnolgicos hicieron posible que una misma tecnologa pudiera ser utilizada para prestar varios servicios, por lo cual, la regulacin en el proceso de adaptacin a esta realidad, pasa de una regulacin por tecnologa a una regulacin por servicios, modelo que se mantiene hasta el da de hoy. Las tendencias tecnolgicas actuales, ms exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las polticas como de las metodologas regulatorias tradicionales. Al respecto, existe un gran debate a nivel internacional sobre cmo y cundo regular los nuevos mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la inversin en nueva infraestructura convergente por exceso de regulacin y, por el
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otro, puedan permitir la creacin de nuevos monopolios por la falta de regulacin. Los reguladores estn abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como econmicos y tcnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulacin de redes de prxima generacin. En este sentido son muy pocas las posiciones polticas adoptadas. Un aspecto importante es la promocin de la interoperabilidad o interconexin de mltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estn enfocando en la resolucin de problemas de interoperabilidad y estandarizacin de IP.
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UNIDAD 6 Auditoria de calidad

6.1.- CONSEJOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD A continuacin mencionaremos algunos conceptos de calidad. la calidad no es otra cosa ms que Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua. la calidad es: La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. calidad: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina. Con lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y reas de la organizacin, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad. Evolucin del concepto. .
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El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios, hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa crear productos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un 100%, en donde estn involucrados, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en un sentido ms amplio. Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y as actualmente se define como: Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general. Etapas de la Evolucin de la Calidad.
Control de calidad. El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Autocontrol de la calidad. La idea de que la calidad se auto controla se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje.
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Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Gestin de la calidad. En trminos generales asociamos el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que podamos aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc. Calidad total. La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. 6.2.- AUDITORIA INFORMATICA La auditoria de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a declaraciones de hechos o cualquier informacin, para evaluarlas de manera prctica, su objetivo es determinar si realmente se estn cumpliendo polticas y los procedimientos previamente establecidos. La auditora informtica es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evala todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Informacin, trabaja adecuadamente, con los parmetros establecidos, mantiene la integridad y seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organizacin. Objetivos. El control total de todo lo relacionado con la informtica empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informticos. La verificacin del cumplimiento de los parmetros que se establecieron. La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos. 6.2.1 Conceptos de auditora informtica. Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los sistemas de la organizacin trabajan adecuadamente en base a los parmetros, previamente establecidos, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos. Dicho en otras palabras, la auditoria informtica es un examen que se realiza a los sistemas de informacin, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, tcnicas, procedimientos y herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y
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recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informtico de calidad en la empresa. 6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditora. Metodologa De trabajo. Alcance y Objetivos de la auditora Informtica. Estudio inicial del entorno auditable. Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora. Elaboracin del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. Confeccin y redaccin del Informe Final. Redaccin de la carta de Introduccin o carta de presentacin del Informe final. Plan de trabajo: Toma de contacto. Planificacin. Desarrollo de la auditora. Fase de diagnstico. Presentacin de conclusiones. Formacin del plan de mejoras. Tcnicas de Trabajo: Anlisis de la informacin recabada del auditado. Anlisis de la informacin propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores Entrevistas. Simulacin. Muestreos. Herramientas: Cuestionario general inicia Cuestionario Checklist. Estndares. Monitores. Simuladores (Generadores de datos). Paquetes de auditora (Generadores de Programas). Matrices de riesgo. 6.2.3 Certificacin (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM). ISO 9000.
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ISO 9000 es un conjunto de estndares internacionales para sistemas de calidad. Diseado para la gestin y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos bsicos para el desarrollo, produccin, instalacin y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto. La norma ISO 9001 cubra las reas de diseo y desarrollo, produccin, instalacin y mantenimiento de un producto. La ISO 9002 cubra slo las reas de produccin e instalacin. La ISO 9003 cubra nicamente el aseguramiento de la calidad En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software. ISO/IEC 12207
Modelo CMM. El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeo de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluacin de la madurez de las mismas y una gua para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos El modelo CMM consta de cinco niveles: Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido.
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Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado. Tabla comparativa.
6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prcticas de ingeniera del software y sistemas, as como otras normas para evaluar prcticas organizativas de ingeniera del software y sistemas. Normas clave: ISO/IEC 15288 System Life-cycle Processes. ISO/IEC 12207 Software Life-cycle processes. ISO/IEC 15504 Series Process assessment. ISO/IEC 90003 Guidlines for the application of ISO 9001 to Software. El proceso de desarrollo de software. Especificacin del software. Desarrollo del software. Validacin del software. Evolucin del software. Estndares para la ingeniera se software. Tipos de Estndares: Estndares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0. Estndares de codificacin. Estndares estructurales. Polticas de divisin del software en mdulos. Estndares de documentacin. Estndares de proceso software.
2011-06-16 77

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UNIDAD 1 SISTEMAS DE NEGOCIOS Y NIVELES DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Elaborado por: Alfredo Corona Snchez.

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Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,

describiendo en que consiste el negocio.

a los ya existentes en otras compaas.

decir, que lo hace nico, enfatizar si tiene patentes. ?

Identificar los mercados meta.

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Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.

Historia del negocio o de la idea.

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antes y despus de iniciar operaciones. Descripcin del producto/servicio.

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Si el producto ya esta listo para ser comercializado, esta usted trabajando

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Investigacin del mercado.

Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de

Consideraciones. Actividades de desarrollo del mercado

Se encargar su agente de consolidar su carga con productos de otras

Estrategia de mercado (o de comercializacin) Producto

Cules son las caractersticas nicas del producto-servicio y qu beneficio

Consideraciones sobre el producto/servicio Produccin

satisfacer las necesidades de su mercado meta. Localizacin

Establecer algn tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si

reclutar y lo retendr? cunto le pagar?

es as, describa el status de los contratos con el sindicato.

Servicios a clientes o consumidores

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros

existen factores en la economa de su mercado meta que puedan afectar

estados financieros del primer ao de

Informacin financiera histrica.

mes para el primer ao.

durante la operacin de su empresa.

durante la operacin de su empresa.

iniciadas las operaciones. Anlisis del punto de equilibrio.

negocio antes de vender su parte y salirse?

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a) Acerca del producto o servicio:

b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.

c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.

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d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

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El por que de un proceso de cambio?

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Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de

El clima optimo para el cambio. Sus elementos:

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un

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Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:

efectos que presiente.

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